healthcare brazil 12ª edição

TeleconsulTa o desafio da remuneração médica

A consulta presencial sempre foi e sempre será o eixo

da confiabilidade entre médicos e pacientes, mas é difícil

pensar que só ela será o bastante. Guilherme S. Hummel

mostra como o mundo digital está provendo uma nova

realidade para que médicos e pacientes se entendam

Ano 3 - 2010 - Edição nº 12 - www.healthcarebrazil.com.br

clusTers de saÚde Concentrações de empresas

que operam o mesmo negócio e

coabitam o mesmo local, formando

pólo produtivo, começam a surgir

na área de saúde no Brasil

esTraTéGia Limpeza e Higiene Hospitalar estão

entre as principais ferramentas

para melhoria da segurança do

paciente em hospitais e clínicas

GesTão: Sírio-Libanês e Hospital Samaritano destacam-se na atuação assistencial e de negócios

inTerferÊncia no TraBalHo médico

Pesquisa feita pelo Ibope mostra que

as operadoras de planos de saúde têm

interferido no trabalho médico. 69% dos

ortopedistas afirmaram que já sofreram

recusa de atendimento

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DE OLHO NOS dados

Dois dos mais importantes hospitais do Estado de São Paulo anunciaram recentemente seus índices de desempenho econômico e de ges-tão. O Hospital Samaritano e o Sírio-Libanês, além das informações que apontam para a sustentabilidade de suas operações, também

mostram seus projetos futuros em termos de ampliação e atu-ação em outras praças. Nunca a informação para o segmento empresarial da saúde foi tão valorizada e, desta forma, tão exi-gida. Os motivos são claros e óbvios. Quanto mais informação, mais transparência e adequação do planejamento do negócio e assertividade do business plan. A HealthCare Brazil apresenta alguns destes resultados das instituições hospitalares.

E não são apenas para os prestadores de serviços “jurí-dicos” que os dados são fundamentais. Basta ver a pesquisa encomendada pela SBOT (Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia) ao IBOPE que mostra claramente a interferência dos planos de saúde no trabalho do médico. 69% dos ortopedis-tas lamentam as recusas de atendimento por parte das fontes pagadoras. As informações não só ajudam a enxergar o cenário até então “nebuloso”, sussurrados nos corredores hospitala-res, como pode ser fundamental para a tomada de decisão dos gestores e profissionais de saúde em relação à atuação junto às operadoras.

E em se tratando de remuneração, esta edição traz a im-portante colaboração do Consultor Guilherme S. Hummel, que mostra como o mundo digital, com toda riqueza de suas co-municações, está provendo uma nova relação, um novo ecos-sistema, uma nova realidade para que médicos e pacientes se entendam. A consulta presencial começa a ceder espaço à te-leconsulta. O artigo mostra os motivos dessa transformação e especialmente os desafios, como a remuneração, que essa revolução traz para o mercado.

Em se tratando de tecnologia, outro destaque é a entrevista com Wagner Eiji Miyaura e Paulo José Chebat, consultores da Competitiveness, que explicam o conceito e aplicação dos “clus-ters” para a indústria da saúde.

Boa Leitura!Equipe HealthCare Brazil

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SEçõES

76 - Na Estante

80 - Guia de Empresa

82 - Inside

EdIçãO Nº12 - 2010

06primeira leiTuraTELECONSuLTA

O DESAFIO DA REMUNERAÇÃO MÉDICAA consulta presencial, ambulatorial, individualizada, sempre

foi e sempre será o eixo da confiabilidade entre médicos e pa-cientes, mas é difícil pensar que só ela será o bastante daqui para frente. O artigo do consultor Guilherme S. Hummel mostra como o mundo digital, com toda riqueza de suas comunicações, está provendo uma nova relação, um novo ecossistema, uma nova realidade para que médicos e pacientes se entendam.

NES

TAedição

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16 CLUSTERS DE SAÚDE Na área de saúde, os projetos de clusters – ou os pó-los produtivos - começam a surgir. A Competitiveness iniciou o projeto Innova Saúde, que pretende posicionar empresas do segmento de forma mais competitiva, fugindo da competição por preço e competindo por va-lor entregue à população. Wagner Eiji Miyaura e Paulo José Chebat, consultores da companhia, explicam a aplicação do conceito.

22 CRESCIMENTO E ATUALIZAÇÃO Em 25 de janeiro de 2010, mesma data do aniversário de São Paulo, o Hospital Samaritano completou 116 anos num cenário de expansão e modernidade, preparando-se para a inauguração do novo complexo hospitalar em 2011.

62 INDÚSTRIA MÉDICO-HOSPITALAREstudo mostra como a indústria médico-hospitalar e odontológica brasileira tem se projetado de forma positiva no mer-cado internacional.

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TA

edição

54 AUTOGESTÃO: DESAFIOS E PERSPECTIVASIolanda Ramos, presidente da UNIDAS – União Nacio-nal das Instituições de Autogestão em Saúde e diretora de Saúde da Fundação Sabesp de Seguridade Social (Sabesprev), fala dos desafios atuais diante do au-mento da regulação e as perspectivas para o futuro do segmento.

30 ESPECIAL SÍRIO-LIBANÊSHospital se destaca na atuação assistencial e de negócios, e publica seu Relatório de Sustentabilidade que reúne os resultados alcançados pela instituição em 2009 nas áreas de assistência à saúde, ensino, pesquisa, filantropia e os impactos sociais, ambientais e econômicos das suas atividades.

66 PLANOS INTERFEREM NO TRABALHO MÉDICO Uma pesquisa feita pelo Ibope mostra que as opera-doras de planos de saúde têm interferido no trabalho médico. 69% dos ortopedistas pesquisados afirmaram que já sofreram recusa de atendimento.

46 LIMPEZA E HIGIENE HOSPITALARA Anvisa e a Organização Pan Americana da Saúde (OPAS) divulgaram estratégias desenvolvidas para melhoria da segu-rança do paciente em hospitais e clínicas. A principal delas envolve a limpeza e higie-nização em serviços de saúde. A ideia é diminuir em 30% os índices nacionais de infecção, em um prazo de três anos.

74 DEPRESSÃO EM MODA Os professores Allan V. Horwitz, diretor da área de Ciências Sociais e Compor-tamentais da Universidade Rutgers, e, Je-rome C. Wakefield, professor de Serviço Social da Universidade de Nova York, ex-plicam como a psiquiatria contemporânea transformou a depressão em moda.

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PRImEIRA LEITuRA |TENdêNCIAS

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TeleconsulTa

POr GuiLHErmE S. HummEL

O corpo humano é um entra-e-sai de ór-gãos, um vai-e-vem de “pedaços”, corta-dos, extirpados ou adicionados ao longo de nossa vida. Cada vez mais a medicina “invade” nosso corpo extraindo partes, inserindo outras, esvaziando espaços,

ocupando outros, deixando cicatrizes, alegrias e triste-zas. No vetor de “Saída” retiramos amígdalas, glându-las, extraímos o apêndice, eliminamos tecido adiposo, diminuímos o estômago, arrancamos dentes, nervos, etc. No vetor de “Entrada” inserimos cateteres, cânu-las, adicionamos próteses, silicone, fios de cabelos e uma infinidade de outros “insumos” capazes de nos dar mais vida, mais sobrevida, mais tempo. Nosso corpo parece ter uma dessas portas vai-e-vem, típicas das co-zinhas de restaurantes, sem maçaneta, sem fechadura, com dobradiças duplas de modo a poder abrir e fechar a qualquer tempo. É como se ao longo da vida pudésse-mos receber novos elementos, completando nosso cor-po ao apelo de nossas carências. Por essa porta per-mitimos que os cirurgiões retirem partes danificadas, deterioradas, ou insiram partes artificiais, industriais, que possam nos iluminar de esperança. É razoável ima-ginar que, em geral, vivemos mais e melhor quando essa porta-louca abre e fecha adicionando ou extraindo partes. Somos depositários do que nos é de origem e do que nos é inserido, do que nos pertence e do que nos é emprestado, já que dessa vida nada levamos.

O DESafiO Da rEmuNEraçãO méDica

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O paciente é o dono dessa porta vai-e-vem, e o médico seu guardião, aquele a quem cabe abri-la para alterar, extrair ou inserir elementos. Ninguém mais é capaz de ter acesso a ela. Assim, médico e paciente são os únicos que podem decidir sobre o que deve sair, ficar ou entrar. E a decisão, que anteriormente era tomada quase só pelo médico, passou a ser cada vez mais conjunta, cada vez mais cercada de cumpli-cidade. A boa relação entre o dono da porta e o seu guardião é a mais preciosa e eficiente forma de ge-renciar nosso corpo humano. Nem sempre foi assim, mas hoje, nenhum deles consegue mais agir sozinho. Nosso corpo, uma máquina que constantemente se altera com o tempo, depende da umbilical relação en-tre médico e paciente. Depende, mais do que tudo, da sincera, segura e rotineira troca de informações entre as partes. Mas é improvável que a consulta mé-dica, tal qual a percebemos hoje, seja suficiente para sustentar essa relação. A consulta presencial, ambu-latorial, individualizada, sempre foi e sempre será o eixo da confiabilidade entre médicos e pacientes, mas é difícil pensar que só ela será o bastante daqui para frente. O mundo digital, com toda riqueza de suas comunicações, está provendo uma nova relação, um novo ecossistema, uma nova realidade para que mé-dicos e pacientes se entendam.

Christina Ahlstrand é beneficiária da companhia de seguros norte-americana Kaiser Permanente (KP). Sua médica, Jennifer Slovis, recebeu um email onde Christina se queixa de estar sentido “baixa capacidade energética”. Depois de revisar seu prontuário médico eletrônico (que inclui seus testes de laboratório, medi-camentos ingeridos, troca de emails anteriores, ano-tações de consultas, etc.) a Dra. Slovis envia-lhe um email de retorno relatando que precisa vê-la pessoal-mente. A KP realizou em 2009 perto de 9 milhões de consultas médicas eletrônicas, com resultados sur-preendentes, entre eles, a crescente satisfação dos pacientes, que chegam a enviar por email aos médi-cos fotos, imagens e observações detalhadas sobre seu desconforto. Ahlstrand adora esse formato de comunicação com sua médica, que é incrementado pela utilização de um tipo de personal health records (PHR) que a própria KP disponibiliza aos pacientes através de seu website. Na outra ponta, a Dra. Slovis, como descrito em artigo publicado em abril pelo The Economist, tem prazer e tranquilidade de trabalhar “quase sem papel”, com mais tempo para se dedicar aos pacientes.

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Milhares de médicos no Brasil já estão utilizando a comunicação digital (prin-cipalmente o email) para se relacionarem com seus pacientes. Tudo ainda é feito de forma meio “codi-ficada”, com pouca forma-lidade e com requintes de “faço porque você é um pa-ciente especial”. Nada ain-da é cobrado, ou declarado, ou mesmo especificado, mas é crescente o número de profissionais de Saúde entendendo que o contato digital é uma facilidade po-derosa na atenção médica. As motivações que levam a essa crescente troca de emails pode variar muito, mas existem dois componentes básicos que a justifi-cam: (1) trata-se de uma demanda do paciente, que cada vez tem menos tempo para as consultas usuais, ou prefere manter um contato mais assíduo com seu médico, ou (2) é o próprio médico que entende ser a comunicação eletrônica um beneficio para seu traba-lho. Existem outras explicações, que não importam muito, o que realmente importa é saber que em pou-co tempo a comunicação por email (ou outros meios digitais) será uma forma absolutamente normal de médicos e pacientes se integrarem. O grande dilema que começa a ser discutido, com características típicas para logo se tornar um debate nacional, é como os médicos serão remunerados por essa mo-dalidade de serviço digital. Essa é a questão, esse é o desafio, aqui se dará a próxima revolução na gestão da Saúde.

Alguns chamam “isso” de Teleconsulting, embora não se trate de algo que vá substituir a consulta pre-sencial, mas tão somente apoiá-la. Outros chamam de eConsulting, outros de Remote Consulting, etc., vamos denominá-la só de Teleconsulta para facilitar o entendimento. Basicamente podemos separá-la em dois grupos: (1) Teleconsulta on-line, que envolve sis-temas de comunicação em tempo real, como video-conferência, por exemplo; e (2) Teleconsulta off-line, que é praticada sem a necessidade de tecnologias que coloquem as partes em contato no mesmo instante. O melhor exemplo off-line ainda é o email, embora este esteja sofrendo um traumático abuso comercial que põe em risco a sua credibilidade. Vale ressaltar que até a nova versão do Código de Ética Médico, no seu artigo 37, sinaliza na direção da Teleconsulta, em-

o Grande dilema que começa a ser discuTido, com caracTerísTicas Típi-cas para loGo se Tornar um deBaTe nacional, é como os médicos serão remunerados por essa modalidade de serviço diGiTal

bora ainda o faça de forma tímida e sujeita ao império do CFM (“O atendimento médico à distância, nos moldes da telemedicina ou de outro método, dar-se-á sob regulamentação do Conselho Federal de Medicina”).

Um projeto piloto realizado na Dinamarca pelo Rigshospitalet (Hospital da Universidade de Copenhagen) e um Hospital da re-mota Ilha de Bornholm (no mar Báltico), mostrou os caminhos que a relação paciente/médico vai seguir nos próximos anos. O objetivo do projeto é o monito-ramento ambulatorial de pacientes cardíacos, e de in-divíduos com prótese de quadril e joelho. O estudo foi realizado pelo National Board of Health e o relatório final, publicado este ano, mostrou como a Telemedi-cina e as práticas de Teleconsulta podem economi-zar tempo, recursos e esforço sem comprometer a Saúde do paciente. O Bornholm Hospital fica isolado e tem grande dificuldade de recrutar médicos, sendo a cooperação com o Rigshospitalet de fundamental importância para a sua relação custo x benefício (evi-tando deslocamento de pacientes, perda de trabalho, etc.). A ferramenta utilizada para observação e co-municação à distancia é a videoconferência. Os pa-cientes estão no Bornholm Hospital e seus dados são enviados para as equipes médicas do Rigshospitalet, que conversam com os pacientes remotamente, ava-liando suas condições e a continuidade dos tratamen-tos. Bem da verdade, não há nada de tecnicamente novo no projeto. Equipamentos de videoconferência já são tão comuns que deixaram de ser mistério. O bem oculto no projeto da Ilha de Bornholm é a mudança na forma de pensar, é a transformação da mentalidade médica e a sensibilidade de perceber a importância do atendimento remoto. Essa é a luz.

Por outro lado, a necessidade de regulação dos serviços realizados no mundo digital é de tal impor-tância e premência que poucos são os países que não estão enfrentando esse desafio, sendo que al-guns deles já o enfrentam há anos. Como é o país do momento, alvo da grande mídia por receber a Copa do Mundo de Futebol, podemos citar a África do Sul como exemplo. A autoridade responsável pela regula-ção dos serviços de Teleconsulta (e outros voltados à


Telemedicina) é o Health Professions Council of South Africa (HPCSA). A entidade determinou que na Te-leconsulta o paciente precisa receber um “formulá-rio de consentimento”, que é um documento formal em que os dados da Sessão (teleconsulting session) são preenchidos (informações cadastrais do médico e do paciente, local remoto em que ambos estarão, serviço-alvo da Sessão, breve explicação do sistema e equipamentos que serão utilizados e os riscos e be-nefícios do atendimento à distância). O paciente deve assinar o documento (quando não puder fazê-lo um parente ou tutor o fará), sendo uma cópia do mesmo anexada ao seu prontuário (eletrônico ou não) e outra entregue ao próprio paciente. O guideline da HPCSA regula vários outros aspectos, que vão da confiden-cialidade à segurança das informações trocadas, com responsabilidades para ambos os lados. Na África do

Sul a prática da Teleconsulta (off-line ou on-line) só é permitida quando médico e paciente já tiverem reali-zado anteriormente consulta presencial (face-to-face). A consulta à distância, e outros serviços de Teleme-dicina, são de grande importância para o continente africano, que carrega 24% de toda a carga de doen-ças do mundo, possuindo tão somente 3% dos seus profissionais de Saúde.

O fato inquestionável é que a Teleconsulta veio para ficar. Já está evidente que muitas das queixas do paciente, como os casos rotineiros, diários e de baixa criticidade podem ser apoiados por um clínico sem qualquer consulta médica formal (agendada e presen-cial). É notório que as agendas médicas estão cheias, que leva-se semanas para marcar uma consulta, que a distancia da unidade de atendimento (consultório, clínica, ambulatório, etc.) pode ser longa, que a au-sência do paciente em seu trabalho acarreta prejuízo e que alguns pacientes têm grandes dificuldades de deslocamento (idosos, crônicos, ou indivíduos que so-frem de agorafobia, por exemplo). O mundo ficou re-lativizado (infelizmente), e tudo isso conspira cada vez mais contra a consulta médica presencial, embora ela seja a opção mais correta. Teleconsulta significa, em tese, obter a opinião profissional de um médico que não está fisicamente presente no local onde se encon-tra o paciente. O mesmo é válido para os casos de uma segunda opinião médica, um segundo diagnósti-co, quando a troca de informação eletrônica ocorre entre dois profissionais de Saúde. Mas sobre esse tema falaremos em outra oportunidade, nosso foco aqui é analisar o relacionamento digital entre médicos e pacientes.

Sempre é bom citar (sob pena de sermos acos-sados pelas organizações xiitas que defendem a total ortodoxia da consulta médica presencial), que não es-tamos falando de patologias críticas, surtos, aciden-tes, doenças crônicas em estado de atenção máxima, cenários pós-operatórios, etc., mas daqueles casos já consagrados pela medicina como “leves”, corriquei-ros, comuns, como, por exemplo, uma simples consti-pação. O atendimento remoto já é feito há muito tem-po, em geral por telefone. A diferença é que estamos agora entrando em um novo patamar, um tempo em que os pacientes terão de se acostumar a remune-rar os serviços digitais, e os médicos devem estar preparados para realizá-los. Esse “encontro de inte-resses” será uma prática cada vez mais comum na moderna relação entre médicos e pacientes. George

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Halvorson, diretor da Kaiser Permanente, argumenta que essa comunicação é ainda mais essencial e prag-mática quando se leva em consideração o crescente aumento das patologias crônicas. A remuneração do atendimento médico remoto, digital, é um grande di-visor de águas, um tema que já vem sendo estudado e até testado. Na Kaiser Permanente, por exemplo, o serviço já existe e é um sucesso, embora a remune-ração para eles seja facilitada pelo fato de seu corpo clínico ser fixo, “assalariado” (ainda que receba adicio-nais por desempenho).

O ambiente digital paciente-email-médico (ou pa-ciente-videoconferencia-médico, ou paciente-mobile-médico) contém um conjunto de práticas que coloca o paciente no centro da Cadeia de Atenção, princi-palmente no Atendimento Primário. Exemplos em que essa concepção é colocada em prática não fal-tam. A Organização norte-americana PCPCC (Patient Centered Primary Care Collaborative), que existe desde 2006 e está sediada em Washington (DC), é um belo drive a ser observado, com boas práticas a serem analisadas. Trata-se de uma coligação de entidades, composta por grandes empregadores, grupos de consumidores, organizações voltadas à qualidade da atenção médica, planos de saúde, sin-dicatos, hospitais, médicos, e outros que se uniram para desenvolver e promover serviços de atendimento primário centrados no paciente (já são mais de 600 membros). O conceito de PCMH - Patient Centered Medical Home (também chamado de Medical Home) é o lastro de sustentação do PCPCC, e para muitos é a única forma de “retomar o controle” dos custos dentro da Cadeia de Atenção Médica. A ideia surgiu em 1967 na American Academy of Pediatrics, e o conceito vem sendo expandido e aos poucos opera-cionalizado. Em 2002, o PCMH tomou corpo quando meia dúzia de grandes Organizações norte-america-nas criou o projeto “Future of Family Medicine”, um conjunto de modelos, critérios e ensinamentos orien-tados a transformar e renovar a chamada medicina familiar (family medicine), uma “especialidade médica” dedicada à assistência integral de pessoas em todas as idades, com todos os tipos de doenças, em qual-quer parte do corpo. Diversas outras organizações (e até países) aderiram ao modelo, sendo que em 2005, o American College of Physicians desenvolveu um modelo avançado que incluía no seu bojo práticas de medicina baseada em evidências, instrumentos de apoio à decisão clínica, uso de indicadores quantitati-

vos de qualidade e a aplicação intensa das tecnologias de informação e comunicação.

Muito desse esforço deveu-se a desordem que to-mou conta dos Sistemas de Saúde nas ultimas três décadas, principalmente dentro da engenharia que controla (ou deveria controlar) o fluxo de processos. A abordagem de centralizar controles, registrar ele-tronicamente as informações médicas, compartilhar dados, gerenciar as várias disciplinas médicas que gravitam em torno do paciente, remunerar os pro-fissionais de saúde de acordo com seu desempenho, educar o paciente para prevenção de patologias crô-nicas, zelar pelo seu Bem-Estar (evitando cenários propícios ao desenvolvimento de doenças), etc. fazem parte do arsenal que o PCMH utiliza para reduzir cus-tos e melhorar a qualidade da atenção médica. Mas nada disso é possível, ou praticável, sem a perfeita in-teração de médicos e pacientes. A distância não pode ser mais o clássico impeditivo médico para acesso


e comunicação com os pacientes. O mundo mudou, o paciente mudou, os médicos estão mudando e os modelos devem levar em consideração essas novas realidades. Pacientes querem acesso ao médico, em formato eletrônico, em ambiente digital, de forma or-gânica, controlada, regulada, segura, sem implicân-cias culturais ou hábitos antiquados camuflados atrás de explicações bioéticas exageradas.

Em agosto de 2009, a PCPCC publicou um rela-tório com métricas obtidas através da aplicação dos conceitos de Patient Centered Medical Home (PCMH). Os resultados não são só espantosos, pelo tempo exí-guo dos projetos, como também demonstram que o conceito moderno de “centralizar os serviços médicos no paciente” não é só uma frase de efeito, ou um bordão marqueteiro para se emoldurar e dependurar na entrada de Hospitais e Clínicas. Em tese, o PCMH

envolve: (1) compartilhar informações do paciente entre todos aqueles que atuam na sua atenção, (2) utilizar de forma intensa o prontuário digital, (3) incen-tivar a participação do paciente em todas as decisões que envolvam a sua Saúde, (4) centralizar a gestão dos cuidados (cabendo ao médico de família ser o elo entre todos os demais prestadores), (5) informar e educar o paciente sobre as boas práticas que per-mitam a autogestão de sua Saúde, (6) promover a intensa comunicação entre médico e paciente através dos meios disponíveis pelas Tecnologias de Informa-ção e Comunicação, como email, videoconferência, medical call center, telehealth, etc. Tudo meio óbvio, mas a milhas de distância do que é hoje efetivamente aplicado na Cadeia de Assistência, principalmente na nossa (Brasil), que ainda perde tempo discutindo se a Internet é ou não válida para a Saúde (!).

Um ponto se destaca no modelo PCMH: remune-ração médica. Existem boas pistas saindo dele, emu-lando ideias tanto para os serviços digitais, como para a remuneração médica por desempenho, dois itens cada vez mais interrelacionados. Os valores pagos no PCMH devem refletir métricas que levam em consi-deração: (1) a adoção por parte dos profissionais de Saúde das tecnologias de informação (principalmente o prontuário eletrônico), (2) o apoio e a participação do médico na assistência remota (o máximo que for possível), estimulando a comunicação com o paciente através do email, da telefonia (móvel ou fixa) e de outras formas seguras de comunicação, (3) a dife-renciação dos valores a serem pagos em função do ambiente em que o serviço é prestado (digital, on-line, off-line, presencial, etc.), (4) o reconhecimento das diferenças existentes dentro de cada grupo populacio-nal, customizando a atenção a cada caso, e, (5) aci-ma de tudo, possibilitar remunerações adicionais em função de metas mensuráveis que envolvam a qualida-de do atendimento, em geral comprovadas também pelo paciente.

Exemplos de aplicabilidade da remuneração por serviços eletrônicos ainda são raros, discutíveis e pouco estimulantes. Mas as coisas estão mudando. Nos EUA, por exemplo, sempre pairou o pressuposto de que os pacientes particulares (não vinculados ao Medicare ou Medicaid) não pagariam pelos serviços de telemedicina, incluindo a Teleconsulta, e que resis-tiriam de todas as formas para desembolsar qualquer tipo de remuneração por essa modalidade de serviço. No entanto, em 2003, a empresa AMD Telemedicine,

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fornecedora de dispositivos médicos utilizados na te-lemedicina, realizou pesquisa constatando que de 72 programas de telemedicina com serviços faturados, 38 recebiam reembolso privado (em 25 Estados). Es-tava aberta a porta, e o pressuposto perdeu a força, mostrando que o usuário pode tudo, quer tudo e paga se perceber adição de valor no serviço, mesmo sendo este realizado eletronicamente.

Mas ainda é cedo para comemorar. O desafio con-tinua grande porque as barreiras culturais não são menores. Tudo é novo, tudo é crítico, tudo é urgen-te, portanto, tudo é lento. Mas nem tudo é raro, e exemplos de bons resultados na adoção do PCMH já aparecem. O Group Health Cooperative é uma Orga-nização de grande porte que em 2007 redesenhou a engenharia do atendimento primário de uma de suas unidades em Seatle. A reformulação incluiu investi-mentos para reduzir o número de pacientes atendi-dos (de 2300 para 1800), de modo a aumentar o tempo de atenção a cada um deles (de 20 para 30 minutos). O planejamento para alcançar os objetivos incluiu a utilização de consultas virtuais através de email e telefone, com acesso 24/7, utilizando o pron-tuário eletrônico do paciente como ancora do proces-so. Após 12 meses de projeto piloto a Group Health teve uma melhoria de 4% em seu HEDIS (Healthcare Effectiveness Data and Information Set), ferramenta utilizada por mais de 90% dos planos de saúde nos EUA para aferir as dimensões da qualidade do serviço prestado. Os custos receberam impacto direto, com redução de 29% no atendimento do pronto socorro e 11% nos serviços ambulatoriais. Como resultado do sucesso da reformulação da clínica-piloto, o Group Health está implantando o modelo PCMH em outras 26 clínicas de atenção primária, que servem a 380 mil pacientes.

Já o programa de PCMH da Community Care of North Carolina, uma rede de serviços de Saúde que atende ao Medicaid (envolvendo 1300 Unidades, com cerca de 4500 médicos), obteve, por exemplo, re-dução de 40% nas internações por asma e 16% de redução nas visitas de pronto socorro, somando eco-nomias superiores a 400 milhões de dólares. A He-althPartners Medical Group, outra rede com mais de 700 médicos, sediada em Minnesota, implementou um PCMH em 2004. O modelo adotado (denominado “BestCare”) incluiu a dinâmica de gerenciamento de doenças crônicas feitas através de telefone, Internet e contato face-to-face. O formato digital incluiu Tele-

consultas realizadas por email, e os resultados, após 5 anos da implantação, mostram 129% de aumento no atendimento de pacientes diabéticos, 48% de in-cremento na assistência a pacientes com patologias cardíacas e 350% de redução no tempo de espera para agendamento. Graças ao programa de PCMH, a HealthPartners obteve também uma redução de 39% nos atendimentos emergenciais e 24% de redução nas internações. O custo total em 2009 foi reduzido em cerca de 92% quando comparado a 2004 (base de dados: redes estaduais).

A Geisinger Health System, um sistema integrado de atendimento (Medicare), sediado na Pensilvânia, implementou em 2007 um redesenho de seus pro-cessos adequando-os ao modelo PCMH, com alcance em 11 de suas práticas de primary care. Dois anos depois, houve 74% de melhoria no atendimento pre-ventivo de pacientes com doenças coronárias e 22% nos pacientes com diabete. Da mesma forma, houve redução de 14% das internações hospitalares, esti-

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mando a Geisinger uma economia de 3,7 milhões dó-lares com a aplicação do modelo PCMH (um retorno sobre o investimento superior a 2 para 1).

Outro exemplo importante (ainda nos EUA, que ao contrario do Brasil não se cansa de introduzir métri-cas para aferir resultados reais) é o Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, que desenvolveu seu próprio modelo (Guided Care PCMH). O foco tam-bém é voltado ao atendimento primário, sendo que as práticas são orientadas às Comunidades de Saúde. A inovação do modelo é o enfoque dado à educação dos pacientes, de modo que eles aprendam a fazer autogestão de sua Saúde, incluindo a identificação an-tecipada de agravamento dos sintomas, que podem eventualmente serem resolvidos antes que a Emer-gência seja necessária. Uma avaliação preliminar foi realizada após oito meses de projeto, que envolveu 904 pacientes. O relatório publicado mostrou que em média a tendência é de uma redução de 24% nos dias de internação hospitalar, 15% nas consultas emer-genciais e uma economia de 75 mil dólares anuais por profissional de enfermagem.

O PCMH, e outros modelos focados na integra-ção dos serviços médicos, força de maneira cabal a (1) reengenharia da comunicação com os pacien-tes, e (2) a reinvenção da remuneração médica. Esta, por sua vez, está no topo do debate, seja no Brasil ou em qualquer outra parte do mundo. A dis-cussão é acalorada não só pela defesa corporativa dos interesses médicos, mas principalmente porque o problema é realmente de difícil solução. A socieda-de está aprendendo, a duras penas, que se o proble-ma da remuneração era difícil no “ambiente analógi-co”, no mundo digital ele ficou ainda mais complexo, embora seu benefício já não induza mais a qualquer dúvida. A introdução das tecnologias de informação, e o envolvimento crescente da Saúde no ambiente digital, reduz a distância para que soluções de remu-neração por desempenho sejam implantadas, ou ao menos testadas. A própria Agência Nacional de Saú-de (ANS) coordena um grupo de estudos que avalia o formato da remuneração médica por desempenho na Saúde Suplementar (pay for performance). Nada mais natural. Alias, é bom que se diga, o tema foi amplamente discutido em meu primeiro livro (“eHeal-th – O Iluminismo Digital chega a Saúde”), publicado lá em 2006, quando falar em P4P ainda era here-sia. É importante salientar que a linha divisória entre um modelo justo e um modelo tolo (que não funcio-

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GuilHerme s. HummelcONSuLtOr, PESquiSaDOr E autOr DOS LivrOS “EHEaLtH - O

iLumiNiSmO DiGitaL cHEGa a SaúDE” E “EPatiENt - a ODiSSéia DiGitaL DO PaciENtE Em buSca Da SaúDE”

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qualquer ave. Confuso, de repente ouviu uma voz que lhe disse: abai-xe os braços que eles se aproximam... eles têm medo do novo es-pantalho.” Em algum momento também te-remos de abrir as cer-cas, mudar, aceitar a mudança e fazê-lo com jubilo, sem risco de pa-

recermos ser um novo espantalho, um novo proble-ma. Discurso para assustar é fácil fazer, mas para realmente se abrir à mudança é mais difícil. Mas não dá para fugir, nem se isolar ou mesmo lutar contra. Assim como temos de aceitar que novos elementos entram e saem de nosso corpo humano, para o nos-so bem, temos de aceitar que novas ideias entrem e saiam de nossa mente. Viveremos mais e melhor com essa realidade.

nará na prática) é tênue, decorrência da complexi-dade das variáveis, prin-cipalmente daquelas que envolvem os indicadores de desempenho que vão nortear a remuneração.

O debate deve existir e só vai ser estimulado, sen-do absolutamente normal que nele haja contrastes, retórica, os contrários, os desinteressados e até os maus intencionados. Há atores e platéia para todos. Nos EUA, por exemplo, quase 55% das empresas de seguro saúde já pos-suem estratégias e modelos de remuneração por desempenho médico, e lá também a discussão foi in-tensa, longa (o debate começou na década de 80) e deixou uma legião de “almas penadas” que ainda hoje resistem à mudança. O importante é que estejamos desarmados, abertos, pró-ativos, e que a comunidade médica, as elites, o Estado e os pacientes estejam prontos para dialogar. Um pensamento interessante está no livro “A Taste of My Own Medicine”, de Edward Rosenbaum, que narra o dilema de um médico impor-tante que descobre estar condenado por um carci-noma. “Um grande agricultor, proprietário de terras altamente produtivas, não deixava que ninguém, ou qualquer animal ou ave entrasse em sua propriedade. Cercou-a de modo a ser impossível o acesso. Era um bom homem. Com o tempo ficou sozinho e observa-va com surpresa que nas propriedades vizinhas havia movimento de pessoas e animais. Isso o entristeceu apesar do alto sucesso de sua produção agrícola. Um dia resolveu experimentar uma mudança. Parou no meio de sua propriedade e após ter arrancado todas as cercas e barreiras ficou com os braços abertos, bem abertos, como se fosse dar um grande abra-ço nas pessoas e nos animais que chegassem. Pas-saram-se horas, e ele ali, com os braços abertos, percebeu que ninguém entrava, nem animais e nem

nos eua, quase 55% das empresas de seGuro saÚde já possuem esTraTé-Gias e modelos de remuneração por desempenHo médico, e lá TamBém a discussão foi inTensa, lonGa e dei-xou uma leGião de “almas penadas” que ainda Hoje resisTem à mudança

ENTREvISTA |INNOvA SAúdE

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clusTers de saÚde

Michael Porter, professor da Universidade de Harvard e criador do conceito “cluster”, definiu os clusters, em 1999, como “concentrações de empresas que possuem características semelhantes (que operam no mesmo ne-gócio) e coabitam o mesmo local, formando um pólo pro-dutivo especializado e com vantagens competitivas”.

Na área de saúde, os projetos de clusters começam a surgir. A Competitiveness é uma dessas empresas que têm colocado o conceito em prática. A consultoria iniciou o projeto Innova Saúde, que pretende posicionar empresas do segmento de forma mais competitiva, fu-gindo da competição por preço e competindo por valor entregue à população.

Em entrevista exclusiva à HealthCare Brazil, Wag-ner Eiji Miyaura e Paulo José Chebat, consultores da Competitiveness, explicaram a aplicação do conceito na área de saúde, e a experiência da companhia que já realizou em todo o mundo mais de 150 projetos.

POr KELLy DE SOuza

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o “innova saÚde” TraTa-se de uma iniciaTiva que aBorda a inovação no seTor da saÚde, envolvendo não apenas os faBricanTes de equipa-menTos médicos, mas TamBém Toda sua cadeia de valor, incluindo a inovação no modelo de neGócios da GesTão da saÚde e do Bem-esTar

Como caracterizar um Cluster? O elemento caracterizador de todo cluster é o fato de trabalharem no mesmo negócio: se as empresas estão no mesmo negócio, estarão sujeitas às mes-mas limitações e desafios, sendo possível trabalhar a nível estratégico. Se ten-tássemos trabalhar com um grupo de empresas de negócios diferentes, não poderíamos fornecer visões estratégicas relacionadas com o mercado.O interesse de trabalhar com cluster é múltiplo: des-de conseguir economias de escala (ou outras vanta-gens técnicas), até definir ferramentas de suporte, apropriadas às necessidades das empresas para atingir seus objetivos estratégicos, portanto, serem mais lucrativas.

Qual a experiência internacional da Competitiveness em projetos de Cluster? Você pode citar alguns exemplos? A Competitiveness já realizou mais de 150 projetos com enfoque cluster, principalmente na Europa e Amé-rica Latina. Alguns dos países onde mais trabalhou são o Reino Unido, Espanha, França, Itália, Chile, Argenti-na, México e Brasil. As áreas de atuação abrangem todos os setores da economia, como saúde, alimentação, tecnologia, turis-mo, bens de consumo, etc...Recentemente foram desenvolvidos no Estado de São Paulo, 14 projetos de melhoria da Competitividade, en-tre os quais: calçados em Franca, etanol para mobili-dade em Piracicaba, equipamentos médicos, hospitala-res e odontológicos em Ribeirão Preto, entre outros. Quais as vantagens de desenvolver e promover um cluster?A vantagem é o ganho de competitividade. Quando se desenvolve uma iniciativa de reforço da Competitivida-de, propiciamos uma visão estratégica que responde às mudanças do mercado e favorecemos o ambiente em que as empresas estão inseridas, incentivando a inovação. O resultado do trabalho, que muitas vezes é em longo prazo, é o fortalecimento da região em termos competitivos, contemplando a demanda dos

mercados do futuro e an-tecipando tendências.

Qual a origem do Projeto Innova Saúde e quais são as fases de sua realiza-ção? Em termos de pro-dução, quais metas quan-titativas são esperadas para o Projeto? O nome “Innova Saúde” foi escolhido por se tratar de uma iniciativa que aborda a

inovação no setor da Saúde, envolvendo não apenas os fabricantes de equipamentos médicos, mas também toda sua cadeia de valor, incluindo a inovação no mode-lo de negócios da gestão da saúde e do bem-estar. O projeto é desenvolvido em três fases, seguidos de um longo período de acompanhamento da implemen-tação das ações. Na primeira fase, é feito um de-talhado estudo sobre o setor, tanto a nível regional quanto global. Entendemos como as empresas locais estão posicionadas. Na segunda fase, se estudam as opções estratégicas do setor para o futuro, através de entrevistas com compradores sofisticados, viagens internacionais de benchmarking e análise de estudos secundários. Na terceira fase, se elaboram as linhas de ação que conduzirão as empresas para um novo modelo estratégico. Após estas fases, auxiliamos na implementação dessas ações.

No universo da Saúde, o que vem a ser Cuidado Contínuo Remoto, e porque ele foi escolhido como alvo do projeto Innova Saúde? Dê exemplos de pro-dutos e serviços que incorporam esse tipo de aten-ção clínica.O termo “Cuidado Contínuo” envolve não apenas o tra-tamento de doenças, mas sim, a prevenção, o monito-ramento, o diagnóstico e todos os procedimentos de cura realizados presencialmente ou remotamente, ou seja, envolve a manutenção da saúde e bem-estar do indivíduo. Na verdade, este termo vem em contraposi-ção ao que chamamos de “cuidado pontual” ou cuidado reativo, onde o foco é a doença (uma vez que esta acontece) e não o indivíduo. Exemplos de produtos/serviços dentro deste segmen-to são vários. Desde simples esfingmomanômetros (aparelhos de aferição da pressão arterial) que arma-zenam e enviam os dados para o médico, remotamen-


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te, até terminais de consulta médica à distância, onde o médico é capaz de interagir em tempo real com os pacientes, examinar, diagnosticar e prescrever, mes-mo a milhares de kilômetros de distância. Existem em-presas especializadas em “aconselhamento” da saúde, que monitoram diversos parâmetros clínicos, de acor-do com a necessidade/enfermidade de cada indivíduo, presencial ou remotamente, através de dispositivos móveis, em poder do paciente. Vale ressaltar que es-tes produtos e serviços, além de cuidar continuamen-te dos pacientes, também contribuem para o alívio da pressão no sistema de saúde, seja público ou priva-do. Estes produtos/serviços constituem um mercado emergente, representado pelo mercado e-health.Um exemplo de soluções para o governo é o health-coaching na cidade de Birnmigham, no Reino Unido. A Preve, spin-off do grupo Pfizer, em parceria com vários atores da cadeia, desenvolveu um programa que ava-liava alguns parâmetros clínicos e, de acordo com es-tes parâmetros, tentou-se melhorá-los, através de co-aching. Resultados, redução de 48% em atendimento hospitalar; redução de 32% em consultas clínicas; re-dução de 12% em consultas com especialistas; redu-ção de 53% em atendimento no PS. Estes resultados, após 18 meses de programa, impressionam, quanto ao seu impacto na pressão do sistema de saúde.

Como está o mercado nacional hoje na oferta de pro-dutos para o setor de Cuidado Contínuo? Existem me-tas de exportação dentro do Projeto Innova Saúde?Muitos países já adotam soluções dentro deste seg-mento de negócio, em resposta aos problemas sociais, como o rápido envelhecimento da população, aumento das doenças crônicas, hospitais superlotados, entre outros exemplos semelhantes aos que presenciamos aqui. No Brasil cedo ou tarde esta demanda explodi-rá, assim como ocorreu em todo o norte da Europa, Canadá, alguns países asiáticos e recentemente nos EUA. Nesta fase do projeto não pensamos em expor-tação, mas sim no aprendizado em se trabalhar de forma integrada, com toda a cadeia de valor da saúde, visando o desenvolvimento de soluções dentro deste novo negócio.

Como se dará o aporte de capital (investimentos) para as empresas interessadas em participar do cluster? Existe um processo de seleção?Os clusters, tal como definidos por Michael Porter, são realidades econômicas: uma empresa não deci-

Wagner Eiji Miyaura Consultor da Competitiveness

Paulo José ChebatConsultor da Competitiveness

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de se participa ou não de um cluster. No momento que ela existe, ela é considerada dentro da realidade econômica dessa região. O que qualquer empresa pode decidir é se participa ou não de uma associa-ção de empresas, que às vezes recebem o mesmo nome de “cluster (de empresas)”, ainda sendo con-ceitos diferentes. No nosso enfoque, nós estudamos a realidade econô-mica existente, a fim de ter uma visão realista das forças e fraquezas do território. Foram definidas várias ações para acompanhar o desenvolvimento empresa-rial e a melhoria da competitividade. À partir de agora, cada uma das empresas poderá livremente escolher participar em algumas dessas ações. O projeto é aber-to a qualquer empresa interessada em trilhar neste novo segmento de negócio.Quanto ao aporte de capital, isto dependerá dos editais que serão lançados, onde cada fonte financiadora pos-sui seus próprios critérios de escolha.

Qual o atrativo para as empresas nacionais inves-tirem no Projeto Innova Saúde? O projeto prevê a entrada de empresas internacionais interessadas no mercado nacional?O conceito de cuidado contínuo é uma tendência in-conteste. Quem estiver melhor preparado para nave-gar neste oceano azul, certamente terá maior com-petitividade. Entendo que este é o maior incentivo que as empresas possam ter. Quanto às empresas internacionais, o projeto não está focado em investir nelas, mas sim, aberto para

parcerias internacionais. Para trilhar neste novo seg-mento de mercado, devemos entender como isto já é feito por empresas que possuem experiência neste mercado. Para isto, é fundamental a abertura para alianças internacionais.

Qual o papel e a posição da ANVISA no projeto, já que ela regula o desenvolvimento de equipamentos e insumos no setor de Saúde?Enxergamos a ANVISA como uma grande aliada, ainda a ser sensibilizada. A atuação desta agência é de fun-damental importância para este segmento de negócio, uma vez que os produtos e serviços deste novo seg-mento de negócio devem estar perfeitamente confor-mes, constituindo algo novo para sua atuação no que concerne às atividades regulatórias. O Innova Saúde contempla uma articulação de mão dupla com as agên-cias reguladoras, no sentido de ajudá-las na elabora-ção de normas específicas e, ao mesmo tempo, nos ajudar a regular o setor.

Como deve ser a expansão da Competitiveness no Brasil? A Competitiveness já esta trabalhando há alguns anos no Brasil, desenvolvendo projetos recentemente na re-gião de Minas Gerais e, desde 2009, no Estado de São Paulo. O interesse da empresa é continuar tra-balhando no Brasil, aumentando o número de regiões nas quais está presente, colaborando em projetos de desenvolvimento da competitividade e elaboração de ferramentas de suporte para as empresas.


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GESTãO |PLANEjAmENTO

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HospiTal samariTanocrEScimENtO E cONStaNtE atuaLizaçãO

Inaugurado na virada do século 19, o Hospital Samaritano de São Paulo nasceu moderno, e, desde o surgimento, em 1894, investe em am-pliações, reformas, tecnologia e equipamentos passando dos 16 leitos iniciais para os 201 atuais, pelos quais passam 1.300 pacientes

por mês. Com uma estrutura de atendimento que conta com 2.210 colaboradores – entre contratados e prestadores de serviços – e 1.306 médicos, a ins-tituição realiza mais de 11 mil cirurgias por ano.

O resultado econômico reflete os investimentos. A receita bruta de 2009, acompanhando o aumento da produção assistencial, atingiu R$ 231 milhões – um crescimento de 11% em relação ao ano anterior – , com Ebitda de R$ 7,5 milhões com destaque para o volume de ações de filantropia realizadas: R$ 16,8 milhões. O resultado líquido do hospital foi de R$ 20 milhões. O ano passado se caracterizou, também, pelo crescimento da produção assistencial em seus principais indicadores: aumento de 5% no número de internações, de 2% na quantidade de pacientes-dia atendidos e de 9% no movimento das UTIs – sendo decisiva para isso a consolidação do Centro de Tera-pia Intensiva em Cardiologia (CTIC), cujas atividades, iniciadas em 2008, atingiram o volume de 2.977 pacientes-dia em 2009. O movimento cirúrgico foi 3% superior ao do ano anterior e o volume nos Pron-tos-Socorros totalizou 132.153 atendimentos.

A produção da área de Medicina Diagnóstica e Terapêutica apresentou também um bom desempe-nho, com 1,1 milhão de exames e procedimentos re-alizados. O crescimento no volume de exames como os de Endoscopia (33%) – reflexo da incorporação desse serviço no final de 2008 –, Laboratório de Análises (31%), Banco de Sangue (19%) e Ultras-

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som (7%) foi o destaque.Em 25 de janeiro de 2010, mesma data do

aniversário de São Paulo, o Samaritano completou 116 anos num cenário de expansão e modernidade, preparando-se para a inauguração do novo complexo hospitalar em 2011.e

O novo complexo hospitalar, que será construído no mesmo terreno ocupado atualmente pela instituição, e, tem previsão de término para 2011, receberá inves-timentos de R$ 123 milhões em projetos, equipamen-tos e instalações – parte deste montante é financiado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). O prédio terá área total de 32 mil m² e 19 andares – contando o heliponto. Com isso, a capacidade de leitos em Unidades de Internação e de Terapia Intensiva passará de 196 para até 290. Du-rante a fase de construção serão gerados 300 postos de trabalho. Após a conclusão da obra, o Hospital tam-bém prevê a criação de 600 empregos diretos.

Uma das novidades do novo completo é que, para atender as demandas do mercado de saúde, o edifício terá pavimentos flexíveis permitindo adaptações míni-mas e rápidas. O projeto modular se adequa ao con-ceito de construção sustentável, que prevê redução de energia e sistemas de reaproveitamento de água da

chuva. De acordo com José Antônio de Lima, Supe-rintendente Corporativo do Samaritano, a construção acompanha o processo de modernização desenvolvido pela empresa nos últimos anos. “Este projeto é fruto de investimentos constantes em tecnologia e recursos humanos acumulados ao longo de mais de 110 anos. É o momento apropriado para mais este importante passo, que tem como prerrogativa o atendimento às expectativas da comunidade e às necessidades do mercado, na busca permanente pela eficiência e pelo conforto de nossos clientes”, destaca.

O novo prédio terá um moderno e completo Centro

invesTimenTo


O Samaritano foi um dos três primeiros hospitais gerais privados brasileiros acreditados pela Joint Com-mission International (JCI), modelo de acreditação que tem os padrões mais rígidos de qualidade hospitalar. Obtida a acreditação ao final de 2004, o Hospital desenvolveu vários projetos nos anos seguintes, vi-sando à manutenção da acreditação, à disseminação da gestão por processos dentro da organização e à melhoria contínua.

Ao final de 2007, o Hospital foi novamente avaliado e obteve a reacreditação no modelo JCI. Também du-rante os últimos anos foram implementadas várias me-lhorias e novos processos visando atender os requisitos do novo manual de padrões da JCI. O Hospital também realizou avaliações internas e de manutenção periodica-mente, como parte da preparação para a reavaliação de acreditação que ocorrerá ao final de 2010.

qualidade

de Diagnóstico; um Centro de Estudos e Pesquisas, com auditório de 200 lugares para conferências e bi-bliotecas; um novo Serviço de Nutrição e Gastronomia; Centro Cirúrgico; Unidades de Terapia Intensiva; Quar-tos e Consultórios Médicos; um átrio com serviços e conveniência, além de outras facilidades diversas para pacientes, acompanhantes e comunidade de Higienó-polis, bairro em que o Samaritano foi fundado há 116 anos. Além disso, serão criadas 300 novas vagas no estacionamento, localizado nos três subsolos, amplian-do para aproximadamente 600 o número total de va-gas oferecidas pelo Hospital.

recursos HumanosA qualidade no atendimento e a segurança ao pacien-

te estão diretamente ligadas aos profissionais que atuam na instituição. O Samaritano tem investido em excelência técnica baseando-se em pontos como comprometimen-to, autocontrole, bom relacionamento, flexibilidade e, principalmente, agilidade na tomada de decisões.

Entre as ferramentas aliadas para que o objetivo seja atendido, está o sistema integrado de gestão de pesso-as que concentra indicadores de desempenho, compe-tências de cada cargo, necessidades de treinamento e capacitação chegando até ao orçamento da área de Recursos Humanos. A ideia é realizar gerenciamento mais assertivo, com gestão eficaz e moderna.

A formação de líderes no Samaritano é feito pela Escola de Gestores, criada pelo RH, que tem como público-alvo os gestores da instituição. Em 2009, 46 profissionais participaram de debates sobre lideran-ça, gestão de pessoas, processos e controladoria. No Programa Novos Talentos, criado em parceria com o Senac, os líderes indicam alguns profissionais que têm potencial, perfil de liderança e que futuramente poderão ocupar cargos gerenciais. Entre outros programas, fo-ram investidos em capacitação mais de 72 mil horas de treinamentos, número superior ao de 2008 – que ficou em 60 mil horas.


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TecnoloGiaEm 2009, o Hospital Samaritano investiu cerca

de R$ 7,5 milhões no incremento de seu parque tec-nológico. Cinco milhões foram investidos na área de Tecnologia da Informação para otimizar seus sistemas, sendo parte desse investimento na aquisição do Siste-ma Tasy, único software de gestão hospitalar certifica-do tanto pela Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS) como pelo Conselho Federal de Medicina (CFM). Com essa ferramenta, os processos e os con-troles internos ficaram mais eficientes. Para o cliente, a mudança mais visível foi a aplicação do prontuário eletrônico. Outro investimento de porte foi com o RIS/PACS, sistema para agendamento e gerenciamento de imagens médicas, que representou incremento na qualidade assistencial e agilização dos processos.

O Hospital ainda disponibilizou R$ 2,5 milhões, que foram aplicados na aquisição de tecnologia médica de ponta, para aumentar e aperfeiçoar a performance de diversos serviços, como racks de exames videoassis-tidos e bisturi elétrico para a Unidade de Endoscopia; equipamentos de anestesia Primus; equipamentos de ultrassom HD11 Philips, para aumento da capacidade produtiva da Unidade Cardiológica; ultrassom Toshiba para a Unidade Diagnóstica; equipamentos de hemodi-

GESTãO|PLANEjAmENTO

álise para beira de leito, além de equipamentos para atualização do parque de ventilação pulmonar.

Também foram adquiridos equipamentos de laser para o Centro Cirúrgico, raio X telecomandado e racks de videocirurgia, que foram incorporados ao parque tecnológico do Samaritano no início de 2010.

Importantes esforços também têm sido aplica-dos nos projetos de automação dos processos de armazenamento de insumos, materiais hospitalares e medicamentos, com o objetivo de aumentar a se-gurança do paciente e melhorar o nível da eficiência operacional. Faz parte do projeto a implantação do Kardex de armazenamento e dispensação, dos dis-pensários eletrônicos Pyxis, localizados nos postos de enfermagem. Futuramente, o processo estará disponível no Centro Cirúrgico para reduzir o tempo gasto no transporte de insumos hospitalares e au-mentar a segurança na dispensação de materiais e medicamentos. Faz parte do projeto de automação, ainda, a instalação de correio pneumático, iniciada em 2009, que ligará a nova Farmácia de Distribui-ção, que estará localizada no novo prédio hospitalar, a todos os postos de enfermagem, tanto no prédio novo quanto nos existentes.

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ESPECIAL

consTruçãoda saÚdeatuaçãO DO SíriO-LibaNêS Em aSSiStêNcia à SaúDE, ENSiNO, PESquiSa E fiLaNtrOPia

O Hospital Sírio-Libanês (HSL), de São Paulo, anunciou o lançamento de mais um complexo médico, o primeiro fora do município de São Paulo. A unidade, que terá 29 mil metros quadrados de área construída, será construída em

Campinas (SP) – considerada a quinta melhor infra-estrutura urbana do Brasil (Simonsen/Exame), com PIB anual superior a R$ 20 bilhões. A estrutura inclui 150 leitos (sendo 30 de UTI), Centro de Diagnóstico completo com equipamentos de última geração, Cen-tro Cirúrgico e Pronto-Atendimento. Além dos servi-ços de assistência, a Instituição também levará o IEP (Instituto de Ensino e Pesquisa) e pretende estabele-cer parcerias com as universidades locais nas áreas de pesquisa clínica e de ensino. O município é um im-portante pólo acadêmico e tecnológico, contando com 19% de sua população com nível superior de ensino. A cidade ainda é a líder brasileira na quantidade de patentes registradas no exterior.

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ESPECIAL

aTendimenTos realiZados pelo sírio-liBanÊs

As obras da nova unidade terão início até o final de 2010 e a previsão é de que, já em 2014, o atendi-mento seja iniciado, com capacidade mensal de 750 pacientes, 17 mil exames de imagem e 80 mil exames laboratoriais, facilitando o acesso das pessoas que re-correriam à instituição viajando a São Paulo. “Nosso objetivo é levar a mesma qualidade oferecida na capi-tal paulista a uma importante região do Estado. Com a nova unidade de Campinas, mais pessoas poderão contar com a mesma medicina de ponta e o mesmo calor humano que tornou o Hospital Sírio-Libanês uma referência na área da saúde”, afirma Gonzalo Vecina Neto, Superintendente Corporativo do HSL.

A nova unidade integra a estratégia de crescimen-

to do Hospital, que também conta com investimentos de R$ 600 milhões na ampliação das instalações no bairro da Bela Vista (SP), que permitirá duplicar a capacidade de atendimento, além de dotar o local de novos serviços. Fundado em 1921, o HSL é mantido pela Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sí-rio-Libanês, entidade filantrópica de atuação na assis-tência médica, social, ensino e pesquisa. Outro anún-cio recente é o investimento de mais R$ 35 milhões em outra unidade na capital paulista, localizada na no bairro do Itaim. Serão 4,3 mil metros quadrados que ocuparão oito andares de um prédio.

A instituição atende pacientes de todas as regi-ões do Brasil e do exterior, em busca de diagnóstico

Fonte: Relatório de Sustentabilidade Hospital Sírio-Libanês 2009

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ESPECIAL


ou tratamento em mais de 60 especialidades médicas. Referência em várias especialidades, o Centro de On-cologia do Hospital Sírio-Libanês, é referência desse modelo no Brasil e reconhecido internacionalmente como um dos serviços mais completos e modernos do Hemisfério Sul. Aproximadamente 30% dos leitos são destinados para o tratamento de pacientes com doen-ças de alta complexidade em estado crítico, atendidos dentro de padrões internacionais de excelência, por meio de uma equipe multidisciplinar altamente especia-lizada. Acreditado pela Joint Commission Internacional, o Hospital Sírio-Libanês foi o primeiro na América Lati-

na a inaugurar uma Unidade de Terapia Intensiva.O Hospital também investiu recentemente em rees-

truturação do Centro de Diagnóstico, da Unidade de Te-rapia Intensiva e do Pronto-Atendimento, além da am-pliação do centro cirúrgico. A Nova Unidade de Terapia Intensiva conta com 40 leitos, já o Pronto-Atendimento ganhou 17 leitos de observação, 20 de repouso (pol-tronas) e 4 leitos de emergência. No Centro Cirúrgico o aumento do número de salas cirúrgicas foi de 12 para 19 e uma sala para o aparelho de Ressonância Magnética, o que ampliou a capacidade de realização de cirurgias de 1.200 para 2.000 mensais.

aTendimenTos realiZados pelo sírio-liBanÊs

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susTenTaBilidadeA recém-lançada primeira edição do Relatório de

Sustentabilidade, que conta com a análise de dados fei-ta com base nas diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), uma organização reconhecida mundialmente, re-úne os resultados alcançados em 2009 nas áreas de assistência à saúde, ensino, pesquisa e filantropia, além dos impactos sociais, ambientais e econômicos de suas atividades, apontam o bom desempenho da Instituição.

Com Receita Operacional Bruta de R$ 663 milhões, o Sírio-Libanês contou com crescimento 9,8%, em 2009. A Receita Operacional Líquida foi de R$ 573,2 milhões, com crescimento de 22,6% em relação a 2008. O Resultado Operacional que contempla as ati-vidades hospitalares, do IEP e da Filantropia e Respon-sabilidade Social foi de R$ 19,5 milhões, mantendo-se em 3,4% da Receita Líquida. O Superávit do Exercício foi

Balanço Patrimonial 2009

Composição do Ativo:

Composição do Passivo:

Ativo circulante: R$ 299,4 milhõesRealizável a longo prazo: R$ 25,9 milhõesAtivo permanente: R$ 446 milhões

Passivo circulante: R$ 91,9 milhõesExigível a longo prazo: R$ 65 milhõesPatrimônio líquido: R$ 614 milhões


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ESPECIAL

recursos Humanos

Um dos focos da gestão do HSL está na Área de Recursos Humanos, que conta com quase 5 mil fun-cionários entre contratados (CLT), estagiários, tercei-ros, etc. Para apoiar o crescimento e aprimorar os profissionais, o hospital criou um Programa de Ca-pacitação e Desenvolvimento pautado em Integração, Adaptação e Aperfeiçoamento, e Educação Comple-mentar. Entre outras atividades, o hospital oferece treinamentos que complementam a capacitação do profissional para desempenhar sua atividade e prepa-rá-lo para novos cargos, por exemplo. Assim como, concessão de bolsas de estudos para cursos de pós-graduação, o programa de desenvolvimento gerencial e a participação em congressos, palestras e eventos relacionados à função exercida.

Um dos grandes aliados nesta formação é o Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa que concentra, em uma área de 5.800 m2, todos os recursos necessários à realização de eventos e as mais avançadas pesquisas

de R$ 50,1 milhões, com crescimento de 188,4% em relação a 2008, gerado principalmente pela valorização do real frente ao dólar em 2009.

A aplicação de recursos em Filantropia somou R$ 60,8 milhões. O total de contribuições imunes em face da atividade filantrópica somou R$ 64 milhões, alcan-çando o patamar de 95% em recursos aplicados. Os investimentos somaram R$ 108,4 milhões, mantendo praticamente o mesmo patamar de 2008. Neste mon-tante estão contemplados os valores de obras e imobili-zados em andamento.


Principais Indicadores Financeiros

ROA - Retorno sobre o ativo total: 7%ROE - Retorno sobre o patrimônio líquido: 8%Margem líquida: 9%Ebit - Margem operacional: 4%

Distribuição dos Investimentos - 2009

Edificações e instalações: R$ 14,5 milhõesMáquinas e equipamentos: R$ 18,5 milhõesSoftware e hardware: R$ 4,6 milhõesMóveis e utensílios: R$ 4,1 milhões Obras em andamento: R$ 36,6 milhõesImobilizado em andamento: R$ 30,1 milhões

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Perfil dos Profissionais Número de empregados por faixa etária (CLT)

Quadro de Pessoal Total31/12/2009 31/12/2009

CLT

Estagiários

Jovem Aprendiz

Temporários

Terceiros

TOTAL

3.765

26

46

29

857

4.723

Feminino Masculino

v

90830 anos

699

1.20931 a 50 anos

791

93Acima de 51 anos

65

2.210TOTAL

1.555 41%59%

2%2%

21%32%

19%24%


e experimentos, em diversas áreas de conhecimento da medicina. Desde sua criação, em 2003, o IEP organiza cursos de formação e de atualização de profissionais da área médica, além de oferecer Centros de Treinamento equipados com moderna infraestrutura para cursos e pesquisa tecnológica em cirurgia e laboratórios de in-vestigação clínica e básica.

Seis laboratórios de treinamento especializados, como os de micro-cirurgia e simulação em atendimen-to de emergência, integram o complexo de pesquisas e ensino. Atualmente, o IEP mantém seis Grupos de Pes-quisa: células tronco; medicina intensiva e anestesiologia; novas tecnologias no diagnóstico e tratamento do cân-cer; neurociências; fisiopatologia da dor; e, banco público

de cordão umbilical. Os pesquisadores podem também contar com uma estrutura de apoio para a execução de trabalhos científicos e com auxílio para captação de re-cursos provenientes de agências fomentadoras.

No final de 2009, o Sírio-Libanês (HSL) e a Fundação Dom Cabral (FDC) formalizaram também a criação de um grupo de especialistas que vai unir as experiências de duas instituições de referência, respectivamente, nas áreas de saúde e gestão corporativa, para produzir co-nhecimento, pesquisas e metodologias para toda a ca-deia de valor da saúde. Com o nome de Núcleo de Ges-tão da Saúde (NGS), a iniciativa deve gerar conhecimento e novas metodologias, e contribuir efetivamente para a gestão da saúde nos setores privado e público do país.

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ESPECIAL

filanTropiaDe acordo com Ivette Rizkallah, Presidente da So-

ciedade Beneficente de Senhoras do Hospital Sírio-Libanês, e, de Gonzalo Vecina Neto, Superintendente Corporativo do HSL, o ano de 2009 foi notadamente marcado pela consolidação dos projetos filantrópicos da instituição em parceria com o Ministério da Saúde. Por meio de projetos filantrópicos, o hospital investiu cerca de cerca de R$ 61 milhões em 19 projetos cujo principal objetivo é apoiar o desenvolvimento institucio-nal do Sistema Único de Saúde (SUS), para que ofereça maior acesso e mais qualidade na assistência médica a toda a sociedade brasileira. “Em sua gênese, buscam reduzir a desigualdade social e a pobreza em nosso país”, explicam no Relatório de Sustentabilidade.

Entre os projetos filantrópicos aprovados pelo Mi-nistério da Saúde destacam-se o “Gestão da Clínica nos Hospitais do SUS”, que tem como principal objetivo capacitar gestores e profissionais de saúde que atuam nos hospitais públicos, criando uma rede colaborativa de gestão hospitalar. A intenção é que esses profissio-nais estejam aptos a criar um núcleo de pesquisa de gestão em saúde, aprimorar a assistência e o cuidado em saúde, investir no desenvolvimento de tecnologias, assim como na racionalização de custos, na redução de danos e em outros processos como internações e complicações operatórias e pós-operatórias. A parce-ria prevê um curso de especialização em gestão da clínica para hospitais, com 360 horas de atividades presenciais e mais 120 horas em atividades a distân-cia. A ação beneficiará 33 hospitais com mais de 100 leitos em 30 cidades brasileiras.

A Gestão de Cuidados do Paciente Crítico também está na lista de projetos, que visa aprimorar o tratamen-to dos pacientes em estado grave ou de doenças crô-nicas por meio da implantação de uma rede de gestão formadora e multiplicadora de conhecimentos, constitu-ída por anestesistas, intensivistas, emergencistas, en-fermeiros e fisioterapeutas de 36 hospitais públicos, em 32 cidades. A iniciativa busca aliar o uso adequado de tecnologias à qualificação dos recursos humanos para garantir a qualidade de vida dos pacientes, reduzindo as-sim o alto ônus do sistema de financiamento do SUS.

Já no Projeto Imagem, o HSL se compromete a rea-lizar, na rede pública de saúde, 38 mil exames/ano de ultrassonografia, ecocardiografia e biópsia guiada por ultrassonografia. Além disso, são elaborados protocolos para a solicitação de exames, assim como parâmetros

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ESPECIAL

de diagnóstico que possam ser usados em todo o País.Outro destaque foi a inauguração, em março, do

Banco de Sangue de Cordão Umbilical e Placentário. O projeto é filantrópico e foi desenvolvido por meio de uma parceria com o Ministério da Saúde e o Amparo Maternal, um dos mais antigos centros de apoio à ges-tante na cidade de São Paulo. O Banco terá capacida-de para armazenar aproximadamente 3.700 unidades de sangue de cordão e faz parte da rede BrasilCord. Ele se junta às outras cinco unidades semelhantes já existentes no País e traz como grande diferencial a diversidade genética, proporcionada pelo atendimento, no Amparo, a mulheres de diferentes etnias advindas de vários Estados e até de outros países. “Todo o pro-

jeto, desde a planta até o estabelecimento das rotinas de coleta, processamento e criopreservação em nitro-gênio líquido, foi desenvolvido com base nos padrões da NetCord, a organização internacional que certifica os bancos de sangue de cordão. Temos um objetivo de atingir essa certificação para que nossas unidades pos-sam ser disponibilizadas para pacientes não somente no Brasil, mas em todo o mundo”, explicou a médica Poliana Patah. De acordo com a parceria, o material coletado será armazenado no próprio HSL, onde passa a funcionar um moderno banco com sistema de arqui-vamento de dados. O projeto receberá investimentos de R$ 17 milhões em dois anos, por parte do Hospital Sírio-Libanês.


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ESPECIAL

GesTão, pesquisa, capaciTação e TecnoloGia a serviço do sus

PrOjEtO iNvEStimENtO - r$ mEta

1 - Rede Nacional de Transplantes (rentrans) 3.305.312,16 em 2 anos Beneficiará hospitais públicos de grande porte de 16 estados brasileiros.

2 - Gestão da Clínica nas Redes de Atenção à Saúde 10.961.949,92 em 2 anos Capacitação de milhares de profissionais de 84 redes em 21 estados.

3 - Rede de Gestão de Cuidados dos Pacien-

tes Críticos

7.352.945,30 em 3 anos Implementação de rede multiplicadora para o cuidado do paciente

crítico envolvendo 36 hospitais de 32 cidades.

4 - Gestão da Clínica nos Hospitais do

SUS

4.632.796,48 em 2 anos Especialização em gestão clínica de profissionais de 33 hospitais de 30

cidades brasileiras.

5 - Capacitação em Saúde Baseada em Evidências 2.949.867,64 em 2 anos Cerca de 2 mil participantes.

6 - Capacitação de Suportes à Vida 5.799.308,00 em 3 anos Capacitação em urgência e emergência para 3.043 profissionais

do SUS em cinco municípios de cinco estados brasileiros.

7 - A Cidade em Defesa da Vida 6.228.740,00 em 3 anos Treinamento de 250 mil leigos de cinco municípios para salvamento

de adultos com parada cardiorespiratória súbita.

8 - Rede Sentinelas em Ação 206.592,20 no 1º ano Capacitação de 204 hospitais da Rede Sentinelas em gestão de

qualidade hospitalar.

9 - Escola de Enfermagem 725.000,00 no 1º ano Curso técnico de Enfermagem para 80 profissionais destinados a

trabalhar no SUS

10 - Câncer de Mama 5.089.127,28 no 1º ano 264 cirugias/ano de câncer de mama para pacientes do SUS.

11 - Projeto USG/ECO 1.676.500,00 no 1º ano 38 mil exames/ano de ultrassonografia, ecocardiografia e biópsia

guiada por ultrassom para pacientes do SUS.

12 - Projeto PET/CT e Projeto Cidotran 9.918.872,00 no 1º ano Doação do PET/CT e produção de radiofarmacos para o HC/FMUSP.

13 - Projeto Parkinson 1.033.923,44 em 3 anos Aumentar a eficiência da cirurgia funcional na doença de Parkinson.

14 -Transplante infantil de Fígado 6.058.214,52 no 1º ano Reativação de 24 transplantes hepáticos infantis por ano para o SUS.

15 - Cardiopatia Congênita 10.053.987,24 no 1º ano Realização de 72 cirurgias de cardiopatia congênita por ano para o SUS.

16 - Ambulatório de Pediatria Social e

Abrace seu Bairro

3.690.000,00 no 1º ano Atenção integrada de pediatria e projetos voltados para a família.

Mais de 3,5 mil famílias são cadastradas nos projetos.

17 - Melhoria da Gestão de Instituição de Assis-

tência ao Parto Vinculada ao SUS. 8.000.000,00 no 1º ano Restauro do SAE DST/Aids Campos Elíseos e reforma do Hospital

Municipal Infantil Menino Jesus.

Banco de cordão e apoio à gestão do Amparo Maternal.18 - Melhoria da Gestão de Instituição de Assis-

tência ao Parto Vinculado ao SUS 16.933.318,00 em 2 anos

Seis hospitais federais ofertam atualmente 1.873 leitos ao município. 19 - Diagnóstico e Implementação do Projeto

de Reestruturação e Qualificação da Gestão dos

Hospitais Federais do Ministério da Saúde no

Rio de Janeiro

9.490.665,78 em 3 anos

Relatório de Sustentabilidade Hospital Sírio-Libanês 2009

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INfECçãO hOSPITALAR|LImPEzA E hIGIENE

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esTraTéGias para a seGurança do pacienTe

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Organização Pan America-na da Saúde (OPAS) divulgaram recen-temente as principais estratégias para melhoria da segurança nos serviços de saúde, baseadas em dois desafios

globais lançados pela Organização Mundial da Saúde (OMS). O primeiro, com o tema “Uma Assistência Lim-pa é Uma Assistência Mais Segura”, está focado nas ações de melhoria da higienização das mãos em ser-viços de saúde. O segundo desafio, sob o lema “Cirur-gias Seguras Salvam Vidas”, está relacionado às ações de melhoria dos procedimentos cirúrgicos. Estimativas apontam que 80% dos casos de infecção hospitalar é consequência de má conduta profissional.

De acordo com a Anvisa, o principal objetivo das ações é reduzir os casos de infecções hospitalares, as grandes vilãs da segurança do paciente. A meta é diminuir em 30% os índices nacionais de infecção, em um prazo de três anos. A estimativa da OMS no Brasil, é que a taxa de infecções hospitalares atinja 14% das internações. Segundo os dados, cerca de 234 milhões de pacientes são operados por ano em todo o mundo. Destes, um milhão morre em decorrência de infecções hospitalares e sete milhões apresentam complicações no pós-operatório.

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Programas que “enfocam a segurança no cuidado do paciente nos serviços de saúde tratam como prio-ridade o tema higienização das mãos”, a exemplo da “Aliança Mundial para Segurança do Paciente”, inicia-tiva da Organização Mundial de Saúde (OMS), firmada com vários países, desde 2004. Embora a higieniza-ção das mãos seja a medida mais importante e reco-nhecida há muitos anos na prevenção e controle das infecções nos serviços de saúde, colocá-la em prática consiste em uma tarefa complexa e difícil.

Em São Paulo, por exemplo, uma pesquisa realiza-da pela Divisão de Infecção Hospitalar do Estado de São Paulo mostrou que a infecção hospitalar atinge 82% dos hospitais, o que representa 669 unidades hospitalares. As maiores incidências de infecção ocor-reram em cirurgias cardiológicas e neurológicas.

A preocupação não se concentra apenas no se-tor público. Hospitais privados também se mostram preocupados com a situação atual. Segundo a OMS cerca de 1,4 milhão de pacientes no mundo estão adquirindo infecções hospitalares. Enquanto a taxa de

uso de álcool Gel em HospiTaisApenas 40% dos profissionais de saúde brasilei-

ros têm o hábito de higienizar as mãos com produ-tos à base de álcool, seja na forma líquida, gel ou espuma. Atualmente, a prática não é obrigatória em hospitais e clínicas, mas uma resolução da Anvisa quer transformar a recomendação em regra, se-gundo informações da Agência Brasil

Com base em parâmetros da Organização Mun-dial de Saúde (OMS), a Anvisa quer tornar obrigató-rio o uso das chamadas preparações alcoólicas nos pontos de assistência e tratamento, salas de tria-gem, de pronto-atendimento e de emergência, além de ambulatórios, consultórios de postos de saúde e até nos serviços de atendimento móvel.

De acordo com a chefe da Unidade de Investi-gação e Prevenção de Infecções e Eventos Adver-sos da Anvisa, Janaína Sallas, a higiene das mãos com produtos com álcool reduz significativamente o risco de contaminação de um paciente para outro. “Estudos internacionais mostram que a higienização com álcool reduz a carga microbiana [nas mãos] em 80%. Isso reduz em até 70% as possibilidades de infecção cruzada”, explica.

A ideia não é substituir uso de água e sabão, segundo Janaína, mas garantir que os profissionais de saúde higienizem as mãos mesmo quando elas não apresentem sinais visíveis de sujeira.

infecções varia entre 5% e 12% nos países desenvol-vidos, sua concentração é duas a 19 vezes maior nos países em desenvolvimento, como o Brasil.

cirurgias seguras

Uma medida simples que pode diminuir os casos de infecção e de erro humano nas operações é a implanta-ção de um check list, que deverá ser seguido pela equi-pe profissional em três momentos: antes da anestesia, antes da incisão e antes de deixar a sala de operação.

A lista de verificação aborda questões simples, como identificação do paciente e da equipe médica, operação e lado a ser operado, antecipação de possíveis eventos críticos, contagem dos instrumentos no final do procedi-mento, entre outros. “Embora sejam medidas simples, um estudo piloto indicou que a checagem da lista redu-ziu em 47% o número de óbitos e em 36% as grandes complicações pós-operatórias”, ressaltou Edmundo Fer-


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Hospitais seguros

Outra estratégia que vem sendo trabalhada pela OMS para redução dos riscos à saúde é o desenvolvimento de “hospitais seguros”. Para se enquadrar nesse con-ceito, um hospital deve ser capaz de garantir o seu fun-cionamento eficiente durante um desastre (terremotos, fenômenos climáticos, etc). Para isso, as construções e reformas devem considerar a localização, a estrutura, os equipamentos e recursos humanos.

Segundo a OMS, na América Latina e Caribe, 67% das unidades hospitalares se encontram em zonas de risco, sendo afetadas por fenômenos geológicos, hidrometeorológicos, sociais, ambientais e químico – tecnológicos, por exemplo. Com isso, mais de 45 mi-lhões de pessoas deixam de receber atenção médica em hospitais a cada ano.

Para viabilizar a implantação da estratégia de hos-pitais seguros no Brasil, a Anvisa vem desenvolvendo algumas ações. Entre elas está prevista a elaboração de manual sobre redução de vulnerabilidade das cons-truções e a inclusão de capítulo específico sobre esse assunto na regulamentação técnica dos estabeleci-mentos de saúde.

experiências bem-sucedidas

A Organização Mundial da Saúde implantou, há 15 anos, um protocolo de higienização em uma organiza-ção de saúde de Genebra (Suiça), com o objetivo de reduzir a taxa de infecção hospitalar. Segundo a entida-de, em maio, mais de 13 mil hospitais no mundo ade-riram ao sistema, o que atingiu mais de três milhões de leitos em 135 países. O resultado foi ainda mais positivo quanto à redução de infecções hospitalares, que foram diminuídas em 50%. Portugal foi outro país que conseguiu uma redução significativa em suas taxas de infecções. Segundo o Ministério da Saúde daque-le país, as instituições conseguiram uma redução de 30% com o projeto “mãos limpas”. Foram investidos mais de 37 mil euros para as ações.

raz, chefe de cirurgia geral do Hospital das Clínicas da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE).

Segundo Edmundo, 2500 hospitais no mundo in-teiro já estão implantando o check list. A ideia da An-visa é que inicialmente seja desenvolvido um projeto piloto em alguns hospitais públicos do país.


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mudanças na roTina de uma uTi neonaTal reduZem

risco de infecção HospiTalar

O pediatra Arnaldo Costa Bueno implantou, na Unidade de Tratamento Intensivo Neonatal (Utin) de um hospital maternidade do município do Rio de Janeiro, as Potenciais Boas Práticas (PBP) – mudanças na rotina do serviço que podem acar-retar resultados bastante positivos. Os resultados mostraram que a adesão às PBP pode diminuir a ocorrência de infecções hospitalares e os óbitos a ela associados. Principal causa de morte na fase perinatal (entre o momento imediatamente ante-rior e o posterior ao parto), a infecção hospitalar também é responsável por altos custos hospitala-res no tratamento de recém-nascidos e pelo au-mento das taxas de paralisia cerebral e dificuldade de aprendizado.

“Diversos trabalhos documentam as altas ta-xas de infecção hospitalar em recém-nascidos e apontam teorias para explicar suas causas”, afir-ma Bueno. “No entanto, são poucos os estudos que apresentam propostas concretas, baseadas em medidas relativamente simples e de baixo cus-to, que possam ser implantadas nos serviços pú-blicos de saúde com o intuito de reverter esse quadro”, destaca o pediatra, que defendeu a tese no Programa de Pós-Graduação em Saúde da Criança e da Mulher do Instituto Fernandes Figuei-ra (IFF/Fiocruz).

Na pesquisa, as PBP adotadas e analisadas foram: a correta implantação e manuseio de cate-

teres centrais; o início precoce da alimentação en-teral (por via intestinal) dos recém-nascidos com leite humano; a acurácia no diagnóstico da sepse (infecção generalizada); a adequada higienização das mãos; e o uso criterioso de medicamentos (antimicrobianos, corticoides e bloqueadores H2). A escolha dessas PBP foi baseada em evidências científicas e na facilidade de implantação, dispen-sando investimento financeiro adicional.

A intervenção durou cerca de oito meses. Pri-meiramente, as PBP foram apresentadas e discu-tidas com toda a equipe da Utin. Depois, os pro-fissionais receberam treinamento e, por fim, as ações foram incorporadas às rotinas dos médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem e nutricio-nistas da unidade. Um elemento importante para o sucesso da intervenção foi o trabalho de motivação dos profissionais, que incluiu a premiação das equi-pes com melhor desempenho na implantação dos protocolos. “As PBP devem ser seguidas por toda a equipe de saúde da Utin, e não somente pelos mé-dicos. A falta de motivação dos profissionais pode ter impactos negativos no modo de trabalhar e nos resultados obtidos”, pondera Bueno.

O estudo incluiu 457 recém-nascidos divididos em dois grupos: os admitidos no período pré-in-tervenção e aqueles internados após o início da ação proposta. Comparados quanto aos procedi-mentos de diagnóstico e conduta terapêutica em caso de sepse, os bebês do segundo grupo apre-sentaram resultados significativamente melhores. Após a implantação das PBP, houve diminuição do tempo de uso de antibióticos; da quantidade de tipos e combinações destes medicamentos utili-zados por paciente; e do número de ocorrências de sepse clínica e de infecções hospitalares, tanto de origem materna quanto de origem hospitalar. Segundo Bueno, a redução das infecções, dos óbi-tos por elas causados e dos gastos hospitalares decorrentes dos tratamentos esteve diretamente relacionada à adesão da equipe da Utin às PBP. (Agência Fiocruz)

Foto: Felipe Gomes


GESTãO

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É consenso entre governo e órgão regula-dor e uma ideia bem-aceita até em outras modalidades assistenciais: a autogestão em saúde tem se mostrado historica-mente mais capaz de atender às expec-tativas do setor de saúde suplementar.

Desde sua criação, no século passado, a autogestão apresenta as mesmas características bastante pecu-liares: solidariedade entre seus participantes, aliada à responsabilidade social das organizações, preocu-padas com a qualidade de vida e o bem-estar físico e mental dos seus colaboradores. Daí advém outras qualidades igualmente características, tais como maior controle sobre a população assistida e possibi-lidade de desenvolvimento de ações mais dirigidas de prevenção de doenças e promoção à saúde.

auToGesTão em saÚde:

DESafiOS E PErSPEctivaS

POr iOLaNDa ramOS

Com o passar dos anos e mudanças nas políticas de saúde e, mais recentemente, com o aumento da regulação, todo o setor vem se adaptando às novas condições. Com a autogestão não é diferente. Con-seguimos vencer uma série de dificuldades e obstá-culos para manter a fidelidade aos nossos princípios: garantir ampla cobertura em serviços de assistência à saúde de qualidade e, sem fins lucrativos, focar a promoção da saúde e prevenção de doenças. Tudo isso tem se constituído numa luta permanente em manter custos compatíveis com a capacidade contri-butiva de seus beneficiários, hoje aproximadamente 6 milhões de vidas, entre trabalhadores, aposenta-dos e suas famílias.

A qualidade de atendimento é a característica fundamental do nosso segmento que vem cumprin-do seu papel, assimilando os avanços tecnológicos, facilitando o acesso dos beneficiários a todos os

recursos existentes no território brasileiro, ofere-cendo preços compatíveis com a realidade do orça-mento familiar. Além disso, atende todas as modi-ficações impostas pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

Muitas foram as conquistas principalmente de-pois da criação da ANS, há dez anos. Sua atuação tem sido constante e contundente, perseguindo o objetivo de um mercado em que haja apenas ope-radoras que trabalham com seriedade. Com isso, criou-se uma nova consciência da qual emergiu um mercado mais transparente; maior incentivo à prá-tica assistencial voltada para o atendimento integral do paciente; melhor relacionamento entre operado-ras e prestadores de serviços médico-hospitalares. Junte-se a isso, também, as vantagens da abertura do diálogo e o debate dos principais temas, pelas entidades representativas da saúde suplementar.

GESTãO

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especificidades da auToGesTão

Em meio a tudo isso, porém, é preciso afirmar que a ANS comete um grande equívoco ao tentar equiparar as autogestões ao mercado lucrativo. E é nesse sentido que entendemos que as principais mudanças devem caminhar.

Por exemplo, o alto percentual de idosos entre os beneficiários das autogestões torna evidente que estas instituições não podem ser equiparadas às operadoras de mercado quando da formulação das regulamentações.

A última Pesquisa Nacional UNIDAS, com dados de 2008, aponta que das empresas respondentes, 9% dos beneficiários encontram-se em faixa etária acima de 70 anos, o que representa 335.393 vi-das. Destas, 982 têm mais de 100 anos. Ressalto que na população geral coberta pela saúde suple-mentar este índice é de 5,4%. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em dez anos, a expectativa de vida do brasileiro ao nascer aumentou 3,3 anos, passando, em 2008 para 73 anos. O levantamento demonstra que o segmento de autogestão é o que possui a maior proporção de idosos, o que evidencia a preocupação em manter esta população nos programas assistenciais.

A aplicação de mesmas regras para condições tão diferenciadas encarece o segmento e provoca um sério problema social. Se este segmento que efetivamente preocupa-se e abriga o idoso não for preservado, com a concessão de desonerações bu-rocráticas e tributárias, os valores das mensalidades serão cada vez mais altas e a evasão de beneficiá-rios será quase certa. Esta população, pelo seu nível de renda, não será absorvida em outros planos de saúde no mercado suplementar.

Outra angústia que tem sido trazida é a questão do artigo 34 (lei 9.656/98), segundo o qual institui-ções de assistência à saúde devem constituir outro CNPJ para exercerem atividade de outra natureza. Nós temos associações e sindicatos, por exemplo, que disponibilizam aos seus sócios outros serviços além dos planos de saúde na modalidade de autoges-tão, e já o faziam muito antes da publicação da lei 9.656, em junho de 1998. O artigo 34 exige o des-membramento, o que representa um sério proble-ma. As alternativas para preservar tais instituições

passam por ações no Legislativo e no Judiciário, as quais obviamente estamos adotando, mas ratifica que não há foco na efetiva prestação dos serviços médico-hospitalares ao grupo de beneficiários des-sas associações e sindicatos, mas sim, a uma buro-cracia linear.

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ouTro aspecTo alTamenTe preocu-panTe é a judicialiZação da saÚde. cada veZ mais aumenTa o nÚmero de liminares concedidas pelo ju-diciário aos consumidores con-Tra as operadoras. TraTa-se do direiTo individual em deTrimenTo do direiTo coleTivo

desafios da saÚde suplemenTar

Além das questões como as citadas acima, que envolvem particularmente as autogestões, enfrenta-mos outras que também atingem todo o setor.

Cito, por exemplo, o ressarcimento ao Sistema Único de Saúde, que merece ser questionado em função da tabela utilizada (Tabela Única Nacional de Equivalência de Procedimentos - Tunep), a qual efe-tivamente apresenta valores superiores aos pratica-dos pelo SUS. Em outras palavras, o que se exige das empresas não é o simples ressarcimento dos valores pelos atendimentos realizados, mas sim um pagamento pela utilização da rede pública. Se fosse ressarcimento seria baseado na mesma tabela pra-ticada pelo governo.

Outro aspecto altamente preocupante é a judi-cialização da saúde. Cada vez mais aumenta o nú-mero de liminares concedidas pelo Judiciário aos consumidores contra as operadoras. Este debate vai além da discussão de um ou outro caso espe-cífico. Trata-se do direito individual em detrimento do direito coletivo. Frequentemente, uma decisão judicial não observa o previsto em contrato, auto-rizando, por exemplo, coberturas textualmente ex-cluídas ou o fornecimento de medicamentos experi-mentais ou não registrados na Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Para custeá-las será necessário utilizar recursos financeiros não previs-tos no cálculo atuarial que definiu o valor da men-salidade para aquele produto. Isto pode levar ao desequilíbrio de uma carteira e consequentemente

GESTãO

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ao aumento dos preços ou inviabilidade do produto, sem qualquer certeza que a decisão judicial repre-sentou efetivamente algum ganho ao paciente. O benefício coletivo pelo individual. O Judiciário pre-cisa ser sensibilizado quanto a isso, e é também nossa responsabilidade buscar essa sensibilização. Já vivenciamos evolução nesse sentido, como a pu-blicação da Orientação nº 31 emitida pelo Supremo Tribunal Federal em 3/2010.

Destaco também como desafio a necessidade de aprimoramento das relações entre as empresas e os prestadores de serviços, assunto do qual a ANS

não tem se eximido. Esta postura pode ser con-firmada por recente declaração do presidente da Agência, dr. Maurício Ceschin, ao jornal UNIDAS, afirmando que regular esta relação é uma prerro-gativa da ANS.

Aspecto ainda pouco defendido em todo o setor é a necessidade de conscientização do beneficiário sobre o uso racional de seu plano, o que começa pela preocupação com sua própria saúde e adoção de hábitos saudáveis. Ele também deve saber que é responsável pela escolha, manutenção e utilização de seu plano.

GESTãO

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• Garantiracontinuidadedaentradadebene-ficiários sem restrições a doenças pré-existentes;

• Manteraqualidadedaassistênciaoferecidaaos beneficiários e a solidariedade no custeio;

• Envolver os beneficiários e profissionais dosetor numa mobilização em todos os Estados e a sociedade civil para levar aos Poderes Executivo, Le-gislativo e Judiciário a preocupação com o futuro e a sustentabilidade da saúde suplementar no Brasil;

• Estimularoenvolvimentodobeneficiárionaco-gestão de seus planos com o compromisso e respon-sabilidade com a perenidade da assistência à saúde;

• Reduziraexcessivacargatributáriaqueinci-de sobre a prestação do serviço de saúde no Brasil, diferenciando aquelas entidades que atuam no seg-mento de autogestão.

Com esta postura, estaremos lutando para firmar a autogestão como a melhor alternativa em assistên-cia à saúde. Não nos desviaremos deste propósito, pois estamos também certos de que nossos benefi-ciários só serão plena, sustentável e perenemente atendidos com qualidade e respeito, se a modalidade se consolidar e fortificar no mercado de saúde suple-mentar brasileiro.

compromisso da unidas

Sobre todas as questões mencionadas acima, a UNIDAS não tem medido esforços em busca de soluções e alternativas. O segmento de autogestão participa das principais discussões e debates que contribuem para o desenvolvimento do setor de saú-de. Representando a UNIDAS, a atuação é realizada nas Câmaras Técnicas (CTs) e Grupos de Trabalhos (GTs) criados por diversas entidades e órgãos regu-ladores, como Associação Médica Brasileira (AMB), ANS, Anvisa e Ministério da Saúde.

Além disso, promovemos anualmente grandes eventos, cada um deles reunindo, em média, 400 profissionais, não apenas para incentivar o investi-mento das instituições de autogestão na capacitação e profissionalização de seus dirigentes, gestores e profissionais, em virtude do elevadíssimo risco que envolve a gestão de operadora de planos de saúde, mas também com o intuito de discutir assuntos po-lêmicos e atuais com representantes do governo e órgãos reguladores. O mais recente deles, realizado em abril, em Brasília. O I Seminário para Dirigentes e Gestores das Instituições de Autogestão em Saúde foi a maior mobilização conjunta já promovida em de-fesa dos interesses do segmento. O evento culminou com a elaboração de um documento que manifesta todas as nossas preocupações e firma nosso com-promisso com as ações futuras. Abaixo reforço os aspectos que merecem nossa atenção redobrada:

• Manterviávelosetordasaúdesuplementar,principalmente as autogestões que, sem fins lucra-tivos, oferecem os melhores serviços a preço justo, fator fundamental na saúde em nosso País;

• Garantir a sobrevivência das instituiçõescom pequeno número de beneficiários;

iolanda ramos PrESiDENtE Da uNiDaS – uNiãO NaciONaL DaS iNStituiçõES DE

autOGEStãO Em SaúDE E DirEtOra DE SaúDE Da fuNDaçãO SabESP DE SEGuriDaDE SOciaL (SabESPrEv)

mERCAdO |PROduTOS médICO-hOSPITALARES

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iNDúStria méDica NaciONaL cONquiSta

NOvOS mErcaDOS

A indústria médico-hospitalar e odonto-lógica brasileira tem se projetado de forma positiva no mercado internacio-nal. A conclusão é de um estudo de percepção promovido pela Associação Brasileira da Indústria de Artigos e

Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (ABIMO), que reuniu opiniões de 21 compradores de 13 países sobre a imagem do Bra-sil como fabricante de equipamentos para o setor. A pesquisa reuniu opiniões de empresas de mercados diversificados, a maioria não presente na lista de maio-res destinos das exportações nacionais, como Argélia, Bolívia, Costa Rica, Israel, Malásia e Uganda.

Das companhias abordadas, menos da metade dos entrevistados realizam negócios com o país com frequên-cia (33%), seguidas por companhias que raramente com-pram produtos nacionais (29%). Mesmo com uma grande parcela de empresas novatas no país, a maioria (54%) classificou a atuação da indústria nacional como boa.

Para o diretor-executivo da ABIMO, Hely Maestrello, a imagem do complexo industrial da saúde brasileiro tem sido aperfeiçoada em todo o exterior. “As ações de fomento às exportações, como as rodadas de ne-gócios e as missões internacionais, se consolidaram como ferramentas essenciais na divulgação da marca nacional. Além de aproximar empresas e possibilitar contatos os encontros permitem que compradores in-ternacionais confiram o potencial de inovação das mar-cas brasileiras”, conclui o diretor. Junto da qualidade e da inovação, as empresas brasileiras se destacam na área de relacionamento com o cliente. Com eficiência no atendimento e assistência técnica, o país faz jus à fama de receptivo e conquista diferentes mercados. “Além do preço competitivo, as fabricante brasileiras estão ganhando mais experiência para negociar com os players internacionais”, ressalta Maestrello.

exporTaçõesEmbalada pela retomada dos investimentos, a in-

dústria médico-hospitalar e odontológica brasileira es-pera exportar US$ 650 milhões em 2010, superando em 13% o saldo do ano passado. Lição reforçada com a última crise financeira mundial, a estratégia do setor para alcançar a meta é a diversificação dos mercados. Durante a 9ª Rodada Internacional de Negócios, reali-zada entre 26 e 28 de maio, 46 fabricantes brasileiras fecharam US$ 350 mil em negócios e prospectaram US$ 14,6 milhões para os próximos 12 meses, supe-rando em 10% o volume de prospecções efetuadas no ano passado. Ao todo, foram realizados 615 encon-tros de negócios com compradores da Argélia, Bolívia, Costa Rica, Egito, Israel, Malásia, México, Nigéria, Pa-namá, Paraguai, Portugal, Sudão, Tailândia e Uganda.

cooperação TecnolóGica enTre Brasil e israel

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Co-mércio (MDIC) publicou edital que prevê a Cooperação tecnológica entre Brasil e Israel. A iniciativa, lançada em maio deste ano, abrange todos os setores da in-dústria e selecionará empresas de cada país que, em

medida provisória incenTiva a compra de produTos nacionais

Com o objetivo de direcionar o poder de compra do Estado para a aquisição de produtos brasileiros, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva sancionou a Medida Provisória Nº 495. A MP entrou em vigor no último dia 19 de julho e promove diversas alterações nas leis de licitação e incentivo à inovação, estabelecendo – sobre-tudo - preferências para a compra de bens e serviços produzidos ou prestados por empresas que investem em pesquisa e desenvolvimento no país.

Em processos de licitação, a medida prevê a cria-ção de margens de preferência para artigos nacionais aprovados pelas normas técnicas brasileiras, que serão definidas pelo Poder Executivo Federal e limitadas a até 25% acima dos preços dos similares estrangeiros. O cálculo deste valor por grupos de produtos e serviços será definido com base na geração de emprego e ren-da, na arrecadação de tributos e nos graus de desen-volvimento e inovação tecnológica realizados no país.

Outro diferencial é oferecido às micro e pequenas empresas de base tecnológica. A medida visa a exe-cução de projetos de desenvolvimento institucional às atividades de pesquisa criadas nos ambientes das Ins-tituições Científicas e Tecnológicas (ICTs).

Para a ABIMO, que liderou o movimento a favor da aprovação da MP, as novas regulamentações figuram como importante conquista para o setor médico-hospi-talar e odontológico. “O incentivo à compra de produ-tos brasileiros pelo próprio país é fundamental para ga-rantirmos o desenvolvimento sustentável do Complexo Industrial da Saúde”, acredita o presidente da ABIMO, Franco Pallamolla.

conjunto, desenvolverão um novo produto, processo ou serviço de aplicação industrial. O projeto é realizado em parceria com o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Industrial Israelense (MATIMOP). O país árabe investe fortemente no setor de Ciência, Tecnologia e Inovação, destinando 40% do orçamento público a fundos de pesquisas nacionais, binacionais ou governamentais.

O projeto conta com recursos israelenses do Es-critório do Cientista-Chefe (OCS) e brasileiros do Ban-co Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e Banco do Nordeste (BNB).

mERCAdO |PROduTOS médICO-hOSPITALARES

66

PESQuISA |RECuSA A ATENdImENTO

iBope aponTa que planos inTerferem no TraBalHo médico

Uma pesquisa feita pelo Ibope para a Sociedade Brasileira de Ortopedia e Trau-matologia (SBOT), com o objetivo de levantar informações e opiniões a respeito da negativa de atendimento das fontes financiadoras, mostra que as operadoras de planos de saúde têm interferido no trabalho médico. 69% dos ortopedistas pesquisa-dos afirmaram que já sofreram recusa de atendimento. Realizado com os sócios da entidade, em março de 2010, o estudo realizou cerca de 400 entrevistas em âmbito nacional. O intervalo de confiança estimado é de 95% e a margem de erro máxima estimada é de 5 pontos percentuais para mais ou para menos sobre os resultados encontrados no total da amostra. Acompanhe a seguir os principais resultados da pesquisa IBOPE / SBOT.

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Um dos fatores que contribui para tal situação pode estar relacionada às negativas de atendimento realizadas pelos planos de saúde. Já que 69% dos associados afirmam já ter tido alguma negativa de atendimento. Destes, 37% afirmam ter tido até 06 negativas no último ano, 24% afirmam ter tido de 07 a 12 negativas e 35% afirmam ter tido mais de 13 negativas no último ano.

O atendimento mais negado, dentre os asso-ciados que tiveram alguma negativa, é a Cirurgia, com 55% das menções, seguido de procedimentos ambulatoriais ou exames, com 37%. Vale ressaltar que 32% das menções está relacionada à liberação de material, ou seja, o procedimento em si é até liberado, porém, não com o material solicitado pelo profissional.

A principal justificativa de negativa apresentada pelos planos é a não disponibilidade de vagas no hos-pital, que aparece com 65% das menções, seguido da cobertura do plano com 53%.

Os responsáveis pela negativa, na maioria das vezes, são auditores médicos não identificados (41%). O que tende a contribuir para a insatisfação dos profissionais, visto que 97% considera impor-tante ter acesso ao auditor ou responsável pela de-cisão do plano de saúde para discutir o processo na tentativa de reverter a situação.

Apesar da importância desse acesso para discussão da negativa, 65% dos profissionais afirmam que somente algumas negativas foram revertidas e em 10% das situações, nenhuma so-licitação foi revertida.

A insatisfação dos profissionais no que diz respei-to ao relacionamento com os planos de saúde, não tem afetado significativamente a imagem da SBOT, de maneira geral, a avaliação tem sido positiva, no que diz respeito a sua atuação como representan-te dos profissionais deste segmento, pois 60% dos associados avaliam tal atuação de forma positiva e 84% considera a SBOT uma entidade muito atuante (29%) ou atuante (55%).

neGaTiva

Atualmente a maioria dos associados da entidade, 53%, exerce sua função em consultórios ou clínicas particulares, sendo que a maior parte dos atendimen-tos se dá através de planos de saúde de pessoa físi-ca ou jurídica. Dentre os convênios mais atendidos, destaca-se a UNIMED, com 75%. Em escala um pouco menor tem-se os convênios Bradesco Saúde, Sul Amé-rica, Allianz e Amil. Os demais convênios aparecem com proporção bem menor. “Vale ressaltar a quanti-dade considerável de planos que aparece com até 1% das menções, sendo estes, mais atendidos pelos pro-fissionais com até 12 anos de associação, explica o relatório da SBOT.

Apesar da maioria dos atendimentos ser feita através de planos de saúde, e de os serviços ofere-cidos pelos Planos de Saúde ser considerados me-lhores em termos de remuneração e de condições de trabalho, quando comparados com os serviços oferecidos pelo SUS, a relação dos profissionais de ortopedia e traumatologia com os planos e operado-ras de saúde não tem sido muito boa. Uma vez que

perfil

mais da metade dos profissionais, 51%, avaliam tal relação como regular e 26% avaliam de forma nega-tiva, como ruim ou péssima.


Base: Amostra

Sexo

* Masculino

* Feminino

Idade

* Até 29 anos

* De 30 a 39 anos

* De 40 a 49 anos

* De 50 a 59 anos

* De 60 a 69 anos

* De 70 a 79 anos

* De 80 a 89 anos

Total

Tempo de Associação

Até 12 anos

Mais de 12 anos

Tipo de atendimento

Atende por plano de saúde

Não atende por plano de

saúde

(400)

%

(214)

%

(186)

%

(363)

%

(37)

%

95

6

93

7

97

3

95

5

92

8

6

37

28

15

11

4

1

10

67

19

3

1

-

-

-

3

38

28

22

8

2

6

37

28

14

11

3

1

5

41

22

16

8

8

-

69

Convênios mais atendidos (%)

Base: Somente para quem atualmente atende pacientes através de plano de saúde (363)

70


Atendimento com mais negativas (%)

P06. Algumas solicitações de atendimento feitas por profissionais de ortopedia e traumatologia são negadas pelos planos e operadoras de saúde do paciente. Pelo que o(a) sr(a) tem conhecimento, qual o tipo de atendimento é MAIS negado pelos planos de saúde?

Base: Amostra (400)

Melhor serviço em termos de Remuneração (%)

P06. Agora, comparando os serviços oferecidos pelos PlANOS E OPERADORAS DE SAÚDE pelo SUS, qual 0 (a) sr(a) considera ME-LHOR, em termos de remuneração?

Avaliação dos serviços oferecidos (%)

Base: Amostra (400)

P01. Para começar, como o (a) sr(a) avalia os serviços ofere-cidos pelos PLANOS E OPERADORAS DE SAÚDE aos pacientes que procuram profissionais de ortopedia e traumatologia? O (A) sr (a) diria que são:

P02. E como o(a) sr(a) avalia os serviços oferericos pelo SUS - SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE aos pacientes que procuram profis-sionais de ortopedia e traumatologia? O(A) sr(a) diria que são:

71

P08. E pensando em todas as solicitações de atendimento que foram negadas por planos de saúde, qual o tipo de atendimento foi o MAIS negado pelos planos de saúde? E em segundo lugar? E em terceiro lugar?

Atendimento Negado

Já teve negativa de atendimento? (%)

P07. Agora, gostaria de saber se o(a) sr(a) teve ou não teve algum tipo de atendimento negado pelo plano de saúde do paciente? Em média, quantas solicitações de atendimento foram negados por planos de saúde no último ano?

Base: Amostra (400) Base: Somente para quem teve algum tipo de atendi-mento negado (275)

72


Situação da negativa de atendimento

P11. E pensando em todas as negativas de suas solicitações de atendimento, gostaria de saber se:

Base: somente para quem mencionou uma quantidade

Motivo da negativa de atendimento

P09.De uma maneira geral, qual a PRINCIPAL justificativa dada pelos planos de saúde na negativa das suas solicitações de atendimento? E em segundo lugar? E em terceiro lugar?

73

Base: somente para quem mencionou uma quantidade (275)

P12. Na sua opinião, o(a) sr(a) considera importante o médico ter acesso ao auditor ou responsável pela decisão do plano de saúde para discutir o processo na tentativa de reverter a decisão?

Importância do acesso ao responsável pela

negativa (%)

Importante

Pouco Importante

Nada

importante/

Não considera

importante

Muito Importante

Base: somente para quem mencionou uma quantidade (275)

P10. De uma maneira geral, a negativa das suas solicitações de atendimento foi feita:

Responsável pela negativa de atendimento (%)

Por auditor médico não identificado

Por funcionários não médicos

Igualmente pelos três

Por auditor médico

identificado

Próprio paciente

NS/NR/NL

41

como a psiquiaTria Transformou a depressão em moda

RESENhA|CuSTO SOCIAL dA dEPRESSãO

75

Nos últimos anos, a depressão se transformou no distúrbio mais trata-do por psiquiatras. Ao mesmo tem-po, o consumo de antidepressivos — prescritos por médicos de todas as especialidades — aumentou sig-

nificativamente. Para os professores Allan V. Horwitz, professor de Sociologia e diretor da área de Ciências Sociais e Comportamentais da Universidade Rutgers, e, Jerome C. Wakefield, professor de Serviço Social da Universidade de Nova York a psiquiatria contempo-rânea confunde tristeza normal com transtorno men-tal depressivo porque ignora a relação entre os sinto-mas e o contexto em que eles aparecem. No livro “A tristeza perdida – Como a psiquiatria transformou a depressão em moda”, os autores mostram que a tristeza, comum a todo ser humano, vem sendo trata-da como doença, expõem os problemas dessa prática para a saúde e demonstram que essa confusão tem implicações significativas também para a sociedade como um todo.

Segundo eles, estudos indicam que a depressão atinge, a cada ano, cerca de 10% dos adultos nos Es-tados Unidos e aproximadamente um quinto da popu-lação em algum momento da vida. Entre as mulheres, as taxas são ainda mais altas: cerca de duas vezes aquelas encontradas entre os homens. A maioria das pessoas deprimidas é tratada em ambulatórios, onde o tratamento da depressão cresceu 300% entre 1987 e 1997. Em apenas vinte anos, o percentual total da população em tratamento de depressão aumentou 76%. Em alguns grupos, o aumento foi muito maior: o diagnóstico de idosos com depressão, por exemplo, cresceu 107% entre 1992 e 1998. Os autores falam também sobre o crescimento assombroso da pres-crição de antidepressivos. Durante os anos 1990, os gastos com esses medicamentos cresceram 600% nos Estados Unidos e, no ano 2000, excediam US$ 7

bilhões anualmente.O livro traz também as estimativas do custo social

da depressão. Segundo a Organização Mundial da Saú-de (OMS), em 2020 a depressão terá se tornado a se-gunda maior causa de incapacidade no mundo, ficando atrás apenas das doenças cardíacas. A OMS estima que a depressão já é a principal causa de incapacidade em pessoas entre 15 e 44 anos. Nos Estados Unidos, os economistas calculam que a depressão é responsá-vel por um custo de US$ 43 bilhões por ano.

No Brasil, 23 milhões de pessoas (12% da popu-lação) necessitam de algum atendimento em saúde mental. Pelo menos 5 milhões de brasileiros (3% da população) sofrem com transtornos mentais graves e persistentes. Em todo o mundo, mais de 400 mi-lhões de pessoas são afetadas por distúrbios mentais ou comportamentais. Os problemas de saúde mental ocupam cinco posições no ranking das dez principais causas de incapacidade, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS).

Dados da OMS indicam que 62% dos países têm políticas de saúde mental, entre eles o Brasil. No ano passado, o país aplicou R$ 1,4 bilhão em saúde men-tal. Desde a aprovação da chamada Lei da Reforma Psiquiátrica (Lei nº 10.216/2001), os investimentos são principalmente direcionados a medidas que visam a tirar a loucura detrás das grades de hospícios, com a substituição do atendimento em hospitais psiquiátri-cos (principalmente das internações) pelos serviços abertos e de base comunitária.

Em 2002, 75,24% do orçamento federal de saú-de mental foram repassados a hospitais psiquiátricos, de um investimento total de R$ 619,2 milhões. Em 2009, o percentual caiu para 32,4%. Uma das prin-cipais metas da reforma é a redução do número de leitos nessas instituições. Até agora, foram fechados 17,5 mil, mas ainda restam 35.426 leitos em hospi-tais psiquiátricos públicos ou privados em todo o país.

Título: A tristeza perdida – Como a psiquiatria transformou a depressão em modaAutores: Allan V. Horwitz e Jerome C. WakefieldEditora: Summus EditorialPreço: R$ 64,90Páginas: 288Site: www.summus.com.br

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O TRABALhO dO PSICÓLOGO NO BRASIL GINECOLOGIA ENdÓCRINA CONSuLTA RÁPIdAHá nada menos do que 20 anos

não se realizava um estudo abran-gente sobre o exercício profissional da psicologia no País para identifi-car seus problemas e transforma-ções. Daí a idealização da obra, que apresenta reflexões teóricas que apontam a realidade e os principais desafios da profissão. Bastos conta que o livro surgiu da ideia inicial de

atualizar as pesquisas na área – a última de que se tem registro foi realizada em meados da década de 1980.

A obra reúne os tópicos mais relevantes da endocrinologia femini-na. Os capítulos abordam de forma prática e objetiva temas relaciona-dos ao ciclo vital da mulher e aos principais distúrbios da ginecologia endócrina, contemplando a investi-gação, o diagnóstico e as opções terapêuticas. Escrito com base nos estudos científicos mais recentes, inclui temas como biologia molecular, planejamento fa-miliar e infertilidade.

NA esta

nte

Autores: Antonio Virgílio B. Bastos, Sônia Maria G.Gondim e colaboradores.

Páginas: 504

Autores: Helena von Eye Corleta, Edison Capp & Cols.

Paginas: 376

mEdICINA ChINESA- GuIA ILuSTRAdO SuRdEz E LINGuAGEmA medicina tradicional chinesa

é cada vez mais conhecida e di-fundida em todo mundo. Seguindo essa tendência, os profissionais e estudantes de medicina no Brasil já podem conhecer mais sobre o assunto no livro “Medicina Chine-sa- Guia Ilustrado”. O guia abor-da de forma objetiva a medicina tradicional chinesa e foi produzido

por especialistas em medicina chinesa, que a ensinam, a estudam e a praticam.

Para os pais, ter um filho diag-nosticado surdo implica uma série de escolhas. Há de se decidir se ele fará alguma cirurgia, se apren-derá a língua de sinais e a língua oral e ainda se estudará em escola especial ou comum. No livro Sur-dez e linguagem, a fonoaudióloga Ana Paula Santana trata desse momento, quando surgem vários preconceitos, como a ideia de que o surdo não tem capacidade de se comunicar.

Autores: Marnae C. Ergil & Kevin V. Ergil

Páginas: 416

Autores: Ana Paula Santana

Paginas: 272

CINEmA E LOuCuRA ThE LITTLE BLACK BOOK SERIES - PSIQuIATRIANesta obra os autores estuda-

ram os personagens do cinema clássico e moderno para auxiliar o leitor a compreender os meca-nismos dos transtornos mentais retratados nos mais diversos filmes. O cinema vem sendo uti-lizado com frequência em univer-sidades como um importante re-curso acadêmico como forma de

motivar o aluno, aumentando seu entusiasmo para a compreensão de conteúdos complexos na área da psi-copatologia, tornando o aprendizado mais agradável.

O livro é um guia que apresenta uma visão completa dos transtornos psiquiátricos, além de fornecer infor-mação no diagnóstico e tratamento de problemas desta área. Organiza-do por transtornos, fornece rápido acesso a informações pertinentes baseadas em evidências e mostra os transtornos comuns encontrados na prática. Cada seção apresenta a epidemiologia, os sintomas, os testes de laboratórios, os cursos da doença, as complicações, a etiologia, o diagnós-tico diferencial e o tratamento dos transtornos.

Autores: J. Landeira-Fernandez e Elie Cheniaux

Páginas: 228

Autores: David P. Moore

Paginas: 456

dA dEPRESSãO À dISfuNçãO SEXuAL (E vICE-vERSA)

dEmêNCIAS dO TIPO NãO ALzhEImER - dEmêNCIAS fOCAIS fRONTOTEmPORAIS

Seja qual for a etiologia da disfunção sexual, a depressão se faz presente. Como origem ou fator desencadeante, ela compõe os mais diferentes qua-dros disfuncionais masculinos e femininos. Pioneira no estudo da sexualidade, Carmita Abdo, médica psiquiatra, escreveu o livro em que antecipa-se a um desafio contemporâneo: o de

reunir na competência de um único profissional o que foi sendo dividido entre diferentes especialidades, a ponto de fazer do tratamento médico um rally sem pre-cedentes para toda e qualquer pessoa enferma, não importando a gravidade da doença. Em 2010, a obra chega à sua 3ª edição, revisada e ampliada.

Escrita pelo Prof. Dr. Leonar-do Caixeta, coordenador do Labo-ratório de Demências da Univer-sidade Federal de Goiás, a obra apresenta informações atuais e relevantes sobre condições ainda pouco conhecidas e estudadas e confundidas com a doença de Al-zheimer e demências vasculares. “É um livro didático, ilustrado e com descrição de casos clínicos das principais demências não Alzheimer”, explica Caixeta, que é Mestre e Doutor em Demências pela USP. Profes-sor Associado de Neurociências, Universidade Federal de Goiás (UFG), e do Programa de Pós-graduação em Ciên-cias da Saúde da Faculdade de Medicina e do Instituto de Patologia Tropical e Saúde Pública (IPTSP) da UFG.

NA esta

nte

Autora: Carmita Abdo

Páginas: 135

Autor: Leonardo Caixeta

Paginas: 288

80

Acústica Engenharia Pág. 25www.akkerman.com.brAfonso França Engenharia Pág. 37www.afonsofranca.com.brAnálise Planejamentos e construção Pág. 29www.analiseplan.com.brAudiofono Clínica Pág. 78www.bd.com/brasilBD Medical 3ª Capawww.bd.com/brasilBrasanitas Pág. 49www.brasanitas.com.brChantal Pág. 27CDK - Soluções em Radiologia Pág. 78City Air Pág.53www.cityair.com.brDeltronix Pág.21www.deltronix.com.brEngelux Pág. 78www.niccioli.eng.brGrupo Advento Pág. 49www.grupoadvento.com.brHCenter Hospitalar Pág. 79www.hcenterhospitalar.com.brHersa Engenharia Pág. 45www.hersa.com.brHelp Med Pág. 73 www.helpmed.com.brHospitalar Pág. 61www.hospitalar.com.brHospital Business Pág. 81www.hospitalbusiness.com.brMM Serviços Pág. 41www.multimaxservicos.com.brMoore Stephens Prisma Pág. 79www.msbrasil.com.brMultiPark Estacione Pág. 33OAK Serviços Pág. 69www.oakservicos.com.brPare bem Pág. 27Prêmio MPE Brasil 4ª Capawww.premiompe.sebrae.com.brPyramid Medical Systems Pág 59www.pyramidmedical.com.brSerasa Experian 2 Capawww.serasaexperian.com.brSintonia Relacionamento Estratégico Pág 77Somar Engenharia Pág 78www.somar.com.brSotreq Pág 39www.gruposotreq.com.brSterileno Pág 39www.sterileno.com.brTermoCop Pág 43www.termocop.com.brTilelli e Associados Pág 51www.tilelli.com.brTTS Brasil Pág 59www.ttsbrasil.com.brVanilla Café Pág 33

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