guilherme soárez, · 10 coaching para a resiliência fatima doman utiliza ferramentas baseadas em...

m dia, um jovem samurai estava em uma balsa com um lendário espadachim co-nhecido em todo o Japão. Querendo provar seu valor, o espadachim chamou

o Mestre para um duelo e, confiante, desafiou-o: “Um de nós vai morrer!” O Mestre não respon-deu. Ele já tinha enfrentado muitos adversários e estava cansado de batalhas inúteis. O jovem samurai se ofendeu e berrou: “Venha lutar comi-go agora e um de nós vai morrer!” Finalmente, depois de muitas tentativas do jovem, o Mestre levantou-se e disse: “Aceito seu desafio, mas al-gumas pessoas nesta balsa podem se ferir. Vamos àquela ilha para lutar sem restrições”. O jovem samurai aceitou a oferta e se colocou, atrevido, à frente da balsa que se dirigia à ilha. Quando che-garam à ilha, o Mestre fez a cortesia de permitir que o jovem samurai desembarcasse primeiro e rapidamente se afastou da ilha com a balsa, dei-xando um jovem samurai, humilhado, para trás.

Essa fábula integra o livro As cinco escolhas – o ca-minho para uma produtividade extraordinária, que o selo HSM publicou um tempo atrás. Junta-se a outra que ouvi recentemente, sobre o estudo de uma multinacional alemã fez em diversos países e que

concluiu que o maior problema de produtividade do brasileiro é não saber dizer “não”.

Lembrei-me dessas duas histórias, uma lendá-ria e uma real, porque esta edição da HSM eXtra ataca particularmente nosso calcanhar-de-aqui-les da produtividade. Oferece várias ferramentas e técnicas para aprendermos a dizer não com gen-tileza. O CFR – sigla que significa conversas, feed-back e relacionamentos – nada mais é, a meu ver, do que incluir gentileza na definição dos OKRs – os objetivos e resultados-chave, que vêm se tor-nando peça fundamental do desempenho de um número cada vez maior de empresas no Brasil.

O modelo MAPS, que vem do IMD, com as ala-vancas para mudar comportamentos, também tem a produtividade como pano de fundo, assim como o coaching baseado em forças de caráter da Fatima Doman, que aborda resiliência de modo mais direto – e a produtividade indiretamente, já que resiliência também é fator de produtividade. Já a sigla RPA, de automação de processos com robótica, é autoexplicativa. Aproveite!

Guilherme Soárez,CEO da HSM

EDITORIAL

Negar – com gentileza

HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 131 EXTRA

EXPEDIENTEHSM - THE POWER OF KNOWLEDGEChief Executive Officer: Guilherme Soárez Head de conteúdo: Poliana Reis Abreu Curador de conteúdo: Thomaz Castilho

QURA EDITORA CEO: Pedro Nascimento. [email protected] Publicidade: Marcelo Levenstein [email protected] revistahsm.com.br Editora-chefe: Adriana Salles Gomes. [email protected] Diretora de arte: Débora Bianchi [email protected] Colaboradores desta edição: Lizandra Magon de Almeida, Fernando Leal, Revisão: Pólen Editorial

HSM Management é uma publicação mensal da HSM, de ISSN 1415-8869, agora gerenciada pela Qura Editora.

O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores.

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janeiro-fevereiro 2019

16 CFR, o papel das conversas

O célebre investidor norte-americano John Doerr destaca a voz humana – e fundamental – dos OKRs.

21 Uma visão brasileira do CFR

A alavanca do feedback, e até com feedforward, já está chegando a pelo menos 300 empresas do país.

06 Três alavancas que mudam comportamentos

Pesquisadores do IMD defendem modelo MAPS para os gestores influenciarem a transformação de seu pessoal.

10 Coaching para a resiliênciaFatima Doman utiliza ferramentas baseadas em forças de caráter, sob influência da psicologia positiva.

14 Depois da tempestade, o RPA

O boom de inteligência artificial cede espaço à velha automação de processos com robótica. Tire suas dúvidas.

Nesta edição

04 6 passos para lidar com conflitos

O expert em negociação George Kohlrieser sugere “colocar o peixe na mesa”, como ele aprendeu na Sicília.

temas específicos por cores

LIDERANÇA E PESSOAS

ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO

INOVAÇÃO E CRESCIMENTO

MARKETING E VENDAS

EMPREENDEDORISMO


HSM MANAGEMENT EDIÇÃO 131 EXTRA 4

6 passos para lidar com o conflitoO especialista em negociação George Kohlrieser compartilha dicas que incluem “colocar o peixena mesa”, que ele aprendeu com os pescadores sicilianos | POR GEORGE KOHLRIESER

Negociador de situações envolvendo reféns, George Kohlrieser aprendeu em seus 45 anos de experiência que a abordagem utilizada em casos extremos como estes tam-bém pode ser valiosa no ambiente de negócios. Para isso, escreve ele na publicação IMD Research & Know-

ledge, é preciso lidar abertamente com o conflito e bus-car resultados com ganhos para ambos os lados. Óbvio? Muito menos do que parece e bem menos ainda do que a maioria de nós costuma fazer, pode ter certeza. Ele traduz seus conceitos em seis dicas aplicáveis no dia a dia.



Crie e mantenha um vínculo com seu adversário

Criar um vínculo com seu adversário evita que você seja pego inadvertidamente por sentimentos pessoais em rela-ção ao outro, o que pode se tornar sua principal vulnerabi-lidade. Também é a melhor forma neutralizar um conflito, mesmo nas situações mais tensas.

Kohlrieser destaca que não é preciso gostar da outra pes-soa para estabelecer um vínculo com ela. Se você deixar de tratá-la como inimiga, poderá desenvolver um ambien-te de respeito mútuo e até de cooperação, com foco nas questões que realmente importam e nos objetivos comuns. Assim, as duas parte podem trabalhar juntas para encon-trar uma solução efetiva para o conflito.

Coloque o peixe na mesa

Kohlrieser conta que criou a expressão “coloque o peixe na mesa” a partir de um fato que ele presenciou na re-gião da Sicília, Itália. Os pescadores da região costumam colocar os peixes em um grande mesa e trabalhar juntos para limpá-los, em meio a uma certa bagunça. O vínculo entre eles, que é o objetivo comum, facilita a colaboração, mesmo em um contexto complicado.

Os conflitos são como os peixes. Se as pessoas os colocam embaixo da mesa, em vez de expô-los, perdem a oportu-nidade resolver as questões e alcançar um resultado que beneficie a todos. Pior ainda se você usa o “peixe” para agredir a outra pessoa.

Reciprocidade funciona

A lei da reciprocidade é a base da cooperação e da cola-boração, pois sempre há a expectativa de receber algo de volta. E a reciprocidade também está liga à empatia, ou seja, à capacidade de compreender e vivenciar a experiência do outro. Nosso cérebro estabelece empatia e, então, espera re-ciprocidade.

Segundo Kohlrieser, você será mais efetivo em propor a reciprocidade se souber como utilizar a empatia e como ex-pressá-la, tanto verbalmente como por meio de atitudes. Isso possibilita que se façam as concessões certas nos momentos mais adequados. Uma vez que você tenha feito uma con-cessão, é provável que a outra pessoa responda no mesmo sentido, abrindo caminho para que a negociação avance.

Estabeleça o diálogo

Conversar, dialogar e negociar são atitudes que criam dinâmicas de duas vias – genuínas, engajadoras e produ-tivas – com foco em objetivos comuns. É possível reunir energia a partir de uma situação tensa e assustadora e redirecioná-la para o diálogo.

Isso significa conversar – e ouvir – sem hostilidade ou agressividade. Em situações com reféns, por exemplos, o especialista conta que precisa lidar com pessoas extrema-mente hostis. Porém, ressalta, responder a agressões com outras agressões não ajuda nada. Somente o diálogo gera uma dinâmica efetiva para a gestão do conflito.

Tenha em mente o motivo do conflito

São diversos os motivos que podem levar a um confli-to. Por exemplo, disputas em torno de objetivos, interes-ses ou valores. Ou divergências por conta de percepções sobre um problema e sua causa.

Por isso, é importante se perguntar sempre se o confli-to é originado por um interesse ou por uma necessidade. Um interesse, explica Kohlrieser, é algo mais transitório e superficial – como dinheiro ou emprego; uma necessi-dade é algo mais profundo, como identidade, segurança e respeito. Quando você sabe o que realmente está in-comodando a outra pessoa, pode responder buscando resolver o conflito.

Mantenha uma relação positiva durante todo o conflitoManter uma relação positiva significa compreender,

respeitar e ter consciência da perspectiva da outra pessoa. Mesmo que você não concorde com algum argumento ou com o comportamento dela – talvez especialmente nessas situações – demonstre que aceita o que está sendo dito como legítimo. Para isso, é preciso equilibrar razão e emo-ção, pois sentimentos como medo, raiva e mesmo amor podem prejudicar ações que, inicialmente, foram pensa-das com o devido cuidado.

1# 2#

3# 4#

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Kohlrieser destaca que suas recomendações envolvem habilidades de comunicação para a gestão de conflitos que todos podem aprender e praticar. Em resumo, se você consegue ajudar a outra parte a manter um sentimento positivo ao longo de toda a ne-gociação, também contribui para manter o foco nos objetivos e na possibilidade de um resultado mutuamente aceitável.

EM RESUMO



As 3 alavancas que mudam comportamentosPesquisadores do IMD defendem modelo MAPS para os gestores influenciarem a transformação de seus colaboradores.

Como qualquer pessoa que tenha decidido entusiasticamente fazer mais esporte ou parar de fumar sabe, é difícil mudar o comporta-mento de forma sustentável. Então, imagine quão difícil é motivar outras pessoas a fazer uma mudança. No entanto, essa é uma das principais funções da gestão: ajudar os funcio-nários a mudar seu comportamento.

De acordo com um estudo global da IMD com 500 executivos, os gestores acreditam que apenas uma em cada duas tentativas de mudar o comportamento dos funcionários é bem-sucedida. Cerca de um terço conhece as técnicas e tem certeza de que elas podem mo-tivar seus funcionários a mudar, mas apenas um em dez sabe como fazê-lo de maneira sus-tentada.

Esses resultados não surpreendem, segun-do o professor do IMD Shlomo Ben-Hur, e as pesquisadoras Karine Avagyan e Lindsay McTeague, que escreveram um paper recen-temente sobre o assunto. Segundo eles, os gestores não exploram de fato as maneiras de mudar e também subestimam principalmen-te a influência do contexto – o ambiente e as condições em que a mudança de comporta-mento acontece – na mudança do comporta-mento do funcionário e na sustentação dele.

os gestores não exploram de fato as maneiras de mudar e também subestimam

principalmente a influência do

contexto



COMO O CONTEXTO INFLUENCIA O COMPORTAMENTO

É bem sabido que o contexto e as circunstâncias da vida como o apoio da família e dos amigos, o número e a qualidade das conexões sociais, regras externas e cultura – são vitais para sus-tentar o comportamento alterado. Isso foi provado em várias configurações. Por exemplo, mais da metade dos pri-sioneiros recaem no comportamento criminoso se forem liberados no antigo contexto inalterado. Da mesma forma, os veteranos da Guerra da Coreia que sofreram lavagem cerebral retomaram seus velhos hábitos e comportamentos quando voltaram para casa.

Em um ambiente de negócios, as percepções e atitudes dos gerentes são outro elemento importante do contex-to. Elas são definidas no primeiro mês, durante o qual a maioria dos gestores instintivamente divide seus funcioná-rios naqueles em quem podem confiar e no resto, criando assim estereótipos psicológicos duradouros sobre players fortes e fracos.

A fim de alcançar uma mudança sustentável no comportamento dos funcionários e ajudá-los a realizar e desenvolver de forma eficaz, não é suficiente os gestores mudarem sua própria atitude em relação a seus subordinados.

Eles devem usar as principais alavancas resumidas no MAPS – motivação, aptidão, psicologia e suporte ambiental –, de Ben-Hur, Avagyan e McTeague. A maioria dos gestores tende a se concentrar na aptidão, ou capacidade, segundo os autores, investindo em treinamentos intermináveis e subestimando a importância das outras três. Mas os pesquisa-dores do IMD recomendam que, em vez disso, concentrem-se nas três alavancas subvalorizadas.

Como os gestores percebem os profissionais de mel-hor desempenho (players fortes): Mais motivados, proa-tivos, inovadores, grandes pensadores. Melhores líderes, positivos, ágeis e de mente aberta

Como os gestores se comportam com profissionais de melhor desempenho: Explicam “o quê e por quê”, abrem--se a suas ideias, agem como parceiros do tipo sparring, compartilham mais, atribuem-lhes tarefas mais desafia-doras, mostram-se mais disponíveis, têm e demonstram maior interesse, investem neles;

Como os gestores percebem os profissionais de pior desempenho (players fracos): Mais defensivos, paro-quiais, críticos da inovação, propensos a acumular infor-mações e desrespeitar a autoridade, dificilmente vão além do dever.

Como os gestores se comportam com profissionais de pior desempenho: Dizem “como fazer”, empurram ideias próprias, monitoram ações e resultados, focam KPIs, são menos pacientes, mais diretivos, delegam menos.

MOTIVAÇÃO PSICOLOGIA SUPORTE AMBIENTAL

COMO PERCEBEM

COMO SE COMPORTAM



MOTIVAÇÃOA motivação deixa as pessoas inspiradas,

proativas e envolvidas. Quando as pessoas estão motivadas para alcançar e sustentar uma mudança específica, elas são muito mais propensas a ter sucesso, pois uma mo-tivação maior significa mais esforço.

Existem dois tipos de motivação, como a maioria de nós já sabe – intrínseca e extrín-seca. A maioria dos gestores está ciente da importância da motivação intrínseca, mas se concentra na motivação extrínseca, como a concessão de bônus e aumentos de mérito.

Esses mecanismos extrínsecos são efica-zes no sentido de aumentar o desempenho em tarefas que usam habilidades mecânicas. Mas, para as habilidades cognitivas, a moti-vação intrínseca é imensamente mais eficaz.

A motivação intrínseca é alimentada por sentimentos internos – o fato de encon-trarmos algo gratificante ou agradável. De acordo com a teoria da autodeterminação, a motivação intrínseca inclui os três fatores a seguir:

Autonomia: a sensação de estar no contro-le e ter uma escolha. Quando recebem mais autonomia, é mais provável que as pessoas se esforcem continuamente, tenham um de-sempenho melhor, cumpram os objetivos, alcancem as mudanças designadas e expe-rimentem o prazer e a satisfação. Para au-mentar o senso de autonomia, os gerentes devem envolver as pessoas, dar o tom certo e oferecer escolhas.

Maestria: a sensação de ser competente e saborear o desafio. As pessoas ficam mais motivadas se se sentem competentes, espe-cialmente quanto a objetivos complexos e amplos. Além disso, metas desafiadoras e di-fíceis levam a maior satisfação no trabalho e a sentimentos de sucesso. Lembrar um em-pregado de seus pontos fortes é uma boa ma-neira de aumentar o senso de domínio. Posi-cionar as coisas como um desafio, em vez de mudar e apelar para seu orgulho, também é eficaz.

Conexão: a sensação de estar significati-vamente conectado a outras pessoas e ao que você está fazendo. Ter um senso de pro-pósito leva a melhor desempenho, prazer e satisfação e dedicação contínua. Os gesto-res podem aumentar a conexão envolvendo pessoas – perguntando por que isso importa e quais serão os benefícios da mudança; ex-plicando as razões da mudança; e tornando--a pessoal e prática.

Um tamanho não serve para todos – a mo-tivação intrínseca das pessoas, além de con-selhos para aumentá-la, depende muito de gênero, cultura e idade, e conceito de carrei-ra – aqui entendido como o modo que as pes-soas veem sua trajetória profissional – uma trilha linear, espiral ou transitória? Ou um caminho de especialista?

PSICOLOGIA

O capital psicológico dos funcionários afeta uma ampla gama de resultados rela-cionados ao trabalho, como desempenho profissional, satisfação no trabalho, cidada-nia, absenteísmo e estresse. A personalidade e a autoestima são partes cruciais do capital psicológico, que os gerentes podem fortale-cer significativamente por meio do apoio e da criação do ambiente de trabalho certo.

Os quatro elementos do capital psicoló-gico são autoconfiança, otimismo, força de vontade e resiliência.

A autoconfiança: refere-se à crença e ao nível de confiança em si mesmo e nas habi-lidades da pessoa. As pessoas confiantes são mais propensas a trabalhar duro e perseve-rar; alcançar mudança de comportamen-to; reagir positivamente ao treinamento; e aprender habilidades interpessoais práti-cas e complexas. Os gestores podem ajudar seus subordinados a criar confiança de vá-rias maneiras, guiando-os rumo à maestria,



identificando um modelo a seguir, ou per-suadindo-os.

O otimismo: tem a ver com o pensamen-to positivo, levando em alta conta os bons acontecimentos e vendo os ruins como temporários. Os otimistas lidam melhor com contratempos e são mais propensos a sustentar a mudança, embora exista o risco de eles subestimarem os riscos e não se prepararem o suficiente para reveses. A melhor maneira de um gestor aumentar o otimismo dos funcionários é reforçar seu conceito sobre eles mesmos, ajudando-os a reformular as coisas de maneira positiva – “Eu estraguei essa apresentação especí-fica” em vez de “sou muito ruim em apre-sentações”.

A força de vontade: é a capacidade de exercer o autocontrole, de começar, con-tinuar ou parar de fazer alguma coisa. A força de vontade pode ser construída in-centivando as pessoas a cuidarem de si mesmas (sono suficiente, alimentação sau-dável, menos estresse), a praticarem a auto-disciplina simples (manter um diário, boa postura, desenvolver a mão não dominan-te) e a construírem foco (por meio da auto-fala e da atenção positivas, motivacionais ou instrutivas).

A resiliência: é a capacidade de lidar com a adversidade e de se fortalecer, de de-senvolver maneiras alternativas de fazer as coisas diante de dificuldades e fracassos. A resiliência no local de trabalho pode ser construída de três maneiras: promovendo o mindset de crescimento, ou seja, elogian-do as pessoas pelo trabalho árduo e melho-ria; cultivando a autocompaixão ao con-fortar as pessoas; e planejando retrocessos

ao identificar os problemas que possam surgir com a mudança de comportamento desejada

e como responder a cada um deles.

SUPORTE AMBIENTAL

O elemento final no modelo da MAPS, de Ben-Hur e suas coautoras, para sustentar o comportamento alterado dos funcionários é criar um ambiente de apoio no trabalho – em termos de ambiente físico, dinâmica de equi-pe e cultura organizacional. Um ambiente de apoio pode ser construído com três alavancas – apoio social, estrutura de hábitos e arquite-tura de escolhas. Os dois primeiros não são fa-cilmente influenciados pelos gestores, mas o último é.

A arte e a ciência da arquitetura de escolhas são baseadas em nudges – um termo que vem da economia comportamental, e se refere a uma característica do ambiente que influencia as escolhas que as pessoas inconscientemen-te fazem, sem coagi-las. [Não perca na HSM Management nº 133 um artigo espetacular sobre nudging no ambiente corporativo.]



Coaching para resiliênciaFerramentas baseadas em forças de caráter podemaumentar o bem-estar e a resistência das pessoas – bem como seu engajamento e desempenho | POR FATIMA DOMAN

A Organização Mundial de Saúde estima que a depres-são afeta 300 milhões de pessoas em todo o mundo, em dados de 2017. Como lidar com isso? Pesquisas conectam o uso das forças de caráter no coaching das pessoas a um aumento do bem-estar, resiliência e engajamento.

De fato, quando os indivíduos descobrem e utilizam consistentemente suas forças de caráter, o bem-estar geral

e a resiliência tendem a aumentar, o que geralmente leva a um melhor engajamento, desempenho e alcance de metas. Isso tem muitas implicações positivas para o uso das forças de caráter nas relações do coaching.

Faço neste artigo uma revisão da literatura existente sobre esses tópicos.



FORÇAS DE CARÁTER E COACHING

Em meados dos anos 2000, a pesquisa em psicologia po-sitiva revelou que, uma vez que as pessoas entendam quais são suas principais qualidades, elas podem criar um cami-nho vital para o bem-estar – no trabalho, na escola, nos relacionamentos e na vida (Peterson & Seligman 2004). Devido a esse campo de pesquisa relativamente novo, re-sultante de uma colaboração de 55 cientistas de todo o mundo por três anos, agora podemos ajudar as pessoas a identificar suas próprias forças de caráter, que definem sua melhor versão.

Como vários estudos mostraram, quando os indivíduos deixam de se concentrar no que está “errado” (suas fra-quezas) para se concentrar no que são “fortes” (suas for-ças), eles tendem a ser mais felizes, mais resilientes, mais engajados, menos estressados e ter maiores realizações.

Os pesquisadores da psicologia positiva estudaram o papel das forças de caráter na criação de bem-estar, usan-do a “Classificação de Forças de Caráter” do Instituto VIA. Peterson e Seligman (2004) definiram as forças do caráter como traços positivos e moralmente valorizados da personalidade que são benéficos para a pessoa em questão e para os outros. Eles propuseram uma classifi-cação de 24 forças de caráter, distribuídas em seis “cate-gorias de virtude” – sabedoria, coragem, humanidade, justiça, temperança e transcendência:

Sabedoria: (1) criatividade, (2) curiosidade, (3) discer-nimento, (4) amor ao aprendizado e (5) perspectiva (ca-pacidade de enxergar uma situação com sensatez e dar bons conselhos).

Coragem: (6) bravura, (7) perseverança, (8) honestidade e (9) entusiasmo.

Humanidade: (10) amor, (11) bondade, (13) inteligência social.

Justiça: (13) espírito de equipe, (14) imparcialidade e (15) liderança.

Temperança: (16) perdão, (17) humildade, (18) prudên-cia e (19) autorregulação.

Transcendência: (20) apreciação da beleza, (21) grati-dão, (22) esperança, (23) bom humor, (24) espiritualidade.

As 24 forças de caráter podem ser entendidas como os blocos básicos de construção que representam nossa in-dividualidade, psicologicamente falando; cada um de nós possui todas as 24 forças em vários graus e combinações. Cada força é igualmente importante para o desenvolvi-mento humano e é universalmente valorizada em todo o mundo, levando-nos a emoções positivas, a relaciona-mentos e a uma vida plena de propósito e significado, na qual podemos florescer (Peterson & Seligman, 2004).

O QUE É UM COACHING DE FORÇAS?

Com trabalho e dedicação, os indivíduos podem apren-der a utilizar e desenvolver efetivamente qualquer uma das 24 forças de caráter, e coaches treinados podem orien-tar as pessoas a fazer isso, no que está sendo chamado de coaching baseado em forças.

O uso das ferramentas de força aumentou consideravel-mente ao longo dos anos, mostrando os benefícios men-cionados anteriormente de maior bem-estar e resiliência, menor estresse, maior energia e engajamento, e maior satisfação com o trabalho/vida, entre outros benefícios.

O coaching de forças baseia-se no pressuposto de que atributos positivos existem dentro de cada pessoa e que podem ser construídos para desenvolver o potencial hu-mano. Embora reconheça que fraquezas, problemas e obstáculos também existem, isso contrabalança o viés de negatividade natural do cérebro para ajudar os clientes a se concentrarem no verdadeiro, no bom e no possível em qualquer domínio de sua vida, e os apoia na execução de passos práticos e testados para realizar seus objetivos.

Esse foco nas forças altera fundamentalmente a nature-za das avaliações, das intervenções e das questões que os coaches utilizam.



BEM-ESTAR E RESILIÊNCIA

Esses dois conceitos são frequentemente usados em conjunto porque se considera que o bem-estar é apoiado em altos níveis de resiliência. Seja como for, a resiliência e o bem-estar são fundamentalmente relacionados e, em alguns casos, a resiliência é medida a partir de instrumen-tos de bem-estar.

Mais especificamente, bem-estar é um conceito central em psicologia positiva, e pressupõe a existência de cinco elementos mensuráveis organizados no acrônimo Perma, segundo Seligman:

Emoções positivas (Positive Emotions): Felicidade e sa-tisfação com a vida são considerados aspectos da emoção positiva.

Engajamento (Engagement): O conceito de “flow” é um exemplo perfeito de engajamento.

Relacionamentos (Relationships): Relacionamentos e redes sociais afetam o bem-estar.

Significado/Propósito (Meaning/Purpose): Para mui-tos, isso significa religião ou espiritualidade; para outros, isso pode significar conexão com algo maior que você.

Realização (Accomplishment): Alcançar metas sim-plesmente pela satisfação acarretada.

COMO AS FORÇAS DE CARÁTER FUNCIONAM

Estudos recentes descobriram que as forças do caráter predizem resiliência e bem-estar. De acordo com Marti-nez-Marti e Ruch (2016), “as três forças de caráter indi-vidual que mostram as maiores correlações com resiliên-cia e bem-estar foram esperança, entusiasmo e bravura, todas grandes em tamanho”.

Além do efeito positivo sobre a resiliência, um estudo recente mostrou que as forças de caráter e as forças rela-cionadas ao ajuste entre pessoa e trabalho são fatores que preveem o bem-estar relacionado com o trabalho, entre

outros resultados (Harzer, Mubashar e Dubreuil, 2017). Foram examinados indicadores de ajuste de pessoa-tra-balho relacionados com forças de caráter (como forças situacionais exigidas e ajuste de forças de felicidade) e re-sultados relacionados com o trabalho (como bem-estar no trabalho, desempenho no trabalho, desvios de função no trabalho). Os resultados indicam que as forças mais in-fluentes nos resultados relacionados com o trabalho são as forças de espírito de equipe e da criatividade.

Já as forças de caráter que mais se correlacionaram com o bem-estar total do ambiente de trabalho – emoções po-sitivas, engajamento, relacionamentos positivos, signifi-cado e realização – foram entusiasmo, espírito de equipe, esperança, amor, gratidão, liderança e perseverança.

O IMPACTO DO COACHING BASEADO EM FORÇAS

Em um estudo de 832 colaboradores em 96 departa-mentos, o uso das forças reduziu o absenteísmo entre tra-balhadores com alta carga de trabalho e alta demanda emocional (van Woerkom, Bakker & Nishii, 2016). Outro estudo de 1.031 adultos que trabalhavam mostrou que o trabalho com forças de caráter eram a mais alta contri-buição ao desempenho, comportamento de cidadania or-ganizacional e menor comportamento de trabalho con-traproducente, enquanto “forças de felicidade” especifi-camente (entusiasmo, esperança etc.) tiveram a mais alta contribuição para o trabalho significativo, engajamento e satisfação no trabalho (Littman-Ovadia, Lavy, & Boiman--Meshita, 2016).

Além disso, um estudo de intervenção no local de tra-balho encontrou uma correlação com o aumento do uso de forças e bem-estar dos participantes, enquanto aqueles que relataram maior uso de força tiveram aumentos signi-ficativos no desempenho no trabalho e na paixão harmo-niosa (Dubreuil et al., 2016).

Outra intervenção de força de caráter no ambiente de trabalho encontrou aumentos de curto prazo no afeto po-sitivo e aumentos de curto e longo prazo no capital psico-lógico (Meyers & van Woerkom, 2016).



UM MODELO PARA ESSE COACHING

O corpo de pesquisa existente sobre as forças de cará-ter, o coaching e a construção de resiliência e bem-estar é extenso, encorajador e merece a atenção e a exploração contínua da comunidade de coaching em geral. Quanto mais coaches começarem a utilizar ferramentas de psico-logia positiva, mais conheceremos seu uso ideal.

Minha experiência de coaching até o momento, que traduzi no modelo abaixo, me permite validar essas des-cobertas de relações entre resiliência e bem-estar e forças de caráter – e acredito que ainda vou encontrar novas e surpreendentes implicações para o campo do coaching.

FATIMA DOMAN Refugiada da guerra de independência de Angola e residente nos Estados Unidos, Fatima Doman é um dos nomes mais associados ao coaching baseado

em forças de caráter e à psicologia positiva. Doman escreveu o best-seller Authentic Strengths e tem

trabalhado com executivos de empresas listadas nos rankings Fortune 100 e Fortune 500. Recentemente, a empresa

brasileira Caminhos Vida Integral, de Goiânia (GO), passou a representar oficialmente no país a empresa de Doman, Authentic

Strengths Advantage (ASA), inclusive realizando o Workshop Resiliência, uma de suas mais conhecidas soluções.



Depois da tempestade, o RPAO boom de inteligência artificial e machine learning está cedendo espaço à automação de processos com o uso da velha tecnologia de robótica, mas ainda há dúvidas essenciais | POR RODRIGO BIZARRO

Depois de um boom das tecnologias de inteligência ar-tificial e machine learning, o mercado de tecnologia se volta, mais uma vez, a um conceito que não é novo, mas que pode cada vez mais fazer a diferença para as empre-sas, agilizando processos e economizando custos em di-ferentes áreas do negócio. É a RPA, sigla para Robotic Process Automation.

Do que realmente se trata essa tecnologia? A RPA au-tomatiza processos de negócios usando robôs, especial-mente aqueles processos que não exigem tanto de uma máquina, mas cuja automação concede aos colaborado-

res a oportunidade de atuar em funções mais estratégicas e não repetitivas. Embora pareça (e seja!) algo simples, muitas empresas têm dúvidas sobre como, quando e se devem adotar essa tecnologia.

Em meu dia a dia à frente da diretoria de tecnologia da Art IT, sou frequentemente questionado por clientes sobre a efetividade desse tipo de solução. Elenco abaixo as três dúvidas mais comuns de quem está buscando in-formações sobre o uso de RPA.



A RPA FUNCIONA EM QUALQUER TIPO

DE EMPRESA?A resposta é não. A RPA automatiza processos repeti-

tivos e baseados em regras, e é especialmente útil quando as interações que devem realizar tomam como base apli-cações legadas – aquelas mais antigas, mas que ainda são utilizadas pelo negócio. Isso resulta na criação de fluxos de processos digitais e traz um ar fresco onde antes só havia processos manuais e acúmulo de dados desorganizados.

Muitas empresas ainda têm vários processos que de-mandam que funcionários lidem manualmente com dados estruturados e não estruturados. Esses processos muitas vezes ainda não foram automatizados em função de práticas tradicionais, custo de integração de sistemas ou mesmo pela falta de disciplina organizacional em rela-ção às variações de processos.

A RPA não é a solução para todos os problemas de automação das empresas, mas é uma opção interessante quando as organizações ainda têm de substituir ou apoiar o trabalho manual – como no departamento de TI, em recursos humanos, no financeiro ou na gestão de clientes. Nesses casos, a RPA tem alto potencial de trazer valor de negócios ao agilizar tarefas manuais e reduzir custos.

COMO IMPLEMENTAR A TECNOLOGIA DE

MANEIRA EFICIENTE?Antes de implementar uma solução de RPA, alguns passos

precisam estar garantidos para evitar possíveis problemas. Primeiro, é preciso gerenciar as expectativas para que o

departamento de TI tenha um plano bem traçado. A TI deve estar envolvida desde o início para que tenha os re-cursos necessários ao longo da implementação.

Na pressa de instalar a solução, muitas empresas dei-xam passar trocas de comunicação entre os vários robôs, o que pode romper processos de negócios. Antes de qual-quer instalação, é preciso entender e estruturar como os diversos robôs irão funcionar juntos.

Geralmente, a RPA é usada para reforçar o retorno sobre investimento ou reduzir custos. Por isso, um dos pontos mais importantes no plano para essa tecnologia é considerar o impacto nos negócios.

COMO GARANTIR A SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

COM O USO DA RPA?Para o uso bem-sucedido dessa tecnologia de automa-

ção, a equipe de segurança da informação deve ter em mente que, uma vez instalada, a RPA se torna parte da in-fraestrutura corporativa e, portanto, ela também deve ser integrada à arquitetura de segurança da empresa.

Segundo dados do Gartner Group, os principais riscos de segurança em RPA são reusar credenciais humanas em robôs, falhas na separação de funções, não garantir que a ferramenta forneça os rastros completos para auditoria e compliance, e não proteger o ciclo de vida da tecnologia.

Para evitar esses problemas mais comuns, é importan-te tomar algumas precauções, como usar autenticação multifator, atribuir uma identidade única a cada bot, ter um monitoramento próximo e gestão de fraudes, revisar e testar os scripts da tecnologia, entre outros. Mas o funda-mental é priorizar um plano de segurança integrado para o uso bem-sucedido da RPA.

* Rodrigo Bizarro é diretor de tecnologia e inovação da ART IT, especializada em soluções e serviços de TI.



CFR: O papel das conversasSe os OKRs vieram trazer um gerenciamento permanente, a nova sigla cumpre um papel extremamente importante nisso | POR JOHN DOERR

Da mesma forma que objetivos e resultados-chave tri-mestrais (os já famosos OKRs) estão jogando as metas anuais tradicionais na obsolescência, precisamos de uma ferramenta equivalente para revolucionar os desatuali-zados sistemas de gestão de desempenho. Os líderes em-presariais aprenderam muito dolorosamente que pessoas não podem ser reduzidas a números.

Avaliações anuais de desempenho são dispendiosas, exaustivas e, em grande parte, fúteis. Em média, devo-ram sete horas e meia de cada subordinado direto. No

entanto, apenas 12% doslíderes de RH consideram o processo “altamente efi-

caz” na geração de valor para os negócios. Apenas 6% acham que valem a pena pelo tempo que levam. Com vieses, essas avaliações de fim de ano não conseguem ser justas ou representar uma boa mensuração.

Até mesmo Peter Drucker, o defensor das metas bem--medidas, entendia os limites da calibragem. O “papel primário de um gestor é o pessoal”, disse Drucker. “Ele se traduz em relacionamento com as pessoas, desenvolvi-



organização é fundamental.“Por outro lado, se não há metas, de que diabos você

está falando? O que você já conseguiu e como? Segundo minha experiência, as pessoas mais propensas a se sen-tirem satisfeitas são aquelas que têm metas claras e ali-nhadas. Elas não ficam vagando e se perguntando sobre o trabalho, pois conseguem ver como tudo se conecta e ajuda a organização.”

Então, vamos detalhar cada elemento do CFR:

CONVERSASPeter Drucker foi um dos primeiros a enfatizar o valor

das conversas tête-à-tête entre gestores e seus subordi-nados diretos. Andy Grove estimava que 90 minutos do tempo de um gerente “podem melhorar a qualidade do trabalho do seu subordinado por duas semanas”. À frente do seu tempo, como de costume, Andy obrigava as con-versas tête-à-tête na Intel. O essencial da conversa, ele es-creveu, é o aprendizado mútuo e a troca de informações.

Ao falar sobre problemas e situações específicas, o su-pervisor ensina ao subordinado sobre habilidades e kno-w-how, e sugere maneiras de abordar as coisas. Ao mesmo tempo, o subordinado fornece ao supervisor informações detalhadas sobre o que ele está fazendo e sobre o que o está preocupando. Um ponto essencial sobre uma conversa tête-à-tête: ela deve ser considerada como a reunião do subordinado, com agenda e tons estabelecidos por ele; o supervisor está lá para aprender e orientar.

O supervisor também deve encorajar a discussão de questões profundas durante as reuniões tête-à-tête, pois este é o fórum perfeito para se chegar a problemas sutis e profundos relacionados ao trabalho que afetam o subor-dinado. Ele está satisfeito com seu próprio desempenho? Alguma frustração ou obstáculo o atormenta? Ele tem dúvidas sobre aonde está indo?

Com ferramentas contemporâneas para acompanhar e coordenar conversas frequentes, os princípios de Grove são mais oportunos do que nunca. As conversas tête-à-tête eficientes escavam a superfície do trabalho do dia a dia. Elas têm uma cadência definida, de semanal a trimestral, dependendo da necessidade. Com base na experiência da BetterWorks com centenas de empresas, há cinco áreas es-senciais da conversa entre o gestor e o colaborador:

mento da confiança mútua... a criação de uma comuni-dade.” Citando outra sumidade, Albert Einstein dizia que “nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado”.

Para alcançar objetivos quase além da imaginação, as pessoas exigem gerenciamento em um nível mais alto. Nossos sistemas de comunicação no local de trabalho cla-mam por atualização.

Em suma, precisamos de um novo modelo de RH para o novo mundo do trabalho. Esse sistema transformador, a alternativa contemporânea às avaliações anuais, é a ges-tão contínua de desempenho. Ele é implementado com um instrumento chamado CFR. A sigla significa:

Conversas: Intercâmbio de ideias autêntico e amplamente detalhado entre o gestor e o colaborador, com foco na melhora do desempenho.

Feedback: Comunicação bidirecional ou em rede entre pares para avaliar o progresso e orientar me-lhorias futuras.

Reconhecimento: Expressões de apreço a pes-soas merecedoras por contribuições de todos os tama-nhos.

Assim como os OKRs, os CFRs defendem a transparên-cia, a responsabilidade, o empoderamento e o trabalho em equipe em todos os níveis da organização. Já que são estímulos de comunicação, os CFRs iluminam os OKRs e, por consequência, os impulsionam; eles compõem um sistema completo para a avaliação do que importa. Cap-turam toda a riqueza e o poder do método inovador de Andy Grove. Eles dão aos OKRs uma voz humana.

O melhor de tudo é que os OKRs e os CFRs se fortale-cem mutuamente. O CEO da BetterWorks, Doug Den-nerline, é pioneiro em trazer essas duas ferramentas para a nuvem e para smartphones, e ajudar centenas de organi-zações a dominar seus próprios processos. “É o casamen-to perfeito”, conta Doug. “Se uma conversa for limitada à obtenção ou não de uma meta, o contexto se perde. É necessário um gerenciamento contínuo de desempenho para expor questões fundamentais: a meta ficou mais di-fícil de alcançar do que você imaginou quando a definiu? Foi a meta certa a ser priorizada? Ela é motivadora? De-veríamos dobrar duas ou três coisas que realmente funcio-naram para nós no último trimestre, ou é hora de conside-rar um suporte?” A extração dessas percepções por toda a



À medida que as conversas no local de trabalho se tornam integradas, os gestores estarão evoluindo de atribuidores de tarefas para professores, coaches e mentores. Digamos que o chefe da área de produtos tenha hesitado sobre uma decisão de projeto, colocando em risco a data de lançamento de um determinado produto. Antes da próxima reunião da equipe executiva, um CEO/coach eficaz poderia dizer: “Você poderia pensar em como ser mais decisivo nesse ce-nário? Que tal deixar de lado as duas melhores opções e deixar clara a sua própria preferência? Você acha que poderia fazer isso?” Se o chefe da área de produtos concordar, já há um plano. Ao contrário das críticas negativas, o coaching treina sua visão para melhorias futuras.

Definição e reflexão sobre metas, pelas quais o plano OKR do funcionário é definido para o ciclo seguinte. A discussão se concentra na melhor ma-neira de alinhar os objetivos e os resultados-chave do indivíduo às prioridades organizacionais.

Coaching bidirecional para ajudar os colaborado-res a alcançarem seu potencial e os gestores a realiza-rem um trabalho melhor.

Evolução de carreira para desenvolver habilidades, identificar oportunidades de crescimento e expandir a visão dos funcionários sobre o futuro na empresa.

Avaliações de desempenho leves, pois é um meca-nismo de feedback para coletar insumos e resumir o que o funcionário realizou desde o último encontro, no contexto das necessidades da organização. (Con-forme observado anteriormente, essa conversa é man-tida à parte da avaliação anual do funcionários sobre remuneração e bônus.)

Atualizações contínuas de progresso, nas quais são realizados check-ins breves e orientados por dados sobre o progresso em tempo real do funcio-nário com a solução de problemas conforme neces-sário. Eis algumas dicas:

• Andy Grove acreditava que o “subordinado” deveria conduzir 90% das conversas. Quando tive uma conversa com meu chefe na Intel, ele se con-centrou em como ele poderia me ajudar a alcançar meus resultados-chave.

• De acordo com pesquisa Gallup, conversas tête--à-tête mais frequentes aumentam em até três vezes o engajamento dos funcionários.

• As atualizações de progresso envolvem duas questões básicas: O que está funcionando bem? O que não está funcionando bem?

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FEEDBACKNo clássico Lean in – Faça Acontecer: Mulheres, Tra-

balho e a Vontade de Liderar, Sheryl Sandberg observa o seguinte: “O feedback é uma opinião fundamentada em observações e experiências, que nos permite saber qual impressão causamos nos outros”. Para aproveitar todos os benefícios dos OKRs, o feedback deve obrigatoriamente ser integrado ao processo. Se você não sabe quão bem está se saindo, como poderá melhorar?

Os trabalhadores de hoje “querem ser ‘empoderados’ e ‘inspirados’, e não que lhes digam o que fazer. Querem fornecer feedback aos gestores, e não esperar por um ano para receber feedback dos gestores. Querem discutir os objetivos regularmente, compartilhá-los com os outros e acompanhar o progresso a partir do olhar do outro”. OKRs públicos e transparentes acionam boas pergun-tas de todas as direções: Essas são as coisas certas para eu/você manter o foco? Se eu concluí-las, isso será visto como um enorme sucesso? Você tem algum feedback sobre como poderíamos nos esforçar ainda mais?

Um feedback pode ser amplamente construtivo, mas apenas se for específico:

Feedback negativo: “Você iniciou a reunião tarde na semana passada e ficou desorganizado”.

Feedback positivo: “Você fez uma ótima apresentação. Realmente chamou a atenção deles com sua piada de abertura e eu adorei como você concluiu com os passos seguintes da ação”.

Em organizações em desenvolvimento, o feedback é ge-ralmente liderado pelo RH e, muitas vezes, agendado. Em organizações mais maduras, o feedback é local, em tempo real e multidirecional, um diálogo aberto entre pessoas de qualquer lugar da organização. Se podemos avaliar nos-sos motoristas da Uber (e vice-versa), e até mesmo classi-ficar os avaliadores no Yelp, por que um local de trabalho não pode oferecer um feedback bidirecional entre ges-tores e funcionários? Aqui está a preciosa oportunidade para as pessoas dizerem aos seus líderes: O que você pre-cisa de mim para ter sucesso? Agora, deixe-me dizer o que eu preciso de você.

Há tempos não tão remotos, os funcionários faziam ouvir suas vozes deslizando bilhetes não assinados dentro

de uma caixa de sugestões do escritório. Atualmente, as empresas modernas substituíram a caixa por ferramen-tas ativas e anônimas de feedback, desde pesquisas rápi-das com funcionários, redes sociais anônimas, até mesmo aplicativos de classificação para reuniões e organizadores de reuniões.

O feedback entre colegas (P2P ou 360 graus) é uma lente adicional para o gerenciamento contínuo do desempe-nho. Ele pode ser anônimo, público ou algo entre os dois. O feedback é projetado para ajudar os funcionários a avançar em suas carreiras? (Se sim, ele é canalizado de forma privada aos indivíduos.) Ele é significativo para re-velar as áreas problemáticas de uma organização? (Esse vai direto para o RH.) Tudo é uma questão de contexto e propósito.

Ao fomentar conexões entre equipes, o feedback dos colegas é especialmente valioso em iniciativas multifun-cionais. Quando a comunicação horizontal se abre, o tra-balho em equipe interdepartamental se torna o novo pa-drão. Já que os OKRs se combinam com um feedback de 360°, o isolamento será, em breve, uma relíquia do passado.

RECONHECIMENTOAqui está o componente mais subestimado dos CFRs,

e o menos compreendido. Já se foram os dias em que os relógios de ouro eram cobiçados prêmios pela simples longevidade. O reconhecimento moderno é horizontal e baseado em desempenho. Ele coletiviza a meritocracia. Quando a JetBlue instalou um sistema de reconhecimen-to entre colegas orientado por números e os líderes come-çaram a perceber que as pessoas estavam bem orientadas por eles, as métricas de satisfação dos funcionários quase dobraram.

O reconhecimento contínuo é um poderoso impulsio-nador do engajamento: “Tão suave quanto parece, dizer ‘obrigado’ é uma ferramenta extraordinária para formar uma equipe engajada... As empresas com ‘altos níveis de reconhecimento’ têm uma rotatividade de funcionários 31% menor do que empresas com culturas fracas de re-conhecimento.” Aqui vão algumas maneiras de imple-mentá-lo:

Institua o reconhecimento entre colegas. Quan-do as conquistas dos funcionários são reconhecidas de forma consistente pelos colegas, nasce uma cultura de



gratidão. Na Zume Pizza, a reunião dos “destaques” às sextas-feiras termina com uma série de clamores não soli-citados e não editados, de qualquer pessoa da organização para qualquer outra pessoa que tenha feito algo notável.

Estabeleça critérios claros. Reconheça pessoas por ações e resultados: a conclusão de projetos especiais, a obtenção de metas da empresa, demonstrações de valo-res corporativos. Substitua o “funcionário do mês” pela “realização do mês”.

Compartilhe histórias de reconhecimento. Bole-tins informativos ou blogs corporativos podem fornecer a narrativa por trás da realização, dando mais significado ao reconhecimento.

Torne o reconhecimento frequente e atingível. Exalte realizações menores também: aquele esforço extra para cumprir um prazo, aquele polimento especial de uma proposta, pequenas coisas que um gestor pode con-siderar trivial.

Vincule o reconhecimento aos objetivos e às es-tratégias da empresa. Atendimento ao cliente, inovação, trabalho em equipe, corte de custos. Qualquer prioridade organizacional pode ser apoiada por um aviso oportuno.

As plataformas OKRs são personalizadas para o reco-nhecimento entre colegas. Metas trimestrais estabelecem e restabelecem as áreas em que o feedback e o reconheci-mento são mais valorizados. OKRs transparentes tornam natural a celebração de grandes vitórias e pequenos triun-fos entre os colaboradores. Todos merecem a sua parte do centro das atenções.

Quando as equipes e os departamentos começam a se conectar dessa maneira, mais e mais pessoas embarcam e um mecanismo de reconhecimento acelera toda a empre-sa. Qualquer um pode elogiar a meta de qualquer outra pessoa, independentemente do título ou do departamen-to. Por fim, lembre-se do seguinte: cada elogio é um passo em direção à excelência operacional, o propósito primor-dial de OKRs e CFRs.

A REINVENÇÃO DO RHAs notícias são boas: um frescor de mudança está no

ar. Dez por cento das empresas da lista Fortune 500 já abandonaram o antigo sistema de análise de desempenho

anual – e esse número está crescendo. Várias pequenas startups, menos ligadas a tradições, fazem o mesmo. Es-tamos no ponto em que quase todo hábito da área de RH precisa ser repensado. São as exigências básicas de uma força de trabalho móvel e ágil, e de um local de trabalho não hierárquico.

Quando as empresas substituem a avaliação anual por conversas contínuas e feedback em tempo real, ou pelo menos adicionam as duas últimas à primeira, são mais capazes de fazer melhorias ao longo do ano. Alinhamento e transparência se tornam obrigações diárias. Se os fun-cionários estão com dificuldades, os gestores não ficam sentados esperando pelo juízo final. Eles entram nas dis-cussões difíceis sem hesitação, tal qual bombeiros comba-tem um incêndio.

Este artigo se baseia nos highlights do livro Avalie o que importa, de John Doerr, lançado no Brasil pela editora Alta Books.



Uma visão brasileira de CFRA alavanca do feedback, e até com feedforward, já está chegando a pelo menos 300 empresas do país | POR ANTONIO ZUBIETA



Tive contato pela primeira vez com OKR em 2013, quando trabalhava e morava nos Estados Unidos. Lem-bro-me de ter pensado: é só mais um daqueles modelos de avaliação de desempenho, um entre muitos. Em 2014, resolvi ir a um evento em San Francisco sobre o assunto, do qual participaram cerca de 500 pessoas, e lá conversei com John Doerr, um dos maiores impulsionadores do mo-delo no mundo. A conversa foi tão boa que me convenci – OKR podia, sim, ser a mudança de mindset que faltava para os executivos das empresas.

Só que faltava alago para que o engajamento fosse real-mente construtivo em relação a esse modelo. Depois des-cobri que esse algo era a consistência de sessões de fee-dbacks, conversas francas one-on-one, celebração e re-conhecimento.

No livro Ascensão e queda do planejamento estraté-gico, o professor Henry Mintzberg, considerado um dos pais do planejamento, fala de que o planejar não é um ato único. É vivo, porque a execução, de que trata o OKR, é a parte mais importante – e, por isso, constantemente res-significamos a estratégia e a execução.

Por que praticamos feedback e one-on-one? Porque precisamos saber de maneira objetiva como corrigir o atingimento da meta. E conversas francas e fundamen-tadas no registro da experiência de atingimento de uma meta são o elemento mais importante para que haja essa correção. É o próprio Mintzberg quem comenta: “o mais importante é o aprendizado que temos durante o processo de atingimento”.

Na CoBlue, utilizamos desde o início em nossa plata-forma as soluções de feedback, feedforward, check-in (que proporcionam as conversas) e os OKR integrados. Essas informações são fundamentais para gerar melho-ria nos processos, atingir resultados incríveis (sugeridos por metas do tipo moonshot) e proporcionar o desenvol-vimento e a gestão de pessoas. Incentivamos a prática de feedforward nos processos de conversas francas e rápidas dos check-ins.

Quase 300 empresas-clientes da CoBlue nos confirma-ram a importância dessa jornada integrada. Acompanha-mos nossos clientes com três tipos de oferta – um mais simples, um intermediário e outro intensivo, o que nos permite acompanhar os clientes com ações mais pontuais por meio de um consultor, gerando o engajamento no mo-delo de maneira mais rápida. Em todos, em vez de desen-volver longos processos de feedbacks semanais, usamos o feedforward para concentrar os esforços no atingimento, utilizando a seguinte dinâmica:

1. Qual é o problema? 2. Por que não se atingiu a meta? 3. Qual é a solução sugerida para atingir a meta?

Então, agradecemos e finalizamos a conversa.

Deixamos os processos de entendimento de como foi o ciclo, os atingimentos e não atingimentos para o final do trimestre, quando novos objetivos são traçados.

O reconhecimento talvez seja a parte que mais me en-canta, porque nossa plataforma possibilita às pessoas que, de modo público, comentem e celebrem conquistas. Tudo é transparente e visível para todos os colaboradores. Com, isso proporcionamos um modelo de social performance, permitindo que todos fiquem envolvidos. Afinal, o que importa no caso do OKR é a jornada, a prática de gestão.

O reconhecimento é o impulsionador de engajamento; compartilhar conquistas e celebrar torna a prática recor-rente. Para facilitar que isso aconteça, inclusive, integra-mos nossa plataforma com o [app de rede social corpora-tiva] Slack, a fim de que as conquistas possam ser enxer-gadas em um número ainda maior de canais.

ANTONIO ZUBIETA é CEO da CoBlue X, empresa que, como ele mesmo define, trata da eXperiencia, êXito e

eXponencialidade do OKR e todas as ações de seu entorno. Mestre em administração internacional pela UC3M de Madri e

gestor formado pela FGV-EAESP, ele tem em sua carreira o cargo de vice-presidente de planejamento, gestão e gente da Thomson Reuters e empresas como IBM, Telefônica-Vivo, Heineken e Itaú. Zubieta vem implantando OKR desde 2014, quando cofundou a CoBlue, com George Eich – e aplica a ferramenta em empresas de vários segmentos. A CoBlue possui uma plataforma de OKR,

feedback e competências que permite integrar outras soluções e melhorar ainda mais o engajamento e principalmente a gestão na metodologia. Começou como uma startup no processo StartupSC do Sebrae e depois foi acelerada pela Inovativa Brasil. Hoje possui

cerca de 300 clientes e atua globalmente, com escritórios em São Paulo, Santa Catarina e na Espanha. Em São Paulo possui

o importante apoio do Bradesco, por meio da InovaBra.

SAIBA MAIS SOBRE ZUBIETA E A COBLUE

guilherme soárez, · 10 coaching para a resiliência fatima doman utiliza ferramentas baseadas em...

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