guia pratico lar idosos

Guia Prtico Como criar um Lar de Idosos

Guia Prtico: Como criar um Lar de Idosos

1

Guia Prtico Como criar um Lar de Idosos


3

ndice

1. Avaliar as opes .......................................................................................................41.1. Avaliar as caractersticas pessoais como criador de empresas ...................................41.1.1.Perfil de um empreendedor .......................................................................................4

1.1.2.Auto Avaliao .......................................................................................................... 6

1.1.3.Criao do Retrato do Negcio ............................................................................ 9

1.2. O processo de criao da prpria empresa .............................................................. 10

1.2.1.Criar a empresa ....................................................................................................... 111.2.2.Motivos de fracasso e factores de sucesso de um negcio ..................................... 13

1.2.3.Encontrar Oportunidades de Negcio ................................................................... 14

2 Como criar um lar de Idosos ................................................................................. 173. O Futuro Prximo - 2020 ..................................................................................... 184 Estrutura Familiar .................................................................................................. 185 Condies de Vida ................................................................................................... 196. A Poltica Social ...................................................................................................... 207 Aspectos Legais na criao da empresa ............................................................. 218. Legislao ................................................................................................................ 229. Requisitos ................................................................................................................ 2310 Condies de implantao .................................................................................. 2411 Processo de Licenciamento ................................................................................. 2511.1 Verificao da Viabilidade da Operao .................................................................. 25

11.2 Elaborao do Projecto ............................................................................................ 25

11.3 Pedido de Licenciamento da Construo ou Remodelao .................................... 25

11.4 Construo ou Remodelao ................................................................................... 26

11.5 Vistoria ..................................................................................................................... 26

11.6 Licena de Utilizao ............................................................................................... 26

11.7 Licena de Funcionamento ...................................................................................... 26

12 Funcionamento ...................................................................................................... 2713 Recursos Humanos .............................................................................................. 2814 Investimento Inicial ............................................................................................. 2915 Prestaes mensais ............................................................................................... 3016 Balano .................................................................................................................... 3117 Contactos teis ....................................................................................................... 32


4

1. Avaliar as opes

1.1. Avaliar as caractersticas pessoais como criador de empresas

O empreendedor tem sido alvo de imensos estudos nas ltimas dcadas, inclusive hoje em dia muitos Estabelecimentos de Ensino e Instituies que promovem aces de formao, oferecem cursos nesta rea especfica de criao de empresas e empreend-edorismo. Portanto j se sabe um pouco mais do que necessrio para aperfeioar as qualificaes de um empreendedor que pretende alcanar mais sucessos que insucessos.

Caso deseje criar uma empresa, ir encontrar neste curso, as qualificaes bsicas para ser um empreendedor de sucesso, assim como os seus atributos.

Alm disso poder analisar o seu potencial e saber quais as reas a melhor. Por fim nesta

primeira parte, ir aprender a criar um mapa de oportunidades de negcio.

1.1.1.Perfil de um empreendedor

Em primeiro lugar iremos definir o conceito de empreendedor1 e s depois est apto para continuar o estudo a que se prope, ou seja, como adquirir mais competncias para criar uma empresa.

O empreendedor algum que se especializa no julgamento da tomada de decises, relativas coordenao de meios escassos no mercado2:

O empreendedor algum; por outras palavras, o empreendedor a pessoa, no a equipa, ou a comitiva, ou a organizao. Apenas os indivduos podem tomar decises, os grupos corporativos, apenas chegam s decises atravs da agregao de votos. Os indivduos numa comitiva tomam decises estratgicas para influenciarem outros a votarem neles.

1 Definio extrada da Dissertao de Mestrado Polticas de Promoo do Esprito Empresarial: Levan-tamento e anlise (Suzana Alpio, 2007)2 Definio adaptada do Original an entrepreneur is someone who specializes in taking judgmental decisions about the coordination of scarce resources(Mark Casson ,2002:20)10 Criao de Empresas.


5

que se especializa; qualquer pessoa est envolvida na tomada de decises, numa altura ou noutra, mas isto, no a torna um especialista. O especialista desenvolve a sua funo, para seu prprio benefcio mas tambm para beneficiar outros.

no julgamento da tomada de decises; o conceito de escolha central na teoria econmica. O julgamento de uma deciso ocorre quando indivduos diferentes partilham os mesmos objectivos e sob as mesmas circunstncias, podem tomar diferentes decises. A diferena ocorre porque eles tm diferentes percepes da situao devido a terem diferente acesso informao, ou interpretarem-na de maneira diferente. A diferena entre eles no apenas quantitativa, no sentido em que leva mais tempo, ou envolve um gasto maior de recursos, para tomar a mesma deciso, mas tambm qualitativa, uma vez que a deciso tomada foi de facto diferente.

relativas coordenao; coordenao um conceito dinmico, oposto a alocao que um conceito esttico. O conceito de coordenao leva-nos a dizer que o empreendedor um agente de mudana: ele no est preocupado apenas com a manuteno dos meios (alocados) existentes, mas com o seu melhoramento.

de meios escassos no mercado; Mises, diz-nos que os meios, sendo escassos, sero primeiramente destinados consecuo dos fins mais altamente valorados e apenas depois satisfao das restantes necessidades, que so menos urgentemente sentidas.

Ou seja, o empreendedor aquele que tem uma vocao genuna, para descobrir e avaliar a oportunidade de lucro, empreendendo um comportamento consciente para a aproveitar.

Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades tpicas de um perfil de vencedor:

apetncia para gerar desafios;

apetncia para correr riscos;

capacidade para resolver problemas;

necessidade constante de status;

gozam de resistncia fsica;

grande nvel de autoconfiana;

necessidade de satisfao pessoal.

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores so pessoas in-conformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser pensadores de longo alcance e concentram os seus esforos mais em vises prospectivas do que


6

em problemas imediatos. Sabem correr riscos, no tm medo de ir em frente, contudo optam por riscos calculados e por vezes no excessivos. Alm disso so lderes inatos e normalmente so eles que identificam os problemas e as suas possveis solues que se tornam em oportunidades de negcio.

Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras que fazem, e na sua maioria tm muita energia trabalhando por perodos longos e contnuos. Alm disso so indivduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para controlarem os seus prprios destinos.

Por fim podemos dizer que so motivados por uma necessidade de satisfao pessoal, o que por vezes dificulta a sua integrao em grandes empresas, pois no podem controlar totalmente os projectos onde esto envolvidos.

1.1.2.Auto AvaliaoHoje em dia existem muitos testes para avaliar as competncias pessoais do indivduo, uns mais criteriosos outros mais descontrados. Quanto ao perfil do empreendedor, sugerimos a aplicao de um teste muito simples da ANJE que apresentamos em seguida.

Avalia3 as tuas competncias de jovem empreendedor!

1. uma pessoa com iniciativa prpria?- Sou, mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1 passo. VALE 6

- Sou, quando no me pressionam. No necessito de explicaes para saber como ou quando tenho de comear. VALE 10

- Sou uma pessoa pouco dinmica. Eu nunca tomo a iniciativa a no ser que seja obrigado. VALE 0

2. Como o seu relacionamento com as outras pessoas?- Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas.VALE 0

- Adoro pessoas. Estabeleo rapidamente um bom relacionamento com elas.VALE 10

- Gosto de me relacionar com as outras pessoas, mas demoro algum tempo a consolidar uma relao social.VALE 6

3 Fonte: ANJE-Associao Nacional de Jovens Empresrios.


7

3. Sabe liderar?- Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas, quando as supervisiono.

VALE 6

- Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo sem muita dificuldade.VALE 10

- Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. VALE 0

4. capaz de assumir responsabilidades?- Sou capaz, mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades.VALE 6

- Gosto de assumir responsabilidades, desde que no impliquem grandes riscos.VALE 0

- Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las at o fim. VALE 10

5.Considera-se uma pessoa organizada?- Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de aco antes de comear. Geralmente

sou eu que dou as orientaes.VALE 10

- Sou uma pessoa organizada, mas se as coisas no se complicarem muito desisto.VALE 6

- Normalmente fao as coisas medida que elas vo aparecendo.VALE 0

6. Como a sua relao com o trabalho?- No sou nenhum fantico do trabalho.VALE 0

- Gosto de trabalhar mas reajo mal presso e ao stress.VALE 6

- Acho que trabalhar um mal necessrio. Cumpro com as minhas obrigaes.VALE 10

7. capaz de tomar decises?- Sim, quando disponho de bastante tempo para isso. VALE 6

- Normalmente sou rpido a decidir, e geralmente decido correctamente.VALE 10

- No gosto de tomar decises. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim. VALE 0

8. Considera-se uma pessoa persuasiva?- Eu procuro ser, mas s vezes faltam-me argumentos.VALE 6

- Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas.VALE 10

- Sim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas ideias.VALE 0


8

9. Considera-se uma pessoa persistente?- Sim, quando me decido a fazer uma coisa, no nada que nada me impea.VALE 10

- Sim, mas quando as coisas comeam a correr mal, deixo de insistir.VALE 0

- Eu geralmente termino o que comeo. VALE 613 Criao de Empresas

10. Costuma anotar e registar informaes?- No considero importante anotar nem registar nada, normalmente tenho uma boa

capacidade de memria.VALE 0

- Sim, mas entendo que mais importante fazer o trabalho do que perder tempo com papelada.VALE 6

- Considero que anotar e registar informao um mal necessrio. VALE 10

Pronto ...

100 pontosExcelente. Uma pontuao perfeita. Voc um empreendedor nato. Se no estiver no momento frente do seu prprio negcio, deve definitivamente comear um - quanto mais cedo melhor. Ter provavelmente um futuro repleto de sucessos.

91 - 99 pontosMuito bom. Voc definitivamente tem o que necessrio para ser bem sucedido num negcio prprio. No hesite, o caminho para o sucesso nos negcios est aberto.

72 - 90 pontosBom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso, mas com alguns pontos fracos. Ser capaz de suprir os seus pontos fracos, investindo na formao ou aprendendo com algum que tenha experincia.

40 - 71 pontosSatisfatrio. As perspectivas de sucesso para um negcio prprio so questionveis. Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traos positivos. Se mesmo assim quiser continuar com seus planos, certifique-se que vai reunir todas as suas capacidades. Encontrar srias adversidades no seu percurso empreendedor.


9

40 pontos ou menosInsatisfatrio. Infelizmente no possui o perfil necessrio para ser empreendedor. Aposte na sua valorizao das suas competncias pessoais e profissionais!14 Criao de Empresas

Contudo o seu sucesso como empreendedor por conta prpria no depende de um factor isolado mas sim de vrios aspectos que implicam competncias fundamentais em vrias reas tais como, finanas, marketing, vendas, desenvolvimento de produtos e servios, publicidade e promoo, contabilidade e gesto de pessoal para alm do planeamento do negcio.

Portanto sugerimos que faa uma anlise s suas prprias capacidades, ou seja identi-fique os pontos fortes e os pontos fracos, e posteriormente aperfeioe os aspectos que considera menos positivos, com o objectivo de obter sucesso nos empreendimentos que deseja levar em frente.

Neste sentido indicamos outros testes4, designadamente:

Teste as suas competncias para adquirir ou criar conhecimentos5

Teste as suas competncias para motivar os seus colaboradores6

Teste as suas competncias como lder7

Teste as suas competncias para construir uma carreira de sucesso8

1.1.3.Criao do Retrato do NegcioPara escolher o negcio que se adequa s suas necessidades pessoais, dever em primeiro lugar, analisar o produto, servio ou a sua combinao, que tem em mente. Portanto comece por uma ideia base e v dando corpo a essa ideia. Para formalizar o processo de incio, ter de criar um retrato inicial do negcio, que ir mais tarde ser a estrutura do seu plano de negcios. Este apresenta o tipo de negcio que pretende criar e um conjunto de questes que poder no ter as respostas todas no preciso momento em que se encontra.

4 http://www.similarminds.com/jung.html5 Fonte: http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=22446 Fonte:http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=22477 Fonte:http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=23448 Fonte:http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=224215


10

Este dever ser um documento dinmico, pois medida que for adquirindo mais contacto com a ideia poder actualiz-lo, para que ele reflectia exactamente o que pensa do negcio.

Apresentamos em seguida uma listagem das ONZE QUESTES a considerar neste Retrato do Negcio:

1. Quais os produtos/servios que pensa oferecer?

2. Quais so os seus clientes?

3. Quais so os pontos fortes dos seus produtos/servios?

4. Quais so os pontos fracos dos seus produtos/servios?

5. Qual a procura do mercado?

6. Quais as vantagens e desvantagens da localizao do seu negcio?

7. Qual o tipo de equipamento e existentes que precisa para o 1 ano?

8. Qual a sua inovao? Ou seja, os consumidores preferem o seu produto/servio porqu?

9. Como ir promover os seus produtos/servios?

10. Como ir financiar o seu investimento inicial e as operaes de tesouraria do 1 ano?

11.Possui as competncias tcnicas e de gesto necessrias para iniciar o seu negcio? Ou ter de subcontratar especialistas? Em que reas?

1.2. O processo de criao da prpria empresa9

Iremos nesta parte aprofundar os seus conhecimentos, no sentido de saber quais os motivos que conduzem ao sucesso ou fracasso dos negcios. Sero apresentadas formas de en-contrar novas ideias, assim como aperfeioar as que j definiu.

9 Fonte:Definio extrada da Dissertao de Mestrado Polticas de Promoo do Esprito Empresarial: Levantamento e anlise (Alpio, 2007)


11

1.2.1.Criar a empresaSegundo Bygrave (1995), podem observar-se quatro grandes fases no processo de criao de uma empresa:

i. A ideia, ou seja, a identificao da oportunidade;

ii. Deciso de avanar;

iii. Implementao;

iv. Crescimento.

A fase inicial do processo de criao de empresas - o reconhecimento da oportunidade - um dos aspectos da funo empresarial mais crticos, sendo talvez um dos processos mais complexos de estudar, porque s pode ser identificado quando j aconteceu, sendo por vezes difcil precisar quando.

Casson (2003), salienta a importncia da informao no estmulo actividade empresarial:

i. A informao acerca das oportunidades de lucro precisa de ser sintetizada a partir de diferentes fontes;

ii. A famlia uma fonte de informao muito potente. A natureza e a extenso da famlia, as suas ligaes, influenciam as oportunidades que esto disponveis para o empreendedor;

iii. O feedback da informao referente s actividades realizadas no passado, crucial para o sucesso da empresa.

Portanto, assim que o empreendedor esteja convencido de que o negcio tem potenciali-dades e existe viabilidade pessoal, surge a deciso de avanar. Nesta fase, o empreendedor negoceia com o mercado, a sua mudana de estado, sendo fundamentais para esse processo de negociao os factores exgenos (insatisfao, perda de emprego, motivao, grau de envolvimento e risco), os factores intrnsecos (educao, idade e sexo), e os factores da envolvente (concorrncia, recursos disponveis, poltica oramental, legislao e incubao, entre outros).

talvez na negociao que mais se faz sentir, o peso cultural, do nosso pais, no acesso funo empresarial. Se a cultura for favorvel, o indivduo ser incentivado a avanar mas, se no o for, rapidamente sero evidenciados um conjunto de dificuldades e de avisos que, num pice, o levaro a desistir ou a atrasar o processo de criao da nova empresa.


12

Aps a deciso de avanar, inicia-se o processo de implementao, onde surgem novas caractersticas pessoais necessrias ao indivduo, e um ambiente favorvel concretizao da empresa. Casson (2003), refere que as aptides de comunicao, so essenciais nesta fase.

Depois de criada a empresa, fundamental o seu crescimento, sem o qual no estar terminado o processo. Nesta fase, emerge a importncia de uma nova dimenso - a or-ganizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, ser determinante para a sustentabilidade do negcio.

Casson (2003) salienta as seguintes aptides do empreendedor:

i. as tcticas de negociao so muito importantes na estratgia empresarial;

ii. as aptides organizacionais do empreendedor, tambm so muito importantes. No processo de crescimento h uma altura em que a informao tanta que o empreendedor tem de delegar. Muitos empresrios necessitam de especialistas, contudo ele por vezes tem dificuldade em recrut-los, alm disso tem dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situaes podem por vezes levar falncia da empresa. Portanto a uma dada altura o empresrio tem de decidir se deve encorajar a delegao atravs do seu prprio julgamento dos recursos ou atravs de regras. Esta delegao permitir uma informao fivel e a motivao dos trabalhadores. Em muitos casos a eficincia apela descentralizao, mas o empresrio tem de estar preparado para um investimento considervel;

iii. a inovao nos produtos uma das formas mais importantes da funo empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente obtida atravs de um design multi-facetado. A versatilidade do produto essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funes e difcil especificar, e requer considerveis aptides para o promover;

iv. No basta ter boas aptides para promover os produtos e boa abordagem comercial, essencial, controlar as existncias e a qualidade.

O processo da criao da empresa, da ideia ao crescimento, dinmico, sendo constitudo por fases de avano e recuo, integrando dvidas e alteraes e, muitas vezes, avana devido a acontecimentos pontuais e exgenos. A evoluo deste processo influenciada por um sistema de variveis que interagem entre si e influenciam o resultado final (Russel, 1997).

Por outro lado, raro, a ideia original manter-se constante ao longo do tempo, sem


13

sofrer quaisquer alteraes ao longo do processo. Esta perspectiva sustentada, por exemplo, por Drucker (1985b), o qual constatou que quando uma nova empresa tem sucesso, muitas vezes tal no acontece no mercado-alvo original, nem com os produtos ou servios originais.

Em consequncia, a maioria dos empreendedores no tem sucesso com a realizao da sua ideia original. Este facto justifica-se pela evoluo dinmica do negcio (antes e aps a criao da empresa).

Drucker (1985a) apresenta a inovao e o empreendedorismo quer como uma prtica quer como uma disciplina, optando por se focalizar nas aces do empreendedor por oposio psicologia e temperamento do empreendedorismo. Inclusive considera que todas as organizaes, incluindo as instituies de aco social, devem tornar-se em-preendedoras para sobreviverem e prosperarem numa economia de mercado.

Em suma, pode concluir-se definindo a sociedade como um processo (ou seja, uma es-trutura dinmica) de tipo espontneo (ou seja, no desenhado conscientemente por ningum); muito complexo, pois constitudo por milhes e milhes de pessoas com uma infinita variedade de objectivos, gostos, avaliaes e conhecimentos prticos, todos eles em contnua alterao; de interaces humanas (que so basicamente relaes de intercmbio que frequentemente se materializam em preos monetrios e se efectuam sempre de acordo com normas, hbitos ou pautas de conduta), movidas e impulsionadas todas elas pela fora da funo empresarial, que constantemente cria, descobre e transforma informao ou conhecimento, ajustando e coordenando de forma competitiva os planos contraditrios dos seres humanos, e tornando possvel a vida em comum de todos eles com um nmero e uma complexidade e riqueza de matizes e elementos cada vez maiores (Huerta de Soto, 2005).

1.2.2.Motivos de fracasso e factores de sucesso de um negcioIniciar um negcio inclui no s um conjunto de oportunidades como tambm alguns riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar.Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas:

Muita concorrncia no mercado;

Inexistncia de clientes;

Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio;


14

Falta de capital;

Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc

Inexistncia de um plano de negcios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se necessrio identificar as razes principais que fazem com que os negcios progridam e cresam.

Lista de factores de sucesso do negcio:1. a sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc gosta;

2. os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;

3. a alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes;

4. o empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio;

5. uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolv-los:

1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes.

2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos.

3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de qualidade

4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas necessidades;

5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de formao.

1.2.3.Encontrar Oportunidades de NegcioDepois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sa-bermos os factores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para encontrar as oportunidades de negcio.

Primeiro, localize a rea de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado. Prepare uma lista com os produtos e servios que tm sentido no mercado e podem ajustar-se s suas capacidades. Identifique problemas ou factores de sucesso e no julgue o mrito relativo alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter vrias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.


15

Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:

as opes de negcio de acordo com a importncia do negcio;

as vendas e os clientes;

a viabilidade;

a rentabilidade.

Terceiro, avalie as opes iniciais, listando as oportunidades viveis, tendo por base os seguintes elementos:

as opes de negcio de acordo com a sua importncia;

as competncias bsicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;

o nvel de competncias bsicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade.Dever comparar com o item anterior;

indique o nvel de importncia de cada competncia em relao s opes de negcio que escolheu.


16

Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negcio.

TIPO DE CRITRIO OPORTUNIDADE ALTA

OPORTUNIDADE BAIXA

Quanto ao Mercado

Necessidade do mercado: Encontrada Desconhecida

Clientes: Conhecido o seu perfil e a sua dimenso

Desconhece-se a sua dimenso e perfil

Concorrncia: indstria emergente Muita concorrncia

Margem bruta: 40%-50%


17

Por fim, sugerimos a leitura de um livro10com 80 histrias reais de homens e mulheres que reinventaram a sua profisso, quebraram preconceitos econmicos considerados indestrutveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentvel no so fantasias de ecologistas utpicos mas antes empresas que funcionam.

2 Como criar um lar de Idosos

Um lar para idosos um estabelecimento11 que desenvolve actividades de apoio social a

pessoas idosas atravs do alojamento colectivo, de utilizao temporria ou permanente,

fornecimento de alimentao, cuidados de sade, higiene e conforto, fomentando o con-vvio e propiciando a animao social e a ocupao dos tempos livres dos utentes.

Para alm disso, so objectivos especficos dos lares para idosos:

a)Proporcionar servios permanentes e adequados problemtica biopsicossocial das

pessoas idosas;

b)Contribuir para a estabilizao ou retardamento do processo de envelhecimento;

c)Criar condies que permitam preservar e incentivar a relao interfamiliar;

d)Potenciar a integrao social.

A capacidade12 dos lares no deve ser inferior a 4 pessoas e superior a 120, no caso dos

estabelecimentos correspondentes a estruturas residenciais, tendo em conta a adequa-o e organizao das reas funcionais;

A capacidade dos quartos de uma ou duas camas, sendo que, pelo menos, 25% dos

mesmos devem corresponder a quartos individuais.

10 80 Homens para mudar o mundo, Sylvain Darnil/Mathieu Le Roux., Ambar, 2006.11 Fonte: Despacho Normativo 12/98 de 25 de Fevereiro de 199812 2Fonte: Despacho Normativo n 30/2006 de 8 de Maio de 2006 e Despacho Normativo n. 12/98, de13 de Janeiro de 1998


18

3. O Futuro Prximo - 2020

De uma maneira geral, o desafio que o envelhecimento demogrfico representa para as

sociedades poder ser analisado segundo determinadas dimenses:

1. Relativo declnio da populao activa e envelhecimento da mo-de-obra;

2. Presso sobre os regimes de penso e nas finanas pblicas provocada pelo nmero crescente de reformados e pela diminuio da populao em idade activa;

3. Necessidade crescente de cuidados de sade e assistncia s pessoas idosas;

4. Diversidade dos recursos e das necessidades dos idosos.

As projeces de populao assentes numa ligeira subida da fecundidade, num aumento

moderado da esperana de vida e num saldo migratrio positivo indiciam uma estrutura

etria envelhecida. Os idosos no cessaro de aumentar em valor absoluto e em im-portncia relativa, prevendo-se que ultrapassem os jovens entre os anos 2010 e 2015.

A partir de 2010 o incremento da populao idosa ser o efeito conjugado da diminuio

da populao jovem e da populao em idade activa. O ndice de envelhecimento sofrer

uma subida ininterrupta aproximando-se dos 112 idosos por cada 100 jovens em 2020 (cerca de 84 em 1995).

O peso dos idosos atingir os 18,1% em 2020, enquanto a proporo de jovens diminuir

para 16,1% (14,7% e 17,6% em 1995, respectivamente). Paralelamente assistir-se- ao aumento de proporo da populao com 75 e mais anos que se elevar a 7,7% em 2020,

contra 5,6% em 1995. Como resultado desta evoluo prev-se que o ndice de longevi-dade continue a aumentar e atinja o seu valor mximo no ano de 2010: cerca de 45 indivduos com 75 e mais anos por cada 100 com 65 e mais anos.

4 Estrutura Familiar13

Segundo os resultados do Recenseamento Geral da Populao e Habitao, realizado em

1991, 97,5% da populao idosa (indivduos com 65 e mais anos) vivia em famlias cls-sicase 2,5%, ou seja 33 015 indivduos, em famlias institucionais (por exemplo Lares).

13 Fonte: Direco Geral de Aco Social in "Geraes mais idosas" - Instituto Nacional de Estatstica.


19

Os dados disponveis, indicam que esta percentagem varia conforme o sexo e o grupo etrio analisado. medida que aumenta a idade, a proporo de idosos a viver em fam-liasinstitucionais, cresce significativamente.

Assim, e observando dados nacionais, no grupo dos 65-69 anos a proporo apenas de

0,8%, para atingir no grupo 80 ou mais anos, o valor de 6,1%. Por outro lado, o peso da populao idosa feminina a residir neste tipo de famlias sempre superior, em todos os grupos etrios, aos valores da populao masculina. A situao varia ainda de regio para regio, atingindo os valores mais elevados no Alentejo, onde 3,9% da populao idosa vivia neste tipo de famlias; no grupo dos 65-69 anos esse valor de 1,0%, subindo

para os 10,5% no grupo dos 80 e mais anos.

Em 1991, as famlias unipessoais de idosos, abrangiam cerca de 435. 863 indivduos, em

que 55,5% tinham 65 ou mais anos.

5 Condies de Vida14

A observao dos nveis de actividade fsica, revela que a grande maioria dos idosos-despende um nvel de esforo fsico bastante baixo47,1% enquadra-se no nvel 1 de esforofsico (estar habitualmente sentado e andar pouco) e 47,4%, no nvel seguinte (estarem p ou andar bastante, sem ter que levantar/transportar objectos muitas vezes).

Apenas 5,5% despendem nveis de esforo fsico mais elevados (levantar/transportar cargasleves ou subir e descer escadas vrias vezes e trabalho fsico pesado ou transportar cargas muito pesadas). A populao idosa masculina diz despender um pouco mais de esforo fsico na sua actividade diria do que a populao feminina.

Dados relativos aos indivduos com 65 e mais anos (89,7%) e para ambos os sexos mostram que 91,1% dos homens e 88,6% das mulheres costumam praticar actividades que exigem pouco esforo fsico, como sejam, ler ou ver televiso. Actividades leves, como passear a p, andar de bicicleta ou outras do mesmo tipo apresentam percenta-gens muito baixas: apenas 32,1% dos idosos admitiram pratic-las, sendo a percentagem de homens idosos que pratica este tipo de actividades quase o dobro da das mulheres (41,8% e 24,4%, respectivamente). A quase totalidade dos idosos no

14 Fonte: Direco Geral de Aco Social in "Geraes mais idosas" - Instituto Nacional de Estatstica.


20

pratica exerccio fsico regular: apenas 3,3% dos homens e 1,7% das mulheres admitiram

fazer exerccio fsico regular.

6. A Poltica Social

O lar de idosos, foi durante dcadas, a nica resposta social, cuja utilizao exigia a insti-tucionalizao do idoso, que ali se mantinha geralmente at ao fim da sua vida.

Actualmente existem outras respostas sociais, tais como os centros de dia e de convvio, servios de apoio domicilirio e, mais recentemente, o acolhimento familiar.

Portanto, de acordo com dados da Direco Geral de Aco Social, verifica-se uma evoluo gradual do nmero de equipamentos sociais e servios no perodo compreen-dido entre 1991 e 1998, particularmente no sector dos servios (Apoio Domicilirio, Centro de Dia e Centros de Convvio) com incidncia nas respostas Apoio Domicilirio e Centro de Dia, cujo crescimento rondou os 27,8%, destacando-se assim a preferncia quer dos promotores, quer dos utentes, por este tipo de resposta social (quadro apre-sentado em seguida).

Anos EquipamentosSociais (n)

Servios(n)

Lar Residncia ApoioDomicilirio

Centro deDia

Centro deConvvio

AcolhimentoFamiliar

1 2 3 4 5 6 7

1991 566 22 575 811 171 0

1992 572 25 607 852 180 0

1993 591 32 671 941 185 0

1994 600 51 784 951 203 0

1995 657 56 921 1054 222 38

1996 895 56 1069 1148 237 29

1997 726 56 1192 1213 282 27

1998 848 56 1329 1314 287 52

Fonte: direco Geral de Aco Social (DGAS)


21

7 Aspectos Legais na criao da empresa

Tendo em conta o resultado do estudo de mercado para saber se existe viabilidade econmica para o negcio, provavelmente positivo dada a falta de unidades de apoio terceira idade, a deciso de constituir a empresa ou sociedade ser o passo seguinte.

Em Portugal existe uma rede de Lojas da Empresa destinada ao apoio constituio legal de empresas, que inclui a possibilidade de constituir uma empresa numa hora15.

Esto presentes em cada Loja da Empresa:

Um corpo tcnico de atendimento (AMA);

Uma delegao do RNPC - Registo Nacional de Pessoas Colectivas (IRN);

Um Cartrio Notarial (IRN); *

Uma extenso do Instituto da Segurana Social, IP (ISS,IP);

Um Gabinete de Apoio ao Registo Comercial GARC (IRN);

Um Posto de Atendimento da "Empresa na Hora" - PAENH (IRN);

Um balco da Caixa Geral de Depsitos (CGD).

A actividade econmica de um Lar para Idosos, est includa no grupo CAE 87301 - Aco social para pessoas idosas com alojamento.

15 http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/LojaEmpresa/PaginasEstaticas/O_que_sao


22

8. Legislao

Contudo apesar do mercado disponvel, cada vez mais difcil abrir um lar em Portugal. A legislao aplicvel criticada por muitos e a verdade que tendo em conta as condies fsicas dos grandes centros urbanos, como o Porto, as adaptaes dos edifcios so difceis e onerosas e a construo de raiz s possvel atravs de grandes investimentos.

Aconselhamos a anlise da seguinte legislao:

. Decreto-Lei 64/2007 de 14 de Maro

(Regime de Licenciamento e de Fiscalizao da Prestao de Servios e dos Estabeleci-mentosde Apoio Social)

. Despacho 5554-2005 de 15 de Maro

(Processo extraordinrio de Licenciamento de Lares de Idosos em funcionamento)

. Despacho Normativo 30/2006 de 8 de Maio

(Normas de Implementao de Estabelecimentos correspondentes a Lares de Idosos)

. Despacho Normativo 12/98 de 25 de Fevereiro

(Normas que regulam as condies de instalao e funcionamento dos Lares de Idosos)

. Decreto-Lei 163/2006 de 8 de Agosto

(Regime da Acessibilidade aos Edifcios e Estabelecimentos que recebam pblico)

. Decreto-Lei 220/2008 de 12 de Novembro

(Regime Jurdico da Segurana Contra Incndios em Edifcios)

. Portaria 1532/2008 de 29 de Dezembro

(Regulamento Tcnico da Segurana Contra Incndios em Edifcios)

. Decreto-Lei 156/2005 de 15 Setembro

(Regime da obrigatoriedade de um Livro de Reclamaes)


23

. Recomendaes Tcnicas para Equipamentos Sociais. Lares de Idosos, da Segurana

Social

. Estabelecimentos de Apoio Social a Pessoas Idosas. Manual para a Elaborao de Planos de Segurana, da Autoridade Nacional de Proteco Civil

9. Requisitos

Para criar um Lar necessrio respeitar os seguintes requisitos16: Ser pessoa singular ou colectiva que explore o estabelecimento como proprietria, ar-

rendatria ou a qualquer outro ttulo;

Idoneidade do requerente e do pessoal ao seu servio;

Instalaes e equipamento adequados, nos termos das normas em vigor;

Pessoal tcnico e auxiliar necessrio ao funcionamento do estabelecimento, nos termos das normas em vigor;

Situao contributiva regularizada perante a segurana social. Alm disso a direco tcnica* do lar deve ser assegurada por um elemento com formao tcnica e aca-dmica adequada, de preferncia na rea das cincias sociais e humanas.

Ao director compete, em geral, dirigir o estabelecimento, assumindo a responsabilidade pela programao de actividades e a coordenao e superviso de todo o pessoal, aten-dendo necessidade de estabelecer o modelo de gesto tcnica adequada ao bom func-ionamento do estabelecimento, e em especial:

a) Promover reunies tcnicas com o pessoal;

b) Promover reunies com os utentes, nomeadamente para a preparao das actividades a desenvolver;

c) Sensibilizar o pessoal face problemtica da pessoa idosa;

d) Planificar e coordenar as actividades sociais, culturais, recreativas e ocupacionais dos idosos.

16 Fonte:Despacho Normativo 12/98 de 25 de Fevereiro de 1998


24

As funes do director tcnico podem ser exercidas a meio tempo, quando a capacidade do estabelecimento for inferior a 30 utentes. Quando a capacidade dos lares for inferior a 15 utentes, o director tcnico poder ter um horrio semanal varivel, mas deve a segurar, no mnimo, uma permanncia diria de trs horas no estabelecimento.

10 Condies de implantao

O lar, seja qual for o modelo de instalao* deve estar inserido na comunidade de modo

a permitir a integrao social das pessoas idosas.

O local de implantao do edifcio deve ser servido por transportes pblicos e deve ser de fcil acesso a viaturas; deve possuir infra-estruturas de saneamento bsico, com liga-o linha de energia elctrica, gua e telefone; deve ainda ter boa salubridade e estar longe de estruturas ou infra-estruturas que provoquem rudo, vibraes, cheiro, fumos ou outros poluentes considerados perigosos para a sade pblica e que perturbem ou interfiram no quotidiano dos utilizadores do lar.

Para alm disso, em edifcios de raiz, obrigatrio prever o estacionamento de viaturas, em nmero adequado aos fins do estabelecimento, sua dimenso e ao nmero de ut lizadores, conforme regulamentos camarrios em vigor.

Em edifcios a remodelar ou adaptar para lar, caso no haja rea ou zona prevista para estacionamento, devem ser reservados espaos da via pblica, no mnimo de um, perto da entrada do edifcio, que sirvam a ambulncias, cargas e descargas e ainda aos utiliz dores, quando necessrio.

O edifcio onde ir funcionar o lar deve obedecer ainda legislao aplicvel, designada-mente quanto a edificaes urbanas, segurana e higiene no trabalho, segurana contra incndios, licenciamento de obras particulares, acessibilidade a pessoas com mobilidade condicionada, segurana de instalaes de utilizao de energia elctrica e segurana de instalaes colectivas em edifcios e entradas, segurana de postos de transformao e seccionamento, instalaes telefnicas de assinantes, beto armado e pr-esforado e canalizaes de guas e esgotos.


25

O lar composto pelas seguintes reas funcionais:

a) rea de acesso;

b) rea de direco e dos servios administrativos;

c) rea das instalaes para o pessoal;

d) rea de convvio e de actividades;

e) rea de refeies;

f) rea de servios;

h) rea de servios de sade;

g) rea de quartos;

i) rea de servios de apoio.

11 Processo de Licenciamento

11.1 Verificao da Viabilidade da OperaoAntes de iniciar o processo de licenciamento, o promotor dever verificar junto da C-mara Municipal e do Instituto da Segurana Social se existe algum entrave emisso da Licena de Utilizao do espao que escolheu para instalar o Lar de Idosos.

Caso se trate de uma construo de raiz, dever verificar se possvel realizar a operao pretendida e quais os condicionamentos legais aplicveis.

11.2 Elaborao do ProjectoO projecto relativo construo, ampliao ou remodelao do edifcio para prestao de servios de apoio a idosos deve ser elaborado por um tcnico habilitado (arquitecto) e deve ter em conta toda a legislao aplicvel, nomeadamente no que diz respeito ao Ordenamento Municipal do Territrio, s Condies de Instalao e Funcionamento dos Lares de Idosos, Acessibilidade de Pessoas com Mobilidade Condicionada, Segu-rana Contra Incndios e s Normas de Higiene e Sade nos Locais de Trabalho.

11.3 Pedido de Licenciamento da Construo ou RemodelaoO licenciamento da construo ou remodelao requerido Cmara Municipal te rito-rialmente competente e est sujeito ao Regime Jurdico do Licenciamento Municipal

de Obras Particulares e ao Regime Jurdico da Acessibilidade, com as especificidades previstas no Decreto-Lei 64/2007 de 14 de Maro e nos instrumentos regulamentares


26

relativos s condies de instalao dos Lares de Idosos.

A aprovao do projecto pela Cmara Municipal carece dos pareceres favorveis do Insti-tuto da Segurana Social, do Servio Nacional de Bombeiros e da Autoridade de Sade.

O promotor pode, ao abrigo do artigo 19 do Decreto-Lei 555/99 de 16 Dezembro, solici-tar previamente os pareceres das entidades competentes.

11.4 Construo ou RemodelaoDepois de aprovado o projecto, o promotor dever solicitar na Cmara Municipal a emisso do Alvar de Construo para poder dar incio s obras.

11.5 VistoriaConcludas as obras e equipado o espao, o promotor deve solicitar Cmara Municipal a emisso da Licena de Utilizao.

A Cmara Municipal promove, no prazo de 30 dias, a realizao de uma Vistoria na qual participam: um tcnico da Cmara Municipal habilitado para assinar projectos; dois representantes da Segurana Social; o delegado concelhio de Sade; um representante do Servio Nacional de Bombeiros e Proteco Civil; o requerente da Licena; os autores do projecto e o director tcnico da obra.

No caso do auto de Vistoria ser desfavorvel, a Licena de Utilizao no pode ser cocedida.

11.6 Licena de UtilizaoDepois de efectuada a vistoria e verificada a conformidade da obra com o projecto aprovado, a Cmara Municipal, no prazo de 30 dias, emite a correspondente Licena de Utilizao.

11.7 Licena de FuncionamentoOs Lares de Idosos s podem iniciar actividade aps a concesso da respectiva Licena de Funcionamento. Para tal, o promotor ter de apresentar um requerimento em mod-elo prprio dirigido ao Instituto da Segurana Social e instrudo com os documentos estabelecidos no Decreto-Lei 64/2007 de 14 de Maro.


27

A concesso da Licena de Funcionamento est dependente da verificao das seguintes condies:

. existncia de instalaes e equipamentos adequados ao desenvolvimento da actividade pretendida;

. existncia de um quadro de pessoal adequado;

. regularidade da situao contributiva do requerente perante a Segurana Social e a Administrao Fiscal;

. idoneidade do requerente e do pessoal ao servio do estabelecimento.

Concludo o processo e verificado que o estabelecimento rene todos os requisitos legal-mente exigidos, a Segurana Social emite a Licena de Funcionamento.

12 Funcionamento

O funcionamento17 do lar deve garantir e proporcionar ao idoso:

a) A prestao de todos os cuidados adequados satisfao das suas necessidades, tendo em vista a manuteno da autonomia e independncia; b) Uma alimentao adequada, atendendo, na medida do possvel, a hbitos alimentares e gostos pessoais e cumprindo as prescries mdicas; c) Uma qualidade de vida que compatibilize a vivncia em co-mum com o respeito pela individualidade e privacidade de cada idoso; d) A realizao de actividades de animao scio-cultural, recreativa e ocupacional que visem contribuir para um clima de relacionamento saudvel entre os idosos e para a manuteno das suas capacidades fsicas e psquicas; e) Um ambiente calmo, confortvel e humanizado; f) Os servios domsticos necessrios ao bem-estar do idoso e destinados, nomeadamente, higiene do ambiente, ao servio de refeies e ao tratamento de roupas.

Alm disso deve permitir:

a) A convivncia social, atravs do relacionamento entre os idosos e destes com os famil-iares e amigos, com o pessoal do lar e com a prpria comunidade, de acordo com os seus interesses; b) A participao dos familiares, ou pessoa responsvel pelo internamento, no apoio ao idoso, sempre que possvel e desde que este apoio contribua para um maior bem-estar e equilbrio psico-afectivo do residente. c)A assistncia religiosa, sempre que o idoso a solicite, ou, na incapacidade deste, a pedido dos seus familiares.

17 Fonte: Despacho Normativo 12/98 de 25 de Fevereiro de 1998


28

13 Recursos Humanos

Este ponto muito delicado neste negcio, ou seja recrutar e seleccionar os recursos humanos essenciais para um Lar, uma tarefa que exige muito. O horrio de trabalho, outro aspecto muito importante pois ter de funcionar durante 24 horas e em regime de turnos, pois est definido por lei o nmero de horas semanais por trabalhador. Portanto necessrio gerir muito bem o pessoal .

Indicadores de pessoal18:1 - Para assegurar nveis adequados de qualidade no funcionamento do lar necessrio o seguinte pessoal:

a) Um animador social em regime de tempo parcial;

b) Um enfermeiro por cada 40 utentes;

c) Um ajudante de lar por cada 8 idosos;

d) Um encarregado de servios domsticos em estabelecimentos com capacidade igual ou superior a 40 idosos e empregadas da limpeza;

e) Um cozinheiro por estabelecimento;

f) Um ajudante de cozinheiro por cada 20 idosos;

g) Um empregado auxiliar por cada 20 idosos.

2 - Independentemente do pessoal identificado anteriormente, dever ser assegurada a permanncia de um ajudante de lar para vigilncia nocturna por cada 20 idosos.

3 - Sempre que o estabelecimento acolha idosos em situao de grande dependncia, as unidades de pessoal de enfermagem, ajudante de lar e auxiliar sero as seguintes:

a)Um enfermeiro por cada 20 idosos;

b)Um ajudante de lar por cada 5 idosos;

c)Um empregado auxiliar por cada 15 idosos.

4 - Os indicadores referidos nos nmeros anteriores podem ser adaptados, com a n cessria flexibilidade, em funo das caractersticas gerais, quer de instalao, quer de funcionamento, quer do nmero de utentes de cada estabelecimento, sem prejuzo de ser em nmero suficiente para assegurar os cuidados necessrios aos utentes nas vinte e quatro horas.

18 Fonte: Despacho Normativo 12/98 de 25 de Fevereiro de 1998


29

14 Investimento Inicial

Os investimentos vo depender de vrios factores, entre os quais, a localizao, pois podemos procurar um espao mais caro, supostamente numa zona mais central, escol-her uma decorao que exija a contratao de uma empresa especializada, e a compra de equipamento adequado ao Lar que queremos abrir. Quanto localizao, os preos de arrendamento variam consoante a zona onde pensa abrir o Lar e as infra-estruturas existentes. Alm disso h pessoas que procuram espaos anteriormente ocupados pelo mesmo ramo, com o objectivo de garantir alguns clientes, e as licenas de utilizao.

Muitos empreendedores optam por arrendar um espao novo e adapt-lo segundo um modelo muito prprio e pessoal. Outros ainda preferem comprar e fazer obras, ou ento construir de raiz.

Para o nosso caso escolhemos o exemplo de arrendamento de um espao, com uma rea de cerca de 1.000m2 cobertos, que necessita em mdia de 19 empregados para uma ocupao mxima de 40 utentes permanentes por ms.

Iremos em seguida, apresentar o mapa de investimento inicial do nosso exemplo, con-tudo os valores que aqui so apresentados, no devem ser assumidos como pressupostos na viabilidade econmico-financeira das empresas que pretendem criar lares de idosos.

Trata-se de um exerccio acadmico, a realidade ir dizer ao empreendedor os valores que se ajustam sua realidade.


30

rbricas Valores em euros

Encargos com constituio da empresa 500,00

Obras 556.800,00

Mobilirio 95.900,00

Equipamento Bsico 25.000,00

Ar condicionado /extrao /Aquecimento 46.400,00

Instalao de som e imagem 10.000,00

Arquitecto 35.000,00

Licenas 5.000,00

Equipamento Informtico 5.000,00

Outros custos e imprevistos 15.000,00

TOTAL 794.600,00

15 Prestaes mensais

Os valores que aqui so apresentados (ver pagina seguinte), no devem ser assumidos como pressupostos na viabilidade econmico-financeira dos planos de negcios das empre-sas que pretendem criar lares de idosos. Trata-se de um exerccio acadmico, a realidade ir dizer ao empreendedor os valores reais.


31

Custos Qtd. C. unit. Valores em euros

Despesas correntes * 10.000,00

Consumveis / economato 100,00

Salrios (s/ encargos sociais)

Animador Social 1 800,00 800,00

Enfermeiro 1 1.500,00 1.500,00

Ajudante de Lar 5 600,00 3.000,00

Encarregado de servios domsticos 1 500,00 500,00

Empregado de Limpeza 2 400,00 800,00

Director Tcnico 1 2.000,0 2.000,0

Cozinheiro 1 650,00 650,00

Ajudante de Cozinha 2 450,00 900,00

Empregado Auxiliar 2 550,00 1.100,00

Empregado Vigilncia Nocturna 2 800,00 1.600,00

Administrativa 1 500,00 500,00

Produtos Alimentares 10.000,00

Servios de Contabilidade 150,00

Seguros Multirisco 500,00

Outros Encargos 10.000,00

TOTAL 44.100,00

(*) Agua, luz, gs, telefone, limpeza, desratizao

16.Balano

Classificao Critrio

Alto Investimento

Mdia Rentabilidade

Mdia Concorrncia

Mdio Risco Econmico


32

CONTACTOS TEIS

APEITE Associao para a Promoo da Inovao e das Empresas Tecnolgicas

Rua Paulo da Gama n629 4169-006 Porto Tel: 00351220108012/79 | Fax: 00351220108013 E-mail: [email protected] http://www.jovemproempreendedor.com

INOVAGAIACentro de Incubao de Base Tecnolgica de V.N.Gaia Avenida Manuel Violas n 476 4410 - 136 S. Flix da Marinha t. 227 334 141 E-mail: [email protected] http://www.jovemproempreendedor.com

INESC Porto Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores do Porto (Laboratrio Associado) Rua Dr. Roberto Frias, 378 4200 - 465 Porto Tel: + 351 22 2094 000 Fax: + 351 22 2094 050 E-mail: [email protected] http://www.jovemproempreendedor.com

Instituto da Segurana Social, I.P.Rua Castilho, n. 5 3, 1250066 Lisboa Tel. 213 184 900 Fax: 213 184 935

ANJEAssociao Nacional de Jovens Empresrios URL:http://www.anje.pt Sede -Porto Tel:220108000 Fax: 220108010


33

E-mail:[email protected]

ALGARVEANJE- Associao Nacional de Jovens Empresrios Estrada da Penha, 8000-489 Faro Tel: 00351 289 862902 E-mail:[email protected]

COIMBRAANJE- Associao Nacional de Jovens Empresrios Parque de Exposies da ACIC, Alto da Relvinha 3020-365 Coimbra Tel: 00 351 239 496 374 E-mail:[email protected]

LISBOAANJE- Associao Nacional de Jovens Empresrios Quinta de Santa Marta, Estrada da Circunvalao, 1495 Algs Tel: 00351 21 413 46 60 E-mail: [email protected]

ALENTEJOANJE- Associao Nacional de Jovens Empresrios Rua Frei Jos Maria n5, Vila Lusitano 7005-495 vora Tel: 00 351 266 70 70 07 E-mail: [email protected]

Alexandra Castro | Nicola NataliArquitectosRua Cndido dos Reis 46-1 sala 5 4050-151 Porto Tel: 220926849 | 914413918 | 912852306 E-mail: [email protected] Site: www.castro-natali.com (consultores da Loja do Empreendedor-ANJE na rea da arquitectura;


34

contacto til para licenciamentos e projectos de arquitectura)

Ficha Tcnica

Ttulo:Como criar um Lar de Idosos

Coleco: Manuais do Empreendedor

Autor: Projecto Jovem Pro-Empreendedor

Impresso:1.000 exemplares|Abril de 2011

Produo Grfica e Paginao:Booking the Best Agency, S.A.

Promotor:INOVAGAIA

guia pratico lar idosos

Documents