guia - orcamento empresarial na pratica

8/21/2019 Guia - Orcamento Empresarial Na Pratica

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O passo-a-passo para implantaodo Planejamento e AcompanhamentoOramentrio em sua empresa.

Guia - Oramento

Empresarial na prtica
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GUIA ORAMENTO EMPRESARIAL NA PRTICA

O que esperar deste guia............................................................................... 2

O que Oramento Empresarial ..................................................................... 3

Elaborao do Planejamento Oramentrio ..................................................... 6

Projeo de Faturamento ..................................................................... 6

Projeo de Dedues sobre Vendas ................................................... 11

Projeo de Custos Variveis .............................................................. 15

Oramento de Despesas Operacionais ................................................. 22

Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) Projetado ............................. 27

5 indicadores de desempenho fundamentais na gesto Empresarial ............... 30

Ticket mdio ..................................................................................... 30

Margem de Contribuio .................................................................... 30

Ponto de Equilbrio ............................................................................. 31

Lucratividade (%) .............................................................................. 31

EBITDA ............................................................................................. 32

Simulaes de Cenrios Criando alternativas para seu negcio .................... 32

Acompanhamento e Controle Oramentrio .................................................. 34

Para concluir... ............................................................................................ 37

Sobre o Treasy............................................................................................ 37
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O QUE ESPERAR DESTE GUIA

Quais so os planos de sua empresa para os prximos anos?

Qual sua previso de faturamento? Quais sero os custos e despesas para manter a operao? Isto vivel?

Qual o lucro que sua empresa vai obter desta forma? E o que pretende fazer com esse lucro? Vai expandir?

Contratar mais pessoas? E que retorno espera ter com essas aes?

Desconhecer as respostas para estas perguntas como sair para viajar sem saber a que destino quer chegar.

O mundo dos negcios mudou e hoje realizar o planejamento de suas aes de forma estratgica no mais

um luxo reservado apenas s grandes organizaes e sim uma necessidade de qualquer empresa,

independente do porte ou setor de atuao.

Cada vez mais, as empresas tem buscado o aprimoramento de seus processos, tendo em vista a necessidade

de tomada de decises rpidas, que assegurem o atendimento de seus objetivos de crescimento. E o

oramento empresarial o GPS que mantm sua empresa no rumo correto, levando-a ao destino

escolhido.

Nas prximas pginas veremos de forma prtica, cada um dos passos necessrios para adoo desta

metodologia que auxiliar sua empresa a criar uma base slida de informaespara a tomada de deciso

mais estruturada, com uma significativa reduo dos nveis de incertezas em relao ao futuro, levando

claro, a melhorar continuamente seus resultados financeiros.

Este guia est recheado de dicas para melhorar os resultados de sua empresa que podem ser facilmentecolocadas em prtica e traz um passo-a-passo detalhado de como adotar o oramento empresarial como

ferramenta de previso, anlise e melhoria contnua dos resultados financeiros.

Ele est dividido em 06 partes:

Introduo ao oramento empresarial

Elaborao do planejamento oramentrio

o oramento de vendas

o oramento de dedues

o oramento de custoso oramento de despesas operacionais;

Consolidao dos resultados (elaborao do DRE Projetado)

Anlise de 05 indicadores indispensveis gesto facilmente obtidos no DRE

Simulao de cenrios alternativos

Acompanhamento e controle oramentrio

O simples fato de realizar seu planejamento econmico-financeiro auxiliar sua empresa a reduzir custos,

eliminar despesas desnecessriase enxergar novas formas de elevar seu faturamento, levando claro, ao

aumento do lucro lquido.

Mos a obra!


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O QUE ORAMENTO EMPRESARIAL

Dentro de um novo contexto de gesto, ooramento empresarial uma valiosa ferramenta, no apenas de

planejamento, mas til tambm para anlisee controledas operaes da empresa.

O oramento empresarial estabelece, de maneira prtica e precisa, como se espera que transcorram os

negcios da empresa, proporcionando uma viso clara da situao futura desejada. E no h como realizar

um bom planejamento estratgico sem alinhar as metas e objetivos ao oramento empresarial.

Costumamos dizer que o oramento empresarial a traduo do planejamento estratgico em nmerose

que com ele possvel estabelecer metas e objetivos tangveis, estimando como se espera que transcorram

os negcios da empresa, gerando um plano preciso das aes que cada pessoa na empresa precisa executar

para atingir os objetivos globais da organizao.

Sua principal finalidade projetar os resultados das atividades programadas, bem como verificar em que

medida o lucro (ou o prejuzo) foi atingido, se comparados aos objetivos de rentabilidade fixados como

meta. Desta forma, a empresa pode identificar oportunidades e restries, tanto no mbito interno quanto

externo da organizao para o perodo que est sendo planejado e se preparar para isto.

COMPOSIO DO ORAMENTO EMPRESARIAL

Sinteticamente, temos o planejamento econmico-financeiro de uma empresa geralmente composto por:

Projeo de vendas: quanto empresa estima faturar com cada um de seus produtos e em cada um

de seus canais de distribuio;

Oramento de dedues de vendas: fretes, comisses, impostos, e outras taxas que sero pagas

sobre o faturamento;

Oramento de custos da produo: gastos com matria-prima, insumos e mo-de-obra para

fabricao dos produtos que sero comercializados;

Oramento dedespesas operacionais: recursos necessrios para manter a empresa operando, como

aluguis, gua, luz e telefone.

Alm disto, temos o oramento de investimentos e o oramento de custos financeiros, que devido suacomplexidade, decidimos abordar em um e-book separado, que voc pode baixarclicando aqui.

SADAS DO ORAMENTO EMPRESARIAL

Aps a elaborao do oramento pelas reas de forma colaborativa, com as informaes disponveis

possvel a gerao dos relatrios considerados essenciaispara a gesto de qualquer empresa.

Entre eles est o Demonstrativo deResultados do Exerccio (DRE) Projetado, que vamos abordar aqui neste

guia, um pouco mais a frente. O DRE um relatrio que d uma prvia dos resultados que sero alcanados
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se tudo for executado como planejado e o mais importante, servir de base para acompanhar os resultados

realizados ms a ms e saber ao menor sinal de desvio que aes corretivas sero necessrias.

HORIZONTE DAS PROJEES

O mais comum nas empresas encontrarmos o planejamento estratgico criado para um prazo de 01 a 03

anos, sendo o oramento empresarial elaborado de forma anual.

Mas este horizonte pode chegar at algumas dcadas. Isto mais comum em empresas que atuam com

grandes investimentos para recuperao em um longo prazo, como caso das concesses (pedgios, portos,

aeroportos etc.) e empresas de explorao (petrleo, minerao etc.).

J no caso de empresas com negcios mais volteis (como em setores ligados a moda ou inovao),

comum que o oramento empresarial seja realizado e revisado semestralmente, e em alguns casos at

trimestralmente.

QUEM PODE UTILIZAR O ORAMENTO EMPRESARIAL?

A prtica do oramento empresarial uma das tcnicas administrativas mais utilizadas pelas grandes

instituies empresariais (nacionais e multinacionais) e est se tornando cada vez mais presente tambm na

administrao de empresas de pequeno e mdio porte, j sendo utilizado at mesmo em microempresas.

Mas ainda comum encontrar casos em pequenas e mdias empresas, que por pensar que isso no faz

parte da sua realidade, tm relutado em utilizar o oramento empresarial como forma de gerir e prever

resultados futuros. E exatamente estas empresas, acabam ficando muito vulnerveis s mudanas do

ambiente e, por isso, precisam desenvolver ferramentas de planejamento, como o oramento empresarial,

que possibilitem agilizar as decises e se prepararem para mudanas de cenrios.

O oramento empresarial um instrumento de gesto dos mais democrticos, como voc pode ver nesta

pequena lista de benefcios por porte de empresaque separamos abaixo:

Pequenas empresas, startups e novos empreendimentos: o planejamento econmico-financeiro

por meio do oramento empresarial permite que empresas ainda em estgios iniciais possam avaliar

a viabilidade do negcio, com projees e simulaes que vo auxiliar a tirar boa parte da

nebulosidade muito comum ao iniciar um empreendimento. Alm disto, o oramento serve de

guia, para que a empresa possa definir suas metas de faturamento e limite de gastos e seguir

acompanhando continuamente se est caminhando em um sentido que a far chegar a seus

objetivos;

Mdias empresas: neste estgio, a empresa j possui um produto e mercado validado, processos

internos desenvolvidos (ou em desenvolvimento) e passa a buscar formas de darvelocidade a sua


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expansoe tambm aumentar a lucratividade e rentabilidade. Apesar de j bem mais estruturadas,

estas empresas ainda no esto completamente consolidadas e possuem altos riscos associados a

seus negcios e o oramento empresarial pode servir como uma poderosa ferramenta para auxiliar a

empresa a planejar seus prximos passose reduzir os nveis de incerteza em relao ao futuro.

Grandes empresas: nas grandes organizaes os problemas passam a ser outros. Muita gente est

envolvida no processo decisrio (o que timo), mas isto acaba ocasionando alguns efeitos

colaterais em relao gesto e organizao das informaes. Neste ponto, o oramento

empresarial, assistido por metodologias como o oramento colaborativo surge para agilizar o

processo de planejamento, descentralizando a gerao do oramento empresarial por setores ou

centros de custo. Alm disto, os gestores podem acompanhar os resultados de suas reas em

tempo real e agir pr-ativamentepara melhorar os resultados da companhia como um todo.

VANTAGENS DE UTIL IZAR A GESTO ORAMENTRIA EM SUA EMPRESA

Alm dos benefcios que comentamos no tpico anterior, confira mais algumas vantagens de adotar o

planejamento oramentrio em sua empresa:

A simples formalizao dos planos e responsabilidades um poderoso exerccio de gesto, que

naturalmente fora os administradores a pensar no futuro;

O estabelecimento de expectativas d a base de avaliao do desempenhoposterior;

Os setores passam a atuar de forma coordenada, focando os esforos, de forma que os objetivosglobais da empresa possam ser atingidos e evitando trabalhos e gastos duplicados.

por meio do planejamento, traduzido em nmeros no oramento que se estabelece metas com a equipe,

dando assim, uma viso objetiva de onde a empresa pretende chegar dentro daquele perodo de tempo.

Sem a realizao do oramento de mdio e longo prazo, sua empresa trabalha pensando somente no dia-a-

dia e nos resultados do ms (faturamento) e no so muito raras as equipes em que os gerentes e

supervisores no conhecem os objetivos e as metas da empresa e no sabem o que devem fazer para

melhorar a lucratividadeda companhia.

Alm disso, o oramento empresarial utiliza de metodologias colaborativas de gesto, envolvendo

praticamente todos os setores da empresa no processo planejamento. O melhor disto, que uma vez tendo

participado da confeco do oramento, todos passam a conhecer as metas e os objetivos da empresa , no

mnimo para um ano, e passam a ter muito mais engajamentocom estas metas, pois agora so relevantes a

todos na empresa.

Por se tratar de uma srie de previses, que sero feitas com base no que se espera acontecer em cada setor

e no mercado em geral, sempre levando em considerao os dados histricos, fatos ocorridos no passado, o

oramento empresarial permite realizar a previso dos recursos com o mximo de preciso possvel, sendo

uma excelente forma de reduzir os nveis de incerteza em relao ao futuro e preparar a empresa para

aproveitar oportunidadesexistentes e evitar riscoseminentes.
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ELABORAO DO PLANEJAMENTO ORAMENTRIO

Sinteticamente, temos o oramento de uma empresa geralmente composto por:

Projeo de faturamento;

Oramento de dedues de vendas;

Oramento de custos da produo;

Oramento dedespesas operacionais;

Vamos ver cada um destes pontos mais detalhadamente e de forma bem prtica na sequncia.

OBSERVAO: de agora em diante, vamos utilizar em nossos exemplos uma indstria de confeces, mas

voc deve abstrair os exemplos e aplicar os conceitos ao modelo de negcios de sua empresa.

PROJEO DE FATURAMENTO

Independente do tamanho, porte, setor ou ramo de atividade, toda empresa tem um fator comum: precisa

vender, tem que faturar!

Seja com a venda de produtos (indstria), revenda de mercadorias (comrcio) ou prestao de servios, toda

empresa precisa vender o suficiente para poder pagar seus custos, despesas, investimentos, e claro, gerar

lucro.

Sendo assim, ao iniciar seu planejamento econmico-financeiro, um dos pontos fundamentais que sua

empresa tenha uma boa noo de sua Previso de Vendaspara poder ento realizar a Projeo de

Faturamentopara o perodo futuro que est elaborando o planejamento, seja de um ms, um semestre, um

ano ou at mais.

A projeo de faturamento uma das estimativas mais importantes para empresa, pois em posse deste

nmero que ser possvel mensurar se os custos (CPV, CMV ou CSV, que vamos o que so ver mais a

frente, no tpico sobre custos) vo permitir umamargem de contribuiopositiva, se a empresa ter como

pagar os gastos fixos da operao e claro, se vai sobrar algum dinheiro para remunerar os sciose tambm

para realizar novosinvestimentos.

Na sequncia apresentamos um passo-a-passo de como realizar o oramento de vendas, esta

importantssima etapa do planejamento econmico-financeiro de sua empresa.

01 - DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUIO QUE SUA EMPRESA ATUA

A primeira coisa a fazer entender quais so os Canais que sua empresa utiliza para chegar at seus clientes

e distribuir seus produtos e servios. Alguns exemplos de canais mais comuns:
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Lojas fsicas(PDV ou ponto de venda);

Lojas virtuais(site, e-commerce, Mercado Livre, Facebook, etc.);

Revendedores(podem ser tanto pessoas jurdicas, como pessoas fsicas);

Representantes ;

Distribuidores;

Clientes: se a anlise por cliente for relevante para sua empresa, ele deve ser considerado aqui

tambm;

Entre outros canais que vo variar de acordo com cada modelo de negcio.

Abaixo temos um exemplo dos canais de distribuio utilizados em uma indstria de confeces:

DICA: durante esse processo, vale a pena realizar uma reflexo se sua empresa est explorando todos os

canais possveis e tambm se h canais que no trazem o retorno esperado e talvez devam ser fechados. Sevoc quiser saber mais sobreCanais de Distribuio,recomendamoseste artigo.

02 - LISTANDO OS PRODUTOS QUE SUA EMPRESA COMERCIALIZA

O prximo passo criar uma relao de todos os itens que sua empresa tem em seu catlogo de vendas, de

preferncia subdividindo os itens comercializados em agrupamentos que faam sentido para sua empresa e

ajudem a melhorar o nvel de anlise das vendas.
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Voc pode utilizar para isto famlias de produtos, linhas de produtos, categorias, segmentos, marcas,

modelos, ou qualquer outra segmentao, como no exemplo abaixo:

Assim fica muito mais fcil realizar analises e compreender quais so os itens com maior volume de vendas,

quais possuem a melhor margem, qual a sazonalidadedo negcio, etc.

DICA: nesta etapa comum em empresas com um nmero muito grande de itens comercializados, o

impasse entre detalhar a estrutura de produtos para obter um melhor nvel de anlise ou resumi-lapara

obter mais agilidade nas projees e simulaes. Infelizmente no h uma frmula mgica. preciso avaliar

cada caso para chegar ao modelo que mais equilibre estes dois pontos.

03 - ESTIMANDO AS QUANTIDADES QUE SERO VENDIDAS

Chegou a hora de envolver mais gente no processo e realizar um trabalho a quatro mos com a rea

comercial!

So os vendedores que esto em contato direto com os clientes, conhecem suas necessidades e so

essenciais nesta etapa do processo, dando a previso de vendas de cada produtoem cada um dos canais em

que atuam.

No se esquea tambm que no momento de estimar as quantidades que sero vendidas, necessrio levar

em conta a capacidade de cada canal, ou seja, no adianta estimar quantidades de vendas que seus canais

no possam absorver (ou mesmo que sua empresa no possa entregar).

Veja um exemplo:


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DICA: sua empresa deve trabalhar colaborativamente, mas tomando sempre cuidado para no tornar

refm, mantendo estas informaes apenas com os vendedores. Primeiro que o vendedor pode sair da

empresa a qualquer momento, levando com ele todo o conhecimento sobre o comportamento de vendas

dos produtos e canais que geria. Alm disto, o vendedor, como qualquer ser humano, est sujeito a falhas e

pode esquecer informaes relevantes ou deixar passar algum detalhe importante.

essencial que sua empresa possua um bom controle gerencial das vendase mantenha um histricoparaajudar na elaborao da projeo de faturamento, prevendo especialmente movimentos ligados a

sazonalidade.

04 - DEFININDO OS PREOS DE VENDA

Por fim, hora de informar os preosque sero praticados para cada produto em cada canal.

Na elaborao do preo de venda, necessrio saber antes o custo de produo (ou de compra) dos

produtos e servios que esto sendo comercializados para poder trabalhar com uma margem de lucropositiva.

Devem ser considerados tambm fatores relacionados a cada canal de distribuio, como gastos com fretes,

comisses e principalmente os impostos que precisaro ser pagos e podem variar de acordo com os canais

de distribuio onde o cliente far a aquisio do produto ou servio. Por exemplo, se sua empresa analisa as

vendas por estado, os impostos como o ICMS podem variar.

Alm disto, sua empresa deve levar em considerao ainda fatores objetivos, como a concorrncia e

tambm fatores mais subjetivos, como a estratgia da empresa em ganhar participao no mercado.
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Veja um exemplo de como isto pode ser feito, precificando seus produtos de acordo com os canais em que

sero comercializados:

EST FEITO, MAS AINDA NO ACABOU!

Pronto, agora voc j tem a previso de vendasrepassada pela rea comercial e pode calcular a projeo de

faturamentoda empresa para o perodo:


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Mas o trabalho de planejamento no termina aqui e pode ser que outras etapas do oramento empresarial

exijam ajustes no planejamento de vendas. Veja alguns exemplos:

Ser que a empresa tem capacidade para produzir a quantidade que est planejando vender (PCP)? Com este volume de vendas, a empresa consegue pagar seus gastos fixos (atinge oponto de

equilbrio)?

O lucro gerado com esta projeo de vendas ser suficiente para remunerar os investidores e

colocar em prtica o plano de expanso da empresa?

Estas so apenas algumas perguntas que voc, controller, precisar fazer antes de dar como validado o plano

de vendas. Se voc quiser se aprofundar no tema, recomendamos tambm a leitura do artigoperguntas

chave para realizao de um oramento empresarial eficaz.

PROJEO DE DEDUES SOBRE VENDAS

As Dedues sobre Vendas so valores calculados sobre o faturamento bruto dos produtos e servios

vendidos pela empresa, que devero ser pagos sempre que houver uma venda, como impostos e comisses.

Geralmente so percentuais aplicados sobre a receita bruta (Receita Bruta * Deduo / 100), mas podem ser

tambm valores fixos a serem pagos a cada venda realizada.

Quando subtramos os valores de Dedues de Vendas doFaturamento Bruto obtemos a Receita Lquida,

conforme exemplificado na imagem abaixo:

UMA DICA IMPORTANTE: sua empresa precisa ter muito cuidado com as dedues sobre vendas na hora de

realizar seus planos, pois o dinheiro que realmente ter disponvel para pagar seus custos, despesas e

realizar investimentos a Receita Lquida, j desconsiderando as dedues que devero ser pagas.

Geralmente pode-se trabalhar para reduzir das dedues do faturamento, mas a maior parte delas, como os

impostos, no tem como fugir, ento a melhor coisa sempre partir da Receita Lquida para realizar as

demais projees.

timo! Agora j estamos entendidos sobre o que as dedues representam no resultado da empresa, ento

vamos ver na prtica como elaborar a Projeo de Dedues sobre Vendas de seu negcio!
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01 DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUIO E PRODUTOS DE SUA EMPRESA

No h como estimar as dedues sobre vendas, sem antes ter realizado a projeo de faturamento, que

vimos no captulo anterior. E durante esta etapa, sua empresa provavelmente j realizou o levantamento

dos canais de distribuio em que atuae criou uma lista dos produtos que comercializa.

Caso ainda no tenha feito, retorne um captulo e confira sobre a importncia da projeo de faturamento.

02 LISTANDO AS DEDUES QUE AFETAM O FATURAMENTO DE SUA EMPRESA

O prximo passo realizar um levantamento de todos os itens que sua empresa paga sempre que realiza

uma venda, como esta:

Na imagem acima voc tem alguns exemplos de dedues que podem afetar o faturamento da empresa, quegeralmente vo se encaixar em algum destes grupos:

Impostos: (federais, estaduais e municipais);

Comisses: pagas aos vendedores ou outras pessoas envolvidas nas vendas;

Devolues e Cancelamentos: que so os percentuais de produtos devolvidos com defeito ou por

outros motivos;

Fretes: valor do envio do produto ao cliente.

Os fretes so um caso comum de se trabalhar com valores fixos por venda ao invs de percentuais sobre o

faturamento. Porm para o planejamento oramentrio muito complicado saber com preciso para onde


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os produtos sero vendidos e enviados, portanto costuma-se utilizar da aplicao de percentuais mdios

para simplificao dos clculos e projees.

Existem ainda outras dedues que podem ocorrer, dependendo do negcio e ramo de atuao da empresa.Um caso so os custos financeiros de vendasem empresas que vendem por comercio eletrnico (pagando

taxas aos sites em que vendem) ou empresas que recebem de seus clientes por meio de cartes de crdito

(que cobram percentuais em cima de cada venda realizada).

03 INFORMANDO OS PERCENTUAIS DE CADA DEDUO DE VENDAS

Agora que voc j tem a estrutura de faturamento e a estrutura de dedues de sua empresa montada, o

prximo passo informar os percentuais que cada item representa sobre a receita bruta da empresa.

Muito cuidado aqui!Pode parecer tentador informar um percentual mdio sobre o total de faturamento de

sua empresa e calcular as dedues de uma vez s.

Mas se o seu negcio possuir um pouco mais de detalhamento em sua cadeia de vendas, o ideal realizar o

seu oramento de dedues um pouco mais detalhado, informando os percentuais (4) levando em

considerao sempre o canal de distribuio (1), produto (2) e deduo de vendas (3) que est sendo

analisado, como no exemplo da imagem abaixo:

Isto porque um pequeno percentual aplicado errado sobre todo o volume de vendas pode causar um desvio

bem grande em seu resultado final, gerando informaes inconsistentes e levando a tomada de decises

equivocadas.


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04 ANALISANDO OS VALORES CALCULADOS E BUSCANDO FORMAS PARA MELHORARO RESULTADO DA EMPRESA

Agora que voc j tem a situao das vendas toda mapeada e projetada, hora de analisar estas

informaes e buscar maneiras (dentro da lei, claro) para reduzir os percentuais de dedues que incidem

sobre o faturamento da empresa, melhorando a receita lquida e consequentemente o lucro da organizao.

Uma boa maneira de fazer isso realizando simulaes de cenrios (vamos ver um pouco mais a frente), que

vo auxiliar a descobrir como ficaria o resultado da empresa caso um determinado percentual fosse reduzido

ou at mesmo eliminado.

DICA: na hora de realizar sua projeo de dedues de vendas, no deixe de considerar nenhum item, por

menor que seja seu percentual.

Como praticamente todas as vendas sofrero dedues em sua receita, qualquer percentual pode dar uma

diferena significativa no lucro da empresa. Inclusive sua empresa pode trabalhar para tentar melhorar seu

lucro lquido enxugando dedues mais expressivas.

Por exemplo, imagine um comrcio eletrnico que fature R$ 50.000 mensais e pague 10% de comisso em

todas suas vendas para o site onde tem seus produtos hospedados. Se a loja puder trocar de fornecedor de

e-commerce, reduzindo este percentual de 10% para 9%, estar economizando R$ 500 ao ms, ou R$ 6.000

ao ano.

Pode parecer pouco, mas este mesmo valor investido em algo mais importante, como em anncios online,

certamente faria grande diferena no volume de vendas da empresa.


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PROJEO DE CUSTOS VARIVEIS DE PRODUO E ESTIMATIVA DE NECESSIDADESDE MATRIA-PRIMA E INSUMOS

Uma das frases mais repetidas entre empreendedores de sucesso e que nos ajuda a definir a importncia da

Gesto de Custos diz que custos so como unhas, devem ser cortados toda semana.

Infelizmente no conhecemos o autor da frase (se voc conhece, nos envie uma mensagem), mas ela

certamente deveria ser adotada como mantra em sua empresa tambm.

OsCustos Variveis, como o prprio nome sugere, so aqueles que variam proporcionalmente com o

volume de produo ou atividades produtivas da empresa. Ou seja, seus valores dependem diretamente do

volume produzido, que por sua vez vai variar conforme volume de vendas efetivado num determinado

perodo.

Alguns exemplos de itens classificados custos variveis:

Matrias-primas

Insumos produtivos (gua, energia eltrica, combustveis, etc.)

Embalagens

Mo de obra industrial (prpria ou terceirizada)

Materiais e suprimentos para produo

CLASSIFICAO DOS CUSTOS DE VENDAS

De acordo com as atividades realizadas pela empresa, podemos classificar os custos de vendas de trs

formas:

CPVCusto dos Produtos Vendidos

CMVCusto das Mercadorias Vendidas

CSVCusto dos Servios Vendidos

Neste e-book, vamos detalhar um pouco o mais o CPV, por ser o mais complexo, mas antes vamos ver um

pouco sobre cada um deles:

CPV CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

Este tipo de classificao do custo de vendas geralmente est associado as indstrias, que fabricam os

produtos que vendem.

Neste caso, o custo dos produtos ser composto de matrias-primas, insumos, mo-de-obra necessria para

fabricao e os gastos gerais de fabricao (como energia eltrica e a depreciao das mquinas e

equipamentos produtivos).


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CMV CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

J o CMV utilizado no calculo dos custos de vendas de empresas de comrcio ou que apenas revendem

mercadorias.

Para as mercadorias vendidas, o custo ser o prprio preo de compra do item que ser revendido.

CSV CUSTO DOS SERVIOS VENDIDOS

Por fim, temos o CSV, que como o prprio nome ajuda a explicar, o custo dos servios prestados.

Tambm conhecido como CSP (Custo dos Servios Prestados), geralmente este tipo de custeio utilizado

em empresas onde no existe a venda de um produto ou mercadoria, e sim a prestao de um servio, que

pode ser desde horas de uma pessoa (como o caso de uma consultoria, escritrios de advocacia, agncias de

marketing, etc.), como um aluguel de uma mquina, equipamento ou at mesmo recurso computacional

pago mensalmente (exemplo de softwares online, como oTreasy).

Sendo assim, o custo dos servios vendidos composto do valor dos salrios e todos os demais custos

ligados ao pessoal que presta os servios, incluindo valores como aluguis, energia eltrica e outros gastos

de instalao e manuteno que sejam necessrios para que os profissionais realizem seu trabalho.

SEPARANDO CUSTOS DE DESPESAS

No momento de calcular os custos de sua empresa, de extrema importncia saber diferenciar o que so

custos e o que so despesas, pois isto afeta diretamente a composio da Margem de Contribuio dos

produtos e servios que sua empresa comercializa.

A grosso modo, os custosesto diretamente ligados aos bens e servios vendidos, ou seja, se no houver

venda, no h custo (se no houver venda, teoricamente no h produo e no haver a necessidade de

compra dos itens produtivos). Claro que existe a possibilidade de produo mesmo sem venda para

composio de estoques, mas este um caso particular que no vamos entrar aqui.

J as despesasacontecem havendo ou no havendo vendas. Ou seja, independente do volume de vendas da

empresa no perodo, a empresa continuar tendo as despesas operacionais como aluguel e salrios do

pessoal administrativo. At por isto este tipo de despesa classificado como uma despesa fixa, que no varia

com o volume de vendas.

Vamos ver sobre as despesas operacionais no prximo capitulo do guia, mas se voc quiser saber mais sobre

adiferena entre custos e despesas,recomendamoseste artigode nosso blog.

E agora que j estamos contextualizados, vamos ver na prtica como calcular os custos variveis de sua

empresa.
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01 - LISTANDO AS MATRIAS-PRIMAS E INSUMOS UTILIZADOS NA PRODUO

O primeiro passo na projeo de custos variveis fazer uma lista de tudo que sua empresa precisa comprar

para produzir dos itens que comercializa (ou os prprios produtos que revende no caso do comercio).

Estes itens podem ser matrias-primas, insumos e at mesmo a mo de obra utilizada na produo, seja ela

prpria ou terceirizada. Veja aqui um exemplo:

DICA: uma dica interessante realizar essa separao entre matrias-primas, insumos e mo de obra, para

que sua empresa possa analisar quais grupos representam seus maiores custos produtivos. Aquineste link

temos um artigo explicando em detalhes adiferena entre matria-prima e insumos.

02 - INFORMANDO OS PREOS DE COMPRA DAS MATRIAS-PRIMAS

O prximo passo tambm bastante simples. Basta informar o preo de comprapara cada um dos itens

utilizados na confeco dos produtos de sua empresa.

DICA: na hora de planejar, cuidado com itens sujeitos a variaes de preo causados, por exemplo, pela

sazonalidade (estao do ano ou clima) ou por flutuaes de cambio (matrias-primas importadas).

Na imagem abaixo, temos um caso onde o preo de compras de um tecido est sendo orado em Reais por

metro. Na hora de realizar seus planos de produo, deve-se levar em considerao sempre a unidade de
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medida em que o insumo comprado e tambm a unidade de medida em que ele utilizado, para evitar

confuses relacionadas a converso de unidades de medida.

03 - MONTANDO A COMPOSIO DE CADA PRODUTO

Agora que voc j tem uma estimativa do preo unitriocada matria-prima, hora de saber o quanto vai

precisar de cada uma delas, para que sua empresa possa se preparar para comprar antecipadamente,evitando problemas e claro, negociando melhores condies.

Para isto, necessrio que voc monte a composio de cada produto. Essa composio, tambm chamada

de ficha tcnica, receita de fabricaoou engenhariado produto, basicamente a uma lista de tudo que

necessrio para fabricar aquele item. Veja um exemplo:


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Seguindo no nosso exemplo de uma indstria de confeces, na imagem anterior, esto sendo

demonstrados todos os itens necessrios para produo de uma cala do tipo sarja.

04 - INFORMANDO A QUANTIDADE DE MATRIA-PRIMA NECESSRIA PARA CADAPRODUTO

Alm de o que vai, preciso dizer tambm o quanto da matria-prima ou insumo necessrio para

fabricao de uma unidade do produto a ser vendido. Veja no exemplo abaixo, onde est sendo

demonstrado que para produo de 01 unidade de cala sarja, necessrio 1,2 metro de tecido.

DICA: pea ajuda dos gerentes industriais para realizar esta parte do processo. Como eles tem na ponta da

lngua o que necessrio para fabricar cada produto, podero ajudar na criao das engenharias e dar

bastante velocidade a criao da projeo de custos.

05 - ANALISANDO OS RESULTADOS

Pronto! Agora s analisar os resultados gerados e seguir em frente com a produo ou realizar os ajustes

necessrios para melhorar a rentabilidade.

So inmeras as decises que podem ser tomadas com base na projeo gerada, mas vamos listar aqui trs

que consideramos bem importantes e deixamos como convite a reflexo:


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CPV (custo do produto vendido)O CPV calculado com base na engenharia dos produtos, quando

comparado ao preo de venda, gera umaMargem de Contribuiopositiva o suficiente para que sua

empresa possa pagar asdespesas operacionaise acumular lucro?

Volume de Produo Sua rea de vendas pode vender, mas ser que sua rea industrial est

preparada para produzir todo o volume de produtos que est sendo demandada?

Alm disto, as vendas esto bem distribudas ao longo do ano aproveitando a capacidade produtiva

da empresa ou acumulada em perodos especficos, sobrecarregando a produo em alguns

perodos e deixando ociosa em outros?

Pode ser o momento de avaliar a implantao de um PCP (Planejamento e Controle de Produo)!
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Volume de Comprastambm baseado nas vendas e na capacidade produtiva, sua empresa agora

sabe os insumos e matrias-primas que precisar comprar para produzir tudo que ser vendido.

Mas h capital de giro suficiente para a compra? E espao para estocagem? Quais so os

fornecedores? E quais so os fornecedores backup? Pode parecer simples, mas so perguntas que

sua empresa precisa se responder para evitar problemas e at mesmo deixar de entregar o que est

planejando vender, comprometendo o resultado financeiro e tambm a imagem da empresa.


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ORAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS

O Oramento de Despesas Operacionais constitudo por todos os gastos necessrios para manter a

organizao em funcionamento e que iro incorrer no perodo que est sendo projetado, exceto os custos

de produo, que vimos no captulo anterior.

Ou seja, o oramento de despesas administrativas trata todos os gastos necessrios para administrar e

vender os produtos ou servios aos clientes da empresa e geralmente compreende:

Os gastos de administraopertinentes ao pr-labore da diretoria, salrio do pessoal administrativo

e materiais de expediente;

As despesas comerciaistudo que necessrio antes, durante e depois do evento de venda,

incluindo marketing e propagandas;

As despesas financeirasoriundas de operaes de crdito de curto e longo prazo, como juros e taxaspagas aos bancos e instituies financeiras;

Alm das despesas tributrias representadas pelas taxas e tributos a recolher pela empresa no

perodo orado (no confundir com impostos, que j vimos no tpico Dedues de Vendas). Veja

aquiadiferena entre tributos e impostos.

O oramento de despesas operacionais geralmente estar relacionado a itens classificados como gastos

fixos, ou seja, que acontecero independente da empresa vender ou no, como alugueis, salrios, etc., e por

isto geralmente a anlise dos dados histricos da prpria empresa constitui-se em boa fonte para sua

estimativa.

Vamos ver na prtica ento como elaborar o oramento de despesas operacionais de sua empresa!

01 - LISTANDO AS FILIAIS E UNIDADES DE NEGCIOS DA EMPRESA

As Unidades de Negciospodem ser definidas como subdivises da empresa por rea de negcio, linha de

produto, localizao geogrfica, segmento de atuao de mercado, ou qualquer outro fator que seja

importante para a gesto da organizao.

Geralmente, a sua estrutura de unidades de negcios ser composta por:

Unidades fabris(sejam plantas fsicas separadas ou at mesmo na mesma planta);

Lojas fsicas(PDV ou ponto de venda);

Lojas virtuais(site, e-commerce, Mercado Livre, Facebook, etc.).

Segmentos de Negcios (quando uma empresa atua em negcios muito distintos, como, por

exemplo, a Yamaha que vende motos e instrumentos musicais interessante criar segmentaes

por Unidades para que se possa analisar os resultados dos negcios separadamente);

Ento o que voc precisa fazer basicamente realizar um levantamento de quais so as unidades de negcio

que sua empresa possui e criar uma estrutura de filiais e unidades de negcioscomo esta:
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Este primeiro passo provavelmente o mais simples e rpido dentro do oramento de gastos operacionais, a

no ser que sua empresa possua uma cadeia muito ramificada de filiais e unidades de negcios.

DICA: Caso esteja em dvida, parta para o mais simples, criando apenas uma unidade de negcio

inicialmentee depois voc pode detalhar os negcios de sua empresa para medir os resultados por unidade.

02 - CRIANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE CENTROS DE RESULTADO

Os Centros de Resultado, amplamente conhecidos tambm como Centros de Custosou ainda Centros de

Responsabilidade, apesar do nome pomposo, nada mais so do que as subdivises da empresa em setores,

para que seja medir os resultados de cada rea individualmente.

Para aumentar ainda mais o nvel de anlise, voc pode classificar os centros de resultados de sua empresa

tambm em:

Produtivos: que so as reas que impactam diretamente da produo e venda dos produtos e

servios da empresa, como por exemplo, a fabricao e o departamento comercial.

No produtivos:que so os setores que no influenciam diretamente da produo dos produtos ou

servios da empresa, como o departamento administrativo e departamento de marketing.

Alm disto, se sua empresa trabalha com projetos de longa durao, pode ser uma boa listar cada um destes

projetos como um centro de resultados para medir seu desempenho individualmente.

S tome cuidado para no confundir centros de resultados (reas e departamentos), com as Unidades de

Negcios que acabamos de ver. So conceitos completamente diferentes.


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Veja um exemplo de estrutura de centros de resultados:

DICA: aqui tambm no tem muito que inventar! Uma forma bem fcil de elaborar sua estrutura de centros

de resultados partir do organograma que sua empresa provavelmente j possui desenhado em algum

documento ou apresentao corporativa.

03 - ESTRUTURANDO UM PLANO DE CONTAS CONSISTENTE

Agora chegamos a um dos pontos mais importantes para que sua empresa tenha um bom nvel de anlise,

portanto essencial dedicar algum tempo para estruturar um plano de contas de acordo com as

necessidades de detalhamento que precisar e que seja til para tomar decises.

O Plano de Contas, tambm conhecido como Modelo Contas, Estrutura de Contasou Elenco de Contas,

uma lista que apresenta as contas necessrias para que a empresa possa registrar todos os eventos e

movimentaes econmicas e financeiras que acontecem durante suas atividades e operaes.

Da mesma maneira que os centros de resultados so uma forma de dividir e organizar sua empresa em

setores, o plano de contas uma forma de dividir e organizar as despesas de sua empresa em uma

hierarquia lgica e estruturada.

Veja aqui um exemplo de algumas contascomumente presentes em um plano de contas:


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Se voc quiser saber um pouco mais sobre o plano de contas, confiraeste artigo de nosso blog.E se sua

empresa ainda est elaborando seu primeiro plano de contas, colocamos a disposio dois modelos (um

simplificado e um mais detalhado) que podem serbaixados gratuitamente aqui.

DICA: ao elaborar o plano de contas, deve-se tomar o cuidado de no deixa-lo muito detalhado, pois vai ficar

mais complexo de usar e dar manuteno, mas tambm no se deve deixa-lo muito resumido, pois sem os

detalhes necessrios, as anlises ficaro prejudicadas. A dica aqui sempre buscar o equilbrio!

04 - ORANDO OS GASTOS E DESPESAS

Ns aqui do Treasy somos adeptos doOramento Colaborativo, tambm conhecido porOramento

Descentralizadoou aindaOramento Participativo, uma das metodologias de planejamento que tem

ganhado cada vez mais fora no ambiente empresarial.

E se colaborativo, preciso envolver as pessoas! O gestor de cada rea deve realizar o oramento dos

centros de resultado de sua responsabilidade, estimando os recursos que precisar para o ano e tambm as

receitas que ir gerar (no caso da rea comercial).
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Em alguns casos, como osgastos com pessoal, comum tambm que a responsabilidade seja dividida com a

equipe de RH, mas cada gestor pode e deve participar, repassando as necessidades de capital humano de

sua rea.

A seguir temos um exemplo prtico, onde o oramento de gastos fixos (4)est sendo realizado por Unidade

de Negcio (1), Centro de Resultado (2)e Conta (3):

Envolver as pessoas da empresa na elaborao do oramento vai ajudar no somente a ganhar agilidade noprocesso de oramentao, como tambm melhorar qualidade da informao, alm de gerar muito mais

envolvimento e engajamento com os resultados.

DICA: o oramento colaborativofunciona ainda melhor quando utilizado em conjunto com os conceitos de

oramento matricial.

Se voc seguiu os passos anteriores, sua empresa est com a faca e o queijo na mo para aproveitar todas as

vantagens que estas duas metodologias trazem para gesto, desde os ganhos mais visveis como a

velocidade de elaborao do oramento empresarial, chegando at os ganhos mais intangveis, como o

aumento no engajamento de todosna empresa com os resultados.

Para aprender um pouco mais sobre o oramento colaborativo, confira este post de nosso blog. J para

saber mais sobre o oramento matricial, voc pode lereste artigoe at mesmobaixar aqui um modelo de

planilhaque elaboramos para sua empresa comear.

ANALISANDO A PROJEO DE DESPESAS OPERACIONAIS

Pronto! Voc j tem a previso de despesas operacionaisde sua empresa o perodo que est sendo

projetado.
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preciso agora analisar com viso crtica se os gastos so condizentes com a capacidade da empresa.

Trocando em midos, preciso saber se a empresa ter condies de assumir todos estes gastos fixos

considerando a sua projeo de faturamento e j tirando as dedues de vendas e custo de produo.

Esta uma das perguntas fundamentais que o todo controller precisa se fazer. Se voc quiser se aprofundar

no tema, recomendamos tambm o artigoperguntas chave para realizao de um oramento empresarial

eficaz.

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCCIO (DRE) PROJETADO

De forma bem resumida, podemos dizer que Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE) o relatrio

que mostra da maneira mais objetiva possvelse a empresa est cumprindo seu propsito como atividade

econmica: gerar lucro.

Ou seja, o DRE organiza as informaes referentes s receitas, custos e despesas da empresa em uma forma

lgica, mostrando se a companhia est gerando riqueza, o que permitir remunerar o capital investido pelos

acionistas.

Se voc quiser saber um pouco mais sobre o DRE e como mont-lo, recomendamos este artigo que fala

detalhadamente sobre cada linha que compe este relatrio e explica como montar um para sua empresa,

incluindo at mesmo ummodelo para download.

DRE PROJETADO

O DRE Projetadosegue a mesma estrutura lgica do DRE Realizado. A diferena que sua elaborao se d

a partir de dados obtidos com o oramento empresarial, tais como o oramento de vendas, oramento de

dedues, oramento de produo e o oramento de despesas operacionais e financeiras, conforme vimos

nos tpicos anteriores deste guia.

O Demonstrativo de Resultado do Exerccio Projetadopermite a empresa uma previso do resultado (lucro)

a ser alcanado para o perodo planejado. Ao comparar as receitas, os custos e as despesas, possvel saberse existe a viabilidade do ponto de vista econmico. Em outras palavras, o DRE mostra qual lucro a empresa

ter (ter?) se conseguir realizar o que est sendo planejado.

Ou seja, o DRE projetado vai consolidar e exibir para voc o resultado obtido com o oramento empresarial.

Alm disto, este demonstrativo possibilita aos executivos realizar simulaes e se preparar para uma

variedade de cenrios futuros, considerando diferentes alternativas para tomar decises relacionadas ao

tratamento de custos, despesas e investimentos.

O DRE Projetado, gerado com base no processo oramentrio considerado um dos demonstrativos mais

importantes para o gestor no processo de tomada de deciso para realizao do planejamento econmico,
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uma vez que informa qual a disponibilidade de recursos da empresa para a realizao de investimentos,

pagamento de despesas ou simplesmente para a realizao de reservas para aes futuras.

COMO MONTAR UM DRE PLANEJADO DE SUA EMPRESA

Para montar o DRE de sua empresa, basta seguir a estrutura da imagem abaixo:

Na imagem, esto demonstradas as linhas que compe o DRE e tambm est em qual ordem cada

informao deve aparecer. O mais importante atentar aos sinais que demonstram como realizar o clculo

entre cada uma destas informaes, obtendo os resultados parciais e o resultado final da empresa.

Veja abaixo um exemplo de DRE na prtica:


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Neste exemplo, alm da informao planejada, h tambm as colunas com os dados realizados e uma coluna

que compara ambas informaes, dando ao gestor a viso dos principais desvios planejado x realizado.

Este processo de comparar sistematicamente o que est sendo realizado com o que planejado conhecidocomo Acompanhamento Econmico ou Controle Oramentrio, que um dos prximos tpicos que

veremos mais a frente.

PLANEJADO X HISTRICO

Ao finalizar o processo oramentrio, outra anlise simples, mas extremamente importante que sua

empresa deve realizar a comparao dos resultados projetados com os resultados realizados do ano

anterior, tambm chamados de dados histricos.

DICA IMPORTANTSSIMA: Se ao final do processo de planejamento, os resultados projetados de sua

empresa estiverem iguais ou muito prximos aos resultados obtidos no ano que passou, um sinal de alerta

deve acender, pois a empresa no estar se mantendo do mesmo tamanho, e sim diminuindo!

Isso mesmo! Lembre-se que toda empresa precisa crescer ano a ano, no mnimo o suficiente para

compensar as perdas causadas pela inflao.

Em outras palavras, todos os custos, principalmente relacionados a salrios, sobem anualmente, portanto

sua empresa precisa aumentar seu faturamento proporcionalmente para no mnimo manter a lucratividade.

E uma simples anlise do seu resultado planejado, comparando- aos resultados do ano anterior ajudar a

avaliar se os nmeros que sua empresa est definindo como metas a serem alcanadas fazem sentido.

Se no fizerem, a melhor coisa criar uma Reviso Oramentria, onde sua empresa deve buscar maneiras

de chegar a um resultado mais favorvel. Seja reduzindo custos e despesas ou identificando novas formas de

vender mais, de nada adianta criar um plano (e segui-lo) se o destino a ser alcanado no favorvel.


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5 INDICADORES DE DESEMPENHO FUNDAMENTAIS NA GESTO EMPRESARIAL

Dentro da gesto financeira de uma empresa, uma das etapas mais importantes a anlise dos ndices de

desempenho, que fornecem ao gestor informaes que permitem acompanhar a situao econmico-

financeira da empresa em qualquer momento.

Por meio destes indicadores possvel tomar as decises gerenciais necessrias, ajustando desvios que

estejam prejudicando o desempenho dos negcios, ou aproveitar as oportunidades destacadas pelos ndices.

Utilizamos a regra de Pareto e elencamos 05 dos principais indicadores econmicos para gesto empresarial

e que ao mesmo tempo so tambm 05 dos mais simples de serem implantados, pois podem ser obtidos

facilmente por meio da anlise do DRE que voc acabou de projetar para sua empresa.

E realizando a avaliao destes indicadores, certamente sua empresa estar tomando decises gerenciais deforma muito mais adequada e segura, mantendo a boa sade econmica e financeira do seu negcio.

Veja na sequncia como fcil calcul-los e quantas informaes importantes voc consegue com ajuda

destes 5 indicadores fundamentais a gesto econmico-financeira de qualquer empresa.

TICKET MDIO

O que : como o prprio nome induz, o valor mdio de cada venda.

Como calcular: seu calculo muito simples. Basta pegar o volume total de faturamento e dividir pelo volume

de vendas fechadas:

Ticket Mdio = Faturamento / Nmero de Vendas

Porque importante: o ticket mdio ajuda a entender melhor seu negcio e descobrir se sua empresa est

vendendo itens de maior ou menor valor e descobrir, por exemplo, se deve focar sua estratgia mais na

quantidade (caso o carro chefe seja itens de baixo valor) ou na qualidade (se os produtos que mais saem

forem de preos mais altos).

DICA: faa a anlise do ticket mdio em sua empresa tambm por cliente e por vendedor. Assim voc vaificar sabendo quais so os seus clientes mais (e menos) lucrativos, e quem so melhores (e piores)

vendedores de sua equipe. Desta forma sua empresa pode segmentar seus clientes e passar a oferecer um

atendimento diferenciado, alm de poder recompensar os vendedores com melhor desempenho.

MARGEM DE CONTRIBUIO

O que : a Margem de Contribuio representa o quanto o lucro da venda de cada produto contribuir para

a empresa cobrir todos os seus custos e despesas fixas, chamados de custo de estrutura, e ainda gerar lucro.


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Como calcular: para encontrar a Margem de Contribuio, basta fazer a seguinte conta:

Margem de Contribuio = Faturamento(Custos Variveis + Despesas Variveis)

Porque importante: conhecer a Margem de Contribuio que as vendas proporcionam fundamental para

o planejamento de qualquer empresa e essencial para poder tomar decises relacionadas a investimentos e

expanso. Se a MC no for boa o suficiente, a empresa pode estar vendendo bastante e mesmo assim tendo

prejuzo.

DICA: alguns itens como comisses sobre vendas ou fretes podem ter grande impacto sobre a MC. Conseguir

negociar melhores percentuais pode gerar grande aumento na MC de sua empresa, mesmo que s vezes o

percentual parea pouco. Para saber mais, confira este post completo que fizemos sobre a margem de

contribuio,e inclusive disponibilizamos umaplanilha gratuita para seu clculo.

PONTO DE EQUILBRIO

O que : tambm chamado de Ponto Crtico de Vendas ou Break-Even-Point, o Ponto de Equilbrio o

montante mnimo necessrio de vendas ou servios prestados para cobrir todos os custos e despesas da

empresa e no ter prejuzo. Portanto, ponto de equilbrio quando as vendas igualam-se aos custos e

despesas totais, no gerando nem lucro e nem prejuzo.

Como calcular: para calcul-lo, basta somar as despesas fixas mais as despesas financeiras e dividir pela

porcentagem da margem de contribuio.

Ponto de Equilbrio = Custos e Despesas Fixas / ndice da Margem de Contribuio

Porque importante: o clculo do Ponto de Equilbrio auxilia a empresa a saber exatamente qual o mnimo

que precisar vender para no dar prejuzo e no h como definir metas de vendas relevantes sem conhece-

lo. Seu clculo extremamente importante antes de se iniciar uma empresa, para saber o mnimo que a

empresa precisar faturar para ser vivel. Mas tambm fundamental em uma empresa j existente, para

que defina as metas mnimas de vendas para que a empresa possa gerar lucro e crescer.

DICA: neste artigo explicamos em detalhes e passo a passo como calcular o ponto de equilbrio para sua

empresa. Se voc estiver iniciando um novo empreendimento ou mesmo planejando um novo exerccio em

sua empresa atual, no deixe de conferir.

LUCRATIVIDADE (%)

O que : este indicador demonstra o poder de ganho da empresa comparando o seu lucro lquido com

relao ao seu faturamento total (que pode ser o total de vendas, de servios ou ambos), ou seja, qual o

ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que ela desenvolve.

Como calcular: a forma para calcular a lucratividade :
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Lucratividade = (Lucro Lquido / Faturamento) * 100

Porque importante: a lucratividade nos responde se o negcio est justificando ou no a operao, isto ,

se as vendas so suficientes para pagar os custos e despesas e ainda gerar lucro. Alm disto, como alucratividade dada em percentual, torna-se bastante til para a comparao de empresas, mesmo de

tamanhos ou setores distintos, sendo muito usado por investidores e bancos para anlise de financiamentos.

DICA: cuidado para no confundir com rentabilidade. Confira aqui a diferena entre lucratividade e

lucratividade.

EBITDA

O que : o termo EBITDA o acrnimo em ingls para Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and

Amortization, ou seja, a sigla por si s, j ajuda bastante a explicar a funo do indicador. E fica ainda mais

simples se traduzirmos literalmente para portugus, obtendo o termo LAJIDA, que significa Lucro Antes dos

Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao.

Como calcular: o calculo do EBITDA j est em seu prprio nome, mas utilizando uma frmula teramos:

EBITDA = Lucro Operacional + Depreciaes + Amortizaes

Porque importante: o EBITDA um indicador possibilita que seja analisado no apenas o resultado final da

organizao, e sim o processo de gerao de valor com um todo. At por isto, um indicador bastante

tambm utilizado no mercado de aes, pois possibilita a comparao direta de empresas, at mesmo de

setores diferentes, j que com ele possvel avaliar o lucro referente apenas ao negcio, descontando

qualquer ganho financeiro (como contratos derivativos, alugueis ou outras rendas que a empresa possa ter

gerado no perodo).

DICA: cada indicador possui uma funo especfica de anlise, com certas vantagens e desvantagens

associadas a essa especializao. E no caso do EBITDA importante frisar que ele pode dar uma falsa

perspectiva sobre a liquidez efetiva da empresa, exatamente por no levar em considerao os possveis

emprstimos e financiamentos tomados para alavancar a operao. Para saber mais sobre o EBITDA, confira

este artigode nosso blog.

SIMULAES DE CENRIOS CRIANDO ALTERNATIVAS PARA SEU NEGCIO

Agora que sua empresa j tem pronto o seu planejamento econmico (projeo de vendas, estimativa de

dedues, projeo de custos e oramento de despesas operacionais), gerou um DRE Projetado, extraiu

importantes indicadores dele e analisou os resultados comparando ao ano anterior, hora de avaliar

alternativas.

ai que entram as Simulaes de Cenrios.
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A simulao e anlise de cenrios um importante instrumento na hora de desenvolver novas estratgias

para a empresa e avaliar os ganhos e perdas de cada um dos possveis caminhos que podem ser tomados. De

forma geral, este tipo de anlise auxilia a explorar os diversos rumos que a empresa pode seguir e ento

escolher seguir aquele que melhor condizer com os objetivos da empresa.

Por este motivo, a anlise de cenrios tambm considerada um instrumento crucial da gesto de uma

empresa, pois ela auxilia na previso de situaes futuras diversas, e assim sua empresa pode analisar o

ambiente e se preparar, criando planos de aes para os cenrios mais provveis.

Empresas que adotam a previso de cenrios reagem melhor a mudanas, so mais preparadas para

aproveitar oportunidades e criam melhores planos para solucionar problemas que possam aparecer

durante o percurso.

TIPOS DE SIMULAES DE CENRIOS

Basicamente, podemos trabalhar com trs formas de simulaes de cenrios:

Cenrio Base Zero - realizada a cpia de toda a estrutura de oramento (grupos de produtos,

canais de distribuio, plano de contas, mtodos de custeio, etc.), porm zerando todos os valores

na nova simulao. comum o uso deste tipo de simulao para a gerao de um oramento do

zero, repensando criticamente a importncia de cada receita, custo e despesa;

Cenrio Cpia - realizada a cpia de toda a estrutura do oramento, bem como os valores da

simulao base da cpia. Geralmente utilizamos esta opo para uma Reviso Oramentria ou um

Cenrio Comparativo (exemplo Viso Otimista x Viso Pessimista);

Cenrio Ajustado - Tambm conhecida como Forecast (ingls), nesta opo realizada a cpia de

toda a estrutura do oramento e os valores realizados da simulao base so carregados sobrepondo

os valores planejados da nova simulao. Esse tipo de simulao muito til para realizar uma viso

impactada do oramento. Ou seja, depois que o exerccio j est iniciado, onde se refaz o

planejamento para os meses restantes, considerando os efeitos valores dos meses que j passaram.

COMO SIMULAR CENRIOS EM SUA EMPRESA

A prtica de simular cenriosconsiste basicamente em partir de um planejamento base j existente e criar

diversos modelos derivados deste, onde so alteradas variveis chave para o modelo de negcios da

empresae ento avaliado os impactos no resultado econmico-financeiro.

Estas variveispodem ser internas (podem ser controladas) ou externas a empresa (no podem ser

controladas), e so bastante conhecidas tambm como premissas oramentrias.

Alguns exemplos de premissas que podem ser utilizadas para simular cenrios em sua empresa:

Abertura de novos canais de distribuio (impacto nas vendas);


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Incluso ou excluso de produtos em seu mix (impacto nas vendas);

Contratao de novos vendedores (impacto nas vendas e nas despesas);

Reduo de custos (impacto na rentabilidade);

Corte ou contratao de pessoal (impacto na lucratividade);

Investimentos de ampliao ou atualizao das plantas fabris (impacto na situao patrimonial);

Alterao de prazos de pagamento e recebimento (impacto no caixa);

Este tipo de anlise, tambm pode ser utilizado para tomar decises mais simples, como realizar a aquisio

de um novo equipamento ou a contratao de uma pessoa. O importante que os gestores tenham o hbito

construir cenrios futuros e avaliar os ganhos e perdas de cada ao, antes de tomar sua deciso.

Em nosso blog, voc encontra o artigoPerguntas Chave para realizao de um Oramento Eficaz,que traz

mais uma srie de perguntas que auxiliam na reflexo e definio de variveis para simular cenrios.

Mas o fato que so inmeras as premissas oramentrias (variveis) que podem ser alteradas causando

impacto nos resultados planejados.

Essas premissas vo variar de acordo com o porte ou ramo de atuao de cada empresa, mas de extrema

importncia que voc como administrador, conhea quais so as que realmente importam para o seu

negcio, e utilize isto para simular cenrios e se preparar para os mais provveis, criando planos de ao

para aproveitar oportunidades e minimizar riscos.

Os benefcios so evidentes e empresas que adotam a previso de cenrios so mais preparadas para

mudanas, conseguem aproveitar melhor as oportunidades que surgem e so mais geis para solucionar

eventuais problemas.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE ORAMENTRIO

No basta apenas planejar, preciso tirar os planos do papel! E um doserros mais comuns (e tambm mais

graves) na gesto estratgica realizar o oramento empresarial e esquec-lo em uma gaveta.

Depois dos planos prontos e aprovados pela diretoria, necessrio que a equipe faa o acompanhamento

mensalmente, ou seja, comparando o que foi previstocom o que realmente est sendo realizado, semprede acordo com as responsabilidades atribudas e compromissos com os resultados assumidos na fase de

elaborao do oramento.

A ideia aqui no punir, mas sim trabalhar de forma colaborativa, buscando a melhoria contnua dos

resultados financeiros da empresa, corrigindo e redirecionando as aes afim de assegurar o atingimento

das metas e objetivos definidos no planejamento estratgico, e claro, utilizando os desvios ocorridos como

uma excelente forma de aprendizado corporativo
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PLANEJADO X REALIZADO

A maneira mais simples de fazer isso criando mais uma coluna em suas anlises e realizar a comparao

dos resultados planejados com os resultados realizados, se baseando nas mesmas estruturas que foram

utilizadas para as projees.

Aqui de extre

guia - orcamento empresarial na pratica

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