GUIA COMPLETO DOGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

Sumário

Aprendendo os fundamentos da gestão de portfólio

Por que as organizações precisam de gerenciamento de portfólio?

O que é gerenciar portfólio de projetos? 11

5

8

A ligação entre portfólio, programa e estratégia 14

18Como implementar o gerenciamento de portfólio?

Primeiros passos 19

Alinhando estratégia e investimento 20

Ciclo de vida do gerenciamento do portfólio 23

Criando um processo de gerenciamento de portfólio 26

Sumário

Implementando ferramentas e práticas adequadas

Programação ou plano mestre 37

30

40Conclusão

5

POR QUE AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM DEgerenciamento de portfólio?

A integração global, avanços tecnológicos e o cenário econômico instável das últimas duas décadas, reformularam nosso ecossistema de negócio. O ritmo das mudanças foi acelerado e o mundo se tornou menor e mais plano. No entanto, como os líderes de negócios podem garantir que suas organizações irão criar prosperi-dade?

Neste cenário, mais do que nunca, as companhias bem-sucedidas serão aquelas que identificarem caminhos para a diferenciação. Uma das maneiras mais eficazes para uma empresa trilhar a jornada de busca por um diferencial em relação aos seus concorrentes está no gerenciamento de portfólio.

Apesar dos benefícios evidentes do gerenciamento de portfólio, um número pequeno de empresas evoluíram neste sentido. Este e-book tem como meta ajudar a sua organização a trabalhar três pontos prioritários de uma gestão de portfólio simples e eficaz:

• Levar a gestão de portfólio a um nível estratégico;• Fomentar uma cultura de portfólio na sua empresa;• Implementar práticas e ferramentas simples e adequadas para uma gestão eficientede portfólio.

Ao compreenderem estes três pontos prioritários, a alta administração, em parceria com o gestor de portfólio, irá atuar como agente da mudança. Lado a lado auxiliarão na implantação de transformações em toda a empresa, tornando mais eficaz as implementações de estratégias, facilitando assim, a colaboração entre as

áreas na busca da conquista dos objetivos definidos pela diretoria executiva.Você verá ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da

gestão de portfólio e as implicações para sua implementação. Além disso, também delinearemos os passos necessários para uma gestão de portfólio efetiva, baseando-nos nas melhores práticas do PMI. Este e-book tem a ambição de ser um guia prático, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturidade, que já começaram ou que ainda começarão a caminhada para uma gestão de portfólio efetiva.

Você verá ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da gestão de portfólio e as implicações para sua implementação. Além disso, também delinearemos os passos necessários para uma gestão de portfólio efetiva, baseando-nos nas melhores práticas do PMI. Esta e-book tem a ambição de ser um guia prático, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturi-dades, que já começaram ou que ainda começarão a caminhada para uma gestão de portfólio efetiva.

A integração global, avanços tecnológicos e o cenário econômico instável das últimas duas décadas, reformularam nosso ecossistema de negócio. O ritmo dasmudanças foi acelerado e o mundo se tornou menor e mais plano. No entanto, como os líderes de negócios podem garantir que suas organizações irão criar prosperi-dade?

Neste cenário, mais do que nunca, as companhias bem-sucedidas serão aquelas que identificarem caminhos para a diferenciação. Uma das maneiras mais eficazes para uma empresa trilhar a jornada de busca por um diferencial em relação aos seus concorrentes está no gerenciamento de portfólio.

Apesar dos benefícios evidentes do gerenciamento de portfólio, um número pequeno de empresas evoluíram neste sentido. Este e-book tem como meta ajudar a sua organização a trabalhar três pontos prioritários de uma gestão de portfólio simples e eficaz:

• Levar a gestão de portfólio a um nível estratégico;• Fomentar uma cultura de portfólio na sua empresa;• Implementar práticas e ferramentas simples e adequadas para uma gestão eficiente de portfólio.

Ao compreenderem estes três pontos prioritários, a alta administração, em parceria com o gestor de portfólio, irá atuar como agente da mudança. Lado a lado auxiliarão na implantação de transformações em toda a empresa, tornando mais eficaz as implementações de estratégias, facilitando assim, a colaboração entre as

áreas na busca da conquista dos objetivos definidos pela diretoria executiva. Você verá ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da gestão de portfólio e as implicações para sua implementação. Além disso, também delinearemos os passos necessários para uma gestão de portfólio efetiva, baseando-nos nas melhores práticas do PMI. Este e-book tem a ambição de ser um guia prático, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturidade, que já começaram ou que ainda começarão a caminhada para uma gestão de portfólio efetiva. Você verá ao longo da leitura, que ressaltaremos os principais conceitos da gestão de portfólio e as implicações para sua implementação. Além disso, também delinearemos os passos necessários para uma gestão de portfólio efetiva, baseando-nos nas melhores práticas do PMI. Esta e-book tem a ambição de ser um guia prático, podendo ser utilizado por companhias de todos os portes e maturi-dades, que já começaram ou que ainda começarão a caminhada para uma gestão de portfólio efetiva.

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APRENDENDO OS FUNDAMENTOSDA GESTÃO DE PORTFÓLIO

Um portfólio ou carteira, nada mais é que um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar sua gestão, tornando mais eficaz sua condução e permitindo a organização conquistar seus objetivos de negócios.

Não existe uma obrigatoriedade dos componentes estarem interligados ou serem dependentes, no entanto, para serem considerados como um componente de um portfólio, devem ser obrigatoriamente possíveis de medir, classificar e priorizar.Diferente de um projeto ou um programa, portfólios não são temporais. Eles existem como um conjunto de iniciativas planejado, onde uma organização pode possuir mais de um portfólio, cada qual associado a uma área funcional ou a um objetivo estra-tégico. Propostas de projetos se tornam parte de um portfólio quando elas são iden-tificadas, selecionadas e aprovadas.

Enquanto os projetos demonstram onde a empresa está (presente), um portfólio mostra para onde ela está indo (futuro). Ele é a representação da visão que a companhia perseguirá, seus componentes refletem as metas estratégicas da orga-nização e os programas e projetos do portfólio serão os meios criados pelos níveis táticos e operacionais onde os resultados serão perseguidos.

Um portfólio eficiente deve refletir as prioridades da empresa, representada nas iniciativas priorizadas, logo, seu Core business está na definição de processos que permitam a organização selecionar as oportunidades de investimento, que gerem maior retorno, servindo como um funil entre tudo que a companhia tem para fazer versus aquilo que trará o maior retorno, de acordo com os objetivos definidos em sua estratégia.

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Gerenciar portfólio é a aplicação de práticas, ferramentas e técnicas para identificar, selecionar, priorizar, controlar, monitorar e informar as contribuições dos projetos, subprojetos, programas e outros trabalhos, assim como, seu alinhamento com os objetivos estratégicos da companhia. Parece complicado, mas não é. A gestão de portfólio olha para um conjunto de iniciativas buscando potencializar sua chance de gerar valor para a empresa.

Imagine-se na área de TI de uma grande indústria de varejo, onde a alta gestão definiu que a prioridade estratégica da companhia é ampliar seu Mix de Produtos e aumentar seu Market Share. Dentro da sua área, os projetos serão selecionados e gerenciados, buscando gerar condição para esse crescimento, além de contri-buir para o atingimento de metas. Toda proposta de investimento e demandas das áreas de negócio deverão ser selecionadas sempre respondendo à seguinte pergunta: “Essa iniciativa me ajuda a criar condição / gerar diferenciais para que minha empresa possa aumentar seu Mix de Produtos ou seu Market Share?” Se sim, seguimos em frente, se não partirmos para a próxima proposta.

O QUE É GERENCIARPORTFÓLIO DE PROJETOS?

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A prioridade do gerenciamento de

portfólios está em assegurar que a organização

está “executando os projetos certos”,

e não “executado certo o projeto”.

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Thiago ReisProject Builder

A LIGAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA,PORTFÓLIO E PROGRAMA

Para definir como alcançar sua visão, as organizações constroem sua estratégia definindo onde querem chegar, qual é sua razão de existir e o que irá dirigir a execução de sua estratégia. Para possibilitar a conquista de uma posição de liderança uma estratégia deve:

• Mensurar as oportunidades existentes;• Minimizar as ameaçar e seus respectivos impactos;• Identificar e responder as mudanças de mercado;• Reforçar o foco no core business.

Para desenvolver e explorar as competências que permitirão a organização se diferenciar, é necessário que ela construa um plano estratégico, delimite os alicerces estratégicos compostos de visão, missão e valores, defina suas perspectivas estraté-gicas, objetivos, metas e intervalos de acompanhamento. Depois de todas essas definições será necessário executar a estratégia, criando iniciativas, onde serão perseguidas o detalhamento do plano estratégico. Nesse ponto é que conectamos os projetos à estratégia, agrupando-os em portfólios e programas, com o objetivo de equilibrar o uso de recursos e maximizar a geração de valor na execução das atividades estratégicas e operacionais.

Todos os componentes de um portfólio exibem certas semelhanças:

• Eles representam investimentos feitos ou planejados;• Eles estão alinhados às metas e objetivos estratégicos;

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• Eles têm algumas características que tipicamente os distinguem, o quepermite à organização agrupá-los para gerenciamento efetivo (como, por exemplo, área);

• Eles são quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados, e priorizados.

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Portfólio

Portfólio Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Projetos Projetos

Programas

Programas

ProgramasOutros

Trabalhos

COMO IMPLEMENTARO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

O primeiro passo para o sucesso da implementação de uma gestão de por0tfólio é levar a alta gestão à perfeita compreensão de sua importância e seu potencial de impacto no sucesso da companhia. Segundo estudo recente do Project Management Institute (PMI), 62% dos projetos, de organizações que se des-creveram como altamente eficazes em gerenciamento de portfólio, aten-deram ou excederam o ROI esperado.

Estas companhias conquistam esse sucesso por estabelecerem um plano equilibrado e executável, que ajuda a conquistar suas metas, alinhando assim, estratégia e investimento. O impacto do plano de portfólio sobre a estratégia é obtido através de cinco áreas de atuação:

1. Garantindo o alinhamento do portfólio. Cada componente deverá estaralinhado a uma ou mais metas estratégicas. O alinhamento não pode acontecer sem uma compreensão clara destas metas, e qualquer proposta de componente deve descrever como ele suporta as metas.

2. Investimentos financeiros. A prioridade de cada componente direciona asdecisões de alocação de investimentos. Simultaneamente, cada componente requer uma alocação, se este tiver que ser executado.

PRIMEIROS PASSOS

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3. Gestão dos recursos humanos. A prioridade de cada componente dire-ciona o planejamento de recursos, esforço de contratação e alocações de tempo e habilidade.

4. Medindo as contribuições dos componentes. Se o propósito de empreender o componente for alcançar uma meta estratégica, sua contribuição deverá ser medida em relação àquela meta.

5. Gerenciamento de riscos estratégicos. Cada componente deverá ser avaliado em relação aos riscos e em como esses riscos poderão impactar a realização das metas estratégicas.

O primeiro passo para o sucesso da implementação de uma gestão de por0tfólio é levar a alta gestão à perfeita compreensão de sua importância e seu potencial de impacto no sucesso da companhia. Segundo estudo recente doProject Management Institute (PMI), 62% dos projetos, de organizações que se des-creveram como altamente eficazes em gerenciamento de portfólio, aten-deram ou excederam o ROI esperado.

Estas companhias conquistam esse sucesso por estabelecerem um plano equilibrado e executável, que ajuda a conquistar suas metas, alinhando assim, estratégia e investimento. O impacto do plano de portfólio sobre a estratégia é obtido através de cinco áreas de atuação:

1. Garantindo o alinhamento do portfólio. Cada componente deverá estar alinhado a uma ou mais metas estratégicas. O alinhamento não pode acontecer sem uma compreensão clara destas metas, e qualquer proposta de componente deve descrever como ele suporta as metas.

2. Investimentos financeiros. A prioridade de cada componente direciona as decisões de alocação de investimentos. Simultaneamente, cada componente requer uma alocação, se este tiver que ser executado.

3. Gestão dos recursos humanos. A prioridade de cada componente dire-ciona o planejamento de recursos, esforço de contratação e alocações de tempo e habilidade.

4. Medindo as contribuições dos componentes. Se o propósito de empreendero componente for alcançar uma meta estratégica, sua contribuição deverá sermedida em relação àquela meta.

5. Gerenciamento de riscos estratégicos. Cada componente deverá ser avaliadoem relação aos riscos e em como esses riscos poderão impactar a realização das metas estratégicas.

Para ter uma gestão de portfólio eficiente é necessário ter um processo que inclua identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear e autorizar componentes dentro do portfólio. Os gerentes de portfólios devem avaliar os projetos, programas e iniciativas como um todo para verificar o desempenho dos mesmos em relação aos indicadores-chave e ao plano estratégico. Durante um típico ciclo de negócios, o gerente de portfólio monitorará e validará compo-nentes em relação a:

ALINHANDO ESTRATÉGIA E INVESTIMENTO

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• Alinhamento com a estratégia corporativa;• Viabilidade como parte do portfólio, com base em indicadores chave de

de-sempenho e um nível aceitável de ressico;• Métricas de valor e relacionamento com outros componentes do portfólio;• Aprovações e Desistências de propostas de projetos do portfólio;

A alta gestão, através da definição e articulação das metas e objetivos, determina a estratégia global da companhia. A estratégia da empresa e as metas de negócio equivalem às entradas para o processo de gerenciamento de portfólios. Elas dão a direção no processo de gerenciamento de portfólio, a fim de garantir que os componentes estão em sintonia para atingir as metas da organização. Com base no processo, a equipe de gerenciamento de portfólio irá selecionar, priorizar e aprovar os componentes propostos para os portfólios.

Ao alinhar estratégia e investimento, uma organização busca otimizar a aplicação de seus investimentos de maneira a garantir que os projetos, programas, portfólios e outros componentes sejam o que gerem o maior retorno e, ao mesmo tempo, estejam balanceados em diferentes perspectivas estratégicas e áreas da companhia. Os principais processos de gestão de portfólios estarão diretamente relacionados para garantir que os investimentos sejam otimizados de maneira que traduzam a estratégia das organizações em ações práticas, deixando claro suas prioridades e direção.

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O cerne do ciclo de vida do gerenciamento de portfólio garante que os componentes mais importantes sejam selecionados e que estejam alinhados à estratégia da companhia, intitulado como Grupo de Processo de Alinhamento. Uma vez que fique claro que os projetos, programas e outros componentes foram selecionados e estão alinhados aos objetivos e metas da organização, o próximo passo é monitorar se aquilo que foi defendido no business case está sendo entregue. Esse processo é conhecido como Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.

CICLO DE VIDA DOGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

“Uma vez estabelecido, o processo de gerenciamento de portfólios não

termina – exceto quando a organização escolhe abandonar a abordagem do

gerenciamento de portfólios ou quando a organização deixa de existir.”

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Identificar Componentes Identificado

Categorizar Componentes Categorizado

Avaliar ComponentesAvaliadoRecomendado

Todos os componentes categorizadossão avaliados. Apenas alguns são recomendados.

Selecionar ComponentesSelecionadoRejeitadoPendente

Selecionado significa que o projeto, programa ou componente está na lista reduzida, não que ele entrará imediatamente no Portfólio.

Pendente é similar a desistência, com a exceção de que ele nunca recebeu o nível de prioridade nem para ser autorizado; o componente permanece na lista de componentes candidatos para a próxima priorização.

Priorizar ComponentesPriorizadoRe-priorizado

A prioridade de um componente pode ser revisado.

Balancear Componentes

AprovadoRejeitadoDesativadoCancelado

Rejeição pode ocorrer nesse estagio ou anteriormente, durante a seleção.

Autorizar Componentes Autorizado

CRIANDO UM PROCESSO DEGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

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O gerenciamento de portfólio é um processo de negócio contínuo, com atividades executadas no decorrer de um determinado período, normalmente rela-cionado ao ciclo do plano estratégico. Por exemplo, seleção e autorização de propostas de projetos podem ser feitas anualmente e a medição da conquista de metas pode ser feita trimestralmente ou semestralmente. O monitoramento do desempenho do portfólio é normalmente continuo. Revisar o conjunto de portfólios pode ser necessário quando ocorrerem rupturas na organização. Uma vez estabelecido, o processo de gerenciamento de portfólios não termina – exceto quando a organização escolhe abandonar a abordagem do gerenciamento de portfólios ou quando a organização deixa de existir.

Para estabelecer um novo processo de gerenciamento de portfólios, onde ainda não exista nenhum ou um novo seja necessário, como um resultado de uma fusão ou aquisição, é interessante criar um projeto especificamente para criação e definição do processo. O objetivo de uma fase de definição é estabelecer:

• O processo de estruturação da empresa e do sistema de medição dedesempenho, que define as fronteiras, autoridades, responsabilidades e tarefas;

• O exercício de autoridade e controle para o portfólio de investimento;• A função de auditoria do processo de gerenciamento do portfólio de

projetos e processos de auditoria.

Os seguintes, são exemplos de documentos desenvolvidos durante a fase de “definição”:

• Estrutura organizacional do gerenciamento do portfólio de projetos;• Papeis e responsabilidades do gerenciamento do portfólio de projetos;• Plano de gerenciamento de portfólio de projetos;• Plano do gerenciamento de risco do gerenciamento do portfólio de projetos;• Plano de comunicação do gerenciamento do portfólio de projetos;• Processos de autorização do componente do gerenciamento do portfólio de

projetos;• Processo/Plano de governança do processo do gerenciamento do portfólio

de projetos.

Para organizações que estão iniciando o gerenciamento de portfólio, o melhor caminho é buscar um processo mais simples, com objetivo de criar um fluxo enxuto, onde os processos focam em entender quais projetos estão sendo executados, quanto eles geram de valor e quanto estão alinhados à estratégia. Uma boa opção é o Portfólio Model Canvas, criado pelo professor José Finocchio. Você pode conferir esse framework em um artigo no blog da Project Builder. Essa metodologia é 100% aderente à metodologia do Project Model Canvas, tratada no e-book “Guia completo do Project Model Canvas”. No próximo capítulo vamos usar a simplicidade do Portfólio Model Canvas para nortear a criação de um processo mais simples e que pode ser adotado por organizações que estão iniciando o trabalho com a gestão de portfólio.

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IMPLEMENTANDO FERRAMENTASE PRÁTICAS ADEQUADAS

O gerenciamento efetivo de portfólios se baseia na utilização de um conjunto de processos inter-relacionados de gerenciamento de negócios, que facilita a tomada de decisão e a realização de investimentos.

A adoção de ferramentas e práticas deve auxiliar a execução dos processos e gerar maior confiabilidade, assim como, otimizar operações manuais. Na ferramenta adotada deve ser possível gerenciar os componentes do portfólio e os processos, de forma a gerar benefícios claros à organização. Portanto, a seleção de práticas e ferramentas de gerenciamento de portfólios será uma decisão estratégica.

Enquanto algumas empresas optam por acompanhar seu portfólio de projetos com planilhas eletrônicas ou softwares instalados localmente, outras já sabem que isso tem um impacto muito significativo no tempo investido na qualidade das informações geradas e, por este motivo, investem em uma solução que faça esse trabalho de forma mais profissional.

A nossa recomendação é o Project Builder, uma criação nossa, que atende desde os 20 maiores grupos econômicos do Brasil até pequenas empresas e consultores individuais.

O Project Builder permite acompanhar, dentro de um único ambiente, sua estrutura organizacional, recursos humanos, seu portfólio de projetos e seus projetos, de forma muito simples. Com essa estrutura é possível gerar de forma dinâmica relatórios que evidenciam como está a gestão de projetos dentro das diferentes áreas de negócios da sua organização. Tudo isso dentro de um ambiente colabo-

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rativo, em que cada recurso do projeto informa sua execução, publicando documentos e automatizando a comunicação.

A própria ferramenta evidencia tendências e emite alertas automáticos que notificam os principais envolvidos, antevendo atrasos, para que seja possível tomar medidas antes que uma crise ocorra.

Uma pergunta pertinente é: Qual é o nível de maturidade da empresa? Não adianta usar uma bazuca para matar uma formiga. É muito importante a organização refletir onde está, o nível de complexidade de sua operação e quais são suas prioridades. Cada vez mais precisamos fazer “mais” com “menos”.

Um erro fatal é ter um número muito grande de projetos e querer ver todos os projetos da organização em um grande nível de detalhe. Imagine que sua companhia possui atualmente mais de 50 projetos sendo gerenciados. Cada projeto possui 100 atividades e em cada uma dessas atividades trabalham em média 3 pessoas. Isso significa gerenciar 500 componentes, onde 15.000 recursos estão sendo utilizados. Ou seja, impossível de ser gerenciado.

No lugar de tentar controlar tantas informações diferentes, pense que o importante é ter uma visão em um nível mais macro, concentrando-se nas informa-ções mais relevantes e criticas.

Independente do seu nível de maturidade, vamos sugerir uma gestão mais objetiva e simplificada. Criamos 4 passos essenciais para você começar a gerenciar

O gerenciamento efetivo de portfólios se baseia na utilização de um conjunto de processos inter-relacionados de gerenciamento de negócios, que facilita a tomada de decisão e a realização de investimentos.

A adoção de ferramentas e práticas deve auxiliar a execução dos processos e gerar maior confiabilidade, assim como, otimizar operações manuais. Na ferramenta adotada deve ser possível gerenciar os componentes do portfólio e os processos, de forma a gerar benefícios claros à organização. Portanto, a seleção de práticas e ferramentas de gerenciamento de portfólios será uma decisão estratégica.

Enquanto algumas empresas optam por acompanhar seu portfólio de projetos com planilhas eletrônicas ou softwares instalados localmente, outras já sabem que isso tem um impacto muito significativo no tempo investido na qualidade das informações geradas e, por este motivo, investem em uma solução que faça essetrabalho de forma mais profissional.

A nossa recomendação é o Project Builder, uma criação nossa, que atende desde os 20 maiores grupos econômicos do Brasil até pequenas empresas e consultores individuais.

O Project Builder permite acompanhar, dentro de um único ambiente, sua estrutura organizacional, recursos humanos, seu portfólio de projetos e seus projetos, de forma muito simples. Com essa estrutura é possível gerar de forma dinâmica relatórios que evidenciam como está a gestão de projetos dentro das diferentes áreas de negócios da sua organização. Tudo isso dentro de um ambiente colabo-

rativo, em que cada recurso do projeto informa sua execução, publicando documentos e automatizando a comunicação.

A própria ferramenta evidencia tendências e emite alertas automáticos que notificam os principais envolvidos, antevendo atrasos, para que seja possível tomar medidas antes que uma crise ocorra.

Uma pergunta pertinente é: Qual é o nível de maturidade da empresa? Não adianta usar uma bazuca para matar uma formiga. É muito importante a organização refletir onde está, o nível de complexidade de sua operação e quais são suas prioridades. Cada vez mais precisamos fazer “mais” com “menos”.

Um erro fatal é ter um número muito grande de projetos e querer ver todos os projetos da organização em um grande nível de detalhe. Imagine que sua companhia possui atualmente mais de 50 projetos sendo gerenciados. Cada projeto possui 100 atividades e em cada uma dessas atividades trabalham em média 3 pessoas. Isso significa gerenciar 500 componentes, onde 15.000 recursos estão sendo utilizados. Ou seja, impossível de ser gerenciado.

No lugar de tentar controlar tantas informações diferentes, pense que o importante é ter uma visão em um nível mais macro, concentrando-se nas informa-ções mais relevantes e criticas.

Independente do seu nível de maturidade, vamos sugerir uma gestão mais objetiva e simplificada. Criamos 4 passos essenciais para você começar a gerenciar

projetos, sem a necessidade de um grande investimento de tempo e recursos finan-ceiros. Utilizamos esses 4 passos em nossas implantações do Project Builder, que são fundamentais para começar a gerenciar portfólio:

Inventário

Identificar os projetos e os demais componentes que consumirão recursos no próximo período. Se sua organização não possui um planejamento estratégico, tente identificar os grandes objetivos que serão perseguidos no próximo período, quais são as metas, propostas de projetos e programas. Com essa relação levantada é hora de estruturá-la em um único lugar. Podendo ser no Project Builder ou em uma planilha em Excel, como neste exemplo. Nesta etapa respondemos a pergunta:O QUE estamos fazendo?

Medição

Possuindo ou não planejamento estratégico, a organização tem interesses, ou seja, sabe qual mercado estará mais aquecido, qual tecnologia será necessária investir ou que nichos deverão ser explorados no próximo período. Nesta etapa, seu objetivo será avaliar e pontuar seus projetos e componentes em relação à esses interesses. O processo pode ser iniciado na avaliação das propostas de projetos, permitindo comparar diferentes iniciativas, tendo sempre como prisma a estratégia e a prioridade da empresa. Na medição respondemos o porquê de selecionar essa relação de componentes.

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SeleçãoSempre existirão mais projetos que recursos, você não é um privilegiado.

Nenhuma organização é capaz de atender a todas as demandas de projetos existentes. Sempre existirão gargalos, sejam de recursos humanos ou financeiros. Nesta etapa, seu trabalho será com base na pontuação dada aos projetos da etapa anterior, selecionar o melhor conjunto, de acordo com a minha limitação de recursos.

Usando um software profissional de gerenciamento de projetos, como o Project Builder, é possível sistematizar e automatizar o fluxo de aprovação de projetos.

Durante essa comparação você irá sempre pensar quanto o projeto é importante para cada objetivo, criando assim uma matriz de priorização. Uma boa opção para comparar o resultado dessa pontuação é a utilização do gráfico de bolha, onde você comparará os projetos, medindo com indicadores essa importância em relação aos objetivos estratégicos.

Dica: Não utilize uma escala linear, e sim uma ordem de grandeza de 1 a 100. Por exemplo: um projeto que gera muito valor para organização, você daria 90. Já para um projeto que gera pouco valor em relação a estratégia, você daria 3.

Para concluir a priorização, é importante ter um orçamento definido do port-fólio, pois ele servirá como funil para definir quantos projetos iremos executar. Neste ponto, vamos somar o custo total de cada um dos projetos e sua pontuação,

identificando quantos serão priorizados e o total de benefício estratégico para essa carteira. Uma sugestão é buscar a combinação de projetos que geram mais valor para a organização, que não necessariamente estarão na ordem decrescente de custo. Como no exemplo a seguir:

SeleçãoSempre existirão mais projetos que recursos, você não é um privilegiado.

Nenhuma organização é capaz de atender a todas as demandas de projetos existentes. Sempre existirão gargalos, sejam de recursos humanos ou financeiros. Nesta etapa, seu trabalho será com base na pontuação dada aos projetos da etapa anterior, selecionar o melhor conjunto, de acordo com a minha limitação de recursos.

Usando um software profissional de gerenciamento de projetos, como o Project Builder, é possível sistematizar e automatizar o fluxo de aprovação de projetos.

Durante essa comparação você irá sempre pensar quanto o projeto éimportante para cada objetivo, criando assim uma matriz de priorização. Uma boa opção para comparar o resultado dessa pontuação é a utilização do gráfico de bolha, onde você comparará os projetos, medindo com indicadores essa importância em relação aos objetivos estratégicos.

Dica: Não utilize uma escala linear, e sim uma ordem de grandeza de 1 a 100. Por exemplo: um projeto que gera muito valor para organização, você daria 90. Já para um projeto que gera pouco valor em relação a estratégia, você daria 3.

Para concluir a priorização, é importante ter um orçamento definido do port-fólio, pois ele servirá como funil para definir quantos projetos iremos executar. Neste ponto, vamos somar o custo total de cada um dos projetos e sua pontuação,

identificando quantos serão priorizados e o total de benefício estratégico para essa carteira. Uma sugestão é buscar a combinação de projetos que geram mais valor para a organização, que não necessariamente estarão na ordem decrescente de custo. Como no exemplo a seguir:

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PROGRAMAÇÃOOU PLANO MESTRE

Como vou gerenciar os projetos aprovados? Qual será sua cronologia definindo quando começa e quando termina cada componente do meu portfólio? Neste ponto, vamos analisar como está a execução, para qual objetivo cada projeto está trabalhando, assim como, medir o resultado conquistado em cada intervalo de acompanhamento.

Para definir a cronologia dos projetos e sua sequência, vamos precisar identificar os recursos críticos, ou seja, os gargalos do nosso projeto. Para quem utiliza um software de gerenciamento de projetos, a missão será mais fácil. Basta utilizar o relatório mapa de alocação e identificar quando os recursos estão superalocados.

Uma vez identificado, agora é hora de começar a trabalhar a distribuição das atividades que estão gerando superalocação, aumentando a duração das mesmas ou aumentado o número de recursos.

O resultado final do seu plano mestre será um cronograma que irá mostrar como os seus projetos estão espalhados no tempo.

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Compreender o gerenciamento de portfólio pelos níveis mais elevados da

administração é fundamental para alcançar o sucesso. Dentre todas as organizações

entrevistadas que afirmam ter procedimentos de gerenciamento de portfólio

altamente eficazes, 89% delas disseram que a alta administração entende o gerenciamento

de portfólio ao menos moderadamente bem. Fato que contrasta demasiadamente

com as organizações que descrevem seu gerenciamento de portfólio como minimamente

eficaz. Nessas empresas, apenas 25% dos entrevistados relataram que a alta administração

entende o gerenciamento de portfólio no mínimo moderadamente bem.

Criando uma compreensão em relação ao gerenciamento de portfólio na alta

administração, as organizações se tornam mais capacitadas a assegurar que os

projetos e programas contribuirão com a estratégia organizacional.

Quatro objetivos de alto nível para o gerenciamento estratégico de portfólio são:

Conclusão

Expansão do ValorO propósito deve sempre ser aumentar o retorno em todos os projetos do

portfólio.

AssertividadeTodo portfólio deve transmitir o exclusivo perfil organizacional com um agrupa-

mento de projetos, afinando projetos de baixo risco e de alto risco, por exemplo, ou criando projetos em mercados já existentes, assim como em novos mercados.

Foco EstratégicoÉ necessário que haja uma conexão apresentada entre projetos do portfólio e a

estratégia organizacional.

Desempenho do PortfólioAs organizações têm de avaliar o seu portfólio atual versus a sua capacidade de

se adaptar à dinâmica da organização e do mercado. Para mais, a eficiência do portfólio demanda que as organizações:

• Executem um mecanismo para reconhecer e filtrar mudanças que afetem oportfólio, assegurando que a organização esteja elegendo os projetos e programas corretos;

• Equiparem projetos às capacidades e recursos organizacionais de forma quepossam aproveitar totalmente as oportunidades;

• Realinhem os recursos e estruturas disponíveis.

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Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar

empresas de diversos portesa entender e aproveitar os benefícios da Gestão de

Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance

em seus negócios. Para isto, trabalhamos três formas principais:

»» Nossa solução, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de

gerentes de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensável para o

ganho de eficiência e a alta performance em projetos.

»» Temos uma metodologia passo a passo de implementação da Gestão de

Projetos. Oferecemos pacotes de consultoria baseadas nesta metodologia para o

uso efetivo do Project Builder.

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e desenvolvimento de produto. Eles são disponibilizados como posts no blog,

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Sobre a Project Builder

Referências:

1 – Fonte: O Relatório Detalhado Pulso da Profissão 2012 do PMI: Gerenciamento de Portfólio2 - O Padrão para Gerenciamento de Portfólio–Terceira Edição3 - Gestão de Projetos - Harold Kerzner

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