grupos de projetos na indÚstria automobilÍstica:...

GRUPOS DE PROJETOS NA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA: PRÁTICAS,

ESTRUTURA E CONDICIONANTES DE

DESEMPENHO COM FOCO NA

OTIMIZAÇÃO DO VALOR E REDUÇÃO

DE CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTO

Fernando César Vieira Gomes (FEAD)

[email protected]

Silvana Prata Camargos (UFOP)

[email protected]

O aumento da competitividade tem levado as organizações a

redefinirem seus processos e estratégias reforçando a importância dos

esforços com vistas à redução dos custos e melhoria da qualidade.

Alinhado a tais transformações, este estudo teem por objetivo analisar

os fatores condicionantes do desempenho dos grupos de projetos

voltados à redução de custo no desenvolvimento de produtos na

indústria automobilística, observando, especificamente, o caso da Fiat

Automóveis do Brasil. Foram selecionados quatro grupos de projetos,

levando em consideração os resultados obtidos ao longo do período de

2003 a 2005. Com este intuito, as informações foram obtidas por meio

de entrevistas com os gerentes dos grupos de projetos selecionados,

utilizando-se, para tal, de um roteiro semi-estruturado. Os aspectos

abordados nas entrevistas foram determinados a partir da literatura

consultada. Para sintetizar as informações coletadas, os fatores

condicionantes foram agrupados em três grandes grupos, quais sejam:

condicionantes positivas, como práticas que contribuíram para o

alcance das metas estabelecidas; condicionantes negativas, como

práticas que interferiram no desempenho inferior à meta prevista; e

condicionantes neutras, ou seja, práticas que não influenciaram nas

performances dos grupos, posto estarem presentes tanto nos grupos

que obtiveram sucesso tanto nos grupos que não alcançaram as metas.

Palavras-chaves: indústria automobilística, qualidade, estratégias

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


1

1. Introdução

Marcadamente a partir de meados do século XX, observa-se o aumento dos padrões

competitivos, levando as organizações a efetuarem constantes mudanças nos modos pelos

quais são estruturadas, gerenciadas e operacionalizadas. No caso particular da indústria

automobilística, até mesmo em função da globalização do desenvolvimento dos produtos e da

produção, esta situação não é diferente. Assim, o acirramento da concorrência e a mudança

dos moldes produtivos fizeram com que algumas empresas do setor automobilístico

repensassem suas estratégias e, ao invés de expandir suas fábricas para outros países,

buscassem viabilizar práticas voltadas a preços mais baixos, conquistados à base da redução

de custos e incremento tecnológico (ANFAVEA, 2004).

Dentro de tal contexto de mercado, a Fiat Automóveis do Brasil implantou a metodologia dos

Team Linea Prodotto – TLPs , o que vem a ser a constituição de grupos de projetos voltados à

redução de custo. A orientação de trabalho dos TLPs é a condução de estudos e pesquisas

internas ou junto aos fornecedores, principalmente a respeito dos custos de matéria-prima,

utilização de materiais alternativos, novas soluções técnicas, logística e processo. Os projetos

se originam nas diversas fontes captadoras referentes aos programas de redução de custo, seja

ela voltada ao público interno (funcionários) ou ao publico externo (fornecedores), na

nacionalização de componentes, e na comparação com veículos de empresas concorrentes. Os

TLPs assumiram a responsabilidade de desenvolver projetos a partir de uma cuidadosa análise

no sentido de evitar que as ações, quando implementadas, interfiram negativamente no valor

agregado do produto ou no padrão de qualidade praticado.

O presente estudo teve por objetivo identificar os fatores condicionantes de desempenho dos

grupos de projetos voltados à redução de custos na Fiat Automóveis do Brasil, os TLPs.

2. Análise de Valor e Otimização do Valor do Produto

Para Tassinari (1990), análise de valor é um método de competitividade organizacional

criativa, visando a satisfação completa das necessidades na utilização de um produto,

processo ou serviço, através de procedimentos específicos de concepção ou reconcepção,

sendo ao mesmo tempo funcional, econômico e multidisciplinar.

Alguns autores como Juran (1992), Pereira Filho (1994) e Wormark e Jones (1998)

esclarecem que análise de valor é um processo para avaliar as relações entre as funções

desempenhadas pelas características do produto e os custos associados. A intenção é prover o

cliente com funções essenciais do produto, otimizar o custo da previsão destas funções e

identificar as características marginais do produto que podem ser eliminadas.

Assim, a expressão “otimizar valores” passa a se referir à integração necessária entre a

ferramenta análise de valor e o processo de redução de custos. Trata-se de uma fonte-chave de

melhoria operacional e, de acordo com Bovet e Joas (2002) deve ser conduzida com vistas a

avaliar custos de fornecimento, fabricação, logística ou custos administrativos. Reforçam que

o atendimento aos padrões de qualidade e entrega não são suficientes, posto que o consumidor

exige, cada vez mais, produtos a preços mais baixos. Caberia às empresas a tarefa de

gerenciar custos no sentido de manter sua margem de lucros e assegurar preços competitivos.

Adicionalmente, Bovet e Joas (2002) sugerem que a opção por implementar um programa

voltado à redução de custos depende dos objetivos pretendidos, do apoio da alta diretoria e da

certeza de que o custo para a obtenção dos resultados do programa será inferior ao ganho que

se obterá.



2

3 Contextualização dos grupos Team Linea Prodotto – TLPs, na empresa analisada

3.1 Contexto Histórico e Estrutura

Os grupos TLPs surgiram na Itália, em 2000, com objetivo de estruturar as propostas de

otimização de valor do produto. Naquela época não existia uma fonte captadora de propostas

de otimização que, quando desenvolvidas, não se beneficiavam de um método ou processo

que organizasse o fluxo, desde geração da idéia até sua implantação. Mesmo assim, os grupos

TLPs contribuíram para a melhoria do resultado financeiro da Fiat Auto, na Itália, em 2001.

Em 2001, a Fiat Automóveis do Brasil importou este processo de otimização dos custos com

o objetivo de estruturar as propostas técnicas que eram geradas de várias fontes captadoras de

propostas e eram desenvolvidas de maneira desordenada. São elas:

Boas Idéias e Soluções – BIS: criado em 2001, pela Fiat Automóveis voltado para os

empregados com objetivos de otimizar gastos, simplificar processos, eliminar desperdícios,

enfim trazer eficiência e garantir competitividade no mercado. A cada cinqüenta propostas

implantadas é feito um ranking com diversas premiações para os funcionários;

SuPPLIER Performance – SuPER: programa voltado para os fornecedores com objetivo de

aumentar a competitividade dos fornecedores e da Fiat, estreitar as relações e

interatividade entre os dois e incrementar a proatividade dos seus fornecedores. Quando

alguma proposta é implantada, a Fiat divide os ganhos financeiros com o fornecedor no

primeiro ano;

Programa SuPER Idéia: é um programa voltado para os funcionários dos fornecedores que

tem como objetivo motivar os funcionários dos fornecedores a criarem propostas de

otimização de custos. Quando as propostas são implantadas, a Fiat divide os ganhos com

os fornecedores e também compartilha os ganhos com os funcionários dos fornecedores;

Centro de Nacionalização de Componentes Automotivos – C.N.C.A.: centro de exposição

de componentes importados, com o objetivo de estimular alternativas de nacionalização;

Comunização: ferramenta de redução de custos que tem por característica a utilização de

componentes (material, conceitos, tecnologias) de um modelo em outro modelo Fiat

visando ao ganho em escala ou ao conceito/tecnologia de menor custo;

Comparativo Veículos – Teardown: área destinada à análise e a comparações de

componentes ou sistemas entre os veículos FIAT e os veículos da concorrência a fim de

formar um banco de dados com informações referentes ao projeto, engenharia, tecnologia,

qualidade, manufatura e, principalmente, oportunidades em otimização de custos, dando

suporte a todas as áreas da FIAT envolvidas com o produto;

Desenvolvimento Fornecedores – SD: ferramenta destinada à busca de oportunidades de

redução de custos através da racionalização de processos produtivos e logísticos, além da

geração de propostas técnicas de otimização de custo no produto e componentes.

Cada TLP possui, em média, 9 pessoas, sendo a maioria com formação em engenharia. O

Driver e o representante da área de finanças trabalham em tempo integral e os demais

participantes em regime parcial, representando e cuidando das atividades inerentes às suas

respectivas áreas (engenharia de produto, compras, Marketing, qualidade, manufatura,

assistência técnica). A coordenação e a definição das estratégias do grupo são de

responsabilidade do Team Leader.

3.2 Funcionamento e Operacionalização das Propostas de Otimização

Os TLPs se reúnem semanalmente para discutir a evolução das propostas em

desenvolvimento, discutir as estratégias do grupo e avaliar novas propostas. A cada mês, cada



3

TLP apresenta o andamento dos resultados para a Diretoria da empresa, demonstrando as

ações estratégicas adotadas, bem como possíveis dificuldades encontradas.

O objetivo dos TLPs é fazer uma redução real do custo do produto, ou seja, trabalhar

basicamente em otimizações técnicas. Reduções inerentes a negociações comerciais com

fornecedores não entram no escopo do trabalho desses grupos. A preocupação é alcançar

custo mínimo do produto, sem prejuízo à qualidade e sem subtrair valor agregado ao cliente.

Os pontos de estudo voltados à otimização do valor na empresa estudada se concentram em:

Conteúdo: adotar componentes, soluções, equipamentos, que tragam para os veículos mais

valor e menor custo;

Projeto: otimização do design do produto, visando soluções a custos menores;

utilização de soluções técnicas racionais e mais simples nos diversos sistemas e

componentes dos veículos;

material: utilização de materiais novos/alternativos;

comunização de componentes entre veículos, ou seja, utilização de um mesmo componente

em mais de um modelo de veículo, para se ganhar no volume de compras ;

utilização de novos componentes com novas tecnologias, que tragam redução de

componentes periféricos (o que é muito utilizado nos sistemas eletrônicos);

eliminação de perdas, seja no processo produtivo ou no produto (montagem de

componentes que não agregam valor ao cliente);

abastecimento 2º nível - os fornecedores podem estender a metodologia de redução de

custos para os seus fornecedores;

melhoria e racionalização do fluxo de material, ou seja, do fluxo logístico das peças desde

o fornecedor até a montadora.

As linhas de produtos ou de interesse dos TLPs são definidas conforme a segmentação do

Departamento de Compras da Fiat Automóveis, quais sejam: tecidos, painéis internos e

tapetes; plásticos e borrachas; condução elétrica e baterias; sistemas de exaustão; trocadores

de calor e ar condicionado; isolantes e massas sigilantes; faróis e lanternas e equipamentos

elétricos; suspensão; fixadores; conjuntos chapas e elementos estampados; powertrain;

importados; peças e acessórios (FIAT 2005).

3.3 Priorização de propostas

A estratégia de priorização de propostas é balizada pelos critérios de impacto potencial e

probabilidade de sucesso, conforme representado na Figura 1.

Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005.

Figura 1: Prioridade de desenvolvimento das propostas

3.4 Processo de Trabalho dos Grupos TLPs

Na primeira fase do processo, as propostas técnicas são geradas pelo próprio grupo ou o grupo

recebe propostas oriundas das fontes de captação (BIS, SuPER, SuPER Idéia). A partir daí,

acontece análise preliminar de factibilidade técnica e econômica da proposta. Além disso, é

feito o planejamento do desenvolvimento da proposta até a entrada da otimização em

B A A

B Probabilidade de sucesso

Impacto Potencial Econômico



4

produção. Nesta fase, a viabilidade econômica é verificada através do cálculo do Valor

Presente Líquido (VPL) e Pay Back Posteriormente, a proposta selecionada é sujeita a um

processo interno de aprovação técnica, onde são feitos todos os testes de engenharia para

aprovação definitiva da modificação. Estes testes podem ser de longa duração, ou seja, o

componente a ser modificado é submetido a exaustivos testes de rodagem em veículos ou

simuladores de condições reais de uso ou solicitações. Testes de laboratórios também são

exigidos, em alguns casos. Na fase de implantação da proposta é feita a qualificação da peça e

do processo de fornecimento, esgotamento das peças antigas e a implantação propriamente

dita da modificação. Para se implantar um componente novo ou modificado, faz-se necessário

que o fornecedor esteja apto a produzi-lo, que as ferramentas de produção possuam

confiabilidade, que a matéria prima seja adequada e que a qualidade de produção esteja nos

índices exigidos. Só então o componente é introduzido na linha de montagem e os ganhos

com a otimização apurados. – Figuras 2 e 3.

Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005

Figura 2: Estratégia de desenvolvimento das propostas

Time - TLP (7 drivers)

•Engenharia / Compras / Manufatura área

•Analise técnica e econômica

BIS SuPER

Sugestões

internas Tear Down

Sugestões

Fornecedores

Times (160 especialistas*)

• 16 times ( expertise )

• Analise técnica e econômica

Idéia

Factível

Engenharia

•Aprovação final

Idéia 90%

factível

Idéia nãp factível

RETORNO

Mo

nito

ram

en

to T

em

po

estim

ad

o: 9

0 /

18

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ias

( * ) Recursos interfuncionais

Idéia factível

Idéia nãp

factível RETORNO

Geração

de idéias

Filtro e

desenvolvimento

proposta

Aprovação

Técnica

Introdução

da

modificação

TLP , Fornecedor

TL

P

Responsável

Macrofases

Emissão

da idéia

Aprovação

MODIF.

Entrada

em

Produção

Entrada em

Produção

EN

G

Fábric

a

Processo implementado De feedback



5

Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005

Figura 3: Processo de trabalho dos Grupos TLPs

4. Metodologia

Apesar da estruturação dos grupos de projetos voltados à redução de custos e otimização do

valor do produto na Fiat Automóveis do Brasil , os Time Linea Produtto – TLPs, ter iniciado

em 2001, este foi um ano onde os resultados obtidos foram inexpressivos, em razão da

ausência de estratégia, da ausência de estruturação das fontes de captação de

projetos/propostas, da falta de conhecimento dos participantes das metodologias e das

ferramentas de trabalho disponibilizadas aos TLPs. O ano seguinte foi marcado por ajustes,

traduzidos, principalmente, em treinamentos da metodologia de grupos de projetos e de

otimização de valor, implantação de um sistema de informática para a gestão das propostas e

a criação e extinção de alguns TLPs e, por isso, o ano de 2002 também não foi considerado.

O estudo trata, pois, do período de 2003 a 2005, em quatro dos treze TLPs existentes nesta

época na empresa, quais sejam:

Grupo de Peças e Acessórios (Grupo Z): permaneceu fora dos objetivos propostos, ou seja,

não alcançou, em momento algum,os objetivos propostos;


não alcançou em nenhum momento os objetivos propostos;


não alcançou em nenhum momento os objetivos propostos;

Grupo de Chapas e Peças Estampadas (Grupo T): alcançou, em todo o período, os

objetivos propostos, demonstrando equilíbrio quanto ao alcance das metas;

Grupo de Iluminação (Grupo L): demonstrou desequilíbrio no segundo ano analisado. No

entanto, nos anos de 2003 e 2005, o objetivo foi alcançado;

Grupo de Borracha e Plásticos (Grupo B): demonstrou uma descendência ao longo dos

anos, ou seja, alcançou o objetivo em 2003, no ano de 2004 alcançou parcialmente o

objetivo e em 2005 não conseguiu alcançar o objetivo proposto.

A Tabela 1, a seguir, apresenta o desempenho de tais grupos no período abordado pelo estudo.

Pré-verificação

Factibilidade

técnica da proposta

Valorização

econômica

Desenvolvimento e planning da

proposta

Instrução p/

Emissão

de

documentação Sub-

processo



6

OBJETIVO RESULTADO STATUS Clas. OBJETIVO RESULTADO STATUS Clas. OBJETIVO RESULTADO STATUS Clas.

Tecidos, Paineis internos e

tapetes - A 1,2 1,3 108% VE 1,6 1,6 100% VE 2,2 1,1 50% VM

Plásticos e Borrachas - B 1,5 2,6 176% VE 2,6 2,1 81% AM 4,5 2,06 46% VMCondução elétrica e baterias -

D 2,4 2,4 102% VE 3,2 0,6 19% VM 2,5 1,07 43% VM

Sistema de Exaustão - E 3 10,2 341% VE 4,9 1,4 29% VM 2,8 2,01 72% AMTrocadores de calor e ar

condicionado - F 1,2 1,2 102% VE 1,8 2,6 144% VE 2,6 0,13 5% VMIsolantes, massas e sigilantes -

H 1,1 1,5 133% VE 1,8 1,3 72% AM 1,5 1,07 71% AMFaróis, lanternas e

equipamentos elétricos - L 0,8 1,7 220% VE 1,7 0,7 41% VM 1,9 2,95 155% VE

Suspensão - M 3,5 2,5 71% AM 5 1,3 26% VM 4,8 3,08 64% VM

Fixadores - O 1 1,3 126% VE 1,7 1,3 76% AM 1,6 0,73 46% VM

Importados - W 1,5 1,5 101% VE 2,7 4,7 174% VE 2,9 0,52 18% VMConjunto chapas e elementos

estampados - T 2,2 3,9 177% VE 3,9 5,1 131% VE 5,5 5,77 105% VE

Powertrain - U 3,1 9,3 301% VE 4,8 3,5 73% AM 5,2 5,19 100% VE

Peças e acessórios - Z 14,9 9,2 62% VM 12 3,5 29% VM 3,0 2,08 69% VM

2005

GRUPOS TLP

2003 2004

VE = Objetivo alcançado igual ou superior a 100%;

AM = Objetivo alcançado entre 70% a 99%

VM = Objetivo não alcançado ou menor 70%

Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005.

Tabela 1 - Desempenho dos grupos TLPs 2003 à 2005

As informações foram obtidas por meio de entrevistas semi-estruturadas realizadas com os

gerentes dos grupos selecionados, os Team Leaders. O roteiro de entrevistas foi elaborado

associando informações obtidas em análise documental e na literatura de referência, buscando

identificar os fatores condicionantes de desempenho dos grupos de projetos. Numa fase

anterior à coleta dos dados, o roteiro foi submetido a um pré-teste com o gerente de um TLP

não incluído na amostra, possibilitando ajustes nas questões abordadas.

5. Apresentação e Análise dos Dados

5.1. Informações referentes ao grupo de borrachas e plásticos – Grupo TLP B

O Quadro 1 apresenta a performance do TLP B no período de 2003 a 2005:

ANO OBJETIVO

(milhões em reais)

RESULTADO

(milhões em reais)

PERFORMANCE

%

AVALIAÇÃO

Verde - >100%

Amarelo - >70% e <100%

Vermelho -<70%

2003 1,5 2,6 176% Verde

2004 2,6 2,1 82% Amarelo

2005 4,5 2,1 46% Vermelho

Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas

Quadro 1: Performance Anual Grupo TLP B

Conforme demonstrado, o desempenho do grupo ao longo dos anos analisados foi decrescente

tendo somente no 1º ano o resultado acima do objetivo.

As informações obtidas na entrevista estão sumariadas no Quadro 2, a seguir.

F a t o r e s C o n d i c i o n a n t e s d o d e s e m p e n h o

Aspecto abordado Status



7

Qualificação técnica dos integrantes Alta, porém o know how técnico é de conhecimento

dos fornecedores

Treinamento Metodologias, ferramentas e melhoria de processo

Integração Alta

Plano de Incentivo Cumprimento de metas

Comunicação Disseminada, mas não em reuniões específicas.

Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral

Fat

ore

s C

on

dic

ion

ante

s d

o D

esem

pen

ho


Estratégia Não existe uma estratégia para a captação de novos

projetos e desenvolvimentos dos mesmos

Apoio da alta administração Quando necessário

Números de projetos Elevado (> 50projetos)

Valor econômico dos projetos Baixo valor econômico (<R$100.000,00)

Integrantes que entraram após 2003 60% dos participantes

Integrantes full time 2 integrantes , representando 18%

Perímetro de atuação Borrachas e plásticos

Objetivos Crescentes no decorrer dos anos

Disseminação dos objetivos Compartilhados com o grupo

Habilidades do gerente de projetos Carente em algumas competências

Participação das fontes captadoras de projetos Baixa, somente BIS e SuPER (fonte voltada para os

fornecedores)

Pesquisas Realizada pelos fornecedores, voltadas a novos

materiais com custos mais baixos

Divulgação de resultados Em reuniões de desenvolvimento de projetos


Quadro 2: Informações relativas ao TLP B – Plásticos e Borracha

Os fatores relevantes para o declínio no alcance dos resultados foram a alta rotatividade do

grupo e a falta de treinamento dos novos participantes. O entrevistado destaca que somente

40% do grupo permaneceu e que os participantes incluídos posteriormente a 2003 não

receberam treinamento específico. Outro fator evidenciado foi a falta de estratégia do gerente

de projetos nos anos 2004 e 2005, levando à condução de projetos de baixa relevância.

Adicionalmente, o entrevistado assume que a existência de critérios de identificação dos

projetos a serem selecionados e desenvolvidos, é um fator relevante para o desempenho dos

TLPs, apesar de não estarem claramente definidos no grupo em questão. Merith & Mantel

(2000) realmente defendem o significado da etapa de avaliação e seleção dos projetos,

apontando esta como fundamental para um ciclo de vida sadio para os projetos desenvolvidos.

5.2. Informações referentes ao grupo de iluminação e aparelhos elétricos – Grupo TLP L

O Quadro 3 apresentam o desempenho do grupo TLP L no período considerado pelo estudo.

ANO OBJETIVO

(milhões em reais)

RESULTADO

(milhões em reais)

PERFORMANCE

%

AVALIAÇÃO

Verde - >100%

Amarelo - >70% e <100%

Vermelho -<70%

2003 0,8 1,7 220% Verde

2004 1,7 0,7 42% Vermelho

2005 1,9 3,0 155% Verde


Quadro 3: Performance Anual Grupo TLP L



8

Portanto, no TLP L o ano de 2004 como único ano com performance abaixo do objetivo, mas

cabendo a observação de que o objetivo proposto foi crescente ao longo do período analisado.

As informações obtidas com o gerente do referido TLP estão sumariadas no Quadro 4.

Fat

ore

s C

on

dic

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ante

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o D

esem

pen

ho


Qualificação técnica dos componentes Alta


Integração Alta


Comunicação Disseminada, com reuniões específicas

Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral

Estratégia Foco em captação e desenvolvimentos dos projetos

Apoio da alta administração Em reuniões mensais


Valor econômico dos projetos Baixo valor econômico (<R$100.000,00)



Perímetro de atuação Iluminação e aparelhos elétricos



Habilidades do gerente de projets Qualificado

Participação das fontes captadoras de projetos Alta e diversificada, com destaque para o BIS,

SuPER, CNCA e Teardown

Pesquisas Busca de alternativas de novos materiais

Divulgação de resultados Divulgados mensalmente em reuniões específicas


Quadro 4: Informações relativas ao TLP L - Iluminação

Conforme o gerente de projetos do TLP L, houve um erro de estratégia na seleção de projetos

tanto no que tange ao tempo de desenvolvimento quanto ao valor da redução (saving) dos

projetos escolhidos para o ano de 2004. Dentre os fatores apontados como influenciadores do

desempenho do grupo destacam-se a baixa rotatividade dos participantes e o alto nível de

experiência de cada um deles, influenciando no alto índice de acerto na priorização dos

projetos, além do apoio da gerência dos participantes do grupo no alcance da meta.

5.3. Informações referentes ao grupo de chapas e peças estampadas – Grupo TLP T

O Quadro 5, a seguir, apresenta o desempenho do TLP T no período analisado:

ANO OBJETIVO

(milhões em reais)

RESULTADO

(milhões em reais)

PERFORMANCE

%

AVALIAÇÃO

Verde - >100%

Amarelo - >70% e <100%

Vermelho -<70%

2003 2,2 3,9 177% Verde

2004 3,9 5,1 130% Verde

2005 5,5 5,7 105% Verde


Quadro 5: Performance Anual Grupo TLP T

Observa-se que o desempenho do TLP T superou as metas em todos os anos analisados. Além

disso, vale lembrar que o objetivo foi crescente ao longo do período analisado.

As informações fornecidas pelo gerente do TLP T estão sumariadas no Quadro 6.



9

Fat

ore

s C

on

dic

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ante

s d

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esem

pen

ho


Qualificação técnica dos componentes Alta com grande experiência nas suas respectivas

áreas além de a maioria ser de especialistas

Treinamento Os participantes foram treinados em metodologias,

ferramentas e melhoria de processo

Integração Alta com papeis claramente definidos


Comunicação Altamente disseminada, com várias reuniões de

estratégia e andamento dos resultados

Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral e altamente

qualificado e especializado

Estratégia Existe uma estratégia tanto para a seleção de projetos

quanto para o desenvolvimento dos mesmos

Apoio da alta administração Com reuniões periódicas


Valor econômico dos projetos Alto valor econômico (>R$100.000,00)



Perímetro de atuação Chapas e estampados



Habilidades do gerente de projetos Altamente qualificados

Participação das fontes captadoras de projetos Altamente diversificada com participação de todas as

fontes captadoras

Pesquisas Realizada por toda a cadeia de fornecimento desde as

usinas até os conformadores de chapa

Divulgação de resultados Divulgados mensalmente em reuniões específicas


Quadro 6: Informações relativas ao TLP T – Chapas e estampados

O entrevistado apontou como fatores intervenientes para o alcance das metas no TLP T, o

trabalho do gerente de projetos com foco no ano corrente e nos anos subseqüentes, estratégia

na seleção de projetos, priorizando aqueles de maior valor de redução e menor tempo de

implantação, a planificação das propostas, além do alto grau de envolvimento dos

participantes na antecipação e manutenção das datas de implementação dos principais

projetos. Enfatizou, ainda, a importância da rotina de reuniões específicas para captação e

acompanhamento dos projetos, o envolvimento dos fornecedores e o franco apoio da alta

administração, bem como a competência do gerente, a prática de atividades relacionadas ao

planejamento e ao controle dos custos do projeto e a qualificação técnica da equipe.

Este TLP conseguiu utilizar-se de fatores importantes para o sucesso em projetos, conforme a

literatura sugere. Assim, segundo Jackson e Wielen (1998), o desafio é a implementação

eficiente e em curto espaço de tempo de procedimentos adequados, ancorados em qualificação

técnica e gerencial do quadro de colaboradores.

5.4. Informações referentes ao grupo de peças e acessórios – Grupo TLP Z

O Quadro 7 apresenta a performance do TLP Z ao longo dos anos 2003, 2004 e 2005.

ANO OBJETIVO

(milhões em reais)

RESULTADO

(milhões em

reais)

PERFORMANCE

%

AVALIAÇÃO

Verde - >100%

Amarelo - >70% e <100%

Vermelho -<70%

2003 14,9 9,2 62% Vermelho



10

2004 12,0 3,5 29% Vermelho

2005 3,0 2,8 69% Vermelho


Quadro 7: Performance Anual Grupo TLP Z

Vale observar que o desempenho do TLP Z destaca-se negativamente em relação aos demais

TLPs abordados pelo estudo, posto não ter alcançado o objetivo proposto no período de 2003

a 2005 e, conseqüentemente, tornando-se um grupo lesson learn para os demais.

As informações relativas ao TLP Z estão sumariadas no Quadro 8.

Fat

ore

s C

on

dic

ion

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Des

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enh

o

Aspectos abordados Status

Qualificação técnica dos componentes Alta, porém com pouca experiência em projetos


Integração Alta


Comunicação Disseminada, mas não existem reuniões específicas

Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral, porém sem

experiência em gerenciamento de projetos

Estratégia Não existe uma estratégia para a seleção ou para o

desenvolvimento dos projetos

Apoio da alta administração Sem apoio

Números de projetos Baixo (<50 projetos)

Valor econômico dos projetos Alto valor econômico (> R$100.00,00)



Perímetro de atuação Peças e acessórios

Objetivos Decrescentes no decorrer dos anos


Habilidades do gerente de projetos Carente em algumas competências


Quadro 8: Informações relativas ao TLP Z – Peças e Acessórios - continuação

Diante dos resultados alcançados no período analisado, o grupo serve como lesson learn para

os demais. Como lição, destaca-se a influência negativa no desempenho do TLP Z a alta

rotatividade dos participantes e a falta de apoio da gerência e também da alta administração.

Assim, o entrevistado declara que em nenhum momento a responsabilidade pelo desempenho

do grupo foram compartilhadas pela alta administração. Outro fator apontado foi a baixa

propositividade das fontes captadoras, além da falta de um investimento específico voltado ao

desenvolvimento e qualificação de tais fontes.

6. Considerações Finais

As práticas adotadas pelos grupos de projetos voltados à redução de custo, os TLPs, na Fiat

Automóveis do Brasil, entre 2003 e 2005, foram segmentados em três categorias, conforme

Figura 4.

Condicionantes neutras

- treinamento dos

participantes;

- reuniões periódicas;

- fonte captadora interna

(programa BIS);

- gerente de projetos em

tempo integral, e

- repasse das informações.

Condicionantes negativas que

contribuíram para o desempenho

inferior a meta estipulada

- baixo valor (saving) dos projetos;

- falta de estratégia do gerente de projetos;

- erro na priorização e seleção de projetos;

- falta de equilíbrio das fontes captadoras;

- falta de competências e qualificações do

gerente de projetos;

- falta de experiência em projetos;

- alta rotatividade dos integrantes; e

- falta de pesquisa de novas alternativas de

Condicionantes positivas que

contribuíram para o desempenho

igual ou superior a meta estipulada

- definição clara dos papéis dos

participantes;

- adoção correta da estratégia;

- apoio da alta administração;

- elevado numero de projetos captados;

- homogeneidade das fontes captadoras;

- disseminação dos objetivos entre os

participantes; e

- interpretação do objetivo como desafio.



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Figura 4: Segmentação dos fatores condicionantes

Faz-se importante salientar que a maioria dos aspectos condicionantes identificados na

pesquisa estão alinhados com as contribuições de Rabechini (2005), fundamentalmente no

que diz respeito às habilidades e competências do gerente de projetos, ao ambiente de atuação

do gerente de projetos e às equipes a ele subordinadas.

Seguramente, a adoção de grupos de projetos orientados para a redução de custo apresenta-se

como um processo desafiador. Todavia, algumas orientações são apontadas pelo presente

estudo onde, no caso da Fiat Automóveis do Brasil, sinalizam para a imprescindibilidade do

comprometimento da alta administração com as atividades de cada uma das áreas

compreendidas por tais grupos, os Team Linea Produtto - TLPs. Não se deve desconsiderar,

pois, o fato de tratar-se de uma ferramenta gerencial que envolve desde o idealizador do

projeto/proposta até os tomadores de decisões estratégicas da empresa. E, todo o processo

deve se balizar pela intenção de melhoria da rentabilidade dos fatores, por meio da gestão da

inovação e da qualidade, sejam estas atividades orientadas para produtos ou processos.

Tais considerações, provavelmente, explicariam o fato de que a empresa analisada mantém

mesmo aqueles grupos que não vêm apresentando desempenho satisfatório até o momento

analisado. E, paralelamente, mantém e estimula o envolvimento de, aproximadamente, 250

engenheiros part time no desenvolvimento destes projetos, com acompanhamento mensal dos

resultados parciais dos referidos TLPs.

Finalmente, caberia destacar a importância de que estudos posteriores pudessem se balizar por

informações coletadas não apenas junto aos gerentes dos TLPs, mas também junto aos

participantes que, no caso da Fiat Automóveis do Brasil, são os colaboradores da área técnica

e gerencial, além de fornecedores nacionais e estrangeiros.

7. Referências bibliográficas ANFAVEA. ANUÁRIO ESTATÍSTICO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA. Statistical

Yearbook of the Brazilian Automotive Industry, 2004.

BOVET, David; JOAS, August. A Chave é a Execução. Dossiê. Revista HSM Management, São Paulo, nº 34,

ano 6, set./out. 2002.

JACKSON, Paul; VAN DER WIELEN, Jos. Teleworking: International Perspectives. From Telecommuting

to the Virtual Organization. London: Routledge, 1998.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e

serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.

RABECHINI, R. Jr. O Gerente de Projetos na Empresa. – São Paulo: Atlas, 2005.

TASSINARI, Robert. L’Analyse de la Valeur. In: ______Traité de la Qualité Totale: les Nouvelles Régles du

Management des Années 90. Paris: Dunod Entreprise, 1990.

WORMARK, James P., JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e

Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.



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grupos de projetos na indÚstria automobilÍstica:...

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