grÁfico de tendÊncia - cópia.pdf

ARTIGOS

Ferramentas bsicasda qualidade

Bernardo F. E. Lins

Resumo

A abordagem sistematizada de problemas um dos aspectos mais importantes de umprograma da qualidade. Diversas ferramentasforam desenvolvidas para auxiliar o profissio-nal a compreender os problemas que ocorremem seu dia-a-dia e a encontrar solues ade-quadas para os mesmos. O texto apresentaalgumas dessas ferramentas, denominadasferramentas bsicas da qualidade por seremde uso geral na identificao e anlise deproblemas. So o fluxograma, a folha de veri-ficao, o grfico de Pareto, o diagrama decausa e efeito, o grfico de tendncia, o histo-grama, a carta de controle e o grfico de dis-perso. Apresenta, tambm, algumas ferra-mentas auxiliares, que complementam as fer-ramentas bsicas ou que servem para apoiara sua utilizao: o brainstorming, a tcnicanominal de grupo, os diagramas de apresen-tao, a anlise de foras de campo, o che-cklist e a anlise de capacidade deprocessos. Discute, finalmente, algumasformas de utilizar tais ferramentas emconjunto.

Palavras-chaveAnlise e soluo de problemas; Qualidade;Ferramentas da qualidade.

INTRODUOUm dos objetivos bsicos da cultura daqualidade educar o profissional a con-fiar menos no feeling e a trabalhar prefe-rencialmente com dados. Ao contrrio doque possa parecer primeira vista, essapostura no reprime a criatividade, mas adesenvolve. Dispor de informaes reaissobre o que est ocorrendo modifica aforma de atacar os problemas: em lugarde buscarmos solues por "tentativa eerro", podemos analisar a questo deforma sistemtica e projetar uma soluo.

Trabalhar com dados, por outro lado, um desafio: como colet-los? Como or-ganiz-los? Como us-los? As ferra-mentas apresentadas a seguir resolvem,na maior parte dos casos, essasquestes. So quase todas muitosimples, de fcil utilizao.

Para fins didticos, as ferramentas apre-sentadas foram divididas em dois grupos.O primeiro inclui as ferramentas bsicaspropriamente ditas, cujo objetivo auxiliar o profissional na anlise deproblemas e que compreendem ofluxograma, a folha de verificao, ogrfico de Pareto, o diagrama de causa eefeito, o grfico de tendncia, ohistograma, a carta de controle e ogrfico de disperso. O outro grupocompreende as ferramentas auxiliaresque complementam as ferramentasbsicas, ou que servem para apoiar asua utilizao: o brainstorming, a tcnicanominal de grupo, os diagramas de apre-sentao, a anlise de foras de campo,o checklist e a anlise de capacidade deprocessos.

As ferramentas podem ser usadas isola-damente, mas os melhores resultadossero obtidos com uma abordagem sis-tematizada de soluo de problemas. preciso, em outras palavras, administrar oesforo coletivo na soluo de problemase na conseqente busca de melhoria daqualidade. necessrio estimular o tra-balho em equipe e uma intensa interaoentre as pessoas. O texto discute breve-mente algumas alternativas para integraressas ferramentas em um mtodo de tra-balho.

As ferramentas bsicas so o "arroz comfeijo" da engenharia da qualidade. Oseu uso intensivo pode representar, entreoutros aspectos, um ponto de partida

para a melhoria no ambiente de trabalhoe para a reduo de custos operacionais.

AS FERRAMENTAS BSICASDA QUALIDADE

CONCEITUAO

As ferramentas bsicas da qualidadeso:

a) Fluxograma

b) Folha de verificao

c) Grfico de Pareto

d) Diagrama de causa e efeito

e) Grfico de tendncias

f) Histograma

g) Carta de controle

h) Grfico de disperso

Fluxograma

O fluxograma destina-se descrio deprocessos. Um processo uma certacombinao de equipamentos, pessoas,mtodos, ferramentas e matria-prima,que gera um produto ou servio com de-terminadas caractersticas. Assim, fala-se, por exemplo, do processo demanufatura de um mvel: os marceneirose estofadores (pessoas), utilizandoserras, plainas, lixas (equipamentos eferramentas), trabalham a madeira,couro, verniz (matria-prima), utilizandocerta seqncia de operaes (mtodo).Nas atividades no manufatureiras, oconceito de processo tambm facilmente aplicvel. Na preparao deuma bibliografia, por exemplo, umestagirio (pessoa), utilizando umcomputador e um software de recupe-rao por palavras-chave (equipamentose ferramentas), obtm acesso a infor-maes (matria-prima) e elabora o seuproduto, seguindo uma certa lgica derecuperao de dados (mtodo).

O fluxograma descreve a seqncia dotrabalho envolvido no processo, passo apasso, e os pontos em que as decisesso tomadas (figura 1). uma ferramenta

Ferramentas bsicas da qualidade

de anlise e de apresentao grfica domtodo ou procedimento envolvido noprocesso. Os principais elementos do flu-xograma so:

a) Atividade

Atividade um bloco que simboliza aexecuo de uma tarefa ou de um passono processo.

b) Deciso

Deciso representa um ponto do pro-cesso em que uma deciso deve ser to-mada, em funo do valor de alguma va-rivel ou da ocorrncia de algum evento.

c) Resposta

Resposta representa a resposta a umadeciso.

d) Incio/fim

Incio / fim identifica pontos de incio oude concluso de um processo.

A grande vantagem do uso do fluxo-grama a de identificar claramente ospassos da execuo do processo, ouseja, de tornar visvel o mtodo. Outravantagem que a montagem do fluxo-grama identifica variaes no processo,quando este executado por pessoas ouequipes diferentes.

Figura 1 - Fluxograma

Folha de verificao

A folha de verificao , essencialmente,um quadro para o lanamento do nmerode ocorrncias de um certo evento. A suaaplicao tpica est relacionada com aobservao de fenmenos. Observa-se onmero de ocorrncias de um problemaou de um evento e anota-se na folha, deforma simplificada, a sua freqncia(figura 2).

Outra aplicao usual da folha de verifi-cao como "folha de votao". utili-zada para que os participantes de umareunio, aps o trabalho de identificaoe do agrupamento das causas de um pro-blema ou de alternativas para a sua so-luo, indiquem aquelas que paream seras mais significativas.

Grfico de Pareto

O grfico de Pareto leva esse nome por-que foi desenvolvido pelo economista ita-liano Vilfredo Pareto, que identificou asseguintes caractersticas nos problemasscio-econmicos:

a) poucas causas principais influam for-temente no problema;

b) havia um grande nmero de causastriviais, pouco importantes, que in-fluam marginalmente no problema.


Nos processos industriais e na adminis-trao em geral, comprovou-se que ocomportamento dos problemas seme-lhante. Assim, importante identificarquais as causas principais e atac-lasefetivamente, de modo a obter o mximoganho em termos de soluo para o pro-blema em estudo.

O grfico de Pareto tem o aspecto de umgrfico de barras. Cada causa quantifi-cada em termos da sua contribuio parao problema e colocada em ordem de-crescente de influncia ou de ocorrncia(figura 3).

As causas significativas so, por sua vez,desdobradas em nveis crescentes dedetalhe, at se chegar s causas prim-rias, que possam ser efetivamente ataca-das. Esta tcnica de se quantificar a im-portncia das causas de um problema,de orden-las e de desdobr-las sucessi-vamente denominada estratificao(figura 4).

Figura 3 - Grfico de Pareto

A estratificao pode exigir o uso de ou-tras ferramentas analticas, como, porexemplo, o diagrama de causa e efeito,ou de ferramentas para coleta de dadostais como a carta de controle e a folha deverificao.

Figura 4 - Estratificao

Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito tambmconhecido como diagrama de Ishikawa,por ter sido desenvolvido pelo engenheirojapons Kaoru Ishikawa, ou como dia-grama "espinha de peixe", por seu for-mato grfico (figura 5).

utilizado quando precisamos identificaras causas de um problema. O diagramapermite, a partir dos grupos bsicos depossveis causas, desdobrar tais causasat os nveis de detalhe adequados soluo do problema.

Os grupos bsicos podem ser definidosem funo do tipo de problema que estsendo analisado. Usualmente, para pro-blemas de natureza operacional, sugere-se a adoo dos seguintes grupos bsi-cos:

- maquinas;

- materiais;

- mo-de-obra;

- metodologias/mtodos;

- instalaes/ambiente.

J no caso de problemas de naturezaadministrativa ou gerencial, pode-se ini-ciar a anlise com os seguintes gruposbsicos:

- polticas;

- equipamentos;

- pessoal/recursos humanos;

- procedimentos;

- infra-estrutura.

Entre as vantagens de se usar uma fer-ramenta formal de anlise de causa eefeito, como o caso do diagrama deIshikawa, em vez de fazer um levanta-

mento no estruturado das causas, po-demos citar:

a) a prpria montagem do diagrama educativa, na medida em que exigeum esforo de hierarquizao dascausas identificadas de uma agre-gao em grupos. desejvel que amontagem do diagrama seja feita poruma equipe de pessoas envolvidascom o problema, atravs de umbrainstorming;

b) o foco passa a ser no problema, le-vando conscientizao de que a so-luo no se restringir a atitudes sim-plistas (substituir pessoas, adquirirequipamentos), mas exigir uma abor-dagem integrada, atacando-se as di-versas causas possveis;

c) conduz a uma efetiva pesquisa dascausas, evitando-se o desperdcio deesforos com o estudo de aspectosno relacionados com o problema;

d) identifica a necessidade de dados,para efetivamente comprovar a proce-dncia ou improcedncia das diversaspossveis causas identificadas. Assim,o diagrama o ponto de partida para ouso adequado de outras ferramentasbsicas;

e) identifica o nvel de compreenso quea equipe tem do problema. Quando oproblema no adequadamenteentendido, a elaborao do diagramaconduz naturalmente troca de idiasentre as pessoas envolvidas e iden-tificao dos conflitos;

f) o seu uso genrico, sendo aplicvela problemas das mais diversas natu-rezas.

Figura 5 - Diagrama de causa e efeito

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Grfico de tendncias

um grfico simples, em coordenadascartesianas, que descreve o comporta-mento de uma varivel ao longo dotempo ou em funo de outra varivel dereferncia. A sua utilidade a identifi-cao de tendncias de comportamento,facilitando a identificao de eventos ou acompreenso do problema em estudo.

Histograma

O histograma um grfico de barras ver-ticais que apresenta valores de uma certacaracterstica agrupados por faixas. tilpara identificar o comportamento tpicoda caracterstica.

Figura 6 - Grfico de tendncias

Usualmente, permite a visualizao dedeterminados fenmenos, dando umanoo da freqncia com que ocorrem.

Carta de controle

A carta de controle, tambm denominadacarta de Shewhart, por ter sido desenvol-vida na dcada de 1920 pelo estatsticonorte-americano Walter Shewhart, utili-zada para o acompanhamento de pro-cessos.

Como j vimos, um processo uma certacombinao de equipamentos, pessoas,mtodos, ferramentas e matria-prima,que gera um produto ou servio com de-terminadas caractersticas. As caracters-ticas do produto ou servio resultante de-pendem do processo adotado. Assim, sedesejarmos modificar algumas dessascaractersticas, devemos alterar o pro-cesso. Para que tais alteraes possamser estudadas e implementadas, gerandoresultados previsveis, o processo deverestar sob controle.

Para colocar um processo sob controle, necessrio analisar todos os desvios sig-nificativos de comportamento que ve-nham a ocorrer no mesmo, identificar cla-ramente as suas causas e resolv-lassempre que possvel. Quando o processoestiver sob controle, esses problemastero sido eliminados e ocorrero apenasalgumas variaes eventuais, no siste-mticas ou aleatrias, em seu comporta-mento. S ento, torna-se adequado es-tabelecer um ciclo em que esse processo observado e comparado com um pa-dro desejado de desempenho. O estudodo comportamento do processo desen-volvido com o apoio do Controle Estats-tico de Processos (CEP), que se baseiaem duas premissas:

a) todo processo sofre pequenas.

Figura 7 - Histograma

Figura 8 - Comportamento estatstico de um processoDistribuio normal

variaes aleatrias que ocorremdentro de certos limites, sem umacausa sistemtica que possa sereliminada o comportamento es-tatstico: a maior parte das variaes muito pequena e variaes grandesso extremamente raras (figura 8).

b) quando o processo apresentar umdesvio sistemtico ou uma variaofora dos seus limites de comporta-mento, existir uma ou mais causaspara essa ocorrncia. Tais causas,denominadas causas especiais, po-dero ser identificadas e eliminadas.

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O CEP implementado pela carta decontrole (figura 9). Para montar a carta,devem ser seguidos os seguintes pas-sos:

a) escolher a caracterstica a ser medida tal caracterstica (tambm denomi-nada item de controle) poder ser me-dida pelo nmero de vezes com queocorre, como, por exemplo o nmerode referncias recuperadas em umapesquisa em base de dados, ou o n-mero de peas defeituosas em um lotede parafusos. Diz-se, nesse caso, quea caracterstica acompanhada umatributo. J no caso de se medir umadimenso para acompanhar a sua va-riao, como, por exemplo, o valor co-brado por uma pesquisa ou o dimetrodo parafuso, diz-se que a caracters-tica uma varivel;

b) medir periodicamente a caractersticaem um certo nmero de ocorrnciassucessivas, por exemplo, a cada vintepesquisas efetuadas, consideram-seas ltimas quatro e mede-se o nmerode referncias recuperadas essasquatro ocorrncias so a amostra.

c) calcular a mdia e a amplitude daamostra no exemplo anterior, a m-dia X a soma das referncias recu-peradas em cada uma das quatropesquisas, dividida pelo nmero deelementos da amostra, ou seja, quatro;a amplitude R a diferena entre omaior e o menor valor encontrados naamostra;

d) lanar os valores na carta de controle a mdia e a amplitude so lanadasna carta, como ilustra a figura 9;

e) verificar se o processo est sob con-trole a variao da mdia e daamplitude no devem ultrapassar oslimites de controle ou caracterizar umcomportamento tendencioso;

f) corrigir as causas dos desvios nocaso de se observar um comporta-mento tendencioso ou fora de controle,deve-se analisar as causas do mesmoe buscar resolv-las.

Em resumo, para construir a carta decontrole:

* tira-se periodicamente uma amostra;

* Calcula-se a mdia (X) e amplitude (R);

* Lana-se no grfico;

* comportamento no aleatrio(sistemtico) exige anlise.

A construo da carta exige a determi-nao dos limites de controle inferior esuperior. Para tal, obtm-se algumasamostras iniciais, sem lanar os valoresna carta, e calculam-se os limites como:

a) para o grfico de mdias

UCL = X + A2 R

LCL = X - A2R

b) para o grfico de amplitudes

UCL = D4 R

LCL= D3 R

onde X a mdia dos valores de X dasamostras e R a mdia dos valores de Rdas amostras. A2, D4 e D3 so valores ta-belados em funo do tamanho daamostra. Para uma amostra de cincoelementos (n=5), por exemplo, teremosA2 = 0.577, D4 = 2.114 e D3 = 0.

Estas frmulas presumem que o com-portamento das mdias do processo seajuste a uma distribuio normal, talcomo a da figura 8, o que geralmentecorreto. No caso de elaborao de cartascom valores individuais, porm, isto nemsempre verdadeiro, o que pode acar-retar o uso de frmulas diferentes e umaanlise um pouco diferente da carta decontrole.

Com a carta de controle possvelacompanhar o comportamento do pro-cesso e documentar a sua variabilidade.Saberemos o instante em que um certodesvio foi identificado e poderemos utili-zar as demais ferramentas para estudaras suas causas e corrigi-las.

Grfico de disperso

O grfico de disperso permite visualizara correlao entre duas grandezas (figura10). Tal correlao poder:

a) inexistir no caso, no ser possvelidentificar qualquer tipo de comporta-mento tpico no grfico;

b) caracterizar-se como uma correlaolinear no grfico, os pontos ten-dero a se distribuir ao longo de umareta;

c) caracterizar-se como uma correlaono linear no grfico, os pontos ten-dero a se distribuir ao longo de umacurva, ou de vrias curvas similaresque se repetem periodicamente;

d) caracterizar outras distribuies, como,por exemplo, em agrupamentos bemdelimitados.

Figura 10 - Grfico de disperso

ALGUMAS FERRAMENTASAUXILIARES

CONCEITUAOAlgumas ferramentas auxiliares so degrande utilidade na abordagem dos pro-blemas da qualidade, servindo de apoios ferramentas bsicas descritas ante-riormente. Essas ferramentas auxiliaresfacilitam a organizao do trabalho deanlise e a apresentao de resultados,sendo de uso extremamente interessanteno dia-a-dia da profisso. Tais ferramen-tas so:

a) brainstorming,

b) tcnica nominal de grupo;

c) diagramas de apresentao;

d) anlise de foras de campo;

e) checklist,

f) anlise de capacidade de processo.

Brainstorming

O brainstorming caracteriza-se como umareunio de grupo em que novas idiasso buscadas e, portanto, a livre ex-presso dos participantes deve ser asse-gurada. O objetivo o de maximizar ofluxo de idias, a criatividade e a capaci-dade analtica do grupo.

Ci. Inf., Braslia, 22(2): 181-185. maio/ago 1993


A primeira etapa da reunio de brainstorming a apresentao de idias relacionadas com algum problema. Nessa etapa, os part icipantes apresentam idias de forma livre e, s vezes, aparentemente catica. Nenhuma crtica deve ser feita. As idias devem fluir. Um facilitador coordena a reunio e assegura a livre expresso das idias. Um relator anota as idias, medida que forem sendo apresentadas, preferencialmente em quadro-negro ou em f l ip-chart. No deve haver interpretao da idia; esta deve ser anotada com as palavras usadas por seu autor.

A seguir, quando o grupo entender que esgotou as possibilidades relativas ao problema, as idias devem sofrer um agrupamento, de forma a serem ordena-das. Em seguida, outras ferramentas po-dem ser utilizadas para aprofundar uma anlise, conforme o tipo de problema abordado: diagrama de causa e efeito, folha de verificao, anlise de foras de campo etc.

H, basicamente, duas maneiras de se conduzir um brainstorming: a conduo estruturada e a no estruturada. No pri-meiro caso, todos os participantes devem expor suas idias de forma ordenada, cada um apresentando uma idia quando chegada a sua vez e aguardando a pr-xima rodada para expor a idia seguinte. Os participantes podem usar algum mate-rial de apoio para anotar idias enquanto aguardam sua vez. No segundo caso, a exposio das idias livre.

A tcnica nominal de grupo, descrita a seguir, uma forma alternativa de con-duzir um brainstorming estruturado. Ba-seia-se na concepo de que possvel agregar procedimentos ao brainstorming de modo a otimizar determinados resul-tados.

Tcnica nominal de grupo

A tcnica nominal de grupo adotada nos casos em que se faz necessrio for-malizar e controlar brainstormings. Isto pode ocorrer pela necessidade de se do-cumentar detalhadamente as propostas dos participantes ou para evitar que um excesso de participao de pessoas muito extrovertidas iniba outros colegas.

Nesta tcnica, cada participante anota em uma folha suas opinies, antes e du-rante a reunio. A reunio se desenvolve com uma rodada de apresentao, em que cada participante expe os seus pontos de vista quanto ao problema em anlise, seguida de uma rodada de escla-recimentos, em que cada participante tira dvidas sobre as colocaes dos demais.

Da mesma forma que no brainstorming convencional, as idias apresentadas so transcritas para um quadro-negro ou flip-chart.

A seguir, feito um agrupamento das ob-servaes apresentadas, obtendo-se, dessa forma, um quadro resumo. Cada participante deve, ento, copiar o quadro resumo em um papel e atribuir uma nota a cada item, de acordo com a sua rele-vncia. As notas sero, a seguir, trans-critas no quadro e somadas. O item de maior nota total ser considerado o mais importante e assim sucessivamente.

Se a relao for considerada muito ex-tensa, pode ser reduzida pela tcnica "metade mais um", que consiste em con-siderar apenas a metade mais um dos itens, ou em consolid-los at reduzir o seu nmero metade mais um.

Assim como o brainstorming, esta tcnica utilizada em conjunto com outras ferra-mentas. Entre outras aplicaes, utiliza-se para a definio de prioridades de ao em grupo, para a identificao de causas de problemas ou para o trabalho em grupo sobre alternativas de solues.

Diagramas de apresentao

Os diagramas de apresentao so utili-zados para mostrar, de forma grfica, distribuies ou ocorrncias. Os diagra-mas mais comumente usados so os diagramas circulares (ou diagramas em pizza) e os diagramas de barras, hori-zontais e verticais.

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Figura 11 - Diagrama de barras Anlise de foras de campo

A anlise de foras de campo uma tc-nica utilizada para avaliar que fatores in-fluenciam em um problema, no sentido de modificar a sua situao atual, ou de faci-litar ou dificultar a sua soluo. O resul-tado da anlise apresentado grafica-mente em um diagrama de foras de campo (figura 12).

Os passos a serem seguidos no desen-volvimento da anlise de foras de campo so:

a) identificar a mtrica do problema determinar qual a caracterstica quemelhor quantifica o problema, qual asua unidade de medida e como podeser medida;

b) estimar a medida atual atribuir umvalor mtrica do problema; Pode serum valor real (coletado) ou estimado;

Figura 12 - Diagrama de foras de campo


c) identificar as foras pr-ativas iden-tificar os fatores que, ao ocorrerem, tendero a melhorar a mtrica do pro-blema ou a facilitar a resoluo do mesmo;

d) identificar as foras reativas identificar os fatores que, ao ocorrerem, ten- dero a piorar a mtrica do problema ou a dificultar a resoluo do mesmo;

e) lanar no diagrama o diagrama construdo, colocando-se uma escala vertical esquerda, na qual lanada a medida atual do problema. A seguir, traa-se uma linha e, direita, identifica-se o problema ou a sua mtrica. As foras pr-ativas so representa- das verticalmente, em sentido ascen- dente e as foras reativas, em sentido descendente. O diagrama obtido (figura 12) conhecido como dia grama de foras de campo horizontal. O diagrama tambm construdo na direo vertical.

Assim como as demais ferramentas apresentadas, a anlise de foras de campo pode ser usada isoladamente. No entanto, ser mais bem aplicada quando associada a outras ferramentas. E parti-cularmente til a sua aplicao durante brainstormings, ou com tcnica nominal de grupo. Pode estar associada, tambm, ao diagrama de causa e efeito.

Checklist

O checklist ou lista de verificao uma relao previamente definida de ativida-des ou itens de verificao. Aplica-se, geralmente, verificao de procedi-mentos repetitivos ou padronizados.

O checklist possibilita o controle na exe-cuo de tarefas e a sua avaliao poste-rior. Por sua simplicidade e utilidade, uma ferramenta amplamente utilizada na elaborao de manuais de procedimen-tos em geral, ou de manuais da quali-dade.

Anlise de capacidade

A anlise de capacidade desenvolvida a partir da carta de controle. Estando o processo sob controle, pode-se avaliar se este capaz de atender s especifi-caes estabelecidas.

Para melhor compreender as implicaes da capacidade de processos devemos abordar a questo da tolerncia de uma caracterstica.

Uma caracterstica, quantificada por uma varivel ou por um atributo, tem uma certa tolerncia dentro da qual as va-

riaes so aceitas. Assim, por exemplo, um parafuso pode ser utilizado em um certo motor, se tiver um dimetro de 8mm 0,1 mm. Esta variao tolerada de 0,1 mm para mais ou para menos a tole-rncia. Um parafuso de at 8,1 mm pode ser usado. Se o dimetro for maior, deve ser descartado.

O processo de fabricao do parafuso ser "capaz" quando produzir resultados dentro da margem de tolerncia. Para que isso seja possvel, a variao aleat-ria do processo, quando estiver sob con-trole, deve estar dentro dos limites da to-lerncia. O processo tem de ser acurado, ou seja, a sua mdia deve estar ajustada ao valor nominal da caracterstica, e deve ser preciso, ou seja, ter uma variabili-dade, ou disperso, menor que os limites de tolerncia.

Uma forma de visualizar o problema a analogia do alvo (figura 13). Imagine um jogador de dardos tentando acertar um alvo. Ele pode acertar todos os tiros muito prximos uns aos outros (ser preciso), mas longe do centro (no estar sendo acurado). Pode dar tiros esparsos (com pouca preciso), mas uns iro para o alto, outros para baixo e a mdia ser prxima do centro (estar sendo acu-rado). Um jogador preciso e acurado acertar todos os tiros prximos uns dos outros e no centro do alvo.

Um processo preciso similar a um atira-dor de dardos que acerta todos os tiros prximos uns dos outros: a sua variabili-dade, ou disperso, pequena. Um pro-cesso acurado atende, na mdia, o valor nominal (o centro do alvo), mas, se no for preciso, a sua variabilidade, muito grande, pode lev-lo a produzir resulta-dos inadequados.

Um processo acurado, mas com uma disperso maior que a tolerncia, no capaz de atender s necessidades (figura 14). Essa disperso do processo corresponde, na distribuio normal, a um valor de trs desvios padro a mais ou a menos, ou seis-sigma (60). Esse processo ir gerar produtos ou servios que tero de ser descartados.


Preciso mas no acurado(a)

Acuado mas no preciso

Preciso eacurado

Figura 14 - Preciso, acuidade e tolerncia

Figura 13 - Analogia do alvo

O desvio padro calculado a partir do valor de R da carta de controle. O seu valor dado por: s = R

d 2 onde da um valor tabelado em funo do tamanho da amostra usado na elabo-rao da carta de controle. Para um ta-manho de amostra de cinco elementos (n=5), por exemplo, teremos d2 = 2.326.

Um ndice de capacidade pode ser, ento, calculado e dever ser maior que 1 para que o processo seja capaz:

No entanto, mesmo um processo capaz pode produzir resultados indesejveis, se for pouco acurado (figura 14c). Nesse caso, embora Cp seja maior que 1, haver perdas.

Para identificar tais situaes, usa-se o ndice de performance CPk

Cpk = min X - LSL USL - X ----------,---------- 3s 3 s

(b)

(c)


Para que o processo seja capaz, ento, Cp e Cpk devem ser ambos maiores que 1.

APLICAES DAS FERRAMENTAS BSICAS E DE APOIO

As ferramentas descritas so utilizadas, essencialmente, na resoluo dos pro-blemas de gesto que enfrentamos no dia-a-dia. Em linhas gerais, as etapas para uma adequada abordagem de um problema so:

a) Identificar corretamente o problema trata-se de, uma vez constatado que algum problema existe, defini-lo clara mente, em outras palavras, deve-se estabelecer o que est ocorrendo, em que circunstncias e dentro de que processos. Nesta etapa pode-se utilizar:

- fluxograma, para definir em que pontos do processo o problema ocorre;

- brainstormings ou tcnica nominal de grupo, aliados a folha de verificao, para identificar e caracterizar o pro-blema, selecionando as medidas a acompanhar (itens de controle);

- anlise de foras de campo, para discutir aspectos que possam estar envolvidos com o problema;

- fluxograma e cheklist, para descrever o processo de acompanhamento, co-leta e anlise dos dados.

b) Observar dados coletar informaes e identificar ocorrncias do problema, observando o seu comportamento. Deve-se introduzir o acompanhamento de um item de controle de cada vez. Os procedimentos relacionados com o processo em acompanhamento devem ser padronizados, evitando-se a variabilidade. Isto pode ser feito por meio de:

- carta de controle e anlise de capaci-dade, nos casos em que o problema esteja relacionado com a variabilidade do processo;

- grfico de tendncia;

- histograma;

- folha de verificao.

c) Anlise de causas buscam-se nessa etapa, a identificao e a priori-

as variveis ou atributos (itens de con-trole) adotados anteriormente, verifi-cando se esto relacionados com as modificaes introduzidas.

e) Aperfeioar a abordagem o prprio processo de anlise de problemas pode ser refinado, em funo dos resultados alcanados.

f) Reinicio do ciclo, atacando-se um novo problema, verificando se as aes tomadas levaram aos resultados esperados e avaliando se existem novas possibilidades de melhoria do processo.

Evidentemente, antes da primeira etapa descrita ser adequado criar uma siste-mtica de abordagem de problemas (reunies peridicas, crculos de controle de qualidade etc.), bem como dar o ade-quado treinamento ou informaes sufi-cientes sobre as ferramentas a usar. As-sim, um fluxograma do processo de so-luo de problemas seria assemelhado ao da figura 15.

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zao das causas que originaram o problema. Pode-se adotar:

- brainstormings ou tcnica nominal de grupo, para discutir coletivamente o diagrama da Ishikawa, para ordenar a pesquisa das causas;

- folha de verificao, para selecionar causas mais provveis;

- grfico de disperso e grfico de Pa-reto, para ordenar dados coletados anteriormente e facilitar a sua anlise;

- checklist, nos casos em que rotinas de anlise j existam ou devam ser cria-das. Tambm til para ordenar as atividades de anlise.

d) Atuao consiste em corrigir os pro-blemas identificados, atacando suas causas principais e reiniciando o ciclo. Um aspecto de grande importncia nessa etapa a redefinio dos dados a serem medidos. Deve-se reavaliar

Figura 15 - Passos na implementao de soluo de problemas


O mtodo aqui sugerido um caso parti-cular de um ciclo, sugerido por Shewhartna dcada de 30, denominado cicloPDCA (figura 16). Segundo esse ciclo,todo problema deve ser sistematicamenteabordado em quatro etapas: planeja-mento (plan), ao (do), verificao(chek) e correo (act). O ciclo se repetecontinuamente, medida que novos pro-blemas e novas oportunidades de aper-feioamento vo seguindo. Da o mote "aqualidade um caminho que tem incio,mas no tem fim".

CONCLUSOAs ferramentas aqui apresentadas per-mitem abordar problemas relacionadoscom processos de produo de bens eservios. Geralmente, duas situaesdistintas iro ocorrer. Por um lado, pode-se atacar um problema a partir de suaidentificao em funo de uma recla-mao, uma falha ou uma perda ocorrida.A identificao das causas e a soluodefinitiva do problema representaro umamelhoria. Ter sido uma melhoria pordemanda.

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WALTON, Mary. The Deming ManagementMethod. New York, NY EUA; Putnam,1986. 262 p.

Artigo aceito para publicao em 15 de outu-bro de 1993.

Outra situao decorre da identificaode possibilidades de melhoria por pes-soas diretamente envolvidas no pro-cesso, sem que tenha ocorrido qualquerdemanda externa. So situaes em quese elimina desperdcio e se reduzemcustos. Uma equipe treinada capaz deavaliar permanentemente o processo, fa-zendo pequenas melhorias com muitafrequncia. Essa melhoria do processopor aperfeioamento interno denomina-semelhoria contnua.

Basic tools for quality

Abstract

The purpose of the paper is to discuss thevalue of solving problem and processimprovement in the information field. Somepractical concepts and tools for qualityimprovement are presented and their usage isbriefly commented.

Key wordsAnnalysis and problems solution; Quality,Tools for quality.

As ferramentas bsicas da qualidade soteis em ambas as situaes. So tam-bm simples de usar, mas no devemosnos deixar enganar por essa simplici-dade. A sua aplicao deve ser feita deforma organizada, seguindo-se uma ro-tina preestabelecida e sistematicamenteseguida. O ciclo PDCA deve ser respei-tado e os resultados da anlise devemredundar em solues efetivamente im-plantadas e verificadas. No se pode es-quecer, de fato, que a prpria aplicaodessas ferramentas se constitui em umprocesso a ser criado, implantado e me-lhorado ao longo do tempo.

Bernardo Felipe Estellita Lins

Graduado em engenharia civil pela Uni-versidade de Braslia (81) e obteve a cer-tificao Certified Quality Engineer da Ameri-can Society for Quality Control em 1989. Foiexaminador senior do Prmio Nacional daQualidade em 1992.


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