gqt - gestão pela qualidade total - módulo 3

06/04/2015 GQTGestopelaQualidadeTotalMdulo3

http://ww2.senacead.com.br/conteudos/gqt/imprime_bloco.php?mod=3 1/12

ApresentaodoMduloVocjestnoterceiromdulodoGQTEducaoDistnciadoSenac,eestevaiabordarotemaPlanejamentoEstratgico.

OPlanejamentoEstratgico demonstra como a empresa analisa o seu ambiente competitivo,definesuasestratgiasedesdobraasemplanosdeaopara todasasreaspertinentes.Oprincipalobjetivodoplanoestratgicodarsustentaosestratgiaseconduziraempresapara um melhor desempenho. Por isto esta ferramenta gerencial to importante para asorganizaesondeacompetitividadeestcadavezmaior.

De forma simplificada, podese dizer que planejar estrategicamente responder quatroperguntas:

Quemsomos?

Ousejaquaisosvalores,princpios,crenasediretrizesquenorteiamaempresa.

Ondeestamos?

Para responderestaperguntaprecisoanalisaroambiente internoeexternodaempresa.Oobjetivodestaanlise identificarnoambiente interno (olhandoparadentrodaempresa),ospontosfortesefracosenoambienteexterno(olhandoparaforadaempresa),asoportunidadeseameaas.Estaanliseprecisaserbaseadaemfatosedadosparaquenoprejudiqueadefinioestratgicadaempresa.

Paraondevamos?

Pararesponderestequestionamentoaempresaprecisarefletirsobreoqueesperadamesmanofuturo.Estefuturode longoprazo(mnimo3anosparafrente).importanteressaltarqueestadefiniodavisodefuturo(sonho)tambmdeverserbaseadaeminformaeslevantadasinternaeexternamente.precisoanalisara concorrncia, omercado, as tendnciasem relaoaoprodutoou servioqueoferecemos, as necessidades das partes interessadas, os cenrios polticos,econmicos, sociais, tecnolgicos, legais e tambm os referenciais comparativospertinentesaonegcio.

Comochegaremosl?

Para responder este questionamento preciso definir as Estratgias e osElementosEssenciaisparaoxitodasEstratgias(omesmoqueFatoresCrticosdeSucesso).Apartirdestasdefinies,asestratgiassodesdobradasemPlanosde Ao Estratgico, Ttico e Operacional. Estes planos de ao devem estaralinhadoss necessidades levantadasao responder o questionamento nmero2(onde estamos). importante ressaltar que a definio dos planos de ao semoperacionalizaodosmesmosnogerarosresultadosesperadospelaempresa. preciso gerenciar os planos, acompanhar a sua implementao, definir osrecursosnecessriosparasuaimplementaoeenvolveraspessoasnoprocessodedesdobramentoparabuscarocomprometimentodetodos.

Comosplanoselaboradoseaspessoascomprometidas, fundamental definir oSistema deMedio doDesempenho, ou seja, como a empresa vaimedir se osresultados esperados esto sendo alcanados. Isto , definir um Sistema deIndicadores Globais para monitorar o desempenho da organizao. Estes



indicadores globais sero analisados e gerenciados nas Reunies de AnliseCrtica,conduzidaspelalideranadaempresa.

Diantedetodasestas informaespreliminares,vocjpercebeua importnciadestemduloparaosucessodoSistemadeGestodaempresa.

BoaLeitura!!!!!

ObjetivosdoMduloPrepararosparticipantespara:

IdentificarocontextoestratgicodaorganizaoReconheceranecessidadedeseestabelecerumavisosistmicadaempresaEntender a dinmica do planejamento estratgico organizacional e seu desdobramentoemaesoperacionaisEstabelecerumsistemademediododesempenhodaorganizaoqueatendatodasaspartesinteressadasnonegcio.

TextosExplicativos3.1OquePlanejamentoEstratgico?

OPlanejamentoEstratgicotmporobjetivodefinirosrumosdaempresa,desdobrandoosemplanos de ao para todas as reas pertinentes, com a finalidade de dar sustentao sestratgiaseconduziraumdesempenhocadavezmelhor.

OPlanejamentoEstratgicouma formaparaempresaanalisar o seuambiente competitivo,definir estratgias e estabelecer prioridades de distribuio do capital e do tempo disponvel,visandoaconcentraodeesforosparagarantirasobrevivnciadaempresa.Eleimportanteparaqualquertipodeempresa,dequalquersegmentoetamanho.umgrandeenganopensarquePlanejamentoEstratgicosserveparagrandesempresas.Hpesquisasquedemonstramqueaspequenasemdiasempresas,precisammaisdoplanejamentodoqueasgrandes,poisestas precisam concentrar seus esforos em aes que garantam a sua manuteno nomercado, sem perder tempo e dinheiro, ou seja, saber reservar tempo para as coisasimportantes,semdedicarseexclusivamentescoisasurgentes.

3.2PorquefazerumPlanejamentoEstratgico?Muitos empresrios e executivos fazem esta pergunta. A sua necessidade explicvel e seaplicaaqualquereconomiadospasesdomundo.

SegundoRasmussen (1990,pg.5)considerandoaexcessiva turbulncia,a incertezadeummacroambienteempermanenteevoluoeexpostoanovosexperimentosmacroeconmicos,fiscais, monetrios, a pacotes que alteram de um momento para outro toda uma estruturafinanceiraemercadolgicajustificaseenecessriorealizarumPlanejamentoEstratgico.

Um plano estratgico deve ser flexvel, isto , deve oferecer condies de ser modificadoquando ameaas ou alteraes do macroambiente forem detectadas ou derem sinais demodificao.

Soas turbulncias e incertezasque fazeme justificamanecessidadedeelaboraodeumplano estratgico, tanto para identificar oportunidades, como tambm para precaverse deameaaslocalizadasnoambiente.



O planejamento estratgico utiliza as duas perspectivas, monitorando o comportamento domacroambienteexternoeadequandoasestimativaserecursosinternosdaempresaparapoderidentificar e realizar as novas oportunidades e enfrentar as ameaas que se originam nasalteraesdasvariveisdomacroambiente.(Rasmussen,1990,pg.56)

O planejamento estratgico torna o processo decisrio mais eficiente, onde asresponsabilidades e o comprometimento so ampliados, ocorre o envolvimento de todos osnveishierrquicos,proporcionandomaiordinamicidadenatomadadedecises.

2.3QuantotempodevemosdedicaraoPlanejamento?Pequenas e mdias organizaes podem dedicar muito ou pouco tempo ao planejamento,conforme desejarem, diz Peter Duncan, vicepresidente do Center for Simplified StrategicPlanning(CSSP),empresaquerealiza,nosEUA,seminriossobreplanejamentoorientadopararesultadosesobreousoracionaldotempoempequenascompanhias.Duncanestimaqueosempresriosmais bemsucedidos dedicam pelomenos 10% de seu tempo estratgia e aocontrole de seu plano de ao, ou seja, aproximadamente dois dias por ms. As perguntascrticasqueprecisamderesposta,dizele,sosimples:

Oquevamosvender?Paraquemvamosvender?Comosuperamosouevitamosaconcorrncia?

SWOT

Muitas empresas comeam esse trabalho com uma anlise dos pontos fortes e fracos doambiente interno da organizao e das oportunidades e ameaas do ambiente externo daempresa. Esta anlise conhecida pela sigla SWOT (em ingls: Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats), que significa em portugus: Potencialidades, Fragilidades,Oportunidades e Ameaas. Traduzindo aMatriz em portugus conhecida pela siglaPFOA(Potencialidades,Fragilidades,OportunidadeseAmeaas).

Paraalgumasempresasas incertezasdomercadoservemcomo justificativaparanopensarnofuturo,enquantoparaoutraselafontedeoportunidades.

Ospontosfortesefracosdaorganizaonodependemapenasdasuacapacidadeerecursos,masdasoportunidadeseriscosquesurgemapartirdecoisasqueestoforadoseucontrole(economia, tecnologia, poltica, etc.). Dependendo da situao que se enfrenta asoportunidadesaparecem,desaparecememudamatodomomento,eospontosfortesefracosmudamcomela.

AssimaetapadeelaboraodamatrizSWOTmuitoimportante,poisadiferenaentreRiscoeOportunidadeestnaelaboraodecenrios.Estudandoofuturopossvelmelhoranteciparoseventos.Paraisso,realizadoolevantamentodoscenrios,ondeosresponsveisutilizamsedeumaamplavariedadedemetodologiasparaespecularsobreasmltiplaspossibilidadesqueestoporvir.Istoajudaasempresasaseprepararemmelhor,permitindoaelasquecriem(planejem)ofuturoquedesejam.

Valeressaltarqueaempresadehoje,frutodastransformaesinternaseexternasocorridasnopassado.Nofuturo,oseusucessodependedacapacidadedeidentificare,principalmente,saberlidardeformarpidaeeficientecomeventosinesperados.

Outra ferramenta utilizada para diagnosticar os principais impactos e influncias, presentes efuturas,noambientecompetitivooModeloPorterAnlisedas5ForasCompetitivas.Ascincoforascompetitivasso:

PoderdeBarganhadosConsumidoresPoderdeBarganhadosFornecedores



GraudeRivalidadeentreosCompetidoresAmeaadosNovosEntrantesExistnciadeProdutosSubstitutos

Sendoque:

CONSUMIDORES

Pblico que compra o produto/servio. importante verificar entre outros aspectos, aquantidade destes (crescente/decrescente) qual o nvel de influncia dos clientes qual aimportnciadesteproduto/servioparaocliente.

FORNECEDORES

Empresas/pessoasque fornecemmateriais/serviospara realizaodoproduto.Ascondiesque determinam o poder dos fornecedores no s esto sujeitas a mudanas como, comfreqncia, esto fora do controle da empresa. Portanto a empresa deve identificar,detalhadamente,suarelaocomosfornecedores,paradefinirsuaestratgiadeatuao.

RIVALIDADEENTREOSCOMPETIDORES

Concorrentes existentes, que disputam uma posio no mercado com o mesmoproduto/servios, usando diversas formas, tais como: concorrncia pelo preo batalha depublicidade, novos produtos aumento de garantias, etc. Identificase nesta etapa, se asbarreiras deentradase de sadasneste segmento soaltas oubaixas, a fmdeperceber seexisteapossibilidadedecrescimentofcilounodecompetidores.

ENTRANTES

Novas empresas no atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e,freqentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir em novosnegcios.

SUBSTITUTOS

Produtos de outras Indstrias que satisfazem a mesma necessidade ou desempenham amesmafunoqueosprodutosdoNegcio.

NveldaAmeaadosSubstitutos

Ossubstitutossomaisperigososquando:

TmmelhorcompetitividadequantoapreosSoproduzidosporempresasquetmaltoslucrosTrazeminovaestecnolgicasApresentamvantagensquantoacustosrelativosequalidade.

As cinco foras competitivas analisam um segmento demercado no ambiente competitivo, enosomentedeterminadaempresa,ouseja,definemocontextodecompetiodomercado.

Aps a identificao dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas que o cenrioapresenta, importante identificar o posicionamento estratgico da empresa, ou seja, definircomoaempresavaicompetirnomercadoemqueatua.

ParaissoexistemtrsabordagensEstratgicasGenricaspotencialmentebemsucedidasparasuperarasoutrasempresasemumaindstria:

Liderananocustototal



exigea implantaoeficientedeescalas,umareduodecustos,umcontrolergidodocustoedasdespesasgerais.Custobaixoemrelaoaosconcorrentessetornaotemacentraletodaestratgia,emboraaqualidade,eoutrasreasnopossamserignoradas.Diferenciaoconsisteemdiferenciaroproduto/serviooferecidopelaempresa,criandoalgoquesejaconsideradonicoaombitodetodaaindstria.Enfoqueconsiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha deprodutos,ouummercadogeogrfico.

FILOSOFIAEMPRESARIAL

Outro ponto importante na elaborao do Planejamento estratgico a Definio ouRevalidaodaFilosofiaEmpresarial(Misso,VisoeValores).

Misso

A misso a razo de ser da organizao. Para sua definio importante levar emconsideraoobenefcioqueaempresaofereceaosclientes,oCoreCompetence(atividadefimexpandida)eodiferencialcompetitivodaorganizao.Oconjuntoformaamisso.

Por exemplo a Misso da Giovanoni Consultoria : Atuar como agente de mudanas nasorganizaes,promovendoodesenvolvimentode lideranaseocrescimentodeseus talentospormeiodetreinamentoseorientaes.

DicadotutordoSenacEAD:

MISSO:Apresentaoqueaempresa.

1. Deveserrealista,masprovocarmotivaoeinspirarmelhoriaecrescimento2. Devedarsuportesboasinteneseboasaes3. Deveserintensamentedivulgadainternaeexternamente4. Semprequepossvel,deveserelaboradademodoparticipativo.5. Deveserpassveldeverificao.6. Deveseranalisadaperiodicamentequantosuapertinncia.7. Deveseralteradasemprequenecessrio.

Valores

Os valores so entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais daorganizaosecomportam,esobreosquaistodasasrelaesorganizacionaissobaseadas.

Exemplos:lealdade,confiana,comportamentotico,honestidade,etc.

Osvaloresestabelecemasregrasdecomportamentonaempresa.


VALORES:Apresentaosprincpiosdaempresa.

1. Emqueacreditamos.2. Crenascompartilhadas.3. Comofazemosascoisas.4. Oquepodemosfazer.5. Oquenopodemosfazer.



6. Aquiloquenopodesernegociado7. Deveserpraticadoemtodososnveisdaorganizao.

Viso

Avisoosonho,odesejofuturodaaltadireoparaaorganizao.Eladeveexpressarestesonho,oanoalvoparaatingimentodamesmaeo reconhecimentopblico.Aodefiniravisono esquea de pensar na forma de medio, ou seja, como a organizao vai medir ouacompanharseestsedirigindoparaaconquistadestaviso.

Porexemplo,avisodaGiovanoniConsultoriaprojetadaparaoano2010:SerrefernciaemconsultorianareadeGestopelaQualidadenoRS,servindodemodelopelaexcelncianaprestaodeservios.


VISO:Apresentaosonho,oqueaempresaquerser.

1. Defineumpontoeumasituaoquequeremosalcanarnofuturo.2. Deveserdesafiadora,masnoutpica.3. Convmquecontenhaelementosinovadores.4. Deveserverificvel.5. Seconveniente,deveserespecficae/ouprecisa.6. Deveseranalisadaperiodicamentequantosuapertinncia.7. Deveseralteradasemprequefornecessrio.

OBJETIVOSESTRATGICOS

Concludas essas etapas, a empresamobilizase para definir seusObjetivos Estratgicos, osquais sero aes estratgicas para que a Viso da empresa seja alcanada... para que ocrescimento da empresa seja contnuo. Se sua organizao no tem objetivos, todos oscaminhos so idnticos, todos os esforos inteis e qualquer atividade representa progresso.Precisa ento da descrio clara, precisa, sucinta dos alvos a atingir. Sem objetivosconsistentes, conhecidos e reconhecidos por consenso, haver divergncia de rumos emmatriasessenciaisenohaverintegraoenemcoesodasequipes.

TodoobjetivodeveterMeta,quedeveserespecficoemedidoporindicadoresnelaexpresso.Umametaestratgicadeveter,portanto,asseguintescaractersticas:

SerespecficaSermensurvel(possuirindicadores)PossuirprazodeconclusoTerumresponsveldefinido.

Umametasemprecontmovaloraseralcanadoeoprazodeconclusodamesma.

Exemplo:reduzirnoconformidadesde10/1000unpara5/1000un,atdezembrode2005.

ESTRATGIA

Definidos os objetivos estratgicos, est na hora de definir as estratgias da organizao.Estratgiaocaminhoseguidoparaposicionaraorganizaodeformacompetitivaegarantirsuacontinuidadeno longoprazo, comasubseqentedefiniodeatividadesecompetnciasinterrelacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas(acionistas,clientes,funcionrios,comunidadeefornecedores).umconjuntodedecisesque



orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. As estratgias podemconduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, reduo de custos,aquisies,fusesenovasalianasouparcerias.Asestratgiaspodemserdirigidasatornaraorganizaoumfornecedorpreferencial,umprodutordebaixocusto,uminovadornomercadoe/ouumprovedordeserviosexclusivoseindividualizados.Asestratgiaspodemdependerouexigir queaorganizaodesenvolvadiferentes tiposde capacidades, tais como: agilidadederesposta, individualizao, compreenso do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede derelacionamentos, inovao rpida, gesto tecnolgica, alavancagem de ativos e gesto dainformao(Fonte:GuiadeAvaliaodoQualidadeRS,2004).

Em resumo, a Estratgia o caminho escolhido para posicionar a organizao de formacompetitivaegarantirsuasobrevivnciaalongoprazo.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO OU ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA O XITODASESTRATGIAS

Os Fatores Crticos de Sucesso ou Elementos Essenciais para o xito das Estratgiascorrespondemscaractersticascompetitivasquesustentamasestratgiasdaorganizao,equeservemcomocondicionamentoparaosucessodonegcio,ouseja,emquedevemosnosconcentrarparaqueaorganizaoalcanceavisodesejada.

DESDOBRAMENTODASESTRATGIASEMPLANOSDEAO

Definidososobjetivos, asestratgiaseosFatoresCrticosdeSucesso, oprximopassoodesdobramentodasestratgiasemplanosdeao.Estedesdobramentolevaemconsideraoasmetasdecurto(1ano),mdio(2a3anos)elongoprazos(35anosoumais),osrecursosnecessriosedisponveisparaoperacionalizaodestasestratgias,levandoemconsideraotodasasreaspertinentesestratgiadefinida.Paraprojetarodesempenho(metasfuturas)importantelevaremconsideraoreferenciaiscomparativospertinentesorganizao.

Oesquemaabaixodemonstraestainteraoparaodesdobramentodasestratgiasemplanosdeao.

Osobjetivoseestratgiasdevemserdesdobradosemplanosdeao,osquaisconsistemem:

Instrumento gerencial que estabelece o desdobramento e aplicao das estratgias deumaorganizao.Deveserdetalhadoecontemplarosdiversosfatores,conformeferramenta5W2H.Devesermonitoradoaintervalosdefinidosparaavaliarprogressosecorrigirdesvios.Suaimplementaodeveserorientadapeloatendimentodasdiretrizesecumprimentodaviso.

INDICADORES

Definidos o negcio, a misso, a viso e os valores da empresa, traada a estratgia eimplementadososmeiosoperacionais,surgemalgumasquestes:



Comopodemossaberseaorganizaoestatingindosuasmetas?Estamosnocaminhotraadopelaviso?Nossamissoestsendocumprida?Todosestocientesecolaborandocomaestratgiadaempresa?

Assim,aempresadeve implementarumsistemademediododesempenhonoprocessodeplanejamento estratgico. Pormeio de indicadores, que permitemmedir o resultado de cadaprocesso,possvelmanterodesempenhosobcontrole...

Definies:

Medidasdedesempenhosoossinaisvitaisdeumaorganizao.HRonec

Gerenciarcontrolareagircorretivamente.Semindicadores,nohmedio.Semmedionohcontrole.Semcontrolenohgerenciamento.Juran

AutilizaodeIndicadores:

DeveserplanejadaealinhadasestratgiasdaorganizaoDevemserrelevantesaodesempenhodoprocessoDevemsercomparveisDevemserdefcilcoletaeelaboraoEvitarnmerosabsolutosUsarbasesdeclculoadequadasereferenciarociclodetempoEstratificarsemprequeforconvenienteDevemsermonitoradosemconjuntocomreferenciaiscomparativos.

BenefciosdosIndicadoresdeDesempenho:

1. SatisfaodosClientes.2. MonitoramentodoProgresso.3. BenchmarkingdeProcessoseAtividades.4. GeraodeMudana.

Os indicadores corretos de desempenho ajudam as organizaes a mudar, por definirem erecompensaremonovocomportamento.

Omodomaisefetivoemenosdispendiosodemudarocomportamentopormeiodeavaliao.

EstudosdeCasoAimportnciadoPlanejamentoEstratgicoPersonagens:

Sr.Dorneles:ProprietriodaempresaXYZ,queprestaserviosnareadeconstruocivil.

Fernanda:Funcionriacontratadaparacoordenaraimplantaodaqualidadenaempresa.



Cludio:PersonagemdoEADqueddicasdegestopelaqualidade.

Luis:FuncionriodaempresaXYZ

Miguel:FuncionriodaempresaXYZ

Nelson:Chefedaequipe

Roberto:ClientedaempresaXYZ

Suzi:SecretriadaempresaXYZ

Rui:VendedordaempresaXYZ

Carla:ColaboradoradaempresaXYZquegerenciaroRH

Introduo:

Lebram da empresa XYZ, aquela que iniciou o processo de implantao da gesto pelaqualidade,buscandomelhoriaemseudesempenho??

Pois...elaestcadavezmelhor...vejamporque:

BomdiaFernanda!dizSr.Dorneles,sorrindo,aochegarnaempresanumamanhchuvosa.

BomdiaSr.Dorneles!dizFernanda,estranhandosuaempolgao,principalmenteporestarchovendo.ElesemprereclamaquandochovepensaFernanda.

TocaotelefonenamesadaFernanda.Sim,Fernanda.

PorfavorvenhaatminhasalaSr.Dornelesdooutroladodalinha.

Ok,estouindo.

FernandasedirigiuasaladoSr.Dornelesepensava:Oqueserqueaconteceu,serqueelerealmente fez osmdulos do curso EAD do SENAC? Ser que fez e no gostou? Ser quedesistiudeimplantaraqualidade,depoisqueviuaimportnciadaliderana?Oupiorserqueachouqueplanejamentoestratgiconoajudaemnada???AimeuDeus... vamosveroque



vempora.....

Comlicena,Sr.Dorneles,possoentrar?

EntreFernanda,precisamosconversar.Fernanda,comolhefalei inicieiosmdulosdocursoGQT,egosteitantodomdulo1queemseguidafizomdulo2Liderana,este mostrou que o lder deve dar exemplos, deve ensinar e ter a humildade deaprender com seus liderados....coisa que eu no estava fazendo, ou talvez, haviaesquecido.

Fernandaescutavacomamximaateno.Sr.Dornelescontinuava:

...motivadoaoconcluiromdulo2,inicieiomdulo3PlanejamentoEstratgico,esseento...nossa!Mostroumequeomercadomuitomaiscompetitivoque imaginava,pois se todos meus concorrentes j esto com planejamento estruturado, eu estouperdido!! Por isso, Fernanda, preciso da sua ajuda para elaborarmos o nossoPlanejamentoEstratgico...

timoSr.Dorneles,ficomuitofeliz...eaoconcluiromdulo3,tambmpercebicomoimportanteplanejarmosestrategicamente....

Fernanda, pensei em agendarmos um sbado num hotel fazenda e convidarmostodososresponsveispelasreas,pararealizarmosoeventodeelaboraodonossoPrimeiroPlanejamentoEstratgico,oqueacha?

Achomuitobom,assimestaramoscomacabeadescansada,foradoambientedaempresa,oquefacilitaageraodeidiase,principalmente,estimulaopensamentoestratgico. J vou reservar oHotel Fazendinha, localizado a 20 kmdaqui, assim aviagemrpidaeningumficarcansado.PodeserSr.Dorneles?

Claro que pode, acho perfeito, assim num local repleto de verde, ao som dospssaros e longe do correcorre do diaadia, todos ficaro mais animados paraanalisarmos nossas informaes. Falando nisso, Fernanda, vamos agendar parafazermos juntos um levantamento de cenrios externos para os prximos 3 anos, epeaaogerentecomercialbuscarinformaessobreaconcorrncia.

SimSr.Dorneles,deixacomigo.Tambmenviareiumconviteatodos,explicandooque acontecer neste dia e ressaltando a importncia da participao de cada umparaosucessodaempresa.

IssomesmoFernanda.

AtmaisSr.Dorneles,voutomarasdevidasprovidncias.

Fernanda fez tudocomohaviamcombinado.Almdeenviaroconvite, realizouumapequenareuniocomosconvidadosemultiplicouosconhecimentosquehaviaadquiridonomdulo3,afim de nivelar os conhecimentos, o que contribuir para uma melhor elaborao doPlanejamento.

A reunio foi muito boa, todos participaram, questionaram e contribuiram com experinciasprprias.

Enfim,nodia28denovembro,sbado,dirigiramsetodosaoHotelFazendinha...jnocaminho



umalindapaisagemdecamposverdesestimulavaasidiasdopessoal...

Temos que atentar para a empresa ABC, que est chegando no mercado e poder nosincomodardizoresponsvelpelamanuteno.

verdade,almdissoosclientes,estocadavezmaisexigentes,sensnoatuarmoscomqualidade, atendendo suas necessidades, eles partem para o concorrente fcil, fcil... e a acoisaficapreta.

E assim continuou a conversa at chegar ao hotel.Chegando ao hotel, todos descontrados,reuniramse no salo de eventos, o qual proporcionava uma vistamaravilhosa para um lagorodeadodeverde.

Odiapassoueasanlisesdoambienteinterno,externo,pontosfortes,fracos,oportunidades,ameaas e demais etapas do planejamento estratgico foram sendo concludas, inclusive osresponsveisporcadaindicadoreobjetivoestratgico,osquaisempolgados,comprometeramse em envolver suas equipes na operacionalizao das aes e apresentar os primeirosresultadosnareuniodeanlisecrtica,conformecronogramadefinido.

Nofimdodia...jumprdosolcomeavaasurgir...otrabalhoconcludo,entooSr.Dornelesfezoencerramento:

Colegas, sabemos que um grande desafio o que assumimos hoje, mas temoscertezadequesetodostrabalharmosemequipepoderemosalcanartodasasmetaspropostas,aproveitandoasoportunidadesidentificadase,principalmente,deagoraemdiante estaremos monitorando nossos resultados em conjunto, podendo agirpreventivamente.OPlanejamentoEstratgicosernossaferramentaparaenfrentarosconcorrentesepromovernossocrescimentocontnuo.

Todosdemosdadaslevantaramegritaramonomedaempresa,comoformadedemonstrarocomprometimentocomodesafioassumido.

Fernandaempolgadssimacomostrabalhosalgunsdiasdepois:

Bom dia Sr. Dorneles, vim aqui para lhe falar que os planos de ao esto emandamento e as equipes esto se reunindo periodicamente para acompanhar aexecuo. Ah! E tambm que logo iniciarei o mdulo 4 Sistema 5Ss... j ouvi falarmuito nisso, acho que vai ajudar muito na soluo de alguns probleminhas queestamosenfrentando...sabecomodesperdcios,faltadeorganizao...cadapessoatemumjeito....bem,masvamosveroquepoderemosfazercomos5S.

Que bom que me falou Fernanda, estava to agendado e empolgado com aimplantaodoPlanejamentoEstratgicoquequaseesqueciade recomearminhasaulascomotutordoSenacEAD!

Ok,atmais,Sr.Dorneles,nosveremosparadiscutirsobreo5Ss

ExercciosParaserempostadosnoambientedeaprendizagem:

1. Em sua opinio, quais as principais vantagens das empresas que trabalham comPlanejamentoEstratgico?

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