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GERENCIAMENTO DE PROJETOS – UM GUIA PRÁTICO

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Gerenciamento de Projetos Um guia prático Técnicas e processos de gerenciamento de projetos são utilizados para coordenar recursos para atingir resultados esperados. Todos os projetos necessitam de algum nível de gerenciamento. A questão é: como o projeto deverá ser gerenciado, de forma reativa ou pró-ativa – ad hoc ou de modo estruturado e disciplinado. Considere as seguintes questões:

• Toda implantação encontra problemas inesperados. Tais problemas são resolvidos pró-ativamente utilizando-se processos pré-definidos, ou há hesitação quando os problemas surgem – não sabendo exatamente a quem buscar ou como resolvê-los?

• Projetos de infra-estrutura podem afetar – direta ou indiretamente – várias pessoas. Sempre há alguma incerteza ou risco de que alguns eventos não ocorram como planejados. Os riscos são pró-ativamente gerenciados para que sejam resolvidos antes de suas ocorrências, ou aguarda-se até a ocorrência dos problemas arcando com as conseqüências?

• Ocasionalmente há inúmeros “clientes” numa implantação, cada qual com necessidades únicasque gostariam de ver contempladas pelo projeto. O gerenciamento do escopo será agressivo e pró-ativo, ou o orçamento e o prazo serão esgotados antes que se note que o trabalho em execução não consta do escopo original do projeto?

Estudos demonstram que muitos projetos de implantação – especialmente os de grande porte – não são concluídos com total sucesso. Assim, provavelmente, o Proprietário ficará muito feliz por ter seu projeto concluído com algum grau de sucesso. Entretanto, a sua expectativa é sempre de implementação de um projeto com a maior qualidade, no menor prazo e com o menor custo. O único meio para estes objetivos serem alcançados é através do uso de técnicas e processos de gerenciamento de projetos. Considere cuidadosamente a abrangência, a complexidade e outras características do projeto, e elabore os processos adequados de gerenciamento de projeto para efetivamente controlar e administrar o projeto.

Planeje a execução e execute o planejamento. Em essência, esta é a chave para o êxito do gerenciamento. Deve-se primeiramente planejar o projeto, e então monitorar e controlar a execução do programa de trabalho. Um guia prático é apresentado a seguir:


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Planejamento Facilmente subestima-se a importância de um planejamento apropriado para um projeto de implantação. Em geral, insucessos são freqüentemente associados às deficiências do processo de planejamento.

Para o processo de planejamento de projeto há 3 elementos básicos: a caracterização do projeto; o plano de trabalho e os procedimentos de gerenciamento.

Caracterização do Projeto

Utilize um documento de caracterização do projeto para planejar as tarefas

Há uma tendência de simplificação do processo de planejamento para projetos de infra-estrutura, iniciando-se pelo processo de implantação - quase que imediatamente - após a avaliação dos custos principais. Isto é um grande engano. O tempo adequadamente empregado no planejamento da implantação irá resultar em redução de custos e prazos, e agregação de qualidade ao projeto. A caracterização do projeto é a premissa para o processo de planejamento e descreve todos os aspectos do projeto em todos os níveis. Uma vez aprovado pelo Proprietário, ou seu preposto, ele torna-se a base do trabalho a ser executado. A caracterização do projeto deve incluir o seguinte:

• Resumo do projeto – Por que da implantação? Quais são as diretrizes comerciais? Quais são os benefícios comerciais?

• Objetivos – O que será capacitado pela implantação? O que se espera agregar?

• Escopo – Quais características (capacidades) dos elementos serão implementados? Em que departamento (setor ou área)? O que é especificamente fora-de-escopo?

• Hipóteses e riscos – Quais eventos são assumidos e quais eventos causam apreensão? Os recursos e infra-estrutura adequados estarão à disposição? Há suficiente capacidade ambiental?

• Método – Como será o desdobramento e qual o ritmo do projeto de implantação?

• Organização – Apresente as funções significantes do projeto. Definir o chefe da equipe de projeto é fácil, mas quem são os “facilitadores”, ou estrutura de inter-relação com o Proprietário? Qual a equipe de projeto? Há algum representante dos “clientes finais” na estrutura de inter-relação?

• Aprovação formal – Solicite ao Proprietário a assinatura – formalização - da caracterização do projeto, confirmando a concordância com o planejado.

• Esforço inicial, estimativas de custo e de prazo – Devem ser apresentados assim que estimados, e revisados – se necessário – enquanto o plano de trabalho é elaborado.

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Plano de Trabalho do Projeto Após a elaboração da caracterização do projeto, o plano de trabalho pode ser criado. O plano de trabalho ordena as etapas e as instruções para demandas físicas e coordenação. Elabore o plano de trabalho utilizando uma estrutura analítica de projetos (WBS – Work Breakdown Structure) e diagramas de rede (Pert/CPM).

Crie um horizonte de planejamento

Crie um plano de trabalho detalhado, atribuindo recursos e estimando os trabalhos o mais detalhadamente permitido. Este é seu horizonte de planejamento. Esgotado o horizonte de planejamento, posicione o projeto em um nível superior, refletindo o aumento do grau de incerteza (atividades de nível superior são aquelas que, inicialmente vagas, necessitam ser definidas mais detalhadamente quanto mais próximas de execução se tornam). O horizonte de planejamento irá evoluir com o progresso do projeto.

Procedimentos de Gerenciamento de Projetos

Defina os procedimentos de gerenciamento de projeto Os procedimentos de gerenciamento de projetos delineiam os recursos que serão utilizados para gerir o projeto, e inclui, como a equipe irá gerir insumos, alterações de escopo, riscos, qualidade, comunicações etc. É importante estar capacitado para gerenciar o projeto com rigor e pró-ativamente, assegurando à equipe e a todos os intervenientes a compreensão comum de como o projeto será conduzido. Se procedimentos rotineiros já se encontram estabelecidos na empresa, utilize-os no projeto! Otimize resultados com a sinergia existente.

Administração e Controle Estando o projeto suficientemente planejado, deve-se iniciar a execução dos trabalhos. Teoricamente, desde que haja concordância da caracterização do projeto, de que o plano de trabalho e os procedimentos de gerenciamento estejam definidos, o único desafio é a execução correta dos planos e processos. Claro, nenhum projeto desenvolve-se integralmente como havia sido inicialmente estimado e planejado. O desafio é possuir e manter o rigor e a disciplina necessários para aplicar as ferramentas de gerenciamento corretamente e pró-ativamente.

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Administração do plano de trabalho Avalie o plano de trabalho, periodicamente, para determinar como está o progresso físico e financeiro. Se seu esforço gerencial é de pequeno porte, esta avaliação pode ser semanal; para projetos maiores a freqüência deve ser quinzenal ou mensal.

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• Monitore o prazo. Identifique as atividades completadas e não-completadas e atualize o plano de trabalho com freqüência diária, ou semanal (conforme a atividade), determinando através do caminho crítico se o projeto será completado com o esforço, custo e prazo originais. Em caso de desvios em um desses elementos, estabeleça ações para acelerar atividades para retomar a trajetória prevista.

• Monitore o orçamento. Verifique o volume financeiro consumido pelo projeto, e se os gastos reais são maiores que aqueles originariamente estimados com base nos trabalhos já executados. Seja pró-ativo! Reúna a equipe e defina como o trabalho remanescente será executado mantendo-se o orçamento original e/ou diminua a margem de sucesso orçamentário, ou seja, aumente o risco de algumas atividades, diminuindo folgas financeiras.

Custo Mensal e Variação

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Realizado

Atenção para os sinais de alerta

Procure por outros sinais que indiquem problemas no projeto:

• Uma pequena variação no avanço físico ou financeirocom tendência adversa, especialmente no início do projeto. Há uma propensão em considerar que se pode corrigir esta variação facilmente, mas ainda é um alerta! Se as tendências não sãocorrigidas rapidamente, com o tempo os impactos serão irrecuperáveis.

• Verifica-se que as atividades que estariam completadas ainda encontram-se em execução.

• São necessárias horas extras não-previstas para atingir metas, especialmente no início do projeto.

• O ímpeto da equipe começa a arrefecer. Verifique possíveis conflitos nas ações de interface!


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• A qualidade - intrínseca e extrínseca – do projeto começa a deteriorar. Por exemplo, a quantidade de pendências começa a aumentar significativamente.

• Etapas de controle da qualidade, testes e ações gerenciais começam a não realizados na sua totalidade. Não reduza nem simplifique as atividades que asseguram a conformidade dos trabalhos!

Se estas situações ocorrerem, utilize as técnicas do gerenciamento de riscos, e estabeleça também um plano para assegurar pró-ativamente que o projeto mantenha-se em sua trajetória original.

Administração do escopo Além da administração da programação, a administração do escopo é a mais importante atividade requerida para controlar o projeto. Muitos insucessos de implantação não são causados por problemas na definição de estimativas e de expertise, mas por maiores ou menores demandas executadas pela equipe de projeto que não fazem parte da caracterização de projeto original ou necessidades comerciais. Mesmo tendo à disposição procedimentos bem definidos para gerenciamento de escopo, há ainda dois grandes aspectos do gerenciamento de alteração de escopo que devem ser contemplados para seu sucesso: saber quem são os clientes, e que o escopo sempre tende a se “espalhar”, ultrapassando os limites originais.

Assegure que o Proprietário aprove as solicitações de alteração de escopo

Em geral, o Proprietário do projeto é o seu financiador. Em projetos de infra-estrutura, normalmente, há vários intervenientes, ou pessoas que sofrerão impactos diretos decorrentes da implantação do projeto. Solicitações fora-de-escopo são freqüentemente demandadas pelos intervenientes e “clientes setoriais”. Não é uma questão de quão importante é uma atividade fora-de-escopo para alguém, não se pode isoladamente tomar decisões fora-de-escopo! Em um gerenciamento apropriado o Proprietário, ou seu representante, são os únicos que podem aprovar tais alterações, uma vez que estes são os únicos habilitados a adicionar recursos - para atender as solicitações - e concordar com os impactos no projeto.

Previna-se contra o “espalhamento” do escopo

Vários profissionais sabem como proceder se há necessidade de agregar uma nova tarefa ou demanda significativa ao projeto. Entretanto, pequenas alterações não são percebidas ao longo do projeto. “Espalhamento do escopo” é um forma de definir uma série de pequenas alterações de porjeto sem o controle gerencial adequado. Várias alterações, cujo impacto isolado aparente não afeta o projeto, podem, acumuladamente, ter um significante impacto na totalidade do projeto. Um gerenciamento diligente evita tal situação.

Administração de riscos Riscos devem ser entendidos como eventos potenciais - ou circunstanciais – fora do controle da equipe de projeto que terão um impacto adverso ao projeto.


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Identifique cuidadosamente os riscos Durante o desenvolvimento dos serviços planejados, a equipe do projeto deve estar atenta para identificar todos os riscos. Para cada risco identificado, ela pode determinar a probabilidade de ocorrência, assim como o impacto potencial ao projeto. Os fatores identificados como de alto-risco devem ser contemplados com planos específicos para minimizá-los, assegurando a não-degradação do projeto como um todo. Riscos de nível médio devem ser avaliados para uma administração pró-ativa. Por sua vez, os de baixo-risco devem ser assumidos, isto é, o risco existe, porém, uma solução positiva é considerada a mais provável. Este último tipo é inerente a qualquer projeto. Concluindo, o balanço adequado destes 3 níveis de riscos é o que irá determinar o grau de exeqüibilidade do projeto.

Mantenha a avaliação de riscos potenciais durante o projeto Iniciado o projeto, periodicamente atualize a avaliação de riscos para determinar se surgirão outros riscos que necessitam ser administrados.

Administração de “situações não-previstas” Apesar de empreender grandes esforços para gerenciar riscos, em todos os projetos - de qualquer porte e complexidade - há ocorrência de situações que necessitam de tratamento e soluções específicas. Se não houver uma boa previsão no gerenciamento de riscos, provavelmente haverá muitos mais problemas a serem tratados do que aqueles inicialmente previstos.

Resolva as “situações não-previstas” o mais rápido possível “Situações não-previstas” são grandes problemas. O gerenciamento de projeto deve administrar diligentemente estas questões “em aberto”, para assegurar que sejam resolvidas a tempo de não criarem embaraços no ritmo da implantação. Se não há urgência para a solução de um assunto, ou se este assunto continua pendente por muito tempo, então ele não é um problema! Ele pode ser um risco em potencial, ou um item que necessita de solução em um momento futuro.


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Resumo Um projeto pode ser longo e de alto custo para a uma organização. Sempre é complexo implantar e integrar elementos ao mesmo tempo. Há também desafios em implantar projetos de infra-estrutura com mínimos impactos externos ao projeto. Todos estes desafios podem ser sobrepujados por meio de uma combinação apropriada de planejamento, monitoração, controle e execução. Resista sempre ao apelo de iniciar imediatamente a implantação. Esforços honestos de planejamento e administração tomarão mais tempo inicialmente, porém, as recompensas propiciadas pela eficácia e a eficiência, ao longo do projeto, serão consideráveis.

Relembrando as regras de gerenciamento de projetos:

Utilize um documento de caracterização do projeto para planejar as tarefas.

Crie um horizonte de planejamento.

Defina os procedimentos de gerenciamento do projeto.

Atenção para os sinais de alerta.

Assegure que o Proprietário aprove as solicitações de alteração de escopo.

Proteja-se contra o “espalhamento” do escopo.

Identifique cuidadosamente os riscos.

Mantenha a avaliação constante dos riscos potenciais ao longo do projeto.

Resolva as “situações não-previstas” o mais rápido possível.

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