gp slides aula - modulo i - iel

Agosto de 2010

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19 a 21 de agosto de 2010 2Gestão de Projetos - Módulo I

Agosto de 2010

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Proposta de horáriosProposta de horários

DIA HORA INTERVALO-CAFÉ

19/08/2010 08:00 – 12:3018:00 – 22:30

09:0019:30

20/08/2010 08:00 – 12:3018:00 – 22:30

09:0019:30

21/08/2010 08:00 – 12:00 09:00


MinicurrículoMinicurrículoprof. Gloria Micaeloprof. Gloria Micaelo

• Mestre em Administração pelo IBMEC-RJ (2003). Engenheira Química (UFRJ/EQ - 1979) com especialização em Engenharia de Processamento de Petróleo (UFRJ/Petrobras - 1979), MBA em Finanças (Master Business Administration do IBMEC - 1993) e especialização em Management for Senior Executives(SMU, Texas, EUA - 1996).

• Atuou durante 9 anos nas áreas industrial e tecnológica, em planejamento e execução de projetos de pesquisa e desenvolvimento. Possui larga experiência nas áreas de Planejamento, Qualidade e Administração Estratégica, onde atua como consultora há 24 anos.


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Quem são vocês?Quem são vocês?Quais as expectativas?Quais as expectativas?

1. Converse sobre isso com um(a) colega “desconhecido(a)”

2. Apresente o(a) seu(sua) colega


O programa como um todoO programa como um todo• Módulo I: Conceitos básicos; Ferramentas

de elaboração e gestão• Módulo II: Planejamento do projeto; Boas

práticas de elaboração; Diretrizes e normas legais

• Módulo III: Boas práticas de gestão de projetos

• Módulo IV: Avaliação pós-projeto; Exercício prático de elaboração de projeto


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O TAMANHO DO PROBLEMAO TAMANHO DO PROBLEMA

• Edital de chamada de projetos FUNBIO• Editais da FINEP• Edital de patrocínio – BA• Projetos CEMIG• Projetos Governo CE• Projetos aquisição de lote• Plano de negócios incubadora


O S A LT O I N I C I A C O M O S P É S F I R M E S N O C H Ã O

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SUMÁRIOSUMÁRIO• Introdução e objetivos• Visão sistêmica• Dois conceitos básicos

(Ciclo de vida e PDCA)

• Planejamento Estratégico e de Negócios– Projetos Estratégicos,

Táticos e Operacionais

• Cadeia produtiva e cadeia de valor

• Objetivos/Metas/Indica-dores


• Noções de Matemática Financeira

• Orçamento e Investimento• Critérios de seleção de

projetos– Avaliação de projetos

• Fontes de recursos para projetos– Exemplos de roteiros

• Mandamentos para o sucesso

MÓDULO I

DO QUE SE TRATA???


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• Fontes de recursos para projetos− Exemplos de roteiros


Introdução e objetivos do Introdução e objetivos do módulo Imódulo I

• Gestão – ação ou resultado de gerir– Gestão = administração = gerência– Gerenciamento – ação ou resultado de

gerenciar

• Gerenciamento = gerência = gestão = administração

• Fixar conceitos necessários à gestão de projetos e saber diferenciar estratégicos de táticos e operacionais.


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Principal característica de um Principal característica de um projetoprojeto

POSSUI INÍCIO E FIM, É, PORTANTO, ALGO TRANSITÓRIO, TEMPORÁRIO


Um gestor de projetos precisa ter algum olhar especial?


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Visão Visão SistêmicaSistêmicao o que é e o que não é...que é e o que não é...

• Precisamos dividir este problema em partes, cada um mira uma das partes e busca a melhor solução.

• Nunca existe uma resposta correta para qualquer pergunta. Ao contrário, podemos adotar uma variedade de ações potenciais: algumas de alta alavancagem, outras de baixa alavancagem.

• Quando montamos uma equipe devemos nos certificar de que todas as funções necessárias estão representadas.

1619 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I

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Visão Sistêmica Visão Sistêmica o o que é e o que não é...que é e o que não é...

• Identifique os sintomas do seu problema e aja sobre eles.

• Devemos examinar continuamente como está funcionando o novo sistema de aliança estratégica de nossa empresa com revendedores independentes.

• A solução mais rápida e mais fácil é sempre a melhor para resolver problemas.


Visão sistêmica Visão sistêmica teoria dos sistemasteoria dos sistemas

• Sistema é “um conjunto de partes organizadas, estruturadas e interdependentes que se juntam para funcionar como um todo e atingir um objetivo, onde o todo é maior que a soma das partes”.


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Visão sistêmica Visão sistêmica o o exemplo do relógioexemplo do relógio


Visão sistêmicaVisão sistêmica

• Pressupõe o inter-relacionamento doscomponentes do sistema.

• Demanda informações advindas de váriasvisões e, mais importante, das relaçõesentre todas elas, gerando umacompreensão global das relações decausas e efeitos.

• É contextual, oposta à visão analítica.


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A lógica do pensamento A lógica do pensamento sistêmicosistêmico

Pode ser resumida da seguinte forma: todo sistema, organismo ou objeto é uma rede de relações.


Os cegos e o elefanteOs cegos e o elefante


Textos de apoio, p.3

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Ok, o projeto exige que tenhamos a visão sistêmica. Mas como lidar com a

temporalidade?














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Ciclo de vidaCiclo de vida

• Conceito tradicionalmente adotado pela área de marketing para designar o período de existência de um produto no mercado.

• Assim, o ciclo de vida de um produto possui basicamente 4 fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio.


Processo, Produto e ProjetoProcesso, Produto e Projeto

“Seqüência planejada e repetitiva deatividades através da qual um produto ou serviço claramente definido é realizado e entregue, para

clientes internos ou externos”


PROCESSOPROCESSO

PROJETOPROJETO“É um conjunto planejado e estruturado de ações,

com início, meio e fim, desenvolvido com o objetivo de contribuir para o alcance de metas

previamente definidas”

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Fases e ciclo de vida de Fases e ciclo de vida de projetosprojetos

• São classificações arbitrárias que visam facilitar o planejamento e o controle do projeto

• Normalmente relacionam a variável “tempo” com:– demanda de recursos– grau de incerteza– possibilidade de sucesso


FASES DE UM PROJETO

Fases simplificadas de um Fases simplificadas de um projetoprojeto


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O sucesso do projeto em O sucesso do projeto em função do tempofunção do tempo


O projeto e os seus processosO projeto e os seus processos


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• PLANEJAMENTO• EXECUÇÃO• AVALIAÇÃO• CORREÇÕES• CONCLUSÃO


Etapas/fases de um projetoEtapas/fases de um projeto

Exercício em duplasExercício em duplas

• Discuta o ciclo de vida e as fases para cada natureza diferente de projeto:– desenvolvimento de um novo produto

turístico...– uma obra de engenharia...– um novo sistema de gestão...– um software...


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O Ciclo PDCAO Ciclo PDCA


ACTION PLAN

CHECK DO

• Atuar corre-

tivamente

• Metas

• Padrões

• Métodos

• Verificação de resultados e conformidades

• Educação

• Treinamento

• Execução

De onde surgem os projetos?Se existe um ciclo de vida do projeto, onde

eles nascem?


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Planejar é... Ou, não é...Planejar é... Ou, não é...


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Peter Peter DruckerDrucker (1909(1909--2005)2005)

A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo


O QUE ANTECEDE UMO QUE ANTECEDE UMPROJETO?PROJETO?

• Formulação da Estratégia

• Operacionalização da Estratégia

• Acompanhamento e Controle


As definições estratégicas do PE As definições estratégicas do PE (para projetos dentro de uma organização já existente)

As idéias, premissas e conclusões do PN As idéias, premissas e conclusões do PN (para projetos de novos negócios)

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Administração EstratégicaAdministração Estratégica


VISÃO

EMPRESAEMPRESA

MISSÃO

EMPRESAEMPRESA

AMBIENTEEXTERNO

AMBIENTE EXTERNO

ESTRATÉGIAS OPCIONAIS

HOJEHOJE

FUTUROFUTURO

Exemplo de cenários Exemplo de cenários BNDES 2009BNDES 2009


Contexto BrasilInteresses

ConvergentesIncapacidade de

Resolução de ConflitosCONTEXTO

MUNDI

AL

Hegemonia Negociada

Multipolaridade Conflituosa

Melhor éImpossível

NoviçaRebelde

Todo Mundo em Pânico

Nau dos Insensatos

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Variáveis dos cenários BNDESVariáveis dos cenários BNDES

Variável Melhor éImpossível

NoviçaRebelde

Nau dos Insensatos

Todo Mundo em

Pânico

Crescimento economia mundial (%) (PIB, média)

4 1 4 1

Crescimento da economia brasileira (%) (PIB, média)

6 3,5 2,5 1,5

Geração de milhões de empregos (média/ano)

2,2 1,3 1 0,4

Crescimento médio anual produtividade

3 2 1,0 0,5

Investimento/PIB (% média no período)

24 19 17 15

PIB/capita (final do período, preços 2007) US$

18.000 11.700 9.800 8.200


FORMULAÇÃO DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

• Visão

• Missão

• Objetivos

• Estratégias

• Diretrizes

•• Projetos EstratégicosProjetos Estratégicos


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PROJETO ESTRATÉGICOPROJETO ESTRATÉGICO“Os Projetos Estratégicos devem ser vistos como os

grandes movimentos que irão preparar a organização para acontecimentos antecipados no ambiente externo.

Os Projetos Estratégicos garantirão o desenvolvimento de ações na busca do futuro desejado para a

organização.

É um conjunto planejado e estruturado de ações que se conjugam e se completam no sentido de operacionalizar

orientações críticas para o futuro da organização”


Doradame M. LeitãoDoradame M. Leitão

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• Concepção de projetos a partir de decisões estratégicas

• Além dos projetos estratégicos, as organizações desenvolvem também projetos táticos e operacionais


Projetos e estratégias de Projetos e estratégias de organizaçõesorganizações

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OPERACIONALIZAÇÃO DA OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

• Metas

• Ações e Recursos


Fase Tática:Fase Tática:

Fase Operacional:Fase Operacional:

� Desencadeamento de ações

� Resultados

PORTFOLIO DE PROJETOS*PORTFOLIO DE PROJETOS*Expansão de capital:• Nova fábrica• “Upgrade” dos

principais equipamentos de produção

• Melhorias em telecomunicações

• Instalação de novo banco de dados integrado


Produto-mercado:• Estratégia e mix de

produtos• Pesquisas de mercado

para grandes projetos novos

• Projeto de lançamento de produto

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PORTFOLIO DE PROJETOSPORTFOLIO DE PROJETOSOperacional:• Projetos de manutenção• Alcançar metas

operacionais anuais• Novo leiaute do local de

trabalho• Desenvolvimento de

“softwares”• “Benchmarking”


Empreendimentos estratégicos:

• Obter certificação ISO• Desenvolver estilo de

liderança participativa• Preparar a organização

para entrar no mercado global

• Desenvolver os conceitos de “organização que aprende”

Planejamento em 3 níveisPlanejamento em 3 níveis Estratégico Tático Operacional

Responsabilidade

Alta Administração

Média Administração

Gerência Operacional

Prazo Longo Longo e curto Curto

Produtos Objetivos e Estratégias, Diretrizes e Políticas

Ações e Recursos, Metas e Indicadores

Ações e Recursos Detalhados


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Exercício em plenáriaExercício em plenária

• Vamos listar exemplos de projetos para cada nível:


ESTRATÉGICOS TÁTICOS OPERACIONAIS

A justificativa de um projetoA justificativa de um projeto


E neste item aqui, JUSTIFICATIVA DO PROJETO, o que eu coloco?

Ora, é só ver no sistema de

planejamento da organização, em

suas estratégias. Lá tem todos os

elementos que você precisa para redigir

uma boa justificativa...

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Trabalho em grupoTrabalho em grupo

• Formem grupos de 4 pessoas• Estudem o plano estratégico da ONG

CCSE (ver textos de apoio, p.4)• Cada grupo deve propor um Projeto

Estratégico para a CCSE• Escrevam a justificativa do projeto, com

base no plano estratégico• Apresentação em plenária


Uma dúvida...Uma dúvida...

E os novos negócios?

1. Quando a organização inicia um novo negócio; e

2. Quando ainda nem existe a organização, quando o projeto é para iniciar um novo

negocio...


PRECISA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS!!!!

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Definição do NegócioDefinição do Negócio


DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Como satisfazer?

Competências distintas

A quem satisfazer?

O que satisfazer?

Grupos de clientes

Necessidades dos clientes

Roteiro de um Roteiro de um business business planplan• Resumo

– Conceito do negócio

– Situação atual– Fatores críticos de sucesso– Situação financeira

• Visão– Declaração de visão

• Etapas-chave do projeto


• Análise do Mercado– Descrição geral do mercado– Mudanças no mercado– Segmentos de mercado

• Consumidores-alvo– Características dos

consumidores– Necessidades dos

consumidores– Decisões de compra e

processo de compra

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• Analise Competitiva– Panorama da indústria

– Natureza da competição– Mudanças na indústria– Principais concorrentes– Produtos/Serviços concorrentes– Oportunidades– Ameaças e riscos

• Estratégia– Capacitações-chave

– Fraquezas-chave– Estratégia competitiva– Implementação da estratégia

Exemplo IlustrativoRoteiro de um Roteiro de um business business planplan


• Operações– Profissionais-chave– Estrutura organizacional– Planejamento de recursos humanos– Entrega dos produtos/serviços– Atendimento ao consumidor– Instalações

• Projeções financeiras– Balanço - inicial e projeção– Projeção de resultados– Projeção de fluxo de caixa– Política de financiamento

• Produtos/Serviços– Descrição dos produtos/serviços– Posicionamento dos produtos/serviços– Produtos/serviços futuros

• Marketing e Vendas– Estratégia de marketing– Táticas de vendas– Propaganda e publicidade– Promoções e incentivos– Política de distribuição

Exemplo IlustrativoRoteiro de um Roteiro de um business business planplan


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• Formem grupos de 4 pessoas• Estudem o plano de negócios da

EasyBuying (ver textos de apoio, p.8)• Identifiquem a justificativa para este

projeto, que propõe a criação de um novo negócio.

• Apresentação em plenária


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Mais algum outro conceito genérico?

Sim, cadeia produtiva e cadeia de valor














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Cadeias ProdutivasCadeias Produtivas

• Siderúrgica• Alumínio• Construção• Cimento• Protéica• Babaçu e Palma


• Fruticultura• Pesca e Maricultura• Turismo• Papel e Celulose• Logística e

transporte• Energia

Cadeia SiderúrgicaCadeia Siderúrgica

Minério de Ferro

Carvão Vegetal

Energia elétrica

Carvão Mineral

CalcárioDulomita

QuartozitoRefratérioFerro-guza

Aço Bruto Laminação

LaminadosTubulares,

Longos e planos

Semi-acabados

Energia elétrica

Sucata de açoFeSiFeMn

Sucata de CobreCromo


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Cadeia do AlumínioCadeia do Alumínio


Laminaçãofundição

alumínio

redução

Energia Elétrica

mineração

Minério dealumínio

RefinoBauxita

depurada

Energia elétrica

Aluma

Soda cáusticaCal

Óleo combustívelAmido

CriolitaFluoreto de alumínioCoque de petróleo

Piche

E&P Refino Transporte DistribuiçãoTransporte

UpstreamUpstream DownstreamDownstream

Cadeia do petróleoCadeia do petróleo


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Cadeia ProtéicaCadeia Protéica

Aves /Suínos

Soja

Babaçu

Bovinos/OvinosMilho

Insumos

Farelo

Cana

Grãos

Farinhas(ossos)

Insumos

SilagemLeite

Couro

Carne

Óleo

Óleo


Cadeia de SojaCadeia de Soja


Produçãoagrícola

IndústriaDe Insumos

•Sementes•Fertilizantes•Defensivos•outros

Originadores

•Armazenadores•Corretores•tradings

Esmagadora e refinadora

Empresas privadasE cooperativas

Indústria de DerivadosDe óleo

Distribuição

Atacadovarejo

IndústriaDe carne

Indústria derações

Outras indústrias

•Alimentos•Químicas•Farmaceuticas

MercadoInternoexterno

Mercadoexterno

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Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Infra-estrutura da empresa

Gerência de Recursos Humanos

LogísticaInterna

Operações LogísticaExterna

Marketing&

Vendas

Serviço

Atividades primárias

Cadeia de valores genéricaCadeia de valores genérica


Atividades primáriasAtividades primárias

�Logística InternaAtividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos. (Manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoque, devolução para fornecedores, etc.)

��OperaçõesAtividades associadas à transformação dos insumos no produto final. ( Trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção, testes, etc.)

��Logística ExternaAtividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição física do produto para compradores. (Armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operação de veículos de entrega, processamento e programação de pedidos, etc.


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Atividades primáriasAtividades primárias

��Marketing & VendasAtividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzí-los a fazê-lo. (Propaganda, promoção, força de vendas, fixação de preços, seleção e relação com canais, etc.)

��ServiçoAtividades associadas ao fornecimento de serviços para intensificar ou manter o valor do produto. (Instalação, conserto, treinamento, fornecimento de preços, etc.)


Atividades de apoioAtividades de apoio

��AquisiçãoFunção de compra de insumos empregados na cadeia de valores de empresa.

��Desenvolvimento de tecnologiaConsiste em várias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo.


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��Gerência de Recursos HumanosAtividades envolvidas no recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação dos recursos humanos.

��Infra-estrutura da EmpresaConjunto de atividades que fornece apoio, ao contrário de outras atividades,à cadeia inteira e não a atividades individuais. Engloba, por exemplo, gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com mercado, gerência de qualidade, assuntos jurídicos, SMS, etc.

Atividades de ApoioAtividades de Apoio


Atividades devem serisoladas e separadas se:

Tiverem economias diferentes.

Tiverem um alto impacto em potencial de diferenciação

Representarem uma proporção significativa

do custoDesenvolvimento de TecnologiaAquisição

Infra-estrutura da empresa

Gerência de Recursos Humanos

LogísticaInterna

Operações LogísticaExterna

Mkte

Vendas

Serviço

Gerênciade

MarketingPublicidade

Adm.da Força

de Vendas

Operações da Força

de Vendas

LiteraturaTécnica

Promoção

Nível de agregação das Nível de agregação das atividades na cadeia de valoratividades na cadeia de valor


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Obtenção e sustentação dependem não só da Cadeiade Valor, mas também do modo como a empresa seenquadra no sistema de valores geral.

Vantagem Competitiva

Cadeias devalor do

fornecedor

Cadeias devalor daEmpresa

Cadeias devalor do

canal

Cadeias devalor do

comprador

Sistema de Valores19 a 21 de agosto de 2010 73Gestão de Projetos - Módulo I

E as ferramentas?


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Objetivos e metasObjetivos e metas• Um objetivo pode ser definido como um estado

futuro (situação ou resultado) que se pretendeatingir e se tem real possibilidade de fazê-lo.

• Uma meta é um alvo quantificado, com prazo deexecução definido, que se pretende atingir. Asmetas são as etapas necessárias para oatingimento dos objetivos. Da mesma formaque para os objetivos, as metas devem ter umsistema adequado de avaliação e controle doseu alcance (sistema de Indicadores).


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IndicadoresIndicadores

• Os Indicadores têm como principaiscaracterísticas desejáveis:– são relações numéricas que resultam de

medidas quantitativas;– caracterizam a situação (ou o estado) de um

processo ou um resultado deste (produto ouserviço);

– estão associados a objetivos e metaspreviamente estabelecidos.


Exemplos de objetivos, indicadores e metasExemplos de objetivos, indicadores e metas


Objetivos Indicadores Metas

2003/2004/2005

I. R elativos ao Desempenho institucional g lobal

Objetivo 1: Melhorar a efic iência operacional

Índice de sat isfação do usuário com os serv iços prestados (%).

Índice de efic iência operacional (valores de 0 a 5).

80 / 90 / 95

2 / 4 / 5

Objetivo 2: Consolidar e melhorar a im agem

Índice geral de sat isfação do usuário (%).

Número de inserções positivas na mídia (impressa e TV).

80 / 90 / 95

1 / 2 / 2

II. Atividades-fim

Objetivo 5: Melhorar o atendimento ao c idadão

Número de postos com serv iços integrados. 1 / 10 / 40

Objetivo 7: Aprimorar os serviços prestados pelo Sistema Estadual de Ident ificação

Índice de postos informat izados (%).

Índice de municípios atendidos (%).

10 / 50 / 100

3 / 50 / 70

III. Competências Internas

Objetivo 10: Modernizar a política e o sis tema de Recursos Humanos

Índice de satis fação do func ionário (%). 30 / 60 / 80

Objetivo 11: Aprimorar a gestão de recursos financeiros

Índice de redução de custos (%). 15 / 5 / 5

Objetivo 13: Modernizar e adequar o suporte de Tecnologia da Informação

Índice de normas e procedimentos de segurança implem entados (%).

Índice de renovação do parque computacional (%).

30 / 70 / 100

50 / 100 / 0

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• Formem grupos de 4 pessoas• Identifiquem de 2 a 3 objetivos,

indicadores e metas para o caso da EasyBuying (ver textos de apoio, p.8)

• Apresentação em plenária


E os números, não tem números?


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Matemática financeiraMatemática financeira

• É o estudo das relações formais que ligam quantidades monetárias que são trocadas em distintos pontos no tempo.

• É o estudo da evolução do valor do dinheiro ao longo do tempo.

• Capital: é qualquer valor expresso em moeda (dinheiro ou bens comercializáveis) disponível em determinada época.


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Matemática financeiraMatemática financeira

• Juros: é a remuneração atribuída ao capital; é o aluguel que deve ser pago ou recebido pela utilização de um valor em dinheiro durante um certo tempo; é o rendimento em dinheiro, proporcionado pela utilização de uma quantia monetária, por um certo período de tempo.

• Taxa de Juros: é um coeficiente que corresponde à razão entre os juros pagos ou recebidos no fim de um determinado período de tempo e o capital inicial.


Exemplo de juros e taxa de Exemplo de juros e taxa de jurosjuros

Capital inicial: R$ 100,00 Capital final ou Montante: R$ 150,00Juros: R$ 150,00 - R$ 100,00 = R$ 50,00 Taxa de Juros: R$ 50,00 / R$ 100,00 = 0,5

ou 50% no período. a taxa de juros sempre se refere a uma unidade

de tempo (dia, mês, ano, etc) e pode ser apresentada na forma percentual ou unitária.


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Regimes de capitalizaçãoRegimes de capitalização

• É o processo de formação do juro.• Quando um capital é emprestado ou

investido a uma certa taxa por período ou diversos períodos de tempo, o montante pode ser calculado de acordo com 2 regimes básicos de capitalização de juros: capitalização simples e capitalização composta.


Capitalização simplesCapitalização simples

• Capitalização Simples: somente o capital inicial rende juros, ou seja, os juros são devidos ou calculados exclusivamente sobre o principal ao longo dos períodos de capitalização a que se refere a taxa de juros. Cn=Ci(1+i.n)

• Exemplo: Determinar a taxa de juro simples anual que faz com que um capital aumente 50% ao final de 5 anos.

• Resposta = 0,1 ou 10%


iinC5,0CC +=

11 = 11 = 11 =

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Capitalização compostaCapitalização composta

• Os juros produzidos ao final de um período são somados ao montante do início do período seguinte e essa soma passa a render juros no período seguinte e assim sucessivamente. Cn=Ci(1+i)n

• Exemplo: Determinar a quantia que deve ser aplicada em uma instituição financeira que paga a taxa de juros compostos de 8%a.a., para que se obtenha R$ 1.000,00 ao final de 4 anos.

• Resposta: Ci=R$ 735,00


Comparação simples X Comparação simples X compostacomposta

• Comparando-se os 2 regimes de capitalização, podemos ver que para o primeiro período considerado, o montante e os juros são iguais, tanto para o regime de capitalização simples quanto para o regime de capitalização composto. No regime de capitalização simples, o montante evolui como uma progressão aritmética, ou seja, linearmente, enquanto que no regime de capitalização composta o montante evolui como uma progressão geométrica, ou seja, exponencialmente.


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Fluxo de caixaFluxo de caixa

• Fluxo de Caixa: o fluxo de caixa de uma empresa, de um projeto, de uma aplicação financeira ou de um empréstimo consiste no conjunto de entradas (recebimentos) e saídas (pagamentos) de dinheiro ao longo de um determinado período. (Ver p.40 textos de apoio)

• Ex.:


VPL VPL -- Valor presente líquidoValor presente líquido


• Usado na análise de investimentos, o valor presente líquido é calculado como sendo a diferença entre o valor inicial investido no projeto e o valor presente dos fluxos de caixa projetados deste mesmo projeto. É também conhecido como valor atual líquido. Um projeto cujo VPL é negativo normalmente deve ser rejeitado.

• Ver p.41 dos textos de apoio.

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Como é tratado o dinheiro no projeto?














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OrçamentoOrçamento

• Instrumento de planejamento e controle das operações das organizações, onde ficam expressas, de forma quantitativa, as aquisições e os usos dos recursos financeiros.

• Budget, orçamento empresarial, orçamento público ...


Tipos de orçamentosTipos de orçamentos

• Periódico ou contínuo• Incremental ou base zero• Participativo ou convencional• Estático ou flexível• Kaizen (melhoria contínua)• ABC (atividades)


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InvestimentoInvestimento• Aplicação de capital em meios de produção, visando o

aumento da capacidade produtiva (instalações, máquinas, transporte, infraestrutura). O investimento produtivo se realiza quando a taxa de lucro sobre o capital supera ou é pelo menos igual à taxa de juros vigente.

• O investimento bruto corresponde a todos os gastos realizados com bens de capital (máquinas e equipamentos) e formação de estoques.

• O investimento líquido exclui as despesas com manutenção e reposição de peças, depreciação de equipamentos e instalações.


Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado

ReceitasPróprias 10.000,00 - - - - - - -

Mensalidades 5.000,00

Venda de Produtos e Serviços 3.000,00

Financeiras/aplicações 2.000,00

Outros

Compulsórias 50.000,00 - - - - - -

Dissídio 50.000,00

Sindical -

Confederativa -

DespesasAdministrativas 6.700,00 - - - - - -

Salários 3.000,00

Material de expediente 1.500,00

Aluguel 1.000,00

Luz 200,00

Correio 500,00

Telefone 500,00

Serviços de TerceirosProdutos e ServiçosOutros

Investimentos 34.500,00 - - - - - -

MoveisImovéis 30.000,00

Reformas 1.500,00

Publicidade 3.000,00

Total Receitas 60.000,00 - - - - - -

Total Despesas 41.200,00 - - - - - -

Saldo 18.800,00 - - - - - -

Receitas Próprias s/ Desp. gerais 0,24 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Lucratividade Geral 1,46 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

HISTÓRICOmaio junhojaneiro fevereiro março abril

Controle do orçamentoControle do orçamento


Agosto de 2010

49

Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto RealizadoAlugueis 5.015,00 5.100,00 8.635,00 5.600,56 8.635,00 6.448,52 8.635,00Anuidades 0,00 780,00 0,00 2.044,00 0,00 1.004,00 0,00Bancos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Contribuição Assistencial 25.000,00 27.346,98 25.000,00 4.825,61 25.000,00 60.426,35 25.000,00Contribuição Confederativa 5.000,00 0,00 5.000,00 0,00 5.000,00 3.247,55 5.000,00Contribuição Sindical 0,00 1.672,92 200.000,00 199.288,51 200.000,00 237.901,53 100.000,00Despesas Recuperadas 1.600,00 360,00 1.600,00 0,00 1.680,00 2.590,00 1.680,00Rend.Mercado Financeiro 0,00 0,00 0,00 0,00 7.500,00 220,00 2.500,00Repasse - CNC 6.600,00 7.737,88 6.600,00 7.947,44 6.680,00 7.944,64 6.680,00Software 0,00 62.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total das Receitas 43.215,00 105.497,78 246.835,00 219.706,12 254.495,00 319.782,59 149.495,00 0,00Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado

PessoalOrdenados 6.000,00 4.046,00 6.000,00 4.565,00 6.000,00 4.858,00 6.000,00Ferias / Abono ferias 3.500,00 3.136,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0013º Salarios 773,00 773,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Indenizações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Serviços de terceirosH.Profissionais PF 500,00 0,00 500,00 0,00 900,00 0,00 900,00H.Profissionais PJ 13.500,00 12.243,12 13.500,00 12.243,12 13.500,00 12.427,44 13.500,00Serviços de 3º PF 5.000,00 3.679,50 5.000,00 8.749,50 5.000,00 3.679,50 5.000,00Serviços de 3º Pj 2.500,00 3.626,66 2.500,00 691,47 2.500,00 1.629,99 2.500,00

Encargos SociaisINSS 3.750,00 3.446,02 3.750,00 3.730,03 3.750,00 3.730,03 3.750,00FGTS 850,00 630,65 850,00 580,78 850,00 461,83 850,00PIS / IRRF 1.000,00 1.765,82 1.000,00 222,01 1.000,00 2.290,97 1.000,00

Assistecnia TrabalhadorVale Refeição 1.250,00 911,59 1.250,00 932,81 1.250,00 1.285,16 1.250,00Vale Transporte 400,00 492,50 400,00 505,00 640,00 436,00 640,00Assistencia Medica 1.400,00 1.384,54 1.400,00 1.408,95 1.720,00 1.728,55 1.720,00Formação Profissional 250,00 0,00 250,00 0,00 250,00 0,00 250,00

Imp/Taxas/Contrib/RepassesTaxas Diversas 100,00 16,66 100,00 0,00 100,00 0,00 100,00Repasses 0,00 0,00 0,00 0,00 7.500,00 5.000,00 7.500,00

Outras OperacionaisTelefones 3.000,00 2.958,82 3.000,00 2.344,93 2.400,00 1.683,17 2.400,00Condução e transportes 200,00 214,25 200,00 159,11 200,00 378,11 200,00Refeições diversas 250,00 291,48 250,00 320,40 250,00 1.131,60 250,00Material de Consumo 250,00 110,33 250,00 50,94 250,00 80,57 250,00Informatica / Sistemas 3.500,00 4.743,08 3.500,00 3.690,00 3.500,00 6.153,53 3.500,00Veiculo 1.250,00 2.280,58 1.250,00 507,99 1.250,00 1.263,68 1.250,00Software's 0,00 18.000,00 0,00 0,00 0,00 786,03 5.000,00Material de expediente 1.700,00 1.196,65 1.700,00 7.608,65 1.660,00 1.660,77 1.660,00correio 1.500,00 1.531,62 1.500,00 8.025,66 1.400,00 2.436,73 1.400,00Alugueis 3.500,00 900,00 3.500,00 700,00 3.500,00 3.700,00 3.500,00Outras 1.700,00 4.347,24 1.700,00 958,41 1.660,00 205,33 1.660,00

EventosPrepresent em Congressos 1.740,00 0,00 1.660,00 250,00 1.660,00 460,00 1.660,00Fundação Fecomercio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Programa de Qualificação 7.000,00 4.246,53 6.600,00 3.768,05 6.640,00 2.667,81 6.640,00

Propaganda e PublicidadePublicidades/Editais/Anuncius 0,00 0,00 17.400,00 17.708,20 2.260,00 1.470,00 2.260,00Boletim Informativo 1.500,00 600,00 1.500,00 826,00 1.500,00 600,00 1.500,00

FinanceirasBancarias / Juros Multas 650,00 0,00 650,00 0,00 650,00 0,00 650,00

Total das Despesas

MARÇO ABRIL

DESPESAS

RECEITASJANEIRO FEVEREIRO

Controle do orçamentoControle do orçamento


Como selecionar projetos?


Agosto de 2010

50













Escolha de projetosEscolha de projetos

Durante a fase estratégica do planejamento empresarial são definidos alguns projetos estratégicos e indicados

uma série de projetos táticos e operacionais.

Serão todos executados?

Como escolher?


Agosto de 2010

51

PRINCIPAIS QUESTÕES DA PRINCIPAIS QUESTÕES DA FASE PRÉFASE PRÉ--PROJETOPROJETO

• O Projeto atende às normas da empresa em termos de lucratividade ou retorno sobre o investimento?

• O projeto é congruente com os planos estratégicos da organização?

• Quais os recursos disponíveis para desenvolvimento de projetos?

• As premissas e os números utilizados nos estudos preliminares são válidos?


CONDIÇÃO PRÉVIA CONDIÇÃO PRÉVIA TAXA TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADEMÍNIMA DE ATRATIVIDADE

Representa a mínima rentabilidade pretendida pela empresa.Varia com a época e até com a natureza do projeto, mas não pode ser inferior

ao custo do dinheiro para a empresa.


PROJETO VALOR RENTABILIDADE VALOR TOTAL(milhões) (% ao ano) (milhões)

1 20 45 202 15 40 353 50 27 854 5 19 905 10 13 1006 15 13 1157 10 12 1258 30 11 155

Agosto de 2010

52

Método da razão Método da razão custo/benefíciocusto/benefício


EXEMPLOEXEMPLO

OPÇÃOOPÇÃO CUSTO (mil R$)CUSTO (mil R$) BENEFÍCIO (mil R$) BENEFÍCIO (mil R$)

AA

BBCCDDEE

12.00012.000

15.00015.000

10.00010.000

12.00012.000

50.00050.000

10.00010.000

35.00035.000

20.00020.000

30.00030.000

150.000150.000

Calcula-se o valor presente dos custos e benefícios utilizando a taxade atratividade mínima.

MÉTODO DO CUSTO ANUALMÉTODO DO CUSTO ANUAL

Aplica-se quando as opções só se diferenciam pelos custos, ficando subentendido que os benefícios das opções são iguais. A escolha será pela opção que possuir menores custos médios anuais.


EXEMPLO:O projeto A deve custar R$ 920.000,00/ano a uma fábrica. É proposto um projeto B com as seguintes características:a) custo anual do equipamento (descontado valor residual - vida útil e amortizado anualmente - R$ 209.740,00b) custo anual de mão-de-obra - R$ 330.000,00c) custo anual de energia - R$ 170.000,00d) custo anual de manutenção - R$ 110.000,00e) custo anual de outros itens - R$ 30.000,00

Agosto de 2010

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MÉTODO DO VALOR ATUALMÉTODO DO VALOR ATUAL

Aplica-se quando as opções se diferenciam pelos custos ou pelas receitas ou por ambos. Consiste em transportar para o “ponto zero” todos os valores de custos e receitas e então comparar os valores atuais obtidos. A escolha será pela opção que apresentar o menor custo ou maior receita, dependendo do caso.


EXEMPLO:Dois projetos de estradas de rodagem para uso durante 30 anos. Custos em mil R$/km.

Proj. A V.A. Proj.B V.A.Custo inicial 1.100 1.100 1.600 1.600Substituição do Asfalto 10 anos 15 anosCusto de substit. do asfalto 550 422 600 217Custos anuais de manutenção 65 835 45 578

MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNAMÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNA

A taxa de rentabilidade interna (TRI) é aquela de torna igual os valores atuais dos custos e das receitas de um determinado projeto. Ela exprime a rentabilidade média dos capitais investidos no projeto e é calculada pelo método da tentativa e erro. A escolha será pela opção que apresentar maior TRI, desde que seja maior que a taxa de atratividade mínima utilizada pela empresa.


EXEMPLO 1 - INVESTIMENTOS E DURAÇÕES IGUAIS:Dois projetos mutuamente excludentes em empresa cuja taxa de atratividade mínima é de 15%a.a.

Proj. A Proj.BInvestimento inicial 1.000.000 1.000.000Receita no primeiro ano 100.000 -Receita no segundo ano 150.000 -Receita no terceiro ano 2.400.000 -TRI 41,5% a.a. 36,3% a.a.

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MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNA (cont.)INTERNA (cont.)

EXEMPLO 2 - INVESTIMENTOS DIFERENTES, MESMA DURAÇÃO:Projetos em empresa cuja taxa de atratividade mínima é de 15%a.a.

Proj. A Proj.BInvestimento inicial 1.000 1.500Receita no primeiro ano 500 735Receita no segundo ano 500 735Receita no terceiro ano 500 735TRI 23% a.a. 22% a.a.

Obs.: Se o projeto B possuísse TRI maior que o projeto A seria imediatamente escolhido.


MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNA MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNA (cont.)(cont.)

EXEMPLO 3 - INVESTIMENTOS IGUAIS, DURAÇÕES DIFERENTES:Projetos em empresa cuja taxa de atratividade mínima é de 10%a.a.

Proj. A Proj.BInvestimento inicial 1.000 1.000Receita no primeiro ano 500 700Receita no segundo ano 500 700Receita no terceiro ano 500 0TRI 23% a.a. 25% a.a.

Obs.: Se o projeto A possuísse TRI maior que o projeto B seria imediatamente escolhido.


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MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNA (cont.)INTERNA (cont.)

EXEMPLO 4 - INVESTIMENTOS E DURAÇÕES DIFERENTES:Projetos em empresa cuja taxa de atratividade mínima é de 12%a.a.

Proj. A Proj.BInvestimento inicial 2.000 1.500Receita no primeiro ano 1.200 2.145Receita no segundo ano 1.200 0Receita no terceiro ano 1.200 0TRI 36,3% a.a. 43% a.a.


PayPay BackBack

• Traduzido como: período de recuperação do capital investido.

• Mede o tempo necessário para que a somatória das parcelas anuais de receita do projeto seja igual ao investimento inicial.


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Exemplo de Exemplo de paypay backback

– Investimento = 150.000

– Fluxo de Caixa = 57.900 Anuais


ANOANO Fluxo de CaixaFluxo de Caixa Fluxo de caixa acumuladoFluxo de caixa acumulado

00 -- 150.000150.000 -- 150.000150.00011 57.90057.900 -- 92.10092.10022 57.90057.900 -- 34.20034.20033 57.90057.900 + 23.700+ 23.70044 57.90057.900 + 81.600+ 81.60055 57.90057.900 + 139.500+ 139.500

Investimento 150.000Investimento 150.000PAYBACK = = = 2,59 anosPAYBACK = = = 2,59 anos

Fluxo de Caixa 57.900Fluxo de Caixa 57.900

EBITDAEBITDA

EBITDAEBITDA == EarningsEarnings BeforeBefore InterestInterest,, Taxes,Taxes,DepreciationDepreciation andand AmortizationAmortization

(Lucro(Lucro AntesAntes dosdos Juros,Juros, ImpostosImpostos sobresobre oo Lucro,Lucro,DepreciaçãoDepreciação ee AmortizaçãoAmortização ))

• É calculado a partir do valor das VENDAS LÍQUIDAS ( - ) CUSTODO PRODUTO VENDIDO* ( - ) DESPESAS OPERACIONAIS*

* Não inclui depreciação e amortização

Permite ao investidor medir a performance da empresaem termos de fluxo de caixa explorandobasicamente a capacidade de geração de recursosdos ativos da empresa.


Agosto de 2010

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Matriz GUT de priorizaçãoMatriz GUT de priorização

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5Os prejuízos ou dificuldades são

extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento será

imediato

4 Muito gravesCom alguma

urgênciaVai piorar a curto

prazo

3 Graves O mais cedo possívelVai piorar amédio prazo

2 Pouco gravesPode esperar um

poucoVai piorar a longo

prazo

1 Sem gravidade Não tem PressaNão vai piorar ou

pode até melhorar


Exemplo de aplicação GUTExemplo de aplicação GUT


Questão estratégica Gravidade UrgênciaTendênciaPrioridade

Equacionar o déficit do PX5 5 5 4 100

Aprimorar o PX2 4 5 4 80

Desenvolver conhecimento em previdência complementar 3 4 4 48

Atingir a rentabilidade de 12% até dez/2010 3 5 3 45

Aumentar o número de adesões 3 3 3 27

Implementar ações para melhorar a governança 3 3 3 27

Agosto de 2010

58

Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica1.1. Projetos x OportunidadesProjetos x Oportunidades

1. A

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Consolidação da Educação para o Trânsito 2 2 2 2 2 2 2 14

Ampliação da Responsabilidade Social 2 2 2 1 2 2 2 13

Sustentação da Imagem Institucional 2 2 2 2 2 2 2 14

Excelência do Atendimento 2 2 0 2 2 2 2 12

Modelagem e Racionalização de Processos 1 1 0 2 0 0 1 5

Gestão do Conhecimento 2 2 0 2 2 0 0 8

Reestruturação Organizacional 1 1 0 0 0 0 2 4

Interiorização 2 2 0 2 0 2 2 10

Gestão da Tecnologia da Informação 1 1 0 2 0 0 1 5

Otimização da Infra-estrutura 0 1 0 2 0 0 1 4

Valorização e Qualificação Profissional 2 2 0 1 1 0 2 8

Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 0 0 0 2 2 0 0 4

TOTAL 17 18 6 20 13 10 17 101

TO

TAL

Carteira de Projetos

OPORTUNIDADES


Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica1.1. Projetos x OportunidadesProjetos x Oportunidades

• Quais os projetos que capturam um maior

número de oportunidades:– Consolidação da Educação para o Trânsito

(14)– Sustentação da Imagem Institucional (14)– Ampliação da Responsabilidade Social (13)– Excelência do Atendimento (12)


Agosto de 2010

59

Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica2. Projetos x Ameaças2. Projetos x Ameaças

1. P

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II

Consolidação da Educação para o Trânsito 2 2 0 2 0 0 2 0 0 0 10

Ampliação da Responsabilidade Social 2 1 0 1 0 0 2 0 0 0 8

Sustentação da Imagem Institucional 2 2 0 2 2 2 2 0 0 0 14

Excelência do Atendimento 2 2 0 2 2 2 2 0 0 0 14

Modelagem e Racionalização de Processos 2 2 2 2 2 2 2 0 1 0 17

Gestão do Conhecimento 2 2 0 2 2 2 2 0 2 0 16

Reestruturação Organizacional 0 2 2 2 2 2 2 0 0 0 14

Interiorização 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 16

Gestão da Tecnologia da Informação 1 2 2 2 2 2 2 0 2 0 17

Otimização da Infra-estrutura 0 2 0 0 1 1 2 0 2 2 12

Valorização e Qualificação Profissional 2 2 0 2 1 1 2 0 0 0 12

Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 16

TOTAL 19 23 10 21 18 18 24 0 7 2 166

TO

TAL


AMEAÇAS


Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica2.2. Projetos x AmeaçasProjetos x Ameaças

• Quais os projetos que conseguem minimizar

um maior número de ameaças:– Modelagem e Racionalização de Processos

(17)– Gestão da Tecnologia da Informação (17)– Interiorização (16)– Gestão do Conhecimento (16)– Monitoramento Estratégico do Desempenho

Global (16)19 a 21 de agosto de 2010 118Gestão de Projetos - Módulo I

Agosto de 2010

60

Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica3. Projetos x Forças3. Projetos x Forças

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Consolidação da Educação para o Trânsito 1 0 0 2 0 1 2 0 0 6

Ampliação da Responsabilidade Social 2 0 2 2 0 2 2 0 2 12

Sustentação da Imagem Institucional 2 0 2 2 0 2 2 2 2 14

Excelência do Atendimento 2 2 2 2 0 2 2 2 2 16

Modelagem e Racionalização de Processos 2 2 1 2 0 2 2 2 1 14

Gestão do Conhecimento 2 2 1 2 2 2 2 2 1 16

Reestruturação Organizacional 2 2 1 2 0 2 2 2 1 14

Interiorização 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

Gestão da Tecnologia da Informação 2 1 1 2 2 2 2 1 1 14

Otimização da Infra-estrutura 2 1 1 2 2 2 2 2 1 15

Valorização e Qualificação Profissional 2 0 1 2 0 2 2 2 1 12

Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 2 2 2 2 0 2 2 0 1 13

TOTAL 23 14 16 24 8 23 24 17 15 164

TO

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FORÇAS


Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica3.3. Projetos x ForçasProjetos x Forças

• Quais os projetos que conseguem alavancar

ou desenvolver o maior número de forças:– Interiorização (18)– Excelência do Atendimento (16)– Gestão do Conhecimento (16)– Otimização da infra-estrutura (15)


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Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica4. Projetos x Fraquezas4. Projetos x Fraquezas

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Consolidação da Educação para o Trânsito 0 0 0 2 0 1 0 2 5

Ampliação da Responsabilidade Social 0 0 0 2 0 0 0 2 4

Sustentação da Imagem Institucional 2 1 0 2 0 0 0 0 5

Excelência do Atendimento 2 2 0 2 2 2 2 2 14

Modelagem e Racionalização de Processos 2 2 2 2 2 2 2 2 16

Gestão do Conhecimento 1 0 0 0 0 2 2 2 7

Reestruturação Organizacional 2 2 2 2 2 2 2 2 16

Interiorização 2 2 0 2 0 2 2 0 10

Gestão da Tecnologia da Informação 1 2 0 1 2 2 2 2 12

Otimização da Infra-estrutura 2 0 0 2 2 0 2 0 8

Valorização e Qualificação Profissional 2 2 2 2 2 2 0 2 14

Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 2 1 0 1 2 1 2 0 9

TOTAL 18 14 6 20 14 16 16 16 120

TO

TAL

FRAQUEZAS



Matriz de Avaliação estratégicaMatriz de Avaliação estratégica4.4. Projetos x FraquezasProjetos x Fraquezas

• Quais os projetos que conseguem combater

o maior número de fraquezas:– Modelagem e racionalização de processos

(16)– Reestruturação Organizacional (16)– Valorização e Qualificação Profissional (14) – Excelência no Atendimento (14)


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Fontes de recursos financeirosFontes de recursos financeiros

• Internas• Externas

– Reembolsáveis– Não reembolsáveis

• Fundos e programas dos ministérios• Linhas de recursos e patrocínios nacionais• Linhas de recursos de entidades externas• Prêmios


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Exemplos de fontes externasExemplos de fontes externas


FONTE ENTIDADE

GRUPO 1 – FUNDOS E PROGRAMAS DOS MINISTÉRIOS

FAT Fomentar MTE/BNDES

FAT Qualificação Profissional (PNQ) MTE/Governo Estado TO

FAT/INFRA-ESTRUTURA MTE/BNDES

PNPE – Programa Nacional de Estímulo ao Primeiro Emprego

MTE

PROGER – Programa de Geração de Emprego e Renda

MTE/CAIXA/BB/BASA

Fundo de Defesa dos Direitos Difusos MJ/CFDD

FNMA – Fundo Nacional do Meio Ambiente MMA



FONTE ENTIDADE

GRUPO 2 – LINHAS DE RECURSOS E PATROCINIOS NACIONAIS

Financiamentos diversos (FNO, FAT, BNDES e OGU)

Banco da Amazônia

Apoios e patrocínios Banco da Amazônia

Programas diversos em bio-diversidade FUNBIO – Fundo Brasileiro para a Bio-diversidade

PROMOVER ADA(SUDAM)

Programa Organização Produtiva de Comunidades PRODUZIR- AMAZÔNIA

ADA (SUDAM)/FAO

FDA – Fundo de desenvolvimento da Amazônia

MIN/ADA(SUDAM)

Instituto Ecofuturo Suzano Papel e Celulose e a Suzano Petroquímica

Instituto Holcim Holcim Brasil (área de cimento)

Projetos Sociais Instituto HSBC Solidariedade

Projetos Sociais Instituto Unibanco

Projetos Culturais Correios

Patrocínio de Eventos Correios

Projetos de Exportação Apex Brasil

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FONTE ENTIDADE

GRUPO 3 – LINHAS DE RECURSOS DE ENTIDADES EXTERNAS

Community Development Public Welfare Foundation

CS Fund Warsh-Mott Legacy

Projeto Actores Não Estatais e Autoridades Locais

no domínio do Desenvolvimento

Comissão Européia no Brasil

Vários programas inclusive desenvolvimento sustentado

Fundação Ford

Desenvolvimento regional e melhores práticas

Fundação Kellogg

Programa de Financiamento Institucional (Institutional Grants)

Fundação Tinker

Projetos de pequeno, médio e grande porte

Global Environmental Facility da United Nations Development Programm

Projetos de Pesquisa International Development Research Centre – IDRC

Projetos de engenharia Ingénieurs Sans Frontières - ISF

Inter-American Foundation Governo dos EUA

Projetos diversos para países em desenvolvimento

Intermón Oxfam

Financiamento de Projetos Manos Unidas

Projetos Sociais Terre des Hommes Suisse

Grants and Funding Circles Treshold Foundation

Projetos diversos USAID Brasil

Fundo de apoio às Parcerias - FAP Banco Mundial

Financiamentos e assistência técnica para projetos

BID – Banco Interamericano para o Desenvolvimento

Financiamentos a fundo perdido Brazil Foundation

Financiamentos para combate à pobreza CAFOD - Catholic Agency Overseas for Development

Financiamentos de processos de transformação social

CARE Brasil

Fundo de Sistematização de Experiências de Alianças para o Desenvolvimento Local na América Latina

CLAEH - Centro Latinoamericano de Economía Humana

Financiamento de projetos de combate à pobreza

Misereor



FONTE ENTIDADE

GRUPO 4 – PRÊMIOS

Prêmio Ford Motor Company de Conservação Ambiental

Conservation International do Brasil

Prêmio Fundação Banco do Brasil de Tecnologia Social

Fundação Banco do Brasil

Ver p. 43 dos textos de apoio

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Conteúdo típico de um projeto

• Introdução (contexto)• Objetivo• Justificativas• Resultados e impactos esperados• Fases• Metas• Custos• Fontes de recursos• Cronogramas físico e financeiro

Conteúdo típico de um projeto

• Introdução (contexto)• Objetivo• Justificativas• Resultados e impactos esperados• Fases• Metas• Custos• Fontes de recursos• Cronogramas físico e financeiro


Sumário de projeto 1Sumário de projeto 1

�Apresentação�Alinhamento Conceitual�Objetivo�Informações Preliminares de Mercado�Principais Produtos�Macro-etapas de Desenvolvimento�Cronograma


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Sumário de projeto 2Sumário de projeto 2

�Apresentação�Caracterização da Linha de Negócio�Objetivo�Informações de Mercado�Descrição dos Produtos �Etapas de Desenvolvimento�Cronograma�Orçamento














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Os mandamentos para o Os mandamentos para o sucesso sucesso (Paul Dinsmore)(Paul Dinsmore)

• Concentre-se ativamente na função “interface”

• Faça a montagem da sua própria equipe

• Planeje técnica e estratégicamente

• Lembre-se da Lei de Murphy

• Vista as 3 camisas: gestor, cliente e organização

• Administre conflitos


• Espere o inesperado• Confie na sua intuição• Aprimore suas habilidades

comportamentais• Resolva problemas

através da negociação e da colaboração

• Controle e avalie resultados

LEITURA RECOMENDADALEITURA RECOMENDADA

• CAPRA, Fritjof. A Teia da Vida ;Uma Nova Compreensão Científica dos Sistemas Vivos. São Paulo, Cultrix, Amana-Key, 1996. 256 p.

• DINSMORE, Paul C. Transformando estratégias empresariais através da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999

• LEITÃO, Dorodame M. Administração Estratégica; abordagem conceitual e atitudinal. Rio de Janeiro, SENAI/DN, PETROBRAS, 1995.

• MANNARINO, Remo. Introdução à engenharia econômica. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1991.

• Manual ISO 9000 para micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: ABNT: CNI, DAMPI; Brasília, DF: SEBRAE, 1997.

• PAGE-JONES, Meillir. Gerenciamento de Projetos - Uma abordagem prática e estratégica no gerenciamento de projetos. MacGraw-Hill, 1990.

• http://www.projetodiario.com.br/


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Reflexões FinaisReflexões Finais

• “FAÇA AS COISAS O MAIS SIMPLESQUE PUDER, PORÉM NÃO AS MAISSIMPLES.” - Albert Einstein

• “A ÚNICA MANEIRA DE DESCOBRIR OSLIMITES DO POSSÍVEL ESTÁ EMAVENTURAR-SE UM POUQUINHOPELOS CENÁRIOS DO IMPOSSÍVEL.” -Arthur Clarke



Gloria Micaelo

[email protected](63) 9236-4452

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