gov corporativa 11

Outubro de 2011

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Governana Corporativa: um processo em evoluo no Brasil

Governana Corporativa: um processo em evoluo no Brasil 1

Governana Corporativa: um processo em evoluo no Brasil

A Governana Corporativa vem ganhando cada vez mais importncia e destaque. Estudos comprovam que as boas prticas de governana resultam em criao de valor para as empresas. As boas prticas de Governana Corporativa aprimoram o desempenho e a interao das empresas com seus diversos pblicos e assim ampliam seu acesso a recursos externos, bem como reduzem o custo de captao.

Estamos saindo de um estgio de foco regulatrio para a criao de estruturas que de fato agreguem valor

O Brasil despertou para essa realidade. No entanto, apesar do mrito de terem amadurecido e acompanhado o ritmo e o rumo da gesto global, as empresas brasileiras e as sediadas no Brasil, ainda esto descobrindo e testando as regras que levam ao padro internacional das melhores prticas. Em praticamente uma dcada, as corporaes brasileiras deixaram para trs demonstraes financeiras hermticas, informaes sem contexto e explicaes genricas. Um grande avano, inclusive considerando a consolidao do Novo Mercado e a criao do ndice de governana da BM&FBOVESPA e as regras da CVM incluindo o requerimento de apresentar e manter atualizado o Formulrio de Referncia.

Mesmo reconhecendo a evoluo na qualidade de gesto das companhias, stakeholders como CEOs, analistas, investidores, advogados e conselheiros apontam a necessidade de melhorias em algum dos aspectos de governana.

A governana ainda requer mais sinergia entre os vrios atores (rgos reguladores, analistas, conselheiros e outros) no estabelecimento dos padres em suas respectivas reas.

As mudanas esto acontecendo. Entre elas, a atitude dos Conselhos de Administrao, Conselho Fiscal e Comits de Auditoria que esto abandonando a postura eminentemente fiscalizadora para assumir um papel mais proativo junto aos gestores. Um salto qualitativo que, aos poucos, est se multiplicando. Estamos saindo de um estgio de foco regulatrio para a criao de estruturas que de fato agreguem valor.

2 PwC

No entanto, permanecem alguns pontos de vulnerabilidade, especialmente, no que diz respeito proteo aos acionistas.

Com o objetivo de verificar o grau de satisfao dos diversos segmentos de stakeholders com os mecanismos de governana corporativa atualmente em vigor nas empresas brasileiras, a PwC em parceria com a Fundao Dom Cabral realizou uma pesquisa, com cerca de 400 entrevistados, entre eles: acionistas controladores e minoritrios, conselheiros, CEOs, RIs, investidores institucionais, bancos comerciais e de investimentos, reguladores e representantes de agncias de rating.

A pesquisa, detectou algumas reas de melhoria nesse processo de evoluo, maturidade e aperfeioamento do mercado brasileiro em relao Governana Corporativa.

Entre os entrevistados unnime a opinio de que a qualidade de gesto das empresas avanou muito com a maior transparncia, maior espao aos acionistas minoritrios e mais clareza nos nmeros divulgados. Os resultados podem ser percebidos na valorizao das aes dessas empresas em comparao com aquelas que ainda no adotaram essas prticas.

H diferena na qualidade de gesto nas empresas que adotam e nas que no adotam os preceitos da governana corporativa?

Sim

No

91%

9%

0

20%

40%

60%

80%

100%

Empresas que adotam

Empresas que no adotam

97%

3%

Em qual dos casos a gesto melhor?

H diferena na valorizao das aes para as empresas que adotam e para as que no adotam os preceitos de governaa corporativa?

Sim

No

Se sim, em qual dos casos h maior valorizao das aes?

0

20%

40%

60%

80%

100% 94%

6%

Empresas que adotam


82%

18%

H diferena no comportamento dos preos das aes das empresas que adotam e das que no adotam os preceitos da governana corporativa, em momentos de queda na bolsa?

68%

32%

Sim No

Se sim, qual dos casos as aes caem menos?

0

20%

40%

60%

80%

100%

Empresas que adotam


85%

15%

H diferena na qualidade de gesto nas empresas que adotam e nas que no adotam os preceitos da governana corporativa?

H diferena na valorizao das aes para as empresas que adotam e para as que no adotam os preceitos de governana corporativa?



68%

32%

Sim No


0

20%

40%

60%

80%

100%

Empresas que adotam


85%

15%


As assembleias de acionistas so valorizadas pelos diversos grupos de stakeholders. A maioria dos investidores, 56%, se dizem satisfeitos/muito satisfeitos com as assembleias. Ainda assim, eles constituem o grupo que demonstra maior grau de insatisfao, 44% insatisfeitos ou muito insatisfeitos entre os diversos envolvidos. Mais de 70% dos entrevistados consideram satisfatrio/muito satisfatrio o nvel de informaes recebidas antes das assembleias, assim como as prticas correntes na preparao e conduo das reunies de acionistas. No entanto, foi detectado elevado nvel de insatisfao (41%) com relao clareza de comunicao das estratgias.

0 20% 40% 60% 80% 100%

Nvel de informaes recebidasantes das assembleias

Prticas correntes na preparao econduo das assembleias

Importncia dada s assembleiaspelos gestores

Importncia dada s assembleiaspelos controladores

Importncia dada s assembleiaspelos conselheiros

Importncia dada s assembleiaspelos investidores

Facilidade de acessos assembleias

Clareza da comunicaoda estratgia

Muito insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Muito Satisfeito

2%

4%

5%

3%

6%

4%

3%

3%

39%

20%

39%

25%

21%

22%

25%

26%

46% 13%

18%

15%

25%

27%

22%

14%

14%

57%

41%

48%

46%

52%

58%

57%

Satisfao com o componente legitimidade

0 20% 40% 60% 80% 100%










2%

4%

5%

3%

6%

4%

3%

3%

39%

20%

39%

25%

21%

22%

25%

26%

46% 13%

18%

15%

25%

27%

22%

14%

14%

57%

41%

48%

46%

52%

58%

57%

Satisfao com o componente legitimidadeSatisfao dos agentes de GC com as assembleias

4 PwC

Os entrevistados manifestaram insatisfao com a eficcia dos Conselhos de Administrao na preveno e gesto de riscos, 51% deles esto insatisfeitos ou muito insatisfeitos e 34% no esto satisfeitos com o grau de independncia dos Conselhos Fiscais.


0 20% 40% 60% 80% 100%

Responsabilidade de fiscalizaodos administradores

Antecipao e deteco de erros,fraudes ou crimes

Sugeses de medidas a serem tomadas pelos administradores

Sugestes de medidas a seremtomadas pela assemblia

Eficcia dos conselhos de administraono gerenciamento dos riscos

Independncia dos conselhos fscais


5% 29% 49% 16%

6% 45% 38% 11%

6% 36% 47% 12%

5% 36% 46% 13%

5% 45% 38% 12%

4% 30% 48% 18%

Eficcia e independncia dos Conselhos de Administrao e Fiscal

51%

34%

Eficcia dos Conselhos na gesto de riscos esto insatisfeitos ou

muito insatisfeitos

no esto satisfeitos

0 20% 40% 60% 80% 100%










2%

4%

5%

3%

6%

4%

3%

3%

39%

20%

39%

25%

21%

22%

25%

26%

46% 13%

18%

15%

25%

27%

22%

14%

14%

57%

41%

48%

46%

52%

58%

57%



As respostas revelam uma diviso de opinies sobre a abrangncia do arcabouo legal do pas no que diz respeito governana: 52% esto satisfeitos com a legislao vigente e 48% acham que ela no satisfatria. Quando questionados sobre as punies aplicadas nos casos de violao das leis, no entanto, h uma clara definio. Quase a metade dos stakeholders, 47% no est satisfeita com as sanes aplicadas nos casos de fraude. Esses resultados permitem supor que se houvesse maior rigor nas punies, o controle seria mais eficiente. Um aspecto que chama a ateno o fato de 82% dos entrevistados considerar satisfatrias/muito satisfatrias as informaes recebidas para embasar as decises, o que revela uma aparente contradio com a opinio em relao a gesto de riscos.

Satisfao com o arcabouo legal vigente

Fluxo de informaes e sanes

Satisfao com o componente polticas de informaes e sanses

0 20% 40% 60% 80% 100%

Suficincia das informaes para a tomada de deciso

Suficincia das informaes para conhecimento da sua estratgia

Mecanismos que punem o usode informaes privilegiadas

Punies aplicadas nos casos de violao das leis

Leis, normas e prticas para otrainamento de conflitos de interesses 6% 36% 50% 8%

7% 40% 46% 7%

6% 32% 53% 9%

3% 33% 48% 16%

2% 17% 63% 19%


0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito satisfeito

SatisfeitoInsatisfeitoMuito insatisfeito

4%

33%

53%

10%

0 20% 40% 60% 80% 100%










2%

4%

5%

3%

6%

4%

3%

3%

39%

20%

39%

25%

21%

22%

25%

26%

46% 13%

18%

15%

25%

27%

22%

14%

14%

57%

41%

48%

46%

52%

58%

57%


6 PwC

Ainda que o Brasil esteja distante do cenrio dos Estados Unidos e da Europa no que se refere preveno de fraudes, j existe um movimento entre os executivos na busca de informaes e ferramentas para formar uma estrutura corporativa que atue nesses casos. Muitos gestores esto empenhados em estabelecer padres mais maduros de governana aplicados rea de compliance.

A conscientizao e a existncia de um esforo das corporaes brasileiras para aperfeioar esse, que um dos aspectos mais importantes da Governana Corporativa, por si s um avano. Alm disso, h um projeto de lei no Congresso Nacional que insere mecanismos de punio para fraudes muito semelhantes aos da lei americana Foreign Corrupt Practices Act - FCPA, criada em 1977 para tratar de prticas de corrupo no exterior e que prev punies tambm para empresas que tenham qualquer ligao nos Estados Unidos (americanas ou listadas na Bolsa de Nova York, por exemplo) e que venham a praticar crimes financeiros, mesmo fora do territrio americano.

A pesquisa acende o sinal amarelo em relao s opinies manifestadas pelos Conselhos. Alm da insatisfao dos stakeholders com a capacidade dos membros dos conselhos de antecipar riscos, 55% deles no acreditam que os conselheiros estejam suficientemente preparados para compreender as frequentes mudanas contbeis e os riscos que elas representam. O mercado brasileiro evoluiu bastante em relao gesto de riscos, mas as empresas ainda carecem de maior agilidade nesse aspecto para enfrentar as diversas ameaas, especialmente aquelas que provocam mudanas repentinas de cenrios.

Satisfao com o componente risco

0 20% 40% 60% 80% 100%

Suficincia das informaes prestadas para os riscos incorridos pelas empresas

Preparao do conselho de administraopara compreender as mudanas

contbeis e seus riscos

Independncia exercida pelosconselheiros independentes

Trabalho realizado pela auditoria independente no cumprimento do seu papel 5% 14% 60% 21%

7% 22% 46% 25%

6% 49% 36% 9%

4% 40% 46% 10%


0 20% 40% 60% 80% 100%










2%

4%

5%

3%

6%

4%

3%

3%

39%

20%

39%

25%

21%

22%

25%

26%

46% 13%

18%

15%

25%

27%

22%

14%

14%

57%

41%

48%

46%

52%

58%

57%


Independncia dos conselheiros e sua percepo sobre riscos

55%Antecipar

riscos dos conselheiros no acreditam que estejam suficientemente preparados para compreender as frequentes mudanas contbeis e os riscos que elas representam


Existe de fato a segregao de responsabilidade entre CEO e Conselho de Administrao

O Conselho de Administrao tem de fato poder sobre os destinos e gesto da companhia

Para ser um bom conselheiro, imprescindvel o conhecimento especfico sobre o setor de atuao de empresas

8 PwC

A qualidade do conhecimento contbil/financeiro dos profissionais uma exigncia cada vez mais significativa com a adoo do IFRS (International Financial Reporting Standards) como padro contbil no Brasil. O valor justo de ativos e passivos passaram a ser considerados nos registros contbeis, o que exige dos gestores um profundo conhecimento do negcio e das possveis variveis.

Companhias com ativos biolgicos, por exemplo, tm que apresentar os montantes em valor de mercado, provocando impacto na margem bruta, no resultado e no Ebitda. Ou seja, precificar certos itens do balano patrimonial, deixa de estar limitado ao seu custo para considerar o valor justo de ativos e passivos. Com isso, o que era objetivo, como o quanto se pagou, passa a ser objeto de estimativas trazendo maior volatilidade para a contabilidade, mas retratando melhor o valor de ativos e passivos das empresas.

A pesquisa reflete as contradies prementes de um processo ainda em andamento. Na essncia das opinies sobre a Governana praticada hoje no Brasil foram identificados diversos aspectos positivos:

97% crem que a adoo dos preceitos de governana cria valor real s empresas, o grau de concordncia menor entre os stakeholders externos quando as respostas so segmentadas por cada categoria

69% concordam que a governana um significativo fator de influncia na atrao de investimentos para o pas70% concordam que h segregao de responsabilidades entre os CEOs e os conselhos de administrao71% afirmam que os conselhos de administrao tem poder sobre os destinos e a gesto das companhias


Atratividade de investimentos no Brasil influenciada pelos preceitos da governana?

Sim

No

69%

31%

Satisfao dos clientes da Governana Corporativa sobre a utilizao dos seus preceitos na atratividade de investimentos no Brasil (por categoria de Stakeholders)

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

GeralRIConselho Fiscal

Conselho de Adm

CFOCEOExternos

Sim No

0,61%0,56%

0,71%0,67%

0,71%

0,59%

0,75%0,74%0,68%

0,73%0,76%

0,70%0,65%0,67%

0 20% 40% 60% 80% 100%

Reflexo no valor de mercado das empresas advindo da aplicao dos preceitos da governana

Relao custo-benefcio da adoo das prticas de governana no Brasil

1% 23% 63% 12%

4% 28% 51% 18%


0 20% 40% 60% 80% 100%










2%

4%

5%

3%

6%

4%

3%

3%

39%

20%

39%

25%

21%

22%

25%

26%

46% 13%

18%

15%

25%

27%

22%

14%

14%

57%

41%

48%

46%

52%

58%

57%


Poder de deciso do conselho

Valor da governana


68%

32%

Sim No


0

20%

40%

60%

80%

100%

Empresas que adotam


85%

15%

A atrao de investimentos

Conselho de administrao tem poder sobre os destinos e gesto da companhia?

Sim

No71%

29%

Satisfao com o poder de deciso do conselho( todos stakeholders)

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito satisfeito


Satisfao dos Clientes da Governana Corporativa com o poder do Conselho de Administrao sobre o destino e a gesto da companhia

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

GeralRIConselho Fiscal

Conselho de Adm

CFOCEOExternos

Sim No

0,64%

0,55%

0,70%0,65%

0,71%

0,62%

0,76%

0,66%

0,73%

0,63%

0,76%

0,61%

0,72%

0,60%

2%

24%

54%

20%

10 PwC

Entretanto, a diviso do mercado fica evidente em alguns aspectos, como em relao ao nmero de conselheiros independentes nas empresas: para 43% dos entrevistados os membros independentes deveriam compor 1/5 do conselho de administrao e para 40% eles deveriam ocupar metade dos assentos.

A divergncia tambm aparece em relao capacidade dos conselheiros em dominar o setor de atuao da empresa. No entendimento de 62% dos entrevistados, fundamental que os conselheiros conheam o setor de atuao de sua empresa enquanto 38%, afirmam que tal conhecimento dispensvel. Nesse aspecto, os resultados ensejam uma reflexo: sem conhecer a dinmica do setor de atuao, o conselheiro pode ter dificuldade para avaliar e decidir sobre determinados aspectos, mas como um profundo conhecedor talvez no traga novas perspectivas e vises.

62,2%

27,8%

23,3%

26,7%

13,3%

Bom senso, conciliador, apoiador,disposto e criatico

Capacidade para anlisar, avaliar, sintetizar,fiscalizar, aprender e decidir

Experincia

Viso estratgica e sistmica

Conhecimento do mercado, do negcio e de finanas

8,9%

Liderana e independncia

Principais competncias de um membro do Conselho de Administrao

62,2%

27,8%

23,3%

26,7%

13,3%

Bom senso, conciliador, apoiador,disposto e criatico

Capacidade para anlisar, avaliar, sintetizar,fiscalizar, aprender e decidir

Experincia

Viso estratgica e sistmica

Conhecimento do mercado, do negcio e de finanas

8,9%

Liderana e independncia


A anlise dos resultados das questes especficas formuladas para cada grupo de stakeholder acrescenta outros aspectos interessantes. Para os CEOs (89%) a existncia dos Conselhos de Administrao melhora a qualidade de gesto das empresas e 92% acreditam que h cooperao entre o conselho e a diretoria executiva. Entre os CEOs entevistados, 86% esto satisfeitos ou muito satisfeitos com a contribuio dada pelo conselho e mais de 80% tambm com o papel desempenhado pelo conselho na formulao das estratgias. Os resultados indicam tambm a existncia de uma zona cinzenta no que diz respeito segregao de responsabilidades entre o CEO e Conselho de Administrao, entre os respondentes 30% afirma no haver distino entre os dois papis.

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito satisfeito


3%

17%

53%

28%

Cumprimento pelo Conselho de Administrao do seu papel de formulador da orientao estratgica da companhia

86%

80%

Entre os CEOs entevistados esto satisfeitos ou muito satisfeitos com a

contribuio dada pelo conselho e mais de

tambm com o papel desempenhado pelo conselho na formulao das estratgias

12 PwC

Pontos em que os preceitos de Governana Corporativa tem sido mais seguidos, segundo os CFOs

Adequao as regras contbil e leis

Outros

Composio de Conselhos e Comits

Controle e tica

Transparncia

Equidade

Informao (qualidade e quantidade)

Melhores prticas e processos - Sustentabilidade

21,3%

16%

12,8%10,6%

14,9%

16%

7,4%

6,4%

Satisfao com o grau de formao em Governana Corporativa dos executivos financeiros

Sim

No

88%

13%

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito satisfeito


3%

46%49%

3%

H diferena de demanda por informaes por parte de minoritrios de empresas que adotam e que no adotam os preceitos da Governaa Corporativa

Sim

No

88%

13%

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito satisfeito


3%

46%49%

3%


68%

32%

Sim No


0

20%

40%

60%

80%

100%

Empresas que adotam


85%

15%

Entre os CFOs h uma clara distino em relao a satisfao com o grau de formao em governana por parte dos executivos financeiros. Para eles, as empresas que seguem os fundamentos de governana valorizam mais sua posio e tm maior demanda de informaes por parte dos acionistas no controladores. As opinies se dividem quanto a suficincia do nvel de disclosure exigido pelos Conselhos de Administrao. Os membros dos conselhos, por sua vez, embora se declarem satisfeitos com o nvel de informao fornecida pelos gestores e com o alinhamento entre seus membros (conselheiros, representantes dos minoritrios, independentes), indicam que h distino no nvel de informaes recebidas pelas diferentes classes de conselheiros.

Adequao as regras contbil e leis

Outros

Composio de Conselhos e Comits

Controle e tica

Transparncia

Equidade

Informao (qualidade e quantidade)

Melhores prticas e processos - Sustentabilidade

21,3%

16%

12,8%10,6%

14,9%

16%

7,4%

6,4%


Entre os membros do Conselho Fiscal, mais de 70% esto satisfeitos com as informaes recebidas dos gestores e dos relatrios de auditoria e tambm com o grau de independncia da auditoria independente. A maioria deles tambm demonstra satisfao com o relacionamento que tm com o Conselho de Administrao.

Quanto questionados sobre a eficincia dos mecanismos previstos (ou sugesto de medidas adicionais) para punir o uso de informaes privilegiadas, um tero dos conselheiros fiscais concorda com a aplicao das atuais normas, 18% gostariam que houvesse maior punio como advertncia, afastamento das atividades e imposio de multas, 15% demisso e priso e 12% divulgao dos nomes dos infratores. Sugestes mais radicais como confisco de bens foram mencionadas, mas por uma minoria no significativa.

Informaes recebidas em relatrios de auditoria

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito satisfeito


7%

21%

43%

29%

0

20%

40%

60%

80%

Muito satisfeito


0%

25%

68%

7%

Informaes recebidas dos gestores

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito satisfeito


7%

21%

43%

29%

0

20%

40%

60%

80%

Muito satisfeito


0%

25%

68%

7%

Satisfao com mecanismos de punies e sanes

Maior rigor na fiscalizao (CVM, Bovespa)

Proibir compra de aes por parte dos conselheiros

Reforar sistema de informao

Divulgao dos punidos

Demisso e priso

Aumento da punio (advertncia, afastamento e multas)

Aplicar as normas atuais5,11%

5,11%

10,22%

12,41%

15,33% 18,25%

33,58%

Maior rigor na fiscalizao (CVM, Bovespa)

Proibir compra de aes por parte dos conselheiros

Reforar sistema de informao

Divulgao dos punidos

Demisso e priso

Aumento da punio (advertncia, afastamento e multas)

Aplicar as normas atuais5,11%

5,11%

10,22%

12,41%

15,33% 18,25%

33,58%

14 PwC

Entre os profissionais de Relaes com Investidores, o grau de satisfao com a utilizao dos preceitos de Governana Corporativa homogneo. A maioria dos RIs afirma que h influncia do acionista majoritrio sobre o seu trabalho, mas sentem-se confortveis com este o nvel de influncia. Para eles, apesar das melhorias proporcionadas pela adoo dos preceitos de governana, alguns pontos ainda precisam ser melhorados, entre eles:

Melhor tratamento dos minoritrios Conselho Fiscal mais atuante Comit de auditoria mais atuante Conselheiro independente mais atuante

17,2%

17,2%

24,1%

37,9%

20,7% Divulgao das informaes

Cumprimento das normas e leis e controle

Criao de Conselhos e Comits

Transparncia

Relacionamento com os investidores

Pontos em que os preceitos de Governana Corporativa tem sido mais seguidos, segundo os RIs

Entre os escritrios de advocacia, h predominantemente insatisfao quanto a freqncia da utilizao de arbitragem como forma de soluo de conflitos, com o nvel de punio de falhas na aplicao da governana. Na opinio deles, as cmaras de arbitragem no so eficazes ao punir as falhas na aplicao dos preceitos da Governana Corporativa.

17,2%

17,2%

24,1%

37,9%

20,7% Divulgao das informaes

Cumprimento das normas e leis e controle

Criao de Conselhos e Comits

Transparncia

Relacionamento com os investidores


Consideraes finais

unnime a percepo de que a adoo de melhores prticas por empresas brasileiras preponderante na atrao de capitais para o pas. Ningum discorda que a qualidade de gesto das corporaes nacionais ganhou muito com a adoo de aes mais transparentes e responsveis, abertura para maior participao aos acionistas minoritrios e mais legibilidade dos nmeros que reportam.

H tambm forte percepo de que apesar das melhorias na gesto, acompanhadas por maior disclosure, os CEOs, membros de conselhos de administrao e executivos da rea de RI em geral no esto suficientemente preparados para antecipar fatores de riscos e vulnerabilidades das empresas.

Os CEOs, membros de conselhos de administrao e executivos da rea de RI em geral no esto suficientemente preparados para antecipar fatores de riscos e vulnerabilidades das empresas

Este hiato no ocorre somente em nosso pas, embora ocorra em menor escala em mercados mais desenvolvidos. O grande desafio das corporaes identificar e prevenir riscos que afetam o dia-a-dia das empresas, mas que no so recorrentes. As recentes crises tornaram evidente que os sistemas tradicionais de deteco de riscos no funcionaram nesses casos. A crise das hipotecas nos Estados Unidos, em 2008, por exemplo, ps por terra todas as previses e apostas na desvalorizao do dlar. A rea de gesto de riscos precisa ser mais gil para detectar e reagir a fatos extraordinrios e estabelecer uma relao de proximidade com os acionistas e o Conselho de Administrao.

Outro fato revelado na atual crise foi certo descompasso entre os objetivos dos gestores e os dos Conselhos. Muitos acionistas, na poca, alegaram no estar devidamente informados sobre os riscos aceitos pelos lderes executivos. Ou seja, o mandato dos acionistas para seus gestores no estava claro e, ao mesmo tempo, os relatos dos CFOs no eram suficientemente transparentes sobre os riscos assumidos.

Os diversos participantes do mercado entrevistados acreditam que as sanes e punies por desventuras financeiras e de gesto ainda so muito brandas. provvel que essa avaliao esteja influenciada pelo fato de os acontecimentos que deram margem a graves problemas financeiros e conseqentes prejuzos ainda estejam muito frescos na memria de todos.

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Nos ltimos 10 anos, tivemos uma evoluo extremamente importante em termos de Governana, mas o tema tem, ainda, um gap para melhorias, pois somente uma minoria das organizaes vinculadas ao mercado de capitais est em um estgio eficaz nessa prtica. Essas empresas, no entanto, tm uma participao extremamente importante no PIB e no desenvolvimento econmico do Pas. Em relao ao setor do Governo, as prticas de boa governana ainda so incipientes. Creio que at mesmo academicamente esse tema ainda no tratado com o nvel de importncia que merece. O tema mais importante e que no tem sido suficientemente discutido a importncia do papel do Conselho de Administrao em relao avaliao da atividade fim de uma empresa. Sem esquecer que a atividade fim define a rentabilidade e a segurana da competitividade de longo prazo. As organizaes poderiam debater mais a respeito da importncia do Comit de auditoria ou Conselho fiscal. Este rgo, responsvel por acompanhar a auditoria, tambm cumpre importante papel no balanceamento entre como se avalia a perspectiva e o futuro da empresa em relao a sua atividade fim. Resultados de curto prazo nem sempre asseguram uma poltica de longo prazo e o contrrio tambm vlido. O Pas como um todo est em uma fase de aprimoramento. Estou convicto de que uma maior profissionalizao e interao entre as diversas funes de uma empresa so absolutamente necessrias, e que o crescimento das funes do CFO na maioria das estruturas tem muito a melhorar.

Jorge Gerdau JohannpeterPresidente do Conselho de AdministraoGrupo Gerdau

O Brasil, sem sombra de dvida, um dos pases que est tirando significativo proveito das boas prticas de governana. No entanto, a pesquisa da PwC indica que ainda h muito a ser feito. Fundamentalmente, as prticas de governana lidam direta e indiretamente com a preveno de conflitos de interesse entre os donos, a alta administrao, os gestores e os auditores das empresas.

Bengt HallqvistFundador do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

muito fcil falar bem de governana corporativa. Os grandes conceitos so daquele tipo que ningum consegue ser contra. H uma audincia cativa que demanda boas prticas, ainda que de forma superficial. a que mora o perigo. A capacidade de se agregar valor com aprimoramento de prticas de governana depende de uma dedicao efetiva e profunda dos tomadores de deciso das organizaes. E esta dedicao precisa se refletir em impactos culturais nos diversos nveis da gerncia. Sem estas premissas, o termo governana corporativa ficar fadado ao quadrante dos chaves de gesto, que ficam muito bonitos em relatrios anuais, mas que esto distantes da prtica efetiva do dia a dia. E passar ao pblico a impresso de boas prticas quando elas no existem no algo neutro: destri valor.

Mauro Rodrigues da CunhaEx-presidente do Conselho de Administrao do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC)

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