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Glossário de Planejamento Estratégico e Marketing A Ação Uma medida que visa influenciar o curso de um projeto. No caso do planejamento estratégico, tratase de uma atividade ou esforço que representa o desdobramento das estratégias, orientadas à consecução dos objetivos. Ação estratégica Iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos. As ações estratégicas geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e fraquezas da Instituição. Em resumo, são meios para perseguir os objetivos e se referem ao acionamento de fatores internos da Instituição ou uma atuação baseada nesses aspectos internos (forças e fraquezas). Administração Referese a áreas típicas das organizações como: finanças (contabilidade, taxas, impostos, etc.), pessoal (efetivos, contratações, direitos e deveres, etc.), patrimônio (imóveis, máquinas, veículos, etc.), marketing (relacionamento com mercado, estratégias de atuação, produtos e serviços) entre outras. Administração estratégica Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente: (1) senso de direção e continuidade a longo prazo; e (2) flexibilidade e agilidade no diaadia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição. Alta direção Reúne os dirigentes ou líderes de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. Ver também gerência. Ambiente Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre o funcionamento do sistema considerado. Também chamado entorno. Não se limita apenas ao "meio ambiente". Ameaças Forças ambientais, incontroláveis pela organização, que criam obstáculos ou dificultam substancialmente sua estratégia, mas que poderão ser ou não evitáveis, desde que reconhecidas em tempo hábil. Análise de consistência Processo de verificação da harmonia e coerência interna do Plano Estratégico e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condições requeridas para a sua implementação e implantação. Análise do ambiente externo Construção da visão das evoluções prováveis do ambiente externo da Instituição, a médio e

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Glossário de Planejamento Estratégico e Marketing 

Ação Uma medida que visa influenciar o curso de um projeto. No caso do planejamento estratégico, trata‐se de uma atividade ou esforço que representa o desdobramento das estratégias, orientadas à consecução dos objetivos.  

Ação estratégica Iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos. As ações estratégicas geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e fraquezas da Instituição. Em resumo, são meios para perseguir os objetivos e se referem ao acionamento de fatores internos da Instituição ou uma atuação baseada nesses aspectos internos (forças e fraquezas).  

Administração Refere‐se a áreas típicas das organizações como: finanças (contabilidade, taxas, impostos, etc.), pessoal (efetivos, contratações, direitos e deveres, etc.), patrimônio (imóveis, máquinas, veículos, etc.), marketing (relacionamento com mercado, estratégias de atuação, produtos e serviços) entre outras. 

Administração estratégica Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente: (1) senso de direção e continuidade a longo prazo; e (2) flexibilidade e agilidade no dia‐a‐dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.  

Alta direção Reúne os dirigentes ou líderes de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. Ver também gerência.  

Ambiente Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre o funcionamento do sistema considerado. Também chamado entorno. Não se limita apenas ao "meio ambiente". 

Ameaças Forças ambientais, incontroláveis pela organização, que criam obstáculos ou dificultam substancialmente sua estratégia, mas que poderão ser ou não evitáveis, desde que reconhecidas em tempo hábil.  

Análise de consistência Processo de verificação da harmonia e coerência interna do Plano Estratégico e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condições requeridas para a sua implementação e implantação. 

Análise do ambiente externo Construção da visão das evoluções prováveis do ambiente externo da Instituição, a médio e 

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Professor Ricardo Costa – Planejamento Estratégico. Este documento tem a finalidade exclusiva de ensino acadêmico.   

longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos permanentes.  

Análise do ambiente interno Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da Instituição.  

Aprendizagem organizacional Apreensão e compreensão de informações que podem levar à melhoria ou mudança. Inclui a aplicação de instrumentos como, por exemplo, benchmarking, avaliação interna ou externa, auditoria, lições aprendidas, entre outros. 

Avaliação Apreensão e compreensão de informações que podem levar à melhoria ou mudança. Inclui a aplicação de instrumentos como, por exemplo, benchmarking, avaliação interna ou externa, auditoria, lições aprendidas, entre outros.  

Avaliação estratégica Exercício de mapeamento e interpretação das interações entre oportunidades e ameaças, frente às forças e fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite: (a) identificar as potencialidades e debilidade da Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo; (b) destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da Instituição, no horizonte temporal considerado. Importante instrumento para a tomada de decisão sobre as grandes linhas do plano estratégico, seu detalhamento e seu teste de consistência, diante das incertezas do ambiente interno e externo. retornar ao topo 

Activity Based Costing ‐ O método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de atividade.  Bibliografia: Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan (Harvard Business School Press, 1992).  Alianças Estratégicas ‐ São uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efetuar‐se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem‐se das joint‐ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.  Bibliografia: Getting Partnering Right, de N. Rackham, L. Friedman e R. Ruff (McGraw‐Hill, 1996); Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances, de S. Cartwright e C. Cooper 

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(Heinemann, 1995).  Análise estrutural de indústrias ‐ Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá responder em cada uma delas:  a) Ameaça de novas entradas ‐ Existem barreiras à entrada de novos competidores? b) Rivalidade entre os concorrentes ‐ Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos? c) Existência de produtos substitutos ‐ Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades? d) Poder de negociação dos clientes ‐ Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços? e) Poder de negociação dos fornecedores ‐ Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?  Bibliografia: Competitive Strategy ‐ Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).  Análise de Valor ‐ É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e,em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabricação, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o accionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.  Bibliografia: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom Copeland, Tim Koller e J. Murrin (John Wiley & Sons, 1995). 

 

 

Banco de dados Coleção organizada de dados e informações que possa atender às necessidades de muitos sistemas, com um mínimo de duplicação, e que estabelece relações naturais entre dados e informações. 

Benchmark [inglês]. 1. Referencial de Excelência. 2. Líder reconhecido mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado para efeito de comparação de desempenho. 3. O termo também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja referencial de excelência.  

Benchmarking 

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[inglês]. Atividade que compara processos, práticas, funções e resultados com os de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria da qualidade. Trata‐se de um processo contínuo, que pode incluir a comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e procedimentos. Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), trata‐se de um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.  

Brainstorming [inglês]. É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias. Benchmarking ‐ Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.  Brand Management ‐ O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem‐lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado‐alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa‐se branding.  Bibliografia: Brand Management, de David Arnold (Pitman, 1992).  Break‐Even ‐ É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do break‐even point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break‐even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (ponto em que as receitas igualam os custos variáveis). 

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 Bibliografia: Break‐Even Analysis ‐ Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell Schweitzer, Ernst Trossmann e Gerald Lawson (John Wiley & Sons, 1992). 

 

Capacitação Processo de aprendizagem que visa ampliar a capacidade de desempenho profissional. Ela pode ser realizada em eventos formais, como cursos, seminários, palestras, etc., ou durante a aplicação prática. 

Cenários Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para: (a) sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões; (b) configurar evoluções prováveis do ambiente de atuação da Instituição e da demanda por seus serviços; (c) antecipar ameaças e oportunidades para a Instituição. 

Consenso Processo decisório onde se procura encontrar uma proposta aceitável o bastante para que todos os membros de um grupo possam apoiá‐la; para que nenhum membro se oponha a ela.  

Controle Função administrativa que consiste em medir e, se necessário, corrigir desempenhos, para assegurar que os objetivos e planos delineados para alcançá‐los sejam realizados. Implica subprocessos de estabelecer padrões de desempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações corretivas e estabelecer um sistema de informação gerencial do projeto. 

Coordenação Função gerencial. Procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.  

Critério Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou hierarquizadas, de modo que se permita a escolha daquela mais eficaz ou desejável. 

Cultura organizacional O completo espectro de comportamentos e valores que são transmitidos, praticados ou reforçados pelos membros da organização. As organizações, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que se divulguem, de forma explícita, quais são os valores organizacionais. Quando o fazem por escrito, o documento chama‐se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Feitas para Durar, a razão por que algumas empresas têm sucesso em longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer 

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está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à exceção dos valores. 

 

 

Cadeia de Valor ‐ Designa a série de actividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as actividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.  Bibliografia: Competitive Strategy ‐ Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).  Ciclo de vida do produto ‐ O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:  1) Introdução ‐ O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é lento; 2) Crescimento ‐ Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar‐se. Chegam novos competidores; 3) Maturidade ‐ O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade; 4) Declínio ‐ A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado.  Bibliografia: Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice‐Hall, 1983); e Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice‐Hall, 1966).  Core Competence ‐ O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo lecciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de minotarização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.  Bibliografia: Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).  CRM (Customer Relationship Management ) ‐ Gestão do Relacionamento com o Cliente Conjunto das atividades da função gerencial que visam à definição de estratégias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. A captura, processamento, análise e distribuição de dados para 

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melhoria do relacionamento empresa cliente podem ser suportados por intermédio de produtos de software específico. 

Dado Elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de um fato ou situação. Dados precisam ser processados para se tornar informação. 

Decisão A escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. 

Desempenho Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá‐los em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos. 

Desenvolvimento Processo em que uma seqüência de atividades visa melhorar sucessiva e sistematicamente uma determinada situação. 

Desenvolvimento organizacional A aplicação de técnicas, pesquisas e teorias das ciências comportamentais para adaptar a cultura de uma organização a fim de alcançar os objetivos dela através de participação, decisões compartilhadas e desenvolvimento de equipes. 

Desenvolvimento sustentável Conceito de desenvolvimento que tem como idéia básica a promoção de um modelo ou padrão de desenvolvimento permanente, com durabilidade de resultados e que tenha condições de manter‐se ao longo do tempo.  

Diretrizes 1. O conjunto de instruções, propósitos, normas ou indicações que devem ser considerados para se levar a termo um plano de ações. 2. São afirmações ou entendimentos generalizados que orientam ou canalizam o raciocínio no processo de tomada de decisão organizacional.  

Downsizing ‐ Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos‐chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar‐se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.  Bibliografia: Downsizing ‐ Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990); e Surviving Corporate Downsizing, de J. Allen (Wiley,1988). 

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Efetividade Refere‐se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo. 

Eficácia É fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados.  

Eficiência É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir com seu dever e reduzir os custos.  

Empowerment [inglês]. Trata‐se de uma concepção normativa que, em última análise, aponta para a distribuição ou redistribuição mais justa do poder. Na cooperação para o desenvolvimento, o termo "empowerment" designa formas de atuação coletiva de grupos marginalizados e desprivilegiados, os quais querem, através da articulação e organização dos seus interesses, melhorar sua posição nos processos de decisão sociais, econômicos e políticos e influenciar neste sentido as condições gerais estruturais. Segundo Rosabeth Moss Kanter, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir em longo prazo. O meio empresarial começa a levar cada vez mais a sério esta recomendação. 

Equipe Um grupo de pessoas designado de cumprir uma determinada tarefa ou missão. Em trabalho com projetos é comum utilizar equipes. Membros de uma equipe podem estar integralmente dedicados ao projeto ou parcialmente. Sempre é necessário definir o volume da contribuição, para poder planejar realisticamente. Precisa ser definida também a autoridade que o gerente de projeto tem sobre estes recursos, principalmente dentro de uma organização matricial. Juntar um grupo de pessoas ainda não faz uma equipe. Para alcançar um bom desempenho, equipes precisam ser desenvolvidas, isto é, as relações de trabalho entre as pessoas precisam ser construídas sistematicamente, levando em consideração as qualidades e defeitos de cada um. O papel do gerente de projeto nesse processo é fundamental. 

Estratégia O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos da organização, orientando as ações e esforços organizacionais. É uma descrição compreensiva de um conjunto de ações de uma organização, visando à utilização adequada de recursos físicos, financeiros, tecnológicos e humanos, orientadas à minimização de problemas, maximização de oportunidades, desenvolvendo vantagens competitivas, propiciando a realização de metas, objetivos e propósitos. 

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Estratégico Caracterização de um assunto ou aspecto especialmente importante ou fundamental para a organização. O valor estratégico decorre do impacto excepcional que um assunto tem, tanto positivamente quando ele for melhorado ou resolvido, como negativamente se ele for ignorado. 

Excelência A prática extraordinária de gerenciar a organização e alcançando resultados baseados num conjunto de conceitos fundamentais como, por exemplo, liderança, planejamento estratégico, processos, inovação, aprendizagem contínua, responsabilidade social, entre outros. 

Execução 1. Fase do projeto. 2. O mesmo que implantação. 

 

Empowerment ‐ É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex‐editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polémico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".  Bibliografia: Managing Empowerment, de Davis Jenkins (Century, 1996); The Pratice of Empowerment, de Dennis Kinlaw (Gower, 1995), Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993); Equipes Autogeridas ‐ As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos. Como exemplos, podemos citar Grupos de Círculos de Controle da Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. Companhia Vale do Rio Doce, Companhia Siderúrgica de Tubarão (Grupo Arcelor Brasil), Sadia, são empresas que possuem e valorizam o trabalho destes grupos.  ERP (Enterprise Resource Planning) ‐ Gestão Integrada ‐ Sistema de Gestão baseado na análise do contexto organizacional, visando facilitar o fluxo de informações entre todos os departamentos da empresa e suas atividades, tais como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. Pode ser suportado por intermédio de produtos de software, onde um banco de dados único opera em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em apenas um ambiente computacional. 

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Substitui o software departamental por um programa unificado que proporciona uma única visão da empresa em tempo real 

Feedback [inglês]. Ver retroalimentação.  

Forças Conjunto de fenômenos ou condições internas à Instituição, capaz de incrementar, substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitação ou desempenho, na direção do que está proposto nas premissas básicas do plano estratégico. 

Fraquezas Conjunto de fenômenos ou condições internos à Instituição, capaz de minar, substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitação ou desempenho, na direção do que está proposto nas premissas básicas do plano estratégico. retornar ao topo 

Gestão [inglês: Management]. Administração no sentido latu. Predomina a conotação política (tanto no setor público como em empresas privadas a "política institucional"), à diferença do gerenciamento.  Geralmente, o termo gestão é vinculado ao gestor superior (p. ex., o Prefeito ou o presidente da empresa) ou se refere ainda a um determinado período (p. ex., uma legislatura).  No sentido institucional, refere‐se às pessoas (ou grupos) que executam funções gerenciais, às suas atribuições e papéis.  No sentido funcional. Trata‐se de um conjunto estruturado e interativo de processos e funções, entre eles: Planejamento Estratégico e operacional, Desenvolvimento Organizacional, relações de trabalho (motivação, supervisão, desenvolvimento de equipes, gerenciamento de conflitos, etc.), auto‐gerenciamento (tempo, estresse, etc.). No conceito gerenciamento predomina a conotação técnica, à diferença da gestão. 

Gestão de processos [inglês: Process Management]. Prática gerencial que procura o maior esclarecimento sobre o funcionamento da organização. Os processos são identificados, descritos e sistematicamente adequados às necessidades dos clientes, visando uma maior agregação de valor e a maior satisfação do cliente. A sua aplicação está geralmente ligada à busca da qualidade total.  

Gestão de projetos [inglês: Project Management]. Aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de alcançar os objetivos e satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Isto implica no exercício das funções de planejamento, organização, direção e controle. 

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Gestão da mudança Há três forças geradoras da mudança: tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar‐se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário? 

Gestão por objetivos [inglês: Management by Objectives]. Abordagem gerencial que enfoca em metas para a organização. O processo começa com o estabelecimento de metas mensuráveis pela alta direção ou uma gerência. O planejamento pode ser feito imediatamente antes ou simultaneamente com a atividade, se tiver que ser realizado. Em GPO, o termo objetivo é usado como sinônimo de meta. Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives ‐ MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe. 

Gestão por projetos [inglês: Management by Projects]. Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma organização pela qual se organiza os processos gerenciais em projetos, utilizando instrumentos e técnicas de gerenciamento de projetos. A gestão por projetos é baseada na formação de equipes temporárias e multidisciplinares. Trata‐se de um grupo de trabalho constituído por pessoas provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que é validado pela direção‐geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direção‐geral. Os membros são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.  

Gerente de projetos [inglês: Project Manager]. Figura fundamental para o trabalho com projetos e fator crítico de sucesso. Idealmente, o gerente de projeto congrega habilidades e conhecimentos em gerenciamento em geral, em gerenciamento de projetos e conhecimentos técnicos relevantes. 

 

Gerência de Risco ‐ Atividades coordenadas para direcionar uma organização em relação ao risco. A gerência de risco, geralmente inclui avaliação, tratamento, aceitação e comunicação de riscos. [Guide ISO 73 ‐ Risk Management ‐ Vocabulary ‐ Guidelines for use in standards]  Gestão do Conhecimento ‐ Arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização [Sveiby, 1998], ou seja, sua função é gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão‐de‐obra, visão esta compartilhada por DRUCKER (1993). 

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Outra definição proposta é de uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização ‐ informações registradas e o talento dos seus membros ‐ em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade [Murray, 1996]. Neste enfoque, tem a função de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico que inclui a informação e o conhecimento, a melhor forma de capitalizar o conhecimento organizacional.Ou, ainda, uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência em um crescente de imprevisibilidade. [Malhotra, 1998]  Gestão por Objetivos ‐ Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives ‐ MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.  Bibliografia: Management ‐ Task, Responsabilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row, 1973);  

 

H Horizontal Organization ‐ Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo‐se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.  Bibliografia: Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994).

Implantação Ato de implantar. 

Implantar 1. Introduzir, inaugurar, estabelecer 2. Inserir (uma coisa) em outra, plantar, arraigar, fixar. 3. Hastear, desfraldar, içar. 4. Implantar 5. Fazer implante de. 6. Plantar‐se, arraigar‐se. 7. Fixar‐se, estabelecer‐se.  

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Implementação 1. Ato ou efeito de implementar. 2. Fase de projeto. 3. A realização da intervenção na situação inicial através de atividades planejadas a fim de alcançar mudanças significativas e positivas da situação. 4. O mesmo que execução.  

Implementar 1. Dar execução a (um plano, programa, projeto) 2. Levar à prática por meio de providências concretas. 3. Prover de implementos.  

Indicadores Representações quantitativas da informação relacionada aos objetivos, que permitem monitorar a evolução e o estado das ações. Um indicador pode ser uma situação ou característica que serve como sinal comprobatório de um outro fato. Indicadores contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que se está trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs, outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento, aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito. Ambos os tipos são indicadores de desempenho.  

Indicador de acompanhamento Geralmente utilizado para especificar os resultados. São indicadores diretos, isto é, eles estão diretamente ligados às atividades. Expressam diretamente em números (absolutos ou relativos) e/ou em palavras aquilo que diz respeito ao conteúdo de um resultado ou objetivo.  

Indicador de ocorrência (Ou medidas de resultado) são os resultados de medições feitas na saída dos processos, representando medidas mais globais ou genéricas das estratégias. Eles indicam com que intensidade o fenômeno observado ocorreu e, por esse motivo, não permitem o ajuste durante o processo. São exemplos de indicadores de ocorrência a lucratividade, a participação de mercado, o nível de satisfação dos clientes, o índice de retenção de clientes. 

Indicador de tendência (Ou vetores de desempenho) são resultados de medições efetuadas durante o processo, representando medidas mais localizadas ou específicas da estratégia. Eles indicam com que intensidade o fenômeno observado está ocorrendo e, por esse motivo, permitem o ajuste da variável durante a ocorrência do processo, para assegurar um esperado resultado. Um exemplo típico de indicador de tendência é o do indicador de combustível do automóvel, que o motorista controla e quando há tendência do veículo parar por falta de combustível, esse o repõe. 

Informações Fatos e dados processados dentro de um determinado contexto (de um projeto, por exemplo), visando torná‐los úteis à tomada de decisão. Ver também sistema de informação. 

Iniciativa 

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Capacidade de desencadear um processo, iniciar uma ação, visando a solução do problema ou fato em questão.  

Inovação Capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar situações novas. 

Inputs [inglês]. 1. Insumos; 2. entradas. 3. Conjunto de recursos e informações que são transformados através de processos em outputs (produtos ou serviços). Outputs de uma fase do projeto se transformam em inputs da fase seguinte. 

Instituição Estrutura decorrente de necessidades sociais básicas, com caráter de relativa permanência, e identificável pelo valor de seus códigos de conduta, alguns deles expressos em leis. 

Instrumento (de gestão). Ferramenta que faz parte de um método de trabalho ou um procedimento e aplicada com determinada técnica. Exemplos de instrumentos de gestão são relatórios formatados, formulários, reuniões com determinada finalidade, comitês, etc. 

Integração O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros recursos para desempenhar eficientemente.  

Impulsionadores‐Chave do Negócio (Key business drivers) ‐ São os impulsionadores referentes às áreas cujo desempenho causa impacto mais crítico no sucesso da empresa. Eles incluem tanto os requisitos da qualidade centrada no cliente como os requisitos operacionais (tempo de ciclo, aplicação de nova tecnologias, alianças estratégias, desenvolvimento de fornecedores, produtividade/ desenvolvimento de funcionários e Pesquisa & Desenvolvimeto). 

 

J Just‐in‐time ‐ É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A ideia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just‐in‐time nos Estados Unidos.  Bibliografia: JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter (Purchasing Magazine, 1994).  

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Liderança bilidade de direcionar e coordenar o comportamento de muitos indivíduos diversos para a 

realização um objetivo. 

 . 

 earning Organization ‐ Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning 

 (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à 

 

 Organizational Learning II, de Chrys Argyris e Donald Schon (Addison‐Wesley, 996); The Fifth Discipline Fieldbook, de Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard 

 

anagement  Em português pode significar: gerenciamento, gerência, gestão ou administração. 

 São fragmentos dos desafios e sua 

Ha de 

Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar‐se um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte‐americanoJohn Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes

 

Lorganizationsmedida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double‐loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best‐seller The Fifht Discipline ‐ The Artand Pratice of a Learning Organization. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double‐loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best‐seller A Quinta Disciplina.    Bibliografia:1Ross e Bryan Smith (Nicholas Brealey, 1994). 

 

 

M

M[inglês].

Medição Corresponde à coleta e processamento dos indicadores.  

Meta Etapa que é realizada para o alcance do objetivo definido.

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utilização permite melhor distribuição de responsabilidade, como também melhor controle do ados concretizados por cada elemento da equipe.  

aneira para executar um determinado trabalho é prescrito o método se torna procedimento.  

cedimentos, definições, papéis e responsabilidades. 

oura, que individualiza e distingue a razão de ser da Instituição. Identifica o escopo de suas operações em termos de linhas de serviços, públicos‐alv ições essenciais de desempenho. Caracteriza a organização (quem é?), a razão de 

erísticas de um sistema, uma teoria ou um fenômeno. A abstração e simplificação da realidade visam facilitar a sua compreensão.  

es, através da medição, buscando verificar eventuais desvios em relação ao planejado, ensejando ações cor

 e qualitativa dos seus avanços.  

comportamentais. 

 

ento analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas ao portfólio (carteira) de egócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular 

xa à 

ategic 

s result

Método A maneira ou forma como o trabalho é realizado. Quando a m

Metodologia Um processo documentado para a gestão de projetos que contem pro

Missão Declaração de propósitos ampla e durad

o e condser dela (porque existe?), explicita a natureza do "negócio" (o que se faz?) e os valores orientadores (como se trabalha?). 

Modelo A descrição esquemática das caract

Monitoramento Atividade de controle voltada ao acompanhamento da evolução de atividad

retivas. Do ponto de vista administrativo, o monitoramento é a função ou atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e contínuo das atividades de um projeto e a apreciação quantitativa

Mudança Inovação ou alteração em processos, técnicas e padrões 

Matriz BCG ‐ Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrum

ndevido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e baidireita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question‐marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash‐cows); e cães (dogs).  Bibliografia: The Logic of Business Strategy, de Bruce Henderson (Ballinger, 1984); e StrMarket Planning, de Abel e Hammond (Prentice‐Hall, 1979).  Marketing‐Mix ‐ Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para 

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me McCarthy divulgou o onceito, dividindo‐o em "4 pês": produto (product), preço (price), promoção (promotion) e 

 g 

sic g ‐ A Managerial Approach, de Jerome McCarthy (Irwin, 1960). 

Objetivos do positivo ou situação futura que se pretende atingir. Traduzem os fins para os quais se 

dirigem as estratégias e suas ações decorrentes. 

amente, precisam concretizar‐se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados ob  que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou 

 e 

 rumos escolhidos para o desenvolvimento da Instituição e para a construção do seu futuro no horizonte do Plano Estratégico. São globais e altamente seletivas. Definem "pa  deve caminhar, visando cumprir sua missão e alcançar um nível de 

 seja estratégico ou seja de um projeto, os objetivos são operacionalizados, a fim de averiguar as condições de ser . Ver também Planejamento operacional.  

) [inglês: Organizing]. 

rna ao 

influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerocponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas,publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketindirecto (direct‐mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise de fatores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (ações de marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.  Bibliografia: Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice‐Hall, 1971, 7.ª edição); BaMarketin Missão ‐ Declaração indicando como a empresa desenvolve suas atividades de forma a alcançar a visão (apud K. Albrecht, The Northbound Train). 

Esta

Objetivos estratégicos Conjunto de resultados desejados que, obrigatori

serváveis e analisáveis, oobjeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfasesrestrições). 

Opções estratégicas Ênfases e os

ra onde" a instituiçãodesempenho auto‐sustentável no horizonte do Plano Estratégico.  

Operacional Estar em condições para realizar operações. Após o planejamento geral,

em realizados(1) Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estrutura administrativa próprias e autônomas.(2Estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da qual as subdivisões de trabalho são classificadas, definidas e coordenadas para o objetivo definido.  A organização de projeto é um aspecto fundamental e tem duas dimensões: a inteprojeto e a externa. A organização interna requer que os recursos humanos estejam 

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vel o que 

 organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes.  

ento de diversos especialistas distribuídos (lotados) em departamentos funcionais de uma organização em torno de uma fin  por exemplo. Os membros da equipe são coordenados 

origem 

os ou serviços alcançados através da transformação de recursos e informações (inputs). Outputs de uma fase de projeto se transformam em inputs da fase seg

g ‐ Trata‐se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços  estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os 

roduzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção 

al de 

 de 

Pensamento estratégico undo Henry Mintzberg, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia. Este autor 

considera que não se deve separar o planejamento da ação. Enquanto planejar é um exe seia‐se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. 

ard de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas 

claramente definidos. A dimensão externa diz respeito à organização responsádefine a ownership ("dono do projeto), bem como ao sponsor.  

Organização do trabalho Diz respeito à maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se

Organização matricial Forma de organização que visa otimizar o aproveitam

alidade comum, de um projeto,por um gerente de projeto, enquanto os vínculos com o departamento funcional de permanecem. 

Outputs [inglês]. Produt

uinte. 

 

Outsourcinnãopimplica. Talvez ainda seja mais importante o facto de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potenciaplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégiaintegração vertical das suas actividades.  Bibliografia: Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).  

 

Seg

rcício analítico, a estratégia baPara designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento estratégico".  

Pensamento lateral Criado por Edw

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idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a cri o estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular 

 maneira. Todo o planejamento, e cada um de seus derivados, deve trazer uma contribuição positiva à rea tivos. Planejamento e controle são funções inseparáveis.  

ração ticas, 

 crenças, 

entificar os meios, recursos e ações necessários para alcançar o objetivo. Apesar de ser também uma fase do projeto, planejamento ocorre praticamente durante tod todologia específica para tornar os diversos elementos 

 pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente. Trata‐se de um processo contínuo du revisados a missão da organização, a visão do futuro, os 

jeto em atividades operacionais e executáveis, considerando os recursos (humanos, materiais, financeiros e tem ra a atuação concreta a fim de alcançar os resultados 

ão futura desejada de determinada área específica da organização. 

 encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente em longo prazo. Peter Sch  planejamento por cenários, que procura auxiliar a 

atividade e um recurso cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical (contínuo e orientado para desenvolvê‐las). Enquanto o pensamento lateral dá idéias, o vertical desenvolve‐as.  

Planejamento Processo pelo qual se decide de antemão o que se vai fazer e de que

lização dos objeFase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a identificação, análise, estrutude problemas e soluções, a definição de propósitos, estratégias, objetivos, metas, políprogramas, projetos e atividades, bem como a coordenação das expectativas,comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização.  

Planejamento de projeto 1. O processo de id

o o ciclo do projeto. 2. Merelevantes de um projeto coerentes e orientar o rumo das atividades. 

Planejamento estratégico Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida

rante o qual são definidos e objetivos e os projetos de intervenção que visam a mudança desejada. 

Planejamento operacional Tradução do planejamento global de um plano estratégico ou de um pro

po) disponíveis. É o guia paesperados e serve como base para o monitoramento e a avaliação. 

Planejamento tático A metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar uma situaç

Planejamento por cenários A velocidade da mudança obriga os gestores a

wartz popularizou a técnica doresolver o problema. Com o uso dessa técnica, a Shell foi a única empresa do setor preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas esta

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 a 

nte, para fazer ou executar qualquer coisa. Todo plano compreende a escolha dos objetivos e o desenvolvimento de estratégias, ações, dir e procedimentos através dos quais os objetivos são alcançados.  

al 

 

duto do processo de planejamento estratégico em forma de documento. Modelo de decisões coerente, unificado e integrador, que: (a) determina e revela o pro l em termos de missão, objetivos permanentes, programas de ação, 

) ificá‐las, 

ela organização, que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.  

ntrolável pela organização, que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.  

rente do passado, mas a organização não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento. 

orrer ou registrar uma série de probabilidades. 

ntos de ações, que especificam a maneira pela qual as mesmas devem ser executadas. Trata‐se de um método prescrito (obrigatório) para realizar um determinado tra neira específica. 

r‐relacionadas que transforma inputs (insumos; 

preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestoresrefletir sobre as estratégias de longo prazo. 

Plano Método detalhado, formulado antecipadame

etrizes O plano é o resultado do processo de planejamento, constituindo‐se no documento formque consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo. Descrição do curso pretendido das ações.  Para cada plano podem ser utilizados determinados instrumentos e técnicas para explicitar asua essência.  

Plano estratégico Trata‐se do pro

pósito institucionaprioridades de alocação de recursos; (b) delimita os domínios de atuação da Instituição; (cdescreve as condições internas de respostas ao ambiente externo e a forma de modcom vistas ao fortalecimento da Instituição; (d) engaja todos os níveis hierárquicos (institucional, das áreas básicas de atuação e funcional), para a consecução dos fins maiores(e) define a natureza das contribuições econômicas e não‐econômicas que a Instituição deve fornecer a seus parceiros‐chave.  

Ponto forte Vantagem estrutural controlável p

Ponto fraco Desvantagem estrutural co

Predição Situação em que o futuro tende a ser dife

Previsão Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão oc

Procedimentos São desdobrame

balho de uma ma

Processo Conjunto de recursos e atividades inte

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entradas) em outputs (produtos ou serviços). Os recursos podem incluir pessoal, finanças, ins quipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações 

erviço rocessos orientados ao Gerenciamento do Projeto, voltados para a 

o principal para desagregar a sua complexidade. Assim, os seus elementos e o seu funcionamento são mais facilmente identificáveis e gerenciáveis. 

 os níveis (estratégico, tático e operacional), bem como para a consecução das metas est

anufatura de bens ou à prestação de serviços necessários para atender as necessidades dos clientes. Também chamados de processos‐fim ou finalísticos. 

el (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos). Em ing m chamado deliverable.  

semelhantes, coordenado de tal maneira que o esperado benefício é maior do que a sua execução individual.  

serem realizadas, com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e res ensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos benefícios), prazo de 

 materiais,  Um 

de provocar um efeito multiplicador ou de desencadear 

talações, esistemáticas.  Em Gerenciamento de Projeto temos que lidar com dois tipos de processos: Processos orientados ao produto ou serviço, que especifica e cria um determinado produto ou sdo projeto, e porganização do trabalho. 

Processos de apoio Subdivisão de um process

Processos principais Referem‐se aos processos essenciais ao perfeito funcionamento da organização em todos

abelecidas. 

Processos de produção Referem‐se à m

Produtividade Refere‐se aos indicadores de eficiência na utilização de recursos.  

Produto Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangív

lês també

Programa Conjunto de projetos homogêneos ou 

Projeção Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado. 

Projeto Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para 

ultados mduração limitado e considerando os recursos específicos (humanos, financeiros,equipamento). O objetivo do projeto alcançado contribui para um objetivo superior.projeto cria produtos ou serviços únicos, inovadores, em diferença a operação, que são atividades rotineiras e repetitivas. 

Projeto estratégico Projeto com capacidade específica 

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um processo de desenvolvimento, orientado por um plano estratégico. Pe  ‐ As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planeamento 

 uma espécie de 

o e 

ideias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é ma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua 

lanejamento por Cenários ‐ A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma ncias no meio 

nvolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o  

 a 

olíticas (polices) ‐ Os vários elementos ( política da qualidade, ambiental, de recursos  intenções e 

iretrizes globais, tais como expressas formalmente pela alta direção (adaptado da NBR ISO 

pas temporárias e pluridisciplinares. Trata‐se de um grupo de trabalho constituído or empregados provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a 

 u 

nsamento Estratégicoestratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadense, o excesso de análise criaparalisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o planeamento da ação. Enquanto planejar é um exercício analítico, a estratégia baseia‐se na criatividade, intuiçãcapacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento estratégico".  Bibliografia: The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James Brian Quinn e Sumantra Goshal (Prentice‐Hall, 1995) Pensamento Lateral ‐ Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas uopinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de ideias) do vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá ideias, o vertical desenvolve‐as.  Bibliografia: Teach Yourself to Think, de Edward de Bono (Viking, 1995).  Pdura realidade: é cada vez mais díficil (senão impossível) prever as ocorrêeproblema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do sectorpreparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são prev isões. Construídospartir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a reflectir sobre as estratégias de longo prazo.  Bibliografia: The Art of the Long View, de Peter Schwartz (Doubleday, 1991).  Phumanos, financeiras etc.) que compõem a Política da empresa, indicando asd8402).  Project Management ‐ A gestão de projetos (project management) é baseada na formação de equipdesenvolver e que é validado pela direção‐geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe deprojeto que depende diretamente da direção‐geral. Os membros são desligados, total oparcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.  Bibliografia: Project Management Demystified, de Geoff Reiss (E&FN Spon, 1996). 

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omada de Decisão Descentralizada / Ter Maior Poder e Liberdade de Decisão ‐ Processo de e 

berdade de ação para decidir sem prévia autorização de seu superior hierárquico. Deve 

Qualidade alidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma 

organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as ne xplícitas e implícitas dos clientes.  

gement (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM ‐ Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fat os processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor 

res; e lidade los 

Recurso alquer pessoa, material ou equipamento necessário para a realização das atividades do 

projeto. Todo recursos está associado a um custo no projeto. Assim, tempo e dinheiro não são ados recursos e sim variáveis. O tempo é a medida de duração que um recurso 

respeito à pessoa que está encarregada a fazer um determinado trabalho (inglês: Responsibility), ou (b) diz  que responde administrativamente, se algo sair errado (inglês: 

erviço produzido pelo projeto. Ver também outputs. Na área de Administração de Empresas, resultado geralmente está relacionado benefícios financeiros ou  da organização. 

omunicação que reage a uma informação. Elemento fundamental na comunicação humana e especialmente para trabalho em equipe.  

 Tdelegação de autoridade a um funcionário, investindo‐o de autonomia ou dando‐lhliincluir a disponibilidade de informação e a capacitação de propiciem decisões acertadas. 

 

Tot

cessidades e

Qualidade total Segundo o European Foundation for Quality Mana

ores: excelência nrelacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadoclara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da quatotal são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pemestres americanos Deming e Juran. 

Qu

 considerserá utilizado. Dinheiro só é considerado recurso em caso de investimento.  No processo de planejamento são identificadas as necessidades de alocação de recursos, cujos custos são calculados e somados para obter o custo total de um projeto.  

Responsabilidade Em Gerenciamento de Projeto, responsabilidade tem dois significados: (a) dizer 

er respeito à pessoaAccountability).  

Resultado Um bem ou um s

 estratégicos

Retroalimentação [inglês: Feedback]. Processo de c

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s e os pacto é 

considerado aceitável, ele deve ser minorado. 

Reunião de um grupo de pessoas com o propósito de debater um tema proposto. Ver bém workshop. 

 imultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada. 

Ação simultânea, em comum. Sin re‐se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não 

 

egy, procura provar que duas empresas juntas valem  

 gerenciamento 

nização ou um projeto é gerenciado. 

tos, 

 

e são utilizadas na estrutura decisória da organização. O processo inclui a coleção, o registro, a seleção e distribuição de inf interessadas.  

da no ra, beneficiária ou afetada. Também 

chamados "partes interessadas", "envolvidos" ou "atores" que podem afetar, 

Risco A probabilidade de um efeito indesejável. Riscos precisam ser identificados, qualificadoseus possíveis impactos avaliados. Quando um risco é inevitável, mas seu possível im

Seminário 

tam

Sinergia [grego: Synergía]. "Cooperação". Ato ou esforço de vários órgãos na realização de umafunção. Associação s

ergia refeevidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição quecaracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Stratmais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) nãovalerá a pena concretizar‐se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint‐ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.  

Sistema Conjunto de partes interagentes e interdependentes, conjuntamente, formam um todo unitário com objetivo e efetua uma função. 

Sistema deConjunto de estruturas organizacionais, instrumentos gerenciais e procedimentos administrativos que definem como uma orga

Sistema de informações O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, máquinas e procedimendesenhado para transformar dados em informações.  

Sistema de informações gerenciaisO processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, máquinas e procedimentos, desenhado para transformar dados em informações qu

ormações pertinentes para as partes 

Stakeholder [inglês]. Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou envolviprojeto, seja por ser responsável, financiadora, executo

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intencionalmente ou não, os resultados da organização. 

Sustentabilidade Qu  sistema que é sustentável; que tem a capacidade de se manter em seu 

m seus éria e energia; desta forma não esgotando os recursos de que necessita. Ver 

desenvolvimento sustentável. ret

Subprojeto Um projeto complexo pode ser dividido em componentes mais gerenciáveis, ou em subprojetos. 

alidade de umestado atual durante um tempo indefinido, principalmente devido à baixa variação eníveis de mat

ornar ao topo 

Tarefa Conjunto (relativamente pequeno) de atividades. Tarefas podem ser agregadas em 

 principais.  

Técnica É o e fazer de forma mais hábil, mais segura e perfeita uma atividade qualquer.  

O conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da organização para que seus objetivos possam ser alcançados.  

Treinamento Ati cíficas que visam o aperfeiçoamento e a ampliação de conhecimentos e 

atividades

 modo d

Tecnologia 

vidades espehabilidades já existentes. retornar ao topo 

 

 na ção entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objetivo 

do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo partido de um cordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e 

Trade Marketing ‐ Significa a otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente dos intermediáriosdistribuição. A rela

adistribuidores em áreas como trocas de informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.  Bibliografia: Concurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996).   

 

 

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Urgente versus importante xiste um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que são realmente 

ortantes. Os métodos de gestão do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em os tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, 

horários, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos 

ativas que descrevem como os profissionais da organização se portam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas. 

 ção 

os rumos da organização. 

) Liderança baseada no fator custo ‐ Possuir custos mais baixos do que os rivais; 

 

 (HBS 

ISÃO (vision) ‐ O que a empresa deseja ser; declaração que descreve essa intenção, ou 

U

Eimpmen

com e de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia (satisfação de nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem‐se à gestão das nossas vidas. 

Usuário Pessoa, grupo de pessoas, organização ou área de uma organização a quem se destina udeterminado produto. 

 a velocidade ou a quantidad

Valores Entendimento e expectcom

Visão Configuração da uma situação futura desejada para a Instituição no ano‐horizonte do PlanoEstratégico. É formulada pela alta direção da Instituição. Sendo o estado que a organizadeseja atingir no futuro, a visão tem a intenção de propiciar o direcionamento d

 Valores (values) ‐ Os entendimentos e expectativas que descrevem como as pessoas da organização (empresa) se comportam e sobre os quais todas as relações do negócio estão baseadas (por exemplo, confiança, apoio, veracidade, etc.).  Vantagem Competitiva ‐ Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):  12) Diferenciação ‐ Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único; 3) Focalização ‐ Combinar as duas estratégias direcionando‐as para um alvo específico. Bibliografia: Strategy ‐ Seeking and Securing Competitive Advantage, de Michael PorterPress, 1991).  

Vcomo a empresa deseja ser percebida (apud K. Albrecht, The Northbound Train). 

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[inglês]. 1. Oficina de Trabalho. 2. Reunião, geralmente conduzida por um moderador, onde pósito é produzir algo coletivamente (por exemplo, plano de trabalho, elementos para 

um plano estratégico, etc.) 3. Ver também seminário e curso.  

 

 

W

Workshop 

o pro

Z