gio- meireles 2012

Manuel Meireles

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos

2012 O Editora

Manuel Meireles 2

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

MEIRELES, Manuel. Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas.

CDU: 658.5 (658.562)

M 455 a

Gestão das Informações Organizacionais

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SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no

contexto organizacional a gestão da informação incluindo o planejamento, implementação e controle da informação essencial. O volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula.

São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores.

A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008).

Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exercícios.

Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR

O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP e Doutor em Gestão da Saúde pela UNIFESP/EPM. É mestre em Administração com dissertação no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. É graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É líder e professor da disciplina de GIO Gestão das Informações Organizacionais da Universidade Paulista. É pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.

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O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboço para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do capital (Arte&Ciência, 2000); A arte de operar na Bolsa: pregão e Internet (Arte&Ciência, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente (Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ciência 2001); Sistemas de Informação (Arte&Ciência, 2004). É também co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administração clássicas e modernas (Futura, 2003); Gestão de Clínicas Médicas (Futura, 2004); Administração de Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, 2010);


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Conteúdo Capítulo 1: Cultura da informação 11

1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2 - Cultura da informação 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder

Capítulo 2: Informação estratégica-I 21

2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competição 2.1.4 – Armas da competição 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.3 - Informação estratégica como processo 2.4 - Resumo.

Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 51 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A visão e os autores de estratégia 3.4 - A estratégia na visão 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gestão sistêmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder.

Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 67

4.1 - Informações gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 4.4 - Características de um SIG 4.5 - Importância do ERP para as organizações? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder.

Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 93

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5.1- FNQ Como referencial de excelência 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência

Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis

5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 6: Gestão do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gestão de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 7: Monitoração ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina Paixão) 117

7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 7.5 - Gestão da monitoração ambiental 7.6 – Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder.

Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 135 8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 8.2 - Resultados da organização 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder.

Capítulo 9: Conceito de indicador 153 9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 9.2 - Conceito de indicador organizacional 9.3 - Resumo. 9.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.1 - Tipologia de indicadores

Quanto ao vínculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto à responsabilidade Quanto à relação dos objetos Quanto à sua utilização Quanto à forma de medir Quanto à sua natureza


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Quanto à amplitude Quanto à constituição

10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder.

Capítulo 11: Escalas e variáveis 195

11.1 -Tipos de escalas 11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forçado 11.1.6-Escala linear numérica 11.1.7-Escala tipo trade-off

11.2 - Tipos de variáveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder.

Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 213

12.1 – Importância relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto à utilização Importância funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais

12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder

Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 231 13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 13.2 - Planejamento Estratégico 13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 13.4 - Estruturação da visão de futuro 13.5 - Catchball 13.6 - Visão de futuro operacionalizável 13.7 - Levantamento da estratégia vigente 13.8 - Resumo. 13.9 - Veja se sabe responder

Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificação de indicadores 257

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14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14.2 - Conceito de Campo de Competição 14.3 - Conceito de Arma de Competição 14.4 - Conceito de Negócio 14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 14.6 - Resumo. 14.7 – Veja se sabe responder

Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 291 15.1 – Estratégia competitiva

SE de diferenciação Perfil competitivo Fatores críticos de sucesso

SE de imitação SE de integração com clientes SE de oportunidades

15.2 - Resumo 15.3 – Veja se sabe responder

Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 305 16.1- Objetivos da estratégia corporativa

SE de portfólio de negócios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competências essenciais SE das bases essenciais SE de inovação SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos


Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 323 17.1 – Estratégia de posicionamento

SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; SE de pró-proteção; e SE de diferenciação produto-mercado.



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Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 341 18.1 – Funcionalidade interna

Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderança e Controle

Liderança Estratégias e Planos Informações e conhecimento Clientes Resultados

B) Área de Apoio Sociedade Pessoas

C) Área de Transformação e Distribuição Processos de transformação:

Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 – Gestão sistêmica

Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social

18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder

Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 373 19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 19.2 - Especificação do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores típicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder

Capítulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 – Indicadores compostos

20.2 – Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder.

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Posfácio 395 Apêndice 1- Armas da competição 397

Apêndice 2- Questionário Trade-Off 409

A 2.1-O que é uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variáveis A 2.3-Como preparar o questionário A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo

Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 425 A 3.1-O que é uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variáveis A 3.3-Como preparar o questionário A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo

Bibliografia 443 Índice remissivo 453


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O autor agradece a valiosa colaboração de:

Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o Capítulo 7: Monitoração Ambiental

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A Sérgio Baptista Zaccarelli e

José Celso Contador que produziram

a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva.


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capítulo 1 Cultura da informação

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais características; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. Sumário: 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2 - Cultura da informação 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder. 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade.

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Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar


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que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima . Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:

I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;

II. por que se deve proceder à informação; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e V. quando o usuário deve ser informado: a especificação

temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.

A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência em ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.

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O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização:

os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administração e gerência] que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas].

Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware). Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações.

Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.


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Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 1.2 - Cultura da informação

Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham.

Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações.

Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações - informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos.

Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a

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ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões.

A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases:

I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos;

II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento;

III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas;

IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc;

V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação

A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o

modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação.

A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a


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informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação.

Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 1.3 - Primeira regra da cultura da informação

Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.

Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.

Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança.

É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington.

Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.

Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.

Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total:

a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos

cruciais da cultura de TQM:

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1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas;

2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade;

3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados;

4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto;

5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego;

6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter

participação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações

devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação.

Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

• Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); • Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; • Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; • Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo; • Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; • Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas; e • Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado.

1.4 - Cultura da informação adequada à empresa


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Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes:

1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e

processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informação

mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões:

-Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo?

-Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo?

Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.

A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas:

-Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.

-Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico.

-Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio)

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Complexidade dainformação sobre PRODUTOS EPROCESSOS

ANTECIPAREvitar erros e problemas

Alta incerteza da informaçãosobre o mercado e baixacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

Grau deincerteza dainformaçãosobre o mercado

CRIARredefinir novas condições desucesso; enfrentar ameaças eexplorar oportunidades

Alta incerteza da informaçãosobre o mercado e altacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

CONTROLARMonitorar erros e problemas

Baixa incerteza da informaçãosobre o mercado e baixacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

ADAPTARCorrigir erros e problemas

Baixa incerteza da informaçãosobre o mercado e altacomplexidade da informaçãosobre produtos e processos

alto

baixo

baixa alta

Figura 1.1: Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.

-Cultura da informação para CRIAR, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias

A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla o uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente as organizações podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.

Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com sólida


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cultura da informação baseada no controle e na “necessidade de saber”. Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis. As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar, procuram informações para tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes. As empresas com uma cultura da informação voltada para criar, usam a informação para redefinir novas oportunidades. 1.5 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informação prover, para a organização informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informação deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; por que se deve proceder à informação; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue.

Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação, ou seja: é a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela.

Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informação. Para estes autores as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas. Isto é tão importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informação.

Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre produtos e processos.

Manuel Meireles 24

1.6 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:

1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informação. O que se espera que ele faça dentro de uma organização?

2 - Conceitue cultura da informação. 3 - Se você estivesse incumbido de redigir algumas normas

referentes à cultura da informação de uma empresa, que regra, certamente você não deixaria de considerar?

4 - Dada uma empresa qualquer, como você procederia para estabelecer a cultura da informação mais adequada a ela?

5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; IstoÉ, etc) uma página de anúncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informação acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definição da cultura da informação adequada a tal empresa em função do grau de incerteza da informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos.

6 - Estudo de caso. António é administrador de carteiras de ações, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em ações e recebe deles em função dos resultados que obtiver. Quanto mais rentáveis forem suas operações melhor. Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas António considera o software eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu: -Por que não vende, então? -O sistema não disse para vender. -Mas você não acha que a Paranapanema vai cair de preço? -Acho. Mas o software não me avisou que devo vender. -Mas você não acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema não deu a informação para vender a Paranapanema.


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-Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para que ficar esperando ordem do sistema? António não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio três dias depois - quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informação, comente a ação de António. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos à sua intuição?

Manuel Meireles 26

capítulo 2 Informação estratégica

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação


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eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva. Sumário: 2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 – Campos da competição 2.1.4 – Armas da competição 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.3 - Informação estratégica como processo 2.4 - Resumo. 2.1 - Informação e vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos:

1. de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; e

2. de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência.

O sistema de informação competitiva concentra-se em três

pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem

competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informação, composto por

base de dados - que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação.

Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação

competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.

Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais

Manuel Meireles 28

especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 2.1.1 - Vantagem competitiva

Quer dizer isto que o sistema de informação - especialmente o sistema de informações estratégicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva?

O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito.

A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório.

A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes.

A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas


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Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competitivas.

Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor.

Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critérios podem ser esses?

Para responder a essa pergunta é adotada a teoria de Campos e Armas da Competição (CAC) que tem como referência principal o trabalho de Contador (1996, 2008).

Contador (1996) é aqui tomado como ponto de referência porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da competição. Campo da competição diz respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Nota-se que é um modelo bastante objetivo.

Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao

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comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações. 2.1.3- Campos da competição

Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva.

Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que “uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos” .

Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequá-la a uma situação específica.

Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de interesse do cliente. Competição em preço 1. em menor preço (preço propriamente dito) 2. em condições de pagamento 3. em prêmio e/ou promoção Competição em produto ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S Competição em atendimento 7. acesso ao atendimento


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8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competição em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competição em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista)

O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995).

Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo.

É necessário compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competição em preço Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redução de custos.

Manuel Meireles 32

1. Competição em preço propriamente dito. Competir em preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes.

2. Competição em condições de pagamento. Competir em condições de pagamento é oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito.

3. Competição em prêmio e/ou promoção. Competir em prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda. Competição em produto ou serviço (P/S)

A competição em produto ou serviço é essencialmente uma competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).

Em vez de se usar os conceitos de produto ou de serviço é preferível usar, por sua adequação, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter características mais tangíveis (consistência física) ou menos tangíveis. Produtos tangíveis como canetas, lápis, automóveis, balanças, cremes, cadeiras são usualmente conhecidos por produtos; produtos intangíveis são aqueles que não possuem consistência física tais como: aula, transporte, peça de teatro, terapia.

Dificilmente uma oferta ao mercado é apenas tangível ou somente intangível. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangível e intangível. Uma aula é predominantemente um serviço intangível, mas tem muitos componentes tangíveis (cadeiras, ambiente físico, quando, etc).


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Tangível

Intangível

A B C D E F G H Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado é um mix de tangível com intangível.

Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC é predominantemente tangível havendo, ainda, o serviço de apanhá-la na prateleira. Estaria na posição B. Uma consulta a um psicanalista é uma oferta predominantemente intangível, mas ainda tem elementos tangíveis, dede a sala de espera ao sofá ou poltrona (G). Um automóvel não é constituído apenas pela sua parte tangível, mas também pelo conjunto de serviços agregados a ele (assistência técnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automóvel? Como se viu, os termos produto e serviço não são adequados para representar a oferta ao mercado que é sempre um mix produto/serviço. Independentemente desta imprecisão, o termo produto será usado aqui com o sentido de “predominantemente tangível”, e o termo serviço com o sentido “predominantemente intangível”.

Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competição em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do serviço; a qualidade intrínseca do produto e do serviço; a variedade de produtos e de serviços; a novidade de produtos e serviços.

4. Competição em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou serviço é desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as características e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir,

Manuel Meireles 34

facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros.

5. Competição em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros.

6. Competição em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviços que os concorrentes. Competição em atendimento A competição em atendimento é feita em três campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento.

7. Competição em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicação, internet inclusive. 8. Competição em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas necessidades, suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. Competição em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. Competição em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo de atendimento constituem campos da competição.


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10. Competição em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.

11. Competição em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente. Competição em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante.

12. Competição em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.

13. Competição em imagem de empresa confiável. Competir em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores.

14. Competição em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista.

2.1.4- Armas da competição

Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência numa arma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta

Manuel Meireles 36

possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o desempenho da empresa.

Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima apontadas?

A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde termina uma macroarma e começa uma arma.

Arma da competição: 1. Conjunto específico e delimitado de técnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competição; 3. Meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido.

Uma arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta forma, ARMA é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou


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relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão de “arma adequada ao campo”.

Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou menor grau.

Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicação.

Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a característica dominante das armas para determinados campos:

Competição em preço (1. em preço propriamente dito; em 2. condições de pagamento e em 3. prêmio e/ou promoção): as armas devem prover produtividade

Competição em produto ou serviço (P/S): 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade

Competição em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo

Competição em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade

Competição em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confiável: as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes

Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador:

Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em

Manuel Meireles 38

toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).

Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2.

Observar que atribuir nota 1 significa que • o sistema de informação no máximo

constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

39-Sistemas de informação eficientes

NA 1 2 3 4 5

O sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por

softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto

de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de

cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

O sistema de informação da empresa é provido deindicadores que: induzem a estratégia em toda a or-ganização e são, portanto, top/down; são adequadaspara responder ao gestor se ele está ou não atingin-do suas metas; induzem os comportamentos deseja-dos nos funcionários e outros prestadios da empresa;expressam o que deve ser feito; informam às pessoascomo elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

Figura 2.2: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável.

A nota 5 seria dada no caso de

• o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os


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comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e

incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação (IRM-Information Resources Management), conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM:

I. conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 1986)

II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e disseminar a informação mediante hardware (Synnott, 1987)

III. gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990)

2.4 - Informação estratégica como processo

Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 2.3:

1) Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados;

Manuel Meireles 40

2) Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante; Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em

meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa.

3) Processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos apropriados;

4) Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários;

5) Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões

Percepção

Dados

Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização

Informação Capacidade deentendimento

Fonte: Donal Marchand

Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional

Figura 2.3: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções.

Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada.

Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de


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forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa.

Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta Administração. 2.3 - Resumo A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva.

O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva?

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3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc.). Veja qual a vantagem competit iva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em preço baixo. -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. -Não precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê?


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capítulo 3 Conceito ampliado de informação estratégica

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informação estratégica, considerando os vários aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de visão de futuro, incluindo a discussão da forma como este conceito é discutido na literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da visão de futuro. Sumário: 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A visão e os autores de estratégia 3.4 - A estratégia na visão 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gestão sistêmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica

Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informação estratégica é apenas a que possibilita à Alta Administração a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. Vimos que este é um conceito


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limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de agregar valor para os clientes.

A informação estratégica - num conceito mais amplo -é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão começa pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é isto? 3.2-Visão de futuro: perfil organizacional antecipado

Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores não possuem um conceito unificado. Isto é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro advém da exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos afirmam que, parte do lucro, provém da inovação tecnológica. Outros autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento.

Isto não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas estão errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos distintos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o paradigma para leitura, pesquisa e interpretação de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua forma especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade.

Em administração, dependendo do referencial adotado, o conceito de visão de futuro de longo alcance, ou simplesmente visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto à forma de conceituar visão: os qualitativos - que se prendem às características gerais e difusas da visão; e os quantitativos - que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos.

Tregoe et alli (1993:14) definem "visão ou estratégia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organização. É o que as empresas desejam ser". Muitas das expressões qualitativas de visão são do tipo:

-Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas metálicas.

Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas:

Manuel Meireles 46

-Queremos ser líderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cinco anos.

Visões deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois não são instrumentais.

A visão não é um texto que denota intenções - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo.

A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela não deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos.

Desta forma a visão não pode ser expressa através de 50 palavras de um parágrafo. Uma visão do tipo: -Pretendemos ser a empresa líder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo.

Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais temporais - isto é, que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como é HOJE uma organização, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instrução, segurança); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança, etc.); a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relação ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelência das armas da competição, produtividade, etc.). E muitas outras coisas.


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ITEM unidade HOJElinha de produtos e serviços qtde 335

faturamento anual US$mil 2870quantidade de instalações Unid 3

área instalada m2 15800ativo imobilizado US$mil 850

carteira de clientes Qtde 15360pessoal: quantidade Qtde 856

pessoal: nível médio de instrução anos instrução 13,4pessoal: segurança acidentes/ano 5

tecnologias instaladas idade média 4,3prazos médios de entrega dias 16,2

acidentes com produtos acidentes/ano 16vantagem competitiva (VC) focada tipo preço

VC em relação ao principal concorrente relação 1,03grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 3,2

produtividade vendas/h/ano 3353

Perfil organizacional

Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los, com relação a HOJE, como mostra a figura 3.1

É óbvio que poderia ser feita uma comparação com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrás. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura é possível ver as diferenças ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferença.

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ITEM unidade Há 5 anos HOJElinha de produtos e serviços qtde 107 335

faturamento anual US$mil 715 2870quantidade de instalações Unid 1 3

área instalada m2 6076 15800ativo imobilizado US$mil 142 850

carteira de clientes Qtde 1706 15360pessoal: quantidade Qtde 428 856

pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5

tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3prazos médios de entrega dias 45,6 16,2

acidentes com produtos acidentes/ano 14 16vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço

VC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2

produtividade vendas/h/ano 1670 3353

Perfil organizacional - ontem e hoje

Figura 3.2: Uma comparação entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolução da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra a figura 3.3.


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Há 5 anos HOJE VISÃODesejados

linha de produtos e serviços qtde 107 335 502 faturamento anual US$mil 715 2870 5745

quantidade de instalações Unid 1 3 4área instalada m2 6076 15800 20540

ativo imobilizado US$mil 142 850 1360carteira de clientes Qtde 1706 15360 33792

pessoal: quantidade Qtde 428 856 1455pessoal: nível médio de instrução anos instrução 6,7 13,4 14,2

pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5 2tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3 3,1

prazos médios de entrega dias 45,6 16,2 9,6acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 4

vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço qualidadeVC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03 1,02

grau de excelência média das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2 4,2produtividade vendas/h/ano 1670 3353 3948

ITEM unidade Valores observados

Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado

Figura 3.3: A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 3.3 - A visão e os autores de estratégia

Já sabemos que a informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização, e que esta visão simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma visão típica é mais complexa e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de médio porte.

Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, nem tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estratégia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratégia quanto à presença de certos temas e destacou, quanto à visão:

Porter (1999) considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança. "A estratégia não pode ser formulada sem uma previsão explícita ou implícita de como a indústria vai evoluir"; sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes.

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Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declínio;

Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade, mas não explora esta questão;

Craig & Grant: quando à missão e visão não apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3 níveis de estratégia: Corporativa (em quais setores deveríamos estar); empresarial (como deveríamos competir) e funcional (por quais meios nossa estratégia será implementada, relativos a cada função: produção, finanças, marketing, etc.). Propõem a seguinte seqüência de gerenciamento estratégico: 1. Missão; 2. Objetivos; 3. Estratégia e 4. Tática.

Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária, apenas, uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 3.4 - A estratégia na visão

Já que a informação estratégica está associada e deriva das estratégias contidas na visão de futuro, é necessário conhecer o conteúdo de tais estratégias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos básicos de uma visão.

Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estratégia corporativa, estratégia de posicionamento e estratégia competitiva. Mas o que significa estratégia? Os autores sobre estratégia nem sempre são felizes ao conceituar estratégia empresarial.

Em primeiro lugar é necessário considerar que, para uma organização, algo só pode ser estratégico se estiver associado a uma decisão que envolva risco. Por exemplo, um plano estratégico é um plano cuja realização depende mais de terceiros do que do próprio agente planejador. Se o resultado for altamente provável não se está perante um plano estratégico, mas ante um plano lógico. Os planos lógicos dentro de uma organização predominantemente ocorrem nas áreas gerenciais e operacionais.

Em segundo lugar planos estratégicos são implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcançar diversos objetivos.


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Estratégia

corporativa

Estratégia de

posicionamento

Estratégia

competitiva

•campo da competição

•armas adequadas ao campo

Funcionalidade

interna

Gestão

sistêmica

Info

rmaç

ão e

stra

tég

ica

VISÃO

Figura 3.4: Componentes mínimos de uma visão. Estratégias, desta forma, são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, método, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcançado. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que é de 4% ao ano para 10% ao ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é:

LíquidoPatrimônio

DespesasceitasRSI

Re

Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador é necessário elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI há três estratégias possíveis:

• Elevar as receitas • Reduzir as despesas • Reduzir o patrimônio líquido

Manuel Meireles 52

A opção por uma ou mais de uma das estratégias é feita considerando restrições ambientais ou a adequabilidade da estratégia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a redução do patrimônio líquido por não ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequá-lo, isto é, otimizá-lo vendendo imóveis ou áreas sem uso, vendendo máquinas praticamente sucateadas, etc.

E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas abrangem? Para responder a estas questões vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, Zaccarelli definiu:

• Tipos de estratégias e estrategistas • Temas das decisões; • Ação / reação • Caracterização dos oponentes

ESTRATÉGIA CORPORATIVA: indispensável a participação do “dono” ou seu representante.

• Temas das decisões: Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou saída de certos negócios

• Ação / reação: -orienta outros tipos de estratégia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negócio -retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio

• Caracterização dos oponentes: grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de associações, de “lobbies”, etc ESTRATÉGIA DE POSIÇÃO: é a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é indispensável a participação da alta administração

• Temas das decisões: Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor

• Ação / reação: -ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de fornecimento

• Caracterização dos oponentes:


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Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que irão perder participação no valor acrescido ESTRATÉGIA COMPETITIVA: indispensável a participação de conhecedores das operações de produção e marketing

• Temas das decisões: -Busca de qualquer diferenciação no produto / serviço que possa ser aproveitada para ter “de fato” a preferência dos clientes / consumidores; -Define a vantagem na competição com todas suas consequências

• Ação / reação: -as ações e reações têm como “juízes” os clientes / consumidores

• Caracterização dos oponentes: Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas. Objetivos da Estratégia O objetivo das estratégias da empresa - de todas as estratégias: corporativa, de posicionamento e competitiva – é assegurar a sobrevivência da empresa. Assegura-se a sobrevivência da empresa quando se dá aos produtos ou serviços da empresa vantagem à empresa, para que tais produtos ou serviços se diferenciem positivamente dos concorrentes e sejam escolhidos, preferidos, pelos clientes. A estratégia de uma empresa, segundo Zaccarelli, não deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso do que os concorrentes - embora erros estratégicos possam produzir insucessos.

É uma ferramenta dentre várias possíveis cujo uso pode resultar em sucesso (ou insucesso) da empresa e insucesso (ou sucesso) dos nossos concorrentes. A moderna estratégia é muito diferente do tradicional planejamento estratégico. Hoje, não é só a alta administração quem se envolve com problemas estratégicos: empregados sem nenhuma função de chefia freqüentemente participam da discussão da forma de obter vantagens competitivas; operadores de crédito pedem às empresas a descrição de sua estratégia, compradores são treinados na interpretação da estratégia dos fornecedores para melhor negociar com eles, etc.

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A estratégia da empresa está relacionada basicamente, com as ações para criar um diferencial de sucesso, com relação às outras empresas concorrentes. Não deve ser confundida com a política do negócio. Por isso a estratégia só aborda os aspectos do relacionamento da empresa com o seu exterior. Conceito de Estratégia A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia, para Zaccarelli (1996), deve-se à amplitude de seu conceito que impede a condensação em uma única frase. Ele apresenta o conceito de estratégia como um guia para decisões sobre ações interativas em problemas de passagem, isto é, em problemas relacionados à passagem de uma situação atual para uma outra desejável - expressa pela visão de futuro. Assim, estratégia pode ser conceituada como a definição de caminhos para se alcançar vantagem competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas:

• Estratégia corporativa; • Estratégia de posicionamento; e • Estratégia competitiva.

Estratégia corporativa A estratégia corporativa, para Zaccarelli, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se for prejudicada a estratégia corporativa, só no longo prazo haverá queda da competitividade. A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes. Estratégia de posicionamento no setor A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadológicos. O posicionamento envolve apenas uma relação com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negócios. O consumidor não percebe o fato. A estratégia de posicionamento obrigatoriamente envolve mudanças na cadeia de fornecimento, afetando fornecedores ou clientes.


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Estratégia competitiva A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqüentemente tal vantagem só pode ser nos campos de competição apontados por Contador (1996): custo, produto, prazo, assistência e imagem. 3.5 - Funcionalidade interna A funcionalidade interna objetiva prover a organização de eficiência e eficácia. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa. A funcionalidade interna requer que dia-a-dia a produtividade e a qualidade sejam maiores em cada departamento da organização. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes é ter custos mais baixos que os concorrentes. 3.6 - Gestão sistêmica A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido aspectos muitas vezes não relevantes, como relacionamento com a comunidade, imagem cívica e outros são considerados. 3.7 - Resumo A informação estratégica - num conceito mais amplo - é aquela associada e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização.

Visão de futuro, simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora de forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela é geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas: a estratégia corporativa; a estratégia de posicionamento; e a estratégia competitiva. A estratégia corporativa, cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo, ficando, assim com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes; a estratégia de posicionamento no setor tenta obter

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uma diferenciação de produto ou de mercado - e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes; a estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores, geralmente num dos possíveis campos de competição apontados por Contador (1996): preço, produto, prazo, assistência e imagem. 3.8 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Qual é o conceito ampliado de informação estratégica? E o conceito reduzido? 2. O que é uma visão de futuro quantitativa? Por que ela pode ser considerada um perfil organizacional antecipado? 3. Que tipos de estratégias devem ser consideradas ao se elaborar uma visão de futuro de longo alcance? Qual o objetivo associado a da estratégia? 4. O que é a funcionalidade interna? 5. Qual a importância da gestão sistêmica na constituição de uma visão de futuro?

capítulo 4 Sistema de informações e vantagem competitiva

Por: Umberto Nanini


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Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - apontar os tipos de sistemas de informações gerenciais mais comuns e as características principais de cada um deles (SIG, SRG, SAD, SAE,); b) - dissertar sobre a evolução dos sistemas integrados de gestão; c) - indicar as características dos softwares de gestão empresarial (ERP) e a sua importância para as organizações; d) - enunciar alguns modos de como o ERP se constitui em fonte de vantagem competitiva para a organização; e)-dissertar sobre as fases de desenvolvimento e implantação de um sistema de informação. Sumário: 4.1 - Informações gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 4.4 - Características de um SIG 4.5 - Importância do ERP para as organizações? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. 4. 1 - Informações gerenciais e operacionais No capítulo precedente foi dado destaque à necessidade do sistema de informações estar associado e derivar da visão de futuro da organização, visão construída com estratégias (corporativa, de posicionamento e competitiva), com elementos da funcionalidade interna e elementos da gestão sistêmica. Desta forma a visão de futuro tem uma característica essencialmente quantitativa assemelhando-se a um perfil organizacional complexo desejável no futuro para a organização. O sistema de informações deve estar assim, intimamente articulado com os objetivos futuros da organização. Mas quando se fala em sistema de informações estratégicas destaca-se o sistema de informações gerenciais - contrapondo-se ao sistema de informações operacionais. Dentro de uma organização gerentes diferentes têm tipos diversos de necessidades de informações, e uma perspectiva de

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informação como um sistema dinâmico permite esses vários tipos de informação.

O nível mais alto da administração, que é responsável pela formulação e implementação da visão de longo alcance, tem necessidade de informações de natureza ampla e de cunho essencialmente estratégico. Este nível de informação não é apropriado para o nível operacional.

Um operador geralmente requer informações detalhadas sobre as operações do dia-a-dia e não a informação ampla e estratégica. Cada nível gerencial, cada função, requer um tipo específico de informação e a norma da eficiência exige que a informação fornecida deva ser igual à requerida pelo solicitante. Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG). 4. 2 - Tipos de Sistemas de informações gerenciais

O sistema de informações gerenciais provê a integração de todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos da corporação em um sistema abrangente de forma a produzir as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse SIG tem foco tanto interna quanto externamente, já que fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais semanais de produção) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor). Antes de examinar os componentes de hardware e de software do sistema de informações gerenciais e os critérios de seleção que operam em seu projeto, é necessário delinear as características da informação em si.

Vimos que um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é abrangente e produz todas as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Para ser uma ferramenta útil, a informação deve ser completa, precisa e apropriada para a tarefa e a pessoa destinada, e deve ser entregue com pontualidade. A informação fornecida deve se equiparar à necessária para a tomada de decisão. A) - Subsistemas do SIG É sabido que os gerentes precisam tomar decisões rotineiras e não-rotineiras. Cada uma dessas decisões requer formas diferentes de informação, e sistemas de informação diferentes são criados para auxiliar a administração em suas tomadas de decisão. O sistema de


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processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Há ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. B) - Sistema de Processamento de Dados ou Sistema Transacional

Denomina-se transação a qualquer evento que ocorre dentro da organização de negócios ou entre a organização e o ambiente externo. Essas transações normais, por exemplo, incluem o pedido regular de matéria-prima, cobrança de clientes e depósitos bancários. Os dados sobre estas transações não estão diretamente envolvidos no processo de tomada de decisão, mas são necessários para a administração. Precisam ser compilados e classificados, às vezes requerem cálculos e, finalmente, precisam ser resumidos de alguma forma para serem de utilidade máxima para a administração. Estes sistemas são necessários em todos os níveis de uma organização, e embora a natureza exata do sistema empregado seja diferente em cada caso, existem certas similaridades em todas as situações:

• É preciso haver um grande volume de transações para justificar sua criação; • As transações precisam ser repetitivas - isto é, essencialmente a mesma coisa todas as vezes, com nenhuma ou poucas exceções; • A maneira pela qual a informação é reunida, processada e apresentada deve ser bem entendida.

O sistema de processamento de dados é caracterizado pela

extrema rotina. Já que as etapas de reunir e processar dados são bem conhecidas, freqüentemente são chamadas de procedimentos padrões de operação. O computador se adapta de forma ideal ao sistema, já que é capaz do grau necessário de precisão, pode trabalhar com um volume muito grande de transações e não se cansa com a tarefa repetitiva.

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Tais rotinas também são chamadas de ST – Sistemas Transacionais e podem incluir transações tanto Batch quanto On-Line. C) - SRG : Sistemas de Relatórios Gerenciais

A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são bem entendidos. Por serem bem entendidas, essas decisões freqüentemente são chamadas de decisões estruturadas, e a informação necessária para tomar essas decisões também é dominada informação estruturada. Essa informação se encaixa em um formato predeterminado que é usado no processo normal de relatórios. A parte específica desse SIG organizacional que gera essa informação é chamada de Sistema de Relatórios Gerenciais – SRG. Ele faz uso da informação processada pelo computador para gerar relatórios padronizados que são utilizados por gerentes para tomarem decisões rotineiras e repetitivas.

O projeto e a execução de um SRG bem sucedido é um processo de desenvolvimento lento que focaliza as informações em um formato útil para auxiliar gerentes nas tomadas de decisão, e está sempre sujeito a avaliação e melhoria. Sem dúvida, enquanto as necessidades de informação mudam em resposta aos desafios das tomadas de decisão gerencial em ambientes de negócios que freqüentemente estão passando por mudanças rápidas, o SRG também precisa mudar. Gerentes que não avaliam seus sistemas de informação periodicamente põem em risco não apenas o sistema mas a empresa como um todo.

O ritmo rápido dos negócios contemporâneos exige uma atenção constante. Ficar para trás é brincar com o fracasso, e tomar decisões críticas baseadas em dados ruins pode assegurar um fraco desempenho em um mercado que considera totalmente imperdoável esse tipo de desempenho.

D) - SAD : Sistema de Apoio a Decisões

O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que não é repetitivo nem rotineiro. Podem até ser decisões que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade. Como vimos anteriormente, esses problemas e suas decisões são conhecidos como não estruturados, e suas necessidades com relação à informação não são bem conhecidas. Já que os tipos e a quantidade de informação necessária para tomar uma decisão gerencial em uma situação não-estruturada não são prontamente


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aparentes, é difícil projetar um sistema para fornecer a informação, mas não é impossível. A chave para se projetar um SAD bem sucedido é a flexibilidade. Um exemplo de decisão não-estruturada é o ato de contratar um gerente novo. Em grande parte, cada decisão de recrutamento é singular, e informações diferentes são consideradas importantes em cada caso. O entrevistador ou o departamento de Recursos Humanos solicita a informação necessária para cada caso, e quando informações adicionais são necessárias para a decisão de contratar, também podem ser pedidas. O tipo e a quantidade exata de informação não são conhecidos antes do evento. Devido à falta da predeterminação do tipo e da quantidade de informação necessária no processo de tomada de decisão gerencial, esse SAD requer gerentes flexíveis e que se sintam à vontade em um ambiente incerto. E) - Sistema de Apoio ao Executivo

Na prática, encontramos três tipos de usos de sistemas computacionais nos níveis da alta administração:

• Aperfeiçoamento dos Sistemas de Escritórios – Aplicações voltadas para a eficiência, geralmente relacionadas com automação de escritório, sendo a mais significativa delas a de Correio Eletrônico. • Redesenvolvimento dos Sistemas de Planejamento de Controle – A maior categoria de SAEs – Sistemas de Apoio ao Executivo com sucesso é a projetada para aperfeiçoar os processos de planejamento e controle. Esses sistemas fornecem ao executivo novas informações ou oferecem as existentes mais rapidamente e/ou num formato mais útil, revolucionando o fluxo de informações. • Enriquecimento dos Modelos Mentais – Os executivos têm necessidade de assegurar-se de que sua concepção do ambiente dos negócios está próxima da realidade.

Para planejamento e controle, os executivos usam modelos

implícitos e intuitivos. São representações mentais da realidade, abstrações dos contextos complexos das decisões, que os executivos utilizam para simplificar seu processo de decisão, identificando as variáveis importantes, gerando e avaliando as alternativas. O

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objetivo desses modelos é a simplificação do processo de decisão com base no conhecimento e na experiência acumulada. O termo SAE corresponde ao termo em inglês ESS – Executive Support System que, mais recentemente, tem sido chamado de EIS – Executive Information System (SIE – Sistema de Informação para Executivos). Os SAEs mais conhecidos estão baseados em idéias simples e diretas: altos executivos precisam de informação que os ajude a ter acesso aos indicadores do sucesso de sua organização e ao desempenho de indivíduos críticos para esse sucesso. Informação é um poderoso motivador quando está sendo visivelmente utilizado pela alta administração. A maioria já entende que informação é um recurso corporativo. Pode ser o catalisador para aumento da produtividade, precisa ser sob medida para as necessidades e estilo. Em tal contexto tais sistemas também ser chamados de SE – Sistema Especialistas. 4. 3 - A evolução dos Sistemas Integrados de Gestão

A recente história dos sistemas integrados de gestão corporativa (SIG) parece repetir mais uma vez o ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de reuniões e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de negócios lhe dedicam capas e matérias especiais. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua implementação. Eles parecem ter conquistado corações e mentes e se tomado idéia fixa para gerentes e empresários. A descentralização na área da tecnologia da informação começou a acontecer no final da década de 70. A vanguarda tecnológica nesta época incluiu minicomputadores com pacotes de aplicações dedicados a mecanizar funções empresariais especializados. Experiências bem sucedidas com informática entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas suas operações empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas. Tecnologias emergentes como automatização de escritório, robótica e CAD/CAM também contribuíram no processo. A computação pessoal e caseira apressaram a tendência; assim como a espera por telefones inteligentes. Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem agora nas funções de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua acontecendo variando muito de uma parte da organização para outra e o uso de fases de crescimento da


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tecnologia da informação reaparece como uma base proativa de planejamento. Ajustes foram necessários em ambas as metodologias para refletir as mudanças da tecnologia e dos caminhos de desdobramento e administração. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva de aprendizagem deu lugar à visão original. O planejamento de sistemas empresariais também mudou substancialmente, e o planejamento de dados foi substituído pela noção mais larga de administração de recurso de informação. A administração de recurso de informação foca informações no processo de planejamento e da administração de mudança organizacional. Combinando a orientação de dados com a perspectiva de administração dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento, definidos por Sullivan (1985). Não obstante, como a informática cresce não só em tamanho e importância mas também incrementa a descentralização, nenhuma destas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatória, até mesmo com atualizações. Hoje, uma pergunta característica que os gerentes fazem aos profissionais de sistemas de informação è “Onde está aquilo que eu necessito?”. Em um mundo de múltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio à decisão se tornou uma tarefa complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informação de muitas fontes para numerosos destinos.

Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os investimentos envolvidos gigantescos. O orçamento de algumas empresas brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e algumas transnacionais já divulgaram investimentos na casa de centenas de milhões de dólares.

O problema é que as decisões sobre a implementação de tais sistemas tem sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e

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baseadas nas agendas políticas dos executivos. A implementação destes sistemas tem caráter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito não passa, na melhor das hipóteses, de wishfull thinking1.

Porém, muitos consultores e professores de administração já procuram romper a unanimidade pouco esclarecedora, formada em tomo do assunto. Alguns já fazem prognósticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômicos. Infelizmente, muitas empresas têm tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam limitando-se aos líderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e às grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras similares). Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa é a própria implantação, um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantação de um sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos.

Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas razões. Porém, terá valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informação é um fator de competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da informação. Mas nem todos os exemplos são claros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação,

1Wishful thinking é uma expressão inglesa que por vezes se utiliza na língua portuguesa devido a ser de difícil tradução, e que significa tomar os desejos por realidades e tomar decisões, ou seguir raciocínios, baseados nesses desejos em vez de em fatos ou na racionalidade. Almeida (2009) no Dicionário Escolar de Filosofia traduz "wishful thinking" por "falácia da esperança". A forma lógica desta falácia é a seguinte: "Era bom que fosse verdade que P; logo, é verdade que P".


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competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não tem tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais.

Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade é que muito pouco se sabe sobre a correlação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. No cerne da questão parece estar uma crença quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêm soluções para todos os males. A idéia que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora.

Contador (1996:101) afirma que a informática competitiva é aquela que se inspira na tecnologia e transpira negócios. Todos os recursos da tecnologia estão afeitos aos negócios da empresa. A empresa ou negócio que deseja possuir uma informática competitiva, tem um plano estratégico vinculado ao planejamento estratégico de informação. Nenhuma ação de negócio está isolada do suporte que algum recurso de tecnologia possa oferecer. 4. 4 - Características de um SIG

Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), deve ser uma fonte de informação segura e eficiente para gestão de seus negócios, atendendo aos requisitos de agilidade e segurança do processamento da comunicação corporativa, que estão sendo exigidos pela competitividade econômica atual.

Ao contrário do que é muita vezes difundido no mercado, a solução de um ERP não é uma exclusividade das grandes corporações. Ela é acessível também as empresas de médio e pequeno portes. O segredo consiste apenas em saber escolher o software indicado às suas necessidades e ao seu ramo de atividades e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantação sem traumas e a manutenção contínua do sistema.

O que é o software de gestão empresarial?

Um ERP é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. Tais módulos são

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divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de um determinado departamento da empresa. Cada subsistema é composto de um ou mais programas de computador escritos numa linguagem própria de computador. Os programas interagem com os usuários do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa.

Os princípios básicos de funcionamento de um software de gestão empresarial são a integração e parametrização. Ambos aplicam-se ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software, a sua abrangência. Integração é a capacidade de software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrências. Suas vantagens: redução de trabalho, velocidade e segurança, entre outras. Conforme Contador (1997:104):

Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistema se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o inicio, as necessidades de integração. Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI.

Como as decorrências de um mesmo fato novo serão diferentes para cada empresa deve-se poder informar ao software como são as suas políticas, normas, processos etc. Fazer isso é fazer parametrização. Suas vantagens: adequar o software às necessidades atuais da empresa e permitir a sua evolução futura.

A abrangência do software é o universo de funcionalidades que ele pode tratar. Exemplos: controle de rebanhos, gestão hospitalar, escala de professores, fabricação de autopeças etc. Sua importância: pesquisar detalhadamente se a abrangência atende a todos os processos da empresa. Isso é vital para fazer a compra certa.

A ferramenta software de gestão empresarial estimula a qualidade da alimentação dos fatos novos. Consequentemente elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, através da automação de processos.

Portanto, o software de gestão vem atender a uma condição básica da administração da empresa moderna: integração total entre as áreas, com a eliminação de papéis, decisões imediatistas e acréscimo de planejamento, agilidade, controle e segurança de processos.


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Com o ERP, as médias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos:

1. A transmissão de dados por parte da produção e do financeiro para a equipe de vendas, antes que esta preencha um pedido de um cliente, quando deverá estabelecer prazo e local de entrega de produtos e demais condições comerciais. 2. Ressuprimento de materiais (produtos, matérias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos de venda e de produção ou de políticas de estoques reguladores. 3. Informações sobre as projeções das gerências comercial e financeira para a área industrial, para que esta tenha condições de planejar as suas metas.

Enfim, o software de gestão automatiza as operações diárias de uma empresa e o planejamento de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e confiável para a tomada de decisão nos níveis operacionais e estratégicos:

• Controle de capital de giro, produção, estoques, qualidade, quadro de funcionários e terceirização de serviços; • Simulações de custos e margens de lucros; • Definição e acompanhamento de tabelas de preços; • Emissão de notas fiscais; cumprimento de obrigações trabalhistas tributárias; • Desempenho de vendas; • Controle de prazos de entrega de produtos e serviços de fornecedores; • Análise de clientes; • Controle de custos x faturamento, entre outras.

Portanto, hoje o sistema de ERP é para o empresário ou executivo o que o Word e o Excel são há alguns anos para a secretária e para a área de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes. 4. 5 - Importância do ERP para as organizações Porter (1990:60) afirma que a informação desempenha grande papel no processo de inovação-informação que não é buscada pelos competidores ou não está ao seu alcance, informação à

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disposição de outros que é interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos."

Também Nolan & Croson (1996:227) concordam que a tecnologia da informação possibilitou, tanto de forma direta quanto de forma indireta, a transformação das empresas. De início, seu papel não era óbvio, mas foi descoberto, aperfeiçoado e estudado ao longo de três décadas.

Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade do ambiente de negócios como a principal razão para a implantação de SIG.

Metodologias facilitam a análise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e fornecedores de ERP estão investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do investimento (ROI) dos pacotes de gestão empresarial, uma das grandes preocupações dos profissionais de TI na hora de justificar a aquisição de produto. Essa métrica tem entrado nos custos de pré-venda das empresas fornecedoras, como forma de diminuir o tempo de avaliação do produto e incentivar a compra. A Datasul, por exemplo, criou o Canal ROI para atender futuros clientes, e a SAP está desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. Já a Symnetics Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual é o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP. 4. 6 - ERP como fonte de vantagem competitiva O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar. As empresas cujas armas da competição são alinhadas aos campos da competição declarados adquirem vantagens competitivas também em outros campos (Meireles, 2000:227).


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1 Estudo de movimentos 28 Empowerment2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. 7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad.20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva22 Multi-habilidade da mão-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo23 Treinamento da mão-de-obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários

ARMAS que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP (destacadas)

Figura 4.1: Armas da competição que podem ser positivamente influenciadas pelo ERP. Com isto a empresa obtém maior funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas.

Nas empresas que possuem o sistema de ERP, supõem-se que a média do grau de excelência das armas da competição influenciadas por ele deva ser significativamente maior do que nas empresas que não o possuem. Também, acredita-se que a média do grau de competitividade avaliado pela variação positiva do indicador financeiro, receita liquida, seja significativamente maior nas empresas que possuem tal sistema do que nas empresas que não o possuem.

Pode-se desta forma acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelência de um conjunto de armas da competição que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva

4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação As organizações, ao desenvolverem seus sistemas de informação geralmente cumprem um conjunto de fases. As

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principais fases para desenvolvimento e implantação de um Sistema de Informação numa organização:

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE INFORMAÇÃO 3. ANÁLISE DA ÁREA DE NEGÓCIO 4. PROJETO DO SISTEMA 5. CONSTRUÇÃO DO SISTEMA 6. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA 7. MANUTENÇÃO DO SISTEMA

Fase 1: Planejamento estratégico da empresa A alta administração deve ter já definidas a missão da empresa (seu propósito mais amplo) e a visão de longo prazo, com os objetivos (metas) e os projetos associados a tais objetivos . Esses projetos são desdobrados para as áreas funcionais da empresa - em sub-projetos, planos de ação até ao nível de ações operacionais. Um maior detalhamento define as metas de cada área funcional, ou seja, resultados quantificados que se espera atingir para cada um dos objetivos. O detalhamento dessas metas define os desafios a serem buscados pelos colaboradores no plano operacional. Fase 2: Planejamento estratégico da informação Os analistas de sistemas baseiam-se na visão e no desdobramento desta e estabelecem, em comum acordo com a alta administração, as diretrizes para o uso estratégico da informação e da tecnologia. Isto é: definem-se os indicadores e relatórios que o sistema de informações deve gerar, bem como a tecnologia de informação necessária ao armazenamento, processamento e comunicação das informações. De uma forma geral o Planejamento Estratégico da Informação deve definir, partindo da visão e do seu desdobramento:

1. Quais os indicadores internos e externos devem ser considerados ; 2. Que informações são relevantes e potencialmente importantes para possibilitar tais indicadores; 3. Como a informação será estruturada: como será recolhida, em que meios e em que formatos corretos. . 4. Como será feito o processamento da informação, isto é: quais os métodos e os instrumentos apropriados; 5. Como a informação será armazenada e acessada pelos usuários;


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6. Como a informação poderá ser aplicada em ações e tomada de decisões

São também definidas prioridades no desenvolvimento de

sistemas.

Fase 3: Análise da área de negócios Os analistas de sistemas definem e modelam os processos necessários para operar uma área específica de negócios; definem como esses processos se interrelacionam e que dados são necessários. É desenvolvido separadamente em cada área. Nesta atividade define-se o que é e o que faz o sistema. A prototipação pode ser utilizada. Trata-se da criação de um modelo do sistema que será implementado. Serve para que os usuários avaliem as decisões já tomadas e contribuam para seu detalhamento. Fase 4: Projeto do sistema Os analistas de sistemas definem uma solução conceitual para o sistema a ser implementado, ou seja, como será o sistema em termos de arquitetura, dados e procedimentos. A solução final é fruto de um processo de refinamentos sucessivos de cada um desses elementos. Nesta atividade exerce um papel preponderante a modelagem dos dados, que é a base para toda a estruturação dos serviços do sistema. Fase 5: Construção do sistema Os analistas de sistemas com programadores implementam o sistema em linguagem de computador para que possa ser colocado em operação. Fase 6: Implantação do sistema É feita a reunião dos diversos componentes do sistema (Equipamentos, Software, Pessoas) de maneira gradual e sistemática, estabelecendo passos seguros para a sua integral operação no ambiente do usuário. A implantação final é fruto de um planejamento realizado antecipadamente, no início das atividades de desenvolvimento do SI. A implantação do sistema exige o treinamento dos usuários, especialmente na forma como estes acessam, alteram e introduzem dados e informações.

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Fase 7: Manutenção do sistema Uma vez implantado o sistema, este requer uma contínua manutenção. A manutenção reúne todas as atividades relacionadas a mudanças no SI. As principais causas de mudanças são:

• Correção de erros; • Adaptação ( a novos ambientes operacionais ou devidas a mudanças em legislação, em critérios corporativos ou ainda na estrutura organizacional); • Aperfeiçoamento do sistema (inclusão de novas funções, mudança de interfaces, etc.); e • Bugs.

INTEGRAÇÃO - a palavra chave. Pouco efeito se obtém na implantação de novos sistemas se não forem planejados e desenvolvidos considerando, desde o início, as necessidades de integração.

Numa empresa em que as informações e sistemas referentes a atividades cotidianas e rotineiras não estejam interligados aos sistemas de gestão, pôr exemplo, ou em que as diversas tecnologias não trabalham integrada e cooperativamente, pode-se afirmar que não está sendo utilizada a maior contribuição da TI. FERRAMENTAS CASE A automação do processo de desenvolvimento de SI é uma necessidade. Existem várias ferramentas automatizadas que auxiliam os analistas de sistemas e programadores na execução das atividades de diversas fases. São as ferramentas CASE.

As ferramentas CASE (Computer Aided Software Engineering – Engenharia de Software Auxiliada por Computador) permitem desenvolver as atividades de análise e projeto com auxílio computadorizado, com a vantagem de poder criar um ambiente integrado de informações que se desdobra durante todo o projeto. Finkelstein (1996) define essas ferramentas da seguinte forma:

CASE é um termo genérico que se refere à automação do desenvolvimento de software. Segue todos os estágios do ciclo de vida do desenvolvimento de software. É baseado numa metodologia rigorosa, com ferramentas de software para automatizar a aplicação dessa metodologia pelos desenvolvedores e usuários. Entre as ferramentas automatizadas modernas encontram-se os geradores automáticos e as linguagens de 4ª geração. Os geradores automáticos de código permitem reduzir o trabalho da fase de construção do sistema, pois geram o código dos programas a


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partir das definições da análise e projeto. As linguagens de 4ª geração permitem reduzir a carga de programação tradicional pois boa parte do código é gerada a partir de definições de alto nível. 4.8 - Resumo Um sistema de informações deve prover tanto a informação de cunho estratégico quanto a de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informações para todos os níveis organizacionais são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG).

O sistema de processamento de dados é a parte mais básica do SIG, o agrupamento e a organização de dados sobre transações básicas de negócios; esse componente do SIG não envolve a tomada de decisão. Para decisões rotineiras que se repetem dentro da organização, um Sistema de Relatórios Gerenciais (SRG) é criado. Para decisões não-rotineiras, um sistema de apoio a decisões (SAD) é utilizado. Existe, ainda, os (ST) Sistemas Transacionais, (SE) Sistemas Especialistas e/ou (SAE) Sistema de Apoio aos Executivos. Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptações, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Um software de gestão empresarial mais conhecido pela sigla ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais), é uma ferramenta de trabalho. Trata-se de sistema de computador (software) composto de vários módulos que se integram com o objetivo de tratar ou processar os dados transformando-os em informações decorrentes. O sistema de ERP pode ser visto como um reforço para a concentração de esforços nas armas adequadas aos campos da competição. Por hipótese, permite a elevação do grau de excelência das armas usadas pela empresa dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.

Partindo do planejamento estratégico da empresa (especialmente da visão de longo prazo) os analistas fazem o planejamento estratégico de informação, enfocando a análise das áreas de negócios inicialmente e integrando todas elas, depois. Os analistas de sistemas começam a elaborar o projeto do sistema e partem, a seguir, para a construção do sistema fazendo uso de

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ferramentas CASE. Depois o sistema é implantado, passando a servir aos usuários. O sistema, entretanto, requer uma contínua manutenção. 4.9 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às questões abaixo. Parte 1: 1. Qual a diferença qualitativa existente entre as informações requeridas pela alta administração e os operadores? 2. O sistema de informações gerenciais possui alguns subsistemas: quais são eles? 3. Qual o objetivo primordial do Sistema de Relatórios Gerenciais? 4. Qual a função principal de SAD- Sistema de Apoio a Decisões? Quem faz uso dele? Como? 5. Qual a função de um Sistema de Apoio ao Executivo?


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Parte 2: 6. Aponte alguns fornecedores de sistemas integrados de gestão (Se necessário busque informações em revistas de informática ou semelhantes). 7. Quais as principais características de um software de gestão empresarial (ERP)? 8. O que é um módulo, quando se fala em ERP? 9. Porque a integração é um aspecto importante quando se fala de ERP? 10. Como o ERP pode contribuir para a vantagem competitiva de uma organização? Parte 3: Considere nas questões abaixo a figura 4.1. 11. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência das células de manufatura numa organização? 12. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do fornecimento no prazo? 13. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do desenvolvimento de fornecedores? 14. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência na pesquisa concorrencial, quanto a preço, qualidade e prazo? 15. Como o ERP pode melhorar o grau de excelência do telemarketing? Parte 4: 16. Quais são as principais fases para o desenvolvimento e implantação de um sistema de informação? 17. Quem faz o planejamento estratégico da informação? De onde deriva tal planejamento? 18. Qual o conteúdo mínimo de um plano estratégico de informação? 19. O que deve ser considerado na implantação do sistema, no que se refere aos usuários? Por que é necessário fazer a manutenção contínuo de sistemas de informação? 20. O que são ferramentas CASE? Quem as usa? Com que objetivo?

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capítulo 5


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Quesitos de excelência de um sistema de informações

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) expor por que a FNQ pode ser considerada como um referencial de excelência; b) apontar os fundamentos de excelência da FNQ; c) descrever a estrutura de critérios da FNQ e d) citar os sub-critérios ou itens do critério Gestão do conhecimento e Análise. Sumário: 5.1- FNQ Como referencial de excelência 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência

Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis

5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. 5.1 - FNQ como referencial de Excelência

Vimos, até aqui, que os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o tipo predominante de usuários, em operativos ou competitivos. São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas funções da empresa a executar algumas tarefas especializadas, isto é, estão associados à funcionalidade interna; são ditos competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem competitiva. Assim, as organizações precisam de excelentes sistemas de informações para que possam ter adequada funcionalidade interna e consigam conquistar, manter e ampliar vantagens competitivas.

Mas, quais os quesitos que um sistema de informações deve ter para ser considerado excelente?

A resposta a esta questão exige que se defina o que é "ser excelente" em relação a aspectos administrativos. Há diversas formas de se responder a esta questão. Uma das mais simples é adotar um padrão. Um dos padrões notavelmente considerado é o padrão de excelência da FNQ- Fundação Nacional da Qualidade. A FNQ faz uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência administrativa de uma organização. Dentre tais critérios está o que se refere a gestão do conhecimento e análise. Porém, antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do

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conhecimento e análise vamos abordar, de forma ampla, os fundamentos de excelência da FNQ. 5.2 – FNQ-Fundamentos de excelência

Os critérios de excelência da FNQ foram fundamentados nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, consideradas até então como "ilhas de excelência", em busca de características comuns que as diferenciassem das demais.

Estas características foram por eles identificadas e eram compostas por princípios de gestão e valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até os empregados dos escalões inferiores.

Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores identificados nas organizações de sucesso foram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987. O Modelo de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ foi desenvolvido, desde a sua origem em 1991, alicerçado naquele mesmo conjunto de fundamentos.

A FNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão. Tal modelo faz uso de oito critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização. Esses oito critérios, segundo FNQ (2009) referem-se a:

1Liderança 2Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados


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O quinto critério da FNQ, designava-se anteriormente In-formação e análise. Deming (1997) afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem ser inócuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcançar o sucesso, se não houver orientação para um novo conhecimento. Deming não falou em informação - mas em conhecimento. Conhecimento requer que, na organização, as pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e com a sua experiência. O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994:244) representa o processo por meio do qual uma organização se adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptação dos organismos vivos ao ambiente em que vivem. Peter Senge(1990) afirma que as deficiências de aprendizado são trágicas para as crianças, mas fatais para as organizações. As que são incapazes de se adaptar às mudanças e transformações do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem sucumbir facilmente. Desta forma é necessário que a organização possua "estruturas administrativas de conhecimento formal" para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Tom Peters). Esta exigência certamente norteou a FNQ ao adequado ajuste de não mais se enfocar apenas a gestão da informação, mas sim em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante - o conhecimento.

Para a FNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou itens e cada item é analisado considerando-se alguns aspectos ou tópicos. Por exemplo o Critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido em sub-critérios ou itens, a saber:

Informações da organização: Particularmente, um sistema de informação para gerenciamento é aquele conjunto organizado de recursos e procedimentos requeridos para coletar, processar e distribuir dados para uso na tomada de decisão. Em geral, os sistemas de informação são implementados por meio de aplicativos informatizados. No entanto, podem existir dentro das organizações importantes sistemas de informação para apoiar as operações, acompanhar os planos de ação ou tomar decisões que não utilizam necessariamente soluções informatizadas em decorrência do perfil da organização, do baixo nível de complexidade para geração e tratamento dos dados e da

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simplicidade da disponibilização e acesso às informações (FNQ, 2009) Informações comparativas: As organizações se interrelacionam em uma rede e portanto não operam isoladamente. Algumas organizações, seguindo estratégias diferentes, geram mais valor e tornam-se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas tornam-se alvo de diversos tipos de comparação. Assim, não é possível falar em excelência da gestão que leva ao aumento de competitividade sem tratar das informações comparativas. São essas informações que permitem à organização conhecer o seu grau de competitividade e de excelência, a partir da comparação externa de seus resultados financeiros e não-financeiros; identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos. Permitem também encontrar, por meio da prática do benchmarking, novas oportunidades para a configuração de seus produtos e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar níveis de excelência e aumentar a competitividade, não basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos e processos; é preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações para conhecer o nível de excelência ou de competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades de melhoria (FNQ, 2009). Ativos intangíveis: Os ativos intangíveis estão associados ao acervo de conhecimentos e outras condições geradoras do diferencial competitivo e que agregam valor à organização e podem abranger, dentre outros:

• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias etc. • Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.


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• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc. • Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como, sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de dados, etc (FNQ, 2009).

De acordo com a FNQ (2009):

O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Orientação por Processos e Informações, pois suporta a tomada de decisões na organização com base em medições e análise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. A organização deve dispor de sistemas de informação adequados para essa finalidade e usar sistematicamente informações comparativas. Os seus diferenciais favoráveis, identificados em relação a essas informações, expressam o potencial de seus ativos intangíveis em agregar valor ao negócio e gerar diferencial competitivo.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a informação e o conhecimento em um critério específico, em decorrência da importância desses temas para a excelência na gestão das organizações. Na figura do Modelo, o Critério Informações e Conhecimento aparece como elemento de ligação entre os demais, representado na área de cor branca, pelo fato de permear todo o sistema de gestão.

Os requisitos deste critério têm forte interação com todos os demais Critérios. Os temas que o compõem são referentes à Informações da organização, à Informações comparativas e à Ativos intangíveis. São separados didaticamente em decorrência da finalidade específica de cada um para apoiar a gestão da organização Classe Mundial.

Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo dos três temas, como:

Em Informações da organização:

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• As práticas de gestão das informações para acompanhar os planos de ação decorrem, principalmente, do fundamento Liderança e constância de propósitos, pois o êxito na implementação das estratégias é significativamente influenciado pelo acompanhamento dos planos de ação conduzidos pelas lideranças. • As práticas de gestão das informações para apoiar as operações enfatizam o fundamento Orientação por processos e informações, pois os envolvidos nos processos são usuários dos sistemas de informação, que devem abastecer ágil e sistematicamente a organização com dados gerados ao longo dos processos. Devem permitir também que, uma vez tratados, esses dados possam ser armazenados e conservados com segurança em registros de arquivos organizados e, depois, extraídos com rapidez na forma de informações para apoiar os usuários.

Em Informações comparativas: • As práticas de gestão aparecem evidenciando os fundamentos Orientação por processos e informações, Geração de Valor e Aprendizado organizacional, visto que as informações comparativas são relevantes para compreender resultados alcançados e estabelecer resultados desejados, ou metas, bem como para promover melhorias de produtos e processos, alcançando um novo nível de conhecimento pela prática regular do benchmarking.

Em Ativos intangíveis: • As práticas evidenciam a presença dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orientação por processos e informações, quando visam à identificação metodológica, ao desenvolvimento e à proteção do diferencial competitivo agregados por tais ativos. As práticas requeridas neste item também evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na organização, potencializando, por meio do aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria dos processos e produtos.


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Informações da organização De acordo com a FNQ (2009) as informações da organização estão associadas a alguns temas:

o Análise do desempenho da organização: As principais informações dos ambientes interno e externo devem ser consideradas na análise e utilizadas para a tomada de decisão.

o Formulação das estratégias: Os sistemas de informação devem apoiar os processos de análise para a formulação das estratégias;

o Implementação das estratégias: Os sistemas de informação devem apoiar o acompanhamento do progresso dos planos;

o Relacionamento com clientes: Os sistemas de informação devem apoiar as operações diárias de atendimento ao cliente e ao mercado;

o Ativos intangíveis: Os sistemas de informação desenvolvidos constituem-se em ativos intangíveis da organização. Os sistemas de segurança de informações apóiam a proteção de ativos de conhecimento;

o Sistemas de trabalho: Os sistemas de informação favorecem a organização do trabalho e a comunicação eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e áreas;

o Processos principais do negócio e processos de apoio: Os sistemas de informação devem apoiar as operações diárias dos principais processos do negócio e de apoio;

o Processos de relacionamento com os fornecedores: Os sistemas de informação devem apoiar as operações diárias no relacionamento com fornecedores; e

o Processos econômico-financeiros: Os sistemas de informação devem apoiar as operações financeiras diárias e apoiar as decisões financeiras.

Informações comparativas De acordo com a FNQ (2009) as informações comparativas

estão associadas a alguns temas: o Análise do desempenho da organização: As informações

comparativas pertinentes devem ser consideradas na análise do desempenho da organização;

o Formulação das estratégias: As informações comparativas sobre a concorrência e outros referenciais influenciam a definição de estratégias de competitividade;

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o Implementação das estratégias: As informações comparativas de resultados de referenciais são utilizadas para o estabelecimento de metas;

o Relacionamento com clientes: A satisfação, a fidelidade e a insatisfação devem ser avaliadas em relação aos concorrentes;

o Ativos intangíveis: As informações comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho;

o Qualidade de vida: É necessário fazer a comparação dos serviços, benefícios, programas e políticas de pessoal com as práticas de mercado; e

o Processos: As informações comparativas devem ser utilizadas para melhorar os processos e produtos.

Ativos intangíveis

De acordo com a FNQ (2009) os ativos intangíveis da organização estão associados a alguns temas:

o Análise do desempenho da organização: As conclusões da análise de desempenho devem orientar a correção de rumos dos processos relativos à gestão dos ativos intangíveis;

o Implementação das estratégias: As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para a melhoria dos processos relativos à gestão dos ativos intangíveis;

o Relacionamento com clientes: A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação de clientes em relação aos clientes da concorrência apóia a identificação de ativos intangíveis geradores de diferenciais;

o Informações da organização: Os sistemas de informação desenvolvidos se constituem em ativos intangíveis da organização. Os sistemas de segurança de informações apóiam a proteção de ativos de conhecimento;

o Informações comparativas: As informações comparativas permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho;

o Capacitação e desenvolvimento: O desenvolvimento do ativo humano depende fortemente das ações de capacitação e desenvolvimento;

o Formulação das estratégias: Os ativos intangíveis devem ser contemplados na análise do ambiente interno do processo de formulação das estratégias;

o Pessoas: A necessidade de desenvolvimento e proteção de ativos humanos influencia a configuração de programas de


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pessoal que favoreçam o desenvolvimento e a retenção de talentos; e

o Resultados: Os diferenciais competitivos produzidos pelos ativos intangíveis são materializados nos diferenciais encontrados entre os resultados da organização e do setor ou do mercado de atuação

5.3 - Resumo

A FNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, que faz uso de sete critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização. Dentre esses sete critérios está o que se refere à Gestão do conhecimento e Análise.

O critério Gestão do Conhecimento e Análise é dividido, aqui , em quatro sub-critérios ou itens, a saber: 1)-Gestão das informações (internas e comparativas); 2)-Capital intelectual; 3)-Monitoração ambiental e 4)-Análise crítica do desempenho global.

Cada sub-critério é considerado, no que respeita à avaliação do seu grau de excelência organizacional, quanto três aspetos: 1) - Arquitetura, Implementação e Padrão de Desempenho, isto é: sua estrutura, sua operação e padrões de desempenho considerados; 2) - Ciclo de Controle, referente às corretivas e preventivas tomadas em decorrência das análises do desempenho dos processos e 3) - Ciclo de Aprendizado que considera as inovações e as ações de melhoria tomadas em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho e das informações comparativas pertinentes.

O sub-critério Gestão das informações aborda a forma como é feita: 1) - a gestão das informações internas; 2) - a gestão das informações comparativas pertinentes utilizadas para apoiar os principais processos; e 3) - a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização.

A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade da informação.

5.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Qual a relação entre o Malcolm Baldrige National Quality Award, e a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ? 2. Quais os sete critérios que a FNQ faz uso para avaliar a excelência administrativa de uma organização?

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3. As informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão. Qual a principal função das informações e conhecimento na formulação das estratégias? 4. Para balizar a busca da excelência e o aumento de competitividade, é necessário identificar as fontes de informações comparativas que sirvam como referencial de mercado e estímulo para a melhoria de produtos e processos. Qual a importância das informações comparativas para o relacionamento com clientes?

capítulo 6 Gestão do capital intelectual

por Eudes L. de Castro

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - conceituar capital intelectual, suas características e importância para a organização; b) - mencionar a forma como o capital intelectual pode ser gerido; c) - situar a importância da gestão de marcas e patentes para a organização. Sumário:


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6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gestão de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. 6.1 - Capital intelectual Quanto à Gestão do Conhecimento e Análise consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a saber:

•Gestão das informações (internas e comparativas) •Capital intelectual •Monitoração ambiental •Análise crítica do desempenho global

No capítulo precedente foram discutidos alguns critérios da

FNQ (2009) em relação a informações e conhecimento: Informações da organização; Informações comparativas e ativos intangíveis. Neste capítulo é dado destaque a uma parte dos ativos intangíveis: a monitoração de marcas e patentes uma parte importante do capital intelectual da organização. Capital intelectual O capital Intelectual (intellectual capital) é o valor agregado aos produtos da organização por meio de informação e conhecimento. É composto:

•pelas habilidades e conhecimentos das pessoas; •pela tecnologia; •pelos processos ou pelas características específicas de uma organização.

Os dados trabalhados se transformam em informação. A

análise da informação produz o conhecimento. O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de experiências e a cultura da organização, se constitui em capital intelectual.

A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual.

É muito importante a gestão do capital intelectual, especialmente aquele que garante o monopólio temporário decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a

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Administração das invenções como um dos fatores de sucesso de uma organização. O autor considera como fatores de sucesso:

•Política do negócio; •Estratégia de Posição; •Estratégia competitiva; •Administração das invenções; e •Funcionalidade interna

A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-

se muito com a gestão dos direitos e deveres relacionados com inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas.

O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce temporariamente o monopólio da exploração. Processo de gestão do capital intelectual

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções consiste na administração da gestão dos direitos oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela empresa com intuitos estratégicos

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de invenções também se ocupa da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a marcas e a invenções

Para que a gestão do capital intelectual, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementação da gestão do capital intelectual

•Quais são as facilidades colocadas à disposição das pessoas para que possam transformar informações em conhecimento e o conhecimento em produtos e processos, criando valor para os clientes e para a organização? •Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessários para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para os clientes? •Quais são as formas utilizadas pela organização para compartilhar as inovações tecnológicas e os conhecimentos adquiridos? •Como a organização protege o seu capital intelectual?


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•Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às patentes, às tecnologias de produto e de processo, às bases de dados e aos procedimentos de gestão? •Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias, incluindo novas e descartando as obsoletas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos referentes ao capital intelectual? •Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes ao capital intelectual?

B) - Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital

intelectual •Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes ao capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? •Como é assegurada a integridade das informações obtidas? •Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das análises do desempenho?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital

intelectual •Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho do capital intelectual? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação? •Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

6.2 - A gestão de marcas e patentes A importância de gerir corretamente as Marcas e as Patentes da empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa, ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tangível da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela. Exemplo clássico disso é a marca "Coca-Cola". O que seria desta fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo desta marca que é seu principal produto com conhecimento no mundo todo?

Manuel Meireles 90

Zaccarelli(1996:81), baseado num estudo do Financial Word mostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Motorola, HP, Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a necessidade de ter um profissional ou departamento, que seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes. Tal profissional será o Agente da Propriedade Industrial, credenciado e com registro profissional no INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial - órgão governamental para cuidar administrativamente desta matéria, que está subordinado ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia, ou empresa de serviço qualificada para tal responsabilidade. Ambos estarão cuidando do que é, em muitos casos, o maior patrimônio da empresa.

Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal acompanhamento requer um processo semanal que pesquise e processe as alterações ocorridas e destacadas por revista especializada: a RPI - Revista da Propriedade Industrial, que é editada pelo INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial. Esta revista contém matérias pertinentes às áreas de marcas e de patentes. É veiculada de forma impressa e por disquete ou semelhante.

Marcas Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no

produto ou serviço para diferenciá-lo dos demais. Rabaça e Barbosa (1987:383) conceituam marca (trade mark, em inglês) como sendo o símbolo que funciona como elemento identificador e representativo de uma empresa, de uma instituição, de um produto. Essa identificação pode ser obtida por várias formas significantes:

•o nome da empresa, da instituição ou do produto (em inglês: brand name), em sua forma gráfica (escrita ou sonora (falada) •o símbolo visual - figurativo em emblemático (marca-símbolo); •o logotipo - representação gráfica do nome, em letras de traçado específico, fico e característico; •o conjunto desses símbolos, numa só composição gráfica, permanente e característica constituída pelo nome, pelo símbolo e pelo logotipo - dizendo-se, neste caso, marca corporativa ( também chamada de logomarca).

As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o

meio pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços,


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dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade de uso a empresa perdeu mercado e conseqüentemente o seu valor no mercado.

O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá prover informações decorrentes de leituras detalhadas da RPI, com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da empresa ou colidências com elas, de forma que permita à administração tomar as providências cabíveis. No caso das marcas, o responsável pela sua gestão, necessita possuir conhecimento profundo, especialmente os quesitos e características de cada uma das fases. Acompanhar uma marca, de forma a proteger o capital intelectual da empresa requer que o responsável saiba implementar as providências a serem tomadas em pontos específicos do processo - o que envolve, muitas vezes, medidas administrativas e até mesmo judiciais com vistas a coibir a invasão do seu mercado com produtos de marca semelhante ou idênticas.

Patentes A patente é um documento legal que exprime o vínculo de

criação ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e um objeto.

As patentes estão divididas em 3 (três) grupos 1.Patente de Invenção: bem imaterial, resultante da atividade inventiva, o qual resulta em algo, que pode estar distribuidos nos mais diversos campos da técnica, até então não utilizado ou desconhecido pelo homem. Pode ser atribuída a um novo produto, ou processo de industrialização desse produto, saindo do campo da imaterialidade para o campo da aplicação prática. Privilégio assegurado por 20 anos a contar da data de depósito. 2.Modelo de utilidade: É patenteável como modelo de utilidade, todo o objeto de uso prático e que seja suscetível de aplicação industrial, resultante do trabalho intelectual do seu criador e que resulte em melhoria funcional. Nem todas as nações adotam esta classificação em seu código de Propriedade Industrial, encontramos este dispositivo de proteção na Alemanha, e entre os países que não encontramos destacamos a Suíça. Privilégio assegurado por 15 anos a contar da data de depósito. 3.Desenho industrial: No mundo globalizado, uma invenção pode ser conhecida em qualquer parte do planeta em poucos minutos. Desta forma um desenho que anteriormente se fazia de forma artesanal

Manuel Meireles 92

pode ser feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica e o objeto desenhado pode ser industrializado aos milhões. O desenho industrial concede uma inovação estética ao produto, de modo que este produto possa ser reconhecido pelo comprador. Um exemplo são os modelo dos diversos tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou embalagens descartáveis de bebidas. Estes objetos podem ser reconhecidos pelo público comprador, mais tão somente a forma plástica é passível de proteção. Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de chinelos e até mesmo as configurações dos pneus de automóveis são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por 10 anos a contar da data de depósito, renovável por mais três períodos consecutivos de cinco anos.

A patente confere ao inventor uma exclusividade temporária sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que ele aperfeiçoou. O prazo de exclusividade temporária começa a contar da data em que o inventor faz o depósito da patente, isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado ninguém pode produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfeiçoamentos, sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente, mediante uma remuneração. Desta forma, uma empresa não necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando para tal, acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio. Comprando a patente a empresa fica com o direito de produzir com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte anos depois da data do depósito, a patente cai em domínio público e pode ser reproduzida livremente.

Percebe-se facilmente, deste modo que a monitoração de patentes requer que se:

•verifique o depósito de novas invenções de interesse da empresa; •acompanhe as patentes adquiridas pela empresa •acompanhe eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo; •acompanhe a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida.

A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e

invisível de uma empresa. Em muitos casos é o seu o seu único patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa


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que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor final como o seu público alvo imediato. Se esta empresa não tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto dos seus esforços seria nulo, já que só o registro de patentes pode demonstrar e provar ser ela a detentora da invenção.

Assim a empresa necessita acompanhar o processo de registro das suas patentes. Mas só o registro não é o suficiente. Se faz se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento das suas invenções e das invenções dos concorrentes. Um acompanhamento falho do processo pode fazer com que a patente caia em domínio público, isto é: passe para uma situação que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado. Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as quais detenha direito, por ineficiência de acompanhamento de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance produto similar, tirando do seu mercado clientes.

O inverso também é correto, pois, algum concorrente, ao deixar cair em domínio público uma patente, possibilitará que a empresa lance produto similar, ampliando mercado 6.3 - Resumo A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como a organização estimula, identifica, desenvolve e protege o conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital intelectual. Deve ser dada uma importância especial à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da organização.

O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar a ocorrência de depósitos de novas invenções de interesse da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos especiais das patentes dos concorrentes - como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo; e a evolução do know-how dos empregados da empresa quanto ao uso e domínio da tecnologia desenvolvida ou adquirida.

O sistema de monitoração de marcas deverá prover informações referentes às marcas próprias ou de concorrentes impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela organização.

6.4 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:

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1. Formule o conceito de capital intelectual, por suas próprias palavras. 2, Por que para Zaccarelli a administração das invenções detidas pela empresa é um fator de sucesso para ela? 3. Conceitue marca. Recorte um anúncio de um jornal ou revista que contenha uma marca usada por uma empresa. Analise a marca. Ela está associada à empresa ou ao produto? 4. Conceitue patente de invenção. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, esteja protegido por patente de invenção. 5. Indique um produto corrente no mercado que, possivelmente, sua patente tenha caído em domínio público. 6. Indique o nome e endereço de três empresas que poderiam ajudar a sua empresa a proteger suas marcas e patentes. 7. Pesquisa de campo. Escolha uma dessas empresas e entreviste, mesmo por telefone, um Agente da Propriedade Industrial, objetivando saber mais sobre a importância da monitoração de marcas e patentes para uma organização. Tal agente pode ilustrar, com um caso concreto o prejuízo que uma monitoração deficiente causou a uma empresa? Identifique o respondente e transcreva as respostas. Inquira antes se há alguma objeção à divulgação do nome da empresa em questão.


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capítulo 7 Monitoração ambiental

Por: Cida Sanches e

Marisa Regina Paixão

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a descrever a importância e as características da monitoração ambiental. Sumário: 7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 7.5 - Gestão da monitoração ambiental 7.6 – Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. 7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância Nos capítulos precedentes, quanto ao critério Gestão do conhecimento e Análise, consideraremos quatro sub-critérios ou itens, a saber:

•Gestão das informações (internas e comparativas) •Capital intelectual


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•Monitoração ambiental •Análise crítica do desempenho global

Neste capítulo vamos abordar o conceito e a importância da

monitoração ambiental para as organizações, e, na próxima vamos ver quais os quesitos que devem ser atendidos para que se considere a monitoração ambiental, excelente. A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas, etc. Moura (1999:31 denomina-a de informação ambiental e considera-a um recurso estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser seguida, o mercado foco de atuação, o modo como a empresa se deve relacionar com o mercado, os desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual e municipal) e as pressões da sociedade, entre outras. E acrescenta que este tipo de informação é o insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas. Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:

•Fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às subestratégias de posicionamento; •Fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e seleção de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas •Fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e seleção de informações não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à qualidade do negócio

7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia

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de valor. A organização, através da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que - dentro do mesmo negócio - afete oponentes ou concorrentes: Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor.

O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva. A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, dentre eles: Cadeia de fornecimento

A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia.

ValorAdicionado $1 $4 $2 $2 $4

Soma dos valores adicionados (Salários+ Impostos + Lucros)= $13Preço de venda ao consumidor = $13

Figura 7.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total dos valores adicionados na cadeia de valor e tais valores correspondem a salários, impostos e lucros. Fonte: Zaccarelli (1996)


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Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar. A figura 7.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.

Observar que os “insumos” nada mais são do que a soma dos valores adicionados (salários, impostos e lucros) pelos elementos anteriores da cadeia. NO exemplo da figura 7.1 o produtor da matéria prima extrai gratuitamente seus “insumos” da Natureza e os vende por $1. Este valor incorpora salários, impostos e lucros (SIL) da sua operação produtiva. O produtor adquire os insumos ao preço de $1 e acrescenta $4 (SIL) vendendo por $5; O intermediário transportador adquire por $5, adiciona $2 (SIL) e os vende por $7 ao atacadista que adiciona $2 (SIL) e os vende por $9 ao varejista, que adiciona $4 (SIL) e os vende ao consumidor por $13. Este é o preço pago pelo consumidor e corresponde à soma dos valores adicionados (SIL) ao longo da cadeia de valor.

Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder.

Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.

O exemplo da figura 7.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

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EstercoNovilhasBezerras eVacas

Figura 7.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996).

Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão: Estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: Estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.

Através da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia - e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu OPONENTE - a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”.

As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal.

A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.

O objetivo desta integração não é o de reduzir custos - embora isso possa ocorrer - mas o de obter regularidade, isto é,


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melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.

A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.

Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter (1989) conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:

1. concentração geográfica; 2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região; 3. alta especialização; 4. cooperação entre empresas e seus fornecedores; 5. aproveitamento de subprodutos; 6. reciclagem de materiais; 7. muitas empresas do mesmo tipo; 8. intensa disputa; 9. administração dinâmica e moderna; e 10. defasagem tecnológica uniforme

Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: A) - a competição dentro do cluster entre suas empresas e B) - a competição das empresas do cluster com empresas fora deste. O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:

1. alianças estratégicas 2. integrações verticais; 3. integrações horizontais; 4. adaptação; 5. cooperação;

Manuel Meireles 102

6. imitação; 7. reação; 8. controle da cadeia de suprimentos; 9. despistamento; e 10. agressão.

7.3 - Monitoração da estratégia competitiva A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma Posição Competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto é melhorar a situação da empresa, em um determinado momento, em relação a seus concorrentes decorrente da análise do perfil competitivo.

Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos anteriores. Ao analisar a estratégia competitiva a Alta Administração deve considerar alguns elementos, tais como

Perfil competitivo que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa, e que sintetiza sua posição competitiva.

Segmento do mercado que é a parte do mercado onde se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços

Observar que enquanto na de Posicionamento os termos dominantes são NEGÓCIO e CONCORRENTES, na estratégia Competitiva são MERCADO e CONSUMIDORES.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.

Zaccarelli (1996:87) afirma que um Perfil Competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de Perfil Competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera

1) atendimento dos garçons; 2) demora do pedido; 3) qualidade da pizza; 4) ambiente; 5) variedade do cardápio; 6) conservação e limpeza; 7) localização;


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8) Estacionamento; e 9) preço.

Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante

atualização dos perfis competitivos (da própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da Alta Administração.

Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do Perfil Competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel , usando os seguintes elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) - estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) - preço. O Perfil Competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente tem a forma mostrada na figura 7.3.

Elementos do produo/serviçoInstalações de alimentação

Estética arquitetônicaSaguões

Tamanho dos quartosDisponibilidade dos recepcionaistas

Mobília e amenidades nos quartosQualidade da cama

HigieneSilência do quarto

Preço

Accor: Formule 1Média dos hotéis duas estrelas

Perfil Competitivo5

Legenda

1 2 3 4

Figura 7.3: Exemplo de Perfil Competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Kim e Mauborgne 2000 (adaptado). 7.4 - Monitoração da qualidade do negócio

Manuel Meireles 104

A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa, determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.

Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio ideal seria aquele que apresentasse:

1.altas barreiras para a entrada; 2.inexistência de barreiras para a saída; 3.pequeno grau de rivalidade, 4.inexistência de produtos substitutos; 5.maior poder de negociação que os clientes e fornecedores

À análise para verificar a “qualidade de um negócio” Porter

(1999) deu o nome de Análise Estrutural da Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.

O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso negócio a empresa e para todos os concorrentes.

Borgatti Neto (2000:43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de cada força.

Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio deve-se avaliar os possíveis componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio. O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco forças apontadas por Porter. O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria onde tal negócio se situa. Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem sucedidas. Existe uma tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso. Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros, etc. têm lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso) que são comuns a todas


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as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas as empresas de um mesmo negócio.

Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio, mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes à mesma e que o sistema de informações deve continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a:

barreiras (de entrada e de saída) grau de rivalidade, produtos substitutos; poder de negociação (com clientes e com fornecedores) Barreiras. Barreiras são dificuldades que qualquer empresa

encontra para o ingresso ou saída de uma determinada indústria. A existência de barreiras para a entrada dificultam o

surgimento de novos competidores para dividir o mercado, e, portanto, tornam o "negócio bom". A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos momentos de crise, facilitam o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do mercado

Importância das barreiras. As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras são mais importantes num mercado em crescimento e, as últimas, são decisivas num mercado em crise (Zaccarelli, 1996)

Barreiras de entrada, são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada indústria, tais como:

A) tamanho mínimo do empreendimento; B) sofisticação tecnológica; C) identidade da marca; D) reputação da empresa; E) complexidade da distribuição; F) fontes de insumos; G) normas governamentais; H) retaliação esperada; I) dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor

Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento

da empresa em uma determinada indústria, tais como: A) número de concorrentes no mercado; B) recuperação de investimentos;

Manuel Meireles 106

C) despesas com fechamento; D) restrições legais e sociais; E) Inter-relações estratégicas; F) Barreiras emocionais e G) Alternativas de outros negócios

Rivalidade. É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes

disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em menor grau, pela personalidade dos executivos (Zaccarelli, 1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da rivalidade:

Fatores impessoais: 1. Concorrentes todos equilibrados 2. Taxa de crescimento do negócio 3. Custos fixos relativos 4. Excesso crônico de capacidade instalada para o mercado 5. Diferenciação de produto ou marca; 6. Módulo de acréscimo da capacidade

Fatores pessoais 7. Prestígio das pessoas

Produtos/Serviços Substitutos. O negócio ideal não possui

produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as empresas, que não se adaptarem no devido prazo.

São fatores de substituibilidade: 1. Preço relativo / Benefício relativo 2. Custo da mudança 3. Confiabilidade do substituto 4. Propensões emotivas

Poder de Negociação. Um maior poder de negociação que os

clientes, resulta em bons preços de venda. Um maior poder de negociação que os fornecedores, resulta em bons preços de compra (Zaccarelli, 1996)

Se as empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os


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fornecedores, ou para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:

1. Alternativas para fornecer (para comprar) 2. Volume relativo 3. Perecibilidade 4. Custos de estocagem 5. Custos de mudança de fornecedor (ou cliente) 6. Disposição para negociar 7. Possibilidade de “blefe” 8. Margem de negociação na cadeia de valor

7.5 - Gestão da monitoração ambiental Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental

•Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)? •Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio, no que se refere a confidencialidade, integridade, disponibilidade e ao nível de atualização?

B) - Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental •Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?

Manuel Meireles 108

•Quais os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pelas informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Como é assegurada a integridade das informações obtidas? C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração

ambiental •Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a freqüência e os responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio? •Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações de informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do negócio?

7.6 – Sinais fracos O ambiente externo das empresas é fortemente competitivo e dinâmico, o que exige maturidade para que as mesmas se protejam de forma antecipativa, ética e sustentável. Logo, é importante monitorar o mercado onde a companhia se insere, de modo a aproveitar oportunidades e evitar ameaças externas, uma vez que apenas a eficiência operacional interna não será suficiente para garantir a sobrevivência e competitividade da empresa no longo prazo. Já foi visto que o monitoramento do ambiente externo é apresentado como um “programa sistemático e ético para o recolhimento, análise, e controle de informações que possam afetar planos, decisões e operações da empresa” (Miller, 2007). Entretanto, processos de IC (inteligência competitiva) bem sucedidos permitem mais do que tempo hábil de reação aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e ponderação às fraquezas e às oportunidades das suas estratégias, assim como das de seus concorrentes. Monitoramento estratégico antecipativo é um processo pelo qual um indivíduo ou uma empresa buscam informações de maneira ativa e assimilam as informações de tipo antecipativo que dizem respeito a mudanças em seu ambiente socioeconômico, com o


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objetivo de reduzir incerteza, criar oportunidades de negócio e agir no momento exato e de maneira rápida (LESCA e BLANCO, 1998). Quanto à informação competitiva Fleisher (2007), dá ênfase no chamado “actionable information” ou informação que possibilita ação, e a sua aplicabilidade no negócio. Ele explica que “IC deve ser vista como um processo de coleta de ‘actionable information’ sobre concorrentes e o mercado e que, idealmente, seja adicionada ao seu processo de planejamento de tomada de decisão a fim de melhorar o desempenho da empresa. Brody (2008) define ainda inteligência competitiva em termos de produtos, ferramentas e “deliverables” (entregas). Freqüentemente, os produtos de IC são definidos como “informação tratada que propicia reflexão e vantagem competitiva” (BRODY, 2006). As definições centradas em produtos podem refletir uma preocupação com a produtividade do processo e a necessidade de geração de resultados. A IC associa sinais, eventos, percepções e dados em testes de padrões e tendências a respeito do negócio e do ambiente competitivo.” Outros pontos que normalmente são objeto de discussão sobre o tema inteligência competitiva:

1) uso da inteligência competitiva para a definição das estratégias empresariais;

2) conhecimento adquirido como base para a obtenção de vantagens competitivas;

3) criação de ambientes para aprender e compartilhar conhecimento;

4) teorias diferentes sobre estratégia: centralização ou processo participativo;

5) inteligência competitiva como ferramenta para o processo de tomada de decisão em ambientes dinâmicos.

Um problema sério no campo da inteligência competitiva, é

o relacionado à interpretação ou entendimento de sinais fracos captados na monitoração do ambiente externo com o objetivo de antecipar oportunidades e ameaças. Pode-se entender sinais fracos como sendo informações fragmentadas, ambíguas e incertas que a empresa capta do meio ambiente (PONCHIO et al. 2001).

Lesca (2003) propõe, um processo criativo para interpretação de sinais fracos e identificação de mudanças denominado L.E.SCAning® para auxiliar as empresas a desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou

Manuel Meireles 110

informação estratégica antecipativa e, com o uso da inteligência coletiva, suportar o processo de tomada de decisão.

O L.E.SCAning® é um processo coletivo e dinâmico, onde os funcionários da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira voluntária a fim de usar o conhecimento criado para antecipar ações dos atores externos, produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas.

O ciclo de monitoramento estratégico do ambiente, proposto por LESCA (2003) que possibilita captar e tratar os sinais antecipativos identificados no ambiente socioeconômico da empresa pode ser visto na figura 7.4.

Memórias

Base do Conhecimento

Criação Coletiva do

Sentido

Definição do Foco

Ação

Escolha do Domínio de

Aplicação

Perímetro do Dispositivo

Transmissão

Rastreamento

Percepções

Difusão

Acesso

ambiente

Seleção individual

Seleção coletiva

ANIMAÇÃO

Figura 7.4: Ciclo de monitoramento antecipativo. Fonte: Lesca (2003).

Conforme a figura 7.4, o ciclo proposto por Lesca (2003) é composto por um conjunto de etapas: escolha do domínio de aplicação do processo de monitoramento; rastreamento dos sinais antecipativos; seleção individual do sinais; transmissão dos sinais aos interessados; seleção coletiva dos sinais; memória, isto é, armazenamento dos sinais; criação de sentido, ou seja, análise dos sinais; difusão das conclusões alcançadas a partir da análise dos sinais; reavaliação do alvo de monitoramento; e uma outra atividade


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importante no processo, a atividade de animação, que visa manter o processo ativo na organização.

Lesca e Kriaa (2004) constataram que é indispensável a figura do animador, indivíduo que mantém vivo o processo de monitoramento estratégico na organização, fazendo com que as pessoas permaneçam motivadas e ativas no processo de rastreamento dos sinais fracos.

Uma das etapas que se destaca no ciclo é a etapa de criação de sentido. Conforme Lesca (2003), durante uma sessão de criação de sentido por um grupo de indivíduos de uma empresa, desenvolvem-se coletivamente representações possíveis e inovadoras do ambiente socioeconômico onde a empresa está inserida.

As representações são desenvolvidas a partir da exploração indutiva de sinais fracos (informações fragmentadas, ambíguas e incertas), mediante a utilização do conhecimento tácito e da memória individual ou coletiva dos indivíduos do grupo.

Enfim, segundo Lesca (2003, p.79), “a criação coletiva de sentido é a operação coletiva em que é criado sentido e conhecimento a partir de certas informações (sinais fracos) que exercem o papel de estímulo indutor”.

Criação de sentido é designada como o “processo pelo qual os indivíduos procuram construir explicações sobre situações e sobre suas experiências nessas situações” (SIMS e GIOIA, 1986, p.60).

Lesca (2002, p.14) associa a criação de sentido à teoria do sensmaking, “que procurou normalmente explicar o processo retrospectivo por meio do qual um indivíduo ou um grupo constrói, compartilha e veicula representações a posteriori para compreender circunstâncias, fatos, eventos ou decisões do passado”.

Segundo Lesca (2003), pratica-se a criação de sentido para atingir dois objetivos principais:

-passar da informação à ação e -fazer emergir uma inteligência coletiva na empresa. Para o autor, a identificação de ameaças e oportunidades a

partir de sinais obtidos do ambiente requer um processo heurístico de interpretação desses sinais. Na verdade, ele propõe que a criação de sentido seja encarada como um processo de criação de um quebra-cabeça, em que parte das peças está ausente, não é conhecida ou não está disponível.

Trata-se de criar interpretações do ambiente futuro da empresa, por meio da identificação de hipóteses a respeito desse futuro, cuja percepção é parcial e incompleta.

Manuel Meireles 112

No processo de criação de sentido deve-se preencher as partes ausentes do quebra-cabeça por meio de um processo de interação entre o conhecimento coletivo (do grupo de pessoas) e as informações disponíveis (os sinais fracos coletados no ambiente).

O quebra-cabeça é montado em parte pela identificação das relações entre as informações obtidas e em parte criado, não apenas montado, a partir da interpretação coletiva do conjunto de informações.

Calil (2005) dá um exemplo de interpretação de sinais fracos citando uma empresa fabricante de bens duráveis que levanta a hipótese de que um de seus fornecedores pode estar se preparando para tornar-se seu concorrente, ainda que esse fato não tenha sido anunciado.

Fornecedor

aumenta os

preços

Fornecedor

não se interessa por

financiamento de novo

projeto

Atrasos na

entrega da

matéria prima

Fornecedor pretende entrar

no mercado como concorrente

Figura 7.5: Exemplo de interpretação de sinais fracos. Fonte: Calil (2005).

Como consta na figura 7.5, a empresa nota atrasos no fornecimento de matéria-prima; o fornecedor mostra certo desinteresse em investir no desenvolvimento de um novo produto; a fábrica do fornecedor apresenta sinais de alteração da rotina de trabalho, com desmotivação dos funcionários.

Neste exemplo, a hipótese de que o fornecedor está para tornar-se concorrente é criada pelos executivos da empresa fabricante de bens duráveis ao interpretarem os sinais fracos. A geração dessa hipótese requer um processo criativo de interpretação dos sinais emitidos.

De que forma os conceitos e técnicas de criatividade podem contribuir com o processo de criação de sentido? Lesca (1995) afirma que a criação de sentido no processo de monitoramento antecipativo é análoga à construção de um quebra-cabeça (figura 7.5). Existem peças faltantes, pedaços de informação que não foram obtidos,


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como uma informação que confirmasse a transformação do fornecedor em concorrente. Para completar esses pedaços de informação, é então necessário criar sentido (LESCA, 1995; 2003).

O pedaço de informação faltante não foi obtido, ou eventualmente não existe, poder-se-ia pois pensar nele como uma essa oportunidade, ou criar, imaginar o pedaço a ser completado, entra em jogo o processo criativo. --um processo coletivo, segundo Lesca (1995; 2003).

No entanto, a criação de sentido vai além da organização desse quebra-cabeça. Existem peças (pedaços de informação) que, segundo o autor, caem fora da fronteira originalmente imaginada para o quebra-cabeça.

Pode-se notar que tanto Lesca (1995; 2003) quanto outros autores (SIMS e GIOIA, 1986) falam expressamente de criação de sentido.

Não falam de construção. Construção implica a realização de algo que já foi anteriormente criado. O construtor constrói uma casa que já foi criada anteriormente por um arquiteto.

O ato de construir não é, portanto, o ato de criar, mas o de reunir as idéias já concebidas. A interpretação dos sinais fracos, antecipativos, incompletos, exige criatividade.

Não se está falando da construção de um quebra-cabeça no sentido tradicional — o quebra-cabeça já está criado, basta construí-lo. Nesse caso, fala-se da criação de um quebra-cabeça que não existe. Lesca (2003) propõe, então, que se utilize o conhecimento coletivo da empresa, associado ao ato de criação, para dar sentido às informações obtidas. 7.7 - Resumo A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes do ambiente com a qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.

O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:1) -alianças estratégicas; 2) - integrações verticais; 3) -

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integrações horizontais; 4) - adaptação; 5) - cooperação; 6) - imitação; 7) - reação; 8) - controle da cadeia de suprimentos; 9) - despistamento; e 10) - agressão.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas, em especial ao estudo do Perfil Competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.

A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar, requer informações quanto a: 1)- barreiras (de entrada e de saída); 2)- grau de rivalidade; 3) -produtos substitutos; 4) - poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

Um dos aspectos importantes da monitoração ambiental é a captação e criação de sentido de sinais fracos: informações fragmentadas, ambíguas e incertas. 7.8 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:

Parte 1: 1.Conceitue monitoração ambiental (incluindo os aspectos que ela abrange). 2. Qual o objetivo do monitoramento da estratégia de posicionamento? 3. O que deve ser monitorado no que se refere a alianças estratégicas? 4. O que deve ser monitorado no que se refere a integrações verticais? 5. O que deve ser monitorado referente a integrações horizontais?

Parte 2: 6. O que deve ser monitorado com relação a adaptação? 7. O que deve ser monitorado em relação a cooperação? 8. E em relação a imitação? 9. O que deve ser monitorado em relação a reação? 10. O que se monitora em relação a controle da cadeia de suprimentos?

Parte 3: 11. O que se monitora em relação a despistamento? 12. O que se monitora com relação a agressão? 13. Qual o objetivo da monitoração da qualidade dos negócios? 14. O que é monitorado quanto a barreiras (de entrada e de saída)? 15. O que é monitorado quanto à rivalidade?


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16. O que é monitorado quanto a produtos substitutos? 17. O que é monitorado quanto a poder de negociação (com clientes e com fornecedores)? 18. O que são sinais fracos? 19. O que se pode entender como “criação de sentido” dos sinais fracos captados do meio ambiente por uma empresa?

capítulo 8 Análise crítica do desempenho global

Manuel Meireles 116

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a a apontar os aspectos mais relevantes associados à análise crítica do desempenho global da organização e a descrever as etapas principais para a construção de um sistema de indicadores. Sumário: 8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 8.2 - Resultados da organização 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder. 8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização Neste capítulo vamos abordar a análise crítica do desempenho global e fazer uma abordagem preliminar ao conjuntos de indicadores.

Este sub-critério considera a análise do desempenho global da organização e não o acompanhamento das atividades, processos e sistemas rotineiros.

As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gestão não fazem parte do escopo do presente sub-critério.

Este sub-critério ocupa-se da forma como é analisado criticamente o desempenho global da organização, isto é a avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomada de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de oportunidades para melhoria ou inovação.

Para que a análise crítica do desempenho global da organização, seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A) - Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica do desempenho global da organização

•Como é analisado criticamente o desempenho global da organização em relação às estratégias, aos objetivos e aos planos? •Quais são os indicadores de desempenho, as informações qualitativas, as informações comparativas e/ou as variáveis do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do desempenho global? •Como os fatores que afetam o desempenho global são investigados?


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•Como são elaborados os planos de ações corretivas e preventivas? •Como as conclusões da análise do desempenho global, incluindo-se os planos de ação e de melhoria, são comunicados às partes interessadas? •Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos da análise crítica do desempenho? •Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes à análise de desempenho global da organização?

B) - Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do

desempenho global da organização •Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes à análise crítica do desempenho? •Quais são os indicadores de desempenho, a freqüência e os responsáveis pela medição e pela análise? •Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das análises do desempenho?

C) - Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do desempenho global da organização

•Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado? •Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

8.2 - Resultados da organização

Já vimos que a FNQ possui um modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização. Vimos que tal modelo faz uso de oito critérios para avaliar a excelência administrativa de uma organização.

1Liderança 2Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados

Manuel Meireles 118

O quinto critério de excelência (Informações e

conhecimento) já foi objeto de estudo em capítulo anterior. Neste capítulo serão abordados alguns aspectos referentes ao oitavo critério que possui relação muito estreita e direta com a gestão de informações e do conhecimento.

O termo resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organização no atendimento aos requisitos de seu modelo de gestão. Sua importância é evidenciada pela necessidade prática de demonstrar a passagem do “discurso para a ação”, mostrando a medição do desempenho, o cumprimento das metas e o posicionamento em relação ao atingimento dos objetivos estratégicos (FNQ, 2009)

O Critério 8 — Resultados — de acordo com a FNQ (2009) está estruturado em seis temas, inter-relacionados aos demais temas do Modelo, abrangendo todas as partes interessadas. O quadro 1 apresenta os temas e as respectivas inter-relações diretas com os outros temas e partes interessadas. É importante destacar que, devido à necessidade de integração das práticas, os resultados apresentados em cada tema devem apresentar correlações diretas e indiretas com diversos outros resultados de outros temas. O quadro 8.1 exibe alguns temas do critério Resultados e suas inter-relações diretas.

O sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos resultados da organização - mas sim, de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização.

Neste capítulo vamos abordar os tipos de indicadores que uma organização deve ter e que devem ser, portanto, de interesse do sistema de informações. Considerando que a maioria das organizações possuem fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econômicos são abordados aqui.

Quadro 8.1: Temas do Critério Resultados, com suas inter-relações diretas e partes interessadas


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Fonte: FNQ, 2007.TEMAS INTER-RELAÇÕES DIRETAS PARTE INTERESSADA Resultados financeiros

O sistema de informações deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes.

Quadro 8.2: Indicadores financeiros que podem ser usados na análise de uma organização.

Fonte: FNQ, 2007.

Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema

de informações deve considerar cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita

Manuel Meireles 120

somente no nível corporativo, a sua contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada.

O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores, tais como: Margem Bruta e Geração de Caixa e os indicadores resultantes, tais como: Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido, Valor Econômico Agregado (EVA), Liquidez Corrente e Crescimento da Receita. O quadro 8.2 mostra alguns indicadores de natureza financeira.

Resultados relativos aos clientes e ao mercado

O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos clientes, aos mercados e à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Especialmente devem ser considerados os seguintes tópicos:

A) - Resultados relativos aos clientes e aos mercados Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem

possibilitar que se estabeleçam os níveis correntes e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Os relatórios podem ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos de produtos.

Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Desta forma devem ser incluídos neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os indicadores direcionadores, tais como: Reclamações, Devoluções, Valor Relativo do Produto, Número de Clientes Visitados e Número de Inserções na Mídia e os indicadores resultantes, tais como: Participação no Mercado, Imagem, Conhecimento da Marca, Fidelidade dos Clientes, Insatisfação do Cliente e Satisfação dos Clientes. Ver mais exemplos no quadro 8.3.

Quadro 8.3: Indicadores referentes a clientes e mercados que podem ser usados na análise de uma organização


121

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos à sociedade

Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabelecer os níveis correntes e as tendências de parâmetros referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e esclarecidas eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Investimento em atividades sociais, Investimento em gestão ambiental e Passivo ambiental e os indicadores resultantes, tais como: Imagem pública, Custo Ambiental e Custo social.

Quadro 8.4: Indicadores relativos à sociedade que podem ser usados na análise de uma organização

Manuel Meireles 122

Fonte: FNQ, 2007. Resultados relativos aos processos e fornecedores

Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes tópicos: A) - Resultados relativos aos produtos e aos processos; e B) - Resultados relativos aos fornecedores

A) Resultados relativos aos produtos e aos processos Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis

atuais e as tendências dos produtos e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Quadro 8.5: Indicadores relativos aos produtos e aos processos que podem ser usados na análise de uma organização


123

Fonte: FNQ, 2007.

Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Manuel Meireles 124

Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como: Conformidade de projeto, Geração de idéias de novos produtos, Homologação de novos produtos, conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como: Conformidade dos produtos, Confiabilidade dos produtos, Tempo para recuperar o investimento em novos produtos e Receita proveniente de novos produtos. Ver outros exemplos no quadro 8.5.

B) - Resultados relativos aos fornecedores Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. Quadro 8.6: Indicadores relativos aos fornecedores que podem ser usados na análise de uma organização

Fonte: FNQ, 2007. No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com fornecedores e os indicadores resultantes, tais como: Qualidade dos produtos e serviços fornecidos e Produtividade das aquisições. Ver outros exemplos no quadro 8.6


125

Quadro 8.7: Indicadores relativos às pessoas que podem ser usados na análise de uma organização

Fonte: FNQ, 2007.

Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional

Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a análise de desempenho relativos às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem ser considerados:

A) - Resultados relativos às pessoas

Manuel Meireles 126

Indicadores capazes de se estabelecer os níveis atuais e as tendências relativos às pessoas, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como: Eficácia do treinamento, Volume de treinamento, Avanço na carreira, Segurança no trabalho e Rotatividade e os indicadores resultantes, tais como: Satisfação das pessoas, Competências do pessoal e Nível de retenção de talentos.

B) - Resultados relativos ao ambiente organizacional O conjunto de indicadores referentes ao ambiente

organizacional deve permitir que se estabeleçam os níveis atuais e as tendências relativos ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem possibilitar que sejam explicados os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos. No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como: Habilidade dos líderes e os indicadores resultantes, tais como: Satisfação com a liderança e Grau de implementação das estratégias. 8.3 - Sistema de indicadores Embora o sistema de informações deva prover indicadores, Muscat (1994) afirma que é preciso identificar quais são as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e metas. E continua:

E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessário redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se altera. Em síntese, cada empresa terá que realizar as medidas mais adequadas à sua situação e à sua visão de futuro . Para projetar um sistema de indicadores Muscat(1994) recomenda as seguintes etapas:


127

1.Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do mercado; 2.Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do ambiente competitivo, da análise das competências existentes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial ) 3.Fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com outros produtos ; 4.Definir os fatores críticos de sucesso - os aspectos em que a empresa deverá, necessariamente, ter bom resultado para que a estratégia competitiva seja eficaz ; 5.Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos dos fatores críticos do sucesso. (Tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização) 6.Os indicadores básicos são em seguida desdobrados para serem considerados pela organização toda de forma alinhada. (Após esta fase, estará projetado o sistema).

Um projeto para projetar e implantar o sistema de

indicadores, conforme Muscat pode ser visto na figura 8.1.

Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organização pretende atingir- e tais objetivos, a longo prazo são expressos adequadamente pela visão de futuro. Não há, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se se não souber derivar os mesmos da visão de futuro. Infelizmente a visão de futuro nem sempre é, em muitas organizações, expressa de forma quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o Administrador do Sistema de Informações ou responsável pela Gestão do Conhecimento estruture a visão do futuro da organização de forma adequada a dela poder derivar e construir o adequado sistema de indicadores.

Manuel Meireles 128

Sistema de indicadores gerenciais

adaptado de Muscat (1994)

Objetivos a atingir

Ambiente competitivo

Competências existentes

Fatores Críticos de

Sucesso

ESTRATÉGIA

COMPETITIVA

Estilo empresarial

Características da

empresa e seu ambiente

Variáveis a medir

(indicadores básicos)

Desdobramento

dos indicadores

Sistema de indicadores

gerenciais

Figura 8.1: Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema de indicadores (adaptado de Muscat, 1994) 8.4 - Resumo.

Neste capítulo foram apresentadas algumas características associadas à análise crítica do desempenho global da organização, ressaltando-se que o sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos resultados da organização - mas sim, de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização.

Desta forma o sistema de informações deve produzir indicadores que possibilitem a análise dos resultados da organização. Tais indicadores são relativos: a) à satisfação dos clientes e do mercado; b) aos resultados financeiros; c) às pessoas; d) aos fornecedores; e e) aos produtos e aos processos organizacionais.

O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro da organização. 8.5 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões:


129

1. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do desempenho global da organização, quanto à arquitetura e implementação. 2. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de controle. 3. Indique dois pontos que considera importante, na análise crítica do desempenho global da organização, quanto ao ciclo de aprendizado. 4. Mencione quatro indicadores relativos à satisfação dos clientes e do mercado 5. Mencione quatro indicadores relativos aos resultados financeiros 6. Mencione quatro indicadores relativos às pessoas 7. Mencione quatro indicadores relativos aos fornecedores 8. Mencione quatro indicadores relativos aos produtos e aos processos organizacionais. 9. Por que ao se projetar um sistema de indicadores é necessário conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo? 10. Qual a importância de se conhecer a estratégia competitiva para se definir o sistema de indicadores? 11. Muscat (1994) recomenda uma etapa na construção do sistema de indicadores, na qual se deve fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso na competição com outros produtos. Por quê? 12. O que são fatores críticos de sucesso? 13. O que Muscat considera como sendo indicadores básicos?

Manuel Meireles 130

capítulo 9 Conceito de indicador

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)- conceituar objeto e a forma como ele pode ser descrito; b)- conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias; e c)- apontar os diversos tipos de variáveis. Sumário: 9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 9.2 - Conceito de indicador organizacional 9.3 - Resumo. 9.4 - Veja se sabe responder. 9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores

Neste volume abordamos a construção de um sistema de indicadores. Quais os indicadores que uma organização deve ter? Por que determinados indicadores e não outros? Mas, antes de enveredarmos pelas respostas a essas questões, temos uma bem mais simples para fazer. O que é um indicador?

A pergunta é bem simples mas a resposta não. Mesmo em obras integralmente voltadas para uso de indicadores o conceito de indicador não é apresentado, pelo menos na forma proposta por Hegenberg (1974:27)i. Outras obras conceituam indicador duma maneira praxeológicaii: para Celma Ribeiro (1997:21), um indicador é um sinalizador, isto é, uma variável que pode assumir um número infinito de valores correspondentes a possíveis ações . Para a autora, “indicadores podem ser interpretados como observações”, ou sejam: expressam medidas.

Pode-se conceituar indicador como um denotador operacionaliii do estado de algum objeto. Um objeto pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se desdobram em parâmetros. Considere-se um objeto físico qualquer: as propriedades físicas e químicas, por exemplo, mostram os atributos de tal objeto. Atributos qualitativos, embora possam ser difíceis de parametrizar (Pereira,1999:19) podem ser indiretamente quantificáveis. Considere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estética se constitui, também, dos parâmetros busto, cintura, quadris e estatura.iv


131

Em Administração, especialmente na área de serviços, os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parâmetros escolhidos adequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um salão de refeições caracterizado pelo atributo ambiente agradável. Tal atributo é difícil de ser medido diretamente, fazendo-se necessário desdobrar o atributo em parâmetros passíveis de serem medidos ou, de alguma forma, quantificados, como por exemplo: silêncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibéis) e temperatura (passível de ser observada e quantificada em graus centígrados). O atributo ambiente agradável do salão de refeições poderia também ser observado por outro parâmetro: por exemplo, comodidade. O parâmetro comodidade, por sua vez, poderia ser quantificado por outros parâmetros associados às medidas ergonométricas das cadeiras e mesas Estaríamos, neste caso, em presença de um parâmetro que se desdobra em outros e possui uma avaliação essencialmente quantitativa. O parâmetro comodidade poderia também ser avaliado por meio de um questionário de opinião e atitude (QOA): por meio de uma pesquisa, se ouviria um determinado número de usuários do salão que expressariam uma nota idiossincrática e subjetiva referente à comodidade percebidav . Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? É possível que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. Se os clientes de tal serviço desejam ou valorizam aulas interativas, é necessário construir um conjunto de parâmetros associados a tal característica. Um dos parâmetros associados a aulas interativas seria, por exemplo, o de participação do aluno, que tem uma dimensão essencialmente conformativavi. Mas, o que se pode entender como participação do aluno? É necessário definir tal conceito, pois é ele quem determinará o que deve ser medido ou avaliado. Admita-se que participação do aluno seja conceituada como “grau da medida em que o aluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor”. Um parâmetro capaz de avaliar o grau de participação do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo, seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. A quantidade de desafios um parâmetro essencialmente quantitativo pode ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas. Um outro caminho é a

Manuel Meireles 132

pergunta formulada ao aluno quanto à percepção dele próprio em relação ao nível de participação do aluno em sala de aula.. Objeto

Podemos tentar um conceito mais genérico, partindo do conceito ampliado de objeto. Um objeto, no sentido mais comum é tudo o que é manipulável ou manufaturável; é qualquer coisa, é qualquer peça ou artigo. O objeto é, existe, independente de nós e uma descrição do objeto, tal como ele é, é dita uma descrição objetivavii. Mas uma descrição objetiva pode descrever um fato, um fenômeno.

O conceito ampliado de objeto abarca não apenas coisas materiais, mas também fatos, fenômenos, eventos. Durkheim, nas suas Regras do método sociológico introduziu o conceito de fato social como sendo uma coisaviii. Para Durkheim, tratar certos fatos como coisas é ter para com eles uma certa atitude mental; é abordar o seu estudo partindo do princípio de que se desconhecem por completo e que as suas propriedades características, tal como as causas de que dependem, não podem ser descobertas pela introspecção, por mais atenta que seja.

Em informática o termo objeto também se refere a uma coisa imaterial: ao conjunto de dados e regras para a sua utilização, podendo os dados estar em vários formatos e as regras constituírem-se de simples descrições ou rotinasix.

Um objeto é, desta forma, algo tangível ou intangível passível de ser observado e descrito. Atributos

Como se descreve um objeto? Como se descreve uma casa? Qualquer anúncio de aluga-se ou vende-se uma casa indica como se pode fazer a descrição, ainda que muito resumida, de tal objeto. Como você se descreve? Possivelmente começaria pelo nome, qualificação profissional, nível de instrução, estado civil, altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos etc.

Para se descrever adequadamente um objeto se faz uso de atributos, obviamente atributos que sejam adequados à sua descrição. O termo atributo vem do latim attributio com o sentido de propriedade característica de alguém ou de alguma coisa. O atributo é um predicado objeto.

O conjunto de atributos adequado para descrever um objeto varia do contexto de observação, varia da forma como pretendemos


133

ver ou analisar o objeto, e esta forma depende, em última análise do objetivo da descrição do objeto.

Como é Maria? Bom, Maria pode ser descrita de muitas formas, mas o

conjunto de atributos recomendados e considerados relevantes varia do objetivo atribuído à descrição.

José, que se encantou com a voz de Maria ao telefone, pergunta-lhe: -Como você é? Possivelmente os atributos mais interessantes de Maria, para José, fossem: altura, peso, cor dos olhos, cor da pele, cor e comprimento dos cabelos, estado civil, hobies etc.

Orlando gerente de Marketing, procurando uma secretária, ouve Rui falar de Maria. -Como ela é? Os atributos de interesse de Orlando são aqueles capazes de lhe mostrar se Maria seria ou não adequada para ser contratada. Por exemplo: nível de instrução, cursos realizados, experiência anterior, idade, local de residência etc. Atributo é um descritor direto de objeto. Parâmetros

Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta pois envolvem sub-atributosx. Por exemplo, o atributo dimensão da sala é desdobrado em três sub-atributos: comprimento, largura, altura. No exemplo dado acima, requer sub-atributos: cursos realizados ou experiência anterior.

Numa empresa um funcionário pode ser descrito por inúmeros atributos incluindo seu nível de comprometimento com o trabalho. Mas o atributo nível de comprometimento pode ser o resultado final de um conjunto de sub-atributos tais como aceitação de responsabilidade, assiduidade, cooperação, iniciativa.

Pode a empresa, desta forma, ter o nível de comprometimento (NC) dos seus funcionários, considerando o resultado dos sub-atributos aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade(AS), cooperação(CO) e iniciativa(IN), sub-atributos estes expressos por uma nota de 1 a 10

Imagine-se que para obter o nível de comprometimento (NC), a empresa use uma fórmula, na medida em que dá pesos distintos a cada sub-atributo. Seja a fórmula:

NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN

Manuel Meireles 134

Neste caso, para o funcionário Álvaro, é possível determinar o seu nível de comprometimento NC, bastando substituir na fórmula os valores correspondentes. Por exemplo:

Álvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9 Pode-se fazer o mesmo para outros funcionários, por

exemplo. Ricardo e Nelson: Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1 Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5 Neste caso, houve uma fórmula repetidamente aplicada, a

fórmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN, onde apenas variaram os valores de AR, AS, CO e IN, isto é: os valores atribuídos a aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa(IN), variavam dependente do funcionário.

Denomina-se parâmetro a todo elemento cuja variação de valor modifica a solução de um problema sem lhe modificar a natureza. Portanto AR, AS, CO e IN, isto é: aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), são parâmetros.

Carros podem ser descritos por diversos parâmetros, permitindo a comparação entre os mesmos. Observe-se o conjunto de alguns parâmetros descritores de veículos:

Parâmetro Carro

Aceleração 0 a 100 km/h Retomada 40 a 80 km/h Frenagem 120 a 0 km/h Consumo urbano Ruído externo a 120 km/h Velocidade máxima Local do motor cilindros potência câmbio câmbio (marchas) capacidade porta malas

Praticamente todos os atributos ou sub-atributos descritores

de objetos, dentro das organizações cumprem a função de parâmetros. Assim é comum a designação de um pelo outro e o


135

conceito de parâmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma diz-se que: Parâmetro é um descritor funcionalxi de objeto. Métricasxii Ter parâmetros não é suficiente: é necessário que a eles sejam atribuídos valores, medidas, pois só as medidas permitem comparações e o gerenciamento. Métrica pode ser definida como a definição e atribuição de medida a um parâmetro. No caso acima, referente à descrição de veículos, podemos associar a cada parâmetro uma métrica:

Parâmetro Um.Medida Objeto 1 Objeto 2 Carro nome Mazda MX-5 Volvo S80

Aceleração 0 a 100 km/h s 9.78 10.28 Retomada 40 a 80 km/h s 6.9 4.68 Frenagem 120 a 0 km/h m 65.9 63.8 Consumo urbano km/l 11.34 5.61 Ruído interno (ponto morto) dB 45.5 41.4 Ruído externo a 120 km/h dB 81 77.8 Diâmetro de curva (esquerda) m 9.83 11.1 Velocidade máxima km/h 203.82 224.31 Local do motor posição dianteira dianteira cilindros qtde 4 6 cilindrada cm cúb. 1840 2922 potência cv / rpm 140/6500 204/6000 câmbio tipo mecânico automático câmbio (marchas) qtde 5 4 capacidade porta malas litros 160 459

No outro exemplo vimos que os diversos parâmetros

assumiam diferentes valores na equação NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN. Com efeito:

Funcionário AR AS CO IN =NC Álvaro 4 7 5 2 3,9

Manuel Meireles 136

Ricardo 7 7 2 4 5,1 Nelson 5 3 7 6 5.5

O parâmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente

para os funcionários Álvaro, Ricardo e Nelson. Esse valor é um indicador. O valor 4 do parâmetro AR indica, aponta, que o nível de aceitação de responsabilidade de Álvaro, numa escala de 1 a 10, é 4. Assim pode-se afirmar que

Métrica é uma quantificadora de parâmetros.

Indicadores Moura (1999:6) afirma que indicadores referem-se às

informações numéricas que quantificam (medem) as dimensões de entrada, saída e de desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Este conceito considera o indicador como uma medida de insumo, fluxo ou produto, o que parece não ser correto. Indicador não é apenas medida (ou métrica). É algo mais: é uma métrica associada a um parâmetro.

A medida 1840 cm3 nada indica; porém associada devidamente a um parâmetro passa a fazer sentido: indicar a cilindrada de um carro ou a capacidade de um recipiente:

Cilindrada 1840 cm3 Volume líquido 1840 cm3

Indicador = métrica + parâmetro. Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro. Os indicadores sempre associam valores a parâmetros Na medida em que o indicador sempre associa uma métrica a um parâmetro, pode-se dizer, sem prejuízo da clareza, que um indicador é um quantificador de parâmetros. 9.2 - Conceito de indicador organizacional

Carley (1985:29) na sua obra comenta a definição de indicador social dada por Carlisle. Esta autora conceituou indicador social de uma forma que pode ser adotada para conceituar indicador organizacional. Neste caso deve-se ter em conta o conceito de organização. Pimenta (1955:269) afirma que organização é o:

termo usado freqüentemente na sociologia ou em todas as ciências sociais, para designar uma unidade complexa, constituída de elementos ou partes que se coordenam, que se articulam e agem de concerto e em correspondência com um ou mais de um gênero de funções ou de atividades humanas. Assim, a sociedade, considerada em seu


137

conjunto, é uma organização, e nem de outro modo jamais seria concebível; como são organizações as formas de que ela se reveste, ou sejam - clã, família, tribo, cidade, nação, ou qualquer tipo de associação, constituído de indivíduos que cooperam para um mesmo fim ou visando a objetivos comuns: um sindicato de trabalhadores, uma empresa industrial, uma universidade, um clube esportivo etc.

Uma empresa é uma organização social e, neste sentido, o conceito de indicador social para organizações mais amplas, pode ser adequadamente ajustado. Carlislexiii definiu indicador social como sendo

a definição operacional ou parte da definição operacional de qualquer dos conceitos que são centrais para a geração de um sistema de informações descritivo do sistema social.

Carley (1985:29) ao comentar tal definição, considera que

ela possui dois elementos importantes. Em primeiro lugar os indicadores são resultantes de conceitos abstratos operacionalizáveis e, em segundo lugar, são parte de um sistema de informações que é usado pelos responsáveis para compreender e avaliar as partes do sistema social sobre as quais exercem algum poder.

Um conceito abstrato operacionalizável é um objeto predominantemente intangível, como por exemplo, a produtividade e que pode ser traduzido em termos mensuráveis, como, por exemplo, toneladas/homem.ano ou vendas/homem.ano ou semelhante. Um parâmetro, pela sua natureza, é um conceito abstrato operacionalizável como vimos acima, com os exemplos aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN). Assim, onde está conceito abstrato operacionalizável podemos substituí-lo por parâmetro.

Dado o exposto, partindo da definição de Carlisle, podemos conceituar indicador organizacional, isto é, referente a organização como sendo quantificador de parâmetros referentes às partes interessadas da organização, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informações usado para compreender, avaliar e gerir a organização.

Vejamos o que a definição de indicador organizacional contém:

Primeiro, afirma que um indicador é um quantificador de parâmetros, ou seja, ele atribui valores a descritores funcionais de

Manuel Meireles 138

objetos, isto é, atribui valores a algo tangível ou intangível passível de ser observado e descrito.

Em segundo lugar, não são quaisquer parâmetros: são parâmetros, isto é, são descritores funcionais de objetos pertinentes às partes interessadas da organização. As partes interessadas da organização envolvem todas as pessoas físicas ou jurídicas que, de algum modo, possuem relação direta ou indireta com a organização. São partes interessadas, ou stakeholders: funcionários, fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizações não governamentais, órgãos da imprensa etc.

Em terceiro lugar, tais parâmetros devem ter o requisito de ser importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informações, isto é: tais parâmetros são usados ou podem vir a ser usados pelo sistema de informações.

Por fim, tais parâmetros são relevantes, não para quaisquer sistemas de informações, mas para aquele que é usado para compreender, avaliar e gerir a organização. Obviamente que tal sistema de informações usado para compreender e avaliar a organização é objeto de interesse de diversos grupos funcionais da organização, como a alta administração, a gerência e a operação. Conceito de indicador organizacional

Assim podemos obter uma conceituação de indicador organizacional mais descritiva: é um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes às partes interessadas da organização (funcionários, fornecedores, acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade, governo, organizações não governamentais, órgãos da imprensa etc.) importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informações usado para compreender e avaliar a organização, e, portanto, de interesse de diversos grupos funcionais da organização, como a alta administração, a gerência e a operação.

9.3 – Resumo O conceito de indicador é desenvolvido partindo-se do conceito de objeto: algo tangível ou intangível passível de ser observado e descrito. Todo objeto é descrito por um conjunto de atributos ou de sub-atributos (parâmetros) aos quais se podem atribuir medidas (métricas).

Um indicador é uma métrica associada a um parâmetro. Observe-se que um indicador sempre associa valor a um parâmetro Na medida em que o indicador sempre associa uma métrica a um


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parâmetro, pode-se dizer, também que um indicador é um quantificador de parâmetros. 9.4 - Veja se sabe responder

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Por que se pode chamar de objeto algo intangível, como um

serviço? 2. Qual a função dos atributos e parâmetros?

Manuel Meireles 140

capítulo 10 Tipologia de indicadores

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a conceituar indicador e a classificar indicadores dentro de algumas tipologias. Sumário: 10.1 - Tipologia de indicadores

Quanto ao vínculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto à responsabilidade Quanto à relação dos objetos Quanto à sua utilização Quanto à forma de medir Quanto à sua natureza Quanto à amplitude Quanto à constituição

10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder. 10.1 - Tipologia de indicadores

Classificar um dado objeto (no presente caso: indicadores) tipologicamente depende apenas da criatividade do autor, já que inúmeras são as possibilidades. Michal Carley (1985:25) aponta para diversas classificações: de insumo (input), de fluxo (throughput [pronuncia-se /çruput/]), de produto (output); informativos, preditivos, orientados para o problema, de avaliação de programas; objetivos e subjetivos, compostos e simples, etc. Muscat & Fleury (1993) sugerem estruturas de indicadores associadas aos fatores críticos de sucesso pertinentes a uma dada estratégia de manufatura: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação. Qualquer abordagem tipológica privilegia um ou outro aspecto. Imagine-se as possíveis classificações de veículos. Podem ser classificados quanto ao meio de locomoção predominante: ar, terra, mar. Se considerarmos os veículos de terra poderemos dividi-los em inúmeras categorias: ano de fabricação, país de origem, destino predominante (passeio, carga, movimentação de terras ) etc. Uma classificação, assim, sempre destaca um ou mais aspectos


141

que sejam relevantes. Aqui, referente a indicadores destaca-se quanto à sua utilização e quanto à sua importância relativa para a empresa. Neste subcapítulo são apresentadas algumas tipologias, obviamente sem o objetivo de esgotá-las. Inquestionavelmente os indicadores de índole financeira, isto é, relacionados a receitas e custos, receberam uma atenção inicial o que fazia sentido para qualquer organização que objetivasse competir primordialmente em preço. Nas décadas de 80 e anteriores, o desempenho de uma organização era medido essencialmente por indicadores associados a receitas e custos. Com o surgimento de novas condições competitivas tais indicadores de desempenho (considerados tradicionais) foram criticados, como se observa nos trabalhos de Richardson & Gordon (1980), Kaplan (1983), Kaplan (1984), Chakravarthy (1986), Merchant & Bruns (1986), Mackey (1987), Fry & Cox (1989), Turney & Anderson (1989) e Possl (1990), que consideravam tais indicadores inadequados à nova realidade empresarial A figura 10.1 mostra indicadores estratificados sob vários aspectos.

Na década de 90, as pesquisas sobre os sistemas de medição de desempenho aumentaram consideravelmente, principalmente após as publicações de artigos de Kaplan. A tônica da crítica não está em dizer que os indicadores financeiros são inapropriados, dado que o problema não está nas medidas financeiras em si, mas sim, no fato de os indicadores financeiros serem prioridade sobrepujante para a maioria das empresas, prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econômico para o futuro (Hronec, 1994; Kaplan & Norton, 1996).

Nem todas as estratificações estão contempladas, obviamente. Algumas até, bem conhecidas, como, por exemplo os indicadores associados ao desempenho de uma organização (eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação e lucratividade) como mostra Bandeira (1977:4).

Manuel Meireles 142

Figura 10.1: Tipologia de indicadores: algumas estratificações possíveis.

Os indicadores podem ser considerados quanto á perspectiva com que observam o objeto: perspectiva monetária ($), perspectiva de qualidade (Q) e perspectiva de tempo (t). O pressuposto é que estas três vertentes são suficientes para um olhar panótico do

Tipologia deindicadores

Quanto à

utilização

•Informativos•Preditivos•Orientados para o problema•de avaliação de programa•de delineamento de alvos

Quanto ao

objetivo

•Competitivos (associados a projetos e FCS)

•Operacionais (associados a processos)

Mudar e conquistar

Quanto ao

vínculo

•Lógicos (vinculados em rede)

•Desvinculados

Quanto ao

processo

•insumo (input)

•de fluxo (throughput)

•de resultado (outcome)

Quanto à

responsabili-dade

•da Alta Administração•da Produção•de Finanças•de Vendas•de Marketing, etc

Manter e operar

Quanto à

natureza

•estáticos

•dinâmicos

•Mão-de-obra•Máquinas•Meio ambiente•Métodos•Medidas

Quanto à

amplitude

•Socioeconômicos•Condições de vida•Desenvolvimento humano•ambientais

•Sociais (públicos)

•privados


143

objeto. A vertente financeira ($) basicamente considera variáveis monetárias, seja de custo, seja de preço; a variável qualidade (Q) considera aspectos referentes à conformidade do objeto denotadores da sua excelência qualquer que seja o aspecto considerado. Muitos dos indicadores desta perspectiva ou vertente são qualitativos tais como: 1) comodidade; 2) gentileza; 3) variedade; 4) atenciosidade; 5) segurança; 6) rentabilidade; 7) precisão; 8) efetividade; 9) lealdade; 10) agilidade 11) maleabilidade; 12) conformidade; 13) imagem; 14) responsabilidade; 15) competência; 16) empatia; 17) desempenho; 18) comprometimento; 19) produtividade; 20) motivação; 21) envolvimento; e 22) participação. Os indicadores referentes a tempo (t) consideram aspectos do objeto relativos a esta variável

É possível uma tipologia de indicadores, considerando diversos aspectos.

Quanto ao vínculo com outros indicadores Os indicadores quanto ao vínculo com outros indicadores são

de dois tipos: lógicos (com existência de vínculo causal) e desvinculadosxiv (sem existência de vínculo mas, necessariamente, tendo uma falsa relação causal).

Indicadores lógicos podem constituir uma cadeia, em que cada um dos elementos contribui, positiva ou negativamente, para o output ou resultado final. O vínculo é estabelecido por uma relação de causa-efeito. Considere-se o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento).

RSILL

PL

ceitas Despesas

Ativo Passivo

Vendas Devoluções Despesas

Ativo PassivoCirculante ELP

Re ( )

( )

Pode-se observar pelo exemplo dado na figura 10.2 que os indicadores lógicos constituem uma rede de causalidade. Cada indicador só tem sentido quando vinculado especificamente a um outro e de alguma forma, positiva ou negativamente, contribui diretamente para ele. O indicador Receitas teve como causas as Vendas subtraídas das Devoluções. Cada um destes indicadores poderia, por sua vez, ser desdobrado. Importa notar que uma variação num indicador implica uma variação no indicador a jusante. Um indicador desvinculado caracteriza-se por não ter uma relação de causalidade direta mas tem uma associação com o fenômeno ao qual ele está associado. Importante distinguir estes dois aspectos:

causalidade direta expressa a existência de uma relação causa-efeito, em que o indicador a montante afeta o

Manuel Meireles 144

indicador a jusante. A relação é lógica, e a variação da causa produz uma concomitante variação no efeito.

associação expressa o vínculo entre o indicador e o fenômeno, embora tal vínculo não seja causalxv ou, pelo menos, evidente.

Um indicador desvinculado do RSI de uma empresa poderia ser, por exemplo, o número de casamentos do principal executivo. Para que tal indicador pudesse ser considerado indicador desvinculado teria que ser observada uma associação (positiva ou negativa) entre o número de casamentos dos principais executivos de empresas e o Retorno Sobre o Investimento dessas empresas.

Figura 10.2: Exemplo de rede de indicadores.

Em princípio nenhuma relação causal direta poderia ser estabelecidaxvi. Isto, no entanto, não quer dizer que não haja nenhuma relação entre essas duas variáveis: quantidade casamentos do principal executivo e RSI.

RSI

LL=LucroLíquido

PL=PatrimônioLíquido

Receitas Despesas

Vendas Devoluções

Ativo Passivo

Passivo circulante

Exigível aLongo Prazo


145

RSI

LL=LucroLíquido

PL=PatrimônioLíquido

Receitas Despesas

Vendas Devoluções

Ativo Passivo

Passivo circulante

Exigível aLongo Prazo

Número decasamentosdo PrincipalExecutivo

Figura 10.3: Exemplo de indicador desvinculado.

Marisa Paixão (2000) aborda a correlação entre

personalidade do executivo e o sucesso da empresa.e averiguou variáveis tais como agressividade, extroversão, meticulosidade, permissividade social e submissão. A pesquisa que se baseou em Eysenck & Wilson mostrou que não há correlação, praticamente, entre a personalidade do executivo e o desempenho da empresa. Os executivos da amostra, quanto às características gerais de personalidade, demonstram: a) de uma certa forma, ser introvertidos; b) render ao ajustamento emocional; c) propender à inflexibilidade mental e d) tender ao conservadorismo.

Embora não tenha sido conclusiva chama a atenção para variáveis que podem ser constituintes de indicadores desvinculados.

Manuel Meireles 146

Pesquisa semelhante poderia mostrar que a quantidade de casamentos do principal executivo poderia efetivamente ser um indicador desvinculado. Mas o vínculo entre essas duas variáveis seria direto mesmo que houvesse uma explicação para tal.

A teoria Alfa-ômega afirma que há uma associação existente entre poder e depravação entendendo-se como poder a capacidade de agir ou decidir autonomamente (independente do nível hierárquico do sujeito) e depravação o desvio de comportamento sexual em relação a um comportamento tido como “normal” no meio social do sujeito. O grau de depravação considerado pela teoria Alpha-ômega, leva em conta apenas a diferença de conduta sexual em relação à norma, sem qualquer juízo ético. O que importa é o comportamento sexual do sujeito, a sua forma de agir, sua tolerância e aceitação a condutas tidas como não-normais, sem qualquer juízo de valor. Neste caso um sujeito com alto número de casamentos estaria na faixa de conduta tida como não-normal.

Robert Ardrey (1996), autor de African Genesis, foi o primeiro a chamar a atenção sobre a teoria Alfa-ômega também conhecida como “um entre 20”. De acordo com esta teoria, em qualquer grupo observa-se a proporção de um indivíduo dominante (alfa) para 19 dominados (ômegas).

Os indivíduos dominantes, segundo essa teoria, apareceriam em qualquer faixa social e sempre nas mesmas proporções (1/20), seja qual for a posição dos pais na hierarquia social. Entre os animais, segundo os pesquisadores, os alfas têm liberdade de usar o sexo sempre que o desejarem e, invariavelmente, fazem-no mais freqüentemente que os machos não dominantes. Além de poderem escolher a fêmea, os alfas tendem a acumular várias companheiras.

O pesquisador passou horas a observar os macacos do Jardim Zoológico do Bronx, em Nova York. Os animais pareciam viver em função do sexo e descobriu que eram sempre os macacos altamente dominantes que determinavam a escolha do parceiro, sem distinção de sexo. O desconcertante era que, tanto os machos como as fêmeas, não escolhiam sempre o sexo oposto o que dá bastante o que pensar com relação aos alfas deste mundo.

Pesquisando mulheres, observou que elas se dividiam claramente em três grupos. As mulheres de dominação forte, segundo a pesquisa, “tendiam a ser muito sexuais”, isto é: a maioria delas se masturbava sem qualquer sentimento de culpa, gostava de novas experiências sexuais e era, em geral, promíscua. Muitas tinham tido experiências homossexuais. Para atingir plena satisfação sexual, essas mulheres precisavam de um homem altamente


147

dominante. Uma delas podia chegar ao orgasmo simplesmente olhando para um homem: no entanto, não foi capaz de ter orgasmo com determinado indivíduo, porque não conseguia respeitá-lo. O grupo das mulheres de dominação média era constituído, em sua maioria, de almas dedicadas, em geral menos experientes. Elas queriam casar-se com “a pessoa certa” e procuravam um homem bondoso, atencioso, que pudesse ser um bom pai de família. Durante o namoro, apreciavam música suave, pouca luz, romance, e se assustavam com os homens altamente dominantes que, no seu entender, eram brutos. Por sua vez, as mulheres de baixa dominação não gostavam de sexo e o julgavam sujo, tolerando-o apenas em função da procriação. Consideravam o órgão sexual masculino grosseiro e feio e preferiam o tipo de homem que as admirasse de longe.

Todas as mulheres entrevistadas davam preferência a um homem que fosse um pouco mais dominante do que elas próprias, mas não dominador demais, pois isso as assustava. Os homens de alta dominação, por sua vez, tendiam a achar sentimentais as mulheres de dominação média e não conseguiam se envolver profundamente com as de baixa dominação.

Dada a tendência do alfa à promiscuidade, seria de temer que ele tivesse mais filhos que os outros indivíduos, e todos muito iguais ao pai. Felizmente isto não ocorre: os filhos de indivíduos dominantes garantem os pesquisadores não são necessariamente chefões. No entanto, na medida em que a capacidade de liderança tem algo a ver com a inteligência, esses filhos tenderiam a ser mais inteligentes do que a média, fator esse potencialmente hereditário. Os alfas seriam em geral primogênitos, mas isso não significam que tenham mais inteligência do que seus irmãos ou irmãs, embora demonstrem uma vontade de vencer que parece caracterizar o filho mais velho.

O que se quer dizer com isto é que se poderia demonstrar que os indivíduos com grande quantidade de casamentos poderiam ter elevado nível de alfametriaxvii o que explicaria a sua agressividade e alto desempenho. Obviamente que se está apenas fazendo uma digressão para mostrar que relações não evidentes podem estar presentes em indicadores desvinculados.

Bandeira (1997) ao estudar uma rede de indicadores de desempenho para gestão de uma usina hidroelétrica faz uso de correlações cruzadas entre dois indicadores com o objetivo de estabelecer a previsibilidade de um em função de outro por meio de

Manuel Meireles 148

defasagens. O pesquisador (p.108) afirma que “é possível concluir que o indicador de lucro/investimento total prevê o comportamento do indicador de eficiência no mês seguinte”. Este é um exemplo típico de indicador desvinculado: há uma associação entre as duas variáveis (lucro/investimento total)t e (eficiência)t+1 mas o vínculo entre elas é não-causal. Bandeira (1997:79) considera o primeiro indicador como sendo:

Lucro

IT

VP CT

UP

UP

CP

CP

IP

IP

IT

onde

IT investimentototal

VP valordevendadoproduto

CT custototal

UP unidadesproduzidas

CP capacidadeprodutiva

IP Investimentopermanente

:

O segundo indicador, eficiência é descrito (p.77) como sendo:

CapaciadeOperacional MWh

CapacidadePlanejada MWh

( )

( )(%)

Observar que a capacidade produtiva (CP) é a capacidade total disponível à produção de energia elétrica (p.72); a capacidade operacional é a produção mensal gerada a partir da capacidade utilizada e a capacidade planejada (p.73) é a capacidade estimada pela programação da produção.

Dado que o lucro L=(VP-CT), isto é, valor de venda do produto menos o custo total; e considerando que o custo total é menor quanto maior for a eficiência, não se pode estabelecer uma relação causal entre as variáveis. Entretanto, dada a associação observada entre

Lucro

IT

CapaciadeOperacional MWh

CapacidadePlanejada MWhtt

( )

( )(%) 1

pode-se afirmar que t t1 Lucro

ITeficiência

tt1

Desta forma pode-se afirmar que ( )Lucro

ITt é um indicador

desvinculado de ( )eficiência t1.


149

Os indicadores desvinculados são monstros e, como monstros devem cumprir a sua função. No dizer de Gil (2000) nós pedimos aos monstros justamente

que nos inquietem, que nos provoquem vertigens, que abalem permanentemente as nossas mais sólidas certezas. Os monstros, felizmente, existem não para nos mostrar o que não somos, mas o que poderíamos ser. [...] Ao delimitar uma zona de crença da razão, os monstros escondem-lhe as fronteiras: o existente está ali, e não poderia lá não estar; fora desses limites, não há senão demência e desordem, um mundo sem leis (monstruoso). A nossa normalidade torna-se o referente absoluto de toda a norma, apesar de ela própria não se suster senão por essa exclusão (operação não-racional, mas que possibilita a aplicação da razão ao real).

Esta última afirmação de Gil é, certamente uma boa explicação do âmago conceitual do indicador desvinculado: operação não-racional que possibilita a aplicação da razão ao real. Eis algumas dessas não-racionalidades que mostram indicadores desvinculados:

Dewey & Mandino (1985:68) mostram inúmeras variáveis que se prestam a indicadores desvinculados. Um, curioso, seria o descoberto pelo russo Tchijevsky que investigou a atividade das manchas solares sobre o curso do processo histórico desde o século V até aos nossos dias. Tchijevsky descobriu que as manchas solares ocorrem em grande número a cada 11 anos e ocasionam agitação de massa na Terraxviii. Também há uma estreita associação entre manchas solares e terremotos. Dewey & Mandino (1985:144) mostram que Charles Davison, analisando um período de 581 anos observou um ciclo de 10,96 anos para os terremotos, coincidindo com o ciclo de manchas solares. Os mesmos autores (p.169) citam estudos do astrônomo Loring Andrews que chamou a atenção para a correlação, nos 200 anos precedentes, entre manchas solares, crises internacionais e problemas econômicos. Indicadores desvinculados permitem antever os preços do algodão, nos Estados Unidos, com a pressão barométrica em Paris (p.185); manchas solares e preços do cobre (p.188); produção de cigarros com preços do açúcar (p.189); escassez de gafanhotos com vendas de automóveis (p.191); e assim por diante.

Manuel Meireles 150

Deve ser difícil explicar a associação entre o número de casamentos nos Estados Unidos e os níveis de inundação do rio Ni lo (p.193), mas esta é a essência de um indicador desvinculado.

Quanto ao objetivo Abell (1995), na sua obra Administrando com dupla

estratégia, advoga que existe uma estratégia para manter e operar e uma outra para mudar e conquistar, que são simultâneas, distintas, independentesxix, interrelacionadas e coerentes. O sucesso continuado da empresa só será obtido, afirma Abell, se existir, simultaneamente, uma dupla estratégia: uma para manter e outra para conquistar. O autor afirma que existe uma diferença de posturas entre os estrategistas e os homens de marketing: o estrategista não quer saber da satisfação do cliente quer saber de vantagem competitiva, quer que o cliente dê preferência ao seu produto.

Abell defende uma tríplice tese: a)na administração de empresas existem dois conjuntos de

atividades distintos e independentes: um destinado a operar o negócio; outro a mudá-lo;

b)operar um negócio com sucesso contínuo exige uma estratégia clara para disputar a preferência dos clientes;

c)mudar um negócio exige uma estratégia para enfrentar o desafio de melhorar a qualidade do negócio.

A figura 10.4 sintetiza os dois tipos de indicadores que podem ser considerados quando se leva em conta a tese defendida por Abell (1995). A primeira derivação desta tese é que a organização conta com projetosxx para mudar e conquistar, isto é: para estabelecer mudanças com vistas a adequar-se a uma visão de futuro desejável; a segunda derivação é que ela conta também com processosxxi destinados a manter e operá-la.


151

Figura 10.4: Tipologia de indicadores, considerando o seu objetivo (o que implica numa importância relativa). São indicadores competitivos (mais importantes) todos aqueles associados a projetos derivados de implementação de estratégias e a processos que constituem fatores críticos de sucesso para obtenção da vantagem competitiva.

As estratégias destinadas a mudar a Organização com vistas a adequá-la a uma dada visão de futuro, são implementadas por meio de projetos. Dentre tais estratégias inclui-se a estratégia competitiva com o intuito de conquistar, manter ou ampliar vantagens competitivas dos produtos ou serviços. Tais vantagens competitivas muitas vezes requerem fatores críticos de sucesso, e estes fatores podem se constituir de processos.

Os indicadores mais importantes são, desta forma os associados ou derivados de projetos destinados a implementar estratégias ou os associados ou derivados de processos que se constituem em fatores críticos de sucessoxxii; os indicadores relativamente menos importantes são os associados aos demais processos.

Indica-dores

Competitivos(ou estratégicos)

Operacionais

associados a

PROJETOS

associados a

PROCESSOS

Destinados amudar econquistar

ajustando aEmpresa aFUTURO

Destinados amanter e operara empresa

expresso porUma VISÃO deFuturo

Por meio deestratégias

incluindo acompetitiva

que requer

FatoresCríticos deSucesso

que podemser

PROCESSOS

específicos

Indica-dores

Competitivos(ou estratégicos)

Operacionais

associados a

PROJETOS

associados a

PROCESSOS

Destinados amudar econquistar

ajustando aEmpresa aFUTURO

Destinados amanter e operara empresa

expresso porUma VISÃO deFuturo

Por meio deestratégias

incluindo acompetitiva

que requer

FatoresCríticos deSucesso

que podemser

PROCESSOS

específicos

Manuel Meireles 152

Gilbert (1997), aborda os sistemas de informação, classificando-os também nestes dois tipos, embora não aponte a forma de distinguir um tipo do outro:

a) de informação operativa que ajudam as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; e

b) de informação competitiva, necessários para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência O sistema de informação competitiva, para esse autor,

concentra-se em três pontos: 1) na vantagem competitiva que requer certos 2) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um 3) grupo de informação composto por: base de dados que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso e por aplicativos destinados a distribuir a informação.

Diz Gilbert (1997), que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma ou outra função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.

Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, às causas da vantagem competitivaxxiii.

Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Numa organização os indicadores podem estar associados a

parâmetros descritores de objetos de input, de output ou de processo. Land (1971)xxiv distingue estes três tipos de indicadores: (1) indicadores descritivos de produto (output), isto é, medidas dos produtos finais dos processos; (2) indicadores descritivos que fornecem dados sob a forma de medidas de insumos (inputs) ou (3) indicadores de fluxo (throughput)

Por exemplo: Indicadores de input associados a objetos que entram na

organização: Qualidade da matéria prima; Índice de defeitos da matéria prima; Prazo de entrega dos fornecedores; Desempenho de fornecedores de serviço de manutenção; Índice de lotes entregues com atraso; e


153

Quantidade de horas paradas por falta de energia elétrica.

Indicadores de processo associados a objetos referentes aos processos organizacionais:

Produtividade operacional Redução de resíduos (ou perda de matéria prima) Redução de custos por inovações ou melhorias; e Tempo de ciclo do processo. Indicadores de output associados a objetos que saem da

organização: Número de reclamações de consumidores; Satisfação do consumidor; Qualidade do produto; Índice de defeitos do produto; Prazo de entrega aos consumidores; e Índice de lotes entregues com atraso.

Figura 10.5: Indicadores de processo ou de fluxo organizacional.

Quanto ao

processo

•insumo (input)

•de fluxo (throughput)

•de resultado (outcome)

•Mão-de-obra (MO)•Máquinas (MQ)•Meio ambiente (MA)•Métodos (ME)•Medidas (MD)

Sistema amontante

Sistema transformação

Sistema ajusante

MO MQ MA ME MD

1 2 3 4 5

2

3

4

Manuel Meireles 154

A figura 10.5 mostra os postos de investigação (de 1 a 5),

pelos quais é possível mensurar, avaliar e monitorar a qualidade conforme Sink & Tuttle (1989) apud Bandeira (1997:38). Observar, entretanto, que os pontos 1 e 5 dos sistemas a montante e jusante correspondem, respectivamente, aos pontos 4 e 2 do processo em análise. O pressuposto é que o sistema organizacional prescreve um conjunto de subsistemas que devem estar ligados consistentemente, considerando-se que cada subsistema é ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros subsistemas.

Os indicadores tipo 2 (ver fig. 10.5), são referentes aos insumos do processo e medem, habitualmente, o custo, a conformidade e a disponibilidade da entrega; os indicadores tipo 3, referem-se ao processo de transformação em si, e têm foco na mão-de-obra, máquinas, meio-ambiente, métodos e medidas. Tais indicadores referem-se ao custo do processo, às suas anomalias, ao valor agregado, à produtividade, à velocidade e à flexibilidade, incluindo a funcionalidade da mão-de-obra: custo dos retrabalhos, custo das devoluções motivadas, autonomia do operador, envolvimentoxxv, solução de anomalias, solução de não-conformidades, velocidade e prontidão. Os indicadores do tipo 3 referem-se à excelência do output do processo: custo, conformidade e disponibilidade.

Quanto à responsabilidade Os indicadores quanto à responsabilidade podem ser

divididos pelas funções ou subfunções organizacionais. Neste sentido pode-se ter indicadores sob a responsabilidade de Finanças, por exemplo. Há que se observar, entretanto, que os indicadores sob responsabilidade de Finanças não são aqueles que usualmente se chama de indicadores financeiros apenas porque são expressos em moeda. Não. Indicadores sob responsabilidade de Finanças são indicadores cuja responsabilidade pelo resultado é atribuída ao gestor de Finanças. Neste sentido o indicador RSI (Retorno Sobre o Investimento) não é um indicador sob a responsabilidade de Finanças. Não se pode cobrar o gerente de Finanças pelo fato do RSI não ter atingido o valor esperado, por exemplo 12% ao ano. Basta ver a figura 10.6 para entender que não se pode assacar uma responsabilidade ao gerente de Finanças quando ele não tem autoridade sobre as vendas, sobre Marketing e outras variáveis que influenciam o RSI.

Observar, entretanto, que um possível indicador “Quantidade de erros/ 1000 pagamentos efetuados” é um típico


155

indicador sob a responsabilidade de Finanças. Indicadores que envolvem duas ou mais funções são de responsabilidade da Alta Administração. Um indicador é de responsabilidade de uma função ou subfunção quando o responsável por tal função tem autoridade sobre os meios que necessita para o resultado.

Há, deste modo, diferença conceitual entre indicadores financeiros (que se expressam em moeda ou são resultantes de dois ou mais indicadores que se expressam em moeda), e indicadores de Finanças indicadores cujo desempenho é de responsabilidade da função Finanças (ou alguma subfunção).

Quanto à relação dos objetos Os indicadores descritivos estão associados a objetos desvinculados de qualquer relação causa-efeito; os indicadores normativos ou avaliativos expressam uma conclusão ou possibilitam que se extraia uma conclusão sobre a relação entre dois ou mais objetos. Indicadores descritivos descrevem objetos desvinculados de qualquer relação causa-efeito:

Receitas no período; Despesas no período; Média do patrimônio líquido no período. Indicadores normativos ou avaliativos permitem extrair

uma conclusão envolvendo a relação de dois ou mais objetos: Retorno sobre investimento = (receitas no período menos

despesas no período) / média do patrimônio líquido no período.

Crescimento das vendas = Vendas no período T1 / Vendas no período T0.

Quanto à sua utilização

Carlislexxvi classifica os indicadores quanto à sua forma de utilização. A tipologia abaixo foi adequada para organizações. Indicadores informativos que pretendem descrever a organização e as mudanças que acontecem nela. Geralmente são estatísticas sujeitas a uma produção regular, como uma série temporal, e que podem ser desmembradas por variáveis relevantes. Por exemplo, dados anuais sobre RSI (Retorno sobre investimento), volume de vendas, clientes cadastrados etc. Gráficos temporais são

Manuel Meireles 156

tipicamente gráficos de linha que associam a um determinado período de tempo um indicador específico.

RSILL

PL

ceitas Despesas

Ativo Passivo

Re

Vendas e Marketing

Fixas Variáveis

Todas asfunções

Todas asfunções

Quantidadede erros /1000

pagamentosefetuados

Finanças

Funçãodas

vendas

Figura 10.6: Indicadores: à esquerda: financeiro, de

responsabilidade do principal executivo ou da Alta Direção; à direita: sob responsabilidade de Finanças.

Indicadores preditivos que são indicadores informativos que se adaptam a modelos formais, capazes de proporcionar variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros. Por exemplo, indicadores referentes a volume de vendas para o trimestre seguinte. Tais variáveis são o resultado do processamento de dados dentro de um modelo formal que busca prever as vendas em períodos subseqüentes. A média móvel ponderada com alisamento exponencial é um caso de modelo formal que gera indicadores preditivos.

Indicadores orientados para o problema que apontam para situações organizacionais específicas, como, por exemplo, índice de refugos, número de reclamações de clientes etc. Os indicadores orientados para o problema (existente ou potencial) são essencialmente indicadores operativos, isto é, indicadores de processos.


157

Indicadores de avaliação de programa que mostram o progresso e a eficácia da organização quanto aos programas referentes às suas metas de sobrevivência. São portanto indicadores referentes a projetos.

Carley (1985:30) aponta ainda a existência de indicadores de delineamento de alvos que são indicadores que descrevem características de objetos úteis para identificar metas a alcançar. Os indicadores delineamento de alvos podem ser considerados bemchmarks, isto é, indicadores de líderes usados para comparação.

Quanto à sua utilização os indicadores também podem ser considerados estratégicos quando dotados de relevância para os níveis gerenciais da organização ou podem ser indicadores operativos quando dotados de relevância para os níveis operacionais da organização.

Quanto à forma de medir

Os indicadores são quantificadores de parâmetros, isto é, associam valores a parâmetros. Parâmetros como produção que pode ser expressa pela quantidade de itens produzidos são quantitativos; já a satisfação de clientes ou o nível de comprometimento (NC) dos funcionários, ou qualquer dos seus componentes já vistos acima (aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN)), são essencialmente qualitativos. Muitos autores denominam tais indicadores, respetivamente de objetivos se mensuráveis numa escala de intervalos ou graus e podem ser submetidos aos métodos usuais de análise de dados e de subjetivos, que se baseiam em opiniões e atitudes de indivíduos. Normalmente tais indicadores são apresentados numa escala ordinal. Questionários, entrevistas ou pesquisas de opinião produzem informações subjetivas. Em vez de objetivos ou subjetivos alguns autoresxxvii usam os termos indicadores quantitativos e indicadores qualitativos.

Quanto à sua natureza Quanto à natureza do indicador, ele pode ser estático ou

dinâmico. Diz-se dinâmico quando se associa à mudança de estado de uma variável. Os indicadores estáticos, dentro de um período de tempo razoavelmente grande tendem a ser constantes. Por exemplo: a capacidade máxima teórica de uma planta; a distância da planta a um determinado centro de consumo; a quantidade de filiais, tendem

Manuel Meireles 158

a ser indicadores estáticos; indicadores de desempenho e de atividades são indicadores dinâmicos.

Os indicadores de desempenho são indicadores dinâmicos, associados às propriedades da mudança de uma variável. Bandeira (1997) afirma que na implementação de indicadores de desempenho se deve considerar os seguintes princípiosxxviii:

a) relevância: o indicador deve estar associado aos objetivos da Organização;

b) oportunidade: o indicador deve estar disponível em tempo oportuno para a tomada de decisão;

c) validade: é verdadeiro; d) unicidade: não é redundante; e) acurácia: concorda com a realidade, isto é: expressa o

que verdadeiramente ocorrexxix; f) desdobramento: evidencia o nível de detalhamento ou de

generalização da informação pretendida; g) amplitude: insere informações relativas ao universo

observado; h) histórico: expõe cronologicamente as informações

permitindo análise comparativa; i) comparabilidade: estabelece confronto entre o real e o

previsto; j) incidência: reflete a propensão com base em informações

históricas; k) previsibilidade: consolida informações e possibilita

antever tendências; l) sensibilidade: identifica variações; m) freqüência: gera informações periodicamente; n) proximidade: é de fácil acesso para o usuário; e o) manuseamento: simples e inteligível por parte de todos os

usuários. Os indicadores de desempenho, segundo Hronec (1994),

possuem algumas características importantes : a) devem induzir a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; b) devem ser adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; c) devem induzir os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; d) devem expressar o que deve ser feito; e) devem informar às pessoas como elas estão se saindo (individualmente e em grupo); e) devem comunicar os resultados das ações realizadas (projetos e processos); f) devem estimular a melhoria contínua (entalpia administrativa); g) devem reduzir a dissonância de focos desentendimentos quanto ao


159

que é ou não importante; e g) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem comum). Os indicadores também podem ser descritos como compostos ou simples. Um indicador composto é derivado de diversos indicadores simples. Muscat (1994) aponta a existência de indicadores básicos que são os que permitem medir os resultados em termos dos fatores críticos de sucesso.

Quanto à amplitude Quanto à sua amplitude os indicadores podem ser sociais ou

privados. O indicador social tem uma macro-amplitude e refere-se a uma unidade política. Para Jannuzzi (2002), os indicadores sociais se prestam a subsidiar as atividades de planejamento público e formulação de políticas sociais nas diferentes esferas de governo, possibilitam o monitoramento, por parte do poder público e da sociedade civil, das condições de vida e bem estar da população e permitem o aprofundamento da investigação acadêmica sobre a mudança social e os determinantes dos diferentes fenômenos sociais.

UN (1988) apud Jannuzzi (2002) afirma que os indicadores sociais podem ser classificados segundo as diversas aplicações a que se destinam. A classificação mais comum é a divisão dos indicadores segundo a área temática da realidade social a que se referem. Há, assim, os indicadores de saúde (porcentual de crianças nascidas com peso adequado, por exemplo), os educacionais (escolaridade média da população de 15 anos ou mais, por exemplo), os de mercado de trabalho (rendimento médio real do trabalho, etc), os demográficos (taxa de mortalidade etc), os habitacionais (densidade de moradores por domicílio etc.), os de segurança pública e justiça (roubos à mão armada por 100 mil habitantes etc.), os de infra-estrutura urbana (porcentual de domicílios com esgoto sanitário ligado à rede pública etc.) e os de renda e desigualdade (nível de pobreza etc.). Há classificações temáticas ainda mais agregadas, usadas na denominação dos sistemas de indicadores sociais, como os indicadores socioeconômicos, de condições de vida, de qualidade de vida, de desenvolvimento humano ou ambientais.

Os indicadores privados são os referentes a uma dada organização.

Manuel Meireles 160

Quanto à constituição Quando à composição os indicadores podem ser simples ou

compostos. Os indicadores compostos são obtidos pela combinação de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre Investimento é um exemplo de indicador composto. O indicador simples é obtido de forma direta, geralmente.

Dentre os indicadores compostos são importantes os que se ocupam de variáveis qualitativas, especialmente as referentes a opiniões e atitudes.

Meireles & Enoki (2002), afirmam que a medição de opiniões e de atitudes, requer um processo especial, pois trata-se de quantificar elementos que têm características nitidamente subjetivas. Uma atitude é essencialmente uma disposição mental em face de uma ação potencial (Mann, 1970:165); uma opinião representa uma posição mental consciente, manifesta, sobre algo ou alguém (Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes quanto as opiniões carecem de ação, e isto dificulta a sua métrica: atribuição de números a parâmetros descritores de objetos, ou acontecimentos ou situações, de acordo com certa regraxxx (Kaplan,1975:182). Quando não se dispõe de um processo direto de medição e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos é necessário recorrer ao uso de escalas. Uma escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (1978:141), afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. 10.2 – Resumo Os indicadores podem ser estratificados e classificados sob diversas tipologias. Na medida em que os indicadores sempre associam métricas a parâmetros, foi apresentada uma forma de classificar variáveis. 10.3 - Veja se sabe responder

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 3. Classifique dentro de alguma tipologia, os seguintes indicadores:

Rotatividade do pessoal; Índice de Liquidez; Vendas do mês; Compra projetadas para o próximo bimestre


161

capítulo 11 Escalas e variáveis

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a entender os diferentes tipos de escalas e os diversos tipos de variáveis. Nota: Este capítulo é complementado pelos apêndices 2 e 3. Sumário: 11.1 -Tipos de escalas

11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forçado 11.1.6-Escala linear numérica 11.1.7-Escala tipo trade-off

11.2 - Tipos de variáveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder. 11.1 Tipos de escalas.

Uma escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível.

Meireles & Enoki (2002) compilaram que há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou variáveis, às quais se pode aplicar processos de mensuração e de análise estatística.

Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou variáveis, às quais se pode aplicar processos de mensuração e de análise estatística (ver esquema acima). Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se encontrar algumas. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas:

(1) de ordenação (de pontos, de classificação direta; de comparações binárias);

Manuel Meireles 162

(2) de intensidade; (3) de distância social (de Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert.

11.1.1-Escala tipo Thurstone

Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferenças discriminatórias” de um mesmo estímulo no continuum psicológico do indivíduo. O continuum é considerado uma escala psicológica onde os valores atribuídos aos estímulos estão posicionados. Para o autor, o indivíduo atribui valor a um estímulo por meio de processos discriminatórios, que são os processos pelo qual o organismo identifica, distingue ou reage a um estímulo. O autor acredita que, por causa das variações momentâneas no organismo dos indivíduos, um dado estímulo não desperta sempre o mesmo processo discriminatório. Assim, as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo estímulo em momentos diferentes, atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses estímulos. Essa abordagem nos leva à lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indivíduo a julgar os estímulos em pares, identificando qual dos estímulos tem maior valor para ele. Com a aplicação da lei pode-se capturar o valor que o indivíduo atribui a um mesmo estímulo em momentos diferentes (comparado a estímulos diferentes) no seu continuum psicológico. Este valor é apresentado na forma de um ranking da preferência do indivíduo pelos estímulos no continuum psicológico. 11.1.2-Escala tipo Likert

A mais notável, pelo uso, é a de Likert, que, em 1932 propôs uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensuração qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). A escala Likert - como qualquer outra escala- fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relação entre atributos de um objeto e uma representação simbólica desses atributos. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotélicos da manifestação de qualidades: reconhece a oposição entre contrários; reconhece gradiente e reconhece a situação intermediária”. Com efeito, a escala Likert, solicita do respondente que a uma dada afirmação expresse o seu grau de concordância, geralmente do tipo:

ótimo; bom


163

regular ruim péssimo.

A estas categorias se dá o nome de diferencial semântico (uma se diferencia da outra pelo sentido). Muitos autores fazem uso de um maior número de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com sete diferenciais semânticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais, são também muito usadas.

Apresentação das proposições O corpo do questionário, propriamente dito, é composto de

proposições, com espaço para a opinião do respondente. A figura 4.1 mostra uma típica avaliação por meio de Escalas tipo Likert. Independentemente da forma de apresentação, a escala Likert deve oferecer proposições coerentemente arrumadas, de forma que, por exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas mais à direita. Evitar o uso de proposições negativas. Proposição DT D I C CT

Tenho capacidade de identificar prioridades dentre um conjunto de problemas

Possuo capacidade de operacionalizar idéias, isto é, de transformar em realidade o que idealizo

Tenho capacidade de delegar funções, não centralizando em mim o que outros podem executar

Habilidade para identificar oportunidadesCapacidade de comunicação, redação e criatividade

Capacidade de trabalho em equipeDisposição para correr riscos e responsabilidade;

Facilidade de relacionamento interpessoalDomínio de métodos e técnicas de trabalho

Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentosCapacidade de estabelecer e consolidar relações

Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridadeTabulação da resposta= 1 2 3 4 5

Figura 11.7: Exemplo de escala tipo Likert(1-5) Diferencial semântico

Diferenciais semânticos são geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais elevado. Não há um padrão para a descrição do diferencial semântico mas é recomendável ter em conta os valores opostos.

Manuel Meireles 164

Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos como mostra o quadro 11.1.

As pesquisas de opinião, à semelhança da escala de Likert fazem uso de diferenciais semânticos. Os sujeitos pesquisados são instados a escolher entre diversas opções, marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opinião. Diferenciais semânticos são geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais elevado.

Quadro 11.1: Exemplos de pontos opostos em diferenciais semânticos alegre/triste; grande/pequeno; perfeito/imperfeito alto/baixo; grosso/fino; puro/impuro; amigo/inimigo; incerto/certo; quente/frio; bonito/feio; inteligente/burro; ruim/bom; branco/preto; justo/injusto; tudo/nada; caro/barato. largo/estreito; útil/inútil; difícil/fácil; limpo/sujo; vivo/morto duro/mole; livre/preso; forte/fraco escuro/claro; muito/pouco; falso/verdadeiro; natural/artificial; Fonte: Pereira (1986:50) Não há um padrão para a descrição do diferencial semântico, mas os modelos abaixo são muito usados:

1-desaprovo totalmente; 2- desaprovo em parte; 3- neutro; 4-concordo em parte; 5-concordo totalmente 1-totalmente insatisfeito;;2-insatisfeito em parte; 3-neutro; 4-satisfeito em parte; 5-totalmente satisfeito 1-significativamente menos importante; 2-menos importante; 3-igualmente importante; 4-mais importante; 5-significativamente mais importante Observar que na aplicação dos diferenciais semânticos a

escala é crescente: 1, 2...5, onde ao valor um corresponde o pior desempenho. Para maiores estudos sobre o grau diferencial semântico, recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986).

O diferencial semântico, na maioria das vezes, apresenta um número ímpar de alternativas. Tem, neste caso, a alternativa central. Por vezes o diferencial semântico é apresentado sem a alternativa central. Tal tipo de diferencial é importante quando se quer forçar o respondente a escolher um “lado” da proposição. 11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência


165

O formato de uma escala de freqüência verbal (também designada por avaliação de freqüência) é muito semelhante ao de uma escala de Likert com duas exceções: a) mais do que a intensidade do grau de concordância com uma afirmação, a escala de freqüência verbal apresenta palavras (normalmente cinco) que indicam a freqüência com que uma dada variável ocorreu e b) em vez de apresentar afirmações sobre um dado tópico, os itens de uma escala de freqüência verbal devem referir-se a ações/comportamentos muito específicos realizados pelos respondentes (Alreck & Settle, 1995, p. 119-120).

Quadro 11.2: Exemplo de escala de freqüência verbal Por favor escolha o número da escala que corresponde ao número de vez que realiza/pratica cada uma das atividades/ações abaixo indicadas 1- Sempre 2- Muitas vezes 3- De vez em quando 4- Raramente 5- Nunca a) Usar o Google quando preciso procurar informação para os trabalhos da escola ------------ b) Usar o chat para a realização de trabalhos relacionados com a escola ----------- c) Usar o email para contatar com o professor -----------

Para Alreck & Settle (1995) a principal vantagem da escala

de freqüência verbal é a facilidade de resposta que proporciona ao inquirido. A maior desvantagem deste tipo de escala é o fato de proporcionar ao investigador uma medida grosseira da proporção de freqüência de cada ação que se pretende avaliar: por exemplo a categoria central “de vez em quando” pode representar uma freqüência que varia entre os 30% e os 70%, ou seja, a interpretação dos dados deve ter em conta estas limitações intrínsecas a questões deste tipo.

11.1.4-Escala ordinal

A escala ordinal, é na prática, uma questão de escolha múltipla que partilha algumas semelhanças com a escala com a escala de Likert e com a escala de freqüência verbal. A diferença

Manuel Meireles 166

que individualiza este formato é que as alternativas ou categorias de resposta obedecem a uma ordem estrita de seqüência de apresentação ou seja estão relacionadas umas com as outras o que não acontece nas escalas de Likert ou de freqüência verbal. Assim sendo, a escolha pela primeira opção é menos do que se se optar pela segunda, a segunda menos que a terceira e assim sucessivamente. A escala pode ser revertida por forma a que cada categoria seja mais do que a anterior mas há sempre uma ordem que tem de ser respeitada (Alreck & Settle, 1995, p. 120-121) Quadro 11.3: Exemplo de escala ordinal De uma maneira geral, quando é que costuma ligar o seu computador pessoal para aceder ao e-mail ao fim de semana (por favor assinale uma só opção) Assim que me levanto _____ Durante a manhã _____ Mesmo antes de almoçar _____ Logo a seguir ao almoço _____ Durante a tarde _____ Antes do jantar _____ Depois do jantar _____ Não costumo aceder _____

A principal vantagem da escala ordinal é a possibilidade que

dá ao investigador de obter uma medida relativa da ocorrência de uma dada variável e deve ser usada quando a pergunta direta é demasiado ampla ou não suficientemente explícita.

11.1.5-Escala de ranking forçado

A escala de ranking forçado (forced ranking scale, Alreck & Settle, 1995, p. 121- 124) também designada de atribuição de ordem (Kline, 1986), tem como objetivo obrigar o respondente a ordenar os itens de acordo com um ranking para se obter uma seqüência de preferências numa dada variável. Com esta modalidade o investigador pode obter a posição relativa dos itens uns em relação aos outros ampliando a qualidade informativa dos dados relativamente à escala ordinal simples que apenas nos mostra a preferência por uma só entre as várias opções possíveis. Quadro 11.4: Exemplo de Escala de ranking forçado Fala-se muito de insucesso escolar. De entre as causas possíveis abaixo apresentadas escolha as que considera mais importantes e ordene-as da seguinte forma: 1= mais importante; 2= segunda


167

mais importante, 3= terceira mais importante e assim sucessivamente. ____Programas inadequados ____Excessiva exigência por parte dos pais ____Excessiva exigência por parte dos professores ____Falta de preparação dos professores ____Indisciplina

É muito usada em publicidade para conhecer as preferências

dos consumidores relativamente a produtos concorrentes, mas pode ser usada em investigação educativa em múltiplas situações de pesquisa.

Os inconvenientes associados à utilização desta escala é a dificuldade de resposta que exige por parte do inquirido que precisa primeiro de analisar cada uma das opções para depois as ordenar num gradiente personalizado. Não deve ser usada quando os inquiridos são muito jovens

11.1.6-Escala linear numérica

Sempre que os itens de um questionário avaliam uma única dimensão de uma variável que se distribui ao longo de um gradiente de intervalos iguais e lineares, a escala numérica com extremos etiquetados é o formato que deve ser privilegiado pelo investigador por forma a facilitar a análise e interpretação dos resultados (Alreck & Settle, 1995, p. 127- 128).

A simplicidade, clareza, economia e produtividade estão entre as maiores vantagens das escalas lineares numéricas. O formato é simples e fácil de preencher pelos respondentes que não tem dificuldade em perceber o que lhes é pedido.

Quadro 11.5: Exemplo de escala linear numérica Que importância atribuiu a cada um dos temas de discussão pública abaixo discriminados? Se acha que o tópico é muito importante escolha um número do extremo direito da escala e coloque-o no local assinalado à frente do respectivo item. Se pelo contrário considera que o tópico não tem para si muita importância escolha um número do extremo esquerdo da escala e assinale-o no lugar respectivo. Por último, se considera que o tópico tem uma importância relativa escolha um dos números da zona

Manuel Meireles 168

central da escala de acordo com o grau de significância que lhe atribui. Sem importância 1 2 3 4 5 Extremamente alguma importante Proteção das espécies animais em vias de extinção…………………………….________ Melhoria da qualidade do ar que respiramos……………………………………….________ Descoberta de novas fontes de energia fóssil (petróleo) …………………………________ Investimento público em energias renováveis ……………………………………...________

As mesmas perguntas e as mesmas instruções podem ser

usadas para muitos itens ao mesmo tempo. Em termos estatísticos o tratamento é simples e o fato da escala ser numérica e de intervalos iguais permite que os dados sejam tratados como se de uma variável intervalar se tratasse. Em termos de limitações, a principal tem a ver com o fato de não se aplicar a muitas situações concretas em particular as que requerem a comparação direta com um dado especifico ou uma avaliação de aspectos relativos a uma dimensão especifica. É fundamental nestas escalas que os extremos sejam etiquetados com “Extremamente” para que a dimensão seja bem definida e que os termos usados sejam opostos bipolares. Também não se devem etiquetar os valores intermédios com palavras, apenas devem surgir os números com intervalos iguais entre eles (c. f. Alreck & Settle, 1995).

11.1.7-Escala tipo trade-off

O questionário Trade-off força o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e, desta forma possibilita saber, em condições conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opções. Desta forma é possível obter a preferência de um conjunto de respondentes. Observar que a análise do questionário Trade-off, é feita por meio da Matriz de Priorização.

Dada a sua importância, ver maiores informações sobre a escala tipo Likert no Apêndice 3. 11.3 - Tipos de variáveis


169

As variáveis podem ser classificadas segundo Pereira (1999:44), em quantitativas (discretas ou contínuas) e qualitativas (categóricas nominais ou categóricas ordinais). Esta mesma classificação pode ser estendida aos indicadores. Os indicadores quantitativos discretos expressam números inteiros, sem frações, como em contagens. Indicadores de: número de filhos, idade do funcionário, quantidade de clientes atendidos no dia, são exemplo de indicadores quantitativos discretos. Os quantitativos contínuos referem-se a variáveis que podem assumir valores fracionários, como por exemplo: peso de uma peça e tempo de duração de uma chamada telefônica.

Os indicadores qualitativos categóricos nominais expressam categorias as quais não possuem relação umas com as outras. Indicadores de nacionalidade (portuguesa, brasileira, chilena etc.) ou de profissão (engenheiro, mecânico, pintor etc.), são exemplos de indicadores qualitativos categóricos. Os indicadores qualitativos ordinais fazem menção a categorias que possuem relação (de ordem) com outras categorias. Por exemplo: nível escolar (é possível colocar em determinada ordem, como a crescente: analfabeto, primário, secundário etc.), ou nível hierárquico (operador, supervisor, gerente, gerente-geral etc).

Indicadores qualitativos podem medir variáveis do tipo: comodidade, gentileza, atenciosidade, efetividade, lealdade, maleabilidade etc., mas nunca de forma direta.

Níveis de mensuração

Há fundamentalmente dois grandes grupos de medidas: qualitativas e quantitativas (ver figura 11.0). As qualitativas podem ser nominais (quando apenas associadas a nomes), ou ordinais (quando indicam direta ou indiretamente certa ordem de prevalência); as quantitativas podem ser discretas ou contínuas.

Manuel Meireles 170

Quantitativa

Discreta

Contínua

Números inteiros, sem frações, como em contagens. Exemplos: número de filhos; quantidade de alunos numa sala; números de peças produzidas por uma máquina numa hora, etc

Números que podem assumir valores fracionários. Por exemplo: peso, tempo médio de chamadas telefônicas em minutos, etc

Qualitativa

CategóricaNominal

CategóricaOrdinal

Categorias, sendo que cada categoria é independente, não tendo relação com outras. Exemplos: nacionalidade (portuguesa, brasileira, argentina...); profissão (administrador, engenheiro, pintor...)

Categorias que possuem uma relação com outras categorias. Exemplos: nível escolar (primário, secundário, universitário); nível hierárquico (operador; supervisor, gerente, diretor); classe social (A,B, C...)

Fonte: Julio Pereira. Análise de dadosQualitativos. São Paulo: Edusp, 1999p.44

Quantitativa

Discreta

Contínua



Qualitativa

CategóricaNominal

CategóricaOrdinal




Figura 11.0 - Tipologia de variáveis.

Mensuração é a atribuição de um valor a um descritor de um objeto. Seja o objeto “aluno” que pode ser descrito por alguns descritores:

Idade Altura Sexo Série acadêmica Desempenho acadêmico


171

Por exemplo: Idade= 27 Altura= 1,67 Sexo=F Série acadêmica= Terceira Desempenho acadêmico= B

NÍVEL DE MENSURAÇÃO (a): Escala Nominal Observar que a mensuração nominal refere-se apenas a

características nominativas descritoras do objeto. É o mais baixo nível de mensuração. São apenas atribuídos nomes aos descritores do objeto. As mensurações nominativas permitem apenas a relação de equivalência (=) que é reflexiva, simétrica e transitiva:

Reflexiva: x=x Simétrica: se x=y, então y=x Transitiva: se x=y e y=z, então x=z Exemplos: Diagnóstico psiquiátrico:

Esquizofrênico Paranóico Maníaco-depressivo Psiconeurótico

Sexo: Masculino Feminino

Nacionalidade Argentina Brasileira Chilena

Cor: Branca Preta Azul Estado: Sim Não NÍVEL DE MENSURAÇÃO (b): Escala Ordinal (ou por postos) Neste nível é possível estabelecer certo tipo de relação

(estabelecer uma ordem de preferência indicada pelo símbolo >) Exemplos: Desempenho acadêmico:

Manuel Meireles 172

Conceito A Conceito B Conceito C

Preferência em escala Concordo totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo totalmente Status sócio- econômico:

Classe Alta Classe Média Classe Baixa

Graduação militar: Sargento Cabo Soldado

As mensurações ordinais permitem a relação de equivalência

(=) e a relação de comparação (>). Esta última é irreflexiva, assimétrica e transitiva, isto é:

Irreflexiva: não é verdade que para qualquer x se tenha x>x; Assimétrica: se x>y, então y x; Transitiva: se x=y e y=z, então x=z. NÍVEIS DE MENSURAÇÃO (c): Escala Intervalar É possível estabelecer certo tipo de relação (estabelecer

uma ordem de preferência indicada pelo símbolo >) e, além disso se conhece as distâncias entre dois números quaisquer da escala. Neste tipo de mensuração não só se conhece a ordem como se estabelece que há intervalos iguais na escala.

Exemplos: Testes de aptidão (quantidade de respostas corretas) Ano Ano ou década de evento (o ano zero é arbitrário) Temperatura em ºC ou ºF (a unidade e o ponto zero são

arbitrários) Uma característica deste tipo de mensuração é que não

permite afirmar que o dobro de um valor represente efetivamente duas vezes mais tal valor. Por exemplo, não se pode afirmar que quem acertou 10 questões em um teste de aptidão saiba exatamente duas vezes mais que quem tenha acertado apenas 5 questões; não se


173

pode afirmar que quem nasceu na década de 80 tenha alguma propriedade em dobro de quem nasceu na década de 40; um corpo à temperatura de 60ºC não tem o dobro do calor de um corpo a 30ºC.

Esta é a primeira escala verdadeiramente quantitativa e sobre variáveis intervalares é possível aplicar todos os estatísticos paramétricos comuns. Com efeito, médias, desvios-padrão, etc são aplicáveis a dados em uma escala intervalar, bem como as provas paramétricas comuns (Testes t e F).

NÍVEL DE MENSURAÇÃO (c): Escala de razão As mensurações em escalas de razão, possuem todas as

propriedades de uma escala intervalar e um verdadeiro ponto zero como origem. Todas as quatro relações seguintes são operacionalmente passíveis de ser obtidas: Escala

Nominal Ordinalde

intervalo de razãopropriedade

1. Classificação

2. Ordenação

3. Distância

4. Zero não-arbitrado

também conhecidas porescalares (scale)

também conhecidas porcategóricas

complexidade

Figura 11.1: Propriedades dos tipos de variáveis

Equivalência Comparação (>) Razão entre dois intervalos Razão conhecida de dois valores quaisquer da escala A estas mensurações aplicam-se todos os estatísticos

paramétricos comuns apontados para a escala intervalar além da média geométrica e o coeficiente de variação.

Manuel Meireles 174

Provas estatísticas não-paramétricas

ModaFreqüênciaCoeficiente de contingência

MedianaPercentisrs de Spearman (tau) de KendallW de Kendall

(1)Equivalência

(1) Equivalência(2) Maior do que

Nominal

Ordinal

Provas estatísticas adequadas

Exemplos de estatísticos apropriados

Relações definidoras

Escala

Provas estatísticas não-paramétricas

ModaFreqüênciaCoeficiente de contingência

MedianaPercentisrs de Spearman (tau) de KendallW de Kendall

(1)Equivalência

(1) Equivalência(2) Maior do que

Nominal

Ordinal




Escala

Figura 11.2: Estatísticos apropriados para variáveis nominais e ordinais.Fonte: Siegel (1975)

Provas estatísticas paramétricas e não-paramétricas

MédiaDesvio-padrãoCorrelação de PearsonCorrelação múltipla

MédiaDesvio-padrãoCorrelação de PearsonCorrelação múltiplaMédia geométricaCoeficiente de variação

(1)Equivalência(2)Maior do que(3)Razão

conhecida entre 2 intervalos quaisquer

(1)Equivalência(2)Maior do que(3)Razão conhecida

entre 2 intervalos quaisquer

(4)Razão conhecida de 2 valores quaisquer

Intervalar

Razão




Escala

Provas estatísticas paramétricas e não-paramétricas

MédiaDesvio-padrãoCorrelação de PearsonCorrelação múltipla

MédiaDesvio-padrãoCorrelação de PearsonCorrelação múltiplaMédia geométricaCoeficiente de variação

(1)Equivalência(2)Maior do que(3)Razão

conhecida entre 2 intervalos quaisquer

(1)Equivalência(2)Maior do que(3)Razão conhecida

entre 2 intervalos quaisquer

(4)Razão conhecida de 2 valores quaisquer

Intervalar

Razão




Escala

Figura 11.3: Estatísticos apropriados para variáveis intervalares e de razão. Fonte: Siegel (1975)


175

Escala

Nominal Ordinal de intervalo de razão

Religião:•Protestante•Espírita•Católica•Budista

Sexo;

Profissão;

Setor econômico;

Região geográfica

Cargo hierárquicoNível econômicoClasse socialEscalas de Opinião e Atitude (tipo Likert):•Discorda totalmente•Discorda•Indiferente•Concorda•Concorda totalmenteDesempenho Acadêmico:•A•B•C

Testes de aptidão

Ano de evento:•1949•1995

Década de evento:•Anos 60•Anos 70•Anos 80

Altura cm

Peso Kg

Faturamento ($)

Market-share

Ativo ($)

Salário ($)

Figura 11.4: Exemplos de variáveis

James Davis (1976:24) oferece a tabela exibida na figura 11.8. Davis chama atenção para o fato de que as propriedades da escala são cumulativas, isto é: as escalas mais complexas possuem todas as propriedades das menos sofisticadas e mais alguma coisa.

Exemplo: Considere o objeto <Funcionário da empresa X> que pode ser

descrito por um conjunto de atributos, entre eles a idade. Podemos dizer que a idade é uma variável: a)de razão b)intervalar c)ordinal d)nominal e)todas as alternativas anteriores estão certas f)nenhuma das alternativas Que resposta deu? A verdade é que a alternativa e) está correta pois é possível

expressar a idade como sendo uma variável de razão, ou intervalar, ordinal ou nominal. Vejamos como:

a)de razão: Funcionário tem 54,67 anos (ou 54 anos completos)

b)intervalar: Funcionário nasceu em 1949 c)ordinal: Funcionário está na 5 ª década d)nominal: Funcionário é adulto maduro

Manuel Meireles 176

11.3 – Resumo Uma escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordenação (de pontos, de classificação direta; de comparações binárias); (2) de intensidade; (3) de distância social (de Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert. Esta última é a mais utilizada em ciências sociais. A escala tipo Likert faz uso de proposições e de uma escala onde cada coluna tem um sentido diferente: por isso se chama de diferencial semântico (diferença de sentido). 11.4 - Veja se sabe responder

Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis nominativas; 2-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis ordinais; 3-De exemplo, dentro de uma organização, de variáveis de razão; 4-Elabore uma escala tipo Likert(5) com 4 proposições para ser aplicada pelo departamento de Recursos Humanos para avaliar a satisfação dos funcionários.


177

capítulo 12 Importância relativa dos indicadores

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)- classificar um indicador segundo uma dada tipologia; e b)- entender a importância relativa dos indicadores. Sumário: 12.1 – Importância relativa dos indicadores

Tipos de indicadores Quanto à utilização Importância funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais

12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder 12.1- Importância relativa dos indicadores

O sistema de indicadores numa organização é um conjunto de articulado de quantificadores de parâmetros referentes às partes interessadas da organização, importantes ou potencialmente importantes para o sistema de informações usado para compreender, avaliar e administrar a organização.

Os indicadores existentes numa organização não só devem capacitar que os gerentes e os operadores compreendam e avaliem a empresa, como devem possibilitar a gestão da mesma. E o que é administrar uma organização? Herbert Simon (1965) afirma que "decidir é sinônimo de administrar".

Para este consagrado autor (prêmio Nobel de Economia), a organização está concentrada nas decisões necessárias à consecução dos objetivos. Simon considera as seguintes fases do processo de tomada de decisão:

coleta de informações ou análise das oportunidades para identificar as situações que exigem decisão e descobrir as oportunidades em que ela deve ser tomada;

Manuel Meireles 178

estruturação: criação, identificação e análise das possibilidades de ação, bem como a previsão de suas conseqüências;

escolha de uma solução ou linha determinada de ação. Para Herbert Simon, cada fase da tomada de decisão

constitui por si mesma, processo complexo. A fase de estruturação pode exigir novas informações.

Isto mostra a relevância que tem, para uma organização, dispor de informações adequadas e corretas. Mas que informações? Tipos de indicadores Qualquer abordagem tipológica privilegia um ou outro aspecto. Imagine-se as possíveis classificações de veículos. Podem ser classificados quanto ao meio de locomoção predominante: ar, terra, mar. Se considerarmos os veículos de terra poderemos dividi-los em inúmeras categorias: ano de fabricação, país de origem, destino predominante (passeio, carga, movimentação de terras ) etc. Uma classificação, assim, sempre destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui, referente a indicadores vamos destacar quanto à sua utilização e quanto à sua importância relativa para a empresa. Quanto à utilização

Já vimos que quanto à utilização, podemos considerar um conjunto específico de tipos de indicadores:

Indicadores informativos - que descrevem a organização e as mudanças que acontecem nela;

Indicadores preditivos - capazes de proporcionar variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros;

Indicadores orientados para o problema que apontam para situações organizacionais específicas;

Indicadores de avaliação de programa que mostram o progresso e a eficácia da organização quanto aos programas referentes às suas metas de sobrevivência; e

Indicadores de delineamento de alvos que usados para identificar metas a alcançar (benchmarks).

Importância funcional dos indicadores

Cabe ao responsável pela Gestão do Sistema de Informações (GSI) disponibilizar os indicadores para que as partes interessadas façam uso deles. Os indicadores e dados gerados são para uso de


179

outras partes interessadas da organização - normalmente clientes internos locados em outros departamentos, e até mesmo para uso de clientes externos (consumidores, fornecedores etc). Ou seja: o produto do Sistema de Informações (dados e indicadores) é para uso de outras partes da organização.

Geralmente as organizações estão departamentalizadas, isto é estão subdivididas em órgãos. A departamentalização é uma imposição do crescimento das estruturas, tornando necessário descentralizar, através da criação de órgãos especializados, sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser diminuído o confinamento funcional e preservadas as características das partes componentes (Faria, 1989:211). O principal objetivo da departamentalização é proporcionar meios para o crescimento dos organismos diminuindo a tendência para se tornarem complexos e gerarem entropiaxxxi. Cada organização faz uso das técnicas de departamentalizaçãoxxxii, adotando o critério que acha mais conveniente. Desta forma podemos ter organizações departamentalizadas por objetivoxxxiii, por processoxxxiv, por clientelaxxxv, por local ou área geográficaxxxvi e por produtoxxxvii. Muitas empresas obviamente misturam estes critérios tentando a departamentalização mais adequada aos seus interesses. Assim, em cada empresa encontramos departamentos ou órgãos. Um órgãoxxxviii pode ser definido como um conjunto de pessoas, sob um comando único, visando a um conjunto específico de objetivos.

Cada órgão tem uma dada funçãoxxxix - isto é, uma atividade peculiar exercida em proveito de toda a organização. As funções podem ser classificadas em três tipos:

Funções principais (primárias), essenciais à vida da organização não podendo ser eliminadas ou descuidadas sem graves prejuízos.

Funções de apoio (secundárias), acessórias, que cooperam a fim de que as funções principais possam cumprir suas metas, afetando, com o seu desempenho, de maneira indireta a vida da organização;

Funções sociais (terciárias) com o objetivo de manter a organização ajustada à coletividade de forma a receber apoio desta.

Fayolxl considerava como funções principais ou primárias, a

técnicaxli (transforma a matéria-prima em utilidades ou serviços), a comercial ( para distribuição e venda das utilidades ou serviços

Manuel Meireles 180

produzidos), a financeira (para atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado), segurança (para estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos inerentes à atividade da empresa), contábil (para cuidar dos dados capazes de retratar a mensuração das atividades do organismo) e a função administrativa, para integrar as demais funções de forma que conduza a empresa à sua máxima funcionalidade.

Vem isto a propósito de se ter em conta que nem todas os indicadores possuem a mesma relevância: há indicadores mais importantes do que outros — e a sua importância é dada pelo tipo de função que tem o órgão que faz uso do indicador. Assim, temos na organização:

Indicadores principais (primários), cujo existência e cujo desempenho é essencial à vida da organização não podendo ser eliminados ou descuidados sem graves prejuízos.

Indicadores de apoio (secundários), acessórios, cujo desempenho afeta de maneira indireta a vida da organização;

Indicadores sociais (terciários) que mostram quanto a organização está ajustada à coletividade

É possível, desta forma, considerar um conjunto de

indicadores levando em conta a sua importância funcional, como mostra a lista dos indicadores dada a seguirxlii : Indicadores principais

Indicadores para monitorar o êxito e operacionalização das estratégiasxliii:

1. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou serviços da empresa;

2. Indicadores referentes aos fatores críticos de sucesso;

3. Indicadores referentes à estratégia corporativa; 4. Indicadores referentes à estratégia de

posicionamento. Indicadores para avaliar e melhorar as práticas

associadas ao sistema de liderança; Indicadores de desempenho relativos ao mercado

(incluindo a participação no mercado, penetração dos produtos no mercado, entrada em novos mercados e a venda de novos produtos);


181

Indicadores referentes à satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes (incluindo a avaliação da satisfação dos clientes em relação à concorrência): satisfação dos clientes, insatisfação dos clientes, fidelidade, retenção, conquista e perda de clientes e suas contas; reclamações, devoluções dos produtos, reparos ou retrabalhos, clientes perdidos;

Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concepção até a implementação na produção);

Indicadores relativos aos principais processos de produção (para assegurar o desempenho dos produtos e o atendimento das expectativas dos clientes);

Indicadores de desempenho do planejamento e controle da produção:

Indicadores de desempenho da produção: relação horas produtivas / horas trabalhadas. Relação unidades programadas / unidades produzidas, relação horas paradas/horas pagas, custos diretos, custos indiretos, custos fixos, custos variáveis, despesas gerais de fabricação

Indicadores de desempenho de compras: índice de erros em ordens de compras, compras-totais/gastos com setor de compras, compras-totais/número de ordens;

Indicadores referentes a estoques: acurácia dos estoques (itens corretos/total de itens, nível de serviço, giro de estoques, cobertura de estoques, custos de manter estoques, ciclo do pedido, disponibilidade de estoque.

Indicadores de desempenho de fornecedores: nível de rejeitos;

Indicadores de desempenho da logística externa: custos de transporte, relação transporte-próprio/ transporte-de-terceiros, custo de documentação e das transações; relação número de entregas no prazo/número de entregas; custos totais de distribuição, custos dos depósitos, custos das entregas locais

Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais, impostos pagos, vendas canceladas, abatimentos sobre vendas, despesas com vendas

Manuel Meireles 182

Indicadores referentes a propaganda e publicidade: Indicadores referentes a despesas de administração: Indicadores de resultados financeiros e econômicos:

receita bruta, receita líquida, rentabilidade do patrimônio, retorno sobre o investimento, lucro líquido, margem de lucro, lucro por ação, valor econômico agregado (EVA), liquidez geral, liquidez corrente, lucratividade das vendas, endividamento;

Indicadores referentes à gestão das informações: dada a sua importância para o presente estudo, ver seção 2.2.3.

Indicadores de apoio

Indicadores referentes às práticas associadas aos sistemas de trabalho: indenizações; remuneração e reconhecimento, promoções, relação do salário com o mercado, relação contratados/entrevistados; relação dispensas-antes-de-um-ano/contratados; relação horas-treinamento/horas-trabalhadas;

Indicadores referentes às práticas associadas à educação, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: índices de inovação e sugestões, treinamento multifuncional, eficácia do treinamento;

Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das pessoas: segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas, greves, clima organizacional;

Indicadores de desempenho da gestão do ativo imobilizado:

Indicadores pertinentes à manutenção de instalações fabris:

Indicadores pertinentes à manutenção das instalações prediais:

Indicadores de desempenho dos processos de apoio;

Indicadores sociais indicadores de desempenho referentes às práticas

associadas à responsabilidade pública e cidadania incluindo riscos associados à atuação da organizaçãoxliv;

Indicadores relativos à sociedade. 12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações

A gestão das informações, ou a gestão do conhecimento é uma função organizacional e deve haver um órgão que cumpra tal função. Tal órgão, como todos os demais, desempenha o seu papel


183

por meio de processos e por meio de projetos. É importante ter em mente que as pessoas, dentro dos órgãos realizam atividades e tais atividades só têm sentido se pertencerem a processos ou pertencerem a atividades. Fora disso, qualquer ato realizado pelas pessoas numa organização é destituído de sentidoxlv. É importante, portanto, diferençar o que é um projeto e o que é um processo. Projeto Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade". E o autor aponta exemplos de projetos:

instalação de uma nova fábrica; lançamento de um novo produto; informatização de um determinado setor da empresa. Ou seja: a característica principal de um projeto é de que é

algo com início, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados até ao nível da ação operacional, isto é, até ao nível em que se descreve a ação que o operador deve realizar. A nomenclatura referente a tal desdobramento é a seguinte:

programa: conjunto de projetos que têm um objetivo macro. Por exemplo: programa para 1) elevar o RSI (Retorno sobre investimento) constituído de três projetos: 1.1) Projeto para elevar receitas de $xxx para $yyy; 1.2) projeto para diminuir despesas de $zzz para $www ou de z% do faturamento para y% do faturamento; 1.3) projeto para adequar patrimônio líquidoxlvi de $sss para $rrr;

projeto: conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos concretos, perfeitamente especificados e destinados a gerar benefícios (Cukierman e Dinsmore, 1978:1)xlvii. Considere-se, por exemplo, o Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy. Cada projeto, por sua vez desdobra-se em

subprojetos: partes integrantes de um projeto, constituídas de um conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos do projeto. Por exemplo o

Manuel Meireles 184

Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1.1.1) Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para proporcionar uma receita adicional de $aaa; 1.1.2) Subprojeto para lançar produto XYZ para proporcionar uma receita adicional $bbb e 1.1.3) Subprojeto para elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3,5, para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-$xxx) , que se desdobram em

planos-de-ação: conjunto de ações de curto, médio e longo prazos, prioritário e suficiente para se atingir a meta definida no subprojeto. Por exemplo, o subprojeto 1.1.1) Abrir filial no Rio de Janeiro, pode ser desdobrado nos seguintes planos de ação: 1.1.1.1)Selecionar região; 1.1.1.2) Selecionar imóveis disponíveis na região; 1.1.1.3) Definir imóvel; 1.1.1.4)Adquirir imóvel; 1.1.1.5) Adequar imóvel (obras de engenharia e arquitetura); 1.1.1.6) Contratar pessoal; 1.1.1.7) Inaugurar. Cada plano de ação, por sua vez se desdobra em

ações operacionais: ações realizadas diretamente pelos operadores. Por exemplo, para o plano de ação 1.1.1.6)Contratar pessoal uma série de ações operacionais devem ser levadas a efeito, como por exemplo: 1.1.1.6.A) Especificar cargos dos funcionários desejados; 1.1.1.6.B) Analisar promoções internas; 1.1.1.6.C) Contatar agência recrutadora; 1.1.1.6.D) Selecionar candidatos pré-selecionados pela empresa; 1.1.1.6.E) Admitir candidatos; 1.1.1.6.F) Treinarxlviii.

O desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ação

é feito geralmente por meio de Diagramas de Árvore e Planilhas 5W2H. Processo O processo pode ser definido como uma seqüência clara e lógica de etapas ou ações sistemáticas que geram um determinado resultado. O processo é, assim, repetitivo. São exemplos de processos, dentro das organizações:

emissão de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais);


185

abertura das portas ao público, às 8:00h da manhã (processo diário);

pagamento aos funcionários, no quinto dia útil do mês (processo que se repete todos os meses);

emissão de balancete no dia 10, referente ao período anterior (processo que se repete cada dia 10 dos meses);

emissão de balanço trimestral (processo que se repete a cada três meses)

Os processos dentro de uma organização, na medida em que

são atividades repetidas, são geralmente padronizados. A padronização fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja previsível e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo.

O órgão responsável pela gestão do conhecimentoxlix tem também projetos e processos. E tais projetos e processos precisam ser acompanhados - no mínimo quanto ao seu desempenho.

Já vimosl que quanto à Gestão do Conhecimento e Análise o órgão deve cuidar:

da gestão das informações (internas e comparativas) da gestão das informações relativas ao capital

intelectual da monitoração ambiental das informações pertinentes à análise crítica do

desempenho global E deve fazer isso assegurando três aspectos que caracterizam

a preservação da informação, ou seja: a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade. Os indicadores do setor devem ser do tipo:

Indicadores informativos - que descrevem o setor e as mudanças que acontecem nele;

Indicadores preditivos - capazes de proporcionar variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros referentes ao setor;

Indicadores orientados para o problema que apontam para situações setoriais específicas;

Manuel Meireles 186

Indicadores de avaliação de programa que mostram o progresso e a eficácia dos programas referentes ao setor; e

Indicadores de delineamento de alvos que podem ser usados para identificar metas a alcançar (benchmarks) pelo setor

Indicadores principais do setor de gestão de informações:

Indicadores para monitorar a operacionalização dos projetos pertinentes ao setor;

Indicadores referentes à satisfação, insatisfação dos clientes internos (outros setores e outros funcionários);

Indicadores de desempenho relativos a projetos de produtos (desde a concepção até a implementação);

Indicadores relativos aos principais processos de gestão da informação (para assegurar o desempenho dos serviços do setor e o atendimento das expectativas dos clientes);

Indicadores de apoio do setor de gestão de informações:

Indicadores referentes às práticas associadas à educação, ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: índices de inovação e sugestões, treinamento multifuncional, eficácia do treinamento;

Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das pessoas: segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas, greves, clima organizacional;

Indicadores pertinentes à manutenção da tecnologia da informação;

Indicadores pertinentes à manutenção dos softwares da informação;

12.3 - Sistemas de Indicadores

No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o órgão responsável pela gestão das informações duas grandes categorias se destacam:

Os indicadores referentes aos projetos da empresa, isto é indicadores de avaliação dos programas da empresa, com o objetivo de mostrar o progresso e a eficácia deles; e

Os indicadores referentes aos processos da empresa (considerando os imputs, e outputs do processo bem como o desempenho do mesmo).


187

Nesta obra inicialmente são abordados os indicadores

referentes aos projetos da organização ––derivados da visão de futuro; e, depois são abordados os indicadores referentes a processos e outros aspectos operacionais. 12.4 – Resumo

O sistema de indicadores numa organização é um conjunto de articulado de quantificadores de parâmetros referentes às partes interessadas da organização, importantes ou potencialmente importantes para compreender, avaliar e administrar a organização.

Os indicadores podem ser considerados sob vários aspectos (tipologia), mas dois são muito importantes: os que abordam a sua utilização e os que consideram a importância relativa dos indicadores.

É fundamental o Administrador ter bem presente que há indicadores mais importantes do que outros e a a importância do indicador é geralmente dada pelo tipo de função que tem o órgão que faz uso do indicador. 12.5 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. O que é um “sistema de indicadores”? 2. Para que servem os indicadores, dentro de uma organização,

segundo Herbert Simon? 3. Quais as fases do processo de tomada de decisão, segundo

Herbert Simon? 4. Estabeleça uma tipologia de indicadores (considere o item 2.2.1) 5. Classifique, segundo a tipologia estabelecida por você em 4, os

seguintes indicadores: Produtividade do setor produtivo em ton/homem/mês; Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente ao

produto carro-chefe da empresa; Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente a

um outro produto da empresa; Quantidade de reclamações recebidas no mês, quanto à

qualidade da comida servida no refeitório; Valor médio das vendas de cada vendedor da empresa; Quantidade de novos clientes no período;

Manuel Meireles 188

Quantidade de novos clientes, (entrantes no semestre anterior) e que não retornaram no semestre imediatamente subseqüente

(Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 pode ser classificado de diversos modos, isto é: pode-se encaixar em diferentes tipos de indicadores listados no item 4).


189

capítulo 13 Estrutura da Visão de Futuro

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)- entender a importância de se dispor de uma “visão de futuro operacionalizável” para se traçar um sistema de indicadores; e b)- os elementos que constituem uma visão de futuro; Sumário: 13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 13.2 - Planejamento Estratégico 13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 13.4 - Estruturação da visão de futuro 13.5 - Catchball 13.6 - Visão de futuro operacionalizável 13.7 - Levantamento da estratégia vigente 13.8 - Resumo. 13.9 - Veja se sabe responder 13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores

O modelo aqui proposto para construção de um de Sistema de Indicadores contextualiza-se em torno de um dado referencial teórico, especificamente no que concerne à estratégiali. O modelo proposto parte das premissas:

(1) que a rede de indicadores é derivada top-down, isto é, derivada dos macro-objetivos a alcançar;

(2) que os macro-objetivos a alcançar podem ser adequadamente expressos por uma visão de futuro operacionalizável; e (3) que o ciclo de controle deve ser realizado por meio de Relatórios de Desempenho por Exceção. Este modelo de sistema de informações assenta-se sobre uma visão de futuro operacionalizável da organização, isto é: o modelo de Sistema de Indicadores aqui proposto parte de um conjunto de objetivos a ser alcançado. A visão de futuro diz-se operacionalizável na medida em que ela ensejará um conjunto de ações com vistas a torná-la concreta, realizada. A visão de futuro,

Manuel Meireles 190

neste caso, não tem o contexto de um sonho, mas de algo concreto que a empresa busca.

Tal visão de futuro expressa-se por uma matriz que considera diversos domínios ou esferas de ação (estratégias competitiva, corporativa e de posicionamento bem como a funcionalidade interna) da empresa e as situações presente e futura (hoje, 1 ano, 3 anos e 5 anos). O esquema mínimo da visão de futuro operacionalizável é mostrado na figura 13.1.

Esfera de ação Hoje 1 ano 3 anos 5 anosEstratégia competitivaEstratégia corporativaEstratégia de posicionamentoFuncionalidade InternaGestão Sistêmica

Visão de Futuro operacionalizável

Figura 13.1: Esquema mínimo de expressão de uma visão de futuro operacionalizável: o hoje liga-se ao futuro, considerando-se diversas esferas de ação.

Cada estratégialii pode ser abordada por meio de subestratégias correspondentes, de acordo com a proposta de Zaccarelli (1996) e aspectos da Funcionalidade Interna e da Gestão Sistêmica também podem ser desdobrados em subesferas de ação ou sub-domínios. Isso é mostrado na figura 13.2.

Esfera de ação Subesferas de ação H 1 3 5Estratégia competitiva SubestratégiasEstratégia corporativa SubestratégiasEstratégia de posicionamento SubestratégiasFuncionalidade Interna Departamentos / SetoresGestão Sistêmica Fundamentos


Figura 13.2: As esferas de ação ou domínios podem ser divididas em sub-esferas de ação ou sub-domínios.

Dentre as subestratégias competitivas apontadas por Zaccarelli (1996) é destacada a subestratégia de diferenciação que buscar dotar cada produto ou cada serviço de um elemento diferenciador predominantemente num dado campo da competição, conforme Contador (1996). É a busca da vantagem competitiva (VC), que pode ser, segundo Contador: em menor preço; em menor prazo; em melhor produto; em melhor assistência ou em melhor imagem.


191

Evidentemente que a diferenciação também pode ser feita em torno de um perfil competitivo que incorpore dois ou mais campos da competição. Figura 13.3: A subestratégia de diferenciação recebe atenção especial dada a sua importância para a organização que busca

adquirir, sustentar ou ampliar uma dada vantagem competitiva

O que se deve ter em conta é o fato de que, intimamente associada à aquisição, sustentação ou ampliação de uma vantagem competitiva, está a aquisição, sustentação ou ampliação de um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso ou Armas da Competição, no dizer de Contador. Desta forma, a subestratégia de diferenciação requer a especificação de um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso (FCS), sem os quais tal subestratégia não logrará êxito. A figura 13.3 ilustra isto. No Apêndice 3 são apresentados alguns Fatores Críticos de Sucesso para uma manufatura.

Esfera de ação Projetos H 1 3 5Perfil C. ProjetosFCS Projetos

ProjetosEst.corporativa ProjetosEst.posicionamento ProjetosFunc.Interna Departamentos Setores ProjetosGestão Sistêmica Projetos


Subestratégias

Fundamentos

Subesferas de ação

Est. competitivaSE de diferenciaçãoOutras SESubestratégias

Figura 13.4: A cada subesfera de ação há sempre projetos associados.

Cada subesfera de ação é implementada por meio de um ou mais projetos — projetos que buscam transformar a realidade de Hoje naquilo que se vislumbra para o futuro. Mesmo no que tange à Funcionalidade Interna, (basicamente de cunho operacional), é

Esfera de ação H 1 3 5Perfil CompetitivoFCS

Estratégia corporativaEstratégia de posicionamentoFuncionalidade Interna Departamentos SetoresGestão Sistêmica

Subestratégias

Fundamentos


Estratégia competitivaSubestratégia de diferenciaçãoOutras subestratégiasSubestratégias


Manuel Meireles 192

necessário buscar desempenhos melhores. Elevar ou mesmo sustentar a produtividade de um determinado setor certamente exige um projeto com tal objetivo. Desta forma entende-se que a cada subesfera de ação há sempre um ou mais projetos associados, como mostra a figura 13.4.

Para acompanhar o desenvolvimento de cada projeto é necessário um ou mais indicadores. Assim, indicadores adequados são associados a cada projeto, como mostra a figura 13.5.

Figura 13.5: A cada subesfera de ação há sempre projetos associados.

Esfera de ação Projetos H 1 3 5$ IndicadorQ Indicadort Indicador$ IndicadorQ Indicadort Indicador

Projetos IndicadoresEst.corporativa Projetos IndicadoresEst.posicionamento Projetos IndicadoresFunc.Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores

$ IndicadorQ Indicadort Indicador

IndicadoresVisão de Futuro operacionalizável

Est. competitiva

Gestão Sistêmica Fundamentos Projeto

Perfil Competitivo

FCS

SE de diferenciação

Subestratégias


Outras SESubestratégias

Projeto

Projeto

Figura 13.6: Cada projeto tem a si associado um conjunto de indicadores que contemplam aspectos relevantes de custo ($), qualidade (Q) e tempo (t). Para comodidade de leitura, apenas considerou-se o desdobramento de três projetos.

Para cada projeto pode-se associar um ou mais indicadores,

podendo estes contemplarem três aspectos fundamentais: a) referentes a custos ou receitas do projeto ($); b) referentes à qualidade de execução do projeto (Q) e c) referentes ao tempo de realização do projeto (t). Controles semelhantes são estabelecidos para os processos. A figura 13.6 mostra o esquema do modelo proposto de sistema de informações.

Esfera de ação Projetos Indicadores H 1 3 5Perfil C. Projetos IndicadoresFCS Projetos Indicadores

Projetos IndicadoresEst.corporativa Projetos IndicadoresEst.posicionamento Projetos IndicadoresFunc.Interna Departamentos Setores Projetos IndicadoresGestão Sistêmica Projetos Indicadores


Subestratégias

Fundamentos


Est. competitivaSE de diferenciaçãoOutras SESubestratégias


193

O embasamento teórico desta matriz é apresentado abaixo. Inicialmente se discute o conceito de Planejamento Estratégico e, depois retoma-se o conceito de visão de futuro operacionalizável e suas esferas de ação: estratégias, funcionalidade interna e gestão sistêmica. 13.2 - Planejamento Estratégico

O presente modelo de Sistema de Indicadores adota o pressuposto de que eles devem ser derivados do planejamento estratégico da organização. É importante que se entenda que o planejamento estratégico e sua forma de o implementar constituem elementos importantes para o modelo proposto, pois, caso se adote o paradigma da inexistência ou impossibilidade de planejamento estratégico, o modelo proposto não pode ser erguido. Neste sentido convém atentar para o significado que damos a esse termo. Argumenta-se aqui, que, a despeito das inúmeras críticas que são feitas ao “planejamento estratégico” , formulado ou não, explicitado ou não, claro ou dúbio, perfeito ou errado, ele existe — e é determinante da sobrevivência das organizações. A discussão teórica tem enveredado desde uma crítica à precisão ou adequação do termoliii até à validade do instrumento, como se observa a seguir.

Elisa Ichikawa (1998) tece algumas considerações sobre o planejamento estratégico que nos últimos 30 anos apresentaram uma diversidade de propostas. Ao fazer uma retrospectiva histórica sobre as discussões de como fazer planejamento estratégico, a autora aponta quatro estilosliv:

estratégia normativa, unindo autores como Ansoff (1977), Oliveira (1987) e Porter (1992), que consideram o planejamento estratégico como um esforço planejado de fazer com que a organização, a partir da sua análise interna e externa, supere mudanças do meio ambiente e atinja seus objetivos, pressupondo um ambiente previsível. Porter, um dos seus autores “ao determinar as cinco forças competitivas do ambiente externo, fica restrito a questões mercadológicas, sem se adentrar a uma visão mais profunda das forças políticas que também influenciam a vantagem competitiva”

incrementalismo lógico, de Quinn (1978)lv, que apresenta a noção de pequenos passos, sem grandes saltos estratégicos. Quinn não questiona a validade do planejamento estratégico normativo, mas alerta para a sua insuficiência: tal instrumento é insuficiente para se fazer frente a todos os eventos que emergem de uma organização ou for a dela. Daí a necessidade de os executivos tentarem trabalhar de forma incremental,

Manuel Meireles 194

criando atmosfera de consenso, capacitando a organização, movimentando-se oportunisticamente em direção às metas organizacionais, enfim, “negociando sempre com os stakeholders, com as forças incontroláveis do ambiente, agindo politicamente para agir dentro das políticas da organização”;

incentivo à competência de Hayes (1993) que questiona a lógica do planejamento estratégico. Para Hayes, definir primeiro objetivos e depois caminhos e, por fim meios (ends-ways-means) se constitui numa adequação pela impossibilidade de se prever todas as variáveis ambientais (o que leva as empresas a se fixarem em objetivos quantitativos de curto prazo). Para Hayes (1993) primeiro é preciso capacitar a organização (meios): treinar pessoal, investir em tecnologia, comprometer a gerência. “Uma vez feito isso a organização terá como oportunisticamente olhar para o mercado e explorá-lo à medida em que o ambiente possibilite (caminhos)” . Para Elisa Ichikawa (1998), neste modelo “incentivar a competência é a própria estratégia”;

estratégia emergente de Mintzberg cuja obra compreende um período que vai de 1973 a 1994. Na mais recente, Mintzberg discute sobre a queda e a ascensão do planejamento estratégico, afirmando que não se trata de pensamento estratégico. Para Minstzberg o planejamento estratégico, durante anos, conduziu as organizações a verdadeiras falácias, como acreditar que poderiam prever tudo, formalizar tudo, separar o pensamento da ação, impedindo muitas vezes, o pensamento estratégico. Para Minstzberg (1994) o planejamento estratégico, como vem sendo praticado, tem sido uma verdadeira programação estratégica, que, como instrumento de análise, pode ser bastante útil para a formulação de estratégias.

Para Elisa Ichikawa (1998)

as críticas até ao momento realizadas pelos autores citadoas, embora consistentes no sentido de alertar para os limites da utilização do planejamento estratégico como o “ melhor caminho” de se alcançar os objetivos organizacionais, não questionam os pressupostos que estão por trás dessa ferramenta de gestão. O que se quer dizer é que, mesmo entre os que criticam o planejamento estratégico, parece haver consenso de que a organização, seja prevenindo-se das contingências ambientais, seja negociando com vários grupos de interesse, pode de forma mais ou menos objetiva buscar a regulação, sem questionar os transpor o status quo existente.

Para esta autora, todas as preocupações do planejamento

estratégico têm como pressuposto a sociologia da regulação; não se questiona o status quo, nem o poder das organizações sobre a vida


195

humana associada. Não é esse o alvo das discussões, afirma Elisa Ichikawa (1998): mesmo entre os autores de planejamento estratégico mais críticos, a crítica vem sempre no sentido de buscar a regulação da organização com a sociedade:

Praticamente todos os autores citados trabalham dentro do positivismo determinista, com exceção talvez de Minstzberg (1974:1993:1994) que poderia se situar dentro do paradigma interpretativo, por dar um caráter subjetivo, às vezes voluntarista, da figura do estrategista. (…) Nota-se, por fim que embora haja críticas sobre planejamento estratégico, essas críticas não vão além da sua validade como instrumento. As perspectivas filosóficas e sociais que estão por trás desse instrumento, não são questionadas.

As críticas de Hayes, (lastreada no fato de se não poder

prever todas as variáveis ambientais) ou de Minstzberg (de que o planejamento estratégico, durante anos, conduziu as organizações a verdadeiras falácias, como acreditar que poderiam prever tudo, formalizar tudo, separar o pensamento da ação) parecem falaciosas pois partem do pressuposto de que as organizações, com o planejamento estratégico, buscam prever todas as variáveis ambientais ou prever tudo. É para isto que se faz planejamento estratégico? É óbvio que não: o planejamento estratégico é um instrumento para um fim organizacional —adaptar melhor a organização ao meio ambiente. O fim do planejamento estratégico é reduzir ou eliminar pontos fracos da organização ou manter e fortalecer pontos fortes. 13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável

Em capítulo anterior vimos o conceito de indicador e observou-se que nem todos os indicadores são iguais: há indicadores mais importantes do que outros, e essa importância é atribuída pela função organizacional que faz uso do indicador. Vimos também que há dois tipos de indicadores quando se considera as atividades às quais se referem: indicadores relativos a projetos (atividades não repetitivas) e indicadores relativos a processos (atividades repetitivas).

A existência de projetos ocorre dentro de um contexto de enfrentamento de ameaças à sobrevivência da empresa. Explicando melhor: continuamente a empresa tem pela frente ameaças à sua sobrevivência - eventos que colocam em perigo a continuidade da existência da empresa. Para anular tais ameaças a empresa

Manuel Meireles 196

determina um conjunto de objetivos. Tais objetivos serão atingidos pela empresa considerando alguns modos (estratégias).

Os objetivos de longo prazo tendem a modificar o perfil da empresa - de tal forma que, comumentemente, se expressa uma visão de futuro de longo alcance como se fosse um novo perfil organizacional que a empresa pretende adquirir.

A esse perfil organizacional desejado no futuro, se dá o nome de visão de futuro ou simplesmente visão. A visão contém, portanto a situação prevista para o futuro da organização (Campos, 1996:303).

A visão de futuro é, portanto, uma previsão - uma pré-visão. E como todas as pré-visões desenham ou projetam a visão de futuro. Isto implica na existência de objetivos: alvo ou desígnio que se pretende atingir. Por exemplo: Elevar o retorno sobre o investimento (RSI).lvi

Mas não basta definir objetivos: é preciso estabelecer metas, ou seja, é preciso quantificar os objetivoslvii. O objetivo é elevar o RSI. Mas, de quanto? A quantificação do objetivo é a meta. Elevar o RSI para 12% ao anolviii.

Para se atingir os objetivos e as metas contidos na visão, é necessário saber como os atingir, isto é: é necessário definir os modos, os caminhos, as estratégias. A estratégia é o jeito, o modo de se atingir o objetivo. Há geralmente muitos caminhos possíveis para se atingir o objetivo. Quando se especifica um, se define a estratégia. No exemplo, a estratégia pode ser: elevando receitas. Observar que poderia ter sido escolhidas outras estratégias ou ter sido definido um conjunto de estratégiaslix.

Cada uma das estratégias é operacionalizada, isto é, posta em prática por um projeto ou um programa (conjunto de projetos). Cada projeto, por sua vez se desdobra em subprojetos, estes em planos de ação e, estes, por sua vez, em ações operacionais.

Uma visão de futuro operacionalizável, isto é, capaz de ser realizada, tem portanto a estrutura acima descrita:

Objetivos / metas Estratégias Programas Projetos Subprojetos Planos de ação Ações operacionais

Nem todos os objetivos possuem a mesma importância. A visão de futuro expressa um conjunto de objetivos, mas tais


197

objetivos são diferentes em importância. E não poderia ser diferente: há objetivos mais importantes do que outros embora todos os projetos contidos na visão busquem dar à empresa o perfil empresarial que ela deseja para o futuro. De forma geral considera-se que os projetos associados às estratégias corporativa, de posicionamento e competitiva são muito importantes, bem como todos os projetos associados às fontes da vantagem competitiva. Demais projetos possuem, comparativamente, importância secundária ou terciária. Vimos também que o conjunto de indicadores, para ter sentido de existência (razão de ser), aplicabilidade e utilidade precisa derivar da visão de futuro da empresa. Costuma haver, entretanto, um grave problema na maioria das organizações: elas não possuem uma visão de futuro quantitativa, uma visão de futuro adequadamente estruturada, uma visão de futuro operacionalizável. O primeiro passo, portanto, para a construção de um sistema de indicadores (referentes a projetos) é estruturar a visão de futuro. 13.4 - Estruturação da visão de futuro

A visão de futuro (Figura 13.7) expressa o estado que a organização deseja atingir num dado período (para a maioria das empresas: 5 anos)lx. A visão de futuro, para ser realizada, isto é, para ser concretizada, necessita de arregimentar a disposição para assumir compromissos de longo prazo de todas as partes envolvidas. Para a sua formalização é necessário antever mudanças, tais como: expectativas dos clientes, novas oportunidades de negócios, evolução da tecnologia, novos segmentos de clientes, mudanças legais, sociais e econômicas. Observar que operacionalizar a visão implica em reduzir o hiato entre o perfil organizacional da empresa "hoje" e o perfil organizacional desejado para o futuro.

Visão de

futuro

Hiato

Estado que a organização deseja

atingir

Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5

anos

Manuel Meireles 198

Figura 13.7: Visão de futuro Para se traçar a visão de futuro é necessário dispor de inúmeras informações - informações estas que devem ser providas pelo sistema de informações. São relevantes, para a visão de futuro, informações decorrentes da:

Monitoração da qualidade do negócio; Monitoração da estratégia de posicionamento; Monitoração da estratégia competitiva; e Benchmarks.

A visão de futuro de longo alcance (5 anos) é desdobrada

para períodos menores: 3 anos e, depois, um ano. A visão de 3 anos pode ser chamada de visão de médio prazo e a de um ano é denominada geralmente de metas de sobrevivência (Figura 13.8)

Para se estabelecer adequadamente indicadores referentes à visão de futuro é necessário que esta esteja estruturada. A estrutura da visão de futuro é hierárquica: ela contempla inicialmente aspectos relevantes à competitividade da empresa (que usualmente implicam em estratégias corporativa, de posicionamento e competitiva)lxi, considera aspectos da funcionalidade interna e aspectos referentes a uma sistêmica.

Figura 13.8: a visão de longo prazo é desdobrada para períodos menores.

Visão de

futuro

Hiato

Estado que a organização deseja

atingir

Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5

anos

Visão de futuro

(médio prazo)Visão de futuro

(metas de

sobrevivência)

Desdobramento da visão de futuro de

longo alcance em prazos menores


199

Os indicadores derivados da visão possuem também importância relativalxii (principais, de apoio, terciários) como pode ser visto na tabela abaixo:

Tópico Importância do indicador

Estratégia competitiva: campos principal armas principal Estratégia corporativa principal Estratégia de posicionamento principal Funcionalidade interna apoio Gestão sistêmica relativo

Na maioria das vezes as empresas possuem um conjunto de projetos, mas não estão declarados de forma estruturada. Antes de se projetar o conjunto de indicadores referentes aos projetos é necessário construir a visão de futuro. Uma vez esta estabelecida é necessário que a empresa tenha o processo anual de definição da visão de futuro. Assim, anualmente, por exemplo nos meses de outubro, novembro e dezembro, se avalia a realização da visão de futuro corrente e se projeta a visão de futuro para os próximos 5 anos, como mostra a figura 13.9. Se a empresa não possui um processo para o estabelecimento de uma visão de futuro estruturada, a definição de indicadores referentes aos seus projetos é uma oportunidade ímpar para que tal processo seja implantado. A visão definida HOJE para daqui a 5 anos (H+5) deverá ser redefinida em H+1 para H+6. A forma básica de traçar a visão de futuro de forma estruturada é considerar os componentes da visão e definir os projetos necessários à consecução dos objetivos. Os objetivos devem ser inicialmente estabelecidos para H+5 sendo depois desdobrados para H+3 e H+1.

Deve-se observar que o estabelecimento e o desdobramento da visão não é um processo realizado por uma única pessoa ou alguns funcionários do alto escalão. Isto será abordado na próxima seção.

Manuel Meireles 200

Figura 13.9: O processo de redefinição da visão é anual. A cada ano H se define a visão para H+5 que é desdobrada para H+3 e H+1.

13.5 – Catchball

A AT&T editou um manuallxiii, intitulado Police Deployment (Desenvolvimento de Políticas) no qual expressa o processo do desenvolvimento e implantação de uma visão de futuro. O manual chama a atenção para o fato de a expressão Police Deployment ter também outros nomes, tais como Hoshain Kanri, Hoshin Planning, Management by Planning e Police management. A expressão Hoshin kanri foi usada por Campos (1996) como sub-título da sua obra Gerenciamento pelas diretrizes. Nessa obra (p.306) o autor explica que

Hoshin envolve tanto a meta (fim) quanto os meios para atingi-la. Uma minoria de consultores japoneses defende a tese de que hoshin é equivalente a meta. O termo ho significa direção e shin, significa agulha, ponteiro ou seta. Por isso Hoshin Kanri significaria "gerenciamento indicado pela direção" e a nossa tradução como "Gerenciamento pelas diretrizes" estaria plenamente compatível com este significado.

Visão de

futuro

Hiato= diferença entre

Hoje e o projetado para

H+5

H+6

anos

Visão de

futuro

Hoje H+1 H+2 H+3 H+4 H+5

anos

H+6

H+1 H+2 H+3 H+4 H+5

Visão traçada Hoje para H+5

Visão traçada H+1 para H+6

Hiato= diferença entre

H+1 e o projetado para

H+6


201

Figura 13.10: Processo de estabelecimento, desdobramento e operacionalização de um visão de longo prazo. Fonte: AT&T (1992:7)

A figura 13.10 pode ser interpretada da seguinte forma. Partindo-se da missão e visão de longo prazo (Mission & Vision), são definidos planos para 3 e 5 anos (3-5 Year Plan), que são desdobrados, por sua vez em planos anuais ou metas de sobrevivência (Draft Annual Objectives). Ao estabelecer a visão e os planos contidos nela obviamente deu-se atenção ao desenvolvimento dos negócios, à experiência, às tendências, às tecnologias (Voice of Business) e aos desejos e expectativas dos clientes (Voice of Customer). O desdobramento dos objetivos (Deploy objectives) requer a negociação e o comprometimento de resultados (Negotiate Final Objetives) bem como o desdobramento dos planos (Develop Plans).

Tais planos são implementados (Implement Plans) e é feita

uma revisão periódica dos mesmos (Conduct Regular Review and Diagnosis). Anualmente é feita uma análise para avaliar o

Manuel Meireles 202

desempenho quanto ao atingimento das metas estabelecidas (Conduct Annual Review and Diagnosis).

Independentemente do termo que se queira dar o processo é o mesmo: estabelecimento de uma visão de futuro e definição dos modos e meios de tal visão ser concretizada. A figura 13.10 ilustra o conceito.

Figura 13.11: Processo de catchball para desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ação. Fonte: AT&T (1992: 61)

O estabelecimento e desdobramento da visão de longo alcance faz uso do processo de catchball - um termo que faz analogia ao ir e vir de uma bola, para expressar as idas e vindas referentes às negociações inerentes ao desdobramento de um projetolxiv. Catchball é, portanto, o nome que se dá ao processo de compartilhar objetivos, enfrentando e aplainando resistências de forma a desdobrar cada projeto em ações operacionais. O manual da AT&T faz referência a tal processo ilustrando-o com uma figura (figura 13.11). Observe-se que o processo de catchball envolve a existência de dois níveis hierárquicos. A tabela abaixo mostra como,


203

geralmente, os níveis hierárquicos se envolvem no desdobramento dos projetos. Visão Projetos Subprojetos Planos de

Ação Presidente Diretores Gerentes Supervisores Níveis

envolvidos Diretores Gerentes Supervisores Operadores Figura 13.12: O catchball da Visão envolve os níveis do Presidente e os Diretores; o catchaball de Projetos envolve Diretores e Gerentes. Os níveis hierárquicos envolvidos no catchball seguidamente exercem o papel de:

definir objetivos, metas, indicadores e ações sobre os meioslxv (objectives, targets, indicators, measures);

desdobrar tais objetivos considerando o processo, programa, seqüência de atividades (schedule) e recursos (resources)

No desdobramento dos projetos em subprojetos, dos subprojetos em planos de ações e estes em ações operacionais é usada a planilha 5W2H ou semelhante. 13.6 - Visão de futuro operacionalizável

Uma visão de futuro operacionalizável, como já foi afirmado, é composta de alguns tópicos, a saber:

Objetivos pertinentes à estratégia corporativa (especialmente mix de negócios e área de atuação);

Objetivos pertinentes à estratégia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor, integração vertical e integração horizontal);

Objetivos pertinentes à estratégia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva);

Objetivos para elevar a funcionalidade interna; Objetivos para obter uma gestão sistêmica. Os tópicos da estratégia corporativa referem-se à

redefinição do mix quantitativo e qualitativo das bases para o sucessolxvi e da entrada ou saída de certos negócios. Tais tópicos interessam especialmente ao dono da empresa ou ao seu representante.

Manuel Meireles 204

Os tópicos referentes à estratégia de posicionamento referem-se à posição da empresa na cadeia de valor e é indispensável a participação da alta administração.

Os tópicos referentes à estratégia competitiva referem-se à busca de qualquer diferenciação no produto ou serviço que possa atrair clientes. Marketing e Produção são dois departamentos que devem participar intensamente da definição das estratégias competitivas, especialmente definindo os campos da competição lxvii bem como as respectivas armas da competição.

Os tópicos da funcionalidade interna referem-se à melhoria contínua dos departamentos, especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade.

Os tópicos referentes à visão sistêmica buscam integrar toda a empresa, considerando conceitos ou valores recomendados pelo PNQ.

Zaccarelli (1996:112) divide as estratégias em subestratégias permitindo uma mais fácil operacionalização das mesmas.

Preferimos abrir um destaque para quatro vantagens do uso das subestratégias, que vale a pena mencionar porque pode facilitar muito a aplicação e o entendimento da estratégia e, pelo menos uma delas não é óbvia: A) elaboração de programa de estudo; B) análise da estratégia de outras empresas; C) preparo da comunicação da estratégia; D) elaboração de estratégias alternativas.

Zaccarelli entende necessário atribuir a cada subestratégia SE) uma denominação que ajude a entender a natureza das decisões nela incluídas. Zaccarelli afirma que não é necessário ter todas as subestratégias na composição da estratégia da empresa. “De fato algumas subestratégias são aparentemente incompatíveis entre si. De uma forma geral, pode-se dizer que se existe em uma empresa uma subestratégia forte, ela dá característica diferenciadora a essa empresa”.

Considerando a inclusão das diversas subestratégias propostas por Zaccarelli, pode-se afirmar que a visão de futuro poderá conter a estrutura definida abaixo. Obviamente estratégias e subestratégias podem ser desconsideradas pelos gestores da organização.

1-Estratégia competitivalxviii

SE de diferenciação: VC em menor preço VC em menor prazo


205

VC em melhor produto VC em melhor assistência VC em melhor imagem

SE de imitação; SE de integração com clientes; e SE de oportunidades

1-Estratégia corporativa: SE de portfolio de negócios SE das competências essenciais; SE das bases essenciais; SE de inovação; SE de cobertura e amplitude do mercado; e SE de intento.

2-Estratégia de posicionamento: SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; e SE de pró-proteção.

4-Funcionalidade interna Área de transformação

Compras Controle de materiais Produção Planejamento e controle da Produção Vendas Distribuição

Área de Atendimento Entrega/montagem Treinamento ao cliente

Área de Apoio Recursos Humanos Finanças e Orçamento Contabilidade Controladoria

Manuel Meireles 206

Auditoria Área de Liderança e Planejamento

Marketing/Propaganda Qualidade/QFD Sistemas de Informação Métodos quantitativos Gerência de projetos Estratégia

5-Gestão sistêmica Qualidade centrada no cliente; Liderança; Participação e desenvolvimento de funcionários; Resposta rápida; Enfoque preventivo e qualidade no projeto; Visão de futuro de longo alcance; Gestão baseada em fatos; Desenvolvimento de parcerias; Responsabilidade pública e cidadania; Foco nos resultados; Inovação e criatividade; e Comportamento transparente.

13.7 - Levantamento da estratégia vigente

Para se estabelecer os indicadores adequados à organização, é preciso dispor de uma visão de futuro de longo alcance. Tal visão pode ser adequadamente estruturada considerando-se um conjunto tríplice de estratégias mais a funcionalidade interna e a gestão sistêmica. Se a empresa não possui o processo anual de definição da visão de futuro, é necessário proceder ao levantamento da estratégia vigente. Zaccarelli (1996:141) afirma que

A experiência tem mostrado que não é eficaz pedir às pessoas da empresa que descrevam a estratégia vigente, mesmo que elas saibam toda a teoria estratégica. (...) Se perguntarmos quais foram as ações interativas (ou estratégicas) ocorridas no passado recente, a resposta é necessariamente direta. Tem data, local, e pessoas que executaram. Não pode ser inventada. Tem-se, assim, a chave para iniciar o levantamento da estratégia vigente.

Zaccarelli recomenda, desta forma, que se localize, dentro da empresa, um conjunto de ações denotadoras de alguma subestratégia. Desta forma, nos capítulos seguintes são abordados os grandes tópicos constituintes da visão, contendo cada um deles um conjunto de questões, que, uma vez respondidas, apontam para a existência ou não de projetos pertinentes. As subestratégias (SE)


207

foram agrupadas considerando as duas obras básicas de Zaccarelli: Estratégia moderna nas empresas (1996) e A estratégia e o sucesso nas empresas (2000). O processo mais simples de se levantar a estratégia vigente é listar todos os projetos existentes na empresa. Adequadamente posicionados num Diagrama de Ishikawa é possível descortinar os múltiplos objetivos estratégicos da organização. Os processos referem-se apenas à rotina do dia-a-dia. 13.8 – Resumo

Para se traçar um conjunto coerente de indicadores — indicadores entre si imbricados— é necessário dispor de uma visão de futuro da organização. Mas tal visão de futuro, para ser útil, não se pode constituir numa visão de futuro intencional (na medida em que expressa apenas uma intenção, um desejo, uma vontade) do tipo: - Queremos ser os melhores fabricantes de tintas em pó, do país. Em outras palavras: uma visão deste tipo nada mais é do que uma subestratégia de intento. É preciso dispor de uma visão de futuro quantificável, que exprima, para um amplo conjunto de parâmetros descritores da empresa, metas. A forma mais simples de se traçar uma visão de futuro operacionalizável é imaginar o perfil organizacional da empresa, no futuro. Uma forma estruturada de visão de futuro requer que sejam definidos aspectos da estratégia corporativa (especialmente mix de negócios e área de atuação); da estratégia de posicionamento (especialmente reposicionamento na cadeia de valor, integração vertical e integração horizontal); da estratégia competitiva (especialmente melhoria dos perfis competitivos de cada produto ou linha de produtos e melhoria da estrutura produtiva); da funcionalidade interna; e referentes à gestão sistêmica. 13.9 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Qual a diferença entre uma visão de futuro intencional e uma

visão de futuro operacionalizável? 2. Ilustre com um exemplo, uma visão de futuro intencional. 3. Qual a forma mais fácil de se traçar uma visão de futuro

operacionalizável? 4. Qual a forma estruturada de visão de futuro operacionalizável

aqui proposta?

Manuel Meireles 208

5. No mínimo, do que deve cuidar a visão de futuro referente à estratégia corporativa?


209

capítulo 14 Conceitos fundamentais para a especificação de indicadores

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a explicitar alguns conceitos considerados aqui fundamentais para a construção de indicadores: a) Conceito de Vantagem Competitiva; b) Conceito de Campo de Competição; c) Conceito de Arma de Competição; d) Conceito de Negócio; e e) Conceito de Portfólio de Negócio. Sumário: 14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva 14.2 - Conceito de Campo de Competição 14.3 - Conceito de Arma de Competição 14.4 - Conceito de Negócio 14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 14.6 - Resumo. 14.7 – Veja se sabe responder 14.1 – Conceito de Vantagem Competitiva

Este capítulo retoma e amplia importantes conceitos já abordados no capítulo 2.

Uma empresa é competitiva quando possui vantagem competitiva. O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras pela sua importância.

A palavra qualquer, diz Zaccarelli, pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório; a condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância.

Observar que se define vantagem competitiva como sendo qualquer característica do produto ou serviço da empresa, ela, obrigatoriamente reside no produto ou no serviço. A vantagem competitiva, na medida em que é uma característica do produto ou

Manuel Meireles 210

do serviço, característica esta capaz de ser reconhecida pelo cliente, só pode estar agregada, associada ao produto ou ao serviço. Pessoal competente, máquinas modernas, recursos financeiros em abundância jamais são vantagem competitiva de uma empresa: quando muito serão fonte de vantagem competitiva, isto é: podem gerar produtos ou serviços com vantagem competitiva. 14.2 - Conceito de Campo de Competição

Nesta seção, tendo como referência o trabalho de Contador (1996;2008), que parcialmente se ocupa do binômio arma-campo da competição, será feita uma revisão deste conceitos vitais. Contador(1996;2008) é aqui tomado como ponto de referência porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem até certo ponto original, pois divide a estratégia competitiva em campos da competição e em armas da competição. Campo da competição diz respeito aos atributos que são de interesse direto do consumidor — custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competição é o meio que a empresa usa para alcançar a vantagem competitiva no campo da competição escolhido. A proposta de Contador, porém, é mais ousada: “Decidido o campo de competição — temos 14 campos — automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo”. Nota-se que é um modelo bastante objetivo.

Contador (1996;2008) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competição são atributos que interessam ao comprador, como preço e qualidade do produto. Armas da competição são os meios utilizados pela empresa para alcançar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competição são as capacitações que geram as vantagens competitivas. As armas da competição são os recursos que, coordenados, geram as capacitações.

Campo da competição: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva.

Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que “uma boa estratégia exige dois ou três campos, que não sejam excludentes. Por exemplo: preço e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa não deve querer ser boa em tudo. Ela não precisa ser


211

excelente em tudo: basta ter excelência naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos”2.

Contador (2008) gerou a classificação geral de campos da competição, aplicável a empresa de qualquer setor. Por essa classificação geral, os campos da competição são em número de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos é adotada porque é adequada aos propósitos do modelo de campos e armas da competição e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregação ou de desagregação ou a necessidade de melhor adequá-la a uma situação específica.

Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou serviço valorizado e de interesse do cliente.

Competição em preço 1. em menor preço (preço propriamente dito) 2. condições de pagamento 3. prêmio e/ou promoção

Competição em produto ou serviço (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. diversidade dos P/S

Competição em atendimento 7. acesso ao atendimento 8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento

Competição em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento

Competição em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confiável 14. em responsabilidade social (cívica e

preservacionista)

2 Contador apud Meireles (2001).

Manuel Meireles 212

O modelo CAC dá um critério bastante seguro para a

empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: “Para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado” (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese dá o critério que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos são denominadas armas relevantes e são as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem às competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995).

Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo.

É necessário compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extraídos de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada.

As figuras que ilustram este capítulo reproduzem anúncios quase todos com mais de meio século, evidenciando típicos campos de competição.

Competição em preço

Para competir em preço, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preço mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratégias operacionais (p.169), relacionadas às armas da competição, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica redução de custos. 1. Competição em preço propriamente dito

Competir em preço significa ter, ou almejar ter preço menor do que os preços dos produtos ou serviços concorrentes.

2. Competição em condições de pagamento Competir em condições de pagamento é oferecer, ou

almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crédito.

3. Competição em prêmio e/ou promoção


213

Competir em prêmio ou promoção significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda.

Competição em produto ou serviço (P/S) A competição em produto ou serviço é essencialmente uma

competição em qualidade do produto ou serviço. Na competição em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciação dos seus produtos, diferenciação esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).

Fonte: Seleções do Reader’s Digest, agosto 1954, p.160

4. Competição em projeto do P/S Competir em projeto do produto ou serviço é desenvolver ou

almejar desenvolver, produtos com características e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam às suas

Manuel Meireles 214

exigências, às suas necessidades, às suas preferências, às suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as características e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparência visual, funções a cumprir, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Janeiro 1943.

5. Competição em qualidade do P/S Competir em qualidade do produto é oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critérios por ele valorizados, como aparência visual, funções a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros.

6. Competição diversidade dos P/S Competir em diversidade dos produtos é oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou serviços que os concorrentes.


215

Competição em atendimento A competição em atendimento é feita em três campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento.

7. Competição em acesso ao atendimento Competir em acesso ao atendimento é proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) há cinco formas básicas de propiciar acessibilidade à empresa: 1) pela sua localização; 2) pela extensão da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extensão da rede de distribuição; 3) pelo horário de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicação, internet inclusive.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1944

8. Competição em projeto do atendimento Competir em projeto do atendimento é desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com características valorizadas pelos clientes que satisfaçam suas exigências, suas necessidades,

Manuel Meireles 216

suas preferências, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as características do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se à sua concepção; qualidade do atendimento, à execução do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distinção – avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento.

9. Competição em qualidade do atendimento Competir em qualidade do atendimento é oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1944

Competição em prazo

Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do serviço e o prazo de atendimento constituem campos da competição.

10. Competição em prazo de entrega do P/S


217

Competir em prazo de entrega do produto ou do serviço significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do serviço menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.

11. Competição em prazo de atendimento Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepção, contato e comunicação com o cliente.

Competição em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competição, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante.

12. Competição em produto e marca Competir em imagem do produto e da marca significa

oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da marca mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.

13. Competição em empresa confiável Competir em imagem de empresa confiável é possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores.

14. Competição em responsabilidade social Competir em imagem em responsabilidade social é ter, ou almejar ter, imagem crível em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorável que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. É composto pela imagem cívica e pela imagem preservacionista. 14.3 - Conceito de Arma de Competição

Arma de competição é um meio que a empresa utiliza para alcançar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competição. Para cada um dos campos de competição há armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas não são de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva

Manuel Meireles 218

num dado campo da competição, é obtida por meio da excelência numa arma ou mais.

Fonte: Seleções do Reader’s Digest. Dezembro de 1942. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relação a empresa tornar-se uma concorrente acima da média: não precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza basta possuir excelência apenas naquelas poucas armas que lhe darão vantagem competitiva no campo da competição escolhido. Este é efetivamente o princípio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelência delas e verificar se há alguma relação entre tal excelência e o desempenho da empresa.

Mas é também aqui que reside a principal dificuldade que é de dupla manifestação: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas são associadas às vantagens competitivas acima apontadas?


219

A lista de armas disponíveis não é, obviamente, pacífica. Há, portanto, uma certa dificuldade na sua constituição. Isso pode ser justificado porquanto é praticamente impossível estabelecer onde termina uma macroarma e começa uma arma.

Uma arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado à obtenção de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competição. Desta forma, ARMA é um conjunto de técnicas, ferramentas e métodos que permite a obtenção de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a decisão destes. Se uma determinada vantagem competitiva é definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de técnicas, ferramentas e métodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, não são logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, não se pode obter vantagem competitiva no campo “preço” por meio da arma “controle e combate à poluição ambiental” ou por meio da arma “tele-marketing”. Esta afirmação, entretanto, não deve ser considerada como absoluta mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. É provável que, por meio do controle e combate à poluição ambiental, a empresa venha a obter vantagens específicas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma redução de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preço concorrencial; porém, a contribuição dessa arma para o campo “preço” carece de eficiência, não é expressiva ou relevante. É, neste sentido, que deve ser interpretada a expressão de “arma adequada ao campo”.

Outro ponto a considerar é a adequabilidade genérica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competição, com maior ou menor grau.

Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apêndice 1, são listadas e conceituadas, a título de exemplo, 54 armas básicas para uma empresa industrial. A conceituação contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicação em contrário, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicação.

Manuel Meireles 220

Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a característica dominante das armas para determinados campos: Competição em preço

1. em preço propriamente dito: as armas devem prover produtividade

2. condições de pagamento: as armas devem prover produtividade

3. prêmio e/ou promoção: as armas devem prover produtividade Competição em produto ou serviço (P/S)

4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade

no processo 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade

Competição em atendimento 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover

acessibilidade 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover

qualidade no processo Competição em prazo

10. prazo de entrega do P/S: as armas devem prover velocidade

11. prazo de atendimento: as armas devem prover velocidade Competição em imagem

12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade

13. de empresa confiável: as armas devem prover confiabilidade

14. em responsabilidade social (cívica e preservacionista) : as armas devem prover responsabilidade social. 14.4 - Conceito de Negócio

É importante ter-se em mente o conceito de “negócio”. Borgatti Neto (2001) oferece o conceito duplo de negócio: uma empresa é um empreendimento organizado de pessoas e atividades, juridicamente constituído, que possui interações entre as suas partes internas e destas com elementos do meio no qual está inserida, para atingir determinada finalidade. E, quando há o objetivo de comercializar bens ou serviços, é também denominada como


221

negócio. Negócios sem formalização jurídica, são denominados negócios informais.

Então, “negócio” (ou empresa comercial) tem como base a organização, mas estende-se além dessa devido às relações com o ambiente. Um negócio é criado com a finalidade de atender os principais interesses daqueles que possuem maior poder sobre a organização a ele subjacente.

O mesmo autor afirma que: “devido às possibilidades de abrangência da empresa (ou, se preferir, do “negócio”), para melhor elaboração da estratégia faz-se necessário utilizar os conceitos de “área estratégica de negócio” (A.E.N.) e ”unidade estratégica de negócio” (U.E.N), o que implica em utilizar, também, o conceito de “negócio corporativo” (ou corporação – que seria uma nova denominação para empresas de grandes proporções, com vários tipos de negócios diferentes). AEN e UEN são termos utilizados por Ansoff (1992). Uma AEN pode ser considerada uma segmentação do ambiente que se pretende atuar (relacionado a um posicionamento mercadológico), o qual pode ser definido pelos seguintes parâmetros: 1) Necessidade atendida; 2) Grupo de clientes – tipos de clientes e abrangência geográfica; e 3) Forma de atender o cliente (tecnologia de produto e variedade da oferta). Uma UEN é uma unidade organizacional (empresa independente, filial, planta ou divisão), a qual pode ser responsável por uma ou mais “áreas estratégicas de negócios”, e possui certa autonomia para definir seu posicionamento estratégico e sua organização.

A delimitação da UEN depende da visão competitiva – a qual deveria considerar que a incorporação de AENs diversificadas, sob responsabilidade de uma mesma UEN, pode levar à perda de foco, gerando dificuldade de compatibilizar atividades e recursos. A vantagem de definir UENs é facilitar a administração de empresas de grandes proporções, permitindo agrupar AENs afins, tal que possa haver um foco estratégico no qual os dirigentes desta UEN possam se concentrar. Um Negócio Corporativo (ou Corporação) é uma reunião de UENs (este conjunto costuma ser chamado de “carteira de negócios”), cujos controles acionários pertençam a um mesmo acionista (ou grupo acionário). Uma corporação abrange UENs diversificadas e, conseqüentemente, distintas AENs (vide figura 14.1

Manuel Meireles 222

Figura 14.1: A unidade estratégica de negócio (UEN) é o conceito de “negócio” mais adequado à estratégia de posicionamento. Já foi observado que um negócio, segundo Abell (1995:93) "é o espaço dentro do qual ocorre a concorrência" e pode ser definido pelos grupos de clientes que terão suas necessidades supridas, a forma dos produtos e a função para os clientes. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviços desempenham determinadas funções para o cliente. Estas funções devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a função é desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benefícios que o cliente percebe como um critério importante para decidir sua escolha. Assim transporte é uma função; transporte por táxi é a maneira de desempenhar a função; preço, conforto, velocidade e segurança são atributos ou benefícios associados com a escolha”.

Degen (1989:54) ampara esta abordagem, pois conceitua negócio triaxialmente dentro de uma perspectiva mercadológica: necessidades, grupo de clientes e a forma como se pretende atender a tais necessidades, A figura 14.2 ilustra tal conceito.

Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo

Necessidades

Grupos de

clientes

Forma de atender

Possíveis necessidadesdos grupos de clientes

Possíveis grupos de clientes

Possíveis formas de atender as necessidades dos clientes

Necessidadesde transporte

Grupos de

clientes

Forma de atender

Lazer

Para o trabalho

Viagem

Exe

cutivo

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adm

inis

trat

ivo

O

perá

rios

Microônibus contratados

Ônibus contratados

Consórcio de carros

Uma AEN é um segmento do ambiente; uma UEN é

uma unidade de uma empresa encarregada de uma ou

mais AENs (Baseado em Ansoff, 1992). Fonte:

Borgatti Netto (2001)

UEN

Corporação

UEN

AEN

AEN

UEN


223

aquilo que - dentro do mesmo negócio, dentro de uma mesma UEN - afete oponentes ou concorrentes. A estratégia de posicionamento, no dizer de Zaccarelli (1996), constitui-se na formulação de caminhos para a busca de diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Desta forma a estratégia de posicionamento está sempre associada à cadeia de valor, mas tal cadeia de valor só tem sentido se for estabelecida para cada UEN. Isto é: se uma empresa possui duas Unidades Estratégicas de Negócio ela está presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratégias de posicionamento diferentes – uma para cada UEN. Figura 14.2: Conceito tri-axial de negócio. (Fonte: Degen, 1989)

Paulo Tarso V. Resende, no seu artigo Estratégias Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor “uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da atuação das empresas na cadeia de valor e, conseqüentemente, o seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais ações que levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo. No entanto, pressões constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas competências essenciais”. 14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio

A questão do portfólio de negócios costuma suscitar controvérsia inerentes ao tema geral onde tal portfólio é definido: a missão da empresa. Não há um consenso quanto ao conceito de missão, aproximando-se muito do problema já apontado para o conceito de visão. É necessário que se aborde este controverso ponto para que se observe, claramente, que o portfólio de negócios só pode ser traçado após definida a missão da organização.

Borgatti Neto (2000) ao analisar alguns modelos de estratégia empresarial considerou a questão da missão e da visão. Porter (1986, 1989 e 1999) nas suas obras "considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança" mas não faz referência à missão da empresa; Ohmae (1985) considera que "a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declínio" também não fazendo

Manuel Meireles 224

referência à missão; Ansoff (1991, 1992), no dizer de Borgatti Neto (p.128) "parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relação à sociedade, mas não explora esta questão"; Craig & Grant (1999) não faz menção ao tema e Zaccarelli (2000) considera que seja necessário "apenas uma visão de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes".

Borgatti Neto (2000) quanto à visão afirma: “Vale a pena observar que, para mobilizar decisões e ações em horizontes mais distantes, e propiciar coerência à dinâmica das decisões na organização, tem sido comum estabelecer uma “visão de futuro” desprendida de considerações limitantes de caráter operacional. Essa visão seria “um grande interesse” a ser lembrado por todos o tempo todo e funciona como um guia para os diversos níveis de decisão. (...) As decisões estratégicas, devido ao grande impacto na organização, são mais onerosas de serem alteradas. Mas não podemos ignorar que, devido à dinâmica e incerteza do meio, devemos considerar possíveis alterações e complementações. Isto costuma caracterizar, como já foi citado, o conteúdo da estratégia composto de dois tipos de decisões: uma mais perene, menos comprometida com a questão temporal e acontecimentos específicos (visão de longo prazo), e outra mais relacionada com as circunstâncias existentes (visão de curto prazo). Esta divisão pode não ser sempre tão clara, depende de como a estratégia é determinada. (...) Como afirma Peter Schwatz em seu livro “A Arte da Visão a Longo Prazo” (este autor trabalhou na Shell substituindo Pierre Wack), o objetivo de utilizar “cenários” não é de prever o futuro mas de propiciar melhores decisões acerca do futuro, permite as pessoas a aprender a lhe dar melhor com possibilidades futuras. Este autor afirma ainda: cenários não dizem respeito a predizer o futuro, e sim a perceber futuros no presente”.


225

Como se pode ver visão e missão da organização não são muito valorizadas pelos estrategistas. Mas outros autores não deixam de estabelecer o conceito de missão:

Figura 14.3: Hierarquia das necessidades, segundo Maslow (1970). Para Lopes Filho (2000: 100) a missão é uma declaração da

razão da existência da organização que normalmente apresenta mudanças culturais e de princípios no decorrer de sua vida, a não que opte por uma completa diversificação. A missão é essencial para orientar a organização a voltar-se para a visão de futuro, e a seus princípios e valores. Fiquemos com a síntese: a missão é uma declaração da razão da existência da organização. Este conceito é ampliado pelo PNQ (1996:74) e da ISO 14004: Missão é a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios. A missão tem a ver, portanto, com o atendimento a necessidades sociais.

Maslow (1970) afirma que quando se fala sobre as necessidades dos seres humanos, se está falando sobre a essência de suas vidas...Para Maslow todos os seres humanos têm as mesmas necessidades, que hierarquicamente, de baixo para cima, são as seguintes: 1) Fisiológicas: alimentação, repouso, teto, sexo, roupa, etc; 2) Segurança: proteção, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, etc; 3) Sociais: aceitação, amizade, pertencer a grupo, clubes, etc; 4) Status e Auto-estima: independência, poder,

NECESSIDADES DEAUTO REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DE

ESTIMA

N ECESSIDADES

SOCIAIS

NECESSIDADE DE

SEGURANÇA

NECESSIDADES

FISIOLÓGICAS

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO “MASLOW”.

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Manuel Meireles 226

reputação; 5) Auto-realização: auto-desenvolvimento, criatividade, auto-expressão.

Todas estas necessidades, num adulto, estão presentes ao mesmo tempo. Porém, se duas necessidades, de nível diferente, estiverem disputando as energias do indivíduo, vence a de nível mais baixo. Por exemplo, o indivíduo pode estar participando de um jogo de xadrez (necessidade social), mas se sentir necessidade de ir ao lavabo (necessidade fisiológica), ele pára o jogo para satisfazer tal necessidade. Olhando a figura 14.3, observa-se que as necessidades fisiológicas estão num nível inferior às necessidades sociais - e, por isto, vencem. Para não vencer o indivíduo precisa fazer uso de força de vontade. Neste caso esperaria o término do jogo.

Esta teoria explica porque é extremamente fácil deixar de estudar (necessidade de status e auto-estima) para jogar futebol (necessidade social): trata-se de descer a pirâmide de Maslow.

As necessidades manifestam-se de acordo com a cultura local: alguém que se exibe numa BMW (status e auto-estima) está suprindo a mesma necessidade social que uma favelada lxix supre quando pinta as unhas e coloca um par de brincos. Assim, deve ficar claro que a missão das organizações é atender às inúmeras formas de expressão das necessidades humanas - necessidades essas que podem ser agrupadas dentro da classificação de Maslow.

Mas não basta atender as necessidades dos indivíduos que buscam alimentação, repouso, teto, sexo, roupa, proteção, estabilidade no lar, estabilidade no emprego, aceitação, amizade, pertencer a grupo, clubes, independência, poder, reputação, auto-desenvolvimento, criatividade, auto-expressão, etc É preciso fazer isso criando valor, ou seja: é necessário que, para o consumidor, o que ele obtém seja, na sua percepção, mais do que ele paga. Zeithaml et alli (1990) abordam a questão da criação do valor e a percepção e expectativas dos clientes. A própria organização é uma cadeia de valor: em cada parte do seu fluxo de materiais ela agrega valor. Christopher (1997:209) ilustra isso com um esquema, que se inicia com a matéria prima, se processa o material, se monta e distribui o produto acabado. Em cada uma destas etapas a matéria vale mais. Mas a decisão final está com a última parte da cadeia de valor - o cliente. Este deve entender que os benefícios que recebe (o produto ou serviço) valem os sacrifícios em que incorre (o valor que paga que, em última instância representam horas de trabalho). Desta forma é possível entender conceitos mais restritos de missão, como por exemplo, formulados por Furlan (1997:3) para quem "a missão de uma organização é uma declaração única que representa sua identidade, estabelecendo seu propósito mais amplo"


227

ou por Vasconcellos Filho (1985:40) para quem a missão "justifica a existência da empresa". Ao traçar a missão é necessário levar em conta que a empresa é uma instituição sociopolítica (Buchholz apud Donaire, 1999) e não apenas uma instituição econômica. Donaire afirma que "a visão moderna da empresa em relação a seu ambiente é muito mais complexa, pois ela é vista como uma instituição sociopolítica. A linha de demarcação entre empresa e seu ambiente é vaga e ambígua. Não há consenso de quais seriam as verdadeiras responsabilidades sociais de uma empresa". Com efeito, se consenso houvesse, seria fácil estabelecer quais as necessidades que ela deve atender, considerando inúmeras partes interessadas. Mas pelo menos uma das partes é conhecida como relevante: a dos seus consumidores ou clientes externos. A visão mínima deve, portanto, estabelecer quais as necessidades que a organização satisfaz quanto a eles. Uma missão deve, desta forma, enfocar quais as necessidades sociais que atende - num papel eminentemente sociopolítico. Assim, não tem razão de ser missões definidas que consideram: 1) Segmento alvo: já que este pode mudar - e muda - com freqüência; 2) Tecnologia: já que esta deve ser sempre atualizada e incorporadas inovações; e 3) Escopo-geográfico: já que estrategicamente ele pode - e deve - ser ampliado continuamente; Vasconcellos Filho (1985:40) dá exemplo de algumas missões bem definidas, algumas até sinteticamente precisas: ABRIL: Difusão da informação, cultura e entretenimento, para o

progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortelacimento das instituições democráticas do país.

COPEL (Cia Paranaense de Energia): Promover o desenvolvimento socioconômico e tecnológico do Estado do paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas.

SERPRO: prover o Governo Federal, com prioridade para o Ministério da fazenda, de informações necessárias à gestão e à tomada de decisões.

BIC: Descartáveis. Algumas declarações de missões, considerando o acima exposto,

são inadequadas, como por exemplo: FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO: contribuir para o

desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da

Manuel Meireles 228

criação de modelos ou de programas sistêmicos de caráter permanente (se as ações forem conduzidas sem a criação de modelos ou de programas sistêmicos, a missão não se realiza? Se as ações não tiverem caráter permanente, a missão não se realiza?)

BADEP (Banco de Desenvolvimento do Paraná): Liderar ações de fomento, consolidando, identificando e estimulando investimentos, de forma ágil e eficaz, mediante apoio financeiro, institucional, gerencial e tecnológico aos setores público e privado, visando ao desenvolvimento econômico e social do Paraná. (Uma missão extensa que poderia ser apropriadamente reduzida para: Promover o desenvolvimento econômico do Paraná. Se o banco não liderar ações de fomento - for um segundo colocado, digamos - não realiza a sua missão? Se a sua forma de atuar não for ágil e eficaz, não realiza a sua missão? Que outros setores temos além dos setores público e privado? Observar que, embora o escopo geográfico não deva ser objeto da visão, aqui é aceitável porquanto o Banco tem sua área de atuação imitada ao Estado do Paraná).

Certo & Peter ( 1993:76) infelizmente prestaram um desserviço ao modelo de declaração da missão, ao listarem os tópicos que aparecem nas declarações, embora ressaltem que "os tipos de informação contidos em uma declaração da missão variam bastante de organização para organização". Os autores fizeram uma lista de tópicos com base na obra de Pearcelxx e incluem: produto ou serviço da companhia, mercado e tecnologia - que, como visto acima, não tem sentido pertencer à declaração da missão. Apontam outros tópicos como objetivos da companhia, filosofia da companhia, autoconceito da companhia e imagem pública (impressão que a companhia está tentando passar para o público da organização). Não se discute aqui se tais tópicos são ou não importantes para uma organização. Certamente o são. Mas não são, obviamente, tópicos que devem fazer parte da missão. Os objetivos da organização fazem parte da visão: é algo que a organização quer atingir no futuro; a filosofia da companhia fica bem melhor numa brochura que cuide das crenças e valores, bem como o autoconceito da companhia, isto é, a visão ou a impressão que a companhia tem de si mesma. A imagem pública que a companhia quer projetar é mais de interesse do departamento de Marketing que da missão.

Payne & Moira Clark (1995) vão pelo mesmo caminho, quando consideram que a missão é uma definição de objetivos que provê animada visão da organização quanto a atividades correntes e futuras dos negócios em termos de produtos, serviços e mercados;


229

seus valores e crenças e seus diferenciais competitivos em relação aos competidores. O que está definido por estes autores, na verdade, é a visão, na medida em que uma missão fica claramente definida quando se considera a necessidade social que a organização pretende cobrir. Podemos dizer, a título ilustrativo que a missão do Circo Alegria é “entreter crianças e adultos”. Poderia sinteticamente ser dito: entretenimento. Atende a uma necessidade social. Não cabe mais nada que seja relevante. Um outro exemplo: a empresa KONDS tem como missão "tornar as pessoas mais belas e saudáveis". Observar que esta missão requer que a empresa KONDS tenha uma competência essencial disseminada na organização: as pessoas da KONDS têm, precisam, devem forçosamente entender de saúde e beleza. De que forma esta missão pode ser realizada? Como a KONDS pode realizar a sua missão, como a KONDS pode atender a esta necessidade social? Por meio de diversos modos - por meio de diversos negócios. Um negócio, segundo Abell (1995:93) "é o espaço dentro do qual ocorre a concorrência" e pode ser definido pelos grupos de clientes que terão suas necessidades supridas, a forma dos produtos e a função para os clientes. Abell (1995:58) afirma: “Produtos ou serviços desempenham determinadas funções para o cliente. Estas funções devem ser conceitualmente separadas entre a maneira que a função é desempenhada (tecnologia) e os atributos ou benefícios que o cliente percebe como um critério importante para decidir sua escolha. Assim transporte é uma função; transporte por táxi é a maneira de desempenhar a função; preço, conforto, velocidade e segurança são atributos ou benefícios associados com a escolha”.

A KONDS, por exemplo, pode realizar a sua missão de tornar as pessoas mais belas e saudáveis por meio de alguns negócios. Por exemplo:

Produtos químicos de beleza (batons, cremes faciais, cremes para o corpo, etc);

Produtos químicos de higiene (sabonetes, cremes dentais, shampoos, etc);

SPA’s; Academias; Centros de estética; Centros de cirurgia plástica, etc.

Manuel Meireles 230

Figura 14.4: Missão de uma empresa como expressão das necessidades sociais que ela atende.

A figura 14.4 exprime o que foi discutido. As competências essenciais estão apresentadas no item C. Cabe á Estratégia Corporativa decidir ou não por um novo negócio (uma nova Unidade Estratégica de Negócios) que deve, idealmente, ser compatível com a missão e com as competências essenciais da empresa. 14.6 – Resumo

Sabemos que os indicadores devem ser derivados, top-down, da visão de futuro operacionalizável. Importa, portanto, saber traçar esta visão. Para tal a empresa deve ter bem presente a Vantagem Competitiva que almeja (qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa) num dado Campo de Competição (atributos que são de interesse direto do consumidor - custo, variedade de modelos, prazo, etc., utilizando, para tal, diversas Armas de Competição (causas da vantagem competitiva). Uma empresa pode ter um ou mais negócios (conjunto de clientes-alvo com uma determinada necessidade que é atendida por um produto ou serviço). 14.7 – Veja se sabe responder

A melhor forma de adquirir expertise é fazer a aplicação dos conceitos abordados. O resultado desta e das demais aplicações é a construção de um painel (cock-pit) de indicadores. Um exemplo é

Unidades

Estratégicas

de Negócios

Competências essenciais: entender de beleza e saúde

Missão: tornar as pessoas mais

belas e saudáveis

Produtos

de Beleza

KONDS

Produtos

de Higiene

X


231

fornecido em anexo. Um esquema desse exemplo é mostrado na figura 14.5.

Figura 14.5: Estrutura de uma visão de futuro operacionalizável.

Para aplicar os conceitos é recomendável que faça tal aplicação sobre uma empresa real. Proceda da seguinte forma:

1.Selecione uma empresa de qualquer porte. 2.Selecione um negócio dessa empresa definindo: a) o público-alvo; b) a necessidade do público-alvo; c) a função (produto ou serviço) que a empresa utiliza para atender a tal necessidade. 3.Defina a missão do negócio; 4.Definir (de 15 a 20) características competitivas. Abaixo ilustra-se este exercício com um exemplo. A figura

14.6 mostra o negócio apresentado triaxialmente. Edla Anton et alli (2004) sobre o negócio (Casa de chá e

café) ainda apresentam as seguintes considerações. Público Alvo: A determinação do público alvo segundo

Kotler, considera as seguintes variáveis de segmentação: 1) Geográfica: pretende-se atender pessoas que freqüentem a região sul da cidade de São Paulo, especificamente o bairro Chácara Santo Antônio; 2) Demográfica: pessoas com mais de 50 anos; adultos solteiros e casados (ciclo de vida da família); de ambos os sexos; funcionários públicos, empresários, aposentados, donas de casa (ocupação);que tenham pelo menos o ensino médio completo (nível de instrução); de classe social média (ou média-alta); 3) Psicográfica: pessoas reservadas, sociáveis, com interesse cultural; 4) Comportamental: pessoas que pretendem freqüentar a casa em

Esfera de ação Projetos H 1 3 5$ IndicadorQ Indicadort Indicador$ IndicadorQ Indicadort Indicador

Projetos IndicadoresEst.corporativa Projetos IndicadoresEst.posicionamento Projetos IndicadoresFunc.Interna Departamentos Setores Projetos Indicadores

$ IndicadorQ Indicadort Indicador


Outras SESubestratégias

Projeto

Projeto

IndicadoresVisão de Futuro operacionalizável

Est. competitiva

Gestão Sistêmica Fundamentos Projeto

Perfil Competitivo

FCS

SE de diferenciação

Subestratégias

Manuel Meireles 232

ocasiões comuns e/ou especiais (comemoração de uma data); pessoas que buscam atenção, um ambiente agradável, comida de boa qualidade, entrosamento social (benefícios).

Função (Oferta ao Mercado):

Ambiente alegre e acolhedor

Público alvo: pessoas de

classes média e alta com

mais de 50 anos e com

interesse cultural

Necessidade: lazer, entretenimento,

contato social, ocupação do tempo

Negócio é conceituado como uma oferta ao mercado que atende às necessidades de

um determinado público alvo.

Figura 14.6: Exemplo de descrição de negócio. Fonte: Edla Anton et alli (2004). Necessidade do público alvo: lazer, entretenimento, contato social, ocupação do tempo.

Função que atende à necessidade: ambiente alegre e acolhedor.

Missão: proporcionar entretenimento e contato social num ambiente acolhedor.

Características Competitivas: 1) Bom atendimento (atenção por parte de recepcionistas e garçons); 2) Atendimento rápido e eficaz; 3) Público homogêneo; 4) Aparência, conforto, bem-estar no local; 5) Limpeza e higiene no local; 6) Qualidade da comida; 7) Variedade do cardápio; 8) Variedade de bebidas feitas na hora; 9) Realização de eventos culturais: 10) Qualidade e diversidade dos eventos culturais; 11) Facilidade para fazer reservas; 12) Preços adequados; 13) Facilidade no pagamento; 14) Localização, facilidade de acesso; 15) Qualidade do estacionamento.


233

Manuel Meireles 234

capítulo 15 Indicadores da estratégia competitiva

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a:a) entender o conceito e a importância de estratégia competitiva e das suas subestratégias (SE de diferenciação especificamente no que diz respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores críticos de sucesso; SE de imitação; SE de integração com clientes e SE de oportunidades; b) definir indicadores pertinentes à estratégia competitiva. Sumário: 15.1 – Estratégia competitiva SE de diferenciação

Perfil competitivo Fatores críticos de sucesso

SE de imitação SE de integração com clientes SE de oportunidades

15.2 - Resumo 15.3 – Veja se sabe responder 15.1 – Estratégia competitiva

A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma posição competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto é melhorar a situação dos serviços ou produtos da empresa, em um determinado momento, em relação a seus concorrentes. O objetivo é tornar os produtos ou serviços dotados de características que os tornem preferíveis, distinguíveis positivamente dos produtos ou serviços concorrentes. Desta forma torna-se relevante a subestratégia de diferenciação, como mostra a figura 15.1.

A esfera de ação da estratégia competitiva refere-se primordialmente à busca de qualquer diferenciação no produto ou serviço que possa atrair clientes. Marketing e Produção são dois departamentos que devem participar intensamente da definição das estratégias competitivas, especialmente definindo o perfil competitivo a conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou serviço.


235

Esfera de ação H 1 3 5

Perfil CompetitivoFCS

Estratégia corporativaEstratégia de posicionamentoFuncionalidade Interna Departamentos SetoresGestão Sistêmica


Subestratégias

Fundamentos


Estratégia competitivaSubestratégia de diferenciaçãoOutras subestratégiasSubestratégias

Figura 15.1: Escopo da estratégia competitiva, com destaque para a subestratégia de diferenciação.

Pires (1995), apud Barros Neto (2001), afirma que se observa que o estabelecimento da estratégia de produção pelas empresas inicia-se pela definição de suas estratégias competitivas de acordo com o mercado em que atuam. Após estas definições, parte-se para a determinação dos critérios competitivos que devem ser priorizados pela função produção de acordo com os aspectos estratégicos definidos na estratégia competitiva. Por fim, desenvolve-se a fase de tomada de decisão, na qual se busca definir como esta função dará suporte aos critérios competitivos escolhidos. Esse autor propõe o esquema mostrado na figura 15.2 para mostrar a dependência da estratégia da Produção lxxi e a estratégia competitiva e enfatizar as categorias de decisão presentes.

Zaccarelli (1996) propôs, dentro da estratégia competitiva, além da subestratégia de diferenciação, as subestratégias de: imitação, integração com clientes e de oportunidades. Ao considerarmos a subestratégia de diferenciação, por meio da qual a empresa busca diferenciar seu produto ou serviço dos demais produtos ou serviços ofertados pelos concorrentes, devemos levar em conta que tal diferenciação pode ser expressa por um perfil competitivo do produto ou do serviço.

Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcançar é necessário atentar para os fatores críticos de sucesso vinculados a tal perfil. Assim, neste item abordaremos:

SE de diferenciação: Perfil competitivo Fatores Críticos de Sucesso

SE de imitação; SE de integração com clientes; e SE de oportunidades

Manuel Meireles 236

Figura 15.2: A estratégia da Produção deriva da estratégia competitiva. Fonte: Pires (1995) apud Barros Neto (2001). SE de diferenciação

A subestratégia de diferenciação busca conquistar, suportar ou ampliar uma dada vantagem competitiva para o produto ou serviço, frente a produtos ou serviços de outros concorrentes, especificamente do mais acirrado concorrente. Para cada produtolxxii ou serviço é possível estabelecer um perfil competitivo em relação ao mais acirradolxxiii concorrente.

Perfil competitivo

Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera

1) atendimento dos garçons; 2) rapidez do atendimento; 3) qualidade dos pratos; 4) variedade do cardápio; 5) adequabilidade do preço; 6) comodidade ambiental; 7) conservação e limpeza; 8) facilidade de acesso; e 9) facilidade de estacionamento.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO CRITÉRIOS COMPETITIVOS

Custo Qualidade Flexibilidade Desempenho na entrega

CATEGORIAS DE DECISÃO

Estruturais Infra-estruturais Instalações Capacidade Tecnologia Integração vertical

Organização Força de trabalho Gerência da qualidade Relação com

fornecedores Planejamento e controle

da produção


237

Figura 15.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria. O perfil competitivo desejado é definido pelo público alvo. São listados os elementos do produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Adaptado de Zaccarelli, conforme Kim & Mauborgne. Valores hipotéticos.

Figura 15.4: Perfis Competitivos do público alvo e do mais acirrado concorrente são fonte para definição do perfil competitivo a alcançar.

Uma pesquisa Trade-off, com o público alvo pode definir as características nas quais a organização deve ser muito forte. O perfil competitivo que a organização deve buscar perseguir é

Perfil Competitivo (pesquisa com clientes)

Parâmetros 1 2 3 4 5atendimento dos garçons

rapidez do atendimentoqualidade dos pratos

variedade do cardápioadequabilidade do preço

comodidade ambientalconservação e limpeza

facilidade de acessofacilidade de estacionamento

Escala Likert (1-5)

Perfil competitivo desejado pelo Púbico Alvo

Perfil competitivo do mais acirrado concorrente

Perfil Competitivo Parâmetros 1 2 3 4 5

atendimento dos garçonsrapidez do atendimento

qualidade dos pratosvariedade do cardápio

adequabilidade do preçocomodidade ambientalconservação e limpeza


Escala Likert (1-5)

Manuel Meireles 238

definido pelo perfil competitivo valorizado pelo público alvo e o oferecido pelo mais acirrado cliente. Para entender como é feita uma pesquisa Trade-Off, ver Apêndice 2.

Para o estabelecimento do perfil competitivo próprio (mínimo) deve-se levar em conta o que o público alvo deseja e o que o mais acirrado concorrente fornece, obedecendo aos seguintes critérios:

1-igualar o concorrente caso o perfil do público alvo seja igual ou superior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: atendimento dos garçons, rapidez do atendimento, qualidade dos pratos, conservação e limpeza, facilidade de estacionamento);

2-igualar o público alvo caso o perfil do público alvo seja inferior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: variedade de cardápio, adequabilidade do preço, comodidade ambiental)

Atendendo às duas condições acima há um perfil mínimo equilibrado com o do concorrente, nas características valorizadas pelo cliente. Para atrair o cliente é necessário um perfil competitivo que atenda ou supere o que o público alvo valoriza.

Sub-estratégia Perfil Competitivo Projeto

1.1.1- Adequabilidade do preço 1.1.1-Ampliar aprovação para 80%

1.1.2- Pontos de aquisição

1.1.2-Ampliar número de revendedores para 90

1.1.3- Preço em relação ao concorrente

1.1.3-Elevar diferença de preço em relação melhor concorrente para >10%

1.1.4- Disponibilidade do produto 1.1.4-Reduzir prazo de entrega (horas)

1.1.5- Facilidade de montagem

1.1.5-Elevar facilidade de montagem de 3,6 para 4,8 (Likert 1-5)

1.1.6- Resistência da estrutura

1.1.6-Elevar resistência da estrutura tubular de 1500 para 2800

1.1-SE de diferenciação Perfil competitivo (Produto CAMA-Tubular)

Figura 15.5: Exemplo de características competitivas de uma cama tubular. Para cada produto ou linha de produtos, a empresa deve determinar as mais importantes características que impactam na competitividade.

A análise do perfil competitivo possibilita estabelecer programas com vistas a dotar a empresa de uma maior competitividade. Uma outra possibilidade de construir o perfil competitivo seria considerar os campos da competição lxxiv propostos por Contador (1996). Neste caso, os parâmetros de competitividade são os 17 diferentes campos de competição, que são mostrados adiante. Obviamente uma empresa não necessita ser competitiva em todos os campos.

Para cada produto ou linha de produtos, desta forma, a empresa necessita estabelecer o perfil competitivo. Inicialmente


239

estabelece um conjunto de características competitivas, como mostra a figura 15.5 (coluna central). Uma vez definido o perfil competitivo, certamente haverá necessidade de se proceder a um ajuste do perfil. Isso é feito por meio de projetos, como ilustra a mesma figura (coluna da direita). Observar, por exemplo, que, quanto a ‘Pontos de aquisição’ estes devem ser ampliados para 90. O perfil competitivo também será melhorado com uma redução do prazo de entrega. Há um projeto, no exemplo, que consiste em elevar a facilidade de montagem de 3,6 para 4,8 considerando uma escala tipo Likert que vai de 1 a 5. Geralmente a escala Likert é um indicador composto, e, neste caso se considera uma média. Para compreender melhor o funcionamento de uma escala tipo Likert ver Apêndice 2. Fatores críticos de sucesso

Os fatores críticos de sucesso (FCS) são as variáveis nas quais a organização precisa apresentar bom desempenho para ser competitiva. Fatores críticos de sucesso são causas, são armas, e devem estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos clientes, como ilustra a figura 15.6.

Figura 15.6: Os fatores críticos de sucesso devem estar vinculados ao perfil competitivo. No exemplo, os FCS devem causar excelente desempenho quanto a: atendimento dos garçons, qualidade dos pratos, conservação e limpeza e facilidade de estacionamento, pois estas são as características de serviço mais valorizadas pelo público alvo.

Na figura 15.7 são listados, a título de exemplo, 4 fatores críticos de sucesso. Considera-se que é possível atribuir um







Escala Likert (1-5)Os fatores

críticos de

sucesso devem

ser causas das

características

de serviço nas

quais a

organização

deve

apresentar

excelente

desempenho

Manuel Meireles 240

determinado Grau de Excelência a cada fator crítico de sucesso. Exemplo da determinação do Grau de Excelência ser visto na figura 15.8.

Fator Crítico de Sucesso Projeto

1.2.1-Estudo de movimentos 1.2.1-Elevar Grau de Excelência de 2.8 para 3.51.2.2-Estudo de tempos 1.2.2-Elevar Grau de Excelência de 3.2 para 3.5 1.2.3-Automação industrial 1.2.3-Elevar Grau de Excelência de 1,8 para 2,5 1.2.4-Estudos p/ redução tempos de espera 1.2.4-Elevar Grau de Excelência de 2,7 para 3,5 Figura 15.7: Os fatores críticos de sucesso são vitais para o sucesso da empresa e ela deve ter continuamente projetos de melhoria. A qualidade de um fator crítico de sucesso pode ser expresso por seu Grau de Excelência avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 5. O Grau de Excelência de um fator Crítico é uma avaliação do grau de qualidade do fator crítico, por meio de uma escala tipo Likert. O grau 1 observa-se quando o fator crítico de sucesso tem uma qualidade típica, como por exemplo, no caso de ‘Estudo de Movimentos’:

Grau de excelência 1: São os operadores que determinam os métodos de trabalho Grau de Excelência 5: A empresa utiliza com constância técnicas, tais como estudo dos movimentos dos operários, observação do piso-de-fábrica, amostragem do trabalho, ou semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril.

Um comitê de Fábrica atribui o grau de excelência a cada fator crítico de sucesso periodicamente. A nota média dos membros desse comitê expressa o grau de excelência do fator crítico. No exemplo dado acima, a nota média é de 2,8 e pretende-se elevá-la para 3,5. Uma lista de 54 armas ou Fatores Críticos de Sucesso é fornecida no Apêndice 1.


241

Figura 15.8: Exemplo de determinação do Grau de Excelência de fator crítico. Esta escala é do tipo Likert (1-5) em que a nota 1 corresponde à pior situação (descrita à esquerda) e a nota 5 à melhor, descrita à direita. NA= não aplicável. SE de imitação

A SE de imitação basicamente consiste em descobrir a estratégia do melhor oponente e implementar uma estratégia semelhante. Esta estratégia é particularmente recomendada para o líder de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratégia

São os operadores que determinam os métodos de trabalho.

A empresa utiliza com constância técnicas, tais como estudo dos movimentos dos operários, observação do piso-de-fábrica, amostragem do trabalho , ou semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril.

2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica)

NA 1 2 3 4 5

A empresa não faz uso de estudos detempos para determinar o melhor método de trabalho.

A empresa utiliza com constância técnicas, tais como a cronometragem, amostragem do trabalho, tempos predeterminados e técnicas de registro analítico (fluxo do processo, gráficos de atividades, gráficos de operações) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor método de trabalho.

3-Automação industrial

NA 1 2 3 4 5

NA 1 2 3 4 5

1-Estudo de movimentos

O nível de automação industrial não éelevado. As máquinas possuemem média dez anos de idade ou mais.

A empresa faz uso de máquinas para vigiar, retificar e dirigir outras máquinas, especialmente nos postos de trabalho, mas sempre com base em princípios LCA (Low Cost Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econômica da implantação. A troca de ferramentas é OTED (One Touch Exchange of Die ) isto é: a mudança de ferramental é feita em menos de um minuto com dispositivos automáticos. São aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma peça com defeito vá para o processo seguinte.

Manuel Meireles 242

certa ou errada), o líder mantém a distância em relação ao concorrente. SE de integração com clientes

Zaccarelli apud Meireles (1999), durante algum tempo manifestou a dúvida se a integração com clientes era uma SE ou apenas um fator de competitividade. Decidiu-se por SE: o objetivo da integração com clientes é torná-los aliados na difusão e consumo dos produtos. Uma SE deste tipo é aplicável, por exemplo, por Laboratórios de Produtos Farmacêuticos buscando no Corpo Clínico um aliado para a promoção dos seus produtos.

SE de oportunidades

O objetivo da SE de oportunidades é cuidar de programar todas as ações para conseguir o máximo de realização no período de oportunidade, afirma Zaccarelli (1996:117). Para tal os estrategistas precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente ecnômico-político-social. A crise de energia ensejou o exercício desta SE por muitas organizações. 15.2 – Resumo

A estratégia competitiva é a que se ocupa de conquistar, manter e ampliar a vantagem competitiva de cada produto ou serviço e é obtida por meio das subestratégias de diferenciação (cuidando do perfil competitivo e dos fatores críticos de sucesso), de imitação; de integração com clientes e de oportunidades. Os indicadores pertinentes à estratégia competitiva são os mais importantes para a empresa. 15.3 – Veja se sabe responder

Para se especificar indicadores é recomendável partir de um objetivo, de uma meta que quantifica o objetivo, de diretrizes que delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo. Haverá sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das diretrizes. No caso de indicadores referentes à estratégia competitiva, eles devem estar associados ás características dos produtos e dos serviços, especialmente aquelas características valorizadas pelos clientes e que devem constituir o perfil competitivo. Considere o perfil competitivo abaixo.


243







Escala Likert (1-5)

Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia estabelecer os seguintes indicadores:

Objetivo Meta Diretrizes Indicadores

--

1-nível médio de satisfação do atendimento

a) sem elevar o número de erros nas ordens

2-quantidade de erros observados em 1000 ordens

Elevar rapidez de atendimento

de nível médio de satisfação 2,8 para nível de satisfação 3,5 (numa escala tipo Likert 1-5) b) sem elevar

o número de acidentes no trabalho

3-quantidade de acidentes no trabalho

Observar que o número de indicadores é sempre correspondente ao número de diretrizes mais um (correspondente ao objetivo). Partindo deste exemplo e considerando o perfil competitivo acima, estabeleça pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores

Manuel Meireles 244

capítulo 16 Indicadores da estratégia corporativa

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)-entender o conceito e os domínios da estratégia corporativa; b)-entender as diferentes subestratégias (SE) nas quais a estratégia corporativa se divide; c)-compreender os conceitos e a importância de missão e visão de futuro de longo alcance para o campo dos indicadores. Sumário: 16.1- Objetivos da estratégia corporativa

SE de portfólio de negócios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competências essenciais SE das bases essenciais SE de inovação SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos

16.2 - Resumo 16.3 – Veja se sabe responder 16.1- Objetivos da estratégia corporativa

A estratégia corporativa cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo prazo. Se não for adequadamente considerada, só no longo prazo haverá queda da competitividade, já que a estratégia corporativa objetiva dar mais consistência, mais firmeza nos resultados. Com efeito Zaccarelli (1996:70) chama a atenção para o fato de que as estratégias de níveis corporativo e de posicionamento lxxv devem possibilitar vantagens competitivas futuras. Toda empresa, para cada produto ou serviço tem (ou deve ter) um perfil competitivo, que quantifica e qualifica o perfil atual (Hoje). Mas existem dois outros perfis, a considerar: o perfil competitivo desejável a curto prazo (H+1) e o desejável a longo prazo (H+5). Esses dois perfis desejáveis são muito importantes para a estratégia corporativa e de posicionamento. Assim, ao traçar a estratégia corporativa é necessário ter em mãos tais perfis e inquirir que projetos devem ser considerados num nível corporativo para que


245

a mudança de perfil competitivo possa ser adequadamente viabilizada.

Tanto conceitual como metodologicamente, Zaccarelli considera as estratégias corporativa e de posicionamento, similares. Elas têm um objetivo em comum: formar as bases para as vantagens competitivas futuras, de curto e de longo prazo.

A estratégia corporativa fica com as decisões relacionadas com o longo prazo, e com as questões que são mais pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.

A estratégia corporativa pode ser considerada sob a ótica de um conjunto de subestratégias (SE). Tais SE são as seguintes:

Estratégia corporativa: SE de portfólio de negócios; SE de cobertura e amplitude do mercado; SE das competências essenciais; SE das bases essenciais; SE de inovação; e SE de intento.

O objetivo deste capítulo é formular questões que permitam a identificação da existência, ou não, da subestratégia (SE) considerada na organização. Uma vez definida a existência da SE, ela deve ser incorporada à visão de futuro. SE de portfólio de negócios

A subestratégia de portfólio trata da definição de quais negócios a corporação deve participar, ou colocando-se a questão de outra forma, qual é a mistura ideal de diferentes negócios (portfólio de negócios) dentro da corporação. Zaccarelli afirma que existem muitos modelos de análise para a racionalização do portfólio de negócios, dentre eles: a) A matriz BCG (Boston Consulting Group); b) A análise das “competências essenciais” ; e c) A análise do “parentesco” entre os negócios do portfólio.

O conceito de portfólio de negócios já foi apresentado no capítulo 14. Por negócio pode-se entender um grupo de clientes. Clientes esses que possuem uma determinada necessidade, necessidade essa que é suprida, de alguma forma pela empresa. Um portfólio de negócios é um conjunto coerente de negócios associados a uma necessidade social. Foi dado o exemplo de portfólio de negócios da KONDS, em torno da necessidade social de “saúde e beleza”:

Manuel Meireles 246

Produtos químicos de beleza (batons, cremes faciais, cremes para o corpo, etc);

Produtos químicos de higiene (sabonetes, cremes dentais, shampoos, etc);

SPA’s; Academias; Centros de estética; Centros de cirurgia plástica, etc.

SE de cobertura e amplitude do mercado

A subestratégia de cobertura e amplitude do mercado trata da definição das fronteiras da competição. O crescimento da empresa que muda as fronteiras da competição é um caso particular dessa subestratégia. Zaccarelli afirma que as variáveis cobertura e amplitude devem ser tratadas conjuntamente e sugere uma matriz:

Tregoe et alli (1993: 33) apresentam o que denominam de matriz de produtos/mercados semelhante à proposta por Zaccarelli. As questões pertinentes a esta subestratégialxxvi devem ser colocadas produto por produto (ou por linha de produtos) de acordo com a conveniência. A figura 16.1 ilustra tal matriz que se estabelece em torno de dois eixos: um relacionado à quantidade de produtos e outro relacionado à área geográfica. As questões que a subestratégia de cobertura e amplitude de negócios levanta podem ser do seguinte tipo:

-Para o produto X quais as regiões que serão cobertas? -O produto X terá um único item ou mais? -Para o produto Y quais as regiões que serão cobertas? - O produto Y terá um único item ou mais?

Kotler (2000:416) discute o conceito de produto (algo que

pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo) e o mix de produtos (também chamado de sortimento de produtos). A abrangência do mix de produtos refere-se à quantidade de linhas de produtos. Por exemplo A Procter & Gamble apresenta 5 linhas: 1) sabão em pó; 2) creme dental; 3) sabão em barra; 4) fraldas descartáveis e 5) lenços de papel. A extensão de um mix de produtos refere-se à quantidade de itens numa dada linha de produtos. Por exemplo, no que se refere à linha creme dental, a Procter & Gamble oferece dois itens: a) creme dental Gleem e b) creme dental Crest. A profundidade de um mix de produtos refere-se à quantidade de opções oferecidas em cada produto. Por exemplo, o creme dental Crest apresenta-se em três tamanhos (pequeno, médio e grande) e duas fórmulas (sabor normal e sabor menta).


247

Figura 16.1: Matriz de cobertura e amplitude A consistência do mix de produtos refere-se à proximidade

com que as várias linhas de produtos estão ligadas quanto ao uso final, às exigências de produção, aos canais de distribuição ou a algum outro critério, afirma Kotler. Segundo este autor, as dimensões do mix de produtos (abrangência, extensão, profundidade e consistência) permitem à empresa expandir seus negócios de quatro maneiras, maneiras estas objeto da subestratégia cobertura e amplitude do negócio:

Adicionar novas linhas de produtos (novo negócio); Aumentar a extensão de cada linha (novo item); Adicionar mais opções a cada item (novo tamanho, novo

sabor, novo odor, nova forma de apresentação gel/pasta, novo tipo de embalagem etc)

SE das competências essenciais Toda empresa possui muitas competências entendidas como habilidades, tecnologias, e capacidades mentais existentes na

Quantidade de produtos

Cobertura global com apenas umúnico produto

Área geográfica

MÁXIMO

Cobertura global com todas aslinhas de produtos

MÍNIMO

Cobertura local com apenas umúnico produto

Cobertura local com todas aslinhas de produtos

global

local

um Linhascompletas

Manuel Meireles 248

empresa. Só são chamadas de essenciais aquelas que possibilitam a existência de uma vantagem competitiva. A relação entre competências essenciais e vantagens competitivas não é biunívoca, pois existem certas vantagens competitivas que não são originadas por nenhuma competência essenciallxxvii.

A aquisição e o desenvolvimento das competências essenciais é uma SE de nível corporativo. Esta SE das competências essenciais (Core Competencies)lxxviii ganhou notoriedade pela argumentação de Hamel & Prahalad de que muitas empresas hoje líderes mundiais fizeram, para crescer, um programa consistente de aquisição de competências essenciais com equipes estáveislxxix. Prahalad, no artigo Reexame de Competênciaslxxx afirma:

Nosso conceito, já amplamente aceito, é o de que, além de ser um portfólio de atividades distintas, uma empresa é um portfólio de competências essenciais, que são uma combinação de: Várias tecnologias (hard e soft); Aprendizado coletivo (multinível, multifuncional); Capacidade de compartilhar (além das fronteiras

empresariais e geográficas. Uma competência essencial pode ser representada como uma função multiplicadora desses três elementos. Para administrar as mudanças competitivas, os executivos defrontarão desafios novos e complexos. Eles deverão tomar as seguintes iniciativas: Incorporar novos pacotes de tecnologias aos

negócios tradicionais da empresa; Modificar a composição das equipes. A globalização

exige que os membros das equipes provenientes de diferentes culturas aprendam como um grupo único;

Transferir rapidamente as competências essenciais para diferentes unidades de negócios e múltiplas áreas geográficas.

A subestratégia das competências essenciais inclui quatro

etapas: 1. identificar competências essenciais existentes (aquelas que possibilitam as vantagens competitivas atuais); 2. definir uma agenda para aquisição de uma coleção de novas vantagens competitivas; 3. desenvolver e distribuir as novas competências essenciais; e 4. proteger e defender a liderança nas competências essenciais.


249

As competências essenciais são fatores críticos de sucesso predominantes na organização, ao longo de todo a cadeia de transformação, que impactam significativamente na vantagem competitiva dos produtos ou serviços. Para estabelecer a SE de competências essenciais pode-se fazer algumas questões:

-Em que é que TEMOS de ser muito bons? Uma resposta adequada a esta pergunta passa por uma

outra: -Qual a vantagem competitiva que buscamos? Menor preço? Menor prazo? Melhor produto? Melhor

assistência? Melhor imagem? Se a resposta for menor prazo, a pergunta básica referente

às competência essenciais, passa a ser a seguinte: -Que competências temos de dominar, na nossa cadeia

transformadora, para sermos muito bons em menor prazo? Já vimos que a cadeia de transformação, na maioria das

empresas é constituída pelos órgãos: Compras; Controle de materiais; Produção; Vendas e Distribuição.

Assim, considerando o exemplo dado, (vantagem competitiva em prazo), é necessário responder às seguintes questões:

-O que temos de fazer para que Compras reduza seu tempo de ciclo e cumpra a sua função em menor tempo?

-O que temos de fazer para que Controle de materiais cumpra a sua função em menor tempo?

-O que temos de fazer para que a Produção seja mais veloz e cumpra a sua função em menor tempo?

-O que temos de fazer para que Vendas dê respostas mais rápidas e cumpra a sua função em menor tempo?

-O que temos de fazer para que a Distribuição seja menos demorada?

Observar que as questões estão associadas à vantagem competitiva - que no exemplo, refere-se a menor prazo. Para qualquer outra vantagem competitiva se tem um conjunto de perguntas semelhantes. Respostas às perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam à redução de esperas, de tempos inativos, do tempo de espera do material em processamento ou de introdução de inovações tecnológicaslxxxi SE das bases essenciais

A subestratégia das Bases Essenciais é também do nível corporativo. Esta subestratégia é equivalente à subestratégia das

Manuel Meireles 250

competências essenciais, onde em vez de habilidades, tecnologias e capacidades mentais existentes na empresa, trata-se de procurar reserva de ativos imobilizados e instalação de atividades pioneiras que venham a ter alto interesse para possibilitar vantagens competitivas no futuro. Requer uma visão das oportunidades que vão emergir no futuro e quais “bases“ irão garantir as novas vantagens competitivas. A pergunta chave, referente às bases essenciais é a seguinte: -O que precisamos ter, no futuro, essencial ao nosso negócio? É preciso olhar para o futuro e visualizar a Organização na sua área de transformação. E aquilo que é necessário ter no futuro, exige que hoje seja assegurado. Uma boa abordagem para responder a esta questão pode ser a que considera os elementos fundamentais quanto a matérias primas, máquinas/equipamentos, áreas e instalações. Uma empresa de celulose deve ter assegurada madeira e isto pode implicar maior área de florestamento; uma empresa de mineração precisa assegurar jazidas etc. Assim é necessário obter respostas para mais quatro questões: -Que matérias primas precisamos assegurar para o futuro? -Que máquinas e equipamentos precisamos ter? -Que áreas ou instalações nossa organização demandará?

-Que reservas financeiras devemos dispor? D'Aveni (1995:125) aborda o uso das reservas financeiras

como estratégia na sua obra. Para ele a vantagem das reservas financeiras parece ser intuitivamente óbvia. O bom senso nos diz que uma empresa maior e melhor suprida normalmente vencerá um concorrente menor e mais fraco. Seus recursos dotam-na de capacidade de resistir mais ao tempo do que a empresa menor e de vencer nas provas de força, como no caso de uma guerra de atrito.

D'Aveni (1995:128) afirma que empresas dotadas de reservas financeiras vultosas também desfrutam de poder político sobre a comunidade onde operam. A estratégia também pode considerar meio de neutralizar oponentes com reservas financeiras vultosas. O autor cita algumas:

Alianças com bancos e outras instituições financeiras; Aliança com empregados e fornecedores; Franchising e Outras alianças (compartilhamento de tecnologia etc.) Respostas às perguntas acima formuladas podem resultar em

projetos que conduzam à formação de reservas ou ao início de ações tendentes a assegurar a existência da empresa no futuro.


251

SE de inovação

A SE de inovação baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente empresarial, isto é, provocar o surgimento de novos tipos de produto/serviço. O nível corporativo considera apenas a incorporação de novas tecnologias ou a forma de prover mudanças profundas na tecnologia existente. Na verdade a SE de inovação, especialmente no que diz respeito ao nível corporativo, cuida, basicamente do desenvolvimento de estágios tecnológicoslxxxii. Rattner(1988) discute os estágios de desenvolvimento de tecnologia e Tregoe et alli (1993:181) discutem a tecnologia como força propulsora. Este termo é adequado para descrever a abordagem da inovação como estratégia corporativa:

A organização que busca a força propulsora de tecnologia constrói sua visão estratégica com base num corpo de conhecimento ou conjunto de recursos tecnológicos. Tem os recursos humanos e físicos necessários para desenvolver essa tecnologia básica e aplicá-la de forma inovadora para satisfazer necessidades existentes, emergentes ou totalmente novas.

A monitoração de patentes deve ser feita pelo Sistema de Informaçõeslxxxiii isto é, o acompanhamento da ocorrência de depósitos de novas invenções de interesse da empresa, das patentes adquiridas pela empresa, dos eventos especiais das patentes dos concorrentes como queda em domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade no processo, é vital para a definição desta subestratégia. Tregoe et alli (1993:182) consideram que as prioridades empresariais da organização dependerão da natureza da capacidade tecnológica, mas obedecem a um padrão. De uma forma geral pode-se considerar tecnologia com vistas a melhorar a capacidade transformadora da organização. Isto possibilita que sejam feitas algumas questões pertinentes à SE de inovação, considerando que a mesma tem como objetivo primordial elevar o desempenho. Desta forma, se considerarmos os cinco objetivos de desempenholxxxiv: fazer certo as coisas para obter qualidade; fazer as coisas com rapidez para obter velocidade; fazer as coisas em tempo para obter confiabilidade, ser capaz de mudar facilmente as coisas que se faz para obter flexibilidade e fazer as coisas de forma mais barata para obter custos menores, pode-se estipular um conjunto de questões para determinação de subestratégias de inovação:

Manuel Meireles 252

-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em qualidade?

-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em rapidez?

-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em confiabilidade?

-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em flexibilidade?

-Vamos adquirir ou implementar nossa tecnologia para obter mais vantagem em custo?

Respostas às perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a saltos tecnológicos (ou mesmo incrementais de alto impacto) em inovação. SE de intento

A SE de Intento, segundo Zaccarelli (1996) visa a estabelecer um (raramente mais do que um) intento estratégico para atuar como meta de longo ou longuíssimo prazo apresentando as seguintes características:

1. o intento é muito ambicioso e deve permanecer imutável;

2. tem um papel muito motivador e catalisador das ações da empresa, constituindo um “motor motivacional”;

3. o intento é para longo prazo, sem especificar por quantos anos; e

4. dispor de plano de ações que seja consistente com o grande intento estratégico.

Exemplo: -“Queremos ser líderes em tintas em pó”. Isto nada mais é do que uma SE de intento, muitas vezes confundida com uma visão qualitativa da empresa. Observe-se que é recomendável a existência de uma SE de intento, mas com as características apontadas: a) ser imutável; b) ter um papel motivador e catalisador; c) ser de longo prazo (10 a 15 anos, mas sem explicitar a quantidade de anos); e d) ter planos de ações que busquem materializar o intento. SE de investimentos e desinvestimentos

Para Zaccarelli os investimentos e desinvestimentos não podem existir isoladamente, porquanto se trata de uma exigência complementar das demais subestratégias, que também não podem existir sem a aplicação de recursos financeiros. Não é aconselhável que se denomine de subestratégia às ações de investir ou desinvestir, embora, em muitos casos, isso pareça apropriado. O


253

progresso do planejamento estratégico trouxe uma abordagem nova das decisões sobre investimentos que contrastam drasticamente com a análise de investimento tradicional baseada no cálculo da taxa de retorno do capital investido. Deve ficar muito claro que determinados investimentos possuem um cunho mais estratégico (voltado para o retorno financeiro no futuro) do que um cunho financeiro: retorno no presente. Tais investimentos estão muitas vezes associados à subestratégia de cobertura e amplitude do mercado. Abrir uma agência ou filial num distrito (bairro) que está articulando sua independência política (passará a município) antecipando-se aos concorrentes é um investimento de cunho estratégico. Possivelmente a taxa de retorno sobre o investimento (RSI) nos primeiros anos será baixa ou negativa e cobrir o mercado referente ao distrito (bairro) não seria objeto da SE de cobertura e amplitude de mercado. Investimentos deste tipo são tipicamente estratégicos e envolvem riscos extraordinários, bem típicos das decisões estratégicas. O que fazer se o distrito não se emancipar politicamente?

Decisões de investimentos estratégicos são estribadas em informações decorrentes da monitoração ambiental. A justificativa dos investimentos desta subestratégia é, quase sempre, de posicionamento futuro. Os funcionários de nível gerencial baixo ou operacionais dificilmente entendem as ações associadas a estas estratégias. -Por que a empresa mantém instalações vazias, bem frente à filial X, pagando mensalmente um alto aluguel? Inibir a ação de concorrentes ou garantir espaço para futuras ampliações, podem ser respostas adequadas a essa ação de cunho estratégico. Portanto, pode-se fazer a seguinte pergunta para avaliar a existência de SE de investimento na organização:

1-Algum investimento deve ser feito, não justificado por nenhuma outra subestratégia, com vistas a assegurar pretensa vantagem organizacionallxxxv ou competitiva futura?

Resposta à pergunta acima formulada pode resultar em projetos que conduzam a investimentos de cunhos essencialmente estratégicos, que usualmente asseguram retorno financeiro em prazos muito longos.

Os desinvestimentos têm por fim encerrar algumas ou todas as atividades da empresa, geralmente com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens. Zaccarelli aponta vários tipos de desinvestimentos estratégicos:

especialização;

Manuel Meireles 254

especialização com terceirização; substituição de produto/serviço; cancelamento de produtos; e desinvestimento total (de uma parte do negócio).

Os tipos de desinvestimento acima apontados explicam a origem da ação estratégica. A especialização implica no fato de a empresa se concentrar em um tipo específico de produtos, podendo levar ao desinvestimento das instalações referentes aos produtos que abandonou. Algo semelhante ocorre se terceiriza parte das suas atividades. Pode ocorrer desinvestimento no caso de uma substituição ou cancelamento de produtos. O desinvestimento total pode ocorrer quando uma parte de um negócio perder sua atratividade. A monitoração ambiental, especialmente da qualidade do negócio pode justificar desinvestimentos totais. Para observar ações pertinentes a esta subestratégia podem ser apresentadas as seguintes questões: 2-Existe algum desinvestimento resultante da especialização da empresa? 3-Existe algum desinvestimento resultante da terceirização de atividades?

4-Existe algum desinvestimento resultante da substituição de algum produto ou de algum serviço?

5-Existe algum desinvestimento resultante do cancelamento de produto ou serviço?

6-Existe algum desinvestimento total resultante da baixa atratividade de alguma parte do negócio?

Respostas às perguntas acima formuladas podem resultar em projetos que conduzam a desinvestimentos, isto é, vendas de ativos fixos ou de adequação de instalações.

16.2 – Resumo O estabelecimento de indicadores estratégicos pertinentes a uma organização é feito a partir da sua visão de futuro, uma visão definida em termos quantitativos, basicamente para um espaço de 5 anos e capaz de ser desdobrada para períodos menores. A visão de futuro a ser alcançada (aquilo que a organização pretende ser num dado espaço de tempo) e as formas como passará do estado atual para tal visão de futuro, constitui o planejamento estratégico. O produto do planejamento estratégico é um plano estratégico que deve ser, depois, devidamente desdobrado em Programas, Projetos, Planos de Ação e Ações Operacionais.


255

Unidades

Estratégicas

de Negócios

Competências essenciais: entender de beleza e saúde

Missão: tornar as pessoas mais

belas e saudáveis

Produtos

de Beleza

KONDS

Produtos

de Higiene

Centros de

Cirurgia

Plástica

Estratégia corporativada KONDS:

Portfólio de negócios

Cobertura e amplitude do mercado;

Bases essenciais:Reservas financeiras $...

Inovação:Tecnologia deponta

Intento: Tornar a KONDS como referência mundialem beleza e saúde.

AEN

AEN

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Nova UnidadeEstratégica deNegócios.

Figura 16.4: Síntese da estratégia corporativa da KONDS.

A elaboração do plano estratégico é um processo cíclico, anual. Todos os anos, por exemplo, nos meses de outubro e novembro, é traçada a visão de futuro para 5 anos depois, visão essa que é desdobrada para um período menor de 3 anos e um mais curto ainda de um ano. A visão de futuro nada mais é do que uma expressão daquilo que a organização pretende ser num dado espaço de tempo e, portanto, constitui-se de objetivos e metas. Às metas da organização para o ano seguinte se dá o nome de “metas de sobrevivência”. A figura 16.4 estabelece uma síntese da estratégia corporativa de uma empresa. 16.3 – Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer adequadamente o exercício abaixo: Considere uma empresa de médio porte, manufatora de produtos esportivos, tendo atualmente 2 Unidades Estratégicas de negócios, como mostra a figura 16.5.

Manuel Meireles 256

Figura 16.5: Unidades estratégias atuais e futuras da Esportiva.

Considere que já se definiu pela implementação de uma outra Unidade Estratégica de Negócios, a UEN-3, como mostra também a mesma figura. Observe a figura 16.6 e veja quais as subestratégias consideradas pela empresa, no que se refere à estratégia corporativa. a) Qual foi a única subestratégia não considerada pela empresa? Pode justificar isso? b)Comente cada área-alvo que a empresa definiu para cada subestratégia.

Figura 16.6: Áreas-alvo da Esportiva.

ESTRATÉGIAS SUB-ESTRATÉGIAS ÁREAS-ALVO

1.2.1-Qualidade dos produtos1.2.2-Conhecimento do mercado#1.4.1-Melhorias nos processos

1.6.1-Líder de mercado (nicho classes A e B)1.6-de intento

1.5.1-(Roupas esportivas) Linha completa/Nacional

1.1.1-Equipamentos para Esportes Radicais1.1-de portfólio de negócios

1.2-das competências essênciais

1.-E. Corporativa

1.7.1-Local para esportes radicais1.7-de investimentos

1.5-de cobertura e amplitude de mercado

1.3-das bases essenciais1.4-de inovação

UEN-1

Roupas Esportivas

UEN-2

Acessórios

Esportivos

UEN-3Equipamentos para

esportes radicais


257

capítulo 17 Indicadores da estratégia de posicionamento

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a determinar possíveis indicadores pertinentes à estratégia de posicionamento, especialmente referentes ás subestratégias de: a)-de adaptação (reposicionamento na cadeia); b) de integração horizontal; c) de integração vertical; d) de alianças; e) de controle da cadeia de suprimentos; f) de reação; g) de despistamento; h) de cooperação; i) de agressão; j) de pró-proteção e k) de diferenciação produto-mercado. Sumário: 17.1 – Estratégia de posicionamento

SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; SE de pró-proteção; e SE de diferenciação produto-mercado.

17.2 - Resumo 17.3 – Veja se sabe responder 17.1 – Estratégia de posicionamento

A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio. Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que ― dentro do mesmo negócio afete oponentes ou concorrenteslxxxvi. O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia de valor e, portanto, não é

Manuel Meireles 258

geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração. Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: Estratégia de Posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.

Observar que enquanto na estratégia de Posicionamento os termos dominantes são negócio e concorrentes, na estratégia Competitiva são mercado e consumidores. O conceito de cadeia de fornecimento é importante para a monitoração e definição da estratégia de posicionamento.

Cadeia de fornecimento A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas

pela sucessão ou seriação de produtos ou serviços, onde os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na cadeia.



Figura 17.1: O valor pago pelo consumidor, (neste exemplo $13) representa sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de custos adicionados as somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na cadeia. Como tais lucros estão distribuídos? Esta é uma importante questão que a monitoração da estratégia de posicionamento deve responder. Fonte: Zaccarelli(1996).

Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor) os produtos vão-se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a POSIÇÃO que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar. A figura 17.1 mostra como o valor agregado ocorre ao longo da cadeia.


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Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar em ampliar as atividades ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.

O exemplo da figura 17.2 mostra o posicionamento de um produtor de leite na Cadeia de Fornecimento para o leite.

Para entender a estratégia de posicionamento é preciso levar em conta, também, o conceito de Negócio Padrão, que, segundo Zaccarelli é a estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada indústria. Daqui se deriva o conceito de Negócio sub-padrão: estrutura de negócio de um pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio padrão em um ou mais aspectos.

EstercoNovilhasBezerras eVacas

Figura 17.2: Cadeia de suprimento para o leite. O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para produtor de queijos e para indústria de derivados do leite. Fonte: Zaccarelli (1996).

A cadeia de suprimento obviamente é uma cadeia física que agrega valor ― é uma cadeia física de valor. Chama-se a atenção para o fato de que Rayport & Sviokla (1995), identificam a existência de duas cadeias de valor na nova era da Informação: a cadeia física que envolve os estágios que vão desde a logística de suprimentos até às

Manuel Meireles 260

vendas dos produtos físicos; e a cadeia virtual, na qual as empresas utilizam informações para agregar valor ao cliente, criando novos produtos ou serviços baseados em informações. O sistema de informações, obviamente deve apoiar a cadeia virtual de valor.

Cadeia física

De valor

Cadeia virtual de valor

fornecimento demanda

logísticasuprimentos

Processos de produção

logísticadistribuição

Mkt Vendas

Figura 17.3: Cadeia física e cadeia virtual

Por meio da Estratégia de Posicionamento a empresa foge das condições-padrão do negócio. No exemplo acima no negócio padrão o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite. Se o produtor de leite em vez de vender para a grande empresa vender diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta sobretudo seu oponente a grande empresa de leite. Zaccarelli afirma que o “oponente é o intermediário que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o Consumidor não reconhece esta “guerra”.

As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal. A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes; O objetivo desta integração não é o de reduzir custos embora isso possa ocorrer mas o de obter regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disto: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.

A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.

Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter (1989), conceitua cluster como sendo um conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atenderem total ou parcialmente dez condições:

1.-concentração geográfica;


261

2.-vários tipos de empresas e instituições de apoio na região; 3.-alta especialização; 4.-cooperação entre empresas e seus fornecedores; 5.-aproveitamento de subprodutos; 6.-reciclagem de materiais; 7.-muitas empresas do mesmo tipo; 8.-intensa disputa; 9.-administração dinâmica e moderna; e 10.-defasagem tecnológica uniforme

Zaccarelli (1996:98) aponta que a grande maioria dos tipos de empresas forma cluster e vão, então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes vantagens competitivas: a) a competição dentro do cluster entre suas empresas; e b) a competição das empresas do cluster com empresas fora deste. Os tópicos referentes à estratégia de posicionamento referem-se à posição da empresa na cadeia de valor e é indispensável a participação da alta administração. Antes de mais cabe destacar um aspecto referente à palavra posicionamento. Em marketing, posicionamento "é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvos" (Kotler,1996:265); em estratégia, posicionamento é a busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento muda sua relação com as demais empresas do negócio.

A estratégia de posicionamento está sempre associada à cadeia de valor, mas tal cadeia de valor só tem sentido se for estabelecida para cada Unidade Estratégica de Negócio. Isto é: se uma empresa possui duas Unidades Estratégicas de Negócio ela está presente em duas cadeias de valor e deve ter duas estratégias de posicionamento diferentes uma para cada UEN.

Resende (2001) afirma que uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da atuação das empresas na cadeia de valor e, conseqüentemente, o seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar

Manuel Meireles 262

totalmente as principais ações que levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo. No entanto, pressões constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas competências essenciais.

A análise do posicionamento do negóciolxxxvii na cadeia de

valor pode ser vital para uma decisão de continuidade ou não. Tal análise geralmente é feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN), que é também muito utilizada na área de marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avaliação do Grau de Competitividade (ELECOMP), que utiliza um método de Análise Multicritério à Decisão (AMD) como alternativa à Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN).

Quando se fala em posicionamento estratégico os conceitos de concorrente e de oponente precisam estar bem claros: Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda a e empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor. Para Zaccarelli (1996) o monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente empresarial e ocupa-se da busca e seleção de informações não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre: adaptação (reposicionamento na cadeia); integração horizontal; integração vertical; alianças; controle da cadeia de suprimentos; reação; despistamento; cooperação; agressão e pró-proteção.

A análise do posicionamento do negóciolxxxviii na cadeia de valor pode ser vital para uma decisão de continuidade ou não. Tal análise geralmente é feita por uma metodologia bem conhecida: a Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN), que é também muito utilizada na área de marketing. Marilena Azevedo & Costa (2001) apresentam o Avaliação do Grau de Competitividade (ELECOMP), que utiliza um método de Análise Multicritério à Decisão (AMD) como alternativa à Matriz de Atratividade de Mercado/Posição do Negócio (AM/PN).

São subestratégias de posicionamento, segundo Zaccarelli (1996):

SE de reposicionamento na cadeia de valor (de adaptação);


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SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; SE de pró-proteção; e SE de diferenciação produto-mercado.

SE de adaptação (reposicionamento na cadeia) A SE de adaptação ou de reposicionamento na cadeia de

valor, é uma subestratégia de posicionamento pela qual a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial pela redução ou eliminação de pontos fracos (Zaccarelli, 1996:121). O objetivo desta subestratégia é modificar o posicionamento de forma a obter um maior poder de negociação e, consequentemente, maiores lucros.



Figura 17.4: Esta figura reproduz a figura 17.1 mostrando o produtor reposicionado, fazendo também o papel do transportador. O lucro na cadeia passa de $4 para $6. O transportador é o oponente a vencer.

SE de integração horizontal A integração horizontal é a forma mais tradicional de eliminação da concorrência, na medida em que se trata de operação entre duas sociedades do mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja, concorrentes diretos.O empresário que tem suas atividades em franca expansão, ao decidir pela ampliação de sua produção, em

Manuel Meireles 264

regra tem dois caminhos a seguir: ou amplia suas instalações físicas, ou com a construção de novas unidades; ou então, se utiliza de uma estrutura já montada, pronta à imediata produção, podendo operacionalizar esta opção pela fusão ou incorporação de outra sociedade empresária. (ÁRTICO 2004)

As integrações horizontais, muitas vezes se dão com a aquisição de todo o estabelecimento comercial, inclusive a marca original de determinado produto, que pode ter boa penetração no mercado consumidor. Com isto, muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original, se beneficiando da aceitação da mesma. Não raro também, a marca original é extinta, prevalecendo o domínio de outra. Tais atos, continua Ártico, atingem frontalmente o concorrente direto, que em razão disto, vê inviabilizada a competitividade de seu produto, ou a entrada dele no mercado, em razão do poderio econômico do outro, que pode estar sendo utilizada de forma abusiva.

A SE de integração horizontal visa assegurar um escoamento à produção: neste caso a SE geralmente é implementada pela compra de concorrentes: organizações que disputam os mesmos clientes. O objetivo não é ampliar o market-share (embora isso possa ocorrer), mas sim assegurar que há indubitável cominho entre a organização e os consumidores.

SE de integração vertical De forma geral a integração vertical, ou verticalização visa à

independência tecnológica e à introdução das atividades internamente nas empresas com o objetivo de uma maior produtividade, qualidade, lucro, o fornecimento próprio de matéria-prima, maior eficiência na distribuição ou contato mais direto com o consumidor final (Proença, 2001:67). Em operações desta natureza, muitas das vezes, busca-se também, dificultar o acesso do concorrente àquele produto ou matéria-prima, principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos é restrita. A verticalização pode acarretar limitação da concorrência de forma indireta, na medida em que tal operação não retira um concorrente direto do mercado, mas fornece mecanismos operacionais para que, de forma indireta, se dê esta eliminação impondo barreiras à entrada de novos concorrentes.

A SE de integração vertical consiste na aquisição total ou parcial de fornecedor de matéria prima, insumos básicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da produção. Embora uma redução de custos possa ocorrer, o objetivo desta SE é garantir a presença de insumos para a linha de produção.


265

Essa SE geralmente é executada pela aquisição de controle acionário de empresa fornecedora, mas sem o contexto de diversificação de negócio. Quando uma Fábrica de Cerveja adquire o controle acionário de uma Gráfica com vistas a assegurar que os rótulos para as suas garrafas não faltarão, não está enveredando por um novo negócio: a Gráfica representa nada menos do que um novo departamento. Obviamente que, se a demanda da Fábrica permitir, parte do serviço gráfico pode ser comercializado mas apenas com intuito de obtenção de alguma receita marginal.

SE de alianças A SE de alianças consiste no estabelecimento de acordos com

outras organizações com vistas à ampliação de vantagem competitiva. Esta SE vem obtendo destaque. Oliveira Jr. et alli (2001), afirmam que a literatura recente em estratégia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos na chamada 'visão da empresa baseada em recursos' (Wernerfelt, 1994; Peteraf, 1993), para auxiliar as organizações a competirem de forma mais eficaz no contexto de constante mudança e turbulência e do advento da globalização dos anos 90. Ao contrário da abordagem de análise da indústria, representada pela estrutura de Porter (1986), a abordagem baseada em recursos enfatiza as competências, capacidades, habilidades e conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva sustentável para as organizações.

A abordagem de rede, dizem Oliveira Jr. et alli (2001), envolve grupos interrelacionados que trabalham na troca constante de recursos, com um foco em informação e conhecimento, que são recursos ditos “intangíveis”. O objetivo da estratégia em rede é melhorar o desempenho de um conjunto de empresas buscando alianças estratégicas e outras formas de parceria e assim obter acesso a novo conhecimento e outros recursos, alavancando assim novas vantagens competitivas sustentáveis. A abordagem de rede compreende a perspectiva inter-organizacional, na qual a maior parte da literatura tem focado (Nohria & Eccles, 1992) e a perspectiva intra-organizacional, ou perspectiva 'corporativa' (Nohria & Ghoshal, 1997; Child & Heavens, 1999).

Nohria & Ghoshal, 1997, apud Oliveira Jr. et alli (2001), afirmam que o fluxo de conhecimento pode ser fortemente incrementado se a abordagem de rede for aplicada para a administração de empresas, principalmente para as empresas que possuem uma atuação global. Ao contrário da administração

Manuel Meireles 266

tradicional, altamente centralizada e hierárquica, que pode sufocar as energias inovativas nas subsidiárias e que enfatiza o fluxo de conhecimento na direção centro-periferia, empresas multinacionais devem enfatizar o fluxo de conhecimento em ambas as direções na relação matriz-subsidiárias e também entre subsidiárias usando a perspectiva ou abordagem de 'rede'.

A facilidade de uma organização multinacional para investir e gerenciar seus negócios em países diferentes, tem ajudado a assegurar os benefícios da inovação, pois possui acesso a inúmeras localidades através de sua estrutura interna de rede. A base deste acesso facilitado à inovação é decorrente da apropriação e fluxo de conhecimento, por meio de redes corporativas. A MNC (multinational corporation) corresponde a uma forma organizacional que internaliza o fluxo de conhecimento, o qual não fosse feito desta maneira teria que ocorrer através de transações de mercados entre as diversas subsidiárias. A criação de valor nas MNC's é feita quase que exclusivamente por meio da internalização do fluxo de conhecimento (Nohria & Goshal, 1997).

SE de controle da cadeia de suprimentos De forma geral o controle da cadeia de suprimentos é

entendido como uma operação logística compreendendo a contratação de serviços logísticos de produção e distribuição desde o simples contrato de transporte e armazenagem até o total controle da cadeia de suprimentos dessa empresa. Esses serviços podem ser tradicionais, pela manutenção do modelo logístico já existente ou inovativos, por meio do uso de técnicas modernas de gerenciamento da cadeia logística e contínuo questionamento das práticas existentes visando um aumento da competitividade do canal como um todo.

Entretanto o objetivo da SE é o controle da cadeia de suprimentos com vistas a ter poder de negociação tanto na condição de comprador quanto na condição de vendedor em um ou mais pontos da cadeia.

SE de reação Por esta SE de posicionamento existe a pré-decisão de agir

em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer (Zaccarelli, 1996:125). Ela é típica das empresas que têm uma posição muito boa em relação à concorrência. Por isso, essas empresas colocam-se como vigilantes dos movimentos estratégicos das concorrentes, para reagir, anulando ou compensando os efeitos da estratégia dos adversários. Basicamente, esta subestratégia


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necessita contar com uma intensa e eficiente espionagem empresarial para perceber a estratégia de qualquer competidor, o mais cedo possível.

SE de despistamento A SE de despistamento é uma subestratégia com objetivo

praticamente de ocultar dos concorrentes ou oponentes suas estratégias e retardar a reação dos concorrentes. Na subestratégia de despistamento as técnicas básicas são a contra-espionagem, a ação sigilosa e o blefe (Zaccarelli, 1996:126).

SE de cooperação A SE de cooperação é uma subestratégia por meio da qual a

empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupação com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável. A ação é aparentemente altruísta e ilógica para quem pensa apenas em competição e lucros imediatos (Zaccarelli, 1996:126). Recentemente a subestratégia de cooperação entrou em evidência pelo crescimento da terceirização e da compreensão da natureza e da importância dos clusters (p.127).

SE de agressão A SE de agressão é uma subestratégia por meio da qual a

empresa usa formas, geralmente ilícitas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se. Evidentemente, a empresa agressora não aparece como autora da agressão (Zaccarelli, 1996:127). Esta subestratégia inclui freqüentemente manipulação indireta dos órgãos de comunicação de massa para prejudicar algum tipo de empresa (p.128)lxxxix.

SE de pró-proteção A SE de pró-proteção é uma subestratégia que consiste em

conseguir protetores externos à empresa (Zaccarelli, 1996:128). O protetor preferido é o governo, influenciado por meio de lobistas, para regulamentar ou não regulamentar o mercado, etc. Existem outros protetores eventualmente disponíveis como associações empresariais, ou até organizações não-governamentais.

SE de diferenciação produto-mercado

Manuel Meireles 268

A SE de diferenciação produto-mercado é uma subestratégia pela qual a empresa busca uma diferenciação em relação a seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competição mais fácil (Zaccarelli, 1996:122). Essa diferenciação pode ser de segmento de mercado, de produto ou linha de produto ou de forma de atuação comercial. Em geral adota um projeto de produto/serviço e uma forma de atuação diferenciada para um segmento relativamente pequeno do mercado. As ações típicas desse subestratégia dividem-se em quatro fatores: I) ações para escolher um segmento de mercado onde a empresa vai procurar uma diferenciação em relação aos concorrentes; II) avaliar se é viável, a área funcional da empresa, conseguir um perfil competitivo vantajoso para o segmento escolhido; III) ações para conquistar uma diferenciação produto-mercado em relação aos competidores; e IV) ações para proteger contra a entrada de outras empresas no mesmo nicho de mercado. (p.123).

17.2 – Resumo

A estratégia de posicionamento ou estratégia de participação na cadeia de valor é relevante e exige a indispensável participação da alta administração, e só tem sentido se contribuir para fortalecer a vantagem competitiva. Tal estratégia pode ser subdividida em diversas subestratégias, a saber: a)-de adaptação (reposicionamento na cadeia) pela qual a empresa busca modificar sua forma de atuação para conseguir ficar em equilíbrio mais confortável com o ambiente empresarial; b) de integração horizontal: com vistas a assegurar um escoamento à produção, e, neste caso a sub estratégia geralmente é implementada pela compra de concorrentes: organizações que disputam os mesmos clientes; c) de integração vertical: que consiste na aquisição total ou parcial de fornecedor de matéria prima, insumos básicos ou outras partes de input, com o objetivo de assegurar a continuidade da produção; d) de alianças, que consiste no estabelecimento de acordos com outras organizações com vistas à ampliação de vantagem competitiva; e) de controle da cadeia de suprimentos com o objetivo de estabelecer controle na cadeia de suprimentos para elevar o poder de negociação tanto na condição de comprador quanto na condição de vendedor em um ou mais pontos da cadeia; f) de reação, que consiste em agir em função do que os competidores fazem ou têm planos de fazer; g) de despistamento, com objetivo de ocultar dos concorrentes ações estratégicas futuras; h) de cooperação, pela qual a empresa age para ajudar outras empresas, sem preocupação com retorno financeiro, mas com algum ganho provável e não mensurável; i) de


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agressão, por meio da qual a empresa usa formas, geralmente ilícitas, para prejudicar os competidores ou para beneficiar-se; j) de pró-proteção que consiste em conseguir protetores externos à empresa; e k) de diferenciação produto-mercado, pela qual a empresa busca uma diferenciação em relação a seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competição mais fácil. 17.3 – Veja se sabe responder

Estabeleça dois objetivos associados a subestratégias de posicionamento e estabeleça pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores

Manuel Meireles 270


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capítulo 18 Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a determinar possíveis indicadores pertinentes à funcionalidade interna da organização (eficiência departamental) incluindo aspectos da gestão sistêmica. Sumário: 18.1 – Funcionalidade interna Auditoria de Empresa

A) Planejamento Liderança e Controle Liderança Estratégias e Planos Informações e conhecimento Clientes Resultados

B) Área de Apoio Sociedade Pessoas

C) Área de Transformação e Distribuição Processos de transformação:

Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 – Gestão sistêmica

Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social

18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder 18.1 – Funcionalidade interna

Manuel Meireles 272

Os tópicos da funcionalidade interna referem-se à melhoria contínua dos departamentos, especialmente medidas tendentes a reduzir custos e a aumentar a qualidade. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa (Zaccarelli, 1996:18). Muitas vezes ter maior funcionalidade interna que os concorrentes significa ter custos mais baixos que os concorrentes. Os projetos referentes à melhoria da funcionalidade interna têm por objetivo dotar os diversos processos funcionais de uma maior eficácia e de uma maior eficiência. A “estratégia” da funcionalidade interna tem por escopo definir as operações e a estrutura administrativa de modo a obter custos mais baixos do que o dos concorrentes. Para a formulação desta estratégia é indispensável a participação de especialistas nas operações. Ações típicas desta estratégia muitas vezes envolvem copiar o melhor, criar e atuar para suplantar tecnicamente, ou trabalhar mais intensamente. O objetivo desta estratégia, segundo Zaccarelli (1996), é prover para a empresa Vantagem Funcional, que se pode constituir em uma das bases para o sucesso da empresa: ter a capacidade do conjunto das diversas funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos, tendo como resultado final outputs a custos menores. Para ter uma funcionalidade interna crescente a empresa deve buscar a melhoria contínua nos seus departamentos e nos seus processos especialmente os críticos, isto é, aqueles cujo output são os bens ou serviços destinados aos clientes ou consumidores. Os pressupostos da melhoria contínua estão de uma forma geral expressos na obra Falconi (1994), e inclui a padronização, a eliminação de anomalias e o gerenciamento para manter e melhorar.

Ao se elaborar a Visão de Futuro (operacionalizável) é necessário considerar todas os Departamentos e os desdobramentos funcionais destes. É possível, por exemplo, considerar a seguinte divisão departamental ao considerar a busca de uma melhor funcionalidade interna: a) Área de transformação; b) Área de Atendimento; c) Área de Apoio; e d) Área de Planejamento, Liderança e Controle

Pode-se considerar a seguinte configuração básica de uma organização e considerar a divisão departamentalxc proposta na busca de uma melhor funcionalidade interna:

Área de transformação e distribuição: cuida de produzir a oferta (produto ou serviço) para o cliente e inclui os departamentos: Compras; Controle de


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materiais; Produção; Planejamento e Controle da Produção; Vendas; e Distribuição; além de: Área de Atendimento: Entrega/montagem; Treinamento ao cliente e Interface com o cliente. O foco desta área é o cliente.

Área de Apoio: cuida dos interesses dos demais Stakeholders (funcionários, acionistas ou proprietários, Governo e instituições governamentais, Sindicatos, Comunidade e outros) e inclui os departamentos Competências & Relacionamentos (Recursos Humanos); Finanças & Orçamento; Contabilidade; Controladoria; e Auditoria. O foco desta área são os demais stakeholders.

(PLC) Planejamento, Liderança & Controle: basicamente cuida de integrar os departamentos da organização (para que ela se constitua num sistema coerente e eficaz), controlar o presente e planejar o futuro: Controle; Marketing/ Propaganda; Qualidade/ QFD; Sistemas de Informação; Métodos quantitativos; Gerência de projetos; e Estratégia.

Esta estrutura pressupõe o entendimento da organização em três partes fundamentais, permitindo a implantação de uma gestão por processos. A área PL&C integra a organização exercendo uma gestão sistêmica sobre a mesma e, além disso, deve: a) cuidar de controlar o presente, isto é, verificar se o que foi planejado está sendo realizado; e b) planejar o futuro, elaborando visões de futuro operacionalizáveis e desdobrando-as; a área de Apoio lida com todos os stakeholders com exceção do Cliente, que é foco da área de T&D (transformação e Distribuição. Esta é a área que compreende os processos principais. Vale a pena relembrar Deming (1982): o cliente é o último ela da cadeia de produção. Uma forma de estabelecer indicadores de funcionalidade interna consiste em estabelecer objetivos e metas funcionais, isto é, referentes a cada departamento da organização. Para tal é possível aplicar o questionário “Auditoria de Empresa” que segue a estrutura básica apontada na figura 18.1.:

Manuel Meireles 274

Materia

Prima

Mão-de-

obra

Máqui-

nas

Métodos Meio-

Ambiente

Medidas

Compras; Controle de materiais; Produção; Planejamento e

Controle da Produção; Vendas; e Distribuição

Ven

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Competências &

Relacionamentos (Recursos

Humanos); Finanças &

Orçamento; Contabilidade;

Controladoria; e Auditoria

Estratégia, Controle;

Sistemas de Informação;

Métodos quantitativos;

Gerência de projetos;

Liderança

Área de Transformação & Distribuição

Oferta

Marketing/ Propaganda

Qualidade/QFD

Área de Planejamento, Liderança & ControleÁrea de Apoio

Figura 18.1: Concepção de estrutura básica de uma organização. Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderança e Controle Envolve os itens do PPQG (2004) referentes a Liderança, Estratégias e Planos; Informações e Conhecimento; Clientes e Resultados. Liderança: 001-A estrutura organizacional está formalmente definida? (=a

Organização faz uso de organograma atualizado?) 002-Os líderes são identificados? (=a organização faz uso periódico

de Sociograma ou técnica semelhante para identificar lideranças?)

003-Os líderes são avaliados? (=é utilizado algum método (como por exemplo: escalas gráficas, Incidentes críticos; Comparativo; Escolha forçada; 360 graus), para avaliar os líderes periodicamente?

004-Os líderes são desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? Há programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?)

005-A organização possui estabelecidos seus valores? (=há um quadro contendo crenças e conceitos que moldam o contorno cultural


275

da organização e estabelecem padrões de comportamento? (Marras, 2000:291).xci.

006-A organização possui estabelecida sua missão? 007-A organização possui estabelecida sua visão de futuro? (=há uma

visão de futuro operacionalizável?) 008-A organização possui disseminamos seus valores? (=os valores

organizacionais são conhecidos por, pelo menos 95% dos funcionários?).

009-A organização possui disseminada sua missão? (=a missão da organização é conhecida por, pelo menos 95% dos funcionários?).

010-A organização possui disseminada sua visão de futuro? (=a visão de futuro, de forma geral, é conhecida por, pelo menos 95% dos funcionários?).

011-Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é um conjunto de instruções para se tratar e levar a termo um plano, uma ação, um negócio. Tem o sentido de norma, procedimento, diretiva). Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um mínimo de três cotações; o preço não é o quesito mais importante numa compra.

012-Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (=os funcionários conhecem as diretrizes que devem atender?)

013-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos de gestão: planilha 5W2H e Relatório das Três Gerações (R3G), ou semelhantes, por exemplo?)

014-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizando indicadores derivados dos objetivos estratégicos? (=quais indicadores são utilizados para análise crítica do desempenho global da organização?)

015-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?)

016-Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?)

017-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?)

Manuel Meireles 276

018-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?)

019-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?Há registros dessa interação?)

020-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)

021-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)

022-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)

023-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)

024-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)

Estratégias e Planos 025-A organização possui objetivos estratégicos? (=há uma visão de

futuro operacionalizável?) 026-Os objetivos estratégicos levam em conta fatores relacionados

aos ambientes internos e externos? (=a visão de futuro operacionalizável leva em conta as estratégias competitiva, corporativa e de posicionamento, além da funcionalidade interna e gestão sistêmica?)

027-A organização possui indicadores de desempenho derivados de objetivos estratégicos? (=a organização possui indicadores derivados das estratégias competitiva, corporativa e de posicionamento)

028-A organização possui indicadores derivados dos principais processos? (=a organização possui indicadores derivados da funcionalidade interna e visão sistêmica?)

029-Os indicadores possuem metas estabelecidas para curto prazo? (=há metas de sobrevivência?)

030-Os indicadores possuem metas estabelecidas para longo prazo? (=há metas para 3 e 5 anos?)

031-Os objetivos estratégicos (contidos na visão de futuro operacionalizável) são desdobrados em planos de ação para todos os departamentos? (=a técnica do catch-ball, e as


277

ferramentas Diagrama de Árvore e Planilha 5W2H, ou equivalentes, são utilizadas na organização para desdobrar a visão de futuro até ao nível de ações operacionais?)

032-Os objetivos estratégicos (visão de futuro operacionalizável) são comunicados para todos os departamentos?

033-Os indicadores de desempenho e metas são comunicados para todos os departamentos?

Informações e conhecimento 034-A organização possui métodos para seleção de informações

internas? 035-A organização possui métodos para obtenção e a atualização das

informações internas? 036-A organização possui métodos para seleção de informações

comparativas? 037-A organização possui métodos para obtenção e a atualização de

informações comparativas? 038-As informações comparativas são utilizadas para melhoria dos

processos? 039-As informações comparativas são utilizadas para melhoria das

práticas de gestão? 040-As informações internas e externas são disponibilizadas aos

respectivos usuários bem atualizadas? 040-As informações internas e externas são disponibilizadas aos

respectivos usuários garantindo-se a segurança e a confidencialidade?

041-Os conhecimentos adquiridos são compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organização?

042-Os conhecimentos adquiridos sobre inovações tecnológicas são compartilhados internamente e incorporados ao acervo de conhecimentos da organização?

043-A organização desenvolve o capital intelectual dos seus especialistas?

044-A organização desenvolve o capital intelectual das tecnologias utilizadas?

045-A organização protege o capital intelectual dos seus especialistas?

046-A organização protege o capital intelectual das tecnologias utilizadas?

Clientes 047-A organização possui critérios para segmentar o mercado? 048-A organização possui critérios para identificar os clientes-alvo?

Manuel Meireles 278

049-São identificadas as necessidades dos clientes-alvo? 050-São tratadas as necessidades dos clientes-alvo (com vistas a

melhorar e desenvolver novas ofertas ao mercado)? 051-A organização divulga seus produtos aos clientes-alvo? 052-A organização divulga sua marca aos clientes-alvo? 053-A organização disponibiliza canais de acesso a seus clientes? 054-A organização tem um processo para tratar as reclamações

recebidas? 055-A organização avalia o grau de satisfação dos seus clientes

periodicamente? Resultados 056-Os resultados referentes à situação econômico-financeira são

relevantes? 057-Os resultados referentes a liderança são relevantes? 058-Os resultados referentes a estratégia e planos são relevantes? 059-Os resultados referentes a clientes são relevantes? 060-Os resultados referentes a sociedade são relevantes? 061-Os resultados referentes a informação e conhecimento são

relevantes? 062-Os resultados referentes a pessoas são relevantes? 063-Os resultados referentes a processos são relevantes? B) Área de Apoio Envolve os itens Sociedade e Pessoas do PPQG (2004) Sociedade: 064-A organização avalia o impacto dos seus produtos sobre o meio

ambiente? 065-A organização avalia o impacto dos seus processos sobre o meio

ambiente? 066-A organização trata o impacto dos seus produtos sobre o meio

ambiente? 067-A organização trata o impacto dos seus processos sobre o meio

ambiente? 068-Há planos de ação para minimizar os impactos dos produtos

sobre o meio ambiente? 069-Há planos de ação para minimizar os impactos dos processos

sobre o meio ambiente? 070-A organização promove ações de seus funcionários em programas

comunitários? 071-A organização estimula ações de seus funcionários em programas

comunitários? 072-A organização estimula o comportamento ético dos funcionários

(com todas as partes interessadas)?


279

073-A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partes interessadas)?

074-A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções contratuais)?

075-A organização promove ações com vistas à conservação de recursos não-renováveis?

076-A organização promove ações com vistas à preservação dos ecossistemas?

077-A organização promove ações com vistas ao uso mínimo de recursos não-renováveis?

Pessoas: 078-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a

iniciativa? 079-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar a

criatividade? 080-Os sistemas de trabalho estão definidos de forma a propiciar o

pleno desenvolvimento do potencial das pessoas? 081-A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a

iniciativa? 082- A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar a

criatividade? 083- A estrutura de cargos está definida de forma a propiciar o pleno

desenvolvimento do potencial das pessoas? 084-A seleção de pessoas permite a compatibilização dos requisitos

de desempenho dos cargos com os profissionais? 085-A contratação de pessoas permite a compatibilização dos

requisitos de desempenho dos cargos com os profissionais? 086-A organização possui formas de incentivar as pessoas a

alcançarem as metas estabelecidas? 087-A organização possui formas de reconhecimento das pessoas por

alcançarem as metas estabelecidas? 088-O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades

da organização? 089-O processo de capacitação das pessoas atende às necessidades

das pessoas? 090-A organização identifica os fatores que podem afetar a saúde

das pessoas? 091-A organização identifica os fatores que podem afetar a

segurança das pessoas? 092-A organização trata dos fatores que podem afetar a saúde das

pessoas?

Manuel Meireles 280

093-A organização trata dos fatores que podem afetar a segurança das pessoas?

094-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são identificados?

095-Os fatores que promovem o bem-estar das pessoas são desenvolvidos?

096-Os fatores que promovem a satisfação das pessoas são identificados?

097-Os fatores que promovem a satifação das pessoas são desenvolvidos?

098-Os fatores que promovem a motivação das pessoas são identificados?

099-Os fatores que promovem a motivação das pessoas são desenvolvidos?

C) Área de Transformação e Distribuição Envolve o item Processos do PPQG (2004). Processos de transformação: 100-A organização desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as

necessidades dos clientes? 101-A organização desenvolve seus serviços de forma a satisfazer as

necessidades dos clientes? 102-A organização desenvolve seus produtos de forma a satisfazer as

necessidades da sociedade? 103-A organização desenvolve seus serviços de forma a satisfazer as

necessidades da sociedade? 104-A organização possui método para desenvolver novos produtos? 105-A organização possui método para desenvolver novos serviços? 106-A organização possui métodos para gerenciar os processos de

produção de produtos? 107-A organização possui métodos para gerenciar os processos de

produção de serviços? 108-A organização possui critérios para selecionar fornecedores? 109-A organização possui critérios para qualificar fornecedores? 110-A organização possui critérios para avaliar fornecedores? Exemplos de Indicadores Funcionais

Indicadores da funcionalidade interna devem ser estabelecidos para cada departamentoxcii da organização. Considerem-se os exemplos das funções Produção e Marketing de uma camisaria mostrada na figura 18.1. Essas funções estão departamentalizadas em gerências, sub-gerências e setores. Para cada um destes departamentos.


281

Função Departamentos

4.1.1-Diretoria de Produção4.1.2-Gerência de Materiais e Suprimentos4.1.3-Gerência de Operações4.1.4-Gerência de Processo4.1.5-SubGerência Compras4.1.6-SubGerância Almoxarifado e Expedição4.1.7-SubGerência Qualidade4.1.8-SubGerência Recebimento de Materiais4.1.9-SubGerência Corte e Acabamento4.1.10-SubGerência Costura4.1.11-SubGerência Acabamento4.1.12-SubGerência Inspeção da Qualidade4.1.13-SubGerência Programação p/ Computador4.2.1-Diretoria de Marketing4.2.2-Gerência de Pesquisa de Mercado4.2.3-Gerência de Comunicação4.2.4-SubGerência de Comportamento e Preferências4.2.5-SubGerência de Índices e Tendências4.2.6-SubGerência de promoção de vendas4.2.7-Setor de Análise de Vendas4.2.8-Setor de Assistência a Usuários4.2.9-Setor de Avaliação da Publicidade e Promoção

Marketing

Produção

Figura 18.2: Funções e departamentos de uma fábrica de camisas.

Cada departamento deve estabelecer um ou mais projetos com vistas a melhorar sua funcionalidade (com vistas a ser mais eficiente). Na figura 18.3 são vistos alguns exemplos. Tais projetos objetivam tornar cada departamento mais eficiente, constituindo-se num processo de melhoria contínua. Para cada um dos projetos são estabelecidos um ou mais indicadores, (figura 18.4) e cada indicador deve ter ser expresso a métrica que se busca alcançar dentro de um determinado prazo – a meta (figura 18.5). Observar que a boa tônica para o estabelecimento de projetos, indicadores e metas exige o uso de catch-ball, isto é: a definição de objetivos e o estabelecimento de metas são processos grupais e de compartilhamento, sendo um grave erro a imposição de projetos e metas. A melhor forma de envolver e comprometer as pessoas é fazer com que elas próprias tracem seus desafios. À Alta

Manuel Meireles 282

Administração cabe, dentro o espírito de liderança, mostrar que cada equipe ou cada homem pode ter grandes desafios.

Departamentos Projetos4.1.1-Diretoria de Produção 411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5%4.1.2-Gerência de Materiais e Suprimentos 412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99%4.1.3-Gerência de Operações 413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h4.1.4-Gerência de Processo 414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220' 4.1.5-SubGerência Compras 415A-Implantar relações de comakership com fornecedores princip.4.1.6-SubGerância Almoxarifado e Expedição 416A-Otimizar estoques de matéria prima4.1.7-SubGerência Qualidade 417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA4.1.8-SubGerência Recebimento de Materiais 418A-Reduzir índice de recebimentos fora especificação 15%p/ 0,5%4.1.9-SubGerência Corte e Acabamento 419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho4.1.10-SubGerência Costura 4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões4.1.11-SubGerência Acabamento 4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 004.1.12-SubGerência Inspeção da Qualidade 4112A-Reduzir % de peças devolvidas por clientes de 2% para 0,02%4.1.13-SubGerência Programação p/ Computador 4113A-Reduzir ciclo de programação em 20%4.2.1-Diretoria de Marketing 421A-Implantar Marketing via Internet4.2.2-Gerência de Pesquisa de Mercado 422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.)4.2.3-Gerência de Comunicação 423A-Rever e aprimorar mix de promoções4.2.4-SubGerência de Comportamento e Preferências 424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes4.2.5-SubGerência de Índices e Tendências 425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preços concor4.2.6-SubGerência de promoção de vendas 426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00)4.2.7-Setor de Análise de Vendas 427A-Implantar sistema de análise de desempenho de vended.4.2.8-Setor de Assistência a Usuários 428A-Elevar índice de "resposta imediata"de 63% para 90%4.2.9-Setor de Avaliação da Publicidade e Promoção 429A-Implantar sistema de medição de eficiência de midea Figura 18.3: Projetos estabelecidos para os departamentos com vistas a melhorar a própria funcionalidade

Embora os exemplos acima contemplem um projeto para cada departamento e um indicador para cada projeto, isto não se deve verificar necessariamente. Um departamento pode e deve ter diversos projetos e cada projeto pode ter diversos indicadores.

Projetos Indicadores411A-Reduzir nível de retrabalho nas camisas de 5% para 0,5% 411A- camisas retrabalhadas / produzidas412A-Elevar a acurácia dos estoque de 78% para 99% 412A- 100*((Estoque teórico/estoque real)-1)413A-Elevar a produtividade de 40 camisas/h/h para 50cam/h/h 413A- Camisas produzidas por homem/hora414A-Reduzir o ciclo de processo (tênis) de 245' para 220' 414A- Tempo de ciclo de processo de tenis415A-Implantar relações de comakership com fornecedores princip. 415A-Qtde relações comakership implantadas416A-Otimizar estoques de matéria prima 416A-Qtde de pedidos com lote econômico417A-Treinar 90% dos Gerentes e SubGerentes no uso do PDCA 417A- % de G e SG treinados418A-Reduzir índice de recebimentos fora especificação 15%p/ 0,5% 418A-%recebimentos fora especificação419A-Otimizar layout e melhorar ambiente de trabalho 419A-Data implantação novo layout4110A-Elevar qualidade do chuleamento das casas dos botões 4110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas)4111A-Reduzir ciclo de processo de acabamento 3' 30 para 3' 00 4111A- tempo de ciclo de acabamento4112A-Reduzir % de peças devolvidas por clientes de 2% para 0,02% 4112A-% de peças devolvidas por clientes4113A-Reduzir ciclo de programação em 20% 4113A-Tempo de ciclo421A-Implantar Marketing via Internet 421A- Vendas via Internet / Vendas totais422A-Levantar (e manter atualizados) perfis competitivos (10 conc.) 422A-Qtde perfis competitivos monitorados423A-Rever e aprimorar mix de promoções 423A-Data de revisão424A-Levantar (e manter atualizado) painel trade-off c/clientes 424A-Data de levantamento425A-Implantar/atualizar sistem de acompanhamento de preços concor 425A-Data de implantação426A-Elevar em 100% o "ticket" de encomenda (hoje=800,00) 426A-Valor médio do ticket427A-Implantar sistema de análise de desempenho de vended. 427A-Data de implantação428A-Elevar índice de "resposta imediata"de 63% para 90% 428A-Índice de resposta imediata429A-Implantar sistema de medição de eficiência de midea 429A-Data de implantação Figura 18.4: Projetos e respectivos indicadores


283

18.2 – Gestão sistêmica A visão de futuro só fica completamente delineada quando

todas as ações gerenciais e operacionais se correlecionam com vistas ao seu atingimento. Isso implica considerar a empresa como um sistema articulado que exige uma visão integral não parcial, mutilada ou incompleta. Para que tal visão seja conseguida é necessário ter foco em determinados domínios, que podem ser encontrados nos critérios que embasam, por exemplo, a FNQ Fundação Nacional da Qualidade.

A Fundação Nacional da Qualidade, conforme FNQ (2009), estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho de "Classe Mundial", ou seja, organizações que são destacadas pela excelência da gestão de suas práticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente, a reputação de excelência dos produtos e serviços brasileiros, divulgando as práticas exemplares da gestão e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.

Os critérios são atualizados de forma a permanentemente espelharem o Estado da Arte da Gestão; e pretendem-se claros e de fácil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organização, independentemente do porte, do segmento de atuação e de serem públicas ou privadas.

Manuel Meireles 284

Indicadores Hoje 1 ano 3 anos 5 anos411A- camisas retrabalhadas / produzidas 5% 2% 1% 0,5%412A- 100*((Estoque teórico/estoque real)-1) 78 90 99 99413A- Camisas produzidas por homem/hora 40 44 47 50414A- Tempo de ciclo de processo de tenis 245' 230' 220' 220'415A-Qtde relações comakership implantadas 0 5 10 15416A-Qtde de pedidos com lote econômico 55% 70% 80% 90%417A- % de G e SG treinados 2% 50% 70% 90%418A-%recebimentos fora especificação 15% 15% 5% 0.5%419A-Data implantação novo layout # # 30/64110A- % defeitos c/ chuleamento (camisas) 3% 1% 0.5% 0.02%4111A- tempo de ciclo de acabamento 3'30 3'10 3'0 3'04112A-% de peças devolvidas por clientes 2% 1% 0.5% 0.02%4113A-Tempo de ciclo 4h00 3h40 3h30 3h15421A- Vendas via Internet / Vendas totais 0% 1% 3% 5%422A-Qtde perfis competitivos monitorados 2 5 7 10423A-Data de revisão # 30/5424A-Data de levantamento # 30/6425A-Data de implantação # 30/12426A-Valor médio do ticket R$800 $1000 $1200 $1600427A-Data de implantação # 30/12428A-Índice de resposta imediata 63% 70% 80% 90%429A-Data de implantação # 30/11 Figura 18.5: Indicadores e metas (métricas desejadas na visão de futuro)

Segundo a FNQ os Critérios de Excelência constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de “classe mundial”, sendo construídos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho. Considera-se que a utilização dos Critérios de Excelência como referência, por uma organização pode modelar seu sistema de gestão, possibilitando realizar uma auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade.

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, softwares etc), interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto.

Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porém a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações.


285

A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam o seu papel no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a organização bem a interação desta com o mundo externo. A visão sistêmica direciona o uso do sistema de indicadores para correlacionar as estratégias com os principais processos para melhoria do desempenho, visando o atendimento às necessidades de todas as partes interessadas.

Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ (2009) são:

1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Pensamento Sistêmico Pensamento sistêmico é o entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, afirma a FNQ (2009).

Indicadores sistêmicos são especificados de forma semelhante aos demais indicadores. Estes indicadores são de responsabilidade da Alta Administração que deve monitorá-los atentamente. A figura 18.6 mostra possíveis enfoques de uma visão sistêmica.

Aprendizado Organizacional O aprendizado organizacional busca o alcance de um novo

patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Manuel Meireles 286

Visão sistêmica Enfoque 5.1.1-Conhecimento dos clientes5.1.2-Conhecimento do mercado5.1.3-Gestão do Relacionamento com os clientes5.1.4-Determinação da satisfação dos clientes5.2.1-Liderança da alta administração5.2.2-Sistema de liderança5.2.3-Estrutura da organização5.2.4-Responsabilidade pública e cidadania5.2.5-Desenvolvimento e desdobramento da Visão5.3.1-Educação e treinamento5.3.2-Bem estar e satisfação5.3.3-Participação dos funcionários

5.4-Resposta rápida 5.4.1-Atendimento aos clientes5.5.1-Qualidade do projeto5.5.2-Ofertas da Concorrência5.5.3-Mudanças de mercado5.5.4-Pesquisas Internas5.5.5-Pesquisas Externas5.6.1-Monitoração da qualidade do negócio5.6.2-Monitoração do Posicionamento5.6.3-Monitoração competitiva5.7.1-Seleção de indicadores5.7.2-Benchmarking5.7.3-Relatórios5.7.4-Análise de resultados5.8.1-Parcerias internas5.8.2-Parcerias externas5.9.1-Rejeitos5.9.2-Uso de energia5.9.3-Apoio social5.10.1-Satisfação dos Acionistas5.10.2-Satisfação dos Funcionários5.10.3-Satisfação dos Consumidores5.10.4-Satisfação dos Fornecedores5.10.5-Satisfação dos Sindicatos5.10.6-Satisfação da Comunidade5.10.7-Satisfação do Governo5.11.1-Sugestões5.11.2-Novos processos5.11.3-Novos produtos5.12.1-em relação aos Acionistas5.12.2-em relação aos Funcionários5.12.3-em relação aos Consumidores5.12.4-em relação aos Fornecedores5.12.5-em relação aos Sindicatos5.12.6-em relação à Comunidade

5.12-Comportamento transparente

5.6-Visão de futuro

5.7-Gestão baseada em fatos

5.8-Desenvolvimento de parcerias

5.9-Responsabilidade pública e cidadania

5.11-Inovação e criatividade

5.2-Liderança e Planejamento Estratégico

5.3-Participação e desenv. de Funcionários

5.5-Qualidade no Projeto

5.10-Foco nos resultados

5.1-Qualidade centrada no cliente

Figura 18.6: Enfoques possíveis de uma visão sistêmica

A contínua melhoria dos enfoques existentes, bem como a busca de grandes melhorias e a introdução de inovações leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado por meio de práticas, produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organização à liderança de mercado e à


287

manutenção dessa posição. As melhorias implementadas abrangem ações corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades específicas da organização

O aprendizado, deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. Uma organização que executa sistematicamente a autoavaliação do seu sistema de gestão, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelência, e implementa melhorias ou inovações em suas práticas gerencias, tem mais condições de atingir e manter o nível de excelência do desempenho.

Este fundamento também é transversal a todos os Critérios e Itens.

Cultura de Inovação De acordo com a FNQ (2009), a cultura da inovação faz a

promoção de um ambiente favorável a criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

As organizações não podem se estagnar: elas precisam estar sempre na vanguarda, gerando idéias originais que se incorporem continuamente aos seus processos e produtos. Para isso todos devem ser encorajados e incentivados a desempenhar muito além da rotina do dia a dia, promovendo-se, continuamente, o exercício da inventividade e da engenhosidade.

Cultivar essa maneira de pensar, diz a FNQ (2003), deve ser uma filosofia de vida dentro da organização, praticada em todos os níveis. Nesse aspecto, o papel da alta direção e do sistema de liderança é fundamental para que a inovação e a criatividade sejam uma realidade nas organizações.

A inovação não está somente associada à velocidade requerida em ambientes altamente competitivos. Ela está presente em soluções simples ou complexas, sistêmicas ou não, advindas de simples observações ou de complexas análises. A inovação não deve estar restrita somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negócio.

A inovação e, também, a criatividade devem estar presentes na capacidade de reação aos estímulos externos e internos, com originalidade, de modo a gerar resultados favoráveis na busca da

Manuel Meireles 288

excelência do desempenho e da competitividade.

Liderança e Constância de Propósitos Liderança e constância de propósitos é a atuação de forma

aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas (FNQ, 2009). .

A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da alta direção em liderar um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendo-as com resultados.

A ação da alta direção e dos demais líderes, deve conduzir ao equilíbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organização de forma harmônica, sustentada e virtuosa. A participação pessoal, ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na organização e nas pessoas, direcionando-as para a busca da excelência.

Por meio do seu comportamento ético, das suas habilidades de planejamento, comunicação e análise crítica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motivação nas pessoas, a alta direção serve de exemplo para todos, desenvolvendo um sistema de liderança em todos os níveis, capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organização. Desta forma, há um claro senso de direção quanto aos rumos do negócio da organização, promovendo o engajamento e comprometimento das pessoas.

Orientação por Processos e Informações Orientação por processos e informações é a compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas , sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados (FNQ,2009). .

A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. Assim, é fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos.


289

O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise de todos os seus processos. A análise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores.

Esta abordagem possibilita à organização atuar com eficiência nos recursos e com eficácia nos resultados, uma vez que busca atender os seus clientes finais mediante a adição de valor nas atividades desenvolvidas.

A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente incluindo os referenciais comparativos pertinentes. Estes se transformam em informações relacionadas a todos os aspectos importantes para a organização, ou seja, relacionadas aos clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos e à sociedade e comunidade.

O conhecimento adquirido por meio das informações é retido pela organização para que possa funcionar de maneira mais ágil e independente. Para o processo de tomada de decisões ser eficaz e a introdução de melhorias e inovações ser mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio e deve também,desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.

Desta forma, os gestores podem qualificar suas decisões no dia a dia, assim como aquelas relacionadas à definição de estratégias e do desempenho desejado.

Visão de Futuro Ter visão de futuro é ter a compreensão dos fatores que

afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização (FNQ,2009). .

A busca da excelência do desempenho e o êxito na missão requerem uma forte orientação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização (FNQ, 2003). O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo, bem como para resultados no

Manuel Meireles 290

presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.

A antecipação às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade é essencial para o sucesso de uma organização, afirma a FNQ (2003). Desta forma a organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades.

Geração de Valor Por geração de valor entende-se a busca de resultados

consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ,2009). .

A excelência é função do atendimento, de forma harmônica e balanceada, das necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organização, que incluem, de forma geral, os clientes, os acionistas, as pessoas, os fornecedores e a sociedade e comunidade. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e interesses de todas as partes, levando a organização a tornar-se mais competitiva.

Para o atendimento destas necessidades e para tornar real a visão de futuro, são formuladas estratégias, estabelecidos planos de ação e metas, que devem ser eficazmente comunicados e implementados, a fim de que a organização possa atuar com foco nos resultados almejados.

A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados frente às metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

Valorização das Pessoas Valorização das pessoas é o estabelecimento de relações

com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender (FNQ,2009). .

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho, diz a FNQ (2003). O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um


291

ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar metas bem definidas.

A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão organizacionais,promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, possibilitando o alcance do alto desempenho da organização e o crescimento das pessoas.

Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,

visa à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ,2009). .

A qualidade é intrínseca ao produto porém, o cliente é o “árbitro” final, que julga a partir de suas próprias percepções. Estas percepções se formam por meio de características e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à organização. Por isso a FNQ defende que o foco no cliente é um conceito estratégico, voltado para conquista e a retenção de clientes.

O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da organização. Assim a organização possui foco no cliente quando essas necessidades estão claras para todas as pessoas da organização. Iniciativas visando desenvolver e oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a criação de novos segmentos e até mesmo surpreender os mercados existentes. As estratégias, planos de ação e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes.

O foco no mercado, mantém a organização atenta às mudanças que estão ocorrendo a sua volta, principalmente com relação aos concorrentes e a movimentação dos clientes em relação

Manuel Meireles 292

a novas demandas e necessidades. Estas preocupações são fundamentais para o aumento da competitividade da organização.

Desenvolvimento de Parcerias Por desenvolvimento de parcerias entende-se a realização de

atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

Quando as parcerias são feitas com concorrentes, denomina-se coopetição. De acordo com Fracheta (2009) o termo coopetição, foi cunhado oficialmente em 1996 quando o livro homônimo foi lançado por dois grandes pensadores norte-americanos sobre estratégias empresariais e teoria dos jogos. A coopetição, é um casamento entre concorrência e cooperação, e é utilizada quando concorrentes se aliam para criar um produto ou um mercado mais forte. Quando a coopetição é feita na área operacional, é possível obter ganhos de escala, e assim, repassá-los para os clientes. Um terminal bancário “24 horas” onde Bancos concorrentes usam a mesma estrutura, é um perfeito exemplo de coopetição.

O modelo de formulação e implementação de estratégicas aqui abordado realça a coopetição isto é, o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

Responsabilidade Social Denomina-se responsabilidade social a atuação que se define

pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização (FNQ,2009). .

O sucesso e os interesses de longo prazo da organização dependem de uma conduta ética em seus negócios e do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus produtos, processos e instalações. A superação decorre da pró-atividade necessária, dado que o legislador tem atuação preponderantemente reativa e lenta em relação aos anseios da sociedade. A responsabilidade social e ética pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas, considerando-se o porte e o perfil da organização. Isto engloba a responsabilidade pública, ou seja, o cumprimento e a superação das obrigações legais pertinentes


293

à organização, que representam os anseios da sociedade quanto à sua conduta. Por outro lado, é também o exercício da consciência moral e cívica da organização advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado às organizações.

O comportamento ético está diretamente relacionado com o respeito e a confiança mútuos. O relacionamento da organização com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ética para que resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princípio se aplica a todos os aspectos de negociação e relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. Ele é também aplicável no que diz respeito às pessoas, atribuindo-lhes total confiança, sendo que toda a força de trabalho deve ser conscientizada da importância do tema. Portanto, o respeito à sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto à sua representação sindical, deve ser uma regra básica. O mesmo valor se aplica à comunidade e a qualquer entidade ou indivíduo que mantenha contato com a organização.

No tocante à segurança e à saúde públicas e à proteção ambiental, a organização cidadã prevê os impactos adversos que podem decorrer das suas instalações, produção, distribuição, transporte, uso, descarte ou reciclagem final de seus produtos e toma as ações preventivas e de proteção necessárias. O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais, podendo incluir a educação e a assistência comunitária; a proteção dos ecossistemas; a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias; a promoção da cultura, do esporte e do lazer e a participação ativa no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e também em estimular as pessoas de sua própria força de trabalho no engajamento em atividades sociais.

Manuel Meireles 294

18.3 – Resumo Este capítulo chama a atenção para a necessidade de se

estabelecer indicadores com vistas a monitorar a funcionalidade interna e se obter uma visão sistêmica da organização.

Os indicadores da funcionalidade interna buscam acompanhar o processo de melhoria contínua dos departamentos, e geralmente possuem foco na redução de custos e aumento da qualidade. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdícios internos à empresa (Zaccarelli, 1996:18).

Os indicadores referentes à visão sistêmica focam a Alta Administração em fatores considerados vitais visando o atendimento às necessidades de todas as partes interessadas. 18.4 - Veja se sabe responder Estabeleça dois objetivos associados a funcionalidade interna e gestão sistêmica estabeleça pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores


295

capítulo 19 Processo de especificação de indicadores

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores adequados a um dado objetivo e meta. Sumário: 19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 19.2 - Especificação do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores típicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder 19.1 – Forma geral de especificação de indicadores

Uma boa forma de se estabelecer indicadores é partir do princípio que cada indicador existente na Organização tem de estar vinculado a um determinado objetivo.

Um objetivo é algo que se quer alcançar e tal objetivo pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras) ou a um projeto. São exemplo de objetivos numa organização:

elevar vendas; elevar produção; elevar qualidade; elevar produtividade; reduzir desperdícios; reduzir tempo de espera, etc.

A cada objetivo deve ser atribuída uma meta que quantifica o objetivo. Para os exemplos acima

elevar vendas de $100/mês para $120/mês; elevar produção de 5000 peças/mês para 6000

peças/mês; elevar qualidade de 6 defeitos/10000 para 4

defeitos/10000 ; elevar produtividade de 12,5 t/h-h para 13,2 t/h-h; reduzir desperdícios de 5 t/mês para 4 t/mês;; reduzir tempo de espera de 24 min para 15 min, etc.

Manuel Meireles 296

Além da meta quantificadora é necessário atribuir uma meta temporal, isto é, uma meta que delimita o tempo ou prazo dentro do qual o objetivo deve ser alcançado. Continuando com os mesmos exemplos:

elevar vendas de $100/mês para $120/mês até julho 200x (ou seja: a partir de julho de 200x o volume de vendas deve estar na casa dos $120;

elevar produção de 5000 peças/mês para 6000 peças/mês até outubro 200y (isto é: a partir de outubro de 200y a produção deve ser de 6000 peças/mês, etc

Portanto, para cada objetivo é necessário estabelecer metas quantitativas e temporais. Mas isso não basta: para cada objetivo é necessário também estabelecer diretrizes.

Diretrizes são imposições ou restrições ao método que se utilizará para atingir o objetivo.

Geralmente as imposições e as restrições, isto é, as diretrizes, buscam impedir efeitos nocivos ou efeitos colaterais prejudiciais, ou podem simplesmente determinar alguma exigência que deve ser atendida por algum motivo.

O quadro 19.01 mostra um exemplo de objetivo com as metas quantificadoras e temporais e algumas diretrizes. Quadro 19.1: Exemplo de objetivo quantificado por metas e balizado por diretrizes. Objetivo Meta Diretrizes

O que se quer alcançar

Quantifica o objetivo

Restrições e imposições ao método para atingir o objetivo - 1) com redução dos tempos de espera

Elevar a produtividade do setor X

De 15 t/h.h para 17 t/h.h até dez 200X

2) com treinamento dos operadores

No exemplo o objetivo é “elevar a produtividade do setor

X”, com as metas “de 15 t/h.h para 17 t/h.h até dez 200X” com as seguintes diretrizes: “1) com redução dos tempos de espera; e 2) com treinamento dos operadores”.

Significa isto que o método com vistas a elevar a produtividade do setor X tem que considerar a redução dos tempos de espera e treinamento dos operadores.


297

Os indicadores devem mostrar se as metas estão sendo atingidas e as diretrizes estão sendo levadas em conta. Neste caso os principais indicadores referem-se ao objetivo e às metas.

Quadro 19.02: Indicadores associados ao objetivo, às metas e às diretrizes. Objetivo Meta Diretrizes Indicadores O que se quer alcançar


Restrições e imposições ao método para atingir o objetivo

Forma de medir a realização das metas e diretrizes

-------------------------

-----------------------

---------------------------

----------------------------

--

0) Nível de produtividade: produtividade do setor X em t/h-h 00) % do nível de realização da meta: realizado versus planejado

1) com redução dos tempos de espera

1) Tempos de espera: somatória dos tempos de espera dos processos

Elevar a produtividade do setor X

De 15 t/h.h para 17 t/h.h até dez 200y

2) com treinamento dos operadores

2)Tempo de treinamento: horas-homem treinamento/mês de operadoras

Um dos indicadores, obviamente é o indicador de

“produtividade do setor X”; um outro, não tão óbvio é o indicador temporal: usualmente controla-se se o projeto está sendo realizado dentro do prazo estabelecido. Neste caso precisa-se do um indicador que mostre realizado versus planejado.

Além destes dois indicadores é necessário pelo menos um para cada diretriz:

Manuel Meireles 298

Uma das diretrizes exige que se tenha com redução dos tempos de espera; logo, é necessário ter um indicador dos tempos de espera;

Uma outra diretriz exige que se tenha treinamento dos operadores; logo, é necessário um indicador para informar o tempo de treinamento dos operadores

Desta forma teremos os indicadores associados ao objetivo dado como exemplo no quadro 19.2 19.2 - Especificação do objetivo

Idealmente um objetivo (que é muitas vezes alcançado pela implementação de um projeto) é definido na forma do infinitivo verbal. Assim, objetivos são expressos, por exemplo, pelos verbos

abrir; montar; elevar; reduzir; expandir; e lançar

São exemplos de objetivo adequadamente expressos: abrir agência; montar palco; elevar receitas; reduzir número de defeitos; expandir market-share; e lançar novo produto.

Reparar que a meta apenas quantifica o objetivo e,

portanto, está associada ao objetivo. Na maioria das vezes fica mais cômodo trabalhar sempre com o objetivo e as metas associadas a ele. Por exemplo: lançar novo produto (objetivo) quer represente 5% do valor total do faturamento (meta quantitativa) até dezembro de 200X (meta temporal). 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados

Os indicadores devem ser sempre estabelecidos em função dos objetivos e metas bem como das diretrizes (imposições / restrições) associadas ao objetivo. Independe assim de qualquer tipologia: o importante é que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo está sendo alcançado e se as diretrizes estão sendo atendidas. Quando se estabelece indicadores associados a objetivos que serão atingidos por processos (conjuntos repetitivos de atividades) às


299

vezes importa dar nome especial aos indicadores e, neste caso temos: —IF: Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam a excelência da mão de obra e das máquinas; —IC: Itens de Controle, indicadores que qualificam a excelência do processo; e —IV: Itens de Verificação, indicadores que qualificam a excelência da matéria prima e do output. Já foi visto que os indicadores de desempenho possuem algumas características importantes, a saber:

1) devem induzir a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down;

2) devem ser adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas;

3) devem induzir os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa;

4) devem expressar o que deve ser feito; 5) devem informar às pessoas como elas estão se saindo

(individualmente e em grupo); 6) devem comunicar os resultados das ações realizadas

(projetos e processos); 7) devem estimular a melhoria contínua (entalpia

administrativa); 8) devem reduzir a dissonância de focos (desentendimentos

quanto ao que é ou não importante); e 9) devem disseminar o uso universal de conceitos (linguagem

comum). Quanto a este último quesito deve ser dada atenção especial ao dar nome ao indicador. Os INDICADORES de algum modo servem para DENOTAR ou demonstrar que o OBJETIVO está sendo ou não alcançado. São exemplos de denotadores de objetivos: Quadro 19.03: Denotadores de objetivos comodidade conformidade gentileza imagem variedade responsabilidade atenciosidade competência segurança empatia

Manuel Meireles 300

rentabilidade desempenho precisão comprometimento efetividade produtividade lealdade motivação agilidade envolvimento maleabilidade participação, etc 19.4 - Indicadores típicos

Embora a maioria dos indicadores de uma empresa difira dos indicadores de outras empresas, há muitos indicadores de uso generalizado. Os mais comuns são os contábeis e os financeiros.Abaixo segue um conjunto típico de indicadores. Quadro 19.04: Indicadores típicos Indicador O que mede Fórmula Acurácia da previsão de vendas

a qualidade do sistema de previsão de vendas

Vendas previstas / Vendas reais

Acurácia do controle de estoques

a precisão do controle de estoques

Valor "contábil" do estoque / Valor real do estoque

Breakeven a quantidade de unidades vendidas necessárias para cobrir o total de custos dessas unidades

Custos totais fixos / (Preço-Custo variável por unidade)

Cartões de Créditos Irregulares

a proporção de cartões de créditos vencidos ou com outros problemas, em relação aos negócios

cartões de crédito estornados / vendas

CCMN a relação entre o custo total da manutenção e o custo total da produção

CTMN / CTPR

Cheques devolvidos

a proporção dos cheques devolvidos em relação aos negócios

cheques devolvidos / Vendas

CMFT a relação entre o custo total de manutenção e o faturamento da empresa no período

CTMN /

Composição do endividamento

a proporção do capital de terceiros vencível a curto prazo

PC / CT


301

Conta Telefônica

a proporção de gastos com contas telefônicas em relação aos negócios

Contas telefônicas / Vendas

CTTRM a relação dos custos de treinamento do pessoal de manutenção em relação ao custo total da manutenção

CEPM / CTMN

Desempenho de vendedor

a qualidade do vendedor por meio das vendas realizadas

Vendas do vendedor / vendas totais

Desempenho de vendedor

a qualidade do vendedor por meio de vendas canceladas

Vendas canceladas / Vendas do vendedor

Desperdício a qualidade da conservação ou aproveitamento de produtos

valor dos produtos desperdiçados / EST

Dinheiro em caixa

a proporção do dinheiro em caixa em relação aos negócios

Dinheiro em caixa / Vendas

19.5 – Resumo

Qualquer indicador só tem sentido existir se estiver vinculado a um dado objetivo. Uma vez conhecido o objetivo e determinada a meta pode-se estabelecer diretrizes adequadas para que a execução das metas não comprometam outras variáveis da organização. As diretrizes são restrições ou imposições ao método. Para medir o nível de realização da meta e das diretrizes elaboram-se os indicadores. 19.6 - Veja se sabe responder

Estabeleça diretrizes e indicadores para o objetivo abaixo:

Objetivo Meta Diretrizes Indicadores O que se quer alcançar


Restrições e imposições ao método

Forma de medir a realização das metas e diretrizes

Elevar o De $1000 0)

Manuel Meireles 302

-- 1) 1

nível de vendas do produto X

para $1200 até dez 200y

2) 2)


303

capítulo 20 Indicadores compostos

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a especificar indicadores compostos por múltiplos atributos. Sumário: 20.1 – Indicadores compostos 20.2 – Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder. 20.1 – Indicadores compostos

Quando à constituição ou composição os indicadores podem ser simples ou compostos. Os indicadores compostos são obtidos pela combinação de dois ou mais indicadores. O indicador Retorno Sobre Investimento é um exemplo de indicador composto. O indicador simples é obtido de forma direta.

Dentre os indicadores compostos são importantes os que se ocupam de variáveis qualitativas, especialmente as referentes a opiniões e atitudes. Meireles & Enoki (2002), afirmam que

a medição de opiniões e de atitudes requer um processo especial pois se trata de quantificar elementos que têm características nitidamente subjetivas. Uma atitude é essencialmente uma disposição mental em face de uma ação potencial (Mann, 1970:165); uma opinião representa uma posição mental consciente, manifesta, sobre algo ou alguém (Ander-Egg, 1978:142). Tanto as atitudes quanto as opiniões carecem de ação, e isto dificulta a sua métrica: atribuição de números a parâmetros descritores de objetos, ou acontecimentos ou situações, de acordo com certa regra (Kaplan,1996:182).

Num indicador composto geralmente dois ou mais parâmetros se relacionam entre si de alguma forma para apresentar um dado resultado final. O comprimento de uma sala é um indicador simples; o volume da sala é um indicador composto. De forma geral

Manuel Meireles 304

um indicador composto requer a aplicação de um algoritmo que transforme os valores dados aos diversos parâmetros que o constituem em um valor único.

Mesa:Parâmetros Medida 1 2 3 4 5

atendimento dos garçons Likert (1-5) Xqualidade dos pratos Likert (1-5) X

adequabilidade do preço Likert (1-5) Xcomodidade ambiental Likert (1-5) Xconservação e limpeza Likert (1-5) X

nota global do serviço de zero a dez Valorrapidez do atendimento Tempo min 15

9

Nível de AtendimentoData: / /

Figura 20.1: Exemplo de indicador composto.

A figura 20.1 mostra um indicador composto no qual os valores dos cinco primeiros parâmetros são obtidos por meio de uma escala tipo Likert (1-5) que capta a avaliação do cliente; a nota global é dada também pelo cliente e o parâmetro ‘rapidez do atendimento’ é dado por medição direta. O indicador composto requer que se faça uma síntese dos valores observados. A figura 20.2 reproduz a anterior apresentando parte dos cálculos.

Mesa:Parâmetros Medida 1 2 3 4 5

atendimento dos garçons Likert (1-5) X 16qualidade dos pratos Likert (1-5) X 25

adequabilidade do preço Likert (1-5) X 16comodidade ambiental Likert (1-5) X 16conservação e limpeza Likert (1-5) X 9

nota global do serviço de zero a dez Valor 0,9rapidez do atendimento Tempo min 0,8

=(SOMA(J13:J17)/125+J19+2*J18)/0,4 8,14

Pon

tos

<== avaliação ponderada159

Nível de AtendimentoData: / /

Figura 20.2: Exemplo de cálculo do nível de atendimento, com valores ponderados, em indicador composto. Os valores obtidos mediante escala tipo Likert(1-5) são elevados ao quadrado; a nota global é um porcentual em relação a 10 e tem peso dois; a rapidez do atendimento é inversamente proporcional a um tempo padrão de 12 minutos.

Akerman (2006)xciii afirma que indicador composto é uma medida que transforma diferentes variáveis num índice sintético. Este indicador, por ser composto, permite a pluralidade de perspectivas na sua elaboração. A escolha de indicadores para medir


305

problemas e avaliar resultados de forma pactuada se mostra como um caminho adequado para o envolvimento de atores sociais em estudos e projetos que pretendam influenciar a formulação de políticas públicas.

Gouvêa & Klagsbrunn (2006)xciv afirmam que a utilização de indicadores compostos (“composite indicators”) é prática adotada há décadas, especialmente nos EUA, para acompanhamento e previsão da conjuntura econômica. Para estes autores o objetivo do uso dos indicadores compostos, em uma primeira aproximação, é o de substituir a análise de um conjunto bastante amplo de indicadores específicos, que podem apresentar desenvolvimentos contraditórios entre si, por sua síntese estatística: um único indicador composto de atividade, seja antecedente, seja coincidente. A segunda vantagem é a de que os indicadores compostos podem ser elaborados a partir de uma quantidade limitada de séries estatísticas, cujos resultados sejam conhecidos de modo mais rápido e com periodicidade mensal, o que por exemplo medidas mais complexas como a estimativa do PIB não permitem.

Um indicador-síntese não exclui a existência de desenvolvimentos contraditórios na economia, que se refletem em freqüentes contradições entre os vários indicadores específicos levantados pelos organismos responsáveis. Quer dizer, um procedimento estatístico não exclui as dificuldades impostas pela realidade econômica. Este fato se reflete também na interpretação, nem sempre simples, de movimentos detectados nos próprios indicadores compostos.

Estes mesmos autores afirmam que segundo a experiência internacional, índices compostos são elaborados por agregação de diversos indicadores. Estes indicadores conjuntos são classificados como antecedentes (“leading”), correntes (“coincident”) e posteriores (“lagging), conforme seus pontos de reversão sejam anteriores, simultâneos ou posteriores aos indicadores da atividade econômica agregada. Evidentemente, os indicadores antecedentes, se bem sucedidos, são, para os economistas os mais necessários e aguardados, por sua capacidade de predição. Eles constituem, assim, o objetivo principal a ser alcançado mediante a construção de uma família de indicadores. Alguns indicadores antecedentes mais utilizados são

taxas de juros correntes; Indicadores de quantidade de dinheiro como M2; Preços das ações;

Manuel Meireles 306

Número de licenças na construção civil; Produção e encomendas de embalagens; Índices de capacidade ociosa; e Índices de mercado de trabalho, como o seguro-

desemprego Para Gouvêa & Klagsbrunn (2006) é evidente que várias

séries são passíveis de serem utilizadas. A escolha de quais efetivamente serão utilizadas é um trabalho conjunto para economistas e estatísticos e pode variar de país para país, de região para região. Antes de mais nada o indicador deve ter relevância econômica e relacionar-se claramente com o estado da conjuntura. O passo seguinte é averiguar se os dados de uma série estão disponíveis com uma defasagem aceitável e comparável às demais a serem utilizadas no indicador composto. Além disto, é preciso avaliar se a componente específica acresce alguma informação aos outros índices da composição, para evitar duplicação de informação bem como problemas de dependência entre os índices. Técnicas de análise multivariada e de modelos lineares generalizados podem ser utilizadas para este tipo de decisão. 20.2 – Indicadores Proxy

Muitos indicadores são constructos complexos, difíceis de serem medidos ou avaliados. Os indicadores proxy são indicadores indiretos. A expressão proxy (no plural: proxies) pode ser entendida como uma variável representativa de um conceito ou de um construto. Geralmente uma proxy sintetiza uma variável complexa ou difícil de obter de forma direta.

O número de anos de estudo é um indicador proxy da cultura do indivíduo; o número de vezes que se trocou o piso frente a um quadro num museu é proxy do interesse do público pelo quadro.

É necessário ter em mente a adequabilidade de um indicador proxy para medir um constructo complexo. 20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos

Não há um indicador capaz de dar, diretamente, a medida do grau de modernidade de uma empresa. Se se desejar saber isso pode-se utilizar um indicador composto proposto por Sant’anna et al. (2002), como se vê abaixo.

Tal indicador é composto por um conjunto de proposições às quais se deve atribuir uma avaliação como se pode ver no Quadro 20.1


307

Quadro 20.1: Exemplo de avaliação por meio de indicador composto

Baixa Alta Informe qual é a IMPORTÂNCIA QUE ATRIBUI a cada

proposição abaixo para a sua empresa. 1 2 3 4 5

01-O sistema de remuneração da organização recompensa os atos de competência

1

02-A organização é fortemente orientada para resultados 5

03-Há um sistema de avaliação que permite diferenciar o bom e o mau desempenho

1

04-A organização equilibra adequadamente a preocupação com resultados financeiros, com as pessoas e com a inovação

1

05-As políticas e práticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem contínua

3

06-Os principais critérios para promoção são a competência e a produtividade da pessoa

4

07-A organização combina de forma equilibrada a utilização de tecnologias avançadas com a criatividade das pessoas

4

08-A tecnologia empregada favorece a interação entre pessoas e áreas

4

09-As políticas e práticas da organização estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas

3

10-A estratégia, missão, objetivos e metas da organização são claramente definidos

1

11-As políticas e práticas de recursos humanos da organização estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional

3

12-De modo geral, os empregados sabem o que devem fazer para colaborar com os objetivos da organização

3

13-O processo decisório na organização é descentralizado 1

14-A organização favorece a autonomia para tomar decisões

1

15-No que se refere ao aspecto político, o regime que vigora na organização pode ser caracterizado como democrático

1

Manuel Meireles 308

16-Os processos de tomada de decisão são participativos e transparentes

1

17-A organização conta com sistemas de gestão participativos que estimulam a iniciativa e ação das pessoas

1

18-A organização admite a diversidade de comportamentos e respeita as diferenças individuais

4

19-O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas, mesmo de níveis hierárquicos diferentes

4

20-O clima interno da organização estimula idéias novas e criativas

3

21-O clima interno da organização estimula que as pessoas estejam em contínuo processo de aprendizagem, no seu dia-a-dia de trabalho

2

22-Na organização há um clima estimulante para que as pessoas realizem suas atividades, buscando se superar

2

23-A organização encoraja a iniciativa e responsabilidade individual

4

Observando-se a pontuação marcada verifica-se que se teve um total de 57 pontos. Cabe observar entretanto que:

a) a pontuação máxima que se pode obter = 115 b) a pontuação mínima que se pode obter = 23 c) a pontuação “medida” = 57 d) o grau de modernidade corresponde ao valor 57 numa escala

que vai de 23 a 115. Observar que, quando se tem casos deste tipo, pode-se

imaginar uma corrida que vai do Km 23 ao Km 115 (percurso total) e que a parte realizada foi do Km 23 ao Km 57.

Total possível = 115-23 = 92 Observado = 57-23= 34

%95,36%92

34*100%

_

_*100

possíveisPontos

ObtidosPontosModOrg

No presente exemplo no que concerne à modernidade

organizacional a avaliação corresponde a 36,95% ou uma nota 3,7 numa escala de 0 a 10.

De forma geral, o cálculo é feito da seguinte forma:


309

%*100MínimoMáximo

MinimoObservadoMedida

Abaixo, exemplo de indicador composto referente a

comprometimento do funcionário.

Nome do Funcionário: ______________________Avaliado por: ___________________ em __/__/__

Autoconfiança

Jogo de cintura

Pontualidade

Julgamento

Desempenho no trabalho

Conhecimento do trabalho

Relações interpessoais

Iniciativa

Independência

Cortesia

Cooperação

Comunicação

Assiduidade

Aceitação de responsabilidade

54321

PontuaçãoQuesito

Autoconfiança

Jogo de cintura

Pontualidade

Julgamento

Desempenho no trabalho

Conhecimento do trabalho

Relações interpessoais

Iniciativa

Independência

Cortesia

Cooperação

Comunicação

Assiduidade

Aceitação de responsabilidade

54321

PontuaçãoQuesito

Figura 20.3: Exemplo de questionário composto

O questionário composto mostrado na figura 20.3 possui 14 critérios de avaliação (14 linhas). Se a avaliação for 5 em todos os critérios o funcionário no máximo pode obter uma pontuação de 14 . 5 = 70 pontos.

Considere-se um funcionário que obtenha 22 pontos> Qual o seu nível de comprometimento?

a) a pontuação máxima que se pode obter = 70 b) a pontuação mínima que se pode obter = 14

Manuel Meireles 310

c) a pontuação “medida” = 22 d) o grau de comprometimento é dado por

%29,141470

1422*100%*100

MínimoMáximo

MinimoObservadoGCompr

Para a construção de indicadores compostos é recomendável

a leitura do Anexo 2 sobre escalas tipo Likert. Observar que os exemplos acima são ilustrativos porquanto a composição pode ser de diversas formas incluindo a ponderação das variáveis. 20.3 – Resumo

O indicador composto é uma medida que associa diferentes variáveis e as transforma num índice sintético. A composição do índice final pode ser de diversas formas incluindo a ponderação das variáveis. De forma geral, o cálculo final é feito levando em conta as pontuações máxima, mínima e a observada. Para se exprimir em forma porcentual pode-se utilizar a fórmula:

%*100MínimoMáximo


20.4 - Veja se sabe responder

O indicador composto abaixo se refere ao índice de conformismo. Quanto maior o valor obtido pela pessoa pior para a organização, pois mostra que o funcionário não está envolvido com a organização. Um indivíduo teve a seguinte avaliação:

a) Determine a pontuação máxima que um indivíduo pode obter b) Determine a pontuação mínima que um indivíduo pode obter c) Determine a pontuação obtida no indivíduo “medido” d) Calcule o índice de conformismo utilizando a fórmula

%*100MínimoMáximo



311

PROPOSIÇÃO 1 2 3 4 5rotula as coisas como sendo boas ou más 4comporta-se evitando/temendo punição 3atua com impessoalidade (ausência de emoções) 3faz o que lhe mandam, mesmo achando ruim para a empresa 4teme a participaçao para não assumir responsabilidades 5teme opinar com receio da recepção da sua ideia 5obedece a ordens e não reage ao costrangimento moral por medo de punição 4

Manuel Meireles 312


313

Posfácio

Chegou-se ao término desta obra e o autor acredita que alcançou os objetivos gerais propostos: definir os quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos.

Acredita-se que a obra capacita o leitor atento a projetar um sistema de indicadores para qualquer tipo de organização.

Entretanto é possível que muitos erros, muitas falhas e omissões possam ter ocorrido ao longo da mesma. Desta forma o autor agradece qualquer tipo de colaboração do leitor no sentido de aprimorá-la.

Contribuições podem ser enviadas para o autor por meio do e-mail: [email protected]

Manuel Meireles 314


315

Apêndice 1 Armas da competição Neste apêndice são apresentados os conceitos referentes às 54 armas da competição consideradas na pesquisa de Meireles (2000). 1-Estudo de movimentos. A empresa utiliza com constância técnicas, tais como estudo dos movimentos dos operários, observação do piso-de-fábrica, amostragem do trabalho (“work sampling”) ou semelhantes com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. (Contador, 1996:p.176)

2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica). A empresa utiliza com constância técnicas, tais como a cronometragem, amostragem do trabalho, tempos predeterminados (MTM: Methods-Time Measurement) e técnicas de registro analítico (fluxo do processo, gráficos de atividades, gráficos de operações) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor método de trabalho. ( Francischini,1997,p.137-146)

3-Automação industrial. A empresa faz uso de máquinas para vigiar, retificar e dirigir outras máquinas, especialmente nos postos de trabalho, mas sempre com base em princípios do LCA (Low Cost Automation) com vistas a atingir a viabilidade econômica da implantação. A troca de ferramenta é OTED (One Touch Exchange of Die), isto é: a mudança de ferramental é feita em menos de um minuto com dispositivos automáticos. São aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma peça com defeito vá para o processo seguinte. (Moura, 1999; Francischini 1997;p.147-154)

4-Estudos para redução do tempo de espera do homem e da máquina. A empresa sistemática e persistentemente faz estudos com vistas a reduzir os tempos de espera do homem e da máquina, fazendo uso da carta de atividades múltiplas ou de instrumento semelhante, com o objetivo de aumentar a produtividade fabril pela redução de esperas. (Contador, 1996:p.190)

5-Melhoramento contínuo no processo. A empresa busca atingir os mais altos níveis de desempenho nos seus processos fabris, via melhorias incrementais ou revolucionárias (inovação). Tal busca é

Manuel Meireles 316

parte do trabalho cotidiano de todos os setores; busca-se eliminar os problemas em suas origens e os funcionários são motivados pelas oportunidades de executar uma atividade de uma forma melhor, bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos. (Critérios de Excelência, 1997:p.7)

6-Tamanho reduzido do lote de fabricação. Os lotes de fabricação são determinados levando sempre em consideração os efeitos indesejáveis do aumento do número de preparações de máquina (aumento dos custos de preparação e diminuição da capacidade produtiva), e, eventualmente, dimensionados com base nas fórmulas de cálculo do lote econômico ou lote da máxima rentabilidade. (Contador, 1996: p.244)

7-Tempo reduzido de espera do lote em processamento. Para abreviar o tempo de parada de um lote em processamento, com o fim de aumentar a velocidade de manufatura, a empresa parcela o lote em diversos sublotes ou adota solução semelhante. (Contador, 1996:p.253)

8-Célula de manufatura. O sistema de produção adota disposição de máquinas, equipamentos e serviços de suporte de tipo celular, dedicada a uma família de produtos com roteiros de produção semelhantes. As máquinas estão geralmente distribuídas na seqüência preferencial da família, de forma a eliminar ao máximo os tempos de espera e os transportes e a diminuir a área de ocupação de máquinas. (Francischini e Fegyveres, 197: p.157)

9-Operação just-in-time. A empresa opera no contexto de uma produção destinada a atender à demanda com o máximo de rapidez fazendo uso de: 1. tecnologia de grupo, que é a classificação de peças ou produtos em famílias definidas pela semelhança do processo de fabricação de peças que a compõem; 2. layout celular que possibilita principalmente redução do ciclo de produção e menor estoque em processo; e 3. mão-de-obra polivalente e qualificada para poder operar vários equipamentos com a competência e a habilidade necessárias. (Amato Neto, 1997: p.208).

10-MRP ou MRP-II (ou Kanban). A empresa adota Sistema de Planejamento e Controle da Produção, tal como: MRP (Material Requirements Planing), MRP-II (Manufacturing Resources Planing), ERP (Enterprise Resource Planning systems), Kanban ou semelhante. (Corrêa e Gianesi, 1997: p.292).


317

11-Troca rápida de ferramentas. A troca de ferramenta é OTED (One Touch Exchange of Die), isto é: a mudança de ferramental é feita em menos de um minuto. (Moura, 1999: p.3 ).

12-Logística interna ágil. A empresa está estruturada estrategicamente e faz o controle dos fluxos logísticos internos de forma a alcançar a otimização dos custos e a rapidez e segurança nos transportes internos. O sistema de movimentação e armazenagem de materiais é modal, de forma a facilitar o fluxo de materiais e leva em consideração as questões de ocupação volumétrica ou de acessibilidade. (Christopher,1997: p.127; Gurgel, 1997: p.383).

13-Agilidade na reprogramação da produção. A empresa adota sistema de planejamento e controle de produção capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e rapidamente quando algo ocorrer mal no processo ou quando situações ambientais inesperadas ocorrerem, tais como variações (positivas ou negativas) inesperadas no volume de pedidos. (Corrêa e Gianesi, 1997: p.288).

14-Máquinas flexíveis. A produção é feita por meio de um sistema flexível de manufatura, isto é, por meio de um agrupamento de estações de trabalho semi-independentes controladas por computador, interligadas por um sistema automatizado de transporte ou manuseio. (Martins e Laugeni, 1998: p.298).

15-Kaizen. A empresa adota uma gestão mais participativa e considera o trabalhador, ao nível de chão-de-fábrica, um “elemento pensante” e criativo, capaz de produzir sistematicamente inovações incrementais dentro do processo de produção. Tal processo de aperfeiçoamento gradual, constante e sistemático, objetiva, fundamentalmente, a melhoria da qualidade e o aumento da produtividade do trabalho por meio da eliminação de: sobrecarga de trabalho, desperdício de tempo, materiais, energia, falta de regularidade nas operações, atividades, etc. (Amato Neto, 1997: p.207).

16-CEP-Controle Estatístico do Processo. A empresa controla a qualidade dos seus processos produtivos e busca reduzir a variabilidade das características dos produtos, fazendo uso de cartas de controle e outras ferramentas tais como: histograma, diagrama de Pareto, gráfico linear, diagrama de dispersão. etc. (Ramos, 1997: p.189-200).

Manuel Meireles 318

17-Matérias-primas e componentes com qualidade. É política da empresa a aquisição de insumos e de componentes com reconhecida qualidade, mesmo com sacrifício do custo ou de outras condições de fornecimento. Tanto as matérias-primas quanto os componentes são adquiridos mediante especificações precisas e, após o recebimento, são realizados testes para certificar a sua qualidade. (Martins e Laugeni, 1998:p.25).

18-CQT-Controle da Qualidade Total. A empresa implantou e mantém um sistema de controle da qualidade total, regido pelo princípio básico de produzir e fornecer produtos ou serviços que atendam concretamente às necessidades dos clientes, garantindo a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. (Campos, 1992:p.15).

19-Fornecimento no prazo. Os fornecedores de matérias primas e componentes demonstram uma cultura de pontualidade em suas entregas. (Martins e Laugeni, 1998:p.49).

20-Desenvolvimento de fornecedores. A empresa estabelece com seus fornecedores uma integração estratégica, de forma a conquistar mais facilmente vantagens competitivas, incluindo o desenvolvimento do fornecedor, por meio de um programa de melhoria que estabelece um conjunto de ações para sanar não-conformidades identificadas. O treinamento proporcionado ao fornecedor pode ser realizado pela empresa ou, a expensas desta, por terceiros. (Martins e Laugeni, 1998:p.52).

21-Relacionamento cooperativo com fornecedores. O relacionamento com os fornecedores é feito num clima de confiança mútua. Os fornecedores ajudam no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo, garantem a qualidade, abrem suas planilhas de formação de custos e preços, recebendo, em contrapartida, contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido fornecedor. (Martins e Laugeni, 1998: p.46).

22-Multi-habilidade da mão-de-obra. A mão-de-obra está adequadamente capacitada para o exercício de várias ações em postos de trabalho distintos, sendo exercida uma rotação periódica de postos (polivalência). (Campos, 1992: p.162).

23-Treinamento da mão-de-obra fabril. O treinamento dos operadores bem como de todas as pessoas quando exercem a função operação é contínuo e baseado em padronização. O operador é habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padrão, para


319

sua própria segurança e bem-estar, para satisfação dos seus clientes internos e garantia da sobrevivência da empresa. Os operadores são capacitados para fazer relatos de anomalias. Os supervisores são capacitados para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão e treinar os operadores, a conduzir o tratamento de anomalias e a ajudar o gerente a resolver problemas. (Campos, 1994:p-45-6).

24-Treinamento de pessoal técnico-administrativo. O treinamento do pessoal técnico-administrativo bem como de todas as pessoas quando exercem a função técnica-administrativa é contínuo, executado fundamentalmente no ambiente de trabalho e baseado em padronização. O pessoal técnico-administrativo é habilitado para cumprir os procedimentos operacionais padrão, para o seu próprio bem-estar, para satisfação dos seus clientes internos e garantia da sobrevivência da empresa. O pessoal técnico-administrativo é treinado para o conhecimento das funções que deve desempenhar e para o que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa e eficaz. (Campos, 1994:p-44).

25-Treinamento para desenvolver espírito participativo no pessoal. Os líderes da empresa são continuamente treinados para utilizar menos sua autoridade e, em troca, estimular o envolvimento da equipe na solução dos problemas. Os líderes são treinados, em relação ao exercício decisório, a procurar envolver o pessoal na decisão, expondo o problema e estimulando o grupo a participar de sua análise e a apresentar alternativas de solução. (Matos, 1980: p.48).

26-Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros. Os indivíduos, as equipes e todos os membros da empresa compartilham os frutos dos seus esforços por meio de recompensas materiais que apoiam e reforçam o valor de que é bom alcançar a alta qualidade e produtividade ou que a resolução de problemas é benéfica. O plano de participação nos ganhos ou lucros fundamenta-se em alguma abordagem concreta, baseada em dados, para identificar os ganhos reais da empresa resultantes de esforços desenvolvidos pelos funcionários. (Sashkin e Kiser, 1994:p.82).

27-Estabilidade no emprego. Os funcionários sabem que seu emprego é estável e que não serão descartados, conforme a conveniência da gerência, como um equipamento obsoleto. Os gerentes de todos os níveis estão comprometidos para fazer o

Manuel Meireles 320

possível e razoável para levar os funcionários ao sucesso. (Sashkin e Kiser, 1994:p.92).

28-Empowerment. Os funcionários da empresa possuem autoridade igual à responsabilidade que lhes é designada. A configuração dos cargos leva em consideração as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensação de realização, proporcionando, também, um maior controle sobre as ações no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110).

29-Trabalho em equipe e processo decisório em grupo. O trabalho é feito por equipes cujos membros têm como prioridade a consecução das metas que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram. Os membros dão apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si. As decisões são tomadas por consenso. Todos os participantes são encorajados a dizerem tudo que gostariam, a enfatizar os aspectos positivos e a verificar o nível de gravidade dos aspectos negativos. (Quick, 1995:p.3; p.93).

30-Pagamento de salário acima da média do mercado. A remuneração dos funcionários é justa em todos os níveis da organização. Considerando que os funcionários possuem capacidades e desenvolvem habilidades de forma superior à média do mercado, a remuneração acompanha o mesmo nível. (Sashkin e Kiser, 1994: p.98).

31-CCQ-Círculos de Controle de Qualidade. A empresa envolve toda a força de trabalho, fazendo-a participar da solução dos problemas que a afetam, sem alterar a estrutura organizacional, por meio de CsCQ. O CQC é um pequeno grupo de funcionários que voluntariamente executa atividades para melhorar a qualidade e aumentar a produtividade no âmbito de uma tarefa, por meio da identificação e análise de problemas e discussão, proposição e participação na implementação das soluções. (Amato Neto, 1997:p.206).

32-Tecnologias adequadas no processo produtivo. A empresa com freqüência ajusta-se à mudança de tecnologia e possui tecnologia recente, cujos benefícios justificaram sua aquisição, adequada ao processo produtivo. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e não há resistência à sua aceitação. (Montana e Charnov, 1999:p.65).

33-Tecnologias adequadas nos processos técnico-administrativos. A empresa possui tecnologia moderna, adequada aos processos


321

técnico-administrativos, O pessoal técnico-administrativo domina adequadamente tal tecnologia e não há resistência à sua aceitação. (Montana e Charnov, 1999: p.65).

34-Parcerias tecnológicas para processo produtivo. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras, obtendo com isso incrementos evolucionários ou revolucionários no processo produtivo. A parceria prevê, também, o treinamento adequado dos operadores. (Montana e Charnov, 1999: p.64).

35-Parcerias tecnológicas para produto. A empresa tem estabelecidas parcerias para uso de tecnologia desenvolvida por outras, com vistas ao desenvolvimento de novos produtos ou o aperfeiçoamento dos atuais. A parceria prevê, também, o treinamento adequado dos operadores. (Montana e Charnov, 1999:p.64).

36-Tecnologias inovadoras de processo. A empresa possui revolucionária tecnologia de ponta, cujos benefícios justificaram sua aquisição, adequada ao processo produtivo. Os operadores dominam adequadamente tal tecnologia e não há resistência à sua aceitação. (Montana e Charnov, 1999: p.63).

37-Organograma achatado. A empresa possui o número de níveis hierárquicos ótimo, geralmente reduzido, que leva em consideração a carga e a complexidade do trabalho em relação à capacidade de chefia do agente subordinador. (Faria, 1989:p.193).

38-Despesas Operacionais reduzidas. As despesas operacionais (Despesas Comerciais + Despesas Administrativas + Despesas Financeiras Líquidas + Despesas Provisionadas Líquidas + Outras Despesas Operacionais) são acompanhadas semanal ou quinzenalmente e ações corretivas são imediatamente tomadas quando a relação das Despesas Operacionais com Vendas tende a aumentar. (Walter e Braga, 1980, p.122; Burstiner, 1997: p.21).

39-Sistemas de informação eficientes. O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo;

Manuel Meireles 322

comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997, p.9-20; Hronec, 1994:p.1-20).

40-SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente. A empresa dispõe de um serviço de atendimento ao consumidor destinado a ouvir reclamações e sugestões dos consumidores, (incluindo os casos que envolvem postura ética), sendo estas encaradas como informações úteis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou serviços. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclamações são tratadas com presteza. (Carneiro, 1995: p.55).

41-Venda direta ao consumidor ou franquia. A empresa leva em alta conta seus canais de distribuição e faz uso da venda direta do produto aos consumidores, através de franquia ou outro sistema, com vistas a proporcionar maior valor para o comprador e evitar que o ônus dos custos dos revendedores seja incorporado ao produto, tornando este mais competitivo. (Contador, 1996:p.87).

42-Engenharia de produto atualizada e ágil. A empresa possui um processo de desenvolvimento de novos produtos, atualizado e ágil que, partindo de pesquisa de mercado ou da tecnologia disponível, determina as especificações funcionais do produto, elabora o projeto preliminar, constrói protótipo ou semelhante, realiza testes e o projeto final, acompanhando este até à colocação do produto no mercado e avaliando, periodicamente, o seu desempenho. (Martins e Laugeni, 1998:p.15-6).

43-Engenharia concomitante (ou simultânea). A empresa, para o desenvolvimento de novos produtos, adota a técnica de engenharia simultânea (ou engenharia concorrente) com vistas a reduzir o período gasto para o lançamento do produto, melhorar a qualidade e elevar as chances de sucesso no mercado. (Martins e Laugeni, 1998: p.17).

44-Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de ferramental. A empresa persistentemente desenvolve esforços para reduzir o tempo de fabricação de modelos, protótipos ou de ferramental. O tempo atual está entre os melhores da indústria. (Moura, 19989: p.9; Kotler, 1985:p.261).

45-Projeto de embalagem do produto. A empresa reconhece, e paga por isso, a função potencial de promoção que a embalagem tem. O projeto de embalagem do produto leva em consideração tal


323

função além de considerar outros elementos como: tamanho, forma, materiais, cor, mensagem e logotipo. Os protótipos de embalagem são submetidos a testes de engenharia para garantir que a embalagem resista às condições normais; a testes visuais, para verificar se os textos são legíveis e as cores harmoniosas; a testes de distribuição para verificar se os distribuidores acham a embalagem atraente e de fácil manuseio; e a testes de consumidores, para garantir uma reação favorável dos mesmos. (Kotler, 1985:p.263).

46-Utilização de materiais e componentes inovadores. A empresa, ciente de que a inovação é o cerne da sua sobrevivência, incorpora materiais e componentes inovadores aos seus produtos ou serviços, buscando satisfazer as necessidades mutantes dos clientes. (Campos, 1992:p.129),

47-Ampla rede de distribuição. A empresa, com vistas a facilitar o acesso dos compradores aos seus produtos, possui uma ampla rede de distribuição, por meio de investimentos diretos ou por meio de parcerias como franquias, com postos de venda convenientemente localizados (Contador, 1996: p.87).

48-Equipe de vendas agressiva. A empresa possui uma equipe de vendas adequadamente dimensionada, (e, talvez, até um pouco superdimencionada), que planeja e institui treinamento contínuo, pró-ativa: 1. faz prospecção de compradores prováveis dos produtos ou serviços; 2. qualifica os potenciais compradores e faz uma pré-abordagem; 3. introduz o produto ou serviço, mostrando os benefícios que ele pode dar ao comprador; 4. supera as objeções apresentadas pelo comprador; 5. realiza a venda com o uso de técnicas de fechamento que asseguram o acordo de compra e 6. estabelece um follow-up da venda que inclui uma visita de verificação após a entrega do pedido para certificar-se do grau de satisfação do cliente. (Burstiner, 1997:p.171).

49-Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo. A empresa possui processo de pesquisa concorrencial que permite a comparação de desempenho quanto a preço, qualidade e prazo com o de outras organizações. Faz uso do benchmarking (índice de comparação) — método de medir processos e produtos em relação a outros - para tomar decisões de cunho estratégico. (Camp, 1996:p.269).

Manuel Meireles 324

50-Verbas publicitárias elevadas. A empresa promove adequadamente seus produtos, atribuindo verbas elevadas para tal, por meio de publicidade e promoções. É estabelecido periodicamente um orçamento para publicidade e promoções; é feita a seleção de mercados-alvo e são determinados os objetivos a atingir; desenvolve-se uma estratégia para tais objetivos; escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao público-alvo; criam-se anúncios, calcula-se o tempo de exposição e avaliam-se os resultados. (Burstiner, 1997: 141; Sant’Anna, 1981:p.119-80).

51-Telemarketing. A empresa utiliza os recursos de telecomunicações e informática, de forma planejada, como canal de vendas ou como canal de promoção institucional. (Dantas, 1989: p.26-7).

52-Controle e combate à poluição ambiental. A empresa possui diretrizes e práticas gerenciais de produção menos degradadoras do meio ambiente e realiza medições e monitoramentos periódicos do seu desempenho ambiental para implementar as ações corretivas e preventivas que se façam necessárias. (Gestão ambiental, 10-4-96, p.4).

53-Reciclagem intensiva de resíduos. A política de preservação da natureza expressa o comprometimento da alta gerência com o respeito às fontes renováveis de insumos e está claramente definida, documentada e divulgada para todos os funcionários. Os produtos residuais passíveis de serem reciclados são reutilizados ou transformados pela empresa. Seu manuseio, armazenamento e transporte são feitos de acordo com os requisitos legais específicos e os funcionários são adequadamente treinados para tal. Mantém também um inventário atualizado de todos os seus resíduos, sendo meta da empresa reduzir continuamente sua geração, reutilizá-los e/ou reciclá-los sempre que possível. (Gestão ambiental, 10-4-96, p.4).

54-Realização de projetos comunitários. A realização de projetos comunitários faz parte dos objetivos organizacionais e tais objetivos são difundidos pelos funcionários que se engajam em tais campanhas. A empresa participa, continuamente, de projetos comunitários, envolvendo a gerência e os funcionários de forma constante e duradoura, A participação da empresa é feita incluindo a doação de recursos materiais e os funcionários são incentivados a participar com tempo ou por outro meio. (Huenefeld, 1973: p.37).


325

Manuel Meireles 326

Apêndice 2 Questionário Trade-Off

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a dizer o que é uma Matriz Trade-off, como e onde se aplica e, ainda, como se interpreta o resultado obtido. Sumário: A 2.1-O que é uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variáveis A 2.3-Como preparar o questionário A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo A 2.1-O que é um Questionário trade-off

O questionário Trade-off é uma importante ferramenta para se determinar a preferência de um conjunto de pessoas em relação a um dado conjunto de variáveis. É muito útil para se estabelecer o que os clientes mais valorizam, por exemplo. Pode ser também utilizada para que se possa obter a preferência, quanto a determinados quesitos, de qualquer conjunto de pessoas, incluindo funcionários.

Na área administrativa a expressão trade-off está associada a inúmeros conceitos, quase todos eles significando uma troca: se tem uma coisa ou outra. Por exemplo: uma empresa oferece serviços a ‘preço baixo’ ou oferece serviços com ‘alta qualidade’: dificilmente, em condições normais é possível oferecer serviços de alta qualidade a preço baixo, embora com o advento de novas técnicas administrativas muitos trade-offs deixaram de ter sentido, porquanto é possível ter, em muitos casos, ‘preço baixo’ e ‘alta qualidade’.


327

Fig. A 2.1: Gaps do modelo de Zeithaml et al (1990), para avaliação da qualidade de um serviço. O administrador deve estar ciente de tais gaps e atuar de forma a minimiza-los. Fonte: Zeithaml et al (1990)

O conceito de trade-off abordado aqui, está associado à percepção de prioridades por outras pessoas: o que um dado conjunto de pessoas prefere. Neste sentido, GUT gravidade, urgência e tendência, Matriz de Priorização e Trade-off são

CONSUMIDOR

Comunicação

boca-a-boca

Necessidades

pessoais

Experiências

passadas

Expectativa

de serviço

Serviço

Percebido

PROVEDOR

Entrega

do serviço

Comunicação

c/ consumidor

Especificações da

qualidade serviço

Percepção das

expectativas do

consumidor pelo

Gerente

Modelo conceitual de Qualidade de Serviço

Gap 4

Gap 2

Gap 3

Gap 5

Gap 1

CONSUMIDOR

Comunicação

boca-a-boca

Necessidades

pessoais

Experiências

passadas

Expectativa

de serviço

Serviço

Percebido

PROVEDOR

Entrega

do serviço

Comunicação

c/ consumidor

Especificações da

qualidade serviço

Percepção das

expectativas do

consumidor pelo

Gerente

Modelo conceitual de Qualidade de Serviço

Gap 4

Gap 2

Gap 3

Gap 5

Gap 1

Manuel Meireles 328

ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma priorização, uma indicação do que é ou não importante, uma indicação do que é ou não relevante. Este resultado é especialmente importante para a empresa que se interroga: Quais os aspectos de serviço/produto que os meus clientes valorizam?

Conhecer a resposta a tal pergunta possibilita que o gap 1 do modelo de Zeithaml et al (1990) seja reduzido, com a conseqüente aumento de satisfação pelo cliente (fig. A 2.1). Zeithaml & Bitner (2000), afirmam que o principal objetivo dos fornecedores de serviços é idêntico aos de outros setores, ou seja, desenvolver e proporcionar ofertas que satisfaçam as necessidades dos consumidores e suas expectativas, garantindo, assim, sua própria sobrevivência econômica. Para atingir esse objetivo, os fornecedores de serviços precisam compreender como os consumidores escolhem e avaliam suas ofertas. A matriz trade-off na medida em que força o respondente ou pesquisado a fazer escolhas, possibilita saber, em condições conflituosas, o que o respondente valoriza.

Para Berry & Parasuraman (1991), as pessoas responsáveis pela entrega do serviço são um ingrediente crítico da infra-estrutura de um serviço livre de erros. Muitos serviços são caracterizados pelo contato intenso com os clientes e a interação entre a equipe de empregados acaba se tornando parte significante do serviço oferecido, uma vez que sua produção e consumo são inseparáveis. Os momentos de contato entre o fornecedor do serviço e o cliente, foram batizados pioneiramente por Normann (1993) de “momentos da verdade”. A 2.2 -Como selecionar variáveis

Embora a Matriz Trade-off possa ser aplicada em muitos setores da empresa, neste capítulo ilustra-se sua aplicação em Marketing de serviços, que pode usá-la para pesquisar preferências dos clientes colocados diante de várias alternativas. Considere-se uma clínica oftalmológica que deseja saber quais atributos do serviço os seus pacientes mais valorizam. O primeiro passo consiste em identificar quais atributos do serviço podem ser percebidos e avaliados pelos pacientes. A lista pode ser longa, mas convém apontar apenas 5 ou 6 atributos.

Parasuraman, et al. (1985, 1991), abordam a dificuldade de identificar a percepção da qualidade por parte do cliente para o setor de serviços, já que, neste contexto, características, como intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e interagir, tornando-se parte atuante em sua elaboração. Estes autores propuseram uma escala denominada SERVQUAL que serve


329

para mensurar a percepção de qualidade em serviços. Segundo eles, o modelo fornece um esqueleto através do formato de comparação entre expectativas e percepções estruturado em cinco dimensões e pode ser adaptado ou suplementado para atender às características ou necessidades específicas do pesquisador.

SERVQUAL é uma escala de múltiplos itens que objetiva descobrir fraquezas e forças da qualidade de serviço de uma empresa consideradndo as dimensões: tangibilidade, confiabilidade, responsividade, segurança e empatia.

-Tangibilidade: a aparência física das instalações, equipamentos, pessoas e demais materiais envolvidos na realização do serviço;

-Confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com precisão. Satisfazer ass necessidades primárias dos clientes de prazo e quantidade;

-Responsividade: a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço;

-Segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confiança e exatidão; e

-Empatia: a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.

Desta forma pode-se selecionar algumas variáveis pertinentes ao serviço que se entrega ao paciente da clínica oftalmológica aqui considerada como exemplo de provedora do serviço:

1. facilidade de agendar consulta; 2. ausência de espera na recepção; 3. segurança transmitida pelo médico durante

atendimento; 4. atenção e carinho proporcionados pelos assistentes

médicos; 5. equipamentos novos e modernos; e 6. estacionamento fácil e amplo.

Cabe destacar, como lembram Meireles & Enoki (2001), que a coleta de dados por meio de questionários para medir opinião e atitudes, especialmente quando o questionário usado é do tipo trade-off, torna-se difícil quando o número n de variáveis a pesquisar é grande, na medida em que o número de questões que o indivíduo tem de responder é de (n-1)n/2. No caso acima, um questionário com 6 variáveis possui (6-1).6/2= 5.6/2= 15 alternativas.

Manuel Meireles 330

A 2.3-Como preparar o questionário Uma vez selecionadas as variáveis objeto de estudo é

necessário preparar o questionário para que seja aplicado. É muito fácil preparar o questionário usando uma planilha de cálculos como a Excel. O questionário a apresentar aos clientes tem duas partes importantes: a) o caput ou cabeçalho, que convida o cliente a responder ao questionário e; b) o corpo do questionário.

Para estruturar a Matriz Trade-off é necessário entender que todas as variáveis serão comparadas. No presente caso é necessário estabelecer comparações entre as variáveis:

1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 2-3 2-4 2-5 2-6 3-4 3-5 3-6 4-5 4-6 5-6

A fig. A 2.2 mostra a Matriz Trade-off engendrada para o presente exemplo. Observar que há um caput introdutório e explicativo. A seguir vem a planilha, com as colunas A e B às quais o respondente deve atribuir notas, de tal forma que A+B=10. É possível observar pela fig. A 2.2 que todas as comparações possíveis entre as variáveis são feitas. A primeira comparação exige do respondente que ele mostra sua preferência entre “facilidade de agendar consulta” e “ausência de espera na recepção”. Caso o respondente valorize mais a ausência de espera na recepção em relação à facilidade de agendar consulta, tenderá a responder com um par de notas do tipo 4-6 ou semelhante: escreverá 4 na coluna A e 6 na coluna B. E assim o respondente procederá para as demais comparações solicitadas.

O questionário da figura A.2.2z deve ser reproduzida e aplicada aos pacientes da clínica que responderão. Neste caso, um respondente poderia dar o conjunto de preferências mostrado na fig. A 2.3. Observar que cada resposta é subjetiva e exprime a opinião do respondente. Para que a pesquisa seja fiel, isto é, represente o pensamento dos pacientes clientes, é importante que ela seja grande, isto é, ouça pelo menos 31 pacientes e de forma aleatória.


331

Fig. A 2.2: Exemplo de Questionário Trade-off para as variáveis consideradas. O questionário tenderá a ser aplicado por auxiliar do gestor, pelo que este deve estar ciente de que o funcionário aplicador adotará procedimento isento de viés, ou seja: o funcionário não irá induzir o respondente a certas respostas.

A Bausência de espera na recepçãosegurança transmitida pelo médico durante atendimentoatenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicosequipamentos novos e modernos

estacionamento fácil e amplo.segurança transmitida pelo médico durante atendimentoatenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicosequipamentos novos e modernos

estacionamento fácil e amplo.atenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicosequipamentos novos e modernos

estacionamento fácil e amplo.

equipamentos novos e modernos

estacionamento fácil e amplo.

equipamentos novos e modernos estacionamento fácil e amplo.

Prezado(a) Sr(a): Com o objetivo de conhecer melhor suas preferências, com vistas a melhorar nossos serviços, solicitamos que preencha a tabela abaixo. Por favor compare a característica de serviço da esqueda com a da direira e, nas colunas A e B, disponha notas inteiras cuja soma seja 10. Por exemplo 4 e 6; 5 e 5; 8 e 2 ou qualquer outra combinação. Isto lhe tomará alguns instantes mas ensejará melhorias nos nossos serviços para um melhor atendimento.

Agradecemos a sua atenção.

facilidade de agendar consulta

ausência de espera na recepção

segurança transmitida pelo médico durante atendimento

atenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicos

Manuel Meireles 332

A B4 6 ausência de espera na recepção

3 7 segurança transmitida pelo médico durante atendimento

5 5 atenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicos

4 6 equipamentos novos e modernos

3 7 estacionamento fácil e amplo.

3 7 segurança transmitida pelo médico durante atendimento









equipamentos novos e modernos 4 6 estacionamento fácil e amplo.





Fig. A 2.3: Exemplo de Questionário Trade-off preenchida por respondente. Observar que os valores A e B são sempre inteiros e a sua soma é igual a 10. A 2.4-Como tabular as respostas

Um respondente, portanto, pode fazer a avaliação como exemplificada na fig. A 2.3. Mas um conjunto de respondentes produz inúmeras avaliações que são diferentes umas das outras. Tais avaliações podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida, já que a segunda é o complemento para 10. Olhando a fig. A 2.3, basta saber os valores da coluna A para se deduzir os da coluna B.

Os dados coletados por meio da matriz Trade-Off são introduzidos numa planilha Excel, por exemplo. Basta inserir o valor da coluna A. A fig. A 2.4 ilustra uma tabulação considerando 21 respondentes. Observar que, quanto maior o número de respondentes mais acurada será a pesquisa. A cada respondente, indicado com a letra R, corresponde uma coluna de dados.

É importante observar que os valores tabulados devem ser conferidos quanto à sua exatidão. Pode ser necessário remover casos em que o respondente não tenha atuado de forma consciente. Isso pode ser observado nos casos em que todas as respostas possuem o


333

mesmo valor, por exemplo 4, para a coluna A e 6 para a coluna B. Nestes casos recomenda-se não tabular a resposta.

Fig. A 2.4: Exemplo de tabulação. Para fins didáticos, considerou-se apenas 21 respondentes. A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO)

Uma variável importante para a análise do resultado é a RTO, isto é, a Relação Trade-Off. Esta pode ser conceituada como a divisão da média da coluna A pela média da coluna B. No presente exemplo, já que são conhecidos os valores das colunas A, é fácil obter a média de cada linha. Ou seja: a média da primeira comparação, é a média dos valores 4; 3; 4; 3; 4; 5;...4; 3; 4.

R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R214 3 4 3 4 5 4 6 3 4 5 3 3 4 3 3 4 5 4 3 4 3,86 6,14 0,633 2 2 3 3 4 2 2 2 2 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 2 2,67 7,33 0,365 5 4 5 4 5 4 4 3 3 4 2 3 4 5 5 4 6 5 6 5 4,33 5,67 0,764 2 3 5 3 3 2 3 2 3 3 3 4 2 3 3 5 3 4 5 4 3,29 6,71 0,493 4 2 3 4 4 3 3 4 2 3 4 3 4 2 3 4 5 6 3 4 3,48 6,52 0,533 3 5 3 3 4 2 3 3 5 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 3,14 6,86 0,464 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 3 2 3 2 3 4 3 3,86 6,14 0,634 5 4 3 4 5 4 6 3 4 5 4 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3,67 6,33 0,583 4 3 4 3 4 2 3 3 5 3 3 3 3 3 4 2 3 3 5 3 3,29 6,71 0,497 8 9 8 7 8 7 9 7 8 7 8 7 9 8 4 7 8 7 8 7 7,52 2,48 3,047 8 7 5 7 8 7 9 7 8 7 8 7 9 7 8 7 8 7 8 7 7,43 2,57 2,896 7 7 6 8 7 6 8 6 7 8 6 6 6 7 6 8 9 6 6 9 6,90 3,10 2,235 4 4 3 3 4 2 3 4 3 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4,05 5,95 0,683 3 4 2 3 3 5 3 3 3 4 3 5 3 3 2 3 2 3 4 3 3,19 6,81 0,474 3 3 2 3 2 3 3 4 2 3 4 3 3 3 2 3 2 3 6 4 3,10 6,90 0,45

Questionário Trade-Off. Tabulação das respostas coletadas. Coluna A Média coluna A

Média coluna B

RTO (=A/B)

Fig. A 2.5: Exemplo da obtenção das médias das colunas A e B e do valor RTO Relação Trade-off.

R01 R02 R03 R04 R05 R06 R07 R08 R09 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R214 3 4 3 4 5 4 6 3 4 5 3 3 4 3 3 4 5 4 3 43 2 2 3 3 4 2 2 2 2 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 25 5 4 5 4 5 4 4 3 3 4 2 3 4 5 5 4 6 5 6 54 2 3 5 3 3 2 3 2 3 3 3 4 2 3 3 5 3 4 5 43 4 2 3 4 4 3 3 4 2 3 4 3 4 2 3 4 5 6 3 43 3 5 3 3 4 2 3 3 5 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 34 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 3 2 3 2 3 4 34 5 4 3 4 5 4 6 3 4 5 4 3 3 3 2 3 2 3 4 33 4 3 4 3 4 2 3 3 5 3 3 3 3 3 4 2 3 3 5 37 8 9 8 7 8 7 9 7 8 7 8 7 9 8 4 7 8 7 8 77 8 7 5 7 8 7 9 7 8 7 8 7 9 7 8 7 8 7 8 76 7 7 6 8 7 6 8 6 7 8 6 6 6 7 6 8 9 6 6 95 4 4 3 3 4 2 3 4 3 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 53 3 4 2 3 3 5 3 3 3 4 3 5 3 3 2 3 2 3 4 34 3 3 2 3 2 3 3 4 2 3 4 3 3 3 2 3 2 3 6 4

Questionário Trade-Off. Tabulação das respostas coletadas. Coluna A

Manuel Meireles 334

Tendo-se obtido a média de cada uma das linhas referentes à coluna A, é fácil obter a média de cada uma das linhas referentes à coluna B, já que a média da Coluna B é igual a 10-(média da coluna A). Ver fig. A 2.5. Dividindo-se a média da linha da coluna A pela média da linha da coluna B, obtém-se a Relação Trade-Off (RTO), imprescindível para a análise final dos resultados. Conhecendo-se estes valores, e apropriando-os a uma Matriz Trade-Off vazia, pode-se afirmar que os respondentes, em média, atribuíram tais valores, como mostra a fig. A 2.6.

A B RTO=(A/B)3,86 6,14 ausência de espera na recepção 0,63

2,67 7,33 segurança transmitida pelo médico durante atendimento 0,36

4,33 5,67 atenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicos 0,76

3,29 6,71 equipamentos novos e modernos 0,493,48 6,52 estacionamento fácil e amplo. 0,53

3,14 6,86 segurança transmitida pelo médico durante atendimento 0,46


3,67 6,33 equipamentos novos e modernos 0,583,29 6,71 estacionamento fácil e amplo. 0,49


7,43 2,57 equipamentos novos e modernos 2,896,90 3,10 estacionamento fácil e amplo. 2,234,05 5,95 equipamentos novos e modernos 0,683,19 6,81 estacionamento fácil e amplo. 0,47

equipamentos novos e modernos 3,10 6,90 estacionamento fácil e amplo. 0,45





Fig. A 2.6: Valores médios atribuídos pelos respondentes às colunas A e B e respectivas relações trade-off (RTO). Embora na fig. A 2.6 se possa ver os valores médios e as relações trade-off, ainda não é possível ver, de forma direta, quais as características preferidas pelos respondentes. Isso requer a continuidade da análise por meio da Matriz de Priorização. A 2.6-Como analisar os resultados

Para se analisar os resultados obtidos (RTOs) é necessário que se faça uso da Matriz de Priorização. A Matriz de Priorização é construída, neste caso, com 6 linhas por 6 colunas, contendo as características do serviço em análise. A Matriz de Priorização correspondente a este exemplo pode ser vista na fig. A 2.7. Observar


335

que existe uma coluna adicional à direita correspondente à coluna “Pontos”.

Os valores a inserir na Matriz de Priorização são os valores RTOs obtidos na etapa anterior. Tais valores são inseridos na parte superior à diagonal da Matriz de Priorização como mostram as setas.

1 2 3 4 5 6

Matriz de Priorização com 6 características do serviço

faci

lidad

e de

age

ndar

con

sulta

ausê

ncia

de

espe

ra n

a re

cepç

ão

segu

ranç

a tra

nsm

itida

pel

o m

édic

o du

rant

e at

endi

men

to

aten

ção

e ca

rinho

pro

porc

iona

dos

pelo

s as

sist

ente

s m

édic

os

equi

pam

ento

s no

vos

e m

oder

nos

esta

cion

amen

to fá

cil e

am

plo.

Pont

os

1facilidade de agendar consulta @

2ausência de espera na recepção @

3segurança transmitida pelo médico durante

atendimento@

4atenção e carinho proporcionados pelos

assistentes médicos@

5equipamentos novos e modernos @

6estacionamento fácil e amplo. @

Fig. A 2.7: Matriz de priorização criada para análise das relações trade-off (RTOs) oriundos da matriz Trade-off. Os RTOs devem ser inseridos na parte superior da Matriz de Priorização, como mostram as setas.

A fig. A 2.8 mostra esta primeira etapa. Observar que a RTO entre “facilidade de agendar consulta” e “ausência de espera na recepção”, como mostra a fig. A 2.6 é igual a 0,63. Esse é o valor que se encontra na célula correspondente às duas variáveis, na fig. A 2.8.

Manuel Meireles 336

1 2 3 4 5 6


faci

lidad

e de

age

ndar

con

sulta

ausê

ncia

de

espe

ra n

a re

cepç

ão

segu

ranç

a tra

nsm

itida

pel

o m

édic

o du

rant

e at

endi

men

to

aten

ção

e ca

rinho

pro

porc

iona

dos

pelo

s as

sist

ente

s m

édic

os

equi

pam

ento

s no

vos

e m

oder

nos

esta

cion

amen

to fá

cil e

am

plo.

Pont

os

1 facilidade de agendar consulta @ 0,63 0,36 0,76 0,49 0,53

2 ausência de espera na recepção @ 0,46 0,63 0,58 0,49

3 segurança transmitida pelo médico durante atendimento

@ 3,04 2,89 2,23

4 atenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicos

@ 0,68 0,47

5 equipamentos novos e modernos @ 0,45

6 estacionamento fácil e amplo. @

Fig. A 2.8: Matriz de Priorização preenchida na parte superior à diagonal com os correspondentes valores RTO.

Uma vez preenchida a parte superior da diagonal, na Matriz

Trade-off, é necessário preencher a parte inferior.

Fig. A 2.9: Preenchimento da parte inferior da diagonal. Em cada célula da linha se coloca o inverso observado na coluna. O valor 1,48 é o inverso de 0,68, isto é: é igual a 1/0,68; o valor 0,35 é igual a 1 / 2,89; o valor 1,73 é o inverso de 0,58 e o valor 2,04 é o inverso de 0,49. De forma semelhante se procede para as demais linhas.

Observe-se que cada coluna termina numa célula neutra (cinza @) e que, à esquerda de tal célula se encontra uma linha ainda vazia. A fig. A 2.9 ilustra como o preenchimento deve ser

1 2 3 4 5 6


faci

lidad

e de

age

ndar

con

sulta

ausê

ncia

de

espe

ra n

a re

cepç

ão

segu

ranç

a tra

nsm

itida

pel

o m

édic

o du

rant

e at

endi

men

to

aten

ção

e ca

rinho

pro

porc

iona

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s as

sist

ente

s m

édic

os

equi

pam

ento

s no

vos

e m

oder

nos

esta

cion

amen

to fá

cil e

am

plo.

Pont

os

1 facilidade de agendar consulta @ 0,63 0,36 0,76 0,49 0,53

2 ausência de espera na recepção @ 0,46 0,63 0,58 0,49


@ 3,04 2,89 2,23


@ 0,68 0,47

5 equipamentos novos e modernos 2,04 1,73 0,35 1,47 @ 0,45

6 estacionamento fácil e amplo. @


337

feito, tendo em conta que se escreve a linha com os valores diagonalmente inversos ao da coluna. A fig. A 2.10 mostra a Matriz de Priorização completa. Uma vez determinados todos os valores inversos abaixo da diagonal, se procede à somatória desses valores e coloca-se o resultado na coluna da direita. No presente exemplo, a maior pontuação foi “segurança transmitida pelo médico durante o atendimento”, com 13,09 pontos, seguido de “estacionamento fácil e amplo” com 8,73 pontos. O quadro A 2.1 mostra a preferência dos respondentes em relação às características do serviço pesquisadas. As características estão ordenadas decrescentemente quanto á pontuação obtida. Quanto maior a pontuação maior a preferência. Quadro A 2.1: Preferências dos respondentes

Característica do serviço Preferência segurança transmitida pelo médico durante atendimento 13,09 estacionamento fácil e amplo 8,73 equipamentos novos e modernos 6,04 atenção e carinho proporcionados pelos assistentes médicos 4,38 ausência de espera na recepção 3,75 facilidade de agendar consulta 2,78 O resultado sugere que os gestores de tal clínica oftalmológica devem voltar suas atenções, prioritariamente para “segurança transmitida pelo médico durante atendimento” e “estacionamento fácil e amplo”. Cabe destacar que a Matriz de Priorização aqui aplicada contém uma pequena modificação em relação á sua estrutura normal. Enquanto que a Matriz de Priorização na sua estrutura normal é preenchida por consenso por um grupo de 4 a 5 pessoas, no caso de contar com resultados oriundos de uma Matriz Trade-off o procedimento é como exemplificado acima.

Manuel Meireles 338

Fig. A 2.10: Matriz de Priorização completa. Na coluna da direita encontra-se o total de pontos alcançado em cada linha. O valor 3,75, por exemplo, na segunda linha. é obtido pela soma de 1,59 + 0,46 +0,63+0,58+0,49. A 2.7 Resumo

A Matriz Trade-off força o respondente ou pesquisado a fazer escolhas e, desta forma possibilita saber, em condições conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opções. Desta forma é possível obter a preferência de um conjunto de respondentes.Observar que a Matriz Trade-off, para ser analisada exige que se faça uso da Matriz de Priorização.

1 2 3 4 5 6


faci

lidad

e de

age

ndar

con

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ausê

ncia

de

espe

ra n

a re

cepç

ão

segu

ranç

a tra

nsm

itida

pel

o m

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o du

rant

e at

endi

men

to

aten

ção

e ca

rinho

pro

porc

iona

dos

pelo

s as

sist

ente

s m

édic

os

equi

pam

ento

s no

vos

e m

oder

nos

esta

cion

amen

to fá

cil e

am

plo.

Pont

os

1 facilidade de agendar consulta @ 0,63 0,36 0,76 0,49 0,53 2,78

2 ausência de espera na recepção 1,59 @ 0,46 0,63 0,58 0,49 3,75


2,75 2,18 @ 3,04 2,89 2,23 13,09


1,31 1,59 0,33 @ 0,68 0,47 4,38

5 equipamentos novos e modernos 2,04 1,73 0,35 1,47 @ 0,45 6,04

6 estacionamento fácil e amplo. 1,88 2,04 0,45 2,13 2,23 @ 8,73


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Manuel Meireles 340

Apêndice 3 Questionários de Opinião e Atitude

Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) entender como implantar processo para medir opiniões ou atitudes; b) projetar um questionário; c) analisar respostas obtidas. Sumário: A 3.1-Conceitos fundamentais sobre questionários A 3.2-Questionários de opiniões e atitudes A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert A 3.4-Diferencial semântico A 3.5-Projeto de um questionário. A 3.6-Análise dos dados coletados A 3.7-Resumo A 3.1-Conceitos fundamentais sobre questionários

É importante para um Administrador saber medir as opiniões e atitudes de um determinado público alvo de um segmento do seu mercado. Este instrumento é também aplicável para clientes internos. A medição de opiniões e de atitudes, requer um processo especial, pois trata-se de quantificar elementos que têm característica nitidamente subjetiva. Uma atitude é essencialmente uma disposição mental em face de uma ação potencial (Mann: 1970); uma opinião representa uma posição mental consciente, manifesta, sobre algo ou alguém (Ander-Egg:1978 ) .

Tanto as atitudes quanto as opiniões carecem de ação, e isto dificulta a sua medida: uma atribuição de números a objetos, ou acontecimentos ou situações, de acordo com certa regra (Kaplan:1975). Quando não se dispõe de um processo direto de medição e isso ocorre usualmente com aspectos subjetivos é necessário recorrer ao uso de escalas. Uma escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais. Ander-Egg (p.141) afirma que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível.

Medir opiniões e atitudes implica construir indicadores que sejam capazes de, quantitativamente, expressar tais opiniões e atitudes que são de índole qualitativa. E tais indicadores são importantes para as organizações especialmente quando se destinam


341

a elevar o desempenho atuando como indutores de comportamento (Hronec,1994; Brubakk & Wilkinson, 1996; Marchand, 1997). Neste sentido tais indicadores induzem a estratégia em toda a organização e devem, portanto, ser top/down. Os indicadores também respondem ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados (Nos funcionários ou noutros prestadios da empresa), expressam o que deve ser feito e informam às pessoas, individualmente e em grupo, como elas estão se saindo. Não só isto: Hroneck (1994:9), aponta algumas outras características dos indicadores: comunicam os resultados das ações realizadas, estimulam a melhoria contínua, reduzem a dissonância de focos (desentendimento quanto ao que é ou não importante) e disseminam o uso universal de conceitos, isto é, o uso de uma linguagem comum. Estas características dos indicadores tornam-nos relevantes para as organizações prestadoras de serviços (produtos predominantemente intangíveis) ou para as plataformas de serviço (Kin & Mauborgne, 1997:47) das empresas que produzem, principalmente, produtos tangíveis. Muscat & Fleury (1993) abordam a relevância dos indicadores mas num contexto de manufatura, o que não invalida a sua aplicabilidade à produção de serviços. As empresas de serviço - produtoras de produtos predominantemente intangíveis - lidam fortemente com a percepção do cliente acerca do produto, e tal percepção é, sempre, influenciada pelo estilo cognitivo do cliente. Isto é: dada uma única realidade (produto intangível), esta é avaliada polimetricamente (A expressão “polimétrico” aplica-se a texto “formado de versos de várias medidas” mas, neste caso tem uma aplicação neologística: poli+metro = múltiplas métricas. Uma percepção polimétrica de um serviço pelos clientes, significa uma múltipla percepção deste quanto às suas características).

Jung (1971), Myers (1995), Hirsh & Kummerow (1995), abordaram a questão dos tipos psicológicos que consideram a forma como os indivíduos percebem e julgam a realidade que os envolve. A importância para o julgamento do serviço já foi discutida por Zarafian (1999), que é enfático ao afirmar que “um serviço é, sempre, submetido a uma avaliação (logo, a um julgamento), avaliação essa que estabelece uma relação entre três elementos: 1. o que se esperava do serviço; (2) os resultados efetivamente produzidos e (3) a validade da produção do serviço. Ou seja: em que medida o procedimento utilizado para gerar os resultados seguiu

Manuel Meireles 342

um curso considerado válido para cada um dos atores envolvidos na prestação de serviço? A 3.2-Questionários de opiniões e atitudes

A busca e o uso de indicadores muitas vezes exige a aplicação de questionários de opiniões e atitudes que são muito usados, tanto para aferir aspectos internos quanto externos - especialmente associados à percepção dos clientes. A aplicação de QOA buscando indicadores de origem qualitativa, conquanto sujeita à interpretação subjetiva e diversa da realidade pelos pesquisados, certamente contribui mais e decisivamente do que o uso de parâmetros quantitativos. Estes, certamente, são mais precisos quanto ao estabelecimento do valor, mas não possuem muitas vezes associação alguma com as emoções presentes na atmosfera da prestação do serviço.

O uso dos questionários de opiniões e atitudes - também designados por escalas - em serviços é intenso. Um dos mais conhecidos e referenciado é o SERVQUAL de Zeithaml et al. (1990) que continuamente recebe críticas e sugestões de melhoria (Parasuraman, 1995; Gremler et al.,1994). Estes últimos afirmam que o SERVQUAL, com adaptação apropriada, pode ser usado por departamentos e divisões dentro da empresa para apurar a qualidade de serviço dos empregados Silvestro (1999) ao discutir a tipologia dos serviços ao longo de uma diagonal volume-variedade, mostra que a avaliação da satisfação do cliente ou da qualidade interna é diferenciada quando se considera serviços profissionais (mais intangíveis) e serviços de massa (menos intangíveis). Para os serviços profissionais o foco é no desempenho da equipe, enquanto que para serviços de massa é sobre o controle do sistema; para o primeiro caso pode-se usar avaliações baseadas na intervenção dos clientes e em relatórios não-estruturados e, para o segundo, sistemas formais de avaliação por meio de questionários estruturados e checklists. O uso de QOA é potencialmente intenso, portanto, em serviços. A 3.3-Tipos de escalas e Escala Likert

Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos em fatos quantitativos ou variáveis, às quais se pode aplicar processos de mensuração e de análise estatística. Em Marconi & Lakatos (1986:88), pode-se encontrar algumas. Ander-Egg (1978:142) indica seis tipos de escalas: (1) de ordenação (de pontos, de classificação direta; de comparações binárias); (2) de intensidade; (3) de distância social (de


343

Bogardus; de Dood; de Crespi); (4) de Thurstone; (5) de Guttman e (6) de Likert.

Escala tipo Thurstone. Thurstone (1959), formulou uma lei que tem a capacidade de medir as “diferenças discriminatórias” de um mesmo estímulo no continuum psicológico do indivíduo. O continuum é considerado uma escala psicológica onde os valores atribuídos aos estímulos estão posicionados. Para o autor, o indivíduo atribui valor a um estímulo por meio de processos discriminatórios, que são os processos pelo qual o organismo identifica, distingue ou reage a um estímulo. O autor acredita que, por causa das variações momentâneas no organismo dos indivíduos, um dado estímulo não desperta sempre o mesmo processo discriminatório. Assim, as pessoas podem reagir de maneira diferente a um mesmo estímulo em momentos diferentes, atribuindo valores mais altos ou mais baixos a esses estímulos. Essa abordagem nos leva à lei do julgamento comparativo de Thurstone que incita um indivíduo a julgar os estímulos em pares, identificando qual dos estímulos tem maior valor para ele. Com a aplicação da lei pode-se capturar o valor que o indivíduo atribui a um mesmo estímulo em momentos diferentes (comparado a estímulos diferentes) no seu continuum psicológico. Este valor é apresentado na forma de um ranking da preferência do indivíduo pelos estímulos no continuum psicológico.

Escala tipo Likert. A mais notável, pelo uso, é a de Likert, que, em 1932 propôs uma escala de cinco pontos que se tornou paradigma “da mensuração qualitativa” no dizer de Pereira (1999:65). A escala Likert como qualquer outra escala fundamenta-se no estabelecimento de premissas de relação entre atributos de um objeto e uma representação simbólica desses atributos. Pereira destaca que o sucesso da escala Likert deve residir no fato de que “ela tem a sensibilidade de recuperar conceitos aristotélicos da manifestação de qualidades: reconhece a oposição entre contrários; reconhece gradiente e reconhece a situação intermediária”. Com efeito, a escala Likert, solicita do respondente que a uma dada afirmação expresse o seu grau de concordância, geralmente do tipo: a) ótimo; b) bom; c) regular; d) ruim e e) péssimo. A estas categorias se dá o nome de diferencial semântico. Muitos autores fazem uso de um maior número de diferenciais: as escalas Likert (1-7), com sete diferenciais semânticos ou as escalas Likert (0-10) com onze diferenciais , são muito usadas.

Manuel Meireles 344

Por exemplo, um diferencial de 7 pontos: 1.extremamente desagradável; 2. muito desagradável; 3.ligeiramente desagradável; 4.igualmente agradável e desagradável; 5.ligeiramente agradável; 6. muito agradável; e 7. extremamente agradável.

Com a escala Likert, dado um conjunto de proposições, os sujeitos pesquisados são instados a escolher entre diversas opções, marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opinião. A 3.4-Diferencial semântico

Diferenciais semânticos são geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais elevado. Não há um padrão para a descrição do diferencial semântico mas é recomendável ter em conta os valores opostos. Pereira (1986:50) aponta alguns opostos expressivos:

Grande/pequeno; bonito/feio; forte/fraco; ruim/bom; duro/mole; branco/preto; quente/frio; alegre/triste; amigo/inimigo; difícil/fácil; tudo/nada; útil/inútil; natural/artificial; livre/preso; alto/baixo; escuro/claro; limpo/sujo; inteligente/burro; grosso/fino; falso/verdadeiro; largo/estreito; muito/pouco; incerto/certo; justo/injusto; perfeito/imperfeito; puro/impuro; vivo/morto; e caro/barato.

As pesquisas de opinião, à semelhança da escala de Likert fazem uso de diferenciais semânticos. Os sujeitos pesquisados são instados a escolher entre diversas opções, marcando aquela que mais se aproxima da sua atitude ou opinião. Diferenciais semânticos são geralmente apresentados variando qualitativamente em grau, desde o mais baixo nível ao mais elevado. Não há um padrão para a descrição do diferencial semântico, mas os modelos abaixo são muito usados:

1-concordo totalmente; 2-concordo em parte; 3-neutro; 4-desaprovo em parte; 5-desaprovo totalmente

1-satisfeito totalmente;2-satisfeito em parte;3-neutro; 4-insatisfeito em parte; 5-totalmente insatisfeito

1-significativamente mais importante; 2-mais importante; 3-igualmente importante; 4-menos importante; 5-significativamente menos importante

Para maiores estudos sobre o grau diferencial semântico, recomenda-se Boyd &Westfall (1978) e Pereira(1986). A 3.5-Projeto de um questionário

Sempre que possível deve-se usar questionário que já tenha sido validado, embora se possa fazer um questionário específico para


345

avaliar opiniões e atitudes de um público alvo especial. Mirlene Siqueira (2001) aponta algumas escalas que podem ser utilizadas:

Comprometimento Organizacional Afetivo, 5 itens; Siqueira, 1995);

Comprometimento Organizacional Calculativo de Siqueira (1995), contém 15 frases que descrevem perdas ou custos associados ao rompimento das relações de trabalho com a organização, distribuídas em quatro dimensões que avaliam perdas sociais, profissionais, de investimentos feitos na organização e de retribuições organizacionais. Os quatro fatores da escala detêm índices de precisão satisfatórios, variando entre 0,71 a 0,78

Comprometimento Organizacional Normativo de Siqueira (2000);

Qualidade de Call centers de Burgers et al. (2000), por meio de 13 atributos, partindo de oito dos 15 formulados por Boshoff (1999); Misterek et al. (1992). Os oito atributos usados por Burgers et al. referem-se a: tempo, estilo de comunicação, empatia, fidedignidade, satisfação percebida, empowerment, atitude do staff e explanação.

Relação entre tecnologia inovadora e a performance da manufatura, de Paul & Suresh (1996)

Qualidade Interna do Serviço de Reynoso & Moores (1995) centrando seu estudo sobre o cliente interno. Faz uso de uma escala tipo Likert (1-6), onde 1 correspondia a “completamente falho, abaixo das nossas expectativas” e 6 correspondia a “excedeu nossas expectativas”, para avaliar, em hospitais públicos e privados atributos tais como cortesia, credibilidade, acesso, aparência, condição física dos equipamentos, materiais e produtos, e confidencialidade. O atributo credibilidade foi avaliado por meio de sete parâmetros: honestidade, capacidade de confiar nos outros, capacidade de aceitar decisões de outros, capacidade de reconhecer outros valores e consistência.

Satisfação no Trabalho, de Siqueira (1995) com 15 itens, cinco fatores: satisfação com o salário, com a chefia, com colegas de trabalho, com a promoção e com a natureza do trabalho;

Escala de Intenção de Rotatividade de Siqueira et al (1997); Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional, de

Siqueira (1995), 18 itens, cinco fatores: cooperação com colegas, sugestões criativas, auto-treinamento, proteção ao sistema e criação de clima favorável à organização no ambiente externo.

Manuel Meireles 346

Teste piloto. É recomendável que se faça um “teste-piloto” com o objetivo de avaliar a eficiência do instrumento e do processo de coleta de dados. O teste-piloto idealmente é aplicado em uma pequena amostra do público-alvo. Selltiz (1975: 23) ilustra as circunstâncias da realização de um “teste-piloto”:

Enquanto se criava a ficha de entrevista, as amostras de mulheres que deveriam ser entrevistadas estavam sendo obtidas na lista de locatários dos conjuntos. Durante o mesmo período, um dos membros da equipe começou a dar os primeiros passos para conseguir os entrevistadores experimentados que seriam necessários para obter os dados em tempo razoável. Os entrevistadores eram estudantes pós-graduados de assistência social e psicologia. Logo que a ficha de entrevista apresentou uma forma que parecia razoavelmente satisfatória, realizou-se um “teste-piloto”; dois ou três dos entrevistadores mais experimentados, realizaram entrevistas com um pequeno número de senhoras brancas em conjuntos residenciais semelhantes aos que tinham sido selecionados para o estudo. Como se esperava, essas entrevistas-piloto indicaram as questões que não estavam claras, as que precisavam ser cuidadosamente controladas para evitar antagonismo dos entrevistados, as que não pareciam provocar a informação que se pretendia obter. Fizeram-se modificações na ficha de entrevista, a fim de superar tais dificuldades

Validação da escala. Quando não se dispuser de uma Escala

já desenvolvida e validade, pode-se fazer uma específica, mas neste caso é altamente recomendável que se verifique a consistência interna dela utilizando por exemplo o alfa de Cronbach (Cronbach, 1951). Para medirmos a consistência ou confiabilidade de um indicador podemos utilizar o coeficiente - de Cronbach . O valor alfa varia de 0 a 1.


347

Fig. A 3.1 Testes de consistência no SPSS.

Embora não haja um valor definido como sendo o alfa

mínimo, Evrard et alli 1993 entendem que 0,60 é já adequado para exprimir uma boa consistência. Malhotra (1993) considera como satisfatórios os índices de confiabilidade acima de 0,50.

Vieira & Mello (2001) realizaram um teste de consistência e expressaram-no da seguinte forma:

O instrumento utilizado foi pré-testado. As informações coletadas serviram para acessar a validade e confiabilidade do questionário. A validade foi acessada de forma subjetiva e a confiabilidade através do coeficiente Alfa de Cronbach (ver Cronbach, 1951). A validade subjetiva foi coletada por meio de um instrumento, cuja função foi acessar, de juízes, comentários sobre o questionário principal. Poucas foram as observações, e o julgamento final apontou para a qualidade do conteúdo das escalas. O resultado obtido do teste de confiabilidade foi de Alpha = 0,83, indicando uma alta consistência interna da escala. Este pré-teste também serviu para uma revisão final do instrumento, bem como um maior refinamento e alinhamento do questionário com o propósito da pesquisa.

O software SPSS 14.x tem a função Reliability Analysis que possibilita a análise de confiabilidade de um instrumento de coleta. Observar que o SPSS 14.x oferece além do coeficiente Alpha de Cronbach outros testes de consistência como mostra a figura A 3.1.

Manuel Meireles 348

Um output no SPSS para o Alpha de Cronbach se assemelha ao ilustrado pela figura A 3.2.

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Analysis of Variance

Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square Q Prob.

Between People 460854,1444 28 16459,0766

Within People 12128564,1740 406 29873,3108

Between Measures 9093311,1438 14 649522,2246 304,3958 ,0000

Residual 3035253,0302 392 7742,9924

Total 12589418,3184 434 29007,8763

Grand Mean 76,7917

Reliability Coefficients 15 items

Alpha = ,5296 Standardized item alpha = ,8516

Fig. A 3.2 Exemplo de output parcial da função Reliability Analysis no SPSS.

Caput do questionário. De forma geral o questionário é

produzido para ser apresentado ao potencial respondente. Muitas vezes a aplicação é por outras pessoas ou por meio de e-mail ou correio. Convém que o questionário possua um caput solicitando a resposta e, também, orientações para o preenchimento.O questionário deve ser acompanhado de uma introdução com objetivo de solicitar a participação do pesquisado, tendo uma redação do tipo abaixo. O primeiro parágrafo deve informar ao respondente qual é o objetivo da pesquisa:

Prezado Sr.: V. Sa. foi selecionado, por meio de metodologia específica, para responder ao questionário anexo. Convido-o, assim, a participar da pesquisa que nossa empresa está desenvolvendo para pretende investigar nossa qualidade de atendimento.

O segundo parágrafo deve incentivar o respondente à

devolução do questionário, se for o caso: Sua resposta é muito importante para nós na medida em que possibilitará o exercício de um melhor atendimento. É, para nós, certamente impossível agradecer de forma adequada o tempo que o questionário lhe tomará não mais de dez minutos.


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Caso seja recomendável e possível pode-se acrescentar um outro parágrafo:

Como retribuição ao esforço de cooperação, se desejar, será remetido um sumário executivo dos resultados obtidos, bastando, para tal, disponibilizar seu endereço em espaço próprio ao final do questionário.

No último parágrafo era feita a garantia de que as

informações seriam tratadas com sigilo: As informações recebidas serão tratadas de forma sigilosa e o conteúdo a ser divulgado, na dissertação, não fará referências específicas ao seu nome ou a algo que possa constituir vínculo.

Atenciosamente,

Instruções de preenchimento. O respondente deve receber,

instruções referentes ao preenchimento, como por exemplo:

Instruções: Cada uma das questões de números 3 até 44 apresenta uma afirmativa requerendo que você aponte com um X a alternativa que está mais de acordo com o seu entendimento. . Assinale:

DT (Discordo Totalmente) se entender que a afirmação é totalmente contra o seu entendimento;

D (Discordo em parte) se entender que a afirmação é parcialmente contrária ao seu entendimento;

I (Indiferente) se entender que a afirmação possui aspectos discordantes e concordantes com o mesmo peso;

C (Concordo em parte) se entender que a afirmação está parcialmente de acordo com o seu entendimento;

CP (Concordo plenamente) se entender que a afirmação está totalmente de acordo com o seu entendimento.

Apresentação das proposições. O corpo do questionário,

propriamente dito, é composto de proposições, com espaço para a opinião do respondente. A figura A 3.3 mostra duas típicas avaliações por meio de Escalas tipo Likert. A superior refere-se a uma escala Likert (1-5) e a segunda uma escala Likert (0-10). Nesta

Manuel Meireles 350

última o diferencial semântico apresenta-se apenas como um gradiente que vai de 0= baixa existência a 10=alta existência. Observe-se que é possível combinar diversos tipos de escalas num único questionário.

Quanto ao conteúdo: DT D I C CTO conteúdo fornecido é relevante para a minha vida profissional

Recebi informação atualizadaO Prof. demonstrou dominar o conteúdo

O conteúdo fornecido é prático para a minha vida profissional

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1001-O sistema de remuneração da organização recompensa os atos de competência02-A organização é fortemente orientada para resultados03-Há um sistema de avaliação que permite diferenciar o bom e o mau desempenho04-A organização equilibra adequadamente a preocupação com resultados financeiros, com as pessoas e com a inovação05-As políticas e práticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem contínua

Baixa AltaConsidere as proposições abaixo e faça uma avaliação quanto ao grau de existência, considerando a sua Clínica

Fig. A 3.3: Exemplos de questionários com escalas tipo Likert.

Um outro possível modo de apresentação das questões é o

modo apresentado na fig. A 3.4. Há um conjunto de possíveis respostas, que vão desde a nota 1 à nota 5, considerando a possibilidade de não aplicável (NA). Neste caso, o respondente recebe instruções para marcar 1 ou 5 caso se alinhe integralmente com uma das proposições à esquerda ou à direita; marque 3 caso avalie estar numa posição intermediária; e 2 ou 4 no caso de estar entre uma das posições extremas e a central.

Independentemente da forma de apresentação, a escala Likert deve oferecer proposições coerentemente arrumadas, de forma que, por exemplo, sejam valorizadas sempre as alternativas mais à direita. Evitar o uso de proposições negativas.

A 3.6-Análise dos dados coletados

Avariáveis categóricas Ordinais (ou por postos) permitem apenas estabelecer certo tipo de relação (estabelecer uma ordem de preferência indicada pelo símbolo >). Exemplos: 1.Desempenho acadêmico (Conceito A; Conceito B; Conceito C); 2. Status sócio- econômico (Classe Alta; Classe Média); 3. Graduação (Sargento, Cabo, Soldado).


351

Fig. A 3.4: Modelo de apresentação de Escala tipo Likert.

Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem apenas a relação de equivalência (=) e a relação de comparação (>). Esta última é irreflexiva, assimétrica e transitiva. Desta forma os dados coletados com escalas deste tipo aceitam apenas alguns tratamentos matemáticos ou estatísticos (testes não-paramétricos):

Mediana Percentis rs de Spearman t (tau) de Kendall W de Kendall Os dados obtidos por meio de escalas tipo Likert são

categóricos ordinais, isto é: pode-se apenas saber a ordem de preferência do respondente. São dados qualitativos, como mostra o esquema contido na figura A 3.5.

Jöreskog & Sörbom (1996:239) defendem que os dados provenientes de escala Likert são de natureza estritamente ordinal e apenas podem ser tratados com testes não paramétricos. Alguns autores, como Gonçalves Filho et al. (2003) argumentam que as escalas tipo Likert com 11 pontos, já permitem que o tratamento das variáveis como se fossem quantitativas contínuas.

Uma forma de analisar os resultados obtidos é considerar o

porcentual de respostas obtidas para cada coluna do diferencial semântico. Consideremos o seguinte exemplo.

11.1-Sistema de Liderança5Liderança

Não há um envolvimento constante dos líderes com os funcionários, competindo a estes decidir sobre questões operacionais.

Os líderes estão continuamente envolvidos com os funcionários no estabelecimento de metas, verificação dos resultados, estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados.

1.1.1-Envolvimento pessoal dos líderes

NA 1 2 3 4 5

Manuel Meireles 352

Quantitativa

Discreta

Contínua



Qualitativa

CategóricaNominal

CategóricaOrdinal




Quantitativa

Discreta

Contínua



Qualitativa

CategóricaNominal

CategóricaOrdinal




Fig. A 3.5- Tipologia de variáveis.

Uma Clínica pesquisa seus pacientes para investigar a

qualidade do atendimento por meio de três proposições (P1, P2 e P3) numa determinada data denominada D0. Obtém os seguintes resultados:


353

Proposição DT D C CT Somas

P1 1 5 8 4 30P2 4 7 10 4 30P3 3 3 9 7 30(%) 8,9 16,7 30,0 16,7 100

827,8

Resultados da Pesquisa em D0I

125

Algum tempo depois, na data D1, repete-se a pesquisa. Os

resultados porcentuais nas duas datas são os seguintes:

DT D C CT8,9 16,7 30 16,7DT D C CT6,9 20,2 45,3 7,4

D0

D1

Avaliação da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (%

respostas)I

27,8I

20,2 Uma das formas de analisar a evolução dos resultados é

considera-los dicotomizados em “discordantes” e “concordantes”.

DT D C CT8,9 16,7 30 16,7

DT D C CT6,9 20,2 45,3 7,4D1

D0

Avaliação da qualidade do atendimento por meio de Escala Likert (1-5) (%

respostas)

Discordantes Concordantes37,2 62,8

39,5 60,5I

20,2

I27,8

Discordantes Concordantes

Manuel Meireles 354

Nesta técnica, os valores atribuídos à coluna “indiferente” são repartidos: metade para discordantes e metade para concordantes. A 3.7-Resumo

Os indicadores qualitativos requerem escalas adequadas para serem “traduzidos” numericamente. Variações de opinião ou de atitude ou mesmo percepções de clientes só podem ser analisadas à luz de instrumentos adequados. A escala tipo Likert é adequada para captar a opinião ou atitude de determinados públicos-alvo.


355

Manuel Meireles 356

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Índice remissivo ações operacionais 186 actionable information 110 adequabilidade genérica das armas 37, 221 Administrador de Sistemas de Informações 16 AEN 223 African Genesis 147 agilidade na reprogramação da produção 321 alfa de Cronbach 351 alfametria 148 alta administração e gerência 16 ambiente organizacional 1237 American Airlines 65 amostragem do trabalho 319 ampla rede de distribuição 327 análise crítica do desempenho global 117 análise da área de negócios 71 análise das cinco forças 105 análise do desempenho da organização 83 Análise Estrutural da Indústria 104-105 Análise Multicritério à Decisão 266 aplicativos 28 aprendizado organizacional 289 área de apoio 282 área de transformação e distribuição 284 arma adequada ao campo 37 arma da competição 36,37,40,69, 192, 212, 214,319 armas básicas 222 armas relevantes 31 arquitetura organizacional 64 Arte da Visão a Longo Prazo 226 AT&T 202 Ativos de Infra-Estrutura 81 Ativos de Mercado 80 Ativos de Propriedade Intelectual 81 Ativos Humanos 81 Ativos intangíveis 80-84 Atributos 133 atributos competitivos 30 Auditoria de Empresa 278 Automação industrial 319 autores de estratégia 49 Autoridade e responsabilidade 20 Barreiras 106 Barreiras de entrada 106 Barreiras de saída 106 base de dados 28 bemchmarks 158, 180 brand name 91 CAC 214 CAD/CAM 63 Cadeia de fornecimento 99,261 Cadeia de suprimento para o leite 100, 263 cadeia de valor 99

Cadeia física e cadeia virtual 264 Campo da competição 30,212 campos coadjuvantes 31,213 Campos e Armas da Competição (CAC) 30 campos não excludentes 212 capacidade planejada 149 Capital intelectual 87, 88 características competitivas 241 Características de um SIG 65 Catchball 202, 205, 281, 286 CCQ-Círculos de Controle de Qualidade 324 Célula de manufatura 320 cenários 226 CEP-Controle Estatístico do Processo 321 ciclo de aprendizado da gestão do capital intelectual 90 ciclo de aprendizado da monitoração ambiental 109 ciclo de controle da gestão do capital intelectual 89 ciclo de controle da monitoração ambiental 108 Ciclo de monitoramento antecipativo 111 ciclo de monitoramento estratégico 111 cinco objetivos de desempenho 255 Clientes 282 clima de justiça 20 cluster 101, 271 Coca-Cola 90 coeficiente de Cronbach 351 competências essenciais 32, 214, 248, 252 Competição diversidade dos P/S 217 Competição em acesso ao atendimento 34, 217 Competição em atendimento 31, 34, 217 Competição em condições de pagamento 32, 214 Competição em diversidade dos P/S 34 Competição em empresa confiável 35, 219 Competição em imagem 31, 35, 219 Competição em imagem de responsabilidade social. 36 Competição em imagem do produto 35 Competição em prazo 31, 35, 219 Competição em prazo de entrega do P/S 35, 219 Competição em preço 31,32, 214, 222 Competição em prêmio e/ou promoção 32, 215 Competição em produto e marca 219 Competição em produto ou serviço (P/S) 31, 32, 215 Competição em projeto do atendimento 34, 218

Manuel Meireles 364

Competição em projeto do P/S 34, 216 competição em qualidade 34 Competição em qualidade do atendimento 35, 218 Competição em qualidade do P/S 216 Competição em qualidade do P/S 34 Competição em responsabilidade social 219 componentes da visão 50, 51 comportamento ético 297 comportamentos desejados 38 composite indicators 309 comprometimento do funcionário 313 Comprometimento Organizacional Afetivo 350 Comprometimento Organizacional Calculativo 350 Comprometimento Organizacional Normativo 350 Computer Aided Software Enginee-ring 73 Comunicação: 40 Conceito ampliado de informação estratégica 45 conceito ampliado de objeto 133 conceito de administrador 14 Conceito de Arma de Competição 220 Conceito de Campo de Competição 212 Conceito de Estratégia 54 Conceito de indicador 131 Conceito de indicador organizacional 137, 139 conceito de negócio 105 Conceito de Negócio 223 conceito de Negócio sub-padrão 101 conceito de oferta ao mercado 32 Conceito de Portfólio de Negócio 226, 248 conceito de trade-off 332 conceito de vantagem competitiva 28, 211 Conceito tri-axial de negócio 225 conceitos de produto ou de serviço 32 Conceitos fundamentais sobre questionários 345 Concorrente 53, 98, 266 Conduct Regular Review and Diagnosis) 204 Confiabilidade dos produtos 125 Conformidade dos produtos 125 Conhecimento da Marca 121 Conhecimento Sobre o Cliente e o Mercado 295 construção de indicadores 191 Construção do sistema 71 Consumidor 101 Controle e combate à poluição ambiental 328 coopetição 296 Core Competencies 251 corporação 224 CQT-Controle da Qualidade Total 322 Crescimento da Receita 121 criação de sentido 112 Critério Informações e Conhecimento 81 Critérios de Excelência (1997) 320 critérios de excelência da FNQ 78 cultura 19

Cultura da informação 17,18 Cultura da informação adequada à empresa 21, 22, 291 cultura organizacional 20 Custo Ambiental 122 Custo social 122 decisão não-estruturada 61 decisões estratégicas 226 decisões sobre a implementação 64 denotador operacional 131 departamentalização 181 Deploy objectives 204 Desdobramento 201 desdobramento da meta de sobrevivência 15 desdobramento da visão de longo alcance 205 desenho industrial 92 Desenvolvimento de fornecedores 322 Desenvolvimento de Parcerias 296 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação 70 Despesas Operacionais reduzidas 325 Develop Plans 204 Devoluções, 121 Diagrama de Árvore 281 Diagrama de Ishikawa 209 Diagramas de Árvore 187 diferencial de sucesso 54 diferencial mercadológico 98,261 Diferencial semântico 166, 167, 349 diretrizes 300 Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros 323 Draft Annual Objectives 204 Durkheim 133 Ecala de Thurstone 348 ELECOMP 266 elemento crucial de uma cultura organizacional 20 elementos do perfil de uma empresa 47 empowerment 324, 350 empresa competitiva 211 Engenharia concomitante (ou simultânea) 326 Engenharia de produto atualizada e ágil 326 entendimento de sinais fracos 110 Enterprise Resource Planning systems 320 Equipe de vendas agressiva 327 ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais) 65 ERP como fonte de vantagem competitiva 69 Escala de Crespi 348 Escala de Bogardus 348 Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional 351 Escala de Dood 348 Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência 167 Escala de Guttman 348 Escala de ranking forçado 168 Escala de razão 174 Escala Intervalar 174 Escala Likert 348 Escala linear numérica 169


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Escala Ordinal (ou por postos) 174 Escala ordinal 168 Escala tipo Likert 164, 243, 348 Escala tipo Thurstone 164 Escala tipo trade-off 171 Escopo da estratégia competitiva 237 Especificação do objetivo 302 estabilidade no emprego 20, 324 Estado da Arte da Gestão 287 estratégia competitiva 53,55,128, 207, 237 Estratégia Corporativa 52, 54 232 Estratégia de posição 52 Estratégia de Posicionamento 54, 101,225,261 Estratégia e o sucesso nas empresas (2000). 209 estratégia emergente 196 Estratégia moderna nas empresas 209 estratégia normativa, 195 estratégia vigente 209 Estratégias 51 Estratégias e Planos 280 estrutura básica de uma organização 278 estrutura da visão quantitativa 48 Estruturação da visão de futuro 199 Estudo de movimentos 319 Estudo de tempos 319 Estudos para redução do tempo de espera 319 excelência administrativa de uma organização 119. Executive Information System 62 Executive Support System 62 Exemplo de avaliação por meio de indicador composto 311 Exemplo de descrição de negócio 234 Exemplo de Escala de ranking forçado 169 Exemplo de escala linear numérica 170 Exemplo de escala tipo Likert (1-5)165 Exemplo de indicador composto 308, 313 Exemplo de Perfil Competitivo 104 Exemplo de Questionário Trade-off 336 Exemplos de Indicadores Funcionais 285 fatores críticos de sucesso 128, 192, 242 fatores de substituibilidade 107 Fatores impessoais 107 fatores-chave de sucesso 27 Fayol 182 Federal Express 65 ferramentas CASE 72, 73 Fidelidade dos Clientes 121 FNQ como referencial de Excelência 77 FNQ-Fundamentos de excelência 78 Foco no Cliente e no Mercado 82 forced ranking scale 168 Forma geral de especificação de indicadores 299 fórmula competitiva 28 Formulação das estratégias 83

Fornecimento no prazo.322 função 224 função Reliability Analysis 351 Funcionalidade interna 55,276 Funções de apoio (secundárias),181 Funções principais (primárias),181 Funções sociais (terciárias)182 Geração de Valor 294 Gerenciamento pelas diretrizes 203 Gestão ambiental 328 Gestão da monitoração ambiental 108 Gestão das informações (internas e comparativas) 87 gestão de marcas e patentes 90 gestão do capital intelectual 88, 89 Gestão do Conhecimento e Análise 187 Gestão do Sistema de Informações (GSI) 181 Gestão sistêmica 55, 287 grau de complexidade da informação 21 Grau de Excelência 243 Grau de Excelência de fator crítico 244 grau de incerteza da informação 21 GRI - Gestão de Recursos de Informação 39 grupo de informação 28 Hierarquia das necessidades 227 Igor Ansoff 50 Imagem 121 Imagem pública 122 implantação de um sistema de indicadores 128 Implantação do sistema 72 Implement Plans 204 Implementação das estratégias 83 Importância das barreiras 106 Importância do ERP para as organizações 68 Importância funcional dos indicadores 181 Importância relativa dos indicadores 179 incentivo à competência 196 incrementalismo lógico 196 indicador 38,131, 137 indicador desvinculado 145, 146 indicador organizacional 138 Indicadores principais (primários)182 Indicadores compostos 307, 309 Indicadores de apoio (secundários),182 Indicadores de apoio 184 Indicadores de apoio do setor de gestão de informações: 188 Indicadores de avaliação de programa 158, 180 Indicadores de delineamento de alvos 180 Indicadores de desempenho da logística externa 184 indicadores de fluxo (throughput 141, 153 Indicadores de output 154 Indicadores de processo 154 indicadores derivados da visão 201 Indicadores descritivos 157 indicadores desvinculados 150, 151

Manuel Meireles 366

indicadores direcionadores 121, 122 Indicadores e metas 288 Indicadores financeiros 120 Indicadores informativos 157 Indicadores informativos 180, 188 indicadores internos 71 Indicadores lógicos 144 indicadores normativos ou avaliativos 156, 157 Indicadores orientados para o problema 180 Indicadores preditivos 158, 180, 188 Indicadores principais 182, 188 Indicadores proxy 310 Indicadores qualitativos 171 indicadores qualitativos categóricos nominais 171 indicadores quantitativos discretos 171 Indicadores quanto à amplitude 160 Indicadores quanto à constituição 161 Indicadores quanto à forma de medir 158 Indicadores quanto à relação dos objetos 156 Indicadores quanto à responsabilidade 156 Indicadores quanto à sua natureza 159 Indicadores quanto à sua utilização 157, 180 Indicadores quanto ao objetivo 151 Indicadores quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional 153 Indicadores quanto ao vínculo com outros indicadores 144 indicadores que induzem a estratégia 39 Indicadores referentes à gestão das informações 185 Indicadores relativos à sociedade 123 Indicadores relativos aos produtos e aos processos 124 Indicadores sob responsabilidade de Finanças 156 Indicadores sociais (terciários) 182, 185 Indicadores típicos 304 indicadoresde insumo (input),141 informação 20 informação ambiental 97 informação competitiva 27, 110 informação estratégica 40, 45 informação estratégica antecipativa 110 Informação estratégica como processo 40 informação operativa 27 informação ótima 15, 16 Informações comparativas 80-84 Informações da organização 79-83 Informações e conhecimento 281 Informações gerenciais e operacionais 57 Insatisfação do Cliente e Satisfação dos Clientes 121 integração horizontal 102, 268 integração vertical 101 inteligência competitiva 109-110 interpretação de sinais fracos 110-113 Investimento em atividades sociais 122 IRM-Information Resources Management 39 ISO 14004 227 Itens de Controle 303

Itens de Funcionalidade 303 Itens de Verificação 303 Kaizen 321 kaleckianos 46 L.E.SCAning® 110 L=(VP-CT)149 Leader Behavior Questionnaire 19 Levantamento da estratégia vigente 208 Liderança e constância de propósitos 292 Liquidez Corrente 121 lista de 269 armas 37, 222 lista de armas 36, 221 locus da vantagem competitiva 29 lógica da competição 29 Logística interna ágil 321 logomarca 91 logotipo 91 Loring Andrews 150 Low Cost Automation 319 lucro 46 macroarma 36, 221 macrocampos 30 Management by Planning 202 Manutenção do sistema 72 Máquinas flexíveis 321 marca 91 marca corporativa 91 marcas e patentes 89 Margem bruta e geração de caixa 121 market-share 268 marxistas 46 Matérias-primas e componentes com qualidade 322 Matriz de cobertura e amplitude 249 Matriz de Priorização 171, 340 Matriz para definição da cultura da informação 22 média móvel ponderada com alisamento exponencial 158 Melhoramento contínuo no processo 319 mensuração nominal 173 mensurações ordinais 174 meta de sobrevivência 15 Methods-Time Measurement 319 Metodologia de construção de indicadores compostos 310 Métrica 136,137 Michael Porter 49 Mintzberg 196 missão 229 missão da organização 227 Mission & Vision 203 mix de produtos 249 modelo CAC 31 modelo de declaração da missão 230 Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) 81 Modelo de utilidade 92 Monitoração da qualidade do negócio 104 monitoração ambiental 97-114 Monitoração da estratégia competitiva 98-103 monitoração da estratégia de posicionamento 98


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monitoração da qualidade do negócio 98 monitoração de marcas e patentes 90, 93, 254 monitoramento da estratégia de posicionamento 102 monitoramento do ambiente externo 109 Monitoramento estratégico antecipativo 109 MRP ou MRP-II (ou Kanban) 320 mudança organizacional 19 Multi-habilidade da mão-de-obra 322 Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 197 necessidades das informações 108 Negócio Corporativo 224 Negotiate Final Objetives 204 Níveis de mensuração 172 nível de comprometimento 158 Número de Clientes Visitados 121 Número de Inserções na Mídia 121 Objetivos da Estratégia 53 Objetivos da estratégia corporativa 247 objetivos de longo prazo 198 Objeto 133 oferta 33 oferta ao mercado 33 olhar panótico 144 One Touch Exchange of Die 319, 321 Operação just-in-time. 320 oponente 98, 264, 266 organização 18 Organograma achatado 325 Orientação por Processos e Informações 292 Pagamento de salário acima da média do mercado.324 papel do Administrador 15 papel do Administrador de Sistemas de Informação 14, 23 Parâmetros 134, 135 Parcerias tecnológicas para processo produtivo. 325 Parcerias tecnológicas para produto 325 participação no capital da empresa 20 Participação no Mercado 121 Patente de Invenção 92 Pensamento Sistêmico 289 peopleware 16 Perfil competitivo 102, 103, 239-247 perfil organizacional antecipado 46 perfis organizacionais 48 Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo 327 pesquisa Trade-off 241 planejamento da organização 18 planejamento e controle da produção:183 Planejamento Estratégico 70, 195, 197 Planejamento Estratégico Corporativo 15 Planejamento Estratégico da Informação 13, 70 Planejamento Liderança e Controle 278

Planilha 5W2H 187, 281 Plano Diretor de Informática 13. Plano Estratégico da Informação 14 planos estratégicos 50 planos lógicos 50 planos-de-ação 186 poder de negociação 107 Poka-Yokes 319 Police Deployment 202 polimétrico 346 Posição do Negócio 266 Prêmio Nacional da Qualidade 288 prestadios 39 Primeira regra da cultura da informação 19 Processo 187 Processo de catchball 204 Processo de gestão do capital intelectual 88 processo de informação estratégica 40 processo decisório em grupo 324 Processos de relacionamento com os fornecedores 83 Processos de transformação 284 Processos econômico- financeiros 84 Processos principais do negócio e processos de apoio 83 Produtos tangíveis 33 Produtos/Serviços Substitutos 107 programa: 185 Projeto 186, 198 Projeto 185 Projeto de embalagem do produto 327 Projeto de um questionário 350 Projeto do sistema 71 projetos existentes 209 prototipação 71 Putting Total Quality Management to Work 20 QOA 346 Qualidade Interna do Serviço Qualidade Total 20 Qualidade Total 20 questionário Trade-off 171, 331 Questionário, caput 353 Questionários de Opinião e Atitude 345, 347 rastreamento dos sinais antecipativos 111 Realização de projetos comunitários 328 Receita proveniente de novos produtos 125 Reciclagem intensiva de resíduos 328. Reclamações 121 rede de indicadores 145, 191 Regras do método sociológico 133 Relacionamento com clientes 83 Relacionamento cooperativo com fornecedores 322 Relatórios de Desempenho por Exceção 191 Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido 121 Responsabilidade Social 296, 297 Resultados da organização 118, 119, 282 Resultados financeiros 120 Resultados relativos à sociedade 122

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Resultados relativos ao ambiente organizacional 127 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 121 Resultados relativos aos fornecedores 125 Resultados relativos aos processos e fornecedores 123 Resultados relativos aos produtos e aos processos 123 Resultados relativos às pessoas 126 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional 125 retorno sobre o investimento 51, 68, 144 RPI - Revista da Propriedade Industrial 90 RTO- Relação Trade-off 338 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente 326 SAD : Sistema de Apoio a Decisões 61 salários, impostos e lucros 99 SAP 68 Satisfação no Trabalho 351 SE das bases essenciais 253 SE das competências essenciais 251 SE de pró-proteção 271 SE de adaptação (reposicionamento na cadeia) 267 SE de agressão 271 SE de alianças 269 SE de cobertura e amplitude do mercado 249 SE de controle da cadeia de suprimentos 270 SE de cooperação 271 SE de despistamento 271 SE de diferenciação 239 SE de diferenciação produto-mercado 271 SE de imitação 244 SE de inovação 254 SE de integração com clientes 245 SE de integração horizontal 268 SE de integração vertical 268 SE de intento 255 SE de investimentos e desinvestimentos 256 SE de oportunidades 245 SE de portfólio de negócios 248 SE de reação 271 Segmento do mercado 103 selecionar variáveis 333 sensmaking 112 Sinais fracos 109 Sistema de Apoio ao Executivo 61 Sistema de indicadores 127, 179 sistema de informação 14 sistema de informação competitiva 153 sistema de informações 13, 58, 119 Sistema de Informações 254 Sistema de Processamento de Dados 59 sistema de processamento de dados 60 Sistema Transacional 59 Sistemas de Indicadores 189 Sistemas de informação eficientes 38,39,326 Sistemas de informações gerenciais 58 Sistemas de Relatórios Gerenciais 60 Sistemas de trabalho 83 Sistemas Integrados de Gestão 62

sobrevivência da empresa 15 Sociograma 278 software de gestão empresarial 66, 67 software SPSS 351 sub-atributos 134 subestratégia das competências essenciais 252 subestratégia de diferenciação 192, 237 subprojetos:186 Subsistemas do SIG 59 Symnetics Benchmarking Partners 68 Tamanho reduzido do lote de fabricação 320 tangibilidade/intangibilidade 33 Tchijevsky 150 Tecnologias adequadas no processo produtivo 325 Tecnologias adequadas nos processos técnico-administrativos 325 Tecnologias inovadoras de processo. 325 Telemarketing 328 Tempo para recuperar o investimento em novos produtos 125 Tempo reduzido de espera do lote em processamento 320 tempos predeterminados 319 teoria Alpha-ômega 147 Teoria dos Sistemas 18 Teste piloto 351 The Visionary Leader 19 Tipologia de indicadores 141-152 Tipologia de variáveis 172, 357 tipos de cultura da informação 21 Tipos de escalas 163, 348 Tipos de indicadores 180, 302 Tipos de vantagens competitivas 29 Tipos de variáveis 171 Tom Peters 79 tomada de decisão 18, 110 Trabalho em equipe 324 trade mark 91 Treinamento da mão-de-obra fabril 323 Treinamento de pessoal técnico-administrativo 323 Treinamento para desenvolver espírito participativo no pessoal 323 Troca rápida de ferramentas 321 UEN 223 UEN 265 unidade estratégica de negócio 224 Universidade de Maryland 19 Universidade Estadual de Ohio 19 Universidade Estadual de Oklahoma 19 Universidade George Washington 19 uso da inteligência competitiva 110 Utilização de materiais e componentes inovadores 327 Validação da escala 351 Valor Econômico Agregado (EVA) 121 Valor Relativo do Produto 121 Valorização das Pessoas 294 ValueSAP 68 vantagem competitiva 27-36,192, 220


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Vantagem Funcional 276 variáveis monetárias 144 Venda direta ao consumidor ou franquia 326 Verbas publicitárias elevadas. 328 visão 227 visão de futuro 46, 198, 293 visão de futuro de longo alcance 49,200

visão de futuro operacionalizável 192, 198, 205 visão de longo prazo 201, 226 visão sistêmica 289 Voice of Business 204 Voice of Customer 204 wishfull thinking 64 work sampling 319

i Hegenberg discute alguns princípios para a formulação de definições apropriadas, que vão além da alusão à essência que se procura definir, à inexistência de circularidade e não utilização de linguagem obscura ou metafórica. ii Empregue pela primeira vez por Louis Bourdeau (Théorie des sciences, 1882) o termo praxeologia na sua significação contemporânea, é objeto de uma escolha deliberada de Alfred Espinas (Les origenes de la technique, 1890): “A palavra prática comporta sem dúvida um sentido mais extenso. Convém a todas as manifestações coletivas do querer, tanto às que são espontâneas como às que são refletidas. Ela fornece, para designar a ciência desta ordem de fatos no seu conjunto, um termo excelente: a praxeologia” (Gazeneuve e Victoroff, 1982: 479).

iii O termo operacional remete ao conceito de operacionismo fruto direto do positivismo lógico defendido pelo Círculo de Viena. A idéia central do operacionismo (Bridgman, The nature of some of our physical concepts, 1951) é simples: não conhecemos os significados de um conceito a menos que possamos especificar as operações que foram realizadas, por nós ou por outrem, ao aplicar o conceito a qualquer situação concreta. Este mesmo autor já afirmava (em Logic, 1927), que para determinar o comprimento de um objeto é preciso executar certas operações físicas. (Ver Hegenberg, 1974, p.106). É neste sentido que deve ser entendido o termo operacional, na medida em que um indicador requer operações para estabelecer a medida. iv Os parâmetros são aplicados para obter a proporcionalidade estética de misses. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha, ao título de Miss Universo em 1954. Para os juízes era necessário que os parâmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadas de busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os valores 36, 24 e 38 são quantificadores de parâmetros, e, portanto, indicadores. O parâmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (½ (1 + 5 )) da altura total. O valor ½ (1 + 5 ), corresponde ao chamado “número de ouro”, de fama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam seu umbigo a 1/ (½ (1 + 5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409). v Neste caso se estaria captando valores referentes à maneira de ver, sentir, reagir, própria de cada usuário. vi Não se refere a custo ou a tempo, mas ao “jeito” como o cliente deseja que o serviço seja prestado. vii Contrapõe-se a uma descrição subjetiva, na qual o objeto é descrito não como ele é na realidade, mas de acordo com as preferências de gosto, credo, de idéias ou princípios de quem o observa ou interpreta.

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viii Disse ele: "A proposição segundo a qual os fatos sociais devem ser tratados como coisas - proposição que se situa na base do nosso método - foi das que provocaram mais controvérsias. Houve quem achasse paradoxal e escandaloso que tivéssemos assimilado às realidades do mundo exterior as realidades do mundo social" (Durkheim, As regras do método sociológico, p.76). ix Linguagens que manipulam os dados de forma modular, como as linguagens C++, Visual Basic e outras, são consideradas linguagens orientadas a objeto. x Sub-atributos são unicamente componentes de atributos. A expressão não tem a conotação valorativa. xi Na medida em que está associado a alguma função (equação) na qual cumpre o papel de parâmetro. xii Aguinaldo Fernandes (1995) afirma que “medidas, na disciplina de Engenharia de Software, são denominadas de métricas”. Este termo, entretanto já foi universalmente incorporado por outras matérias. xiii Carlisle, E. The conceptual structure of social indicators. In Social Indicators and Social Policy. Org. ª Shonfield e S. Shaw. Londres: Heinemann, 1972.

xiv O nome é proposto em decorrência de um comentário de Bateson apud Wurman (1995:183): “ A forma de extrair sentido de dados brutos é recorrer à comparação e ao contraste para captar as diferenças”. Presumindo que os indicadores desvinculados possam propender para esta característica, a designação lhes foi atribuída. xv Quando se afirma que o vínculo não seja causal, quer-se dizer diretamente causal. xvi Se tal relação causal fosse observada bastaria sugerir ao principal executivo da empresa que casasse-e-descasasse para que com isso elevasse o RSI da empresa. xvii Nível de práticas não-normais; indivíduo com personalidade predominantemente alfa. xviii Sinais de inquietação e excitabilidade humanas tais como: guerras, revoluções, distúrbios de ruas, expedições, migrações, etc. xix No sentido de poderem ser administradas separadamente xx Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como sendo "um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade". E o autor aponta exemplos de projetos: instalação de uma nova fábrica; lançamento de um novo produto; informatização de um determinado setor da empresa. Ou seja: a característica principal de um projeto é de que é algo com início, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados até ao nível da ação operacional, isto é, até ao nível em que se descreve a ação que o operador deve realizar. xxi O processo pode ser definido como uma seqüência clara e lógica de etapas ou ações sistemáticas que geram um determinado resultado. O processo é, assim, repetitivo. São exemplos de processos, dentro das organizações: emissão de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo que se repete a cada vez que se vende um produto ou mais); e abertura das portas ao público, às 8:00h da manhã (processo diário). Os


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processos dentro de uma organização, na medida em que são atividades repetidas, são geralmente padronizados. A padronização fixa um conjunto de tarefas que devem ser executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado da tarefa seja previsível e possua a qualidade prevista. O fluxograma expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um processo. xxii Muscat & Fleury (1993) conceituam fatores críticos de sucesso como sendo “variáveis nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à estratégia competitiva”. E são enfáticos ao afirmarem que, na realidade, os indicadores associados aos fatores críticos de sucesso são, de fato os mais relevantes para o sucesso na competição. xxiii Adota-se assim, aqui o conceito de que fator crítico de sucesso é causa pertinente a algum processo ou projeto vinculado ao escopo de vantagem competitiva. Entretanto esta não é uma concepção única. xxiv Apud Carley. Land K. C. On the definition of social indicators. The American Sociologist, v.6, pp.322-5, 1971 xxv O envolvimento pode ser medido pelo número de sugestões apresentadas, por exemplo. xxvi Idem. xxvii Henderson, D.W. Social indicators: a rationale and a research framework. Ottawa: The Economic Council of Canada, 1974; Mindlin, A. The use of social indicators in municipal governement. In: Social indicators and Marketing. ORG. R. Clewett e J.C. Olsen. Washington: American Marketing Association, 1979, apud Carley p.34 xxviii Embora aplicáveis a indicadores de desempenho, tais propriedades são, de forma geral, aplicáveis a qualquer indicador. xxix A rigor esta propriedade se confunde com validade. xxx Recomenda-se a leitura de Carlos Américo Alves Pereira: O diferencial semântico. São Paulo: Ática, 1986. xxxi Entropia administrativa: tendência para a desordem. xxxii Ver Faria, 1989. pp.215-27 xxxiii Também denominada agregação pelo propósito dominante, pois é baseada no critério de agrupar em um só órgão todas as entidades e atividades que visem à mesma finalidade. Geralmente a denominação identifica o próprio objetivo. Exemplo: Departamento de Novos Produtos. xxxiv Tem o objetivo de reunir num único departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma técnica ou habilitação especial, proporcionando a maior especialização técnica. Assim é possível utilizar os melhores conhecimentos disponíveis, realizar melhor a divisão do trabalho e mecanizar as rotinas. Exemplos: Departamento de Compras, Departamento de Vendas, Departamento de Marketing, Departamento de Pessoal.

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xxxv Reunindo num só órgão todos os elementos e especialistas que trabalham com um público definido, em proveito de um melhor atendimento às exigências do grupo. Exemplo: Departamento de Atendimento ao Anunciante. xxxvi Agrupando todos os órgãos que operam em determinada zona geo-econômica. Exemplo: Departamento Mercossul. xxxvii Reunindo os órgãos associados à produção e/ou venda de um determinado produto. Exemplos: Departamento de Geladeiras; Departamento de Câmaras Frigoríficas. xxxviii Etimologicamente, do grego, órgão significa ação ou aquilo que trabalha. xxxix É muito comum a confusão entre função e cargo. Cargo é uma posição definida na estrutura hierárquica, configurado por um conjunto de atribuições, responsabilidades e direitos; função (atribuição) é o conteúdo do cargo. xl Apud Faria, 1989:47 xli Geralmente considerada como Produção. xlii Muitos dos indicadores foram extraídos de publicações do PNQ. A lista é apenas orientativa, não pretendendo de forma alguma ser exaustiva. Dependendo dos objetivos da organização, a classificação funcional dos indicadores pode diferir. xliii Embora as estratégias geralmente sejam traçadas top-down (estratégia corporativa; estratégia de posicionamento e estratégia competitiva) os indicadores mais importantes são os associados à estratégia competitiva. As demais estratégias existem em função desta. Assim, indicadores referentes aos perfis competitivos e aso fatores críticos de sucesso são as mais importantes. xliv Para empresas que lidam com produtos tóxicos ou agressivos obviamente tal indicador é primário. xlv O autor agradece a Edson Roque dos Reis por esta observação. xlvi Ver Volume I, Capítulo 3 desta série, onde o conceito de estratégia para elevar RSI foi considerado como exemplo. xlvii Quanto a gestão de projetos recomenda-se a leitura de: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 1998 que mostra como fazer o gerenciamento de projetos usando o software Ms Project; MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos: transformando idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 1997; CASAROTTO FILHO, Nelson, FÁVERO, José Severino e CASTRO, João Ernesto Escosteguy. Gerência de Projetos / Engenharia simultânea: organização, planejamento, programação, Pert/CPM, Pert/Custo, Controle, direção. São Paulo: Atlas, 1998. Altamente recomendáveis, mas mais difíceis de encontrar: CUKIERMAN, Zigmundo Salomão e DINSMORE, Paul Campbel. Administração de Projetos: caracterização e problemática. Rio de Janeiro: Guanabara, 1978; BELCHIOR, Procópio. G. O. Planejamento e elaboração de projetos. Rio de Janeiro: Americana, 1974; BOITEUX, Colbert Demaria. Pert/CPM/Roy e outras técnicas de programação e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1985; HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento com Pert/CPM. São Paulo: Atlas, 1970 e PRADO, Darci. Administração de Projetos com Pert/CPM. Rio de Janeiro: LTC, 1988. xlviii Obviamente os exemplos são apenas ilustrativos. xlix Ou pela gestão da informação, dependendo da empresa


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l Volume 1 da séria Sistemas de Informação. li Bandeira (2001:12) afirma que a “estratégia é a criação de vantagens competitivas defensáveis”. Parece que tem razão:o objetivo da Estratégia Competitiva é a formulação de estratégias em relação aos concorrentes. Zaccarelli (1996) considera também a existência das Estratégia Corporativa e Estratégia Competitiva, embora ressalte que estas devem contribuir para a Estratégia Competitiva. Desta forma todas as estratégias objetivam conquistar, manter e ampliar vantagem competitiva, semdo divididas em Competitiva, Corporativa e de Posicionamento para uma mais fácil compreensão. lii O termo estratégia é derivado do grego stratós, ‘exército’, e do radical do verbo grego ágein ‘conduzir’. Esta palavra foi originalmente empregada por Guibert, em 1779, em sua obra Défense du systéme de la guerre moderne para exprimir as concepções dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratégia). (Tavares & Junia Cerceau, 2001). liii Zaccarelli (1996) é um dos críticos: se, por definição, estratégico é não-lógico, como planejar algo não-lógico? A crítica de Zaccarelli segue a mesma tônica de Minstzberg. liv Tal como fez Idenburg (1993): estratégia normativa; incrementalismo lógico de Quinn; estratégia emergente de Mintzberg e estratégia para a aprendizagem de Seng. lv O termo “incrementalismo lógico” originou-se da obra de Lindblom (1981) que estudou o incrementalismo dentro da esfera pública onde a inexistência de objetivos claros impera e as organizações vagam ao sabor apenas das forças políticas do momento. lvi Um objetivo individual, por exemplo, seria: Emagrecer. lvii Campos considera meta como sendo o resultado a ser atingido no futuro. lviii Uma meta individual seria: Emagrecer 10 kg até dezembro. O prazo sempre é especificado salvo se for subentendido de outra forma. Veremos que ao se definir a visão de futuro, geralmente se estipula um prazo de 5 anos. lix Para o objetivo de emagrecer que estratégias um indivíduo tem? Como um indivíduo pode emagrecer? Há inúmeras respostas: a) fazendo ginástica; b) caminhando; c) alterando a dieta; d) fazendo cirurgia plástica; e) seguindo a receita da lua, etc. lx Há empresas que necessitam traçar visões com prazos maiores (de até 20 anos). Quanto mais distante for traçada a visão mais difusa ela é, e, portanto, mais arriscada. lxi As estratégias corporativa e de posicionamento devem contribuir para a estratégia competitiva. lxii Ver capítulo precedente. lxiii AT&T. Police deployment. Indianapolis: AT&T, 1992. lxiv É recomendável a leitura da obra de Campos: Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: FCO, 1996, para uma compreensão deste processo.

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lxv Não se deve confundir measures com medidas (métricas). Aqui, measures tem o sentido de providências. Campos (1996:307) define medida como uma mudança de curto prazo (anual) a ser conduzida no processo para se conseguir uma meta. Medida tem o sentido de disposição, provid6encia: Tomou medidas imediatas. Measure, diz Campos é a step planned or taken as a means to na end: é uma etapa planejada ou tomada como meios para um fim. lxvi Zaccarelli considera bases para o sucesso: a) política do negócio; b) estratégia de posição; c) estratégia competitiva; d) administração da inovação; e) funcionalidade interna. lxvii Preço, prazo, produto, assistência ou imagem, conforme Contador (1996). lxviii Adaptação dos campos da competição, de Contador, como subestratégias competitivas. lxix Habitante de favela, normalmente pessoa de parcos recursos. lxx John A. Pearce II. The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review. 1982, p.15-24. lxxi Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratégia de manufatura tem por objetivo atingir patamares de desempenho expressivos em critérios competitivos encadeados com os objetivos organizacionais. Salvo melhor juízo, a expressão é redundante até certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se, também de objetivos competitivos. lxxii Pode-se falar em “linha de produtos” quando a empresa oferece um conjunto de produtos de características similares. lxxiii O perfil competitivo deve ser sempre traçado contrapondo-se ao perfil do mais acirrado, do mais difícil, do mais incômodo concorrente; jamais em relação a uma média do mercado. Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratégia competitiva da Accor que lançou a Formule 1, uma linha de hotéis econômicos), usando os seguintes elementos do produto ou serviço: 1) - instalações de alimentação; 2) - estética arquitetônica; 3) - saguões; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - mobília e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silêncio do quarto; 10) - preço. Infelizmente fazem isso considerando a “ média dos hotéis duas estrelas” . lxxiv Conceitualmente, campo da competição refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador, como qualidade e preço do produto (Contador & Meireles, 2001). lxxv Zaccarelli dá também a esta estratégia o nome de Estratégia de negócios. lxxvi Recomenda-se a leitura de KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1996 que aborda no capítulo 16, Estratégias de marketing para o mercado global; de DAY, George S. Estratégia voltada para o mercado. Rio de Janeiro: Record, 1996 e de HOOLEY Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento competitivo. São Paulo: Makron, 1996. No capítulo 8 os autores abordam Conceitos e princípios de segmentação. lxxvii Harb (2001) entretanto aponta o inverso: competência dita essencial que não afeta a competitividade da empresa. Textualmente diz: “desenvolver as competências essenciais pode proporcionar à organização um diferencial competitivo,


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possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios” (destaque do autor). Deve-se discutir se uma competência que não impacta na vantagem competitiva pode ser rotulada de essencial. lxxviii Recomenda-se a leitura de WILK, Eduardo de Oliveira (1995). O uso de uma abordagem de Core Competencies na identificação de oportunidades de diversificação. In: Revista Brasileira de Administração Contemporânea (Anais do 19º ENANPAD) vol.1, n7, set 1995. lxxix Prahalad & Hamel (1990), argumentam que o esforço de diversificação não deve ser guiado por avaliações das relações entre o negócio central e o novo negócio, mas sim por meio de uma lógica mais poderosa baseada na análise das competências essenciais que a empresa possui, as quais irão delinear o oportfolio de produtos em que a empresa poderá atuar com eficiência. lxxx Em HSM Management, 17, nov-dez-1999, p.-40-46 lxxxi Recomenda-se a leitura de CONTADOR, José Celso. Modelo para aumentar a competitividade industrial. São Paulo: Edgard Blücher, 1996. lxxxii Barros Neto (2001), chama atenção para o fato de o critério competitivo inovação estar fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de pequena vida útil (Brown, 1996 e Slack, 1997). No entanto, diz o autor, em bibliografias específicas da construção de edificações (Barros, 1996), a questão da inovação estava sendo abordada, porém dentro de uma perspectiva exclusivamente tecnológica. Contudo, durante as entrevistas com especialistas, alguns dos respondentes mencionaram exemplos de empresas que eram conhecidas no mercado como inovadoras, tanto em produtos quanto em processos. Verificou-se que uma das empresa que participou do diagnóstico estratégico da produção valorizava a busca constante de inovações, em virtude do perfil empreendedor de um de seus diretores que estava sempre procurando novidades no mercado. Além disso, durante a análise e discussão do relatório deste diagnóstico, foi mencionado que esta empresa era reconhecida e valorizada no mercado como sendo inovadora. lxxxiii A monitoração de patentes foi abordada no Cap. 6 do volume anterior desta mesma série. lxxxiv Conforme Slack et alli (1997) que discutem o papel estratégico e os objetivos da Produção. Estes objetivos de desempenho também são conhecidos como “ prioridades competitivas”: José Barros Neto (2001) apresenta prioridades competitivas como sendo objetivos que a empresa deve buscar mais fortemente com o intuito de aumentar a sua competitividade e, por conseguinte, sua participação no mercado e sua lucratividade. As principais prioridades competitivas existentes na literatura são: custo, qualidade, desempenho na entrega, flexibilidade, inovatividade e serviços. Observar que objetivos da Produção e prioridades competitivas são causas, fatores da competitividfade. lxxxv Meireles (2000) conceituou vantagem organizacional: 1. Beneficio ou ganho derivado de qualquer outra estratégia, que não a competitiva; 2. Ganho derivado das estratégias corporativa, de posicionamento, da política do negócio, da funcionalidade interna, que beneficia qualquer parte interessada exceto o consumidor; 3. Qualquer tipo de vantagem, obtida pela empresa, que não seja, entretanto, reconhecida pelos clientes ou consumidores

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lxxxvi Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento; Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento não disputando, porém, o mesmo consumidor. lxxxvii Torna-se relevante para a análise do posicionamento do negócio a Inteligência Competitiva que, conforme Coelho (2002) é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional; um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligência Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados, informações e outros conhecimentos sensíveis, ainda que isso requeira práticas ilegais. lxxxviii Torna-se relevante para a análise do posicionamento do negócio a Inteligência Competitiva que, conforme Coelho (2002) é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional; um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Coelho afirma que Inteligência Competitiva difere de espionagem, pois a espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados, informações e outros conhecimentos sensíveis, ainda que isso requeira práticas ilegais. lxxxix Zaccarelli, ao discutir esta SE, enfatizava que não estava recomendando que fosse utilizada, mas tão só chamando a atenção para o fato de que ela existe e pode ser praticada. Pelos concorrentes, obviamente. xc Albertin (2000) propôs a seguinte classificação de processos, evidenciando a multiplicidade departamental que pode ser considerada: 1) Desenvolvimento de Produtos e Serviços (DPS): Projeto e desenvolvimento de produto ou serviço (PDPS); Engenharia de produto e serviço (EPS); Desenvolvimento de fornecedor (DF); Desenvolvimento de linha de produção (DLP); 2 ) Cadeia de Suprimentos (CS): Administração de estoques de matéria prima (AEMP); Solicitação de suprimentos (SS); Recebimento de suprimentos (RS); Realização de pagamento (RP); 3) Produção (P): Planejamento de produção (PP); Logística interna/recurso interno e externo (LIRIE); Controle de produção (CP); Logística externa/produto acabado (LEPA); Expedição (E); 4) Atendimento a cliente (AC): Divulgação de informação sobre produtos e serviços (DIPS); Seleção de produtos e serviços (SPS); Negociação sobre preços e condições (NPC); Obtenção de informações sobre necessidades, preferências, perfil etc. (OINP); Recebimento de pedido (RP); Processamento de pedido (PP); Aceitação de pagamento (AP); Distribuição de produtos e serviços (DPS); e Suporte à utilização de produtos e serviços (SUPS). xci Marras aponta um exemplo em que os valores organizacionais são ponderados para mostrar sua importância relativa:

Valores Peso %

Busca da inovação tecnológica 100

Lucratividade 100


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Assistência e desenvolvimento das pessoas 90

Seriedade e honestidade 90

O cliente acima de tudo 90

Preocupação com a qualidade 80

Segurança 80

Imagem da empresa 70

Relacionamento interpessoal 60

Prioridade com o planejamento a curto prazo 50

xcii De acordo com a teoria da departamentalização, departamento é qualquer parte na qual a empresa foi dividida dadas as suas características funcionais. Dentro das empresas os departamentos possuem denominações associadas às suas funções principais (Finanças, Marketing, controladoria, etc) e rótulos associados à sua posição no organograma: diretoria, gerência, setor, etc. O termo departamento, aqui, deve ser entendido como qualquer parte da empresa. xciii No artigo Examinando elementos que possam influenciar a formulação de políticas em estudos que utilizaram indicadores compostos: "o chão contra o cifrão" disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413- 81232000000100010&script=sci_arttext

xciv No artigo Indicadores compostos correntes e antecedentes: fundamentos e sua aplicação para o acompanhamento e a previsão da conjuntura econômica recente no Brasil.Disponível em: www.nuca.ie.ufrj.br/infosucro/biblioteca/economiabrasileira/gouvea_indocadores.doc -

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