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Gestão nas Organizações do Terceiro Setor: Contribuição para um Novo Paradigma nos Empreendimentos Sociais

Autoria: Maiso Dias Alves Júnior, Maria Vilma Coelho Moreira Faria, Raimundo Eduardo Silveira Fontenele

Resumo

O Terceiro Setor tem demonstrado ser uma alternativa aos problemas sociais e, de forma progressiva, está ocupando alguns espaços que eram tidos como exclusivos do governo, pois, devido às suas visíveis limitações como supridor de serviços, o Estado se vê na obrigação de delegar responsabilidades para gerenciamento dos serviços. Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal causa do paradigma da exclusão social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de todos os atores políticos e sociais no tocante às práticas de gestão. Diante do exposto, surge o principal questionamento desta pesquisa: Como se articulam as organizações do Terceiro Setor para garantir a efetividade em sua gestão? O artigo tem como objetivo geral avaliar a gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará. O estudo caracterizou-se por uma pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, que utilizou entrevistas, apoiadas em dois roteiros semiestruturados em duas etapas. Na análise dos dados, foi utilizada a Análise de Conteúdo, por meio do software Atlas Ti, como organizador desses dados. O estudo conclui que, embora ainda de maneira incipiente e empírica, o empreendedorismo social empresta uma eminente contribuição na profissionalização da gestão no âmbito do Terceiro Setor, faltando, porém, segundo a maioria dos entrevistados, a cultura da sistematização das atividades, assim como do acompanhamento das tendências sobre as melhores práticas de gestão efetiva.

Introdução Segundo o Banco Mundial, principal responsável pela disseminação do termo Terceiro

Setor, as organizações que caracterizam essa esfera são organizações privadas que realizam atividades voltadas para reduzir o sofrimento humano, promover o interesse dos pobres, proteger o meio ambiente, prover serviços sociais básicos e desenvolver comunidades (BANCO MUNDIAL, 1997).

No caso brasileiro, são raras e de difícil generalização as informações sobre a criação de empreendimentos com fins sociais, ou seja, que realizam essas atividades empreendedoras para promover a mudança social. Segundo Melo Neto e Froes (2002), nesse novo contexto, surge um novo paradigma, ou seja, uma maneira diferente de pensar a comunidade e o seu desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental. O empreendedorismo social é, portanto, uma nova forma de pensar a comunidade.

Na visão de Schindler e Naigeborin (2004), “o protagonismo dos empreendedores sociais é capaz de produzir desenvolvimento sustentado, qualidade de vida e mudanças de paradigmas”. Trata-se de ações sociais que beneficiam comunidades menos privilegiadas, oferecendo oportunidades concretas de transformação de setores tradicionalmente excluídos das principais agendas nacionais.

Afirmam ainda as autoras que a crescente oferta de publicações do mercado editorial brasileiro nas áreas de Planejamento e Gestão para organizações do Terceiro Setor configura um claro sinal da relevância e potencial da demanda pelo tema. Especificamente, a Competência Estratégica é colocada como atividade essencial de planejamento e desenvolvimento para as ONGs, cujo desenvolvimento depende de sistemas que unam organizações públicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de apoio ao desenvolvimento, em articulação com outros atores sociais (KORTEN, 1997 apud KISIL, 2000).

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Para que as organizações do chamado Terceiro Setor otimizem o seu potencial, seja pela reflexão quanto aos seus propósitos, seja pela análise do ambiente e de suas possibilidades, ou ainda pela construção de uma visão de futuro que possa mobilizar recursos, pela clareza dos seus objetivos ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas na busca da sustentabilidade, Queiroz (2004) recomenda que a execução dessas atividades se dê mediante implementação de ferramentas de gestão e controle.

De acordo com Melo Neto e Brennand (2004), a gestão passou a fazer parte dos negócios das organizações sem fins lucrativos, tornando mais efetivas as ações voltadas para garantir sua sustentabilidade.

Diante do exposto, surge o principal questionamento para esta pesquisa: Como se articulam as organizações do Terceiro Setor para garantir a efetividade em sua gestão? Para investigar o problema, levantam-se os seguintes pressupostos: (i) algumas práticas de gestão adotadas pelos empreendimentos sociais promovem, em parte, a mudança social, porém não são sistematizadas; e (ii) os empreendimentos sociais consideram a área de projetos sociais como a mais relevante em suas práticas de gestão.

Justificada a importância das técnicas de gestão para os empreendimentos sociais, este estudo tem como objetivo geral avaliar a gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará.

Constituem ainda objetivos da pesquisa: (i) avaliar a gestão dos empreendimentos sociais, descrevendo suas particularidades e especificidades; (ii) identificar, por meio do “modelo trevo”, as relações que caracterizam uma boa gestão nas organizações sem fins lucrativos; e (iii) analisar os desafios de gestão das organizações, através das dimensões do empreendedorismo social.

A pesquisa teve um enfoque qualitativo na análise e coleta de dados. Constituem sujeitos da pesquisa os empreendedores sociais do Ceará apoiados pela Ashoka. Foram pesquisados doze empreendedores sociais, sendo nove em Fortaleza, um no Crato, a 800 km da Capital, um em Quixeramobim (250 km) e um no litoral leste do Ceará – Prainha do Canto Verde (120 km).

Após uma discussão sobre o Terceiro Setor, o artigo discorre sobre a gestão social como ferramenta de administração no segmento, como também sobre o empreendedorismo social configurando-se como um novo paradigma na gestão, seguido da metodologia, da análise de resultados e da conclusão.

1 Terceiro Setor

A expressão terceiro setor é uma tradução de third sector, que nos EUA é usada junto com expressões como organizações sem fins lucrativos (nonprofit organizations) ou setor voluntário (voluntary sector). Na Europa continental predomina a expressão organizações não-governamentais. Sua origem vem do sistema de representações da Organização das Nações Unidas (ONU), que assim denomina as organizações internacionais representativas, para justificar sua presença oficial na ONU (ALBUQUERQUE, 2006).

Historicamente, as organizações de Terceiro Setor começaram a surgir no país em períodos de regime militar, acompanhando um padrão característico da sociedade brasileira, em que o modelo autoritário convive com a modernização do país e com o surgimento de uma nova sociedade organizada, baseada em ideários de autonomia em relação ao Estado, em que a sociedade civil tende a confundir-se, por si só, com oposição política (TACHIZAWA, 2002).

Contudo, Pereira (2006) destaca o Terceiro Setor como sendo uma consequência da revolução nos papéis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se mais participativa da realidade cotidiana, não deixando apenas a cargo do Estado o trabalho voltado para garantir o bem-estar das pessoas. É o surgimento de uma esfera pública não estatal, porque não faz parte

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do Estado, e sim de iniciativas privadas de sentido público, voltadas para o interesse geral e para o bem-comum.

Na visão de Salamon (2008), o Terceiro Setor é um amplo conjunto de organizações autônomas de caráter privado, que não distribuem lucros para seus membros. Nessas organizações, as pessoas são livres para decidir se participarão, ou seja, são organizações voluntárias. Elas também não são ligadas aos governos. Isso inclui hospitais, escolas e ONGs voltadas para o desenvolvimento e os direitos humanos.

Segundo Merege (2008), a maioria das organizações do Terceiro Setor nasceu tendo como referência projetos bastante específicos. Por exemplo, projetos que constituem a materialização de um sonho de seus idealizadores, que passam a dedicar todas as suas energias a uma determinada causa. São verdadeiros empreendedores, que, ainda segundo o autor, indignados com a situação social no país, resolveram dedicar o seu trabalho à transformação de pessoas e proporcionar melhoria nas condições de vida da população menos privilegiada.

Dessa forma, atendendo às necessidades da sociedade para uma melhoria no desenvolvimento social local, os empreendimentos sociais desempenham importante papel nesse contexto. Atuando numa grande demanda social que o Estado não consegue atender plenamente, as organizações do Terceiro Setor são criadas com o objetivo de lutar por uma sociedade mais igualitária e justa, ganhando importância no desenvolvimento político, econômico e social do país.

No intuito de se fazer perpetuar as organizações sem fins lucrativos, para a melhoria das condições de vida das pessoas menos favorecidas, aborda-se no próximo tópico, a importância da gestão e a eficácia das ações e dos projetos sociais, nos quais a sociedade reconhece cada vez mais, a necessidade de uma profunda transformação social, legitimando o Terceiro Setor como veículo desse processo, acentuando-se cada vez mais a responsabilidade para a qualidade e profissionalização dessa gestão. 2 Gestão Organizacional do Terceiro Setor

Pereira (2006) constata que o Terceiro Setor não é, portanto, nem público nem privado, e que congrega uma legião de entidades que desempenham papel complementar às ações do Estado na esfera social. O grande problema reside, porém, na administração dessas organizações, já que, como não buscam lucros convencionais e dependem de doações, elas precisam determinar sua exata missão e atuação, de maneira a não despender esforços nem capital que não produzam o retorno correspondente. Por esses motivos e pelas características singulares dessas organizações, seus gestores procuram novas alternativas para a gestão organizacional, buscando, na esfera pública e na iniciativa privada, subsídios para sua modernização e atualização gerencial.

Reduzir a gestão dessas organizações à simples aplicação de técnicas gerenciais do setor estatal ou do privado pode comprometer a efetividade da missão e os objetivos organizacionais. Segundo Tenório (1999), não se deve, no processo de profissionalização da gestão, buscar somente estratégias de sobrevivência organizacional ou de grupos, mas, sim, ter sempre em foco a maior efetividade das ações sociais, que em última instância são a razão da existência dessas organizações.

Da mesma forma que as organizações do Segundo Setor procuram profissionalizar sua gestão, as do Terceiro Setor também procuram estruturar-se melhor, para poder permanecer em um ambiente competitivo e globalizado.

Nos últimos anos, essa constatação tem levado muitas organizações a qualificar os seus serviços, para deixarem de ser exclusivamente assistencialistas e passarem a atuar na promoção do desenvolvimento sustentável de comunidades pobres. Estão cientes de que apenas vontade não basta, sendo necessária a profissionalização. Esse diagnóstico está levando à procura de eficazes modelos de gestão, buscando-se melhores resultados no atendimento ao

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público em questão. É a passagem da informalidade para a “fase da profissionalização” (FISCHER, 2004).

Organizações do Terceiro Setor têm consciência de que além da boa-vontade, é fundamental a profissionalização do pessoal para que um serviço de qualidade tenha destaque pelo seu diferencial (FISCHER, 2004). A busca por novas ferramentas de gestão está oportunizando a reavaliação das rotinas e procedimentos administrativos que ajudarão no cumprimento da missão. Similarmente às empresas, as organizações sociais procuram apropriar-se de processos que contribuam para uma melhor administração dos recursos humanos, dos serviços prestados, dos recursos financeiros e materiais, e, fundamentalmente, atender cada vez melhor ao seu público.

Na opinião de Dees (2008), muitas organizações do setor social são vistas como ineficientes, ineficazes e sem respostas aos problemas, razão pela qual os empreendedores sociais são necessários para o desenvolvimento de novos modelos de gestão. O pesquisador assinala que os empreendedores sociais possuem um conjunto de características comportamentais excepcionais, daí a necessidade de incentivar e recompensar esses comportamentos. O empreendedor social é uma rara espécie de líder, devendo ser reconhecido como tal.

A gestão das organizações sem fins lucrativos emprega as funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle –, a fim de conferir às instituições o melhor desempenho em termos de eficiência, eficácia e efetividade. Tenório et al (2001) assim explicam esses conceitos: eficiência: é a melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis; eficácia: é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado e efetividade: é a capacidade de atender às expectativas da sociedade.

Para os citados autores, o efeito gerado por essas relações (eficiência, eficácia e efetividade) causará impacto, diga-se, mudança na vida das pessoas, o que, por sua vez, reforça os desafios enfrentados para se conseguir esse resultado.

Outros autores, como Salamon (2005), Falconer (1999), Tenório (1999) e Drucker (1997), abordam a questão relacionada aos desafios para a gestão do Terceiro Setor, conforme explicitadas e conceituadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Desafios de gestão para organizações do Terceiro Setor Fonte: Elaborado pelos autores adaptado de Salomon (2205), Tenório (1999) e Drucker (1997)

Desafio (Gestão)Legitimidade

Sustentabilidade

Capacidade de articulação

Utilização de indicadores de desempenho

Converter doadores em contribuintes

Criar objetivos e identidades comuns

Expandir suas ações sociais

Accountability (transparência)

Qualidade dos serviços

Descrição (Ênfase)Sair da clandestinidade, divulgar suas atividades para toda a sociedade, ou seja,

buscando a formalização legalCapacidade de captar recursos, interagir com a sociedade e desenvolver política de

gestão ambiental, dando suporte às estruturas de gestão, de maneira suficiente e continuada, sem comprometer a capacidade das gerações futuras

Poder articular junto ao poder público e à iniciativa privada, sem interesses individuais, tornando-se mais participativo e parceiro

Mensurar as práticas de gestão utilizadas, para melhoria da qualidade de vida das pessoas da comunidade, como forma de quantificar e evidenciar esses resultados

Adotar postura de independência em relação aos doadores, para obtenção dos recursos, saindo da dependência dos mesmos

Ter a finalidade de transformação de cada cidadão em membro atuante e dinâmico em sua sociedade, visando sempre à causa social em questão

Poder muiltiplicar as técnicas de gestão para outras regiões, com o propósito de disseminar as práticas para o bem-comum

Necessidade de transparência e responsabilidade de prestar contas perante os diversos públicos com interesses legítimos diante delas

Uso eficiente dos recursos e adequada avaliação do que deve ser priorizado, em função da disponibilidade dos mesmos e das necessidades do público e das

alternativas existentes

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Diante desses desafios, os gestores das organizações do Terceiro Setor veem-se na necessidade de mostrar resultados para as partes interessadas, propiciando uma abertura cada vez maior para o uso de métodos administrativos profissionais utilizados nos setores privado e público, sem deixar de lado suas peculiaridades e o eminente valor implícito da sua missão, para uma gestão de cunho social.

3 Gestão Social

Segundo Drucker (1997), é preciso deixar de olhar as organizações sem fins lucrativos apenas pelo que elas não são, passando a valorizá-las pela sua atuação na sociedade, como agentes de mudança individual e social. O grande problema reside na administração dessas organizações, já que, como não operam com lucros convencionais e dependem de doações, elas precisam determinar exatamente a sua missão e atuação, de forma a não despender esforços nem capital que não produzam o retorno esperado.

Nessa perspectiva, vende-se a idéia, acatada pelas instituições sociais filantrópicas, de que, para sobreviver, elas devem adotar os mesmos mecanismos e instrumentos de gestão das empresas do Segundo Setor, incutindo-se em seus gestores o mito de que tudo que é empresarial é bom, ou que o que é bom para as empresas privadas é bom para as organizações do Terceiro Setor.

Tenório (1998) aborda a diferença entre gestão social e gestão estratégica. Em seu modo de pensar, a gestão social é caracterizada "por um gerenciamento mais participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais", ao passo que gestão estratégica "é um tipo de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios e fins e implementada através da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade formal sobre a(s) outra(s)". O autor destaca, ainda, que a partir da década de 1980, as ONGs no Brasil defrontaram-se com situações inusitadas – que passaram a exigir maior preocupação com a sua gestão –, como:

a) inflação com índices crescentes; b) emergências de governos democráticos; c) implantação de uma política neoliberal, que agravou a pobreza; e d) crescimento da economia informal.

Nesse contexto, e devido à descoberta de que o Banco Mundial as entendia como solução para os problemas sociais, as ONGs passaram a repensar a sua missão e se preocupar com a gestão, já que seu desempenho era considerado questionável quanto à eficácia, apresentando limitações na área administrativa, desempenho gerencial, profissionalização de pessoas e necessidade de redução de custos indiretos (TENÓRIO, 1998).

Drucker (1994) afirma que as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que devem ser gerenciadas exatamente porque não têm “lucro convencional”. Elas sabem que precisam aprender a utilizar a gestão como ferramenta, para que esta não as domine.

Percebe-se então uma preocupação com aspectos relacionados à gestão, devido ao significativo crescimento das organizações do Terceiro Setor, segundo Falconer (1999):

Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficiência no gerenciamento dessas organizações é um dos maiores problemas do setor, e que o aperfeiçoamento da gestão – através da aprendizagem e da aplicação de técnicas oriundas do campo de Administração – é um caminho necessário para o atingir de melhores resultados.

Diante da heterogeneidade e da complexidade do Terceiro Setor, parece não haver a possibilidade de se definir um sistema único de gestão para o segmento, devido às diferenças em sua composição, porte, organização, finalidade e forma de funcionamento.

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Levando em conta essa complexidade e a diversidade das organizações sem fins lucrativos, Jadon (2005) cita dois fatores fundamentais que justificam a necessidade de se profissionalizar a gestão social, referindo, antes de tudo, que a expansão do Terceiro Setor é a explicação do surgimento desses fatores.

Um deles é o engajamento do setor privado nas questões sociais, por meio do qual, em um primeiro momento, empresas brasileiras e multinacionais iniciaram um processo de atuação nas áreas sociais em parceria com a sociedade civil. O outro fator importante para a necessidade de uma gestão social efetiva é a sustentabilidade, como fim do processo da dependência, ao implicar a necessidade de providências como: diversificar fontes de financiamento; desenvolver projetos de geração de receitas; profissionalizar recursos humanos e voluntariado; atrair membros/sócios das organizações e estratégias de comunicação; buscar paradigmas de avaliação de resultados sociais; e desenvolver uma estrutura gerencial. O autor cita, ainda, que, independentemente da ferramenta de gestão empresarial que se pretenda utilizar na gestão social, torna-se imprescindível uma adaptação da linguagem e dos conceitos.

Sendo assim, Jadon (2005) conceitua Gestão Social como:

um processo de organização, decisão e produção de bens públicos de proteção social que, em um espaço público específico, provoca a sinergia dos elementos derivados do lugar relacional do terceiro setor. No entanto, a gestão social se concretiza, perseguindo uma missão institucional e articulando, formal e informalmente, os públicos constituintes, envolvidos na representação da questão social e moldando o terceiro setor reconhecendo nele um conjunto de dualidades que dizem respeito aos níveis de formalidade, informalidade, racionalidade, qualidade, controle e universalidade.

Dessa forma, considerando-se o engajamento dos atores sociais na promoção de uma mudança social e na garantia da sustentabilidade das organizações sociais, Silva (2002) desenvolveu um modelo que explica o significado das relações de alguns envolvidos na gestão de organizações sem fins lucrativos, para garantir a sustentabilidade das ações relacionadas entre as partes. Por meio de um modelo em cinco dimensões, o autor representa essas relações conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 – As relações entre os diversos campos para uma excelente gestão de uma organização sem fins lucrativos Fonte: Silva (2002).

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Coincidentemente em forma de trevo, o autor denominou “Modelo Trevo” a gestão de uma organização sem fins lucrativos, porquanto contínua, dinâmica, diversificada, complexa e pouco comum. O modelo apresenta-se através de cinco relações, a saber: “Informação, comunicação e relações internas”, caracterizada e conhecida como Pessoas; “Relações com a sociedade”, em que a sociedade será a beneficiada com a gestão; Recursos, considerados essenciais para a manutenção do empreendimento social; Serviços e processos, que determinarão o meio para se alcançar o valor percebido pela organização; e Grupo gestor, representado pelos dirigentes da organização. O autor define a relação entre a sociedade e serviços como o DIRECIONAMENTO, o foco da organização, que é fundamental, evitando-se, assim, que tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade atendida. Ou seja, quando a organização define bem seu direcionamento, por meio da missão ou da visão do empreendimento social, a probabilidade de acerto é bem maior. A relação entre recursos e pessoas define a CAPACIDADE do empreendimento social, pois, sem esses dois, a organização fica impossibilitada de atender às necessidades da sociedade. Defende o autor que os talentos e a infraestrutura determinam o que o empreendedor é capaz de realizar.

Na relação entre pessoas e serviços encontra-se a QUALIDADE do empreendimento social, em que a forma de organização dos serviços será o diferencial em sua gestão. Já na relação entre as pessoas e a sociedade, é a MOTIVAÇÃO que se caracteriza pelo comprometimento com a causa social, estimulando, concomitantemente, o trabalho voluntário. Sendo a VIABILIDADE do empreendimento social representada na relação entre recursos e serviços, é fundamental que haja uma adequação entre os recursos do empreendimento e os serviços que oferta. Por isso, é importante definir e quantificar os recursos disponíveis, para que se estabeleçam os serviços a serem ofertados à comunidade. O autor define ainda a LEGITIMIDADE do empreendimento, quando da relação entre a sociedade e os recursos, em que ratifica que o momento mais oportuno de a sociedade reconhecer a entidade se dá na ocasião em que os recursos são repassados para a organização. Dessa forma, a organização sabe comunicar à sociedade o que faz e qual o seu propósito. Percebe-se, ainda, no centro do “Trevo”, o grupo gestor da organização, que tem a responsabilidade de manter as relações em movimento e em equilíbrio, buscando, nesse formato dinâmico, o melhor resultado para a sociedade.

Como relevância e direcionamento dessa temática neste estudo, explica-se no próximo tópico o papel fundamental do empreendedorismo social ao contribuir para o processo de gestão de projetos inovadores, capazes de sustentar sistemas democráticos e vários tipos de comunicação, como um novo paradigma no desenvolvimento econômico.

Entretanto, o papel do empreendedor social e sua responsabilidade para com o desenvolvimento, em nada diminuem a responsabilidade do Estado e de outros segmentos da sociedade. É, então, a partir desse enunciado que Sen (2000) analisa o desenvolvimento de uma sociedade com base não somente na produção de riqueza material e outras variáveis relacionadas à renda, mas também na incorporação da gestão social, pelas oportunidades sociais adequadas e de liberdades individuais, políticas, sociais e econômicas. 4 Empreendedorismo Social

Segundo Melo Neto e Froes (2002), o crescimento dos problemas sociais é a principal causa do paradigma da exclusão social no Brasil, razão pela qual se exige uma nova atitude de todos os atores políticos e sociais; uma atitude de mudança, inovadora em sua natureza e essência, voltada para o desenvolvimento sustentável das comunidades em geral, inclusive as de baixa renda. Nesse contexto, surge o empreendedorismo social como alternativa para combater esses problemas, caracterizando-se como um novo paradigma do desenvolvimento.

Segundo Silva (2008), na medida em que aumenta a importância das organizações do Terceiro Setor na sociedade e na economia contemporânea, necessariamente o

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empreendedorismo social tende a ocupar posição de crescente destaque no contexto da gestão organizacional, a exemplo do que ocorreu ao longo das décadas de 1980 e 1990 com o empreendedorismo mais relacionado ao enfoque empresarial.

Entende-se que um dos pressupostos básicos para uma ação empreendedora social é a efetiva participação das pessoas nas atividades sociais, políticas, econômicas que afetam o seu desenvolvimento e sua qualidade de vida, assim como o fortalecimento institucional da comunidade. Segundo Arruda e Boff (2000), o empreendedorismo social requer um modelo de desenvolvimento e uma cultura de gestão abrangendo:

a) implantação de trabalhos cooperativados, baseados em valores como a partilha, a complementação, a reciprocidade, a corresponsabilidade e a solidariedade;

b) uso do trabalhador individual e social como criação de valor; c) formação de parcerias e redes sociais (cooperativas e de intercâmbio); d) fomento da cidadania ativa, em que os cidadãos tornam-se sujeitos do seu

próprio desenvolvimento; e) democratização da propriedade, da gestão produtiva, da tecnologia, do crédito,

da educação de qualidade e do acesso aos mercados; f) transformação das empresas em verdadeiras comunidades humanas; g) adoção, prática e disseminação de uma educação libertadora; h) disseminação de práticas participativas de gestão; i) adoção de um projeto comum de uma socioeconomia de solidariedade; e j) “empoderamento” dos cidadãos e da comunidade e sociedade.

Para que ocorra esse desenvolvimento, torna-se necessário que os empreendimentos

sociais superem desafios que, por sua natureza, diferentemente do que se verifica nos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e, sobretudo, culturais e ambientais, com a comunidade no principal eixo de atuação, o que, por sua vez, difere do empreendedorismo privado, cuja força motriz é o mercado.

Melo Neto e Froes (2002) definem os principais desafios dos projetos de empreendedorismo social, associados à estrutura das “dimensões do empreendedorismo social”, ainda que sintetizadas e distribuídas pela estrutura, conduzindo à análise e ao estudo de um dos objetivos da pesquisa, conforme ilustrado na Figura 2.

Figura 2 – Desafios (dimensões) do Empreendedorismo Social Fonte: Elaborado pelos autores, com base em Melo Neto e Froes (2002).

Partindo-se da Dimensão Psicossocial (1), que tem como objetivo melhorar o

sentimento de autoestima das pessoas da comunidade e proporcionar-lhes orgulho de sua cultura e meio ambiente, seguida da Dimensão Cultural (2), que consiste em criar a cultura

REGULATÓRIA

AMBIENTAL

POLÍTICA

ECONÔMICA

CULTURAL

PSICOSSOCIAL

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05

06

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de autossustentação e preservar as culturas locais, que por sua vez implementam-se de mecanismos geradores de renda e emprego. Surgem, assim, novas organizações, materializando-se em conjunto com as Dimensões Econômica (3) e Política (4), que se traduzem na na Dimensão Ambiental (5), mediante iniciativas de preservação do meio ambiente local e dos recursos naturais existentes na comunidade e na região, finalizando em sua Dimensão Regulatória/Institucional (6), que compreende a criação de instrumentos legais e políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social local, regional, nacional e suas articulações de caráter continental e global.

5 Metodologia

Os procedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudo seguiram uma construção orientada para obtenção do máximo de confiabilidade da pesquisa científica, conforme (VIEIRA, 2004).

No sentido de garantir autenticidade, o presente estudo contou com um avaliador, competindo-lhe a função de corroborar as análises originais do pesquisador. Esse avaliador é, na verdade, um gestor da ONG que apóia os empreendimentos sociais estudados, e que acompanhou todo o andamento das entrevistas e o levantamento das informações franqueadas pelas organizações. A importância desse avaliador deve ser creditada ao seu amplo domínio do funcionamento dos empreendimentos sociais na região em que atua, já que ele desenvolve atividades permanentes e periódicas de liderança na ONG, conhecendo desde o comportamento dos empreendedores sociais até as peculiaridades da cultura de cada uma das organizações.

O estudo analisou doze empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka sediados no Ceará, que se destacaram pela relevância do trabalho e pela idéia inovadora desenvolvida nas comunidades em que atuam.

A Ashoka é uma ONG norte-americana, fundada em 1980 por Bill Drayton, ex-consultor da McKinsey & Company, e que tem como finalidade maior capacitar e estimular o autodesenvolvimento dos processos de gestão de organizações sem fins lucrativos e que tragam resultados de impacto social.

Nesta pesquisa, foram utilizadas algumas técnicas qualitativas, como, por exemplo, entrevistas semiestruturadas, técnicas de observação de campo e análise de conteúdo, por meio da transcrição das mensagens captadas dos entrevistados.

A coleta de dados para a pesquisa obedeceu a duas situações, conforme sugere Leite (2004), porém em duas etapas:

1ª Etapa – Entrevista semiestruturada – aplicou-se para todos os empreendedores sociais uma entrevista com alternativas pré-formuladas, algumas do tipo aberto e outras do tipo fechado, visando obter dos entrevistados os aspectos considerados mais relevantes de determinado problema;

2ª Etapa – Roteiro de entrevista – utilizou-se um roteiro também para todos os respondentes, empregando-se a técnica de entrevista guiada, que teve como objetivo utilizar um “guia” de temas, a ser explorado durante toda a entrevista, especificamente sobre os desafios de gestão dos empreendimentos sociais. As perguntas não foram pré-formuladas, mas elaboradas durante o processo da entrevista. Elaborou-se um roteiro semiestruturado, devido ao fato de essa técnica de entrevista oferecer as perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo-se, com isso, a investigação (TRIVIÑOS, 1987).

Nesta pesquisa, foram utilizados dois procedimentos para análise dos dados: a análise descritiva simples, para a 1ª etapa, e a análise de conteúdo, para a 2ª etapa. Após a coleta dos dados da 1ª etapa, as entrevistas foram armazenadas em uma planilha eletrônica do Microsoft

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Excel, onde foram submetidas a um processo de organização, preparação e depuração, para análise posterior.

Depois de prévia e corretamente estabelecido o tema da pesquisa, iniciou-se sua codificação, ou categorização, compreendendo o desmembramento do texto em unidades (categorias), de maneira a se obter o uma representação do conteúdo (BARDIN, 1977). Para o tratamento dos dados coletados e auxiliar no ordenamento e organização das informações, foi utilizado o software ATLAS/Ti.

6 Apresentação e Análise dos Resultados

Observando-se os perfis dos empreeendimentos sociais analisados (Tabela 1), constata-se uma média de dezessete funcionários por organização, percebendo-se significativas diferenças significativas entre elas, assim como no tocante ao corpo de voluntários, que registra uma grande disparidade entre elas, de acordo com os números informados pelas organizações.

Fonte: Pesquisa direta, 2008.

No Ceará, os empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka estão concentrados, em sua quase totalidade, na capital, com uma média de doze anos de atuação em comunidades, desenvolvendo atividades de acordo com os critérios da Ashoka em quatro empreendimentos na área de Educação, dois na área de Participação Cidadã, quatro na área de Meio Ambiente e dois na área de Desenvolvimento Econômico. A seguir são apresentadas as análises da compreensão da gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka.

6.1 Compreensão da Gestão – 1ª etapa

Na administração, as organizações devem respeitar alguns princípios que as levem aos resultados de sua operacionalização dentro do esperado e que atendam às exigências formais da gestão do negócio. Um desses princípios é o da maior eficiência, eficácia e efetividade, por meio dos quais se procura alcançar a maximização dos resultados, minimizando-se os impactos indesejados, seja no planejamento da gestão ou na sua execução. Esses princípios avaliam uma organização pelos resultados que obtém em termos de quantidade e qualidade dos bens ou serviços que produz e pelos processos que levam aos resultados.

Dessa forma, sabe-se que ser eficiente significa fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar recursos aplicados, cumprir os deveres e reduzir os custos; ser eficaz significa fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro, tendo capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente e de sua flexibilidade e adaptabilidade; e ter efetividade significa manter-se no mercado e apresentar resultados globais positivos de forma permanente.

Segundo Drucker (1962), eficácia é a capacidade da organização de determinar e atingir objetivos apropriados para si, podendo-se entender também que uma gestão efetiva representa

  Empreendimento Social Região Tempo (Ano) Área de Atuação Nº Funcionários Nº Voluntários (Média)Casa Grande Memorial do Homem Cariri Crato 15 Educação 4 Não SabeInstituto Arte de Viver Fortaleza 13 Participação Cidadã 50 2000Instituto Sertão Vivo Quixeramobim 5 Meio Ambiente 6 6Associação Caatinga Fortaleza 5 Meio Ambiente 17 Não TemComunicação e Cultura Fortaleza 17 Educação 25 Não TemEDISCA Fortaleza 16 Educação 32 2Comunidade Empreendedores de Sonhos Fortaleza 8 Desenv. Econômico 4 20Banco Palmas Fortaleza 10 Desenv. Econômico 17 4NEPA (Núcleo de Ensino e Pesquisa Aplicada) Fortaleza 11 Meio Ambiente 2 7Projeto Educacional Coração de Estudante (Prece) Fortaleza 14 Educação 5 100MH2O (Movimento HipHop Organizado) Fortaleza 19 Participação Cidadã 30 60Amigos da Prainha do Canto Verde / Terra Mar Cascavel 15 Meio Ambiente 12 13

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a capacidade da organização de coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, com vistas ao alcance dos resultados e à manutenção da organização no ambiente. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, oito dos empreendimentos sociais se posicionam pela eficácia dos processos de gestão, enquanto os outros quatro se posicionam pela sua efetividade.

Numa organização sem fins lucrativos há diversas áreas da gestão em que se concretizam os seus planejamentos e projetos. Portanto, sabe-se que cada empreendimento prioriza as ações de acordo com sua estratégia, importância e expertise. Nesse caso, para esta abordagem, considera-se, para os empreendedores, a importância atribuída, e não a priorização delas em suas ações. Dessa forma, destaca-se, para essa compreensão, que cinco empreendedores atribuíram o nível “muito grande” de importância para a gestão financeira, seis assinalaram o nível “grande” e um apontou o nível “muito pequeno”. Para a gestão de pessoas, cinco empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro atribuíram o nível “grande” e três assinalaram o nível “muito pequeno”. Para a gestão de projetos sociais, sete empreendedores indicaram o nível “muito grande”, quatro assinalaram o nível “grande” e um apontou o nível “pequeno”. Para a gestão de resultados, cinco empreendedores assinalaram o nível “muito grande”, seis indicaram o nível grande e um deles apontou o nível “pequeno”. Para a gestão do planejamento, cinco empreendedores assinalaram o nível “muito grande”, quatro apontaram o nível “grande” e três atribuíram o nível “pequeno”. Considera-se, então, com base nos graus de importância atribuídos pelos empreendedores aos cinco tipos de gestão, que em primeiro lugar, empatadas com os níveis “muito grande” e “grande” estão a gestão financeira, a de resultados e a de projetos sociais, seguindo-se, também empatadas, a gestão de planejamento e a de pessoas.

Analisando-se a gestão de outra perspectiva, Silva (2002) traduziu, por meio de metodologia específica, a gestão de uma organização sem fins lucrativos, através das relações com diversos campos que vão ao encontro da sustentabilidade. Dessa forma, o autor relaciona as pessoas da organização envolvidas com a sociedade atendida, a sociedade atendida com os serviços ofertados pelo empreendimento, as pessoas envolvidas com os recursos ( infraestrutura), os serviços ofertados com os recursos disponíveis e os recursos disponíveis com a sociedade. O autor interpreta essas relações no sentido de oferecer à organização a motivação, direcionamento, capacidade, viabilidade e legitimidade de que ela precise para garantir a efetividade da gestão.

Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a relação das pessoas do empreendimento envolvidas com a sociedade foi considerada “excelente” por dois dos empreendedores, e “boa” pelos outros dez, o que representa a motivação, caracterizada pelo comprometimento do empreendimento com a causa social, estimulada também pelo trabalho voluntário. A relação da sociedade com os serviços ofertados foi considerada “excelente” por apenas um empreendedor e “boa” pelos outros onze, o que representa o direcionamento que as organizações devem observar como foco, seja por meio da missão ou visão, evitando-se, assim, que o empreendimento tente solucionar todos os problemas e carências da comunidade atendida. A relação das pessoas envolvidas com os recursos ( infraestrutura) foi julgada “excelente” por apenas um dos empreendedores, sendo considerada “boa” por nove deles, e “razoável” por dois empreendedores, o que representa a capacidade do empreendimento social de atender às necessidades da sociedade, determinando, dessa forma, o que o empreendedor é capaz de realizar. Para a relação dos serviços ofertados com os recursos disponíveis, três empreendedores analisaram como “excelente”, cinco consideraram “boa” e três deles julgaram “razoável”, o que representa a viabilidade de o empreendimento prestar um serviço adequado às necessidades da comunidade. Para a relação dos recursos disponíveis pelo empreendimento com a sociedade, cinco empreendedores analisaram como “excelente”, enquanto outros cinco analisaram como “boa” e os dois restantes julgaram “razoável”, sendo

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caracterizada pela legitimidade com que o empreendimento social se relaciona com a sociedade por meio dos recursos disponíveis e que são essenciais para a manutenção do empreendimento, sendo transparente em suas práticas de evidenciação quanto à aplicação dos recursos, constatando-se, ainda, essa prática como a principal forma de reconhecimento pela sociedade.

Comparando-se e analisando-se essas relações, por ordem de percepção, do maior para o menor, percebe-se, então, que em primeiro lugar, empatados com percepção positiva, estão a motivação e o direcionamento, seguindo-se a legitimidade, vindo logo depois a capacidade e, na última posição, a viabilidade, como o menor em escala. Dessa forma, caracteriza-se esse resultado, traduzindo, para a metodologia do autor, que a estrutura das organizações é dinâmica, diversificada, complexa e pouco comum.

6.2 Compreensão da Gestão – 2ª etapa

Melo Neto e Froes (2002) asseguram que para ocorrer a transformação social, é preciso que os empreendimentos sociais superem desafios, que, por sua natureza, diferentemente dos empreendimentos privados, decorrem de condicionamentos sociais, econômicos, políticos e, sobretudo, culturais e ambientais. Associados a essa transformação, os empreendimentos sociais enfrentam desafios, que, por sua vez, não são poucos, nem fáceis de ser superados, mas que, se bem trabalhados e enfrentados com planejamento, gerarão empoderamento na comunidade.

Como forma de sintetizar, os autores Melo Neto e Froes (2002) distribuem esses desafios em seis “dimensões”: psicossocial, cultural, econômica, política, ambiental e regulatória/institucional. Com base na assertiva que aborda essa compreensão, a dimensão psicossocial, que tem como objetivo melhorar o sentimento de autoestima das pessoas da comunidade, incentivando-as a utilizar processos de participação, inovação em termos de inserção social, comportamentos responsáveis e éticos, e administrando a pressão da comunidade, obteve, ao todo, nove empreendedores que atribuíram os níveis de desafio “muito grande” e “grande” enfrentados na comunidade, enquanto dois empreendedores atribuíram-lhe o nível “pequeno”. Na dimensão cultural, que tem como objetivos criar a cultura de autosustentação e preservar as culturas locais, os doze empreendedores assinalaram os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão econômica, que tem como objetivos promover a geração de ocupação e renda e oferecer benefícios à população, criando fontes alternativas de financiamento, os doze empreendedores também apontaram os níveis “muito grande” e “grande”. Na dimensão política, que tem como objetivo incentivar a criação de novas organizações sociais, tornando-as mais atuantes nas comunidades e nas políticas públicas, dez empreendedores indicaram os níveis “muito grande” e “grande”, enquanto os outros dois apontaram o nível “pequeno”. Na dimensão ambiental, que tem como objetivo estimular iniciativas de preservação do meio ambiente e dos recursos naturais existentes na comunidade, reduzindo os impactos nocivos à sociedade, sete empreendedores atribuíram os níveis “muito grande” e “grande”, quatro assinalaram o nível “pequeno” e um deles apontou o nível “muito pequeno”. Na dimensão regulatória/institucional, que tem como objetivo criar instrumentos legais e de políticas públicas de fomento ao empreendedorismo social, dez empreendedores atribuíram os níveis “muito grande” e “grande”, um assinalou o nível “pequeno” e um indicou o nível “muito pequeno”.

Percebe-se, então, que, em escala de maior desafio de gestão por dimensão, estão em primeiro lugar as dimensões cultural e econômica, seguidas da psicossocial, vindo, logo depois, as dimensões política e regulatória/institucional, ocupando a última posição a dimensão ambiental, como a menos analisada pelos empreendedores.

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Nesta segunda etapa, aborda-se a compreensão da gestão quanto ao planejamento dos empreendimentos sociais pesquisados, no sentido de se avaliar a capacidade dessas organizações para desenvolver ferramentas que possam contribuir para sua gestão.

O planejamento estratégico tem uma relação de afinidade com o pensamento estratégico, considerado na organização um fator fundamental para o alinhamento das orientações estratégicas, norteadoras dos processos estratégicos, que se fundamentam na criação de uma competência organizacional voltada para sua capacidade intelectual. Em consequência disso, o planejamento estratégico tem se destacado pelo momento reflexivo dos gestores das organizações, contribuindo para uma nova filosofia organizacional. Tendo sido perguntado aos empreendedores sociais se o planejamento estratégico é fundamental para o desenvolvimento das ONGs, todos concordam que a ferramenta é essencial para a excelência na gestão das ONGs.

Conclui-se, assim, esta segunda etapa das análises da compreensão da gestão, destacando-se a importância do estudo das análises ambientais para um bom planejamento estratégico nas organizações, o que possibilitará o controle das forças que interferem no negócio da ONG. Ressalta-se, também, que cada empreendimento social dialoga com seus stakeholders, diferenciando-se pelos fatores econômicos, físicos, ecológicos, tecnológicos, políticos, sociais e culturais.

Para esta investigação, contudo, faz-se necessário identificar as variáveis externas que envolvem as estratégias voltadas para subsidiar as decisões dos empreendedores sociais, considerando a realidade de cada empreendimento, tais como, governo, empresas privadas, comunidade, ONGs e outros empreendimentos sociais. Portanto, sobre este assunto em específico, foi perguntado aos empreendedores qual a importância das variáveis ambientais para o empreendimento em analisar e estudar para subsidiar decisões em sua ONG, utilizando-se a pergunta em escala que variava de “muito pouco importante” (1) a “muito importante” (5).

Destaca-se, então, que as variáveis ambientais mais estudadas e analisadas pelos empreendimentos sociais, por ordem de importância do maior para o menor, são:

• Comunidade, com oito empreendedores, afirmando a prioridade dessa variável no processo decisório da organização;

• Governo, com seis empreendedores, afirmando a prioridade dessa variável no processo decisório da organização;

• ONG, com quatro empreendedores, afirmando a prioridade dessa variável no processo decisório da organização;

• Outros empreendimentos sociais, com quatro, afirmando a prioridade dessa variável no processo decisório da organização;

• Empresas privadas, com dois empreendedores, afirmando a prioridade dessa variável no processo decisório da organização.

Conclusão A partir das análises deste estudo, pôde-se concluir que as práticas de gestão

desenvolvidas no empreendedorismo social têm contribuído positivamente para a construção do novo paradigma de gestão e desenvolvimento para as organizações do Terceiro Setor. Destacando-se pela maneira diferente de os atores sociais pensarem a comunidade e o seu desenvolvimento social, econômico, político, cultural, ético e ambiental, e pela superação das dificuldades por soluções inovadoras, com uma eminente conduta ética por parte dos gestores.

Por meio das análises do levantamento realizado nos doze empreendimentos sociais em questão, pôde-se concluir também que, mesmo levando-se em conta as peculiaridades e especificidades de cada empreendimento social apoiado pela Ashoka, as organizações articulam-se de forma ainda incipiente, haja vista que as ações por elas desenvolvidas não

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garantem a efetividade das ações recomendada pelos autores fundamentados no referencial teórico, faltando para muitas delas a cultura da sistematização das atividades, assim como do acompanhamento das tendências sobre as melhores práticas de gestão.

Com relação aos objetivos delineados pela pesquisa, pôde-se concluir que todos eles foram atingidos, conforme comentado a seguir.

Com relação ao objetivo geral – avaliar a gestão dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka no Ceará, descrevendo suas particularidades e especificidades –, foi observado que, em sua maioria, os empreendimentos atendem ao princípio da eficácia, apresentando capacidade de identificar as oportunidades do ambiente e demonstrando flexibilidade de adaptação. Por conseguinte, quatro empreendimentos já se encontravam atendendo aos princípios da gestão efetiva, representada pela capacidade de coordenar esforços e energias, com vistas ao alcance dos resultados de forma permanente.

Considerando-se algumas das especificidades da gestão dos empreendimentos, no tocante à importância atribuída pelos entrevistados, destacam-se a gestão financeira como a mais relevante, e a gestão de planejamento e a de pessoas como as menos relevantes.

Outro objetivo deste estudo, qual seja identificar por meio do “modelo trevo” as relações que caracterizam uma boa gestão nas organizações sem fins lucrativos, foi considerado plenamente atingido, uma vez que foram identificadas e avaliadas as percepções de motivação e direcionamento como as principais relações para se obter uma boa gestão nas organizações.

Outro objetivo também alcançado consistiu em analisar os desafios de gestão das organizações, através das dimensões do empreendedorismo social, sendo analisadas e identificadas as dimensões cultural e econômica como as mais relevantes, sendo identificada como menos relevante a dimensão ambiental.

Entretanto, pode-se também confirmar um dos pressupostos deste estudo, segundo o qual algumas práticas de gestão adotadas pelos empreendimentos sociais promovem a mudança social, porém, não sendo sistematizadas, caracterizando também uma cultura de pouco planejamento. Enquanto isso, outro pressuposto não se confirmou – a área de projetos sociais –, confirmando-se a área financeira, citada pelos entrevistados como a mais relevante.

Este estudo apresenta algumas contribuições acadêmicas relevantes, condicionadas aos temas emergentes, pois exigiu a busca de conhecimentos, sobretudo da gestão social, ampliando, assim, o entendimento sobre o tema em questão. A pesquisa contribuiu para elucidação das ações praticadas pelas ONGs na busca da profissionalização da gestão no Terceiro Setor, tópico de estudo que vem atraindo crescente interesse de pesquisadores na área, possibilitando ainda identificar as características de gestão dos empreendimentos sociais.

A expectativa é a de que este estudo tenha agregado conhecimento a todos os envolvidos com a pesquisa, que, por sua vez, apresentou experiências de vários empreendimentos sociais, em diversas áreas, com o intuito de contribuir e potencializar as ações já desenvolvidas por todos. E, ainda, que possibilite à sociedade acadêmica usufruir dos dados empíricos em outras pesquisas. Referências ALBUQUERQUE, A. C. Carneiro de. Terceiro setor: história e gestão de organizações. São Paulo: Summus, 2006. ARRUDA, Marcos; BOFF, Leonardo. Globalização: desafios socioeconômicos, éticos e educativos. Petrópolis: Vozes, 2000. BANCO MUNDIAL. Relatório sobre o desenvolvimento mundial. [S.l.], 1997. p. 19-63. BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. BORNSTEIN, David. Como mudar o mundo: empreendedores sociais e o poder das novas idéias. 3. ed.. Rio de Janeiro: Record, 2006. DEES, J. Gregory. O significado de empreendedorismo social. Disponível em:

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