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1 1 Gestão do Negócio de Alimentação Gestão do Negócio de Alimentação Mario da Silva Oliveira Constituir um negócio significa dispor de uma determinada soma de dinheiro que será investida nesse negócio, ou seja, possuir um CAPITAL para realizar o investimento. (Mario da Silva Oliveira)

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11Gestão do Negócio de Alimentação

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Constituir um negócio significa dispor de uma determinada somade dinheiro que será investida nesse negócio, ou seja, possuir umCAPITAL para realizar o investimento.

(Mario da Silva Oliveira)

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Gestão do Negócio de Alimentação22

1.Visão Financeira e os Fatores Críticos de Controle nos Estabelecimentos:O Tripé Básico das Empresas

A indústria de hospitalidade trabalha para alcançar dois objetivos:

1. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores.

2. Prover os clientes de produtos e serviços com qualidade diferenciada.

A VISÃO FINANCEIRA DO NEGÓCIO

Constituir um negócio significa dispor de uma determinada soma de dinheiro que seráinvestida nesse negócio, ou seja, possuir um CAPITAL para realizar o investimento.

Investir significa assumir o RISCO do sucesso ou insucessode um empreendimento. A diferença de renda que se esperaobter dos diversos tipos de investimento ou negócios ébaseada na diferença de RISCO inerente a cadainvestimento.

O CAPITAL deverá compreender valores destinados àESTRUTURA (imóvel, decoração, equipamentos, utensíliosetc.), ESTOQUE e CAPITAL DE GIRO (parcela destinada àmanutenção do empreendimento durante os primeirostempos e momentos de baixa venda).

Assim, é que, ao investir um CAPITAL, ele deve gerar umaRENDA (a rentabilidade e retorno do CAPITAL investido). Oparâmetro a ser utilizado para definir o nível de RENDA queo investimento deve proporcionar é comparar a renda comas diversas aplicações existentes no mercado financeiro enegócios semelhantes.

Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma RECEITAe, conseqüentemente, LUCRO; isto é, produza lucrosproporcionais e adequados ao volume de recursos –CAPITAL – aplicados para seu funcionamento (oINVESTIMENTO) e ao risco (como visto acima).

Constituída a empresa, tudo o que acontece ali étransformado em valores financeiros ou dinheiro. Assim, aequação básica a ser implantada e perseguida em todonegócio será:

RECEITA ( – ) GASTOS = LUCRO

lele mais repertório

Receitas

São valores financeirosrecebidos por conta davenda de um produto(prato, refeição, bebida)ou prestação de umserviço. O somatório detodos os produtosvendidos (pratos,bebidas, serviços), numdeterminado período, é aRECEITA BRUTA auferidapelo estabelecimento.

Receita Líquida

É o valor financeiro daReceita Bruta depois dededuzidos impostossobre vendas (ICMS, porexemplo) e comissões(tais como: descontosde cartão de crédito e/outaxas de serviço).

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33Gestão do Negócio de Alimentação

A receita de um restaurante é calculada somando-se os valores de vendas (diariamente,semanalmente, mensalmente ou anualmente). A composição da receita vai depender dasegmentação de cardápio de cada estabelecimento, que em geral é composta por:

RECEITA DE ALIMENTOS

RECEITA DE BEBIDAS

A receita de um restaurante ou estabelecimento deA&B pode ser influenciada por vários fatores como,por exemplo: rotatividade, preço de venda, couvertmédio, propaganda, turnos, quantidade deassentos, tempo de atendimento entre outros.

PREÇO DE VENDA - é o valor estabelecido pelovendedor para realizar a transferência dapropriedade de um bem ou de um serviço. No preço, estará incluído, além dos gatos, olucro ou o prejuízo. Assim, o preço é igual ao gasto mais o lucro ou, gasto menos o prejuízo.

GASTOS – CUSTOS E DESPESAS - compreendem os GASTOS ou desembolsos (saídas dedinheiro) realizados nas atividades operacionais de toda empresa. Podem ser FIXOS OUVARÁVEIS.

CUSTOS – são todos os gastos ocorridos diretamente com a atividade produtiva e queagregam algum valor ao produto – matéria-prima, insumos, custos de pessoal diretamenterelacionados com o produto etc. No setor de A&B, devemos destacar os seguintes custos:CMV (consumo das mercadorias vendidas) e CMO (custo de mão-de-obra).

DESPESAS - são os gastos realizados com diversas finalidades e que não agregam valorao produto, isto é, não fazem parte diretamente do processo de produção, mas sãonecessários para o relacionamento com o cliente e o funcionamento do estabelecimento.

O volume das despesas varia de acordo com a complexidade da estrutura e podem dividir-se em:

- Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa – gerênciasgerais, diretoria, recursos humanos etc.

- Despesas de vendas - são os gastos com o esforço de vendas de toda a estruturacomercial da empresa (impostos de vendas, despesas de marketing, de vendasetc.).

- Despesas financeiras - gastos com recursos necessários via empréstimosbancários ou descontos praticados etc.

- Despesas gerais - gastos relativos a aluguéis, custo dos espaços administrativos,comunicação, manutenção e outras que não se enquadram nas despesasanteriores e na estrutura de custos.

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Gestão do Negócio de Alimentação44

Gastos – Fixos e Variáveis

Gastos Fixos – são os gastos que acontecemindependentemente do funcionamento, ou não, doestabelecimento (a porta tenha sido aberta ou não).Temos como exemplo os seguintes gastos:

- Salários e encargos em geral.

- Aluguel e IPTU.

- Contratos fixos ou mensais de toda anatureza.

- Outros.

Gastos Variáveis – são todos os demais gastos ou aqueles que tenham um caráter eventualna atividade operacional ou que variem de acordo com a RECEITA, com o faturamento ou avenda representada por valores recebidos num determinado período. Podem acontecer

sistematicamente, mas não têm um valor definido nemsão freqüentes. Temos como exemplo os seguintesgastos:

- Material de escritório.

- CMV ou matéria-prima.

- Compra não programada de algum tipo de equipamento.

- Etc.

Mistos - são os gastos que possuem, em seu total, uma parcela fixa e uma parcela variável.No decorrer do tempo, pode-se definir melhor o gasto, identificando-o como gasto fixo oucomo gasto um variável, definitivamente.

Gastos - Diretos ou Indiretos

Diretos – trata-se de gastos que podem ser diretamente apropriados a uma determinadaárea ou setor ou, ainda, a um tipo de bem ou serviço.

Indiretos - trata-se de gastos que não se pode apropriar diretamente a um produto (bem)ou serviço no momento de sua ocorrência. O valor do gasto deve ser rateadoproporcionalmente por setor ou por tipo de bem

De empresa para empresa, a estrutura de gastos deve ser avaliada para poder-se identificaro que deve ser classificado como custo e o que deve ser classificado como despesa, comofixo ou variável.

Lucro – é o resultado POSITIVO obtido na subtração dos gastos gerais da receita bruta, ouseja, RECEITA (-) GASTOS = LUCRO.

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55Gestão do Negócio de Alimentação

leitura recomendada

Livro: Tecnologiasgerenciais derestaurantes

Autor: FONSECA,Marcelo Traldi

ISBN: 8573591137

Páginas: 159

Formato: 24,5 X 17

Este livro facilita a tarefade planejar eadministrar umrestaurante, podendominimizar aspossibilidades defracasso,transformando-as empossibilidades desucesso.

Já a MARGEM DE LUCRO é definida pela diferençaentre o valor de venda e os vários níveis de custos edespesas.

Como uma empresa consegue obter lucros? Quaisas estratégias que deve estabelecer para gerar lucros emanter a capacidade de competição?

Há, basicamente, duas maneiras para qualquer empresaganhar dinheiro:

- através da margem de ganho (ou margem de lucro)

- através da rotatividade dos negócios, ou,

- combinando as duas estratégias

A alteração de cada uma das variáveis, aumento de preço oudiminuição de custos e despesas, representa uma tomadade decisão de como compensar qualquer alteração ocorridano resultado (LUCRO OU PREJUÍZO).

Caso haja uma pressão de concorrência e uma conseqüentenecessidade de diminuição de preços, além de rever custose despesas, a alternativa será o aumento da rotatividade devendas ou aumento da RECEITA.

Por que Adminidtrar e Controlar Gastos (Custos eDespesas)?

O atual momento econômico identificado com a globalizaçãoapresenta mudanças significativas para a administração dasempresas (desde as pequenas empresas até os grandesconglomerados). Não só mudou o mundo dos negócioscomo também mudaram os consumidores em geral, quemediante a infinita oferta de produtos e serviços tornaram-se cada vez mais exigentes e menos dependentes demarcas.

O segmento de alimentos e bebidas (A&B) sempre experimentou grande concorrência.Hoje, além da concorrência, todo estabelecimento convive com grandes desafios no sentidode conquistar espaço junto ao mercado e identificar-se com aqueles que serão seus clientes.

Porém, não basta conhecimento da clientela e qualidade dos produtos ofertados. Paraperpetuar um negócio que se tem mostrado efêmero nos últimos tempos, com umaconseqüente queda nos níveis de retorno, faz-se necessária uma boa administraçãooperacional e uma, ainda melhor, administração financeira.

Administrar financeiramente significa fazer com que os recursos (dinheiro) disponíveissejam suficientes para pagar os compromissos que a empresa já assumiu no passado,está assumindo atualmente e assumirá no futuro. Esse futuro envolve o planejamento e agestão financeira.

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Gestão do Negócio de Alimentação66

Pode-se afirmar que a gestão (do inglês management) faz parte dos princípios básicos daadministração - um processo que consiste no planejamento, organização, atuação econtrole para determinar e alcançar objetivos definidos com a utilização de recursos e acontribuição de pessoas.

Analisando o TRIPÉ BÁSICO DAS EMPRESAS:

a. Produção

b. Vendas / Marketing

c. Finanças

Tem-se o “Prumo” (quarta função) dado por Planejamento eControles.

Assim, os pilares ou a estabilidade de toda administração e,principalmente, da administração financeira são representados pelo planejamento e pelocontrole. As funções de Planejamento e Controle são os fatores determinantes dos rumosdas empresas: o sucesso ou o insucesso!

Enquanto o PLANEJAMENTO:

- estabelece a missão e os objetivos;

- examina as alternativas para atingi-los;

- determina as necessidades de recursos paraexecução;

- cria a estratégia para atingir os objetivos.

O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foramalcançados, pois:

- compara o realizado com o planejado;

- toma decisões para melhoria do desempenho;

- foca os recursos utilizados: humanos, financeiros,materiais, tecnologia, informações etc.

Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO daorganização. Temos oito categorias básicas de RECURSOSa serem geridos:

lele mais repertório

Controle

É uma das funçõesmais importantes emais fáceis de seremrelegadas a umsegundo plano nasatividades empresariais.Está intimamente ligadaao processo degerenciamento. Narealidade, é umaextensão do processogerencial.

Uma definição prática efuncional deGERENCIAMENTO(GESTÃO) é: “usar o quese tem para se fazer oque se quer”. Utiliza-sede RECURSOSdisponíveis para o fimde atingir objetivosorganizacionais.

1. PESSOAL

2. DINHEIRO

3. PRODUTOS

4. TEMPO

5. PROCESSOS

6. ENERGIA

7. INSTALAÇÕES

8. EQUIPAMENTOS

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77Gestão do Negócio de Alimentação

O perfeito desenvolvimento da gestão dá-se a partir do momento que se tem domínio sobreos processos operacionais e controle sobre os RECURSOS.

Portanto, a gestão de um estabelecimento de Alimentos & Bebidas deve visar, além dasatividades operacionais normais, a objetivos focalizados:

- nas condições econômicas nacionais e regionais;

- na capacidade sócio-econômica de seu público-alvo;

- nos interesses dos clientes (marketing);

- nas obrigações profissionais;

- nos interesses societários;

- nos níveis de lucro / ou custos.

Por maior que seja a disponibilidade do RECURSO FINANCEIRO, eles sempre terão umadeterminada limitação. Assim sendo, cabe à gerência decidir sobre a melhor maneira deatingir os OBJETIVOS através da utilização dos recursos disponíveis e das condiçõeseconômicas e mercadológicas.

Avaliar os resultados alcançados e comparar com os objetivos traçados só se consegueatravés da utilização de CONTROLES desenvolvidos para cada uma das oito categorias derecursos.

Numa definição simples, o controle auxilia o gestor a assegurar-se de que os RESULTADOSREAIS das operações aproximam-se o máximo possível dos RESULTADOS PLANEJADOS.

Como controlar sem interferir nas demais atividades operacionais? Como ajustar meiosou formas de controle que estejam de acordo com o tamanho e a estrutura da empresa e deseus gestores?

Esta é uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca elucidar.Pois, cada empresa é única e, únicos também são seus gestores. O que nos cabe éapresentar os meios formais para que se possam adaptar os meios de controle aosprocessos operacionais.

As etapas básicas do controle dos processos:

Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter resultadospositivos, os padrões definidos – planejados – devem ser elevados para oferecer desafiose estimular a excelência, mas não tão elevados que não possam ser atingidos e resultemem frustração.

Definir PadrõesPLANEJAR

Mensurar Resultados Reais

CONTROLAR

Comparar o Real aoPadrão Definido

AVALIAR

TOMAR ASAÇÕES

CORRETIVAS

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Gestão do Negócio de Alimentação88

Exemplo de pontos a serem observados no processo de controle:

- Todos os funcionários envolvidos deverão participar do processo para que hajacomprometimento nos trabalhos, para tanto reuniões periódicas de análise conjunta(feedback) serão imprescindíveis.

- No início, os custos de alimentos e bebidas previstos (CMV) não deverão excederem demasiado a média ideal e ao mesmo tempo a qualidade dos produtos eserviços não deverão cair abaixo dos pré-requisitos mínimos definidos.

- Ao atingir-se os custos almejados, o novo patamar a ser alcançado pode baixar1% ou 2% até atingir um padrão definitivo.

2. Plano de Contas - Movimentação Financeira

As contas financeiras dividem-se entre contas para crédito (entradas) e contas de débito(saídas). Elas integram-se à contabilidade da empresa que fornecerá, a partir doslançamentos contábeis, informações econômicas, patrimoniais, financeiras e operacionais.São, também, integradas ao sistema de custos que fornecerá relatórios para a apuraçãodos resultados.

saib

a m

ais

Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja,tempo e dinheiro empregados não sejam considerados como despesa inútil, faz-se necessária a adoção de algumas ações:

Precisão – antes de tudo, os sistemas devem ser eficazes em termos de custo ede pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao porte doestabelecimento para que sejam os mais objetivos possíveis.

Cronologia – o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser os maiscurtos possíveis: diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza as informaçõesdo período), de forma a se mostrarem úteis na condução dos negócios.

Praticidade – os sistemas de controle devem ser práticos o bastante para quetodos os envolvidos o entendam e colaborem na execução.

Flexibilidade – como a área de Alimentos & Bebidas sofre mutações diárias emfunção dos recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados esubstituídos alguns itens ou modificados os processos para que o dinamismoseja mantido.

Comprometimento – todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem estarenvolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de que se consiga,efetivamente, controles eficientes.

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99Gestão do Negócio de Alimentação

Deve-se proceder à numeração de cada tipo de conta gerando, quando necessário, SUB-CONTAS por setor, área ou outros.

Por exemplo:

10. ENTRADAS

11. DINHEIRO

12. CARTÃO DE CRÉDITO

13. CHEQUE REFEIÇÃO

14. DESCONTOS OBTIDOS

15. RECUPERAÇÃO DE DESPESAS

16. CRÉDITOS COM SÓCIOS

17. FINANCIAMENTOS

18. OUTROS

20. SAÍDAS

21. GASTOS COM MÃO DE OBRA

21.1. SALÁRIOS

21.2. ENCARGOS

21.3. GRATIFICAÇÕES E BENEFÍCIOS

21.4. 13º. SALÁRIO

21.5. FÉRIAS

21.6. VALE TRANSPORTE

22. ESTOQUE

22.1. ALIMENTOS

22.2. BEBIDAS

22.3. MATERIAL DE CONSUMO

22.4. PRODUTOS DE REVENDA

PLANO DE CONTAS

O plano de contas de uma empresa é a formulação de uma série de códigos(alfanuméricos) e de determinada nomenclatura para designar, registrar e controlara movimentação de materiais, produtos e serviços e, seus respectivos valoresfinanceiros que entrem ou saiam da empresa sob o título de compra, venda ou outrasformas.

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Gestão do Negócio de Alimentação1010

Plano de Contas - Movimentação de Mercadorias

Também, como no plano de contas financeiro e para a devida organização e controle doconsumo e da eficiência operacional, os produtos devem ser organizados seguindo umadeterminada metodologia ou lógica.

No caso do estabelecimento gastronômico, o plano de contas deve apresentar cada produto(matéria-prima) por setor ou área. Na compra de produtos, deve enumerar cada item deforma que ao ser manipulado (entrada ou saída de estoque) o sistema possa identificá-lo.

Os setores a serem considerados poderão ser distribuídos por grupos de tipos de produtose definidas faixas de numeração para cada grupo e/ou sub-grupos de forma que possamser contempladas na digitação de novos produtos por setor, como por exemplo:

AVES

BOVINOS

PEIXES E FRUTOS DO MAR

SUÍNOS

EMBUTIDOS

LATICÍNIOS

HORTI-FRUTI

Na venda de produtos, serão distribuídos códigos para os itens do(s) cardápio(s), tambémsubdividido por setor ou tipo de produtos e seus sub-grupos, do tipo:

ALIMENTOS

ENTRADAS

SALADAS

PRATOS QUENTES

SOBREMESAS

SECOS E LATARIAS

ESPECIARIAS

PÃES

MASSAS

PRODUTOS DE HIGIENE

MATERIAL DE USO

OUTROS

BEBIDAS

ALCOÓLICAS

CERVEJAS

DESTILADOS

VINHOS

OUTROS

NÃO-ALCOÓLICAS

REFRIGERANTES

SUCOS

OUTROS

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1111Gestão do Negócio de Alimentação

3. Índices Gerenciais ou de Desempenho

Todo índice (%) reflete em números o desempenho de uma atividade e pode expressarnumericamente a qualidade com que se está gerindo uma OPERAÇÃO (períodocompreendido por: café da manhã, almoço, jantar etc.) ou período temporal (semana,quinzena, mês ou ano). Os índices gerenciais relativos às operações e processos da áreade A&B são representados por:

COUVERT MÉDIO

C.M. = Total de Receita

Número de Couvert’s

Exemplo:

Receitas do período = R$ 80.000,00

Número de Couverts = 2000

C.M. = R$ 40,00

DISPONIBILIDADE TOTAL DE ASSENTOS = Nº de assentosdisponíveis X Nº de dias trabalhados X Nº de operações

lele mais repertório

Couvert Médio

Trata-se do cálculo dereceita média porcliente, o quanto cadacliente gasta ouconsome noestabelecimento. Esteíndice pode ser utilizadopara grupos de produtoscomo alimentos,bebidas: alcoólicas enão alcoólicas,entradas, pratosprincipais esobremesas; ou poroperações defuncionamento, comoalmoço e jantar ou meiode semana e final desemana. Neste caso, areceita a ser utilizada ésó a do grupo de vendaou do períodoanalisado.

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Gestão do Negócio de Alimentação1212

Exemplo:

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1313Gestão do Negócio de Alimentação

Disponibilidade Total de Assentos = Nº de assentosdisponíveis X Nº de dias trabalhados X Nº de operações

Disponibilidade de Assentos – trata-se do cálculo do númerode assentos (cadeiras) disponíveis em determinado períodoanalisado ou por operação, ou seja, expressa a ocupaçãodos assentos disponíveis para a venda e quantas vezescada assento é ocupado, em média, em um período.

Exemplo:

Número de assentos = 40

Dias abertos = 30

Número de operações = 02 (almoço e jantar)

DISPONIBILIDADE TOTAL = 40 ASSENTOS X 30 DIAS X02 OPERAÇÕES =

= 2.400 assentos/mês

Rotatividade de Assentos

Rotatividade = total de couverts ou,

disponibilidade

ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couverts

Nº de Assentos disponíveis

Total de couverts durante o mês = 2.000

Disponibilidade de assentos noperíodo acima = 1.200 assentos p/ mês

Rotatividade = 1,66

ROTATIDADE= 2.000 = 1,66

1.200

(assentos ocupados durante o mês)

lele mais repertório

Disponibilidade deAssentos

Trata-se do cálculo donúmero de assentos(cadeiras) disponíveisem determinadoperíodo analisado oupor operação, ou seja,expressa a ocupaçãodos assentosdisponíveis para avenda e quantas vezescada assento éocupado, em média,em um período.

Rotatividade deAssentos

Trata-se de índice quecalcula, a partir donúmero de clientesatendidos, o giro obtidopor assento ocupado.Esse cálculo apresentaum índice de quanto seestá maximizando aestrutura doestabelecimento. Deveser apuradodiariamente, por período(mensal e semanal), poroperação (almoço ejantar) etc.

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Gestão do Negócio de Alimentação1414

lele mais repertório

lele

Potencial de Receitas

Com base nos índices acima, pode-se ter uma idéia do potencial de receita de umestabelecimento - um dado importante para estabelecer projeções de movimentosfuturos.

Rotatividade de Estoque ou Giro de Estoque

Trata-se do índice que irá controlar o giro da mercadoria em estoque ou o tempoque a mercadoria fica parada no estoque. Mercadorias com baixos índices podemdemonstrar que não estão girando, conseqüentemente, podem deteriorar-se,significando perdas. Além disso, mercadoria parada muito tempo no estoquerepresenta dinheiro parado, ou seja, o valor de capital de giro do negócio acabasendo proporcionalmente muito alto.

Quanto mais altos os índices, significa uma alta rotatividade de mercadorias noestoque. Por um lado, isto é bom, pois há pouco dinheiro parado no estoque. Noentanto, trabalhar com estoque baixo requer um bom planejamento de compra eprevisões de consumo para não faltar mercadoria para a venda.

O tipo de restaurante, tamanho, localização e processo de armazenageminfluenciam o índice. Cada grupo de produtos deve ter cálculo individualizado, poiso comportamento do giro e rotatividade é maior ou menor conforme o grupo deprodutos. Temos como exemplo:

- Alimentos (por tipos de alimentos).

- Bebidas alcoólicas (por tipos de bebidas).

- Bebidas não alcoólicas.

- Suprimentos de limpeza.

- Embalagens.

- etc.

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1515Gestão do Negócio de Alimentação

POTENCIAL DE RECEITA = Couvert médio X Rotatividade X Disponibilidade

Exemplo:

Levantar o potencial de receita de um estabelecimento a partir de três diferentes índices:

1. índice pessimista

2. índice médio

3. índice otimista

Potencial de Receita 1. = R$ 40,00 X 0,7 X 2.000 = R$ 56.000,00

Potencial de Receita 2. = R$ 40,00 X 1,1 X 2.000 = R$ 88.000,00

Potencial de Receita 3. = R$ 40,00 X 2,0 X 2.000 = R$ 160.000,00

ROTATIVIDADE DE ESTOQUE OU GIRO DE ESTOQUE

GIRO DE ESTOQUE = Consumo de Mercadorias

Estoque médio

Para apurar o valor da rotatividade de estoque, deve-se inicialmente, calcular o valor médiodos estoques durante determinado período (por exemplo: 01 mês):

Estoque inicial = R$ 15.500,00

Estoque final = R$ 10.500,00

Compras = R$ 20.000,00

VALOR MÉDIO DE ESTOQUE = Estoque Inicial + Estoque Final

2

VME = R$ 15.500,00 + R$ 10.500,00 VME = R$ 13.000,00

2

CONSUMO DE MERCADORIA = Estoque inicial + Compras – Estoque final

CMV = R$ 15.500,00 + R$ 20.000,00 - R$ 10.500,00 =

CMV = R$ 25.000,00

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Gestão do Negócio de Alimentação1616

A rotatividade de estoque poderá ser observada através do seguinte cálculo:

GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matéria Prima

Inventário Médio

GE = R$ 25.000,00 = 1,92 (vez)

R$ 13.000,00

Conclusão:

1. O resultado diz que o VALOR MÉDIO DE ESTOQUE, de R$ 13.000,00, gira 1,92 vezes.

2. No período de um mês, o valor equivalente ao giro é de R$ 24.960,00, pois:

GE X VME = R$ 24.960,00

1,92 X R$ 13.000,00 = R$ 24.960,00

3. Caso sejam apurados os giros por grupos de produtos, pode-se observar tipos deprodutos com menor giro e tipos de produtos com maior giro que, na média, comporão ogiro acima de 1,92. Produtos como vinho ou algumas bebidas poderão obter um giro bembaixo.Relação de Tipos de Restaurantes e Índices Médios

Quando se procede à análise dos índices gerenciais de um estabelecimento, deve-seobter os os melhores índices possívies:

- para custos: os menores índices de custos;

- para giro e couvert médio: os maiores valores.

Assim sendo e a partir de observações (não científicas) de mercado, pode-se estabeleceruma tabela de índices relativa à tipologia de estabelecimentos gastronômicos que develevar em consideração o conceito adotado. É importante frisar que restaurantes de mesmatipologia podem obter índices variados, de acordo com o estilo, tipo de serviço, localizaçãoe até mesmo o horário de funcionamento. Porém, podemos utilizar como valores indicativos,os seguintes valores:

OBS: os valores acima são indicativos em relação a cada tipo de estabelecimento, não setratando de uma verdade absoluta.

TIPOLOGIA CMV (%) CMO (%) Giro Couvert Médio ($)EconômicoFamiliarModeradoLuxo

35333025

até 2020 a 2525 a 30

acima de 30

3 a 52 a 4

1,5 a 2,5até 1,5

até 20,0020,00 a 50,00

40,00 a 100,00acima de 100,00

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1717Gestão do Negócio de Alimentação

lele mais repertório

Cardápio - relação depratos de umarefeição, carta oumenu com o objetivode atender àEXPECTATIVA ESATISFAÇÃO DOCLIENTE.

Características de umcardápio - fixoou variável (sazonalou temporal epromocional); depreço fixo e preçovariável; a la carte ouself-service; com nívelbásico, intermediárioou superior.

4. Cardápio x Conceito do Estabelecimento

O CARDÁPIO é o CARTÃO DE VISITAS de um restaurante.Constitui-se num dos primeiros instrumentos deaproximação com o cliente. Ele começa a mobilizar e adespertar a motivação do cliente em favor doestabelecimento pelo fato de associar visualmente aqualidade dos pratos oferecidos, instalações e serviço.

Tem uma função básica que é facilitar e estimular a VENDAe, como conseqüência, estimular o desejo do cliente naescolha do maior número de pratos sugeridos. Portanto, ocuidado com o cardápio é essencial para a atividade de umestabelecimento. CHAMADO DE VENDEDOR SILENCIOSO(deve “falar” ao público).

Todo cliente busca um restaurante com o intuito de satisfazerdesejos, expectativas ou necessidades de ordem física eemocional.

Determinado o PÚBLICO-ALVO que se deseja atingir edefinido o CONCEITO do empreendimento, precisa-seestabelecer uma conexão entre estes e o CARDÁPIO. Énecessário comunicar a existência do produto ou serviçoatravés de técnicas específicas.

Esta conexão com o consumidor vai fazer parte da estratégia de marketing que visa oaprimoramento da relação de troca entre a empresa e seu mercado. O cardápio estabeleceuma marca e participa da identidade visual e contextual do empreendimento.

A apresentação externa e interna de um cardápio traduz o estilo e a personalidade doestabelecimento (conceito).

Por outro lado, o cardápio será uma base para ocontrole dos processos de um estabelecimentode A&B, pois é através dele que se determinammuitos dos processos operacionais. Cadaatividade interna no estabelecimento tem umarelação direta ou indireta com o cardápio, já que agrande maioria dos processos visa aoatendimento do cardápio.

Na fase de planejamento de um novo negócio, apartir do conceito (aspecto subjetivo) oplanejamento do cardápio vai significar o aspectofísico do início desse plano e o desencadeadordas necessidades a serem atendidas.

Em suma, o cardápio é a parte mais importante do conceito de um estabelecimento/restaurante.

O processo de decisão deve pautar-se na lógica e não nos instintos do coração. Nemsempre o que agrada ao gestor é o que agrada ao cliente.

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É extremamente importante descobrir e monitorar asmotivações que levam os clientes aos restaurantes.Quais são as expectativas relativas a cada tipo deestabelecimento?

Somente com o desenvolvimento de pesquisas dedemanda (consumidores) pode-se estabelecer umalinha de conhecimento dessas expectativas e, portanto,estabelecer o plano estratégico de cada negócio.

Essa definição de “conceito e tipologia”; por sua vez,conduzirá o investidor ou os responsáveis peloplanejamento do estabelecimento de A&B à adequação:

- do tipo de serviço mais adaptado;

- do tipo de produtos a serem manipulados;

- do valor nutricional;

- da qualificação da brigada;

- do número e tipo de pessoas necessáriasàs atividades;

- do modelo de equipamentos necessários;

- do tipo de materiais a empregar;

- da padronização das receitas;

- apresentação física de cada prato;

- dos custos a serem suportados.

- E respostas para: ONDE? COMO? PORQUÊ? PARA QUEM?

Portanto, há que se considerar uma relação direta entre:CONCEITO X CARDÁPIO X PROCESSOS X CUSTOS.

Através do estudo de cada PROCESSO (produção,vendas/atendimento, compras, recebimento,armazenamento etc.), pode-se definir:

- os espaços internos – “lay-out”;

- a circulação interna;

- a disposição dos equipamentos;

- a manipulação de utensílios;

- a quantidade de materiais necessários aofuncionamento.

leitura recomendada

Livro: O Restaurante -Conceito e Operação

Autor: Walker, John;Lundberg, Donald E

ISBN: 853630118X

Páginas: 336

Formato : 25,5 X 18

Ter sucesso como dono derestaurante exige mais doque uma idéia na cabeça edisposição para o trabalho.É preciso definir umconceito, encontrar umnicho de mercado, elaborarplanos de marketing enegócios e contar comrecursos financeiros. Estetexto cobre todos osaspectos da concepção,abertura e administraçãode todos os tipos, de umafranquia de fast food a umsofisticadoestabelecimento.

O livro oferece a alunos,chefs e empreendedoresinformação com aqualidade e a abrangêncianecessárias para alcançaro sucesso em um setoraltamente competitivo elucrativo.

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1919Gestão do Negócio de Alimentação

Portanto, a composição de “gastos de investimentos” se dará a partir da clara definição eadequação dos PROCESSOS OPERACIONAIS baseados no tipo de cardápio e conceito doestabelecimento.

Estratégias de Planejamento do Cardápio

No passado, o gerente de serviços de alimentação diversificava o cardápio adicionandonovos itens. Uma vez que os itens eram preparados a partir de ingredientes básicos, onúmero e variedade de ingredientes in natura aumentavam respectivamente.

A chamada “racionalização” de produtos (insumos) limita o cardápio aos itens que melhorrealçam a imagem do estabelecimento. Seu propósito é simplificar o cardápio pelo gosto ea eficiência operacional. Por sua vez, um estabelecimento pode oferecer vários itens queusam os mesmos ingredientes. Essa utilização cruzada capacita o estabelecimento apreparar e servir tantas seleções de cardápio quantas forem possíveis, com um númerolimitado de ingredientes in natura.

Quando o cardápio é cuidadosamente planejado para garantir equilíbrio às suas seleçõesem cada categoria, o resultado dessa estratégia pode ser uma melhoria dos pontos decontrole de compras, recebimento, estocagem, distribuição, produção e serviço.

Ressaltamos mais uma vez que se deve sempre levar em conta antes da estruturaçãofísica do cardápio, o conceito e o tipo a ser explorado, analisando ingredientes, louças,processos de cocção e serviço que estejam entrelaçados com o conceito do restaurante.

Da mesma forma que o planejamento de uma empresa, um bom planejamento de cardápiohá de contribuir com a formatação e a gestão de gastos do estabelecimento gastronômico,racionalizando e objetivando seus processos operacionais.

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Gestão do Negócio de Alimentação2020

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ZANELLA, Luiz Carlos.Administração de custos emhotelaria. 2ª ed. EDUCS.Caxias do Sul: 2001

Anotações:

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