gestão de pessoas em restaurantes: um enfoque na...

Intercom Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicao XXVIII Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao Uerj 5 a 9 de setembro de 2005

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Gesto de Pessoas em Restaurantes: Um Enfoque na Motivao e Liderana1 Autores: Ana Maria Campo Alves da Cunha2 Luiz Csar de Miranda3 Nilma Morcef de Paula4 Universidade Anhembi-Morumbi, So Paulo-SP. Resumo A gesto de pessoas nas empresas passou por mudanas durante os ltimos anos devido a prpria dinmica do mercado, das novas necessidades advindas das inovaes tecnolgicas e da relao de trabalho. No tocante aos servios de restaurantes, a motivao e a liderana tm papel significativo em razo do perfil dos profissionais que atuam nessa realidade. Diante dessas caractersticas, se faz necessrio analisar os meios de motivao e formas de liderana adequadas para o alcance do sucesso das empresas de alimentao. Para tanto, uma anlise conceitual sobre o assunto juntamente com a peculiaridade do setor estudado so teis para a percepo do papel da motivao e liderana dos profissionais do setor. Palavras Chaves: Gesto de Pessoas; Motivao; Liderana; Restaurantes.

1 Trabalho apresentado ao Temas Livres, no Intercom. 2 Enfermeira, Administradora Hospitalar, mestranda em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi, em So Paulo S.P., cuja dissertao tem o tema em arquitetura como ferramenta de gesto na hotelaria hospitalar, sendo orientada pela Professora Dra. Clia Maria Moraes Dias. Endereo eletrnico: [email protected] 3 Administrador de Empresas com nfase em Comrcio Exterior, especialista em Administrao Hoteleira, Professor universitrio no curso de Turismo, leciona como autnomo para cursos de hotelaria para o Senac e Sebrae. Aluno do curso de Mestrado em Hospitalidade da Universidade Anhembi-Morumbi em So Paulo, S.P.,cujo o tema de pesquisa o ensino da hospitalidade nos hotis, com orientao da Professora Dra. Ada de Freitas Maneti Dencker. Endereo eletrnico: [email protected] 4 Nutricionista, Professora Doutora do Curso de Mestrado em Hospitalidade na Universidade Anhembi-Morumbi, em So Paulo-SP. Orientadora deste trabalho na disciplina de Gesto do Servio de Alimentao. Endereo eletrnico: [email protected]


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1 Contextualizao da Gesto de Pessoas Aspectos Histricos Fazer uma abordagem histrica sobre a gesto de pessoas de maneira mais profunda,

certamente seria necessrio um estudo que comeasse desde o momento em que o ser

humano comeou a viver em sociedade. No entanto, esta no a inteno neste instante.

O importante aqui dar uma viso generalizada sobre o assunto, compreendendo certos

aspectos da relao de trabalho e a sua evoluo com o foco na transformao do

modelo autocrtico para o modelo flexibilizado da gesto.

Os estudiosos do assunto buscam em Taylor, por meio da anlise de tempos e

movimentos e a padronizao de processos e operaes um aspecto onde o que

interessava era o resultado e a produo. Henry Ford tambm dava esse enfoque na

produo, transformando-a em srie e repetitiva. Alis, durante a revoluo industrial as

pessoas trabalhavam catorze ou dezesseis horas por dia, fazendo os mesmos servios

repetitivos e o lado humano da relao de trabalho no existia. Hoje, essa situao j

no existe, pelo menos os gestores j comearam a perceber que o trabalhador que est

com a situao familiar, social e particular equilibradas tem produtividade maior que

aquela cuja satisfao pessoal no existe.

Na segunda metade do sculo XX, portanto logo aps o fim da guerra, o governo

brasileiro, mais visvel no perodo do governo de Juscelino Kubitschek, comea atrair o

capital internacional. Foi o momento em que houve o aparecimento da indstria, com o

surgimento da indstria automotiva nacional, por exemplo. Percebe-se que ainda no se

fala do setor de servios como gerador de rendas para a nao. O trabalhador tinha a

carreira como a coisa mais importante para a vida. Essa sensao supervalorizada do

trabalho faz com que as pessoas tivessem como objetivo o emprego vitalcio,

independendo da sua satisfao em realiz-lo.

O outro lado dessa realidade era que o nvel de especializao das pessoas ainda no

estava to alto. Prevalecia o saber fazer o processo de trabalho e no a capacidade de

anlise e tomada de deciso em determinada situao. Isso s veio acontecer no final do

sculo passado, quando o mundo do trabalho muda e o gerenciamento e a estruturao

das empresas passam a ser mais participativo, descentralizados. O saber como fazer


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dando lugar ao saber porque fazer (COUTINHO at al, 2005), sendo valorizado o

desenvolvimento sistemtico das habilidades e competncias das pessoas.

o momento da mudana das perspectivas de negcios. fato que a falada

globalizao fez com que o pensamento cartesiano da gesto de pessoas fosse revisto e a

procura por um modelo novo o substitusse definitivamente. A valorizao daqueles que

tivesse caractersticas inovadoras, criativas passa a ser maior e o indivduo tambm

muda de atitude em relao ao trabalho. O emprego vitalcio, onde no tem espao ao

aprendizado contnuo, d lugar ao trabalho voltado ao inovador. O perfil profissional

privilegia o raciocnio lgico, abstrao, aprender a aprender alm do aprender a fazer e

a figura do chefe ditatorial desaparece surgindo a figura do lder como catalisador e

disseminador do conhecimento (COUTINHO at al,2005).

Essa mudana ocorre por uma questo de sobrevivncia no mercado inovado, no

significa que o objetivo de lucro tenha cado e as empresas passaram a olhar aos seus

funcionrios como pessoas por uma questo humanitria. As circunstncias em que a

concorrncia mais acirrada, a abertura do mercado para o investimento estrangeiro e o

avano tecnolgico com a mquina substituindo o homem nos trabalhos repetitivos,

fizeram com que os gestores repensassem a sua maneira de gerir e ir atrs de um

diferencial que trouxesse de volta a rentabilidade desejada. Esse diferencial o humano.

O investimento nas pessoas que trabalham para o sucesso de um empreendimento era o

que faltava para o alcance dos objetivos.

1.1 Novas relaes de trabalho

Nada mais natural que toda essa movimentao na forma de administrar os

empreendimentos tambm influenciasse as relaes de trabalho. Aquela viso cujo

emprego era uma garantia de estabilidade cai por terra e d espao ao trabalho como

lugar de atuao e afirmao do indivduo. O trabalhador que no for em busca de

aperfeioamento, se desqualificou para o mercado atual, e na procura de um profissional

adequado s empresas comeam a incentivar o seu colaborador.

Nesse momento surge a figura do trabalhador sem vinculo trabalhista. O profissional

autnomo que contratado temporariamente para a realizao de uma determinada


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tarefa. Essa pessoa vista pelo empresrio como algum j especializada e que no h

necessidade de investimento para a realizao do trabalho. Existem vantagens com

relao a esse tipo de vnculo, porem, pelo fato de no estar comprometido com a

empresa, os pontos negativos tambm devem ser considerados.

Novas competncias e habilidades so valorizadas no momento da contratao. Elas j

comeam a serem solicitadas no pela experincia do candidato ou a sua habilidade no

processo de trabalho, mas em funo da capacidade de interagir em grupo e da

habilidade de comunicao. Aspectos relativos ao relacionamento interpessoal e ao

interesse ao aprendizado contnuo passam a fazer parte do conceito de empregabilidade

tornando-se um desafio para a gesto da pessoa.

A administrao moderna enfrenta um desafio difcil porque lida com pessoas e seus

sentimentos perante tudo que lhe foi colocado em anos de histria administrativa. O

processo de transio de um modelo autocrtico de gesto para uma gesto flexibilizada

e participativa.

1.2 Modelo flexibilizado-participativo da Gesto de Pessoas

Neste modelo, paradigmas so quebrados e at a aceitao pelos colaboradores difcil.

So dcadas de um sistema onde o chefe mandava e os subordinados obedeciam e,

como que subitamente, passa a ter uma sensao de desordem e falta de liderana. Neste

modelo flexibilizado-participativo, os funcionrios podem influenciar nas decises e

possuem poder compartilhado; o desafio emocionar as pessoas para haver cooperao

com nfase na atuao da equipe e a operacionalizao descentralizada.

Essa mudana pode ser difcil e demorada, mas tambm rentvel. Uma pesquisa sobre

transio dos modelos de gesto de pessoas, Rensis Likert, no ano de 1961, faz uma

pesquisa que mostra que na gesto autocrtica a produtividade alcanada num perodo

de tempo mais rpido, no entanto, no consegue se manter por muito tempo. J no

modelo flexibilizado, o alcance da produtividade desejada mais lento porm

contnuo e ascendente (COUTINHO at al., 2005). Isso se justifica pelo fato da gesto

flexibilizada estar envolvendo a auto-estima e o comprometimento dos funcionrios. No

modelo autocrtico, os funcionrios fazem pelo motivo de estar executando uma ordem

e no se comprometem da mesma maneira.


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Muitos so as definies para o setor que o elo do colaborador com o seu empregador.

Uns chamam de Recursos Humanos, outros de Talentos Humanos e pode se encontrar

como Gesto de Talentos. No importa a nomenclatura que se d, mas a compreenso

da sua utilidade em uma companhia. Infelizmente a posio do setor nunca foi

valorizada da maneira que se devia, pois no o considerava diretamente influenciador

no processo produtivo. As pessoas eram tratadas como mquinas e o seu desempenho

estava relacionado ao salrio e quilo que a empresa poderia dar para resolver os

problemas de sobrevivncia de seus colaboradores.

Sempre confundido com o setor de pessoal, o desafio do setor de Recursos Humanos

est na promoo do encontro de interesses dos colaboradores, patres e clientes e faz

parte do processo de transformao e mudana da empresa. No quadro abaixo,

COUTINHO (2005) consegue colocar as principais exigncias dos papis do R.H..

Principais Exigncias Dos Papis Do R.H.

Como administrar estratgias de R.H.

Como administrar a transformao e a mudana.

Como administrara a infra-estrutura

Como administrar a contribuio dos funcionrios.

Definindo a arquitetura da empresa Conduzindo uma consultoria de negcios. Modificando a arquitetura da empresa para que facilite a implantao de estratgia. Definindo claramente suas prprias prioridades.

Aumentando a capacidade de organizao de se engajar e capitalizar as mudanas. Traduzindo a viso da empresa em atitudes e atividades que levaro sua real concretizao. Criando um modelo de transformao. Tornando-se o arquiteto de novas culturas.

Identificando e otimizando os processos da rea. Otimizando os processos que contribuiro para aumentar a credibilidade do setor de R.H. Redefinindo os demais processos da empresa.

Garantindo que os funcionrios estejam totalmente comprometidos com a empresa. Orientando e treinando os gerentes para que eles compreendam a importncia de ter funcionrios motivados. Representando os funcionrios durante reunies com a gerncia. Oferecendo oportunidades de crescimento pessoal e profissional aos funcionrios.

Fonte: COUTINHO at al, (2005)

Desafios novos que esperam o setor de Recursos Humanos de uma empresa. Desafios

que se enquadram tanto para o setor da indstria como para o de servios. O setor de


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restaurantes passa pelo mesmo tipo de questes que devem ser observadas. um setor

que est constantemente lidando com pessoas tanto como seus clientes como com seus

colaboradores. Tem peculiaridades que muitas empresas de servios no possuem e

precisa estar ainda mais atenta ao fator qualidade porque est lidando com a sade da

populao.

2 Motivao

Motivar algum para o trabalho no tarefa to simples como se parece. Por muitos

anos acreditou-se que a motivao estaria ligada ao valor numrico que o trabalhador

recebe no seu contracheque no final do ms. Porm, no percebiam que era apenas um

estimulo que funciona para um determinado perodo e logo passa a no mais motivar.

Motivao est muito mais alm da questo monetria ou material. Ela tem a ver com

cada indivduo dentro da sua necessidade mais ntima, da a razo de ser uma questo

complexa para a gesto de pessoas.

Teorias sobre motivao so muitas e servem como base para o entendimento sobre as

necessidades humanas. Maslow com a sua pirmide hierrquica das necessidades

conseguiu dividi-las de maneira que se tornou um marco para o estudo sobre o assunto.

A base da pirmide est as necessidades bsicas ou fisiolgicas, seguindo a necessidade

de segurana, de afeio, de estima e auto-realizao.

Ele conseguiu sintetizar os nveis de necessidades que o ser humano passa no decorrer

da vida e que a satisfao de cada uma delas ir trazer a motivao o ser humano

conseguir seguindo a sua vida.

Outras teorias como a teoria de Alderfer e a de McClelland, tambm buscam entender

as razes que fazem o homem se sentir motivado ou no. Todas tentam compreender a

natureza humana e suas reaes diante de estmulos recebidos que possam ser

transformados em motivadores do comportamento do homem. Entretanto, o indivduo

diferente um do outro e aquilo que pode motivar um no significa que ir ter o mesmo

efeito no outro.


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BERGAMINI (1986) diz que a compreenso das diferenas individuais essencial e

que fatores genticos, experincia de vida desde a uterina at a velhice so os

formadores da personalidade do homem. Esperar que os outros fizessem aquilo que

voc quer que eles faam uma utopia se no considerar as diferenas entre as pessoas

e se pensar que o mesmo que motiva um ir motivar o outro.

Outro ponto importante saber diferenciar a motivao da movimentao. O

movimento um comportamento que foi sendo aprendido, se estruturou ao longo dos

anos pelas recompensas que mereceu (BERGAMINI,1986). Estmulos exteriores

determinam o comportamento das pessoas. Condies fsicas, premiaes, aumento

salariais no podem ser chamados de motivadores, mas de reforadores que iro

influenciar nas atitudes das pessoas de maneira a moviment-las. Uma vez dada tais

reforadores, eles devero ser mantidos mas substitudos por outro de igual valor, para

que no haja queda na produtividade. No o estimulo ou a resposta que motivam o

comportamento, mas a necessidade em si mesmo.

BERGAMINI (1986) divide o comportamento das pessoas em quatro tipos: o de

participao, de ao, de manuteno e o de conciliao. Ela acredita que cada pessoa

tem os quatro tipos de comportamento, dependendo da situao, mas que um deles

mais predominante. O tipo que predominar na pessoa que ser possvel determinar as

condies propcias ou restritivas ao ato motivacional.

As condies propcias ao ato motivacional para o participativo esto relacionadas s

pessoas envolvidas. Importncia da contribuio de cada um para o desenvolvimento

dos demais, seus talentos e a convivncia com o outro. Dar melhor de si para merecer a

confiana. Como condies restritivas, considera-se a impessoalidade imperando, a falta

de reconhecimento e valorizao das boas intenes e irresponsabilidade e falta de

princpios.

Aos de caractersticas de ao tem como condies propcias a facilidade em

comprovar eficincia pessoal na resoluo de problemas inditos, ser direto no que diz e

conviver com pessoas geis e sempre prontas. As condies restritivas diz respeito s

situaes e problemas rotineiros e repetitivos, desenvolvimento pessoal bloqueado,

demora na resoluo dos problemas e falta de clareza nos objetivos a serem alcanados.


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Aqueles que buscam a manuteno tem como condies propcias o trabalho e

atividades dentro de uma sistemtica ordenada, o novo est relacionado s experincias

passadas e estabilidade sem mudanas repentinas de normas homogeneidade no

tratamento afetivo entre todos. As condies restritivas trabalhar com dados confusos

e incompletos, respostas incertas aos problemas, convivncia com pessoas efusivas, sem

veracidade e o desrespeito a individualidade.

Por fim, os de caractersticas de conciliao as condies propcias tem a ver com a

oportunidade de conviver e interagir com pessoas, habilidades sociais, estar entre

pessoas amigas que valorizem suas habilidades e ambiente de leve alegria no convvio

entre si. As condies restritivas passam a ser o fato de ter que desenvolver atitudes sem

orientao grupal ou social, ser chamado a ateno publicamente. Sentir-se ridculos

perante o grupo. (BERGAMINI,1986)

Diante desta perspectiva, chega-se a concluso que existe uma dificuldade muito grande

na tentativa de definir a motivao. Cada pessoa tem uma situao que o motiva mais

que o outro e devemos respeitar essas diferenas. Tudo vai depender da necessidade que

o outro tem. Uma vez satisfeita, a motivao estar sendo alcanada. O importante no

confundir motivao com reforadores da motivao e que estes reforadores podem

no estar motivando, mas a sua falta ser sentida no processo produtivo.

3 Liderana: Conceituao, Teorias e Histria

A alta velocidade e a abrangncia com que ocorrem mudanas tornam quase

inexistentes os locais imunes transformao. Uma dessas principais mudanas est na

prpria percepo do homem a respeito de si mesmo, dos outros homens e do mundo

que o rodeia (PATRO, 1994).

Podemos definir liderana como a realizao de uma meta por meio da direo de

colaboradores (MAXIMIANO apud PRINCE, 2000). Ou ainda liderana o uso da

influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los

realizao de seus prprios objetivos (MAXIMIANO, 2004). A definio de

liderana dada por Hersey e Blanchard diz Liderana o processo de exercer


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influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos a realizao de um objetivo,

em determinada situao.

Um elemento importante na liderana a habilidade de influenciar os outros no

trabalho. Se o lder no pode influenciar as aes de seus subordinados, ele ser incapaz

de cumprir o seu papel e perder a confiana deles (KWASNICKA,1995).

Segundo BENNIS (2001), a distino entre lderes e administradores importante para o posicionamento dos membros de uma organizao.

Administrar ou Liderar? Os administradores fazem as coisas da forma

certa.

Os lderes fazem a coisa certa.

O administrador opera sobre os recursos

fsicos da organizao, sobre seu capital,

tecnologia, matriasprimas, habilidades

tcnicas.

O lder opera sobre os recursos emocionais da

organizao, sobre seus comprometimentos e

aspiraes.

O foco da ao est no processo e na

eficincia.

O foco da ao est nos resultados e na

eficcia.

Os chefes so obedecidos. Os lderes so respeitados.

Fonte: CARVALHALe FERREIRA Ciclo de Vida das Organizaes (2001).

Fazer a coisa certa envolve um fundamento de valores ticos coerentes e sustentados

por critrios universais que satisfazem tanto as necessidades individuais quanto as

coletivas (CARVALHAL e FERREIRA, 2001)

Atrair ateno a habilidade de persuadir pessoas para terem uma viso, um sonho, um

conjunto de intenes, um programa de trabalho, voltado para um resultado, um

objetivo ou uma direo. Para tornar os sonhos visveis e para levar as pessoas a aderir a

eles o lder deve transmitir sua viso, criando significado. Cabe ao lder levar as pessoas

a entender suas metas e aderir a elas.

A confiana essencial e tem como determinante a constncia. As pessoas tendem mais

a seguir indivduos em quem elas confiam, mesmo discordando de seus pontos de vista,

do que seguir os lderes com os quais concordam mas mudam de posio

freqentemente.


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Gerenciar a si mesmo, conhecer as prprias capacidades e empreg-las com eficcia.

A liderana d ritmo e energia ao trabalho e transfere poder fora de trabalho, o que

liga o lder aos seguidores uma tarefa ou misso, sem este componente, no h

liderana, apenas influncia ou popularidade.

As primeiras discusses do processo de liderana ocorreram com Maquiavel, no sculo

XVI. Ele analisava o equilbrio entre o princpio e o oportunismo, para proporcionar

melhor orientao para as aes dos prncipes nas cidades-estado medievais italianas. A

liderana eficaz, segundo Maquiavel, era uma questo de manuteno de um fluxo

adequado de informaes precisas sobre os assuntos a serem decididos permitindo que

aes decisivas sejam tomadas.(SMITH e PETERSON, 1997).

Um dos primeiros estudos de liderana foi a Teoria do Grande Homem ou Teoria dos

Traos, que relacionava as qualidades pessoais dos grandes homens da histria. Os

traos considerados eram fsicos ( ligados aparncia e a energia), intelectuais (ligados

ao entusiasmo e a ponderao), sociais ( ligados a cooperao e ao trabalho em equipe),

e relacionados a tarefa(a persistncia e a iniciativa). A crtica a este estudo, que se d

muita importncia pessoa do lder e ignora os seguidores e a misso do processo de

liderana (MAXIMIANO, 2004).

Outra teoria de liderana, a de Lippitt & White. O foco desta teoria tambm o

comportamento do lder, que pode ser classificado como: autocrtico, democrtico e

liberal. So empregados para definir trs formas de usar a autoridade, mas com

significados diferentes segundo diferentes critrios (MAXIMIANO, 2004). Quanto mais

centrada a autoridade no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. Este estilo

pode degenerar e tornar-se patolgico, transformando-se no autoritarismo,

arbitrariedade, despotismo e tirania contra os liderados (MAXIMILIANO, 2004).

Muitas formas do comportamento autocrtico, abrangem prerrogativas do lder, como as

decises que abrangem da participao ou aceitao.

Quando as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico

o comportamento do lder. Este comportamento envolve alguma espcie de influncia

ou participao dos liderados no processo de deciso. Quanto mais um lder transfere


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sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises, mais

liberal seu comportamento.

medida que os estudos de liderana evoluram, os dois comportamentos passaram a

serem caracterizados de forma diferente da tradicional: Liderana orientada para a tarefa

e Liderana orientada para as pessoas. Liderana orientada para pessoas compreende os

comportamentos dentro do modelo democrtico de uso da autoridade. Este lder acredita

que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas se sintam

confortveis. Quando levada ao extremo, pode classificar o lder como permissivo ou

omisso. A liderana voltada para a tarefa compreende os comportamentos dentro do

modelo autocrtico de uso da autoridade. Este lder tem sua ateno voltada mais para

a tarefa do que com o grupo que a executa. A utilizao desmesurada da autoridade

pode ser classificada como tirania ou ditadura.

Estes dois estilos de liderana foram considerados opostos e mutuamente excludentes.

Dependendo do momento e dos liderados, o lder pode ter maior ou menor influncia de

um ou outro estilo, dando uma viso bidimensional da liderana.

A idia de que a eficcia condicionada pela situao resultou no desenvolvimento da

Teoria da Liderana Situacional. A essncia dessa teoria que para ser eficaz o estilo do

lder tem que ser apropriado situao. Funcionrios, a empresa e a tarefa so

elementos definidos como situao, dados pelos autores : Tannenbaun e Schimidt,

Fiedler e Hersey e Blauchard (MAXIMIANO, 2004, KWASNICKA, 1995).

Hersey e Blanchard, a props um novo modelo baseado na maturidade do subordinado.

Para estes autores, quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da

autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. Um ponto forte

desta teoria o reconhecimento da competncia e da motivao no processo de

liderana, e o reconhecimento que a maturidade dinmica.

A crtica feita a essa teoria que no possvel medir confivel e sistematicamente a

maturidade das pessoas, e lidar com diferentes nveis de maturidade no tem amparo

metodolgico. Os modelos da liderana estudados se baseiam na diviso do poder de

deciso entre o lder e os liderados.


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H outros modelos de liderana que focalizam o tipo de recompensa que o lder oferece.

Eles analisam o estilo motivacional do lder; que pode ser transacional e carismtico ou

transformador. O lder transacional, ou negociador, apela aos interesses primrios de

seus seguidores, prometendo recompensas (materiais ou psicolgicas) para que

trabalhem para realizar metas. Neste caso, tanto o lder como os liderados enxergam o

trabalho como um sistema de trocas e recompensas. Os sistemas motivacionais

utilizados fornecem recompensas para quem tem competncia e sabe transform-la em

resultado. As recompensas que podem ser oferecidas so promoes, aumento salarial,

autonomia e liberalidade no uso do tempo, transferncias, prmios, patrocnio em

programas externos de treinamento e outros.

As caractersticas pessoais, associadas a idia de carisma, so muito humanas e

relativamente bem distribudas, a ponto deste estudo da liderana ser um ramo

importante do enfoque comportamental na atualidade.

Na Liderana transformadora, carismtica ou inspiradora, tem os lderes que oferecem

como recompensa a prpria realizao da tarefa. Fazem seus seguidores superarem seus

prprios interesses e trabalhar para realizar a misso, meta ou causa, dando especial

ateno para as necessidades e potencialidades das pessoas da sua equipe de trabalho.

Afetam suas emoes encorajando-os e inspirando-os para a resoluo de problemas.

O estudo da liderana est muito ligado necessidade de entender os mecanismos de

influencia entre lderes e seguidores. medida que evoluem as concepes sobre a

administrao de organizaes e o papel dos gerentes, evoluem as teorias de liderana.

Atualmente estamos em um ambiente caracterizado por turbulncias, diversidade,

conflitos e riscos, desafios e oportunidades, produz emoes fortes e reaes extremas

que oscilam entre medo e ansiedade, resignao, ousadia, entusiasmo e esperana. Este

momento exige uma nova conscientizao e um novo posicionamento.

4 Unidades de Alimentao e a Motivao e Liderana

O mercado da alimentao dividido em alimentao comercial e alimentao coletiva,

sendo que os estabelecimentos que trabalham com produo e distribuio de alimentos


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e bebidas para coletividades, atualmente recebem o nome de Unidades de Alimentao

e Nutrio.

Segundo PAULA:

A Indstria de Servios de Alimentao (ISA), tambm chamada Indstria de Restaurantes (IR), engloba todos os servios que atuam no preparo e fornecimento de qualquer tipo de alimentao e bebidas para serem consumidas pelo cliente no prprio local em que foram preparadas, ou transportadas para consumo em outro lugar . (PAULA, 2004, P.149)

O gestor da Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) acumula a funo de

administrador de recursos humanos, sendo responsvel, pela seleo e aperfeioamento

da mo-de-obra. A estrutura da UAN dever estar nas mos de um gerente eficaz, de

perfil realizador, com liderana e capaz de responder s imposies de um mercado

competitivo. Um bom lder obtm resultados atravs de pessoas, motivando-as, gerando

confiana e satisfao no trabalho e no perdendo de vista a busca da qualidade. A

preocupao com a qualidade garante o crescimento e a profissionalizao do setor.

Todo esse processo que envolve recursos humanos de extrema importncia para a

UAN e, est diretamente relacionado qualidade do servio prestado (ABREU,

SPINELLI, ZANARDI, 2003). Um bom lder o que ajuda os demais a encontrar uma

definio de sucesso que seja comum a todos; as melhores equipes nascem da unio

respeitosa entre um lder capaz e uma equipe brilhante (BENNIS, 2005). Na prtica a

administrao do tempo e a organizao so fundamentais nas unidades de alimentao,

a sim como a contratao de pessoas rpidas, imperativas, com ateno voltada aos

detalhes.

Nos restaurantes todos tm que trabalhar juntos em perfeita sincronia. O lder tem que

administrar e motivar seu pessoal sob enorme presso. A equipe composta de pessoas

de diferentes culturas, de baixa escolaridade e alta rotatividade, devido ao esquema

rgido de trabalho, e por isso mesmo, requerem treinamento constante. O regime de

trabalho muitas vezes excede o nmero de horas permitido pela legislao trabalhista.

Os chefes de cozinha, na sua maioria so os lderes das equipes que trabalham nos

restaurantes. Entretanto, a gesto de recursos humanos, exercida por eles em geral do


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tipo rude, fsica e mentalmente. Atormentam as pessoas, gritam, xingam e s vezes at

ameaam.

Como os pratos tm que ser servidos sempre de forma absolutamente iguais, pois no a

tempo de tentar novos caminhos, para servir um bom produto, a liderana ditatorial,

autocrtica, pois pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso, entre clientes felizes

e clientes decepcionados. A hierarquia firme e necessria para que as coisas saiam

direito. Ensinar, treinar e acompanhar o desenvolvimento da equipe parte do trabalho

do lder.

Como o ambiente voltado para resultados de curto prazo, as pessoas tendem a tomar a

crtica como merecida ou como construtiva ou ainda como algo sem sentido, resultado

da presso. A busca da perfeio uma constante, por isso os valores pessoais e as

aes de um lder se espalham por todos os processos de trabalho.Talvez os

reforadores motivacionais possam ser bem vindos para a equipe, mas sabido que no

so motivadores. O ideal buscar o prazer na realizao da tarefa para se pensar na

motivao. Tentar mudar o esquema de trabalho para que lhes d oportunidade de

crescimento pessoal. Buscar na famlia dos colaboradores um meio de motivao.

Entretanto, existem outros fatores que contribuem na manuteno dessa situao, que

est diretamente ligado convenincia e ao comodismo dos empreendedores com a

desculpa dos custos altos.

Infelizmente, no se pensa nos benefcios que uma equipe bem motivada possa trazer

aos resultados de uma empresa. Este ponto pouco discutido nos restaurantes com a

desculpa de aumento dos custos operacionais. Falta, na verdade, um planejamento

adequado para cada situao e assim tentar buscar uma soluo para o problema da

gesto de pessoas nos empreendimentos voltados para o servio da alimentao.


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Referncia Bibliogrfica

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