Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela

Caixa Econocircmica Federal

TESE DE DOUTORADO

Pedro Daniel Rudolfo

Florianoacutepolis 2004

II

Ficha Catalograacutefica

Rudolfo Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal Pedro Daniel Rudolfo Florianoacutepolis 2004

192p

Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo

1 Gestatildeo 2 Conhecimento 3 Competecircncia 4 Pessoas 1 Tiacutetulo

III

Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela

Caixa Econocircmica Federal

Pedro Daniel Rudolfo

Tese apresentada ao

Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo da

Universidade Federal de Santa Catarina como

requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de

Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo

Florianoacutepolis 2004

IV

Pedro Daniel Rudolfo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em

Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de

Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004

____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador

______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora

____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul

Examinador Examinador

V

Dedicatoacuteria

Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade

VI

Agradecimentos

Na CAIXA quero externar meus sinceros

agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e

em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella

Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia

harmoniosa e companheirismo

Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel

Paranaacute pelo incentivo

Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo

Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia

Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees

VII

Sumaacuterio

Lista de Figuras X

Lista de Quadros XI

Lista de Tabelas XII

Lista de Graacuteficos XIII

Lista de abreviaturas e siglas XV

Resumo XVII

Abstract XVIII

1 INTRODUCcedilAtildeO 19

11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19

12 Justificativa 21

13 Hipoacuteteses24

131 Hipoacutetese Baacutesica 24

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24

14 Objetivos da Pesquisa 24

141 Objetivo Geral 24

142 Objetivos Especiacuteficos 24

15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25

16 Estrutura do Trabalho 26

2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27

21 Sociedade do Conhecimento 27

211 Contextualizaccedilatildeo27

212 Conceitos e Definiccedilotildees30

22 Relaccedilotildees Humanas 36

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36

222 O Comportamento Humano40

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46

23 Competecircncias 48

231 Conceitos e Definiccedilotildees48

232 Principais Abordagens51

VIII

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72

311 O Papel da CAIXA 76

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica 76

3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77

3113 Banco Comercial 77

312 Atuaccedilatildeo Recente 78

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAcircO 103

4 METODOLOGIA 107

41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107

42 Instrumento de Coleta de Dados109

43 Universo Populacional e Amostral112

5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114

51 Resultados Censitaacuterios114

52 Resultados referentes ao Modelo GPC116

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA149

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela

CAIXA 152

55 Outros Resultados155

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158

57 Competecircncias Hiacutebridas164

58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do Autor166

6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167

61 Conclusotildees167

611 Censitaacuteria167

612 Modelo de Gestatildeo167

IX

613 Quanto ao Objetivo Geral 168

614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168

615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169

616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169

617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170

63 Consideraccedilotildees Finais 170

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170

632 Conclusotildees Finais171

REFEREcircNCIAS 172

ANEXOS 178

Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179

Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180

Anexo III Correspondecircncia 183

Anexo IV Questionaacuterio 184

X

Lista de figuras

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28

Figura 2 Competecircncia Situacional 52

Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61

Figura 5 Tipos de Competecircncias 66

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82

Figura 8 As seis dimensotildees 104

XI

Lista de quadros

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51

Quadro 2 Autodesenvolvimento 60

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa

Catarina 75

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88

Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89

Quadro 8 Trabalho em Equipe 90

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91

Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94

Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97

Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98

Quadro 17 Gestatildeo Social 99

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101

XII

Lista de tabelas

Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112

Tabela 4 Censitaacuteria 115

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150

Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152

Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164

XIII

Lista de graacuteficos

Graacutefico 1 Radar 105

Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116

Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo 117

Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de

atividade na Caixa 118

Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119

Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade 120

Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121

Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122

Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade123

Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a

atividade124

Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125

Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau

de escolaridade 126

Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa

etaacuteria 127

Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o

cargofunccedilatildeo128

Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129

Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130

Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131

Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132

Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135

Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136

Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137

XIV

Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138

Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139

Graacutefico 26 Crescimento profissional 140

Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141

Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142

Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143

Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144

Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145

Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146

Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147

Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148

Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169

XV

Lista de abreviaturas e siglas

Abreviaturas

ex = Exemplo

Siglas

ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo

ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos

APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa

BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo

BACEN Banco Central do Brasil

CAIXA Caixa Econocircmica Federal

CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes

CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho

COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais

CMN Conselho Monetaacuterio Nacional

CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados

EN Escritoacuterio de Negoacutecios

FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo

GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies

OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo

PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

XVI

PIB Produto Interno Bruto

PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse

Social

PIS Programa de Integraccedilatildeo Social

PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados

Brasileiros e do Distrito Federal

PPA Plano Plurianual

PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PV Ponto de Venda

RH Recursos Humanos

SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SFN Sistema Financeiro Nacional

TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo

UF Unidade da Federaccedilatildeo

WSBI World Savings Banks Institute

G Grupo

MZ Matriz

SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede

XVII

RESUMO

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em

conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de

Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as

seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos

existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de

enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa

de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas

competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa

ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se

fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de

Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)

Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas

XVIII

ABSTRACT

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

This research presents suggestions to improve the Model of People Management

used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and

the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de

Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to

suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the

competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the

manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager

has or not this competence and to increase new competences Was checked as

well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the

People Management by Competences get stronger more because of the attitudes

than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of

hybrid competences (current GPC model competences and suggested

competences)

Keywords Management knowledgement Competence People

19

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica

Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e

comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos

ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de

fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)

Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos

evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras

concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por

exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das

telecomunicaccedilotildees e das competecircncias

Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade

desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da

qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano

No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de

uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o

deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para

outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)

Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas

mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a

condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e

atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho

ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento

A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de

serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das

competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker

(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral

Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos

paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses

trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute

levado consigo pois ele estaacute em suas mentes

20

Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a

chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)

datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior

poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras

Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta

como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves

rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder

gerencial

Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento

e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa

Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que

deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com

destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o

propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias

organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o

estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das

competecircncias corporativas

O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC busca tornar

transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a

distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas

das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o

seu maior bem - o ser humano

A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute

indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo

atenda aos objetivos a que se propocircs

Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos

- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que

aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos

gestores

- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o

aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo

21

- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o

mesmo

Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees

para aperfeiccediloaacute-lo

12 Justificativa

O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da

compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser

vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos

entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade

expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)

Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a

passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no

desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das

organizaccedilotildees

O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou

com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-

se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a

aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil

requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o

desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam

diferenciadoras para a competitividade

Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e

disseminar conhecimentos

As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e

principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que

pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das

pessoas e das organizaccedilotildees

A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos

22

mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)

O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas

soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e

desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia

(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados

Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa

depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente

estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas

Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em

administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam

estar atentos para essa nova realidade

Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a

construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a

identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas

Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores

que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi

implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as

competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades

Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no

sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua

qualidade

Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia

da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas

diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo

Federal para o Plano Plurianual

PPA 2004-2007 que leva em conta a

perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros

Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno

decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser

necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA

Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados

negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de

pessoas (resultados a qualquer custo)

23

Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma

concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que

considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o

desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o

gestor de equipe

Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas

Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de

Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas

Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso

das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA

2002)

Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo

satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo

avaliaacute-los

No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo

Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de

Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e

externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as

competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las

preacute-requisitos

Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes

regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA

Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos

colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o

aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores

24

13 Hipoacuteteses

A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para

certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni

amp Lakatos 1999 p30)

Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de

verificar a validade de resposta existente para um problema

Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias

abaixo descritas

131 Hipoacutetese Baacutesica

A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias

A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

14 Objetivos da pesquisa

141 Objetivo geral

Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base

em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

142 Objetivos Especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da

importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores

da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis

25

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido

na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa

O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base

em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas

unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina

deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias

dos Gestores

Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75

(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo

estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento

Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados

atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave

Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal

fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas

diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas

Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que

desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em

Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas

Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas

demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila

(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que

haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria

um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma

pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a

sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)

Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados

mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia

26

16 Estrutura do Trabalho

O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos

No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a

Justificativa as Hipoacuteteses

Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa

Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho

No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade

do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias

No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se

um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de

Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico

No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria

E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e

recomendaccedilotildees

27

2 REVISAtildeO DE LITERATURA

Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se

trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo

- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de

seacuteculo XXI

- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as

competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal

- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende

apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

por Competecircncias utilizado pela CAIXA

21 Sociedade do Conhecimento

211 Contextualizaccedilatildeo

A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma

transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)

O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final

do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade

poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e

para a economia em geral

Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas

invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da

informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute

acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute

necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital

intelectual da empresa

Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado

quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo

utilizadas em conjunto

28

No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde

o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu

rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)

como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de

uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas

organizaccedilotildees

Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo

Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se

princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial

Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific

Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma

organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)

Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia

Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo

em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar

As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada

Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente

representa-se na figura 1 abaixo

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica

Fonte Chiavenato (1999 p 81)

29

Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa

e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e

Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que

participam nas organizaccedilotildees

Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da

administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos

de Taylor

A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e

aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton

Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na

soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a

participaccedilatildeo (Ferreira 2002)

Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de

Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da

pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50

Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas

quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de

organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas

Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da

produccedilatildeo

A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas

com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da

produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-

Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)

Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo

Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento

gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente

semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de

informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu

para a era do conhecimento

30

Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio

Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees

capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se

destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar

eficazmente a informaccedilatildeo

Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas

comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois

sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas

inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus

colaboradores

Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os

comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo

imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional

aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que

deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser

humano Franco (1997)

212Conceitos e Definiccedilotildees

A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e

Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e

compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas

uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados

As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento

para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa

Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase

literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num

processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional

Para Xavier (1998 p8)

O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra

31

Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que

detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao

ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi

importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator

econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho

tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio

em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo

ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos

As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de

mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)

A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se

torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra

(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de

vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais

possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado

Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes

ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a

Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do

conhecimento da informaccedilatildeo

Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da

organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de

forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de

conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso

incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da

organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente

novas tecnologias

32

Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais

existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a

todos Barclay amp Murray (1997)

Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e

outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na

administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma

Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que

governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir

plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo

Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam

contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute

adotado no desenvolvimento deste estudo

Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos

importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo

Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo

de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo

caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o

ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica

da vida experiecircncia

Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como

Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo

Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende

do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute

informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica

capacidade aprendizagem sabedoria e certeza

O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de

forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por

Tapscott (1998)

O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo

das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil

(1990)

33

Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como

verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)

Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser

justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)

tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado

por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira

O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi

Polanyi para ele existem duas dimensotildees

- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico

e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees

emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente

atraveacutes do contato pessoal

- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de

maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e

procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos

missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador

transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud

Nonaka amp Takeuchi 1997)

Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita

para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre

verbalizado

Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento

conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo

sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita

pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma

vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento

estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o

conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias

pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica

Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido

atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos

acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo

34

Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do

ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas

- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente

- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais

- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras

inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos

- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da

linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito

Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um

processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi

(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos

conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura

explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento

expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de

conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo

Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a

criaccedilatildeo do conhecimento

a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo

de trabalho

b - Criaccedilatildeo dos conceitos

c - Justificaccedilatildeo dos conceitos

d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos

membros

e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo

interativa do conhecimento

Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento

a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento

b - Aluguel ou financiamento do conhecimento

c - Pesquisa e desenvolvimento

d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto

e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de

forma contiacutenua

35

O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico

e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e

desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das

accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados

Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a

gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da

capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura

organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees

A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis

contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma

consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso

que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do

ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme

entende Figueiredo (1999)

O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste

trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)

considerando sua abrangecircncia e profundidade

Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo

do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos

Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as

empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente

agraves novas exigecircncias

Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na

gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia

da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a

partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da

funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem

mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo

Netz (2002 p9) afirma

A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho

36

Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas

para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e

controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem

pessoas

O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos

Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como

meios de produccedilatildeo

Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de

Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente

organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo

bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas

22 Relaccedilotildees Humanas

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos

A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo

existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o

surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves

atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram

agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas

trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o

departamento de pessoal Chiavenato (1999)

Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em

substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma

preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas

Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos

surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos

estruturalista e comportamental

Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de

recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em

seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista

integrando a aacuterea de Recursos Humanos

37

Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada

de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas

A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das

organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem

competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio

rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade

Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo

apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto

considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o

conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das

organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura

Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a

cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a

administraccedilatildeo dos recursos humanos

O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem

para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute

compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave

compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa

Gardner (1969)

Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da

importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila

humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do

ser humano

Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos

processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e

recompensa

Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao

investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio

que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo

autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as

pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis

38

Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento

e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das

decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o

conhecimento

Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus

funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo

percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial

competitivo

Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos

Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-

aprendizado e como tornaacute-lo coletivo

Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as

empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram

conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe

essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o

seu maior comprometimento com visotildees e desafios

Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com

o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra

(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso

Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos

artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos

humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto

niacutevel

As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente

pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo

contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor

centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas

Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o

de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de

mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e

referecircncia para os funcionaacuterios

Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade

da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave

criaccedilatildeo de novas culturas

39

No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da

empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva

Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o

ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam

avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional

Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os

gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e

representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais

Figueiredo (1999 p23) afirma

A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos

Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no

segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do

aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como

instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de

consultoria interna

As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de

pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo

terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da

organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento

A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas

de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e

comportamentais

Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da

empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades

dos negoacutecios

O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela

necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente

esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um

meio termo

40

Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada

para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de

novas tecnologias

Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara

os gestores para lidar com o capital intelectual

O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de

consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato

interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais

Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio

possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem

dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos

Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de

Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o

conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas

Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental

pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as

novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar

preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave

situaccedilotildees novas

A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo

das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas

proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de

feedback (retorno)

222 O Comportamento Humano

As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano

natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para

Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a

interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma

realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e

presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os

acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos

41

Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso

gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los

de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios

organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que

as outras pessoas fazem

Herman (1993 p XVII) afirma

Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo

A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo

alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os

recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas

Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam

disso

Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute

os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano

eventualmente fraco

Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois

eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias

motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam

melhor compreender os estilos pessoais

As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel

dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente

empresarial

Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se

comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete

criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional

humana

42

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo

Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas

pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de

vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental

valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos

Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as

como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente

de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante

oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades

Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que

a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de

pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus

funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado

pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e

sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a

equipe

Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas

valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de

trabalho

As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte

dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o

trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou

como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas

como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal

Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo

colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que

estimule as pessoas a trabalharem em equipe

A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma

complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona

bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas

satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada

pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo

43

Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os

sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo

enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais

Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo

terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e

natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se

solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre

Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua

existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A

competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que

apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que

pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um

produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo

Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos

disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que

tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A

empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser

competitivas

Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma

Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios

Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees

a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar

A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de

vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e

incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no

trabalho - CIPA

As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-

se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves

necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios

44

Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo

em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel

deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves

ideacuteias apresentadas pelos empregados

O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)

O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho

desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da

produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo

as relaccedilotildees de amizade

Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a

qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de

trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica

evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram

as pessoas como o grande diferencial organizacional

Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com

empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com

relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-

las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o

futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons

sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a

equipe estiver melhor (Herman 1993)

Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na

organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e

tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas

positivas

Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem

reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa

quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo

com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou

agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons

resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais

45

De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um

desempenho ou realizaccedilatildeo destacando

- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas

- Uma palavra de agradecimento sem alarde

- Uma carta certificado ou placa

- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos

- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial

- Um dia de folga remunerada

- Uma promoccedilatildeo

A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as

organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as

pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de

comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A

oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de

computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo

Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada

por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la

Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da

comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo

escutados

Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma

Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio

Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute

fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos

processos e fraquezas da organizaccedilatildeo

O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a

sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os

colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam

um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo

46

Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das

pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas

perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles

aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de

Brum (1998 p 116-117)

Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos

Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que

qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos

funcionaacuterios

Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a

obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute

melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso

Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que

escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao

aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar

Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo

gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com

accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores

(Cimbalista 2002 p 37)

Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar

atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e

culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de

sua histoacuteria

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento

Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no

intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e

pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees

Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital

intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo

47

Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas

a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a

empresa define como eficiente

O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute

de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento

a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade

Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes

transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando

- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas

- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o

foco por meio do desenvolvimento

- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa

Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram

acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a

gestatildeo de pessoas

As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas

e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos

Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas

As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais

necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado

passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se

obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo

sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos

da economia (Xavier 2002)

Para Resende (2000 p 4)

Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos

Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos

estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute

mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e

integrado

48

Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo

essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o

conhecimento

A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro

das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho

adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e

implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)

Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos

dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja

capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento

desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando

como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma

funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas

e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)

razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade

23 Competecircncias

231 Conceitos e Definiccedilotildees

O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a

importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da

deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e

ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e

organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios

Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados

- Incumbecircncia

Este assunto eacute de sua competecircncia

- Idoneidade

A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo

- Poder de decisatildeo

Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo

- Suficiecircncia

Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto

(Resende 2000 p30)

49

O sucesso presente de uma empresa depende do valor

percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute

l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)

Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as

pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da

organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua

adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114

Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes

Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma

pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que

competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees

de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho

Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel

() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que

agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo

A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar

uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o

tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e

empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis

- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)

- Das organizaccedilotildees (as core competences)

- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)

Para Tejada (1999 p3) etimologicamente

Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival

Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva

de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos

por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)

50

Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A

capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos

considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional

No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo

sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo

assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade

Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981

p63) como

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)

Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas

desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se

relaciona

Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias

proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional

para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais

As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da

empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se

caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila

Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e

objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa

Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo

saber fazer e querer fazer

Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser

reciclada e atualizada

Hipoacutelito (2002 p30) afirma

Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades

51

Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das

competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo

resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a

complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a

ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma

importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute

grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em

evoluccedilotildees na sociedade

O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute

o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia

mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas

organizaccedilotildees

232 Principais Abordagens

Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs

dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia

Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos

Habilidades Teacutecnicas Qualitativos

Experiecircncia Conceitos Situados no tempo

Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto

Recursos Regras e normas

Fonte Xavier (2002 p 21)

52

Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes

um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados

numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer

maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste

estudo

Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar

se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior

a competecircncia

Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o

potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o

conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a

realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e

consciente

Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores

como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do

indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance

A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis

fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz

Figura 2 Competecircncia Situacional

Fonte Xavier (2002 p 23)

53

Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser

competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais

a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode

ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do

tempo etc

Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de

tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e

investimento

Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual

Figura 3 Competecircncias Fundamentais

Fonte Xavier (2002 p 43)

Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo

Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as

competecircncias em cinco categorias

a - CAPACIDADE EMOCIONAL

O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia

abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o

autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e

automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros

54

A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que

quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo

dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por

exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom

trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade

de servir o cliente

Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo

alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor

E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo

irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo

Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras

como por exemplo

- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos

- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como

estresse e doenccedilas

- Afetividade

apego demasiado a um produto equipe lugar etc

atrapalham

- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo

O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees

ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas

comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees

negativas

b - CONHECIMENTO

Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual

Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade

Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo

55

Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo

- Capacidade Teacutecnica

Funciona como um degrau na ascensatildeo do

executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades

que o profissional executa antes de chegar ao topo

- Conhecimento da aacuterea

As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo

financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem

conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados

- Conhecimento do mercado

As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e

complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos

financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes

qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia

organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental

- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel

pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos

livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel

por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um

profissional

- Experiecircncia no ramo

Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo

uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado

nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A

experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo

funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades

- Visatildeo da empresa

Como funciona o organograma real da empresa

Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as

atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da

empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da

empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva

diferente

56

c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES

As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais

imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem

Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias

fundamentais

- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho

Trabalhar muito

realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe

orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)

envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da

sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo

empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser

otimista motivado e persistente

- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas

Capacidade de se relacionar de modo

eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras

duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia

boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os

processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico

honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser

comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para

se obter essas relaccedilotildees

- Direcionar esforccedilos e talentos

Como fazer a coisa certa e quais satildeo as

decisotildees mais relevantes

- Manter-se em desenvolvimento

Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e

crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo

traz eacute o autodesenvolvimento

d - CAPACIDADE INTELECTUAL

Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento

intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar

Inclui-se no desenvolvimento intelectual

- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-

se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender

- Processo decisoacuterio

Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as

operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente

57

- Criatividade

Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de

conforto e tentar mais e mais levantar alternativas

- Aleacutem do saber expliacutecito

Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para

o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados

O pleno desenvolvimento

intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como

um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de

incertezas

- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas

entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental

desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica

e - CAPACIDADE FISICA

Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a

empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira

A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de

sauacutede e vigor fiacutesico

Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar

a alimentaccedilatildeo e o estresse

O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que

segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de

um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc

A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas

com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu

desenvolvimento)

58

Tabela 1 Competecircncias e credenciais

Fonte Xavier (2002 p 44)

Q ualidadesC apacidade em ocional

C onheci-m ento

H abilidades com porta-

m entos efic ientes

C apaci-dade

inte lec-tua l

C apa-c idade fiacutes ica

C urriacutecu lo e credencia is

A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x

C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x

C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x

C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x

C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x

C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x

E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso

x x

E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x

E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x

H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x

H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x

H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x

In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x

O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to

x

R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x

R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x

S in ce rid a d e x x

V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x

V isatilde o d a e m p re sa x

C o m p etecircn cias e cred en ciais

59

Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma

resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos

- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada

- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as

buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione

ao topo

- Trabalhar em empresas de excelecircncia

- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo

melhor (investimento)

Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia

pode ser focalizado em trecircs acircngulos

a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO

Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa

querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte

motivaccedilatildeo

b - PREPARO

O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo

importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica

soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e

combater o ciacuterculo vicioso do estresse

c - AUTODESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma

pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-

ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir

tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria

60

Quadro 2 Autodesenvolvimento

Fonte Xavier (2002 p 69)

O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem

seus mecanismos de mudanccedila

Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda

submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem

se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um

desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e

autodesenvolvimento)

Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num

ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e

envolvimento que tornam a pessoa mais capaz

Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que

estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles

deve-se definir as principais competecircncias

Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio

de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo

Mudar para melhor seumodo de

O que mudar Como se muda

Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos

Teorias PesquisasModelos ViagensValores

Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica

Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo

TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento

massagemExperiecircncia

Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio

Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante

Autodesenvolvimento

61

Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias

Fonte Dutra (2001 p 51)

Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com

base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em

consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das

pessoas - CHA

Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto

variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo

do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90

Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de

desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade

das entregas esperadas pela empresa

62

Para Dutra (2001 p53)

O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE

Os

indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais

- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS

Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo

- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento

- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno

Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica

segundo vaacuterios aspectos

a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO

a1 - Pessoas potencialmente competentes

desenvolvem e possuem

caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos

habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam

a2 - Pessoas efetivamente competentes

mostram resultados quando

aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees

63

b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS

b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas

b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais

b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de

conhecimento

b4 - Competecircncias relacionais

habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e

interaccedilotildees

b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas

relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo

em sociedade de forma simultacircnea

b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino

b7 - Competecircncias metodoloacutegicas

aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de

organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos

b8 - Competecircncias de lideranccedilas

reuacutenem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social

b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais

aplicadas a diferentes

objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se

classificaacute-las em

b91 - Core Competences

competecircncias essenciais ou principais de

gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas

b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou

atividades fins e de apoio das empresas

b93 - Competecircncias gerenciais

satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da

competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de

aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo

b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais

e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da

empresa

c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA

c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade

c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais

64

c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar

especializaccedilatildeo e experiecircncia

d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS

Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem

destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias

essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode

ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas

tambeacutem como competecircncias essenciais destacando

- Competecircncias do Conhecimento

Conhecimento eacute o produto de

experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas

objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil

com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos

fatores mais importantes da competecircncia pessoal

- Competecircncia de informaccedilatildeo

Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e

essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da

abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo

tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la

- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas

Satildeo aplicaccedilotildees de

conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de

aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos

semi-especializados ou especializados

- Competecircncia Intelectual

A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a

capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para

encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem

combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem

mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende

2000 p73)

- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo

eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a

inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A

accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que

principalmente determina a competecircncia emocional

65

- Competecircncia Espiritual

Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras

de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano

como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida

interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial

forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho

movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a

competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves

forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las

- Competecircncias Fiacutesicas

Conhecer melhor as possibilidades do potencial

fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo

- Competecircncias de Vida

Satildeo competecircncias que se poderiam considerar

como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma

forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais

emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais

elevado)

Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais

necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as

outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o

exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito

importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e

relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver

Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e

atitudinal) e ser voltado para resultados

Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz

que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de

Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados

66

Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o

niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias

desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu

sucesso

- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios

Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo

estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais

gerenciais e comportamentais

A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias

Figura 5 Tipos de Competecircncias

Fonte Santos (2000a p 13)

67

Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos

exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)

- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo

Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse

- Flexibilidade

Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o

objetivo de alcanccedilar uma meta

- Adaptabilidade

Capacidade para permanecer eficaz dentro de um

ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas

responsabilidades e pessoas

- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute

que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel

em um periacuteodo razoaacutevel

- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um

desejo de agradar a terceiros

- Integridade

Capacidade para manter-se dentro das normas sociais

organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho

- Meticulosidade

Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em

todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia

- Planejamento e Organizaccedilatildeo

Capacidade para estabelecer eficazmente

uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo

de alcanccedilar uma meta

- Habilidade de controle

Reconhecimento da necessidade de controlar e

manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar

decisotildees que assegurem esse controle

- Delegaccedilatildeo

Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras

responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado

- Lideranccedila

Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais

apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de

um objetivo

- Desenvolvimento de subordinados

Desenvolvimento das habilidades e

atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas

com trabalhos atuais e futuros

68

- Sensibilidade organizacional

Capacidade para perceber o impacto e as

implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa

- Capacidade criacutetica

Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo

assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde

um ponto de vista racional

- Anaacutelise de problemas

Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar

dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e

encontrar as possiacuteveis causas do problema

- Capacidade de decisatildeo

Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees

tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa

pessoalmente

- Criatividade

Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees

de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em

contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais

- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados

numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos

- Espiacuterito comercial

Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio

que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de

maneira pertinente para maximizar o ecircxito

- Assumir riscos

Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco

deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem

importante

- Escutar

Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma

comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma

escuta ativa

- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva

Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos

claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu

ponto de vista proacuteprio

- Comunicaccedilatildeo escrita

Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e

de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas

sem dar lugar agrave duacutevidas

- Sensibilidade interpessoal

Conhecimento dos outros do ambiente e da

influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a

consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros

69

- Impacto

Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa

impressatildeo ao longo do tempo

- Sociabilidade

Capacidade para misturar-se facilmente com outras

pessoas Loquaz aberto e participativo

- Trabalho em equipe

Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente

integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente

chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando

em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais

- Iniciativa

Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo

passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo

- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo

ou recusa

- Energia

Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado

Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro

- Niacuteveis de trabalho

Estabelecimento de grandes metas ou modelos de

conduta para si mesmo para os outros e para a empresa

- Compromisso

Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro

da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que

nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio

- Automotivaccedilatildeo

Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma

satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito

- Atenccedilatildeo ao cliente

Exceder as expectativas do cliente demonstrando um

compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando

as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades

Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades

exigidas pelo mercado de trabalho

Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre

pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de

resultados organizacionais

Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves

pessoas para objetivos negociados

Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o

conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente

70

Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees

individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas

Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo

preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas

adequadas antecipadamente

Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees

que ocorrem no mundo moderno

Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e

accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo

Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos

obstaacuteculos que se apresentem

Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e

pela sociedade

Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que

possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho

Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas

hoje para um futuro proacuteximo

Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de

forma qualitativa como quantitativa

Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem

como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas

voltadas para atingir os fins

Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de

influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de

objetivos e para dispor e otimizar recursos

Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas

observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas

consequumlecircncias e resultados

Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na

busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance

dos melhores resultados possiacuteveis

Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na

forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos

diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo

Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e

conexotildees nos diferentes contextos internos e externos

71

E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e

capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de

novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do

paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande

do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de

profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)

As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na

pesquisa foram

- Dimensionamento do tempo

- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe

- Gerenciamento da inovaccedilatildeo

- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais

- Capacidade para tratar com culturas diversas

- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades

- Capacidade de negociaccedilatildeo

- Visatildeo estrateacutegica

- Capacidade de delegaccedilatildeo

- Capacidade de decisatildeo

- Habilidade interpessoal

- Capacidade de lideranccedila

- Agilidade

- Autogerenciamento

- Resolvedor de problemas

- Foco no resultado

- Administrador de conflito

- Desenvolvedor de pessoas

- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias

- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa

72

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS

Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema

proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a

instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso

Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o

Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA

utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os

seus resultados respectivamente

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II

na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de

1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder

empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas

Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se

resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro

com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia

depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor

cobrando juros mais baixos do que os agiotas

Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro

Dom

Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias

aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de

empreacutestimos

Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram

cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a

1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade

pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura

A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras

garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil

Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA

instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio

Grande do Sul

73

Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de

poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as

carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de

pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas

Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)

Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho

Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz

Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes

A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa

que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que

Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam

Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham

autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio

da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo

Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo

das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes

Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu

ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica

conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969

A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees

no dia 01 de setembro de 1970

74

Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente

as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram

em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo

eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas

Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter

uma direccedilatildeo centralizada

Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social

executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo

de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas

governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e

Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi

criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)

Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA

transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina

passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em

1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas

do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)

O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no

processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de

Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PRC cujos objetivos principais eram o de se

obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo

administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais

elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes

(CAIXA 2002)

Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute

Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais

Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano

75

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com

sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura

compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as

poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma

Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes

(CAIXA 2003)

Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia

de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede

Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados

lotados em unidades vinculadas assim discriminados

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina

Escritoacuterio de Negoacutecios

Unidades Vinculadas

Empregados

Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e

disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho

Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional

SFN Sistema

Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito

Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -

COMIF

Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo

TCU e agrave

Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda

A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes

No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees

- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica

- International Association Of Toto e Lotto Companies

INTERTOTO

Basileacuteia Suiccedila

- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila

76

- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo ALIDE Lima Peru

- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)

A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes

do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou

Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo

apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios

Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e

serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de

projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o

cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-

datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros

aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)

311 O Papel da CAIXA

A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas

puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo

urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais

Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano

Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute

o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de

vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de

poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA

2003)

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica

Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas

para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de

uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na

modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico

77

O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo

puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de

desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado

Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo

administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de

Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de

Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do

Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE

Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros

e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a

integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da

prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade

Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-

administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os

Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas

(CAIXA 2003)

3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios

A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios

Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro

Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-

Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

PETI e o Agente Jovem

satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo

(CAIXA 2003)

3113 Banco Comercial

A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma

rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias

bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes

bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e

serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)

78

312 Atuaccedilatildeo Recente

A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo

(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema

financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de

prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da

concessatildeo do creacutedito simplificado

A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de

abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente

aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de

um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio

Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas

regulamentados

recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional

CMN busca-se oferecer

creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva

para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas

instituiccedilotildees financeiras

Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e

pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-

estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos

estaduais e municipais em parceria com investidores privados

O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de

Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a

construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura

serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)

Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida

da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento

econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves

potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em

formaccedilatildeo (CAIXA 2003)

Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute

sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo

considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente

79

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos

humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a

estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo

treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de

parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias

necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos

A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e

para o empregado destacando

Para a empresa

- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais

- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento

- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas

- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os

clientes esperam que seja realizado

- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras

Para o empregado

- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de

desempenho

- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a

progressatildeo na carreira

- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e

reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com

as competecircncias instaladas)

- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do

Plano de Desenvolvimento Individual)

- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras

Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe

fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas

caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer

80

O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo

treinamento e habilidades

O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra

comprometimento e persistecircncia

A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos

- Competecircncias Corporativas

Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da

organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se

caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia

sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes

- Competecircncias das Pessoas

Conjunto de conhecimentos habilidades e

atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute

identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute

relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar

diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis

observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo

A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias

Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado

Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias

das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias

Teacutecnicas

Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias

teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o

conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos

organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades

com desempenho superior (CAIXA 2002)

A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo

desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte

81

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da

organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem

as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do

processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)

Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as

competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas

competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC

Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o

desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas

As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da

CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem

parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e

Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte

82

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo

esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o

nivelamento dos resultados

Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas

- Gestatildeo de Produtos por Segmento

Capacidade de criar e direcionar a

multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas

de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por

produto

- Gestatildeo de Recursos

Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de

recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o

alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos

- Gestatildeo de Relaccedilotildees

Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os

viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de

otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo

83

- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios

Capacidade para prestar serviccedilos

ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a

partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de

atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas

- Controle de Custos Operacionais

Capacidade de otimizar os processos

operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados

esperados

- Venda cruzada

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a

rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de

benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos

decorrentes de soluccedilotildees globais

- Gestatildeo do Risco

Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de

mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-

los ou minimizaacute-los

- Qualidade de Atendimento

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de

fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do

mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e

precisatildeo das soluccedilotildees

- Gestatildeo de Processos

Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de

administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de

forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos

clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA

- Gestatildeo de Clientes por Segmento

Capacidade de administrar a carteira

de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os

produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e

necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo

- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo

Capacidade para administrar de forma

rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica

para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as

necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento

- Inovaccedilatildeo

Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos

produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a

capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a

concorrecircncia

84

- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das

poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e

estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando

o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base

de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do

vinculo temporal do cliente com a CAIXA

- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios

Capacidade tecnoloacutegica e

estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e

soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA

- Sinergia

Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar

a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos

para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir

na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no

desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o

atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e

resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas

- Controles e Meacutetricas

Capacidade de estabelecer e implementar

procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento

controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance

dos objetivos empresariais

Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas

A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das

pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas

constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das

competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a

complexidade

A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas

- Orientaccedilatildeo ao cliente

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica

- Orientaccedilatildeo a resultados

- Negociaccedilatildeo

- Trabalho em equipe

85

- Gestatildeo de clientes

- Especializaccedilatildeo

- Gestatildeo da mudanccedila

- Gestatildeo da informaccedilatildeo

- Inovaccedilatildeo

- Gestatildeo de negoacutecios

- Gestatildeo de pessoas

- Controle de gestatildeo

- Gestatildeo social

Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas

complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de

comportamentos

Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos

comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro

de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos

apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau

Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida

A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute

que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador

conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la

Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por

implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas

Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus

os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees

86

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e

expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com

qualidade

87

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar

sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as

caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo

prazos

88

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e

qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis

89

Quadro 7 Negociaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os

melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo

as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua

90

Quadro 8 Trabalho em Equipe

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em

colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e

incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os

objetivos estrateacutegicos

91

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo

relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo

92

Quadro 10 Especializaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades

gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo

93

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de

novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos

envolvidos

94

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das

informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a

tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados

coletados

95

Quadro 13 Inovaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo

processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a

implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas

96

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais

adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios

estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA

97

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar

talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de

sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave

melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados

98

Quadro 16 Controle de Gestatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e

controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos

objetivos em cada niacutevel de gestatildeo

99

Quadro 17 Gestatildeo Social

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de

interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a

empresa agrave lideranccedila nos seus mercados

100

Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos

Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no

grau miacutenimo recomendado

Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute

seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da

contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores

e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos

mesmos

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos

Fonte CAIXA 2002

101

Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias

Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de

cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por

objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado

que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

102

Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias

A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o

grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para

o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para

identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado

Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um

consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o

consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos

do empregado no trabalho e o feedback (retorno)

Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC

PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus

indicadores

Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees

de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado

Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram

os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e

empregado em conjunto

As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do

trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho

O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que

conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos

empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o

potencial desses empregados e do colaborador certificado

Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer

melhor seus empregados para

- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco

- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas

competecircncias

- Identificar potenciais sucessores

103

- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos

identificados

Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o

processo de gestatildeo de pessoas mais transparente

O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite

agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida

grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no

Banco de Competecircncias

O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que

conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano

Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC

aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAtildeO

Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM

(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas

em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO

O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e

composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados

alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise

transparente do resultado das unidades

Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados

atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho

dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

104

Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do

painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA

Figura 8 As seis dimensotildees

Fonte CAIXA 2003

No modelo anterior SIDEM

Sistema de Desempenho de Metas os itens

possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No

AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas

ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo

O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do

novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia

de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado

Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em

que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e

acompanhamento por parte de seus gestores

O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados

da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados

apresentando-os individualmente e no seu conjunto

105

Graacutefico 1 Radar

Fonte CAIXA 2003

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os

resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a

Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade

e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do

graacutefico

Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados

tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades

O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de

Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro

Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico

considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada

106

Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as

dimensotildees melhores seratildeo os resultados

Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma

contempla em sua essecircncia

Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -

Esta dimensatildeo visa demonstrar o

resultado realizado de forma quantitativa

orccedilado e realizado para os produtos e

serviccedilos

e qualitativa

despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de

contribuiccedilatildeo dos produtos

Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-

Esta dimensatildeo visa o

acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo

Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos

entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral

personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia

emprego e renda e captaccedilatildeo

Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente

observados os produtos foco

Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a

necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes

desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias

Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -

Esta dimensatildeo permite

demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse

mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios

(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo

Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -

Esta dimensatildeo visa identificar as

competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e

demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias

requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)

107

Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que

o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores

GPC apresenta

algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do

gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte

influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de

natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras

antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)

4 METODOLOGIA

41 Procedimentos Metodoloacutegicos

O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa

colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas

cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das

mais diversas naturezas

Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica

literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas

e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo

Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa

Econocircmica Federal

A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de

questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais

Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e

distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais

diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar

determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se

obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste

contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares

Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada

e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento

108

Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo

agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos

Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)

que define Estudo de Caso da seguinte forma

Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo

Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que

nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e

interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os

fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)

O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de

determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas

padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)

Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)

satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial

buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal

que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de

Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal

Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos

questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se

obter um resultado proacuteximo do ideal

Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou

seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que

levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)

De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade

O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em

que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares

Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa

109

Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)

A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees

42 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados

questionaacuterio - foi elaborado para obter

respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para

cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual

Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste

(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas

unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees

Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e

de conteuacutedo compreendendo

Cabeccedilalho

Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal

Primeira Parte

Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome

Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram

suprimidos

Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na

CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa

Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4

Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos

Segunda Parte

Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo

Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo

muito pouco e desconheccedilo

Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas

Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo

tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente

110

Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto

uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal

Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas

e confusas

Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees

Terceira Parte

Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam

repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo

Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida

Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias

Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de

fundo

Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio

definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)

reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o

modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999

p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder

livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees

Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes

compreendendo

1ordf Parte

Censitaacuteria

Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa

etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou

funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA

2ordf Parte

O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o

modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC utilizado pela CAIXA

Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o

grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do

gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo

do modelo e crescimento profissional

111

3ordf Parte

A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma

pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor

assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia

assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia

Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da

literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais

dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias

listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia

intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas

flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e

resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo

Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse

alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido

contemplada na questatildeo anterior

4ordf Parte

Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das

quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de

continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao

coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas

estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe

feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo

das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo

objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos

estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e

orientaccedilatildeo de carreira

Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees

e sugestotildees

Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet

da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser

respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de

identificaccedilatildeo

112

43 Universo Populacional e Amostral

A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa

Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades

492 empregados

Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose

Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu

A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS

QUANTIDADE DE

EMPREGADOS

ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34

TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores

resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para

recepcionar o questionaacuterio

113

Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados

do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook

adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses

afastamentos

Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343

questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos

preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram

desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85

questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)

Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram

tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos

Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e

secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo

A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha

Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total

de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha

elaborada analisou-se cada resposta obtida

Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua

compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico

Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que

esses dados fossem melhor visualizados

As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma

forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo

O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da

pesquisa exploratoacuteria

114

5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA

Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as

respostas dos questionaacuterios

Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados

referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)

novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e

competecircncias do atual modelo (quarta parte)

Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas

sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor

51 Resultados Censitaacuterios

Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios

revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA

da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso

superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar

na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos

empregados pela educaccedilatildeo

Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que

estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem

idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total

A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem

suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade

externa totalizam 1474 (47 empregados)

Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria

dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo

gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios

Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos

ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA

no maacuteximo haacute 4 anos

A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo

dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias

115

Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)

1442

6708

690 878

5047

658

1818

20692539

3041

4075627

5235

878

1630

3354

596

4984

3166

345125 063031

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Grau deEscolaridade

Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo

Tempo deAtividade na

Caixa

Po

rcen

tag

em

Fonte Dados Primaacuterios2004

Grau de Escolaridade Qtd

Ensino Meacutedio 46 1442

Ensino Superior 161 5047

Especializaccedilatildeo 97 3041

Mestrado 11 345

Doutorado 4 125

Faixa Etaacuteria Qtd

De 22 a 30 anos 21 658

De 31 a 40 anos 130 4075

Mais de 41 anos 167 5235

Natildeo informado 1 031

Atividade Qtd

Trabalha somente na CAIXA 214 6708

Trabalha na Caixa e estuda 58 1818

Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878

Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596

Cargo Funccedilatildeo Qtd

Teacutecnico Bancaacuterio 22 690

Escrituraacuterio 66 2069

Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627

Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630

Funccedilatildeo Gerencial 159 4984

Tempo de Atividade na Caixa Qtd

Ateacute 4 anos 28 878

De 4 a 14 anos 81 2539

De 15 a 20 anos 107 3354

Acima de 20 anos 101 3166

Natildeo informado 2 063

116

52 Resultados referentes ao Modelo GPC

Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda

parte do questionaacuterio

Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC

1849

125 063

2853

5110

Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios2004

Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA

sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC

Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo

GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem

plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4

empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram

063

117

Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que

possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que

possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)

1364

909

500

385

4969

5000

5000

8000

5769

4591

3636

3636

1500

3269

440

455

192

385

0

20

40

60

80

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de

Assessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica

Funccedilatildeo Gerencial

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

118

Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

tempo de atividade na CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios2004

59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -

representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC

(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -

(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a

minoria

4286

4568

5514

5248

10000

1786

3333

2150

3564

3928

1728

2243

990

124

093

198

247

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

119

Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias

1191

909282 1097

6521

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios2004

Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras

243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados

responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada

(1191)

120

Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)

concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82

especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)

115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo

Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias

870

932

1456

1429

6738

6211

6990

4285

10000

1522

1491

680

870

994

680

2857

372

194

1429

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

121

Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa

etaacuteria

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos

(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo

claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos

(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)

1905923 1137

4286 62317006

10000

1428

1461

95819051077

659476 308 240

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente

122

Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias

1254

878

878219

6771

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA

ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam

afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas

competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada

123

Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade

1304 1304 1165 1428

69576335

7379

5716

10000

1304

1118

388

435

994 874

1428

249 194

1428

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)

identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus

gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos

38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo

graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)

124

Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as

competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm

outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra

atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias

1449

1207

1053

6962

7143

6379

5263

701

1072

8622631

654

1072

1552

1053

234713

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na

CAIXA

Trabalha na CAIXA e

tem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA e

estuda

Trabalha na CAIXA

tem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

125

Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC

1348

815

1787

909 031

5110

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser

considerado burocraacutetico

Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86

empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1

empregado natildeo opinou (031)

126

Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O maior percentual de empregados que concorda que o processo de

avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas

66

colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm

niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute

o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados

870 1242 1553

2858

5000

5869 49695243 2858

435994

582

1428

50001739 1925 1650

1428

1087 808 9721428

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

127

Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria

19051384 1257

42865000 5270

10000

9521153

539

2381 15401916

476846 1018

077

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do

processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos

(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute

burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre

22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo

128

Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que

concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31

empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa

afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38

escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)

18181364 1000

577

1572

40914394

3500

5385

909 1364

2000

1731

2273 16672000

7692075

9091061 1500 1538

566

127

150

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

5660

129

Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor

4545

5141

063

251

Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC

Ambas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo

quando avaliavam os gestores

Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC

(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as

atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)

e 2 colaboradores natildeo informaram (063)

130

Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade

280 344

4206

60714828 5263

5421

3929

4828 4737

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa

Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em

consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem

das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)

10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e

estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As

atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses

empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses

empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual

do GPC

28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o

maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em

consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC

116

empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam

4206 - 90 empregados

131

Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em

consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)

Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em

consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)

enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados

Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos

5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual

do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados

(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do

gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e

3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC

494

093

297

6429

4444

4206

4356

10000

3571

5062

5514

5347

187

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos

De 15 a 20 anos

Acima de 20 anos

Natildeo informado

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor

Ambas as alternativas

Natildeo informado

132

Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia

2006

439

2445

2163

094

2853

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada

competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas

155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada

competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que

discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm

opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)

133

Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade

3044

1677 1942

2858

5000

4347

3168

1748

1428

5000435

559

291

435

2422

3495

1428

17391988 2524

4286

186

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio

(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o

gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia

58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado

(5714) discordam

134

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA

3571

1728 1962 1782

5000

3214

2222

2804 3268

5000

618

654 198

1786

2840

25232277

1429

2592 1777 2475

280

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos

tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha

determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44

empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais

discordam dessa opiniatildeo

135

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596

2508

1912

031

690

4263

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que

considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam

positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e

690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou

(031)

136

Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade

421 714 8621579

4766

5357

1897

4211

607

714

1034

526

2103

2143

3966

3158

2056

1072

2241

526

047

0

20

40

60

80

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os

gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os

que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)

137

Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1364 10611500

577

31823030

2500 46155031

1818

454

2000

1731

2272

3788

3000 1154

2390

1364 1667 5001923

2264

500

189

126

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o

modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam

dessa afirmaccedilatildeo (5455)

138

Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC

2539

1191

1160031

1254

3825

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A

avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC

Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo

75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254

dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)

139

Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

13641818

3000

1923

3145

4545 3485

3000

4038

3899

454 1818

20002885 503

2273

2121 500

385

1006

1364758

1000

7691447

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da

avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo

do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual

(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados

140

Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940

2665

1661

063

878

3793

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional

dos gestores

As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733

dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores

151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326

138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e

02 natildeo informaram (063)

141

Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo

1364909

1500

3851006

6364

2727

3000

3846

3962

909

1515

1500 1923

454

3333

2500 2115

2893

9091364

1000 1731 1950

500

189

152

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios

(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com

77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)

142

Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria

1429846 958

2857 4077 3653

100001429

1000

718

3333

2077 3054

952

18461617

154

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo

atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que

tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)

143

Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo

9122

031847

Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado

competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia

descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui

totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)

O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o

gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram

que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada

competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)

144

Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

1739

683 680

5000

8261

9255 932010000

5000

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o

criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm

especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm

ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm

doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau

de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada

competecircncia (2 empregados)

145

Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria

476846 898

9524 9077 910210000

077

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar

o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem

mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a

mesma preferecircncia (9077)

146

Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade

8411429

5171053

91128571

94838947

047

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que

mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195

empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na

CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na

CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma

preferecircncia

147

Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1515 1500 1731

314

10000

84858000

8269

9686

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-

se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154

empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43

teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)

148

Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA

357 4941215

792

5000

9643 95068692 9208

5000

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos

Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643

preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento

Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA

entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos

(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos

(8692)

149

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA

As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em

relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo

abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)

resultaram no seguinte diagnoacutestico

172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia

Administraccedilatildeo do tempo (5392)

A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a

querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor

(9185)

Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias

Competecircncia Intelectual

227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo

250

empregados (7837) Criatividade

246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo

253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas

293 empregados

(9185) Flexibilidade

250 empregados (7837) Humor

163 empregados

(5110) Iniciativa

239 empregados (7492) Lideranccedila

288 empregados

(9028) Persistecircncia

189 empregados (5925) Planejamento

269

empregados (8433) Qualidade e Resultados

230 empregados (7210)

Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210

empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)

Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias

apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a

maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados

A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item

150

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte

do questionaacuterio)

Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no

seu gestor

1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde

Sim 147 4608

Natildeo 172 5392

2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde

Sim 227 7116

Natildeo 92 2884

4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

5- CRIATIVIDADE Qtde

Sim 246 7712

Natildeo 73 2288

6- DELEGACcedilAtildeO Qtde

Sim 253 7931

Natildeo 66 2069

7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

8- FLEXIBILIDADE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

9- HUMOR Qtde

Sim 163 5110

Natildeo 156 4890

151

10- INICIATIVA Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

11- LIDERANCcedilA Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

12- PERSISTEcircNCIA Qtde

Sim 189 5925

Natildeo 130 4075

13- PLANEJAMENTO Qtde

Sim 269 8433

Natildeo 50 1567

14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde

Sim 230 7210

Natildeo 89 2790

15- RELACIONAMENTO Qtde

Sim 282 8840

Natildeo 37 1160

16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde

Sim 210 6583

Natildeo 109 3417

17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde

Fonte Dados Primaacuterios2004

Sim 272 8527

Natildeo 47 1473

152

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC

utilizado pela CAIXA

A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves

questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio

TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA

(4ordf parte do questionaacuterio)

1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas

abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde

Sim 258 8088

Natildeo 61 1912

19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde

Sim 225 7053

Natildeo 94 2947

20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde

Sim 220 6897

Natildeo 99 3103

21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 295 9248

Natildeo 24 752

153

23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde

Sim 274 8589

Natildeo 45 1411

25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde

Sim 169 5298

Natildeo 150 4702

26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde

Sim 168 5266

Natildeo 151 4734

28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 154 4828

Natildeo 165 5172

29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

154

31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde

Sim 265 8307

Natildeo 54 1693

32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde

Sim 211 6614

Natildeo 108 3386

Fonte Dados Primaacuterios2004

Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem

sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo

era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar

sendo avaliadas

As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores

de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe

natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados

165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela

deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)

As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com

ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de

concordacircncia superiores a 80

- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe

295 empregados

(9248)

- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e

assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)

- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de

sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)

- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo

265

empregados (8307)

- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com

a equipe 258 empregados (8088)

155

55 Outros Resultados

O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra

competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu

gestor

As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a

colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais

explicitadas

A eacutetica eacute praticada apenas por alguns

Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento

profissional

O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode

mascarar o resultado da unidade

Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento

delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las

O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e

das experiecircncias vivenciadas

Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo

reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em

programas de valorizaccedilatildeo de pessoas

Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo

comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo

A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute

define as diretrizes por segmento

O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave

realidade de cada momento

Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC

156

O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se

avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento

As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de

cada uma

Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo

cada uma isoladamente

O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando

posiccedilotildees intermediaacuterias

As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo

avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma

O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores

para a realizaccedilatildeo de uma tarefa

Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar

fiacutesica e emocionalmente os empregados

Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos

para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar

melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes

A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina

A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria

O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos

aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o

que distorce totalmente o resultado

A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento

avaliadoravaliado do que o resultado apresentado

Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo

Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois

essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das

competecircncias

O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo

ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-

a-dia

157

O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do

gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das

avaliaccedilotildees

Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as

orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que

natildeo as chefias imediatas dos avaliadores

O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento

profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da

unidade

A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades

fomentadas pela proacutepria CAIXA

O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido

para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA

atraveacutes dos tempos

O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das

unidades

A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute

normativa

O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-

se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo

uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles

possuem ou natildeo determinada competecircncia

Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os

gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem

O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o

desacreditado

O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer

nas avaliaccedilotildees

As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de

desenvolvimento

Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas

diferentes

O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas

poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas

158

As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado

se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos

Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo

A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as

pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas

suas competecircncias

O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o

nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para

descobrir e valorizar talentos

A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente

No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a

teoria

A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o

esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado

Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente

indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas

exteriores e outras influecircncias

O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de

vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por

qualidade de vida

Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor

mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos

Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos

colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo

pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais

apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e

portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA

A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias

que lhes foram apresentadas

159

Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de

avaliar no seu gestor

A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada

anteriormente

Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela

CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo

dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-

se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores

Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir

Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA

Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712

Fonte Dados Primaacuterios2004

O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)

apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos

colaboradores do EN Florianoacutepolis

115

Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA

9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712

815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100C

om

pet

ecircnci

aG

eren

cial

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lid

eran

ccedila

Rel

acio

nam

ento

To

mad

a d

e D

ecis

atildeo

Pla

nej

amen

to

Del

egaccedil

atildeo

Co

mu

nic

accedilatildeo

Fle

xib

ilid

ade

Cri

ativ

idad

e

Sim Natildeo

Dados Primaacuterios 2004

161

Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para

aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela

CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa

Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo

GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)

243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas

pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras

As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando

avaliam os gestores

Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute

burocraacutetico (6458)

A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em

consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)

155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada

competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam

dessa opiniatildeo (4608)

Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela

CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores

203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no

resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a

consolidaccedilatildeo do GPC (6364)

151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores (4739)

291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando

o criteacuterio de grau de enquadramento

Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de

Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave

manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo

dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o

questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees

162

Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do

Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis

SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave

afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os

gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o

GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10

competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere

- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos

gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e

discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam

os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e

pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo

do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback

- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente

agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua

operacionalizaccedilatildeo

- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou

natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados

- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291

colaboradores pesquisados 9122)

Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela

competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a

possui ou natildeo se aplica

Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que

ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia

O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do

modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC

115

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA

9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928

752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Est

imul

a o

auto

dese

nvol

vim

ento

de

sua

equi

pe

Mob

iliza

pess

oas

para

o a

lcan

ce d

as m

etas

co

mpa

rtilh

ando

info

rmaccedil

otildees

e as

sunt

osre

leva

ntes

ao

dese

mpe

nho

da e

quip

e

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Ado

ta tr

atam

ento

con

dize

nte

com

o c

oacutedig

o de

eacutetic

a no

rel

acio

nam

ento

com

a e

quip

e

Pro

mov

e accedil

otildees

que

vise

m a

qua

lidad

e de

vid

ada

equ

ipe

Rec

onhe

ce e

val

oriz

a as

com

petecirc

ncia

s do

empr

egad

o po

r m

eio

da a

trib

uiccedilatilde

o de

des

afio

scr

esce

ntes

e o

utra

s accedil

otildees

de e

stiacutem

ulo

Def

ine

met

as p

ara

a su

a eq

uipe

Pro

mov

e o

ente

ndim

ento

da

mis

satildeo

dos

obje

tivos

est

rateacute

gico

s e

das

prio

ridad

es d

aC

AIX

A ju

nto

agrave eq

uipe

med

iant

e a

real

izaccedil

atildeo d

ere

uniotilde

es s

iste

maacutet

icas

e o

utra

s fo

rmas

de

diss

emin

accedilatildeo

Con

stroacute

i em

con

junt

o co

m a

equ

ipe

a m

issatilde

oes

trat

eacutegia

e o

bjet

ivos

da

aacuterea

de

atua

ccedilatildeo

em

cons

onacircn

cia

com

a m

issatilde

o e

obje

tivos

estr

ateacuteg

icos

da

CA

IXA

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios2004

164

57 Competecircncias Hiacutebridas

Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo

contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas

apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo

avaliadas

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas

Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe

288 9028

Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada

274 8589

Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307

Fonte Dados Primaacuterios2004

Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas

Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente

165

115

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas

9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307

752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100E

stim

ula

o au

tode

senv

olvi

men

to d

e su

a eq

uipe

Com

petecirc

ncia

Ger

enci

al

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lide

ranccedil

a

Mob

iliza

pes

soas

par

a o

alca

nce

das

met

as

com

part

ilhan

do in

form

accedilotildee

s e

assu

ntos

rele

vant

es a

o de

sem

penh

o da

equ

ipe

Rel

acio

nam

ento

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Tom

ada

de D

ecis

atildeo

Pla

neja

men

to

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

166

58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do autor

Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as

competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam

a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas

competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas

Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre

vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo

Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com

os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada

competecircncia independentemente de outra

Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se

fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto

deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados

externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as

opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a

cultura da organizaccedilatildeo

Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias

GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a

confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo

das competecircncias corporativas

167

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA

do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias GPC

61 Conclusotildees

611 Censitaacuteria

O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os

empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos

e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que

ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e

que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos

612 Modelo de Gestatildeo

Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel

tecer as seguintes conclusotildees

- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os

gestores

- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada

- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico

- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo

pelas atitudes do gestor

- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento

do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada

competecircncia

- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas

para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA

- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo

fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas

168

613 Quanto ao objetivo geral

- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em

conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC

614 Quanto aos objetivos especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da

hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs

com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias

GPC

disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA

de Florianoacutepolis SC

Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos

(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste

relatoacuterio

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da

CAIXA da regional de Florianoacutepolis

Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no

capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na

dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do

gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas

(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos

graacuteficos 24 e 25

169

615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica

- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-

requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos

gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica

616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias

- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de

que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores

- O

feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser

utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada

- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu

gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como

consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese

617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores

Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias

relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem

gostariam de avaliar nos seus gestores

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

170

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo

mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees

As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo

relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio

Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas

abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea

gestora da CAIXA

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros

Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as

competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por

eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617

Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)

Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as

sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55

Outros

Resultados

Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica

em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo

Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental

analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a

implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias

63 Consideraccedilotildees Finais

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo

Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi

o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC

Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das

hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de

171

Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees

para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado

pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da

Instituiccedilatildeo

Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo

fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das

competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas

Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das

organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se

relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se

deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los

632 Conclusotildees finais

O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36

Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o

de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores

percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores

Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA

uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores

acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA

Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a

pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o

Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela CAIXA razatildeo

pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa

Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem

caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das

sugestotildees apresentadas

172

REFEREcircNCIAS

ACTUAL Recursos Humanos Listado de Competecircncias Disponiacutevel em lthttpwwwactualrhcomgt Acesso em 05 de marccedilo de 2002

AMANA KEY Pessoas

Desenvolvendo a forccedila humana da organizaccedilatildeo

Coletacircnea de Pessoas Satildeo Paulo Amana Key 1999

AMBONI Neacuterio Projeto pedagoacutegico para o curso de Administraccedilatildeo e Negoacutecios da Unisul Florianoacutepolis Unisul 2003

ANDRADE M M A pesquisa cientiacutefica IN ___ Como preparar trabalhos para cursos de poacutes-graduaccedilatildeo noccedilotildees praacuteticas Satildeo Paulo Atlas 1997

BARCLAY Rebecca O MURRAY Philip C What is knowledge management Austin TX Knowledge Management 1997

BARCcedilANTE Luiz Cesar CASTRO Guilherme Caldas de Ouvindo a voz do cliente interno Rio de Janeiro Qualitymark 1995

BOOG Gustavo G Competecircncia Os liacutederes e os liderados Disponiacutevel em lthttpcarreirasempregoscombrcomuniddesrhcolunistas280202 gt - Acesso em 05 de agosto de 2002

BRUM Analisa de Medeiros Endomarketing como estrateacutegia de gestatildeo Encante seu cliente interno Satildeo Paulo LampPM 1998

BRUYNE ET AL Dinacircmica da Pesquisa em Ciecircncias Sociais Rio de Janeiro Francisco Alves 1997

CASTILHO Jeronymo Pinheiro Coisas da velha Caixa Rio de Janeiro Itambeacute 1983

CAIXA Manual normativo Brasiacutelia 2002

_____ Uma Histoacuteria Brasileira Brasiacutelia Buenas Ideacuteias Metalivros 2002

_____ lthttpavgestaocaixagt Acesso na Intranet em 04 de novembro de 2003

_____ Disponiacutevel em lthttpwwwcaixagovbraspapresentacaoaspgt Acesso em 14 de novembro de 2003

_____ Caderno de Orientaccedilotildees GPC Guia de Atuaccedilatildeo Brasiacutelia 2002

_____ Boletins e Jornais Brasiacutelia 1975

CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Recuperaccedilatildeo e Fortalecimento da Caixa a Caixa em 1ordm lugar Brasiacutelia 1994

II

Ficha Catalograacutefica

Rudolfo Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal Pedro Daniel Rudolfo Florianoacutepolis 2004

192p

Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo

1 Gestatildeo 2 Conhecimento 3 Competecircncia 4 Pessoas 1 Tiacutetulo

III

Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela

Caixa Econocircmica Federal

Pedro Daniel Rudolfo

Tese apresentada ao

Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo da

Universidade Federal de Santa Catarina como

requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de

Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo

Florianoacutepolis 2004

IV

Pedro Daniel Rudolfo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em

Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de

Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004

____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador

______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora

____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul

Examinador Examinador

V

Dedicatoacuteria

Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade

VI

Agradecimentos

Na CAIXA quero externar meus sinceros

agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e

em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella

Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia

harmoniosa e companheirismo

Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel

Paranaacute pelo incentivo

Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo

Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia

Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees

VII

Sumaacuterio

Lista de Figuras X

Lista de Quadros XI

Lista de Tabelas XII

Lista de Graacuteficos XIII

Lista de abreviaturas e siglas XV

Resumo XVII

Abstract XVIII

1 INTRODUCcedilAtildeO 19

11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19

12 Justificativa 21

13 Hipoacuteteses24

131 Hipoacutetese Baacutesica 24

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24

14 Objetivos da Pesquisa 24

141 Objetivo Geral 24

142 Objetivos Especiacuteficos 24

15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25

16 Estrutura do Trabalho 26

2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27

21 Sociedade do Conhecimento 27

211 Contextualizaccedilatildeo27

212 Conceitos e Definiccedilotildees30

22 Relaccedilotildees Humanas 36

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36

222 O Comportamento Humano40

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46

23 Competecircncias 48

231 Conceitos e Definiccedilotildees48

232 Principais Abordagens51

VIII

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72

311 O Papel da CAIXA 76

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica 76

3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77

3113 Banco Comercial 77

312 Atuaccedilatildeo Recente 78

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAcircO 103

4 METODOLOGIA 107

41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107

42 Instrumento de Coleta de Dados109

43 Universo Populacional e Amostral112

5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114

51 Resultados Censitaacuterios114

52 Resultados referentes ao Modelo GPC116

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA149

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela

CAIXA 152

55 Outros Resultados155

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158

57 Competecircncias Hiacutebridas164

58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do Autor166

6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167

61 Conclusotildees167

611 Censitaacuteria167

612 Modelo de Gestatildeo167

IX

613 Quanto ao Objetivo Geral 168

614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168

615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169

616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169

617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170

63 Consideraccedilotildees Finais 170

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170

632 Conclusotildees Finais171

REFEREcircNCIAS 172

ANEXOS 178

Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179

Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180

Anexo III Correspondecircncia 183

Anexo IV Questionaacuterio 184

X

Lista de figuras

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28

Figura 2 Competecircncia Situacional 52

Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61

Figura 5 Tipos de Competecircncias 66

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82

Figura 8 As seis dimensotildees 104

XI

Lista de quadros

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51

Quadro 2 Autodesenvolvimento 60

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa

Catarina 75

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88

Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89

Quadro 8 Trabalho em Equipe 90

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91

Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94

Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97

Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98

Quadro 17 Gestatildeo Social 99

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101

XII

Lista de tabelas

Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112

Tabela 4 Censitaacuteria 115

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150

Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152

Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164

XIII

Lista de graacuteficos

Graacutefico 1 Radar 105

Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116

Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo 117

Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de

atividade na Caixa 118

Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119

Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade 120

Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121

Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122

Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade123

Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a

atividade124

Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125

Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau

de escolaridade 126

Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa

etaacuteria 127

Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o

cargofunccedilatildeo128

Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129

Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130

Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131

Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132

Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135

Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136

Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137

XIV

Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138

Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139

Graacutefico 26 Crescimento profissional 140

Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141

Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142

Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143

Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144

Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145

Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146

Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147

Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148

Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169

XV

Lista de abreviaturas e siglas

Abreviaturas

ex = Exemplo

Siglas

ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo

ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos

APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa

BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo

BACEN Banco Central do Brasil

CAIXA Caixa Econocircmica Federal

CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes

CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho

COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais

CMN Conselho Monetaacuterio Nacional

CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados

EN Escritoacuterio de Negoacutecios

FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo

GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies

OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo

PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

XVI

PIB Produto Interno Bruto

PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse

Social

PIS Programa de Integraccedilatildeo Social

PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados

Brasileiros e do Distrito Federal

PPA Plano Plurianual

PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PV Ponto de Venda

RH Recursos Humanos

SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SFN Sistema Financeiro Nacional

TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo

UF Unidade da Federaccedilatildeo

WSBI World Savings Banks Institute

G Grupo

MZ Matriz

SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede

XVII

RESUMO

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em

conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de

Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as

seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos

existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de

enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa

de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas

competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa

ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se

fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de

Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)

Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas

XVIII

ABSTRACT

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

This research presents suggestions to improve the Model of People Management

used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and

the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de

Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to

suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the

competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the

manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager

has or not this competence and to increase new competences Was checked as

well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the

People Management by Competences get stronger more because of the attitudes

than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of

hybrid competences (current GPC model competences and suggested

competences)

Keywords Management knowledgement Competence People

19

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica

Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e

comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos

ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de

fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)

Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos

evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras

concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por

exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das

telecomunicaccedilotildees e das competecircncias

Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade

desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da

qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano

No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de

uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o

deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para

outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)

Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas

mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a

condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e

atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho

ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento

A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de

serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das

competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker

(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral

Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos

paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses

trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute

levado consigo pois ele estaacute em suas mentes

20

Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a

chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)

datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior

poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras

Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta

como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves

rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder

gerencial

Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento

e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa

Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que

deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com

destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o

propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias

organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o

estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das

competecircncias corporativas

O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC busca tornar

transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a

distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas

das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o

seu maior bem - o ser humano

A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute

indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo

atenda aos objetivos a que se propocircs

Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos

- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que

aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos

gestores

- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o

aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo

21

- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o

mesmo

Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees

para aperfeiccediloaacute-lo

12 Justificativa

O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da

compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser

vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos

entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade

expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)

Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a

passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no

desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das

organizaccedilotildees

O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou

com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-

se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a

aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil

requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o

desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam

diferenciadoras para a competitividade

Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e

disseminar conhecimentos

As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e

principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que

pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das

pessoas e das organizaccedilotildees

A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos

22

mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)

O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas

soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e

desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia

(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados

Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa

depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente

estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas

Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em

administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam

estar atentos para essa nova realidade

Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a

construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a

identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas

Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores

que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi

implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as

competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades

Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no

sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua

qualidade

Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia

da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas

diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo

Federal para o Plano Plurianual

PPA 2004-2007 que leva em conta a

perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros

Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno

decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser

necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA

Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados

negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de

pessoas (resultados a qualquer custo)

23

Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma

concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que

considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o

desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o

gestor de equipe

Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas

Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de

Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas

Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso

das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA

2002)

Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo

satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo

avaliaacute-los

No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo

Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de

Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e

externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as

competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las

preacute-requisitos

Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes

regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA

Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos

colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o

aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores

24

13 Hipoacuteteses

A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para

certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni

amp Lakatos 1999 p30)

Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de

verificar a validade de resposta existente para um problema

Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias

abaixo descritas

131 Hipoacutetese Baacutesica

A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias

A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

14 Objetivos da pesquisa

141 Objetivo geral

Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base

em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

142 Objetivos Especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da

importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores

da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis

25

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido

na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa

O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base

em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas

unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina

deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias

dos Gestores

Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75

(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo

estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento

Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados

atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave

Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal

fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas

diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas

Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que

desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em

Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas

Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas

demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila

(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que

haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria

um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma

pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a

sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)

Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados

mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia

26

16 Estrutura do Trabalho

O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos

No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a

Justificativa as Hipoacuteteses

Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa

Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho

No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade

do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias

No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se

um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de

Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico

No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria

E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e

recomendaccedilotildees

27

2 REVISAtildeO DE LITERATURA

Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se

trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo

- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de

seacuteculo XXI

- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as

competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal

- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende

apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

por Competecircncias utilizado pela CAIXA

21 Sociedade do Conhecimento

211 Contextualizaccedilatildeo

A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma

transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)

O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final

do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade

poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e

para a economia em geral

Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas

invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da

informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute

acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute

necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital

intelectual da empresa

Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado

quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo

utilizadas em conjunto

28

No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde

o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu

rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)

como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de

uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas

organizaccedilotildees

Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo

Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se

princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial

Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific

Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma

organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)

Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia

Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo

em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar

As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada

Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente

representa-se na figura 1 abaixo

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica

Fonte Chiavenato (1999 p 81)

29

Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa

e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e

Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que

participam nas organizaccedilotildees

Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da

administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos

de Taylor

A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e

aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton

Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na

soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a

participaccedilatildeo (Ferreira 2002)

Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de

Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da

pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50

Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas

quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de

organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas

Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da

produccedilatildeo

A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas

com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da

produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-

Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)

Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo

Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento

gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente

semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de

informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu

para a era do conhecimento

30

Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio

Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees

capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se

destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar

eficazmente a informaccedilatildeo

Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas

comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois

sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas

inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus

colaboradores

Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os

comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo

imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional

aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que

deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser

humano Franco (1997)

212Conceitos e Definiccedilotildees

A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e

Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e

compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas

uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados

As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento

para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa

Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase

literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num

processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional

Para Xavier (1998 p8)

O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra

31

Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que

detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao

ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi

importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator

econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho

tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio

em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo

ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos

As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de

mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)

A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se

torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra

(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de

vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais

possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado

Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes

ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a

Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do

conhecimento da informaccedilatildeo

Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da

organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de

forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de

conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso

incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da

organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente

novas tecnologias

32

Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais

existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a

todos Barclay amp Murray (1997)

Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e

outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na

administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma

Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que

governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir

plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo

Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam

contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute

adotado no desenvolvimento deste estudo

Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos

importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo

Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo

de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo

caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o

ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica

da vida experiecircncia

Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como

Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo

Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende

do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute

informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica

capacidade aprendizagem sabedoria e certeza

O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de

forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por

Tapscott (1998)

O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo

das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil

(1990)

33

Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como

verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)

Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser

justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)

tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado

por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira

O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi

Polanyi para ele existem duas dimensotildees

- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico

e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees

emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente

atraveacutes do contato pessoal

- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de

maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e

procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos

missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador

transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud

Nonaka amp Takeuchi 1997)

Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita

para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre

verbalizado

Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento

conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo

sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita

pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma

vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento

estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o

conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias

pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica

Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido

atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos

acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo

34

Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do

ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas

- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente

- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais

- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras

inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos

- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da

linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito

Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um

processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi

(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos

conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura

explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento

expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de

conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo

Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a

criaccedilatildeo do conhecimento

a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo

de trabalho

b - Criaccedilatildeo dos conceitos

c - Justificaccedilatildeo dos conceitos

d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos

membros

e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo

interativa do conhecimento

Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento

a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento

b - Aluguel ou financiamento do conhecimento

c - Pesquisa e desenvolvimento

d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto

e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de

forma contiacutenua

35

O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico

e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e

desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das

accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados

Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a

gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da

capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura

organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees

A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis

contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma

consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso

que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do

ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme

entende Figueiredo (1999)

O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste

trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)

considerando sua abrangecircncia e profundidade

Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo

do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos

Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as

empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente

agraves novas exigecircncias

Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na

gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia

da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a

partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da

funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem

mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo

Netz (2002 p9) afirma

A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho

36

Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas

para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e

controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem

pessoas

O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos

Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como

meios de produccedilatildeo

Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de

Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente

organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo

bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas

22 Relaccedilotildees Humanas

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos

A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo

existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o

surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves

atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram

agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas

trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o

departamento de pessoal Chiavenato (1999)

Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em

substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma

preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas

Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos

surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos

estruturalista e comportamental

Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de

recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em

seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista

integrando a aacuterea de Recursos Humanos

37

Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada

de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas

A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das

organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem

competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio

rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade

Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo

apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto

considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o

conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das

organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura

Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a

cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a

administraccedilatildeo dos recursos humanos

O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem

para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute

compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave

compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa

Gardner (1969)

Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da

importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila

humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do

ser humano

Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos

processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e

recompensa

Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao

investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio

que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo

autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as

pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis

38

Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento

e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das

decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o

conhecimento

Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus

funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo

percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial

competitivo

Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos

Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-

aprendizado e como tornaacute-lo coletivo

Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as

empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram

conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe

essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o

seu maior comprometimento com visotildees e desafios

Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com

o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra

(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso

Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos

artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos

humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto

niacutevel

As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente

pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo

contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor

centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas

Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o

de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de

mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e

referecircncia para os funcionaacuterios

Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade

da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave

criaccedilatildeo de novas culturas

39

No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da

empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva

Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o

ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam

avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional

Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os

gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e

representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais

Figueiredo (1999 p23) afirma

A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos

Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no

segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do

aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como

instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de

consultoria interna

As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de

pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo

terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da

organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento

A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas

de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e

comportamentais

Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da

empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades

dos negoacutecios

O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela

necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente

esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um

meio termo

40

Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada

para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de

novas tecnologias

Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara

os gestores para lidar com o capital intelectual

O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de

consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato

interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais

Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio

possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem

dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos

Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de

Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o

conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas

Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental

pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as

novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar

preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave

situaccedilotildees novas

A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo

das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas

proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de

feedback (retorno)

222 O Comportamento Humano

As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano

natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para

Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a

interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma

realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e

presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os

acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos

41

Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso

gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los

de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios

organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que

as outras pessoas fazem

Herman (1993 p XVII) afirma

Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo

A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo

alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os

recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas

Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam

disso

Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute

os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano

eventualmente fraco

Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois

eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias

motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam

melhor compreender os estilos pessoais

As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel

dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente

empresarial

Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se

comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete

criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional

humana

42

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo

Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas

pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de

vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental

valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos

Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as

como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente

de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante

oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades

Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que

a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de

pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus

funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado

pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e

sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a

equipe

Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas

valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de

trabalho

As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte

dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o

trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou

como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas

como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal

Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo

colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que

estimule as pessoas a trabalharem em equipe

A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma

complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona

bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas

satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada

pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo

43

Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os

sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo

enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais

Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo

terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e

natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se

solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre

Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua

existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A

competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que

apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que

pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um

produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo

Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos

disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que

tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A

empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser

competitivas

Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma

Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios

Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees

a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar

A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de

vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e

incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no

trabalho - CIPA

As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-

se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves

necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios

44

Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo

em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel

deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves

ideacuteias apresentadas pelos empregados

O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)

O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho

desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da

produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo

as relaccedilotildees de amizade

Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a

qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de

trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica

evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram

as pessoas como o grande diferencial organizacional

Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com

empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com

relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-

las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o

futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons

sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a

equipe estiver melhor (Herman 1993)

Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na

organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e

tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas

positivas

Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem

reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa

quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo

com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou

agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons

resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais

45

De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um

desempenho ou realizaccedilatildeo destacando

- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas

- Uma palavra de agradecimento sem alarde

- Uma carta certificado ou placa

- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos

- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial

- Um dia de folga remunerada

- Uma promoccedilatildeo

A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as

organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as

pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de

comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A

oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de

computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo

Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada

por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la

Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da

comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo

escutados

Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma

Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio

Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute

fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos

processos e fraquezas da organizaccedilatildeo

O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a

sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os

colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam

um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo

46

Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das

pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas

perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles

aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de

Brum (1998 p 116-117)

Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos

Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que

qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos

funcionaacuterios

Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a

obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute

melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso

Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que

escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao

aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar

Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo

gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com

accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores

(Cimbalista 2002 p 37)

Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar

atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e

culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de

sua histoacuteria

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento

Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no

intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e

pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees

Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital

intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo

47

Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas

a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a

empresa define como eficiente

O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute

de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento

a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade

Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes

transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando

- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas

- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o

foco por meio do desenvolvimento

- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa

Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram

acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a

gestatildeo de pessoas

As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas

e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos

Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas

As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais

necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado

passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se

obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo

sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos

da economia (Xavier 2002)

Para Resende (2000 p 4)

Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos

Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos

estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute

mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e

integrado

48

Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo

essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o

conhecimento

A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro

das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho

adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e

implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)

Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos

dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja

capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento

desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando

como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma

funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas

e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)

razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade

23 Competecircncias

231 Conceitos e Definiccedilotildees

O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a

importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da

deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e

ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e

organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios

Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados

- Incumbecircncia

Este assunto eacute de sua competecircncia

- Idoneidade

A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo

- Poder de decisatildeo

Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo

- Suficiecircncia

Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto

(Resende 2000 p30)

49

O sucesso presente de uma empresa depende do valor

percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute

l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)

Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as

pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da

organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua

adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114

Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes

Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma

pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que

competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees

de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho

Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel

() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que

agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo

A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar

uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o

tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e

empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis

- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)

- Das organizaccedilotildees (as core competences)

- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)

Para Tejada (1999 p3) etimologicamente

Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival

Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva

de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos

por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)

50

Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A

capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos

considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional

No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo

sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo

assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade

Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981

p63) como

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)

Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas

desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se

relaciona

Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias

proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional

para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais

As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da

empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se

caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila

Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e

objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa

Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo

saber fazer e querer fazer

Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser

reciclada e atualizada

Hipoacutelito (2002 p30) afirma

Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades

51

Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das

competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo

resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a

complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a

ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma

importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute

grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em

evoluccedilotildees na sociedade

O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute

o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia

mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas

organizaccedilotildees

232 Principais Abordagens

Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs

dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia

Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos

Habilidades Teacutecnicas Qualitativos

Experiecircncia Conceitos Situados no tempo

Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto

Recursos Regras e normas

Fonte Xavier (2002 p 21)

52

Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes

um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados

numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer

maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste

estudo

Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar

se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior

a competecircncia

Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o

potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o

conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a

realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e

consciente

Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores

como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do

indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance

A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis

fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz

Figura 2 Competecircncia Situacional

Fonte Xavier (2002 p 23)

53

Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser

competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais

a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode

ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do

tempo etc

Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de

tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e

investimento

Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual

Figura 3 Competecircncias Fundamentais

Fonte Xavier (2002 p 43)

Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo

Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as

competecircncias em cinco categorias

a - CAPACIDADE EMOCIONAL

O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia

abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o

autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e

automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros

54

A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que

quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo

dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por

exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom

trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade

de servir o cliente

Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo

alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor

E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo

irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo

Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras

como por exemplo

- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos

- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como

estresse e doenccedilas

- Afetividade

apego demasiado a um produto equipe lugar etc

atrapalham

- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo

O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees

ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas

comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees

negativas

b - CONHECIMENTO

Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual

Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade

Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo

55

Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo

- Capacidade Teacutecnica

Funciona como um degrau na ascensatildeo do

executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades

que o profissional executa antes de chegar ao topo

- Conhecimento da aacuterea

As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo

financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem

conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados

- Conhecimento do mercado

As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e

complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos

financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes

qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia

organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental

- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel

pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos

livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel

por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um

profissional

- Experiecircncia no ramo

Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo

uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado

nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A

experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo

funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades

- Visatildeo da empresa

Como funciona o organograma real da empresa

Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as

atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da

empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da

empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva

diferente

56

c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES

As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais

imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem

Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias

fundamentais

- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho

Trabalhar muito

realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe

orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)

envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da

sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo

empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser

otimista motivado e persistente

- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas

Capacidade de se relacionar de modo

eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras

duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia

boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os

processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico

honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser

comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para

se obter essas relaccedilotildees

- Direcionar esforccedilos e talentos

Como fazer a coisa certa e quais satildeo as

decisotildees mais relevantes

- Manter-se em desenvolvimento

Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e

crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo

traz eacute o autodesenvolvimento

d - CAPACIDADE INTELECTUAL

Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento

intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar

Inclui-se no desenvolvimento intelectual

- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-

se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender

- Processo decisoacuterio

Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as

operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente

57

- Criatividade

Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de

conforto e tentar mais e mais levantar alternativas

- Aleacutem do saber expliacutecito

Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para

o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados

O pleno desenvolvimento

intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como

um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de

incertezas

- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas

entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental

desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica

e - CAPACIDADE FISICA

Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a

empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira

A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de

sauacutede e vigor fiacutesico

Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar

a alimentaccedilatildeo e o estresse

O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que

segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de

um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc

A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas

com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu

desenvolvimento)

58

Tabela 1 Competecircncias e credenciais

Fonte Xavier (2002 p 44)

Q ualidadesC apacidade em ocional

C onheci-m ento

H abilidades com porta-

m entos efic ientes

C apaci-dade

inte lec-tua l

C apa-c idade fiacutes ica

C urriacutecu lo e credencia is

A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x

C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x

C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x

C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x

C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x

C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x

E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso

x x

E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x

E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x

H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x

H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x

H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x

In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x

O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to

x

R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x

R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x

S in ce rid a d e x x

V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x

V isatilde o d a e m p re sa x

C o m p etecircn cias e cred en ciais

59

Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma

resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos

- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada

- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as

buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione

ao topo

- Trabalhar em empresas de excelecircncia

- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo

melhor (investimento)

Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia

pode ser focalizado em trecircs acircngulos

a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO

Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa

querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte

motivaccedilatildeo

b - PREPARO

O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo

importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica

soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e

combater o ciacuterculo vicioso do estresse

c - AUTODESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma

pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-

ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir

tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria

60

Quadro 2 Autodesenvolvimento

Fonte Xavier (2002 p 69)

O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem

seus mecanismos de mudanccedila

Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda

submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem

se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um

desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e

autodesenvolvimento)

Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num

ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e

envolvimento que tornam a pessoa mais capaz

Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que

estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles

deve-se definir as principais competecircncias

Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio

de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo

Mudar para melhor seumodo de

O que mudar Como se muda

Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos

Teorias PesquisasModelos ViagensValores

Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica

Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo

TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento

massagemExperiecircncia

Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio

Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante

Autodesenvolvimento

61

Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias

Fonte Dutra (2001 p 51)

Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com

base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em

consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das

pessoas - CHA

Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto

variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo

do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90

Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de

desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade

das entregas esperadas pela empresa

62

Para Dutra (2001 p53)

O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE

Os

indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais

- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS

Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo

- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento

- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno

Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica

segundo vaacuterios aspectos

a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO

a1 - Pessoas potencialmente competentes

desenvolvem e possuem

caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos

habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam

a2 - Pessoas efetivamente competentes

mostram resultados quando

aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees

63

b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS

b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas

b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais

b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de

conhecimento

b4 - Competecircncias relacionais

habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e

interaccedilotildees

b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas

relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo

em sociedade de forma simultacircnea

b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino

b7 - Competecircncias metodoloacutegicas

aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de

organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos

b8 - Competecircncias de lideranccedilas

reuacutenem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social

b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais

aplicadas a diferentes

objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se

classificaacute-las em

b91 - Core Competences

competecircncias essenciais ou principais de

gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas

b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou

atividades fins e de apoio das empresas

b93 - Competecircncias gerenciais

satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da

competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de

aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo

b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais

e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da

empresa

c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA

c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade

c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais

64

c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar

especializaccedilatildeo e experiecircncia

d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS

Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem

destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias

essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode

ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas

tambeacutem como competecircncias essenciais destacando

- Competecircncias do Conhecimento

Conhecimento eacute o produto de

experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas

objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil

com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos

fatores mais importantes da competecircncia pessoal

- Competecircncia de informaccedilatildeo

Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e

essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da

abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo

tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la

- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas

Satildeo aplicaccedilotildees de

conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de

aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos

semi-especializados ou especializados

- Competecircncia Intelectual

A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a

capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para

encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem

combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem

mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende

2000 p73)

- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo

eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a

inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A

accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que

principalmente determina a competecircncia emocional

65

- Competecircncia Espiritual

Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras

de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano

como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida

interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial

forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho

movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a

competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves

forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las

- Competecircncias Fiacutesicas

Conhecer melhor as possibilidades do potencial

fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo

- Competecircncias de Vida

Satildeo competecircncias que se poderiam considerar

como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma

forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais

emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais

elevado)

Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais

necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as

outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o

exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito

importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e

relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver

Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e

atitudinal) e ser voltado para resultados

Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz

que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de

Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados

66

Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o

niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias

desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu

sucesso

- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios

Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo

estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais

gerenciais e comportamentais

A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias

Figura 5 Tipos de Competecircncias

Fonte Santos (2000a p 13)

67

Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos

exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)

- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo

Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse

- Flexibilidade

Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o

objetivo de alcanccedilar uma meta

- Adaptabilidade

Capacidade para permanecer eficaz dentro de um

ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas

responsabilidades e pessoas

- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute

que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel

em um periacuteodo razoaacutevel

- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um

desejo de agradar a terceiros

- Integridade

Capacidade para manter-se dentro das normas sociais

organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho

- Meticulosidade

Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em

todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia

- Planejamento e Organizaccedilatildeo

Capacidade para estabelecer eficazmente

uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo

de alcanccedilar uma meta

- Habilidade de controle

Reconhecimento da necessidade de controlar e

manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar

decisotildees que assegurem esse controle

- Delegaccedilatildeo

Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras

responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado

- Lideranccedila

Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais

apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de

um objetivo

- Desenvolvimento de subordinados

Desenvolvimento das habilidades e

atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas

com trabalhos atuais e futuros

68

- Sensibilidade organizacional

Capacidade para perceber o impacto e as

implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa

- Capacidade criacutetica

Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo

assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde

um ponto de vista racional

- Anaacutelise de problemas

Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar

dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e

encontrar as possiacuteveis causas do problema

- Capacidade de decisatildeo

Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees

tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa

pessoalmente

- Criatividade

Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees

de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em

contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais

- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados

numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos

- Espiacuterito comercial

Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio

que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de

maneira pertinente para maximizar o ecircxito

- Assumir riscos

Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco

deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem

importante

- Escutar

Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma

comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma

escuta ativa

- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva

Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos

claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu

ponto de vista proacuteprio

- Comunicaccedilatildeo escrita

Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e

de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas

sem dar lugar agrave duacutevidas

- Sensibilidade interpessoal

Conhecimento dos outros do ambiente e da

influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a

consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros

69

- Impacto

Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa

impressatildeo ao longo do tempo

- Sociabilidade

Capacidade para misturar-se facilmente com outras

pessoas Loquaz aberto e participativo

- Trabalho em equipe

Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente

integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente

chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando

em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais

- Iniciativa

Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo

passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo

- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo

ou recusa

- Energia

Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado

Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro

- Niacuteveis de trabalho

Estabelecimento de grandes metas ou modelos de

conduta para si mesmo para os outros e para a empresa

- Compromisso

Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro

da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que

nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio

- Automotivaccedilatildeo

Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma

satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito

- Atenccedilatildeo ao cliente

Exceder as expectativas do cliente demonstrando um

compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando

as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades

Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades

exigidas pelo mercado de trabalho

Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre

pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de

resultados organizacionais

Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves

pessoas para objetivos negociados

Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o

conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente

70

Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees

individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas

Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo

preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas

adequadas antecipadamente

Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees

que ocorrem no mundo moderno

Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e

accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo

Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos

obstaacuteculos que se apresentem

Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e

pela sociedade

Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que

possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho

Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas

hoje para um futuro proacuteximo

Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de

forma qualitativa como quantitativa

Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem

como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas

voltadas para atingir os fins

Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de

influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de

objetivos e para dispor e otimizar recursos

Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas

observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas

consequumlecircncias e resultados

Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na

busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance

dos melhores resultados possiacuteveis

Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na

forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos

diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo

Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e

conexotildees nos diferentes contextos internos e externos

71

E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e

capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de

novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do

paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande

do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de

profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)

As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na

pesquisa foram

- Dimensionamento do tempo

- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe

- Gerenciamento da inovaccedilatildeo

- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais

- Capacidade para tratar com culturas diversas

- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades

- Capacidade de negociaccedilatildeo

- Visatildeo estrateacutegica

- Capacidade de delegaccedilatildeo

- Capacidade de decisatildeo

- Habilidade interpessoal

- Capacidade de lideranccedila

- Agilidade

- Autogerenciamento

- Resolvedor de problemas

- Foco no resultado

- Administrador de conflito

- Desenvolvedor de pessoas

- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias

- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa

72

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS

Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema

proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a

instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso

Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o

Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA

utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os

seus resultados respectivamente

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II

na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de

1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder

empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas

Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se

resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro

com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia

depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor

cobrando juros mais baixos do que os agiotas

Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro

Dom

Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias

aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de

empreacutestimos

Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram

cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a

1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade

pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura

A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras

garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil

Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA

instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio

Grande do Sul

73

Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de

poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as

carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de

pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas

Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)

Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho

Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz

Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes

A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa

que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que

Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam

Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham

autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio

da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo

Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo

das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes

Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu

ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica

conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969

A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees

no dia 01 de setembro de 1970

74

Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente

as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram

em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo

eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas

Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter

uma direccedilatildeo centralizada

Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social

executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo

de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas

governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e

Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi

criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)

Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA

transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina

passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em

1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas

do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)

O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no

processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de

Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PRC cujos objetivos principais eram o de se

obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo

administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais

elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes

(CAIXA 2002)

Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute

Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais

Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano

75

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com

sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura

compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as

poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma

Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes

(CAIXA 2003)

Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia

de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede

Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados

lotados em unidades vinculadas assim discriminados

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina

Escritoacuterio de Negoacutecios

Unidades Vinculadas

Empregados

Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e

disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho

Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional

SFN Sistema

Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito

Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -

COMIF

Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo

TCU e agrave

Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda

A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes

No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees

- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica

- International Association Of Toto e Lotto Companies

INTERTOTO

Basileacuteia Suiccedila

- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila

76

- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo ALIDE Lima Peru

- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)

A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes

do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou

Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo

apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios

Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e

serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de

projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o

cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-

datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros

aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)

311 O Papel da CAIXA

A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas

puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo

urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais

Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano

Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute

o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de

vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de

poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA

2003)

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica

Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas

para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de

uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na

modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico

77

O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo

puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de

desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado

Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo

administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de

Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de

Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do

Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE

Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros

e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a

integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da

prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade

Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-

administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os

Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas

(CAIXA 2003)

3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios

A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios

Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro

Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-

Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

PETI e o Agente Jovem

satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo

(CAIXA 2003)

3113 Banco Comercial

A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma

rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias

bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes

bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e

serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)

78

312 Atuaccedilatildeo Recente

A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo

(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema

financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de

prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da

concessatildeo do creacutedito simplificado

A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de

abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente

aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de

um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio

Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas

regulamentados

recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional

CMN busca-se oferecer

creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva

para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas

instituiccedilotildees financeiras

Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e

pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-

estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos

estaduais e municipais em parceria com investidores privados

O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de

Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a

construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura

serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)

Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida

da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento

econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves

potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em

formaccedilatildeo (CAIXA 2003)

Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute

sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo

considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente

79

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos

humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a

estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo

treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de

parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias

necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos

A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e

para o empregado destacando

Para a empresa

- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais

- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento

- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas

- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os

clientes esperam que seja realizado

- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras

Para o empregado

- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de

desempenho

- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a

progressatildeo na carreira

- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e

reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com

as competecircncias instaladas)

- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do

Plano de Desenvolvimento Individual)

- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras

Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe

fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas

caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer

80

O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo

treinamento e habilidades

O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra

comprometimento e persistecircncia

A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos

- Competecircncias Corporativas

Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da

organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se

caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia

sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes

- Competecircncias das Pessoas

Conjunto de conhecimentos habilidades e

atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute

identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute

relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar

diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis

observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo

A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias

Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado

Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias

das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias

Teacutecnicas

Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias

teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o

conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos

organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades

com desempenho superior (CAIXA 2002)

A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo

desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte

81

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da

organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem

as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do

processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)

Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as

competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas

competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC

Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o

desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas

As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da

CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem

parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e

Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte

82

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo

esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o

nivelamento dos resultados

Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas

- Gestatildeo de Produtos por Segmento

Capacidade de criar e direcionar a

multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas

de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por

produto

- Gestatildeo de Recursos

Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de

recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o

alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos

- Gestatildeo de Relaccedilotildees

Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os

viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de

otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo

83

- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios

Capacidade para prestar serviccedilos

ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a

partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de

atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas

- Controle de Custos Operacionais

Capacidade de otimizar os processos

operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados

esperados

- Venda cruzada

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a

rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de

benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos

decorrentes de soluccedilotildees globais

- Gestatildeo do Risco

Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de

mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-

los ou minimizaacute-los

- Qualidade de Atendimento

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de

fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do

mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e

precisatildeo das soluccedilotildees

- Gestatildeo de Processos

Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de

administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de

forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos

clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA

- Gestatildeo de Clientes por Segmento

Capacidade de administrar a carteira

de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os

produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e

necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo

- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo

Capacidade para administrar de forma

rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica

para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as

necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento

- Inovaccedilatildeo

Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos

produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a

capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a

concorrecircncia

84

- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das

poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e

estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando

o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base

de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do

vinculo temporal do cliente com a CAIXA

- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios

Capacidade tecnoloacutegica e

estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e

soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA

- Sinergia

Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar

a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos

para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir

na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no

desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o

atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e

resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas

- Controles e Meacutetricas

Capacidade de estabelecer e implementar

procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento

controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance

dos objetivos empresariais

Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas

A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das

pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas

constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das

competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a

complexidade

A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas

- Orientaccedilatildeo ao cliente

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica

- Orientaccedilatildeo a resultados

- Negociaccedilatildeo

- Trabalho em equipe

85

- Gestatildeo de clientes

- Especializaccedilatildeo

- Gestatildeo da mudanccedila

- Gestatildeo da informaccedilatildeo

- Inovaccedilatildeo

- Gestatildeo de negoacutecios

- Gestatildeo de pessoas

- Controle de gestatildeo

- Gestatildeo social

Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas

complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de

comportamentos

Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos

comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro

de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos

apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau

Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida

A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute

que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador

conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la

Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por

implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas

Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus

os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees

86

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e

expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com

qualidade

87

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar

sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as

caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo

prazos

88

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e

qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis

89

Quadro 7 Negociaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os

melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo

as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua

90

Quadro 8 Trabalho em Equipe

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em

colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e

incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os

objetivos estrateacutegicos

91

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo

relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo

92

Quadro 10 Especializaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades

gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo

93

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de

novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos

envolvidos

94

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das

informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a

tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados

coletados

95

Quadro 13 Inovaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo

processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a

implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas

96

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais

adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios

estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA

97

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar

talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de

sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave

melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados

98

Quadro 16 Controle de Gestatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e

controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos

objetivos em cada niacutevel de gestatildeo

99

Quadro 17 Gestatildeo Social

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de

interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a

empresa agrave lideranccedila nos seus mercados

100

Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos

Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no

grau miacutenimo recomendado

Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute

seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da

contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores

e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos

mesmos

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos

Fonte CAIXA 2002

101

Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias

Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de

cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por

objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado

que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

102

Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias

A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o

grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para

o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para

identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado

Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um

consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o

consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos

do empregado no trabalho e o feedback (retorno)

Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC

PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus

indicadores

Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees

de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado

Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram

os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e

empregado em conjunto

As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do

trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho

O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que

conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos

empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o

potencial desses empregados e do colaborador certificado

Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer

melhor seus empregados para

- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco

- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas

competecircncias

- Identificar potenciais sucessores

103

- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos

identificados

Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o

processo de gestatildeo de pessoas mais transparente

O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite

agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida

grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no

Banco de Competecircncias

O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que

conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano

Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC

aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAtildeO

Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM

(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas

em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO

O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e

composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados

alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise

transparente do resultado das unidades

Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados

atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho

dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

104

Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do

painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA

Figura 8 As seis dimensotildees

Fonte CAIXA 2003

No modelo anterior SIDEM

Sistema de Desempenho de Metas os itens

possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No

AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas

ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo

O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do

novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia

de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado

Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em

que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e

acompanhamento por parte de seus gestores

O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados

da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados

apresentando-os individualmente e no seu conjunto

105

Graacutefico 1 Radar

Fonte CAIXA 2003

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os

resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a

Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade

e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do

graacutefico

Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados

tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades

O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de

Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro

Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico

considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada

106

Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as

dimensotildees melhores seratildeo os resultados

Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma

contempla em sua essecircncia

Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -

Esta dimensatildeo visa demonstrar o

resultado realizado de forma quantitativa

orccedilado e realizado para os produtos e

serviccedilos

e qualitativa

despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de

contribuiccedilatildeo dos produtos

Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-

Esta dimensatildeo visa o

acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo

Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos

entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral

personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia

emprego e renda e captaccedilatildeo

Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente

observados os produtos foco

Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a

necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes

desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias

Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -

Esta dimensatildeo permite

demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse

mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios

(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo

Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -

Esta dimensatildeo visa identificar as

competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e

demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias

requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)

107

Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que

o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores

GPC apresenta

algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do

gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte

influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de

natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras

antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)

4 METODOLOGIA

41 Procedimentos Metodoloacutegicos

O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa

colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas

cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das

mais diversas naturezas

Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica

literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas

e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo

Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa

Econocircmica Federal

A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de

questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais

Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e

distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais

diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar

determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se

obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste

contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares

Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada

e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento

108

Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo

agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos

Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)

que define Estudo de Caso da seguinte forma

Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo

Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que

nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e

interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os

fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)

O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de

determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas

padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)

Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)

satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial

buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal

que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de

Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal

Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos

questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se

obter um resultado proacuteximo do ideal

Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou

seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que

levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)

De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade

O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em

que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares

Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa

109

Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)

A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees

42 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados

questionaacuterio - foi elaborado para obter

respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para

cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual

Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste

(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas

unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees

Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e

de conteuacutedo compreendendo

Cabeccedilalho

Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal

Primeira Parte

Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome

Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram

suprimidos

Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na

CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa

Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4

Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos

Segunda Parte

Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo

Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo

muito pouco e desconheccedilo

Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas

Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo

tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente

110

Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto

uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal

Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas

e confusas

Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees

Terceira Parte

Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam

repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo

Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida

Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias

Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de

fundo

Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio

definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)

reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o

modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999

p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder

livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees

Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes

compreendendo

1ordf Parte

Censitaacuteria

Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa

etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou

funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA

2ordf Parte

O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o

modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC utilizado pela CAIXA

Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o

grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do

gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo

do modelo e crescimento profissional

111

3ordf Parte

A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma

pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor

assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia

assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia

Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da

literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais

dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias

listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia

intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas

flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e

resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo

Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse

alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido

contemplada na questatildeo anterior

4ordf Parte

Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das

quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de

continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao

coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas

estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe

feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo

das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo

objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos

estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e

orientaccedilatildeo de carreira

Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees

e sugestotildees

Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet

da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser

respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de

identificaccedilatildeo

112

43 Universo Populacional e Amostral

A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa

Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades

492 empregados

Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose

Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu

A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS

QUANTIDADE DE

EMPREGADOS

ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34

TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores

resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para

recepcionar o questionaacuterio

113

Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados

do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook

adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses

afastamentos

Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343

questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos

preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram

desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85

questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)

Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram

tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos

Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e

secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo

A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha

Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total

de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha

elaborada analisou-se cada resposta obtida

Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua

compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico

Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que

esses dados fossem melhor visualizados

As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma

forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo

O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da

pesquisa exploratoacuteria

114

5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA

Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as

respostas dos questionaacuterios

Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados

referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)

novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e

competecircncias do atual modelo (quarta parte)

Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas

sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor

51 Resultados Censitaacuterios

Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios

revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA

da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso

superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar

na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos

empregados pela educaccedilatildeo

Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que

estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem

idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total

A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem

suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade

externa totalizam 1474 (47 empregados)

Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria

dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo

gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios

Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos

ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA

no maacuteximo haacute 4 anos

A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo

dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias

115

Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)

1442

6708

690 878

5047

658

1818

20692539

3041

4075627

5235

878

1630

3354

596

4984

3166

345125 063031

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Grau deEscolaridade

Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo

Tempo deAtividade na

Caixa

Po

rcen

tag

em

Fonte Dados Primaacuterios2004

Grau de Escolaridade Qtd

Ensino Meacutedio 46 1442

Ensino Superior 161 5047

Especializaccedilatildeo 97 3041

Mestrado 11 345

Doutorado 4 125

Faixa Etaacuteria Qtd

De 22 a 30 anos 21 658

De 31 a 40 anos 130 4075

Mais de 41 anos 167 5235

Natildeo informado 1 031

Atividade Qtd

Trabalha somente na CAIXA 214 6708

Trabalha na Caixa e estuda 58 1818

Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878

Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596

Cargo Funccedilatildeo Qtd

Teacutecnico Bancaacuterio 22 690

Escrituraacuterio 66 2069

Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627

Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630

Funccedilatildeo Gerencial 159 4984

Tempo de Atividade na Caixa Qtd

Ateacute 4 anos 28 878

De 4 a 14 anos 81 2539

De 15 a 20 anos 107 3354

Acima de 20 anos 101 3166

Natildeo informado 2 063

116

52 Resultados referentes ao Modelo GPC

Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda

parte do questionaacuterio

Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC

1849

125 063

2853

5110

Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios2004

Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA

sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC

Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo

GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem

plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4

empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram

063

117

Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que

possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que

possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)

1364

909

500

385

4969

5000

5000

8000

5769

4591

3636

3636

1500

3269

440

455

192

385

0

20

40

60

80

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de

Assessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica

Funccedilatildeo Gerencial

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

118

Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

tempo de atividade na CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios2004

59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -

representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC

(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -

(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a

minoria

4286

4568

5514

5248

10000

1786

3333

2150

3564

3928

1728

2243

990

124

093

198

247

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

119

Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias

1191

909282 1097

6521

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios2004

Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras

243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados

responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada

(1191)

120

Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)

concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82

especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)

115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo

Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias

870

932

1456

1429

6738

6211

6990

4285

10000

1522

1491

680

870

994

680

2857

372

194

1429

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

121

Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa

etaacuteria

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos

(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo

claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos

(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)

1905923 1137

4286 62317006

10000

1428

1461

95819051077

659476 308 240

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente

122

Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias

1254

878

878219

6771

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA

ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam

afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas

competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada

123

Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade

1304 1304 1165 1428

69576335

7379

5716

10000

1304

1118

388

435

994 874

1428

249 194

1428

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)

identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus

gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos

38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo

graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)

124

Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as

competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm

outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra

atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias

1449

1207

1053

6962

7143

6379

5263

701

1072

8622631

654

1072

1552

1053

234713

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na

CAIXA

Trabalha na CAIXA e

tem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA e

estuda

Trabalha na CAIXA

tem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

125

Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC

1348

815

1787

909 031

5110

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser

considerado burocraacutetico

Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86

empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1

empregado natildeo opinou (031)

126

Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O maior percentual de empregados que concorda que o processo de

avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas

66

colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm

niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute

o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados

870 1242 1553

2858

5000

5869 49695243 2858

435994

582

1428

50001739 1925 1650

1428

1087 808 9721428

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

127

Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria

19051384 1257

42865000 5270

10000

9521153

539

2381 15401916

476846 1018

077

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do

processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos

(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute

burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre

22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo

128

Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que

concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31

empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa

afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38

escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)

18181364 1000

577

1572

40914394

3500

5385

909 1364

2000

1731

2273 16672000

7692075

9091061 1500 1538

566

127

150

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

5660

129

Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor

4545

5141

063

251

Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC

Ambas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo

quando avaliavam os gestores

Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC

(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as

atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)

e 2 colaboradores natildeo informaram (063)

130

Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade

280 344

4206

60714828 5263

5421

3929

4828 4737

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa

Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em

consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem

das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)

10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e

estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As

atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses

empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses

empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual

do GPC

28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o

maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em

consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC

116

empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam

4206 - 90 empregados

131

Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em

consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)

Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em

consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)

enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados

Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos

5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual

do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados

(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do

gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e

3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC

494

093

297

6429

4444

4206

4356

10000

3571

5062

5514

5347

187

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos

De 15 a 20 anos

Acima de 20 anos

Natildeo informado

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor

Ambas as alternativas

Natildeo informado

132

Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia

2006

439

2445

2163

094

2853

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada

competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas

155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada

competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que

discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm

opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)

133

Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade

3044

1677 1942

2858

5000

4347

3168

1748

1428

5000435

559

291

435

2422

3495

1428

17391988 2524

4286

186

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio

(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o

gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia

58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado

(5714) discordam

134

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA

3571

1728 1962 1782

5000

3214

2222

2804 3268

5000

618

654 198

1786

2840

25232277

1429

2592 1777 2475

280

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos

tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha

determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44

empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais

discordam dessa opiniatildeo

135

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596

2508

1912

031

690

4263

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que

considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam

positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e

690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou

(031)

136

Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade

421 714 8621579

4766

5357

1897

4211

607

714

1034

526

2103

2143

3966

3158

2056

1072

2241

526

047

0

20

40

60

80

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os

gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os

que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)

137

Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1364 10611500

577

31823030

2500 46155031

1818

454

2000

1731

2272

3788

3000 1154

2390

1364 1667 5001923

2264

500

189

126

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o

modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam

dessa afirmaccedilatildeo (5455)

138

Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC

2539

1191

1160031

1254

3825

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A

avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC

Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo

75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254

dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)

139

Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

13641818

3000

1923

3145

4545 3485

3000

4038

3899

454 1818

20002885 503

2273

2121 500

385

1006

1364758

1000

7691447

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da

avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo

do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual

(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados

140

Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940

2665

1661

063

878

3793

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional

dos gestores

As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733

dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores

151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326

138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e

02 natildeo informaram (063)

141

Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo

1364909

1500

3851006

6364

2727

3000

3846

3962

909

1515

1500 1923

454

3333

2500 2115

2893

9091364

1000 1731 1950

500

189

152

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios

(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com

77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)

142

Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria

1429846 958

2857 4077 3653

100001429

1000

718

3333

2077 3054

952

18461617

154

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo

atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que

tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)

143

Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo

9122

031847

Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado

competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia

descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui

totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)

O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o

gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram

que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada

competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)

144

Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

1739

683 680

5000

8261

9255 932010000

5000

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o

criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm

especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm

ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm

doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau

de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada

competecircncia (2 empregados)

145

Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria

476846 898

9524 9077 910210000

077

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar

o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem

mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a

mesma preferecircncia (9077)

146

Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade

8411429

5171053

91128571

94838947

047

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que

mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195

empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na

CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na

CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma

preferecircncia

147

Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1515 1500 1731

314

10000

84858000

8269

9686

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-

se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154

empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43

teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)

148

Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA

357 4941215

792

5000

9643 95068692 9208

5000

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos

Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643

preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento

Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA

entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos

(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos

(8692)

149

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA

As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em

relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo

abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)

resultaram no seguinte diagnoacutestico

172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia

Administraccedilatildeo do tempo (5392)

A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a

querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor

(9185)

Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias

Competecircncia Intelectual

227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo

250

empregados (7837) Criatividade

246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo

253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas

293 empregados

(9185) Flexibilidade

250 empregados (7837) Humor

163 empregados

(5110) Iniciativa

239 empregados (7492) Lideranccedila

288 empregados

(9028) Persistecircncia

189 empregados (5925) Planejamento

269

empregados (8433) Qualidade e Resultados

230 empregados (7210)

Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210

empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)

Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias

apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a

maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados

A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item

150

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte

do questionaacuterio)

Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no

seu gestor

1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde

Sim 147 4608

Natildeo 172 5392

2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde

Sim 227 7116

Natildeo 92 2884

4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

5- CRIATIVIDADE Qtde

Sim 246 7712

Natildeo 73 2288

6- DELEGACcedilAtildeO Qtde

Sim 253 7931

Natildeo 66 2069

7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

8- FLEXIBILIDADE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

9- HUMOR Qtde

Sim 163 5110

Natildeo 156 4890

151

10- INICIATIVA Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

11- LIDERANCcedilA Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

12- PERSISTEcircNCIA Qtde

Sim 189 5925

Natildeo 130 4075

13- PLANEJAMENTO Qtde

Sim 269 8433

Natildeo 50 1567

14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde

Sim 230 7210

Natildeo 89 2790

15- RELACIONAMENTO Qtde

Sim 282 8840

Natildeo 37 1160

16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde

Sim 210 6583

Natildeo 109 3417

17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde

Fonte Dados Primaacuterios2004

Sim 272 8527

Natildeo 47 1473

152

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC

utilizado pela CAIXA

A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves

questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio

TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA

(4ordf parte do questionaacuterio)

1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas

abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde

Sim 258 8088

Natildeo 61 1912

19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde

Sim 225 7053

Natildeo 94 2947

20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde

Sim 220 6897

Natildeo 99 3103

21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 295 9248

Natildeo 24 752

153

23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde

Sim 274 8589

Natildeo 45 1411

25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde

Sim 169 5298

Natildeo 150 4702

26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde

Sim 168 5266

Natildeo 151 4734

28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 154 4828

Natildeo 165 5172

29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

154

31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde

Sim 265 8307

Natildeo 54 1693

32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde

Sim 211 6614

Natildeo 108 3386

Fonte Dados Primaacuterios2004

Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem

sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo

era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar

sendo avaliadas

As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores

de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe

natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados

165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela

deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)

As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com

ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de

concordacircncia superiores a 80

- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe

295 empregados

(9248)

- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e

assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)

- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de

sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)

- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo

265

empregados (8307)

- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com

a equipe 258 empregados (8088)

155

55 Outros Resultados

O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra

competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu

gestor

As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a

colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais

explicitadas

A eacutetica eacute praticada apenas por alguns

Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento

profissional

O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode

mascarar o resultado da unidade

Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento

delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las

O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e

das experiecircncias vivenciadas

Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo

reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em

programas de valorizaccedilatildeo de pessoas

Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo

comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo

A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute

define as diretrizes por segmento

O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave

realidade de cada momento

Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC

156

O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se

avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento

As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de

cada uma

Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo

cada uma isoladamente

O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando

posiccedilotildees intermediaacuterias

As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo

avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma

O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores

para a realizaccedilatildeo de uma tarefa

Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar

fiacutesica e emocionalmente os empregados

Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos

para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar

melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes

A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina

A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria

O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos

aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o

que distorce totalmente o resultado

A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento

avaliadoravaliado do que o resultado apresentado

Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo

Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois

essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das

competecircncias

O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo

ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-

a-dia

157

O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do

gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das

avaliaccedilotildees

Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as

orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que

natildeo as chefias imediatas dos avaliadores

O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento

profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da

unidade

A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades

fomentadas pela proacutepria CAIXA

O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido

para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA

atraveacutes dos tempos

O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das

unidades

A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute

normativa

O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-

se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo

uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles

possuem ou natildeo determinada competecircncia

Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os

gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem

O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o

desacreditado

O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer

nas avaliaccedilotildees

As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de

desenvolvimento

Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas

diferentes

O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas

poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas

158

As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado

se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos

Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo

A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as

pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas

suas competecircncias

O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o

nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para

descobrir e valorizar talentos

A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente

No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a

teoria

A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o

esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado

Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente

indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas

exteriores e outras influecircncias

O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de

vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por

qualidade de vida

Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor

mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos

Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos

colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo

pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais

apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e

portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA

A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias

que lhes foram apresentadas

159

Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de

avaliar no seu gestor

A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada

anteriormente

Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela

CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo

dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-

se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores

Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir

Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA

Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712

Fonte Dados Primaacuterios2004

O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)

apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos

colaboradores do EN Florianoacutepolis

115

Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA

9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712

815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100C

om

pet

ecircnci

aG

eren

cial

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lid

eran

ccedila

Rel

acio

nam

ento

To

mad

a d

e D

ecis

atildeo

Pla

nej

amen

to

Del

egaccedil

atildeo

Co

mu

nic

accedilatildeo

Fle

xib

ilid

ade

Cri

ativ

idad

e

Sim Natildeo

Dados Primaacuterios 2004

161

Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para

aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela

CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa

Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo

GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)

243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas

pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras

As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando

avaliam os gestores

Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute

burocraacutetico (6458)

A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em

consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)

155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada

competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam

dessa opiniatildeo (4608)

Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela

CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores

203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no

resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a

consolidaccedilatildeo do GPC (6364)

151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores (4739)

291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando

o criteacuterio de grau de enquadramento

Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de

Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave

manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo

dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o

questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees

162

Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do

Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis

SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave

afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os

gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o

GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10

competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere

- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos

gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e

discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam

os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e

pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo

do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback

- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente

agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua

operacionalizaccedilatildeo

- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou

natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados

- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291

colaboradores pesquisados 9122)

Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela

competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a

possui ou natildeo se aplica

Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que

ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia

O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do

modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC

115

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA

9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928

752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Est

imul

a o

auto

dese

nvol

vim

ento

de

sua

equi

pe

Mob

iliza

pess

oas

para

o a

lcan

ce d

as m

etas

co

mpa

rtilh

ando

info

rmaccedil

otildees

e as

sunt

osre

leva

ntes

ao

dese

mpe

nho

da e

quip

e

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Ado

ta tr

atam

ento

con

dize

nte

com

o c

oacutedig

o de

eacutetic

a no

rel

acio

nam

ento

com

a e

quip

e

Pro

mov

e accedil

otildees

que

vise

m a

qua

lidad

e de

vid

ada

equ

ipe

Rec

onhe

ce e

val

oriz

a as

com

petecirc

ncia

s do

empr

egad

o po

r m

eio

da a

trib

uiccedilatilde

o de

des

afio

scr

esce

ntes

e o

utra

s accedil

otildees

de e

stiacutem

ulo

Def

ine

met

as p

ara

a su

a eq

uipe

Pro

mov

e o

ente

ndim

ento

da

mis

satildeo

dos

obje

tivos

est

rateacute

gico

s e

das

prio

ridad

es d

aC

AIX

A ju

nto

agrave eq

uipe

med

iant

e a

real

izaccedil

atildeo d

ere

uniotilde

es s

iste

maacutet

icas

e o

utra

s fo

rmas

de

diss

emin

accedilatildeo

Con

stroacute

i em

con

junt

o co

m a

equ

ipe

a m

issatilde

oes

trat

eacutegia

e o

bjet

ivos

da

aacuterea

de

atua

ccedilatildeo

em

cons

onacircn

cia

com

a m

issatilde

o e

obje

tivos

estr

ateacuteg

icos

da

CA

IXA

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios2004

164

57 Competecircncias Hiacutebridas

Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo

contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas

apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo

avaliadas

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas

Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe

288 9028

Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada

274 8589

Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307

Fonte Dados Primaacuterios2004

Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas

Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente

165

115

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas

9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307

752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100E

stim

ula

o au

tode

senv

olvi

men

to d

e su

a eq

uipe

Com

petecirc

ncia

Ger

enci

al

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lide

ranccedil

a

Mob

iliza

pes

soas

par

a o

alca

nce

das

met

as

com

part

ilhan

do in

form

accedilotildee

s e

assu

ntos

rele

vant

es a

o de

sem

penh

o da

equ

ipe

Rel

acio

nam

ento

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Tom

ada

de D

ecis

atildeo

Pla

neja

men

to

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

166

58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do autor

Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as

competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam

a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas

competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas

Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre

vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo

Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com

os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada

competecircncia independentemente de outra

Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se

fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto

deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados

externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as

opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a

cultura da organizaccedilatildeo

Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias

GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a

confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo

das competecircncias corporativas

167

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA

do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias GPC

61 Conclusotildees

611 Censitaacuteria

O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os

empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos

e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que

ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e

que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos

612 Modelo de Gestatildeo

Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel

tecer as seguintes conclusotildees

- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os

gestores

- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada

- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico

- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo

pelas atitudes do gestor

- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento

do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada

competecircncia

- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas

para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA

- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo

fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas

168

613 Quanto ao objetivo geral

- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em

conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC

614 Quanto aos objetivos especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da

hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs

com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias

GPC

disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA

de Florianoacutepolis SC

Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos

(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste

relatoacuterio

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da

CAIXA da regional de Florianoacutepolis

Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no

capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na

dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do

gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas

(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos

graacuteficos 24 e 25

169

615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica

- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-

requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos

gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica

616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias

- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de

que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores

- O

feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser

utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada

- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu

gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como

consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese

617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores

Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias

relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem

gostariam de avaliar nos seus gestores

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

170

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo

mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees

As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo

relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio

Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas

abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea

gestora da CAIXA

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros

Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as

competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por

eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617

Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)

Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as

sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55

Outros

Resultados

Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica

em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo

Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental

analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a

implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias

63 Consideraccedilotildees Finais

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo

Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi

o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC

Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das

hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de

171

Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees

para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado

pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da

Instituiccedilatildeo

Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo

fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das

competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas

Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das

organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se

relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se

deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los

632 Conclusotildees finais

O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36

Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o

de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores

percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores

Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA

uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores

acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA

Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a

pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o

Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela CAIXA razatildeo

pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa

Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem

caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das

sugestotildees apresentadas

172

REFEREcircNCIAS

ACTUAL Recursos Humanos Listado de Competecircncias Disponiacutevel em lthttpwwwactualrhcomgt Acesso em 05 de marccedilo de 2002

AMANA KEY Pessoas

Desenvolvendo a forccedila humana da organizaccedilatildeo

Coletacircnea de Pessoas Satildeo Paulo Amana Key 1999

AMBONI Neacuterio Projeto pedagoacutegico para o curso de Administraccedilatildeo e Negoacutecios da Unisul Florianoacutepolis Unisul 2003

ANDRADE M M A pesquisa cientiacutefica IN ___ Como preparar trabalhos para cursos de poacutes-graduaccedilatildeo noccedilotildees praacuteticas Satildeo Paulo Atlas 1997

BARCLAY Rebecca O MURRAY Philip C What is knowledge management Austin TX Knowledge Management 1997

BARCcedilANTE Luiz Cesar CASTRO Guilherme Caldas de Ouvindo a voz do cliente interno Rio de Janeiro Qualitymark 1995

BOOG Gustavo G Competecircncia Os liacutederes e os liderados Disponiacutevel em lthttpcarreirasempregoscombrcomuniddesrhcolunistas280202 gt - Acesso em 05 de agosto de 2002

BRUM Analisa de Medeiros Endomarketing como estrateacutegia de gestatildeo Encante seu cliente interno Satildeo Paulo LampPM 1998

BRUYNE ET AL Dinacircmica da Pesquisa em Ciecircncias Sociais Rio de Janeiro Francisco Alves 1997

CASTILHO Jeronymo Pinheiro Coisas da velha Caixa Rio de Janeiro Itambeacute 1983

CAIXA Manual normativo Brasiacutelia 2002

_____ Uma Histoacuteria Brasileira Brasiacutelia Buenas Ideacuteias Metalivros 2002

_____ lthttpavgestaocaixagt Acesso na Intranet em 04 de novembro de 2003

_____ Disponiacutevel em lthttpwwwcaixagovbraspapresentacaoaspgt Acesso em 14 de novembro de 2003

_____ Caderno de Orientaccedilotildees GPC Guia de Atuaccedilatildeo Brasiacutelia 2002

_____ Boletins e Jornais Brasiacutelia 1975

CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Recuperaccedilatildeo e Fortalecimento da Caixa a Caixa em 1ordm lugar Brasiacutelia 1994

III

Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela

Caixa Econocircmica Federal

Pedro Daniel Rudolfo

Tese apresentada ao

Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em

Engenharia de Produccedilatildeo da

Universidade Federal de Santa Catarina como

requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de

Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo

Florianoacutepolis 2004

IV

Pedro Daniel Rudolfo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em

Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de

Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004

____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador

______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora

____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul

Examinador Examinador

V

Dedicatoacuteria

Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade

VI

Agradecimentos

Na CAIXA quero externar meus sinceros

agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e

em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella

Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia

harmoniosa e companheirismo

Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel

Paranaacute pelo incentivo

Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo

Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia

Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees

VII

Sumaacuterio

Lista de Figuras X

Lista de Quadros XI

Lista de Tabelas XII

Lista de Graacuteficos XIII

Lista de abreviaturas e siglas XV

Resumo XVII

Abstract XVIII

1 INTRODUCcedilAtildeO 19

11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19

12 Justificativa 21

13 Hipoacuteteses24

131 Hipoacutetese Baacutesica 24

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24

14 Objetivos da Pesquisa 24

141 Objetivo Geral 24

142 Objetivos Especiacuteficos 24

15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25

16 Estrutura do Trabalho 26

2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27

21 Sociedade do Conhecimento 27

211 Contextualizaccedilatildeo27

212 Conceitos e Definiccedilotildees30

22 Relaccedilotildees Humanas 36

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36

222 O Comportamento Humano40

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46

23 Competecircncias 48

231 Conceitos e Definiccedilotildees48

232 Principais Abordagens51

VIII

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72

311 O Papel da CAIXA 76

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica 76

3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77

3113 Banco Comercial 77

312 Atuaccedilatildeo Recente 78

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAcircO 103

4 METODOLOGIA 107

41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107

42 Instrumento de Coleta de Dados109

43 Universo Populacional e Amostral112

5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114

51 Resultados Censitaacuterios114

52 Resultados referentes ao Modelo GPC116

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA149

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela

CAIXA 152

55 Outros Resultados155

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158

57 Competecircncias Hiacutebridas164

58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do Autor166

6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167

61 Conclusotildees167

611 Censitaacuteria167

612 Modelo de Gestatildeo167

IX

613 Quanto ao Objetivo Geral 168

614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168

615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169

616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169

617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170

63 Consideraccedilotildees Finais 170

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170

632 Conclusotildees Finais171

REFEREcircNCIAS 172

ANEXOS 178

Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179

Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180

Anexo III Correspondecircncia 183

Anexo IV Questionaacuterio 184

X

Lista de figuras

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28

Figura 2 Competecircncia Situacional 52

Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61

Figura 5 Tipos de Competecircncias 66

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82

Figura 8 As seis dimensotildees 104

XI

Lista de quadros

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51

Quadro 2 Autodesenvolvimento 60

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa

Catarina 75

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88

Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89

Quadro 8 Trabalho em Equipe 90

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91

Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94

Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97

Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98

Quadro 17 Gestatildeo Social 99

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101

XII

Lista de tabelas

Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112

Tabela 4 Censitaacuteria 115

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150

Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152

Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164

XIII

Lista de graacuteficos

Graacutefico 1 Radar 105

Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116

Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo 117

Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de

atividade na Caixa 118

Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119

Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade 120

Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121

Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122

Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade123

Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a

atividade124

Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125

Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau

de escolaridade 126

Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa

etaacuteria 127

Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o

cargofunccedilatildeo128

Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129

Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130

Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131

Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132

Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135

Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136

Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137

XIV

Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138

Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139

Graacutefico 26 Crescimento profissional 140

Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141

Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142

Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143

Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144

Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145

Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146

Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147

Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148

Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169

XV

Lista de abreviaturas e siglas

Abreviaturas

ex = Exemplo

Siglas

ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo

ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos

APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa

BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo

BACEN Banco Central do Brasil

CAIXA Caixa Econocircmica Federal

CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes

CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho

COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais

CMN Conselho Monetaacuterio Nacional

CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados

EN Escritoacuterio de Negoacutecios

FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo

GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies

OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo

PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

XVI

PIB Produto Interno Bruto

PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse

Social

PIS Programa de Integraccedilatildeo Social

PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados

Brasileiros e do Distrito Federal

PPA Plano Plurianual

PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PV Ponto de Venda

RH Recursos Humanos

SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SFN Sistema Financeiro Nacional

TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo

UF Unidade da Federaccedilatildeo

WSBI World Savings Banks Institute

G Grupo

MZ Matriz

SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede

XVII

RESUMO

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em

conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de

Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as

seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos

existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de

enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa

de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas

competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa

ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se

fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de

Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)

Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas

XVIII

ABSTRACT

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

This research presents suggestions to improve the Model of People Management

used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and

the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de

Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to

suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the

competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the

manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager

has or not this competence and to increase new competences Was checked as

well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the

People Management by Competences get stronger more because of the attitudes

than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of

hybrid competences (current GPC model competences and suggested

competences)

Keywords Management knowledgement Competence People

19

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica

Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e

comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos

ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de

fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)

Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos

evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras

concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por

exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das

telecomunicaccedilotildees e das competecircncias

Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade

desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da

qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano

No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de

uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o

deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para

outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)

Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas

mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a

condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e

atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho

ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento

A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de

serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das

competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker

(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral

Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos

paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses

trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute

levado consigo pois ele estaacute em suas mentes

20

Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a

chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)

datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior

poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras

Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta

como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves

rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder

gerencial

Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento

e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa

Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que

deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com

destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o

propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias

organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o

estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das

competecircncias corporativas

O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC busca tornar

transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a

distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas

das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o

seu maior bem - o ser humano

A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute

indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo

atenda aos objetivos a que se propocircs

Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos

- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que

aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos

gestores

- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o

aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo

21

- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o

mesmo

Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees

para aperfeiccediloaacute-lo

12 Justificativa

O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da

compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser

vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos

entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade

expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)

Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a

passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no

desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das

organizaccedilotildees

O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou

com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-

se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a

aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil

requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o

desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam

diferenciadoras para a competitividade

Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e

disseminar conhecimentos

As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e

principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que

pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das

pessoas e das organizaccedilotildees

A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos

22

mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)

O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas

soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e

desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia

(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados

Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa

depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente

estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas

Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em

administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam

estar atentos para essa nova realidade

Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a

construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a

identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas

Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores

que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi

implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as

competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades

Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no

sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua

qualidade

Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia

da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas

diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo

Federal para o Plano Plurianual

PPA 2004-2007 que leva em conta a

perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros

Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno

decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser

necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA

Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados

negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de

pessoas (resultados a qualquer custo)

23

Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma

concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que

considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o

desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o

gestor de equipe

Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas

Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de

Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas

Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso

das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA

2002)

Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo

satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo

avaliaacute-los

No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo

Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de

Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e

externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as

competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las

preacute-requisitos

Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes

regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA

Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos

colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o

aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores

24

13 Hipoacuteteses

A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para

certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni

amp Lakatos 1999 p30)

Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de

verificar a validade de resposta existente para um problema

Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias

abaixo descritas

131 Hipoacutetese Baacutesica

A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias

A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

14 Objetivos da pesquisa

141 Objetivo geral

Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base

em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

142 Objetivos Especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da

importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores

da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis

25

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido

na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa

O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base

em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas

unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina

deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias

dos Gestores

Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75

(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo

estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento

Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados

atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave

Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal

fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas

diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas

Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que

desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em

Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas

Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas

demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila

(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que

haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria

um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma

pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a

sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)

Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados

mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia

26

16 Estrutura do Trabalho

O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos

No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a

Justificativa as Hipoacuteteses

Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa

Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho

No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade

do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias

No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se

um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de

Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico

No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria

E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e

recomendaccedilotildees

27

2 REVISAtildeO DE LITERATURA

Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se

trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo

- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de

seacuteculo XXI

- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as

competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal

- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende

apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

por Competecircncias utilizado pela CAIXA

21 Sociedade do Conhecimento

211 Contextualizaccedilatildeo

A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma

transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)

O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final

do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade

poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e

para a economia em geral

Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas

invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da

informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute

acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute

necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital

intelectual da empresa

Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado

quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo

utilizadas em conjunto

28

No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde

o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu

rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)

como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de

uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas

organizaccedilotildees

Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo

Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se

princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial

Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific

Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma

organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)

Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia

Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo

em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar

As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada

Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente

representa-se na figura 1 abaixo

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica

Fonte Chiavenato (1999 p 81)

29

Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa

e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e

Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que

participam nas organizaccedilotildees

Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da

administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos

de Taylor

A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e

aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton

Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na

soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a

participaccedilatildeo (Ferreira 2002)

Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de

Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da

pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50

Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas

quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de

organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas

Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da

produccedilatildeo

A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas

com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da

produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-

Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)

Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo

Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento

gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente

semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de

informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu

para a era do conhecimento

30

Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio

Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees

capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se

destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar

eficazmente a informaccedilatildeo

Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas

comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois

sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas

inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus

colaboradores

Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os

comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo

imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional

aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que

deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser

humano Franco (1997)

212Conceitos e Definiccedilotildees

A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e

Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e

compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas

uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados

As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento

para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa

Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase

literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num

processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional

Para Xavier (1998 p8)

O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra

31

Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que

detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao

ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi

importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator

econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho

tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio

em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo

ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos

As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de

mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)

A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se

torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra

(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de

vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais

possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado

Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes

ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a

Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do

conhecimento da informaccedilatildeo

Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da

organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de

forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de

conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso

incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da

organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente

novas tecnologias

32

Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais

existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a

todos Barclay amp Murray (1997)

Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e

outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na

administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma

Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que

governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir

plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo

Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam

contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute

adotado no desenvolvimento deste estudo

Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos

importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo

Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo

de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo

caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o

ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica

da vida experiecircncia

Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como

Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo

Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende

do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute

informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica

capacidade aprendizagem sabedoria e certeza

O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de

forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por

Tapscott (1998)

O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo

das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil

(1990)

33

Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como

verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)

Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser

justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)

tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado

por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira

O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi

Polanyi para ele existem duas dimensotildees

- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico

e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees

emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente

atraveacutes do contato pessoal

- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de

maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e

procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos

missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador

transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud

Nonaka amp Takeuchi 1997)

Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita

para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre

verbalizado

Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento

conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo

sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita

pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma

vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento

estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o

conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias

pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica

Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido

atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos

acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo

34

Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do

ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas

- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente

- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais

- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras

inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos

- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da

linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito

Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um

processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi

(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos

conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura

explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento

expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de

conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo

Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a

criaccedilatildeo do conhecimento

a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo

de trabalho

b - Criaccedilatildeo dos conceitos

c - Justificaccedilatildeo dos conceitos

d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos

membros

e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo

interativa do conhecimento

Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento

a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento

b - Aluguel ou financiamento do conhecimento

c - Pesquisa e desenvolvimento

d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto

e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de

forma contiacutenua

35

O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico

e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e

desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das

accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados

Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a

gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da

capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura

organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees

A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis

contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma

consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso

que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do

ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme

entende Figueiredo (1999)

O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste

trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)

considerando sua abrangecircncia e profundidade

Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo

do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos

Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as

empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente

agraves novas exigecircncias

Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na

gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia

da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a

partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da

funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem

mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo

Netz (2002 p9) afirma

A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho

36

Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas

para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e

controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem

pessoas

O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos

Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como

meios de produccedilatildeo

Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de

Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente

organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo

bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas

22 Relaccedilotildees Humanas

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos

A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo

existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o

surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves

atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram

agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas

trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o

departamento de pessoal Chiavenato (1999)

Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em

substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma

preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas

Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos

surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos

estruturalista e comportamental

Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de

recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em

seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista

integrando a aacuterea de Recursos Humanos

37

Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada

de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas

A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das

organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem

competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio

rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade

Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo

apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto

considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o

conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das

organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura

Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a

cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a

administraccedilatildeo dos recursos humanos

O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem

para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute

compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave

compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa

Gardner (1969)

Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da

importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila

humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do

ser humano

Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos

processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e

recompensa

Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao

investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio

que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo

autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as

pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis

38

Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento

e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das

decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o

conhecimento

Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus

funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo

percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial

competitivo

Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos

Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-

aprendizado e como tornaacute-lo coletivo

Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as

empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram

conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe

essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o

seu maior comprometimento com visotildees e desafios

Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com

o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra

(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso

Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos

artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos

humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto

niacutevel

As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente

pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo

contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor

centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas

Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o

de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de

mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e

referecircncia para os funcionaacuterios

Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade

da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave

criaccedilatildeo de novas culturas

39

No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da

empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva

Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o

ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam

avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional

Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os

gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e

representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais

Figueiredo (1999 p23) afirma

A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos

Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no

segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do

aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como

instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de

consultoria interna

As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de

pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo

terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da

organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento

A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas

de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e

comportamentais

Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da

empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades

dos negoacutecios

O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela

necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente

esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um

meio termo

40

Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada

para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de

novas tecnologias

Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara

os gestores para lidar com o capital intelectual

O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de

consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato

interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais

Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio

possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem

dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos

Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de

Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o

conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas

Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental

pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as

novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar

preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave

situaccedilotildees novas

A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo

das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas

proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de

feedback (retorno)

222 O Comportamento Humano

As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano

natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para

Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a

interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma

realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e

presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os

acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos

41

Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso

gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los

de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios

organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que

as outras pessoas fazem

Herman (1993 p XVII) afirma

Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo

A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo

alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os

recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas

Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam

disso

Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute

os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano

eventualmente fraco

Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois

eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias

motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam

melhor compreender os estilos pessoais

As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel

dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente

empresarial

Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se

comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete

criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional

humana

42

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo

Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas

pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de

vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental

valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos

Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as

como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente

de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante

oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades

Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que

a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de

pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus

funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado

pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e

sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a

equipe

Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas

valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de

trabalho

As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte

dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o

trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou

como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas

como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal

Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo

colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que

estimule as pessoas a trabalharem em equipe

A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma

complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona

bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas

satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada

pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo

43

Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os

sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo

enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais

Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo

terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e

natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se

solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre

Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua

existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A

competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que

apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que

pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um

produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo

Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos

disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que

tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A

empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser

competitivas

Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma

Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios

Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees

a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar

A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de

vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e

incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no

trabalho - CIPA

As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-

se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves

necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios

44

Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo

em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel

deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves

ideacuteias apresentadas pelos empregados

O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)

O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho

desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da

produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo

as relaccedilotildees de amizade

Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a

qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de

trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica

evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram

as pessoas como o grande diferencial organizacional

Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com

empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com

relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-

las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o

futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons

sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a

equipe estiver melhor (Herman 1993)

Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na

organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e

tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas

positivas

Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem

reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa

quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo

com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou

agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons

resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais

45

De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um

desempenho ou realizaccedilatildeo destacando

- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas

- Uma palavra de agradecimento sem alarde

- Uma carta certificado ou placa

- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos

- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial

- Um dia de folga remunerada

- Uma promoccedilatildeo

A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as

organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as

pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de

comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A

oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de

computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo

Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada

por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la

Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da

comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo

escutados

Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma

Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio

Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute

fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos

processos e fraquezas da organizaccedilatildeo

O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a

sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os

colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam

um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo

46

Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das

pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas

perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles

aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de

Brum (1998 p 116-117)

Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos

Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que

qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos

funcionaacuterios

Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a

obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute

melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso

Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que

escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao

aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar

Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo

gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com

accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores

(Cimbalista 2002 p 37)

Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar

atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e

culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de

sua histoacuteria

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento

Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no

intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e

pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees

Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital

intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo

47

Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas

a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a

empresa define como eficiente

O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute

de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento

a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade

Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes

transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando

- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas

- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o

foco por meio do desenvolvimento

- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa

Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram

acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a

gestatildeo de pessoas

As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas

e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos

Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas

As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais

necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado

passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se

obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo

sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos

da economia (Xavier 2002)

Para Resende (2000 p 4)

Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos

Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos

estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute

mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e

integrado

48

Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo

essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o

conhecimento

A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro

das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho

adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e

implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)

Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos

dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja

capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento

desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando

como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma

funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas

e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)

razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade

23 Competecircncias

231 Conceitos e Definiccedilotildees

O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a

importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da

deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e

ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e

organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios

Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados

- Incumbecircncia

Este assunto eacute de sua competecircncia

- Idoneidade

A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo

- Poder de decisatildeo

Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo

- Suficiecircncia

Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto

(Resende 2000 p30)

49

O sucesso presente de uma empresa depende do valor

percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute

l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)

Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as

pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da

organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua

adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114

Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes

Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma

pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que

competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees

de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho

Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel

() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que

agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo

A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar

uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o

tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e

empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis

- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)

- Das organizaccedilotildees (as core competences)

- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)

Para Tejada (1999 p3) etimologicamente

Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival

Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva

de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos

por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)

50

Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A

capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos

considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional

No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo

sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo

assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade

Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981

p63) como

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)

Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas

desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se

relaciona

Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias

proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional

para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais

As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da

empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se

caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila

Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e

objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa

Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo

saber fazer e querer fazer

Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser

reciclada e atualizada

Hipoacutelito (2002 p30) afirma

Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades

51

Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das

competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo

resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a

complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a

ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma

importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute

grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em

evoluccedilotildees na sociedade

O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute

o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia

mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas

organizaccedilotildees

232 Principais Abordagens

Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs

dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia

Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos

Habilidades Teacutecnicas Qualitativos

Experiecircncia Conceitos Situados no tempo

Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto

Recursos Regras e normas

Fonte Xavier (2002 p 21)

52

Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes

um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados

numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer

maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste

estudo

Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar

se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior

a competecircncia

Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o

potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o

conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a

realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e

consciente

Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores

como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do

indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance

A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis

fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz

Figura 2 Competecircncia Situacional

Fonte Xavier (2002 p 23)

53

Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser

competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais

a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode

ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do

tempo etc

Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de

tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e

investimento

Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual

Figura 3 Competecircncias Fundamentais

Fonte Xavier (2002 p 43)

Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo

Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as

competecircncias em cinco categorias

a - CAPACIDADE EMOCIONAL

O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia

abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o

autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e

automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros

54

A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que

quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo

dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por

exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom

trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade

de servir o cliente

Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo

alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor

E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo

irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo

Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras

como por exemplo

- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos

- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como

estresse e doenccedilas

- Afetividade

apego demasiado a um produto equipe lugar etc

atrapalham

- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo

O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees

ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas

comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees

negativas

b - CONHECIMENTO

Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual

Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade

Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo

55

Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo

- Capacidade Teacutecnica

Funciona como um degrau na ascensatildeo do

executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades

que o profissional executa antes de chegar ao topo

- Conhecimento da aacuterea

As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo

financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem

conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados

- Conhecimento do mercado

As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e

complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos

financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes

qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia

organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental

- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel

pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos

livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel

por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um

profissional

- Experiecircncia no ramo

Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo

uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado

nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A

experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo

funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades

- Visatildeo da empresa

Como funciona o organograma real da empresa

Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as

atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da

empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da

empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva

diferente

56

c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES

As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais

imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem

Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias

fundamentais

- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho

Trabalhar muito

realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe

orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)

envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da

sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo

empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser

otimista motivado e persistente

- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas

Capacidade de se relacionar de modo

eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras

duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia

boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os

processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico

honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser

comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para

se obter essas relaccedilotildees

- Direcionar esforccedilos e talentos

Como fazer a coisa certa e quais satildeo as

decisotildees mais relevantes

- Manter-se em desenvolvimento

Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e

crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo

traz eacute o autodesenvolvimento

d - CAPACIDADE INTELECTUAL

Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento

intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar

Inclui-se no desenvolvimento intelectual

- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-

se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender

- Processo decisoacuterio

Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as

operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente

57

- Criatividade

Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de

conforto e tentar mais e mais levantar alternativas

- Aleacutem do saber expliacutecito

Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para

o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados

O pleno desenvolvimento

intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como

um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de

incertezas

- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas

entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental

desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica

e - CAPACIDADE FISICA

Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a

empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira

A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de

sauacutede e vigor fiacutesico

Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar

a alimentaccedilatildeo e o estresse

O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que

segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de

um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc

A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas

com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu

desenvolvimento)

58

Tabela 1 Competecircncias e credenciais

Fonte Xavier (2002 p 44)

Q ualidadesC apacidade em ocional

C onheci-m ento

H abilidades com porta-

m entos efic ientes

C apaci-dade

inte lec-tua l

C apa-c idade fiacutes ica

C urriacutecu lo e credencia is

A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x

C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x

C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x

C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x

C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x

C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x

E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso

x x

E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x

E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x

H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x

H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x

H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x

In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x

O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to

x

R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x

R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x

S in ce rid a d e x x

V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x

V isatilde o d a e m p re sa x

C o m p etecircn cias e cred en ciais

59

Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma

resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos

- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada

- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as

buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione

ao topo

- Trabalhar em empresas de excelecircncia

- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo

melhor (investimento)

Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia

pode ser focalizado em trecircs acircngulos

a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO

Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa

querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte

motivaccedilatildeo

b - PREPARO

O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo

importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica

soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e

combater o ciacuterculo vicioso do estresse

c - AUTODESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma

pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-

ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir

tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria

60

Quadro 2 Autodesenvolvimento

Fonte Xavier (2002 p 69)

O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem

seus mecanismos de mudanccedila

Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda

submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem

se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um

desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e

autodesenvolvimento)

Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num

ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e

envolvimento que tornam a pessoa mais capaz

Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que

estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles

deve-se definir as principais competecircncias

Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio

de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo

Mudar para melhor seumodo de

O que mudar Como se muda

Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos

Teorias PesquisasModelos ViagensValores

Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica

Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo

TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento

massagemExperiecircncia

Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio

Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante

Autodesenvolvimento

61

Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias

Fonte Dutra (2001 p 51)

Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com

base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em

consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das

pessoas - CHA

Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto

variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo

do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90

Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de

desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade

das entregas esperadas pela empresa

62

Para Dutra (2001 p53)

O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE

Os

indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais

- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS

Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo

- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento

- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno

Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica

segundo vaacuterios aspectos

a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO

a1 - Pessoas potencialmente competentes

desenvolvem e possuem

caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos

habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam

a2 - Pessoas efetivamente competentes

mostram resultados quando

aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees

63

b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS

b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas

b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais

b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de

conhecimento

b4 - Competecircncias relacionais

habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e

interaccedilotildees

b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas

relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo

em sociedade de forma simultacircnea

b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino

b7 - Competecircncias metodoloacutegicas

aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de

organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos

b8 - Competecircncias de lideranccedilas

reuacutenem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social

b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais

aplicadas a diferentes

objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se

classificaacute-las em

b91 - Core Competences

competecircncias essenciais ou principais de

gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas

b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou

atividades fins e de apoio das empresas

b93 - Competecircncias gerenciais

satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da

competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de

aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo

b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais

e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da

empresa

c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA

c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade

c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais

64

c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar

especializaccedilatildeo e experiecircncia

d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS

Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem

destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias

essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode

ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas

tambeacutem como competecircncias essenciais destacando

- Competecircncias do Conhecimento

Conhecimento eacute o produto de

experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas

objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil

com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos

fatores mais importantes da competecircncia pessoal

- Competecircncia de informaccedilatildeo

Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e

essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da

abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo

tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la

- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas

Satildeo aplicaccedilotildees de

conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de

aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos

semi-especializados ou especializados

- Competecircncia Intelectual

A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a

capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para

encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem

combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem

mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende

2000 p73)

- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo

eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a

inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A

accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que

principalmente determina a competecircncia emocional

65

- Competecircncia Espiritual

Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras

de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano

como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida

interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial

forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho

movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a

competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves

forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las

- Competecircncias Fiacutesicas

Conhecer melhor as possibilidades do potencial

fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo

- Competecircncias de Vida

Satildeo competecircncias que se poderiam considerar

como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma

forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais

emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais

elevado)

Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais

necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as

outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o

exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito

importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e

relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver

Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e

atitudinal) e ser voltado para resultados

Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz

que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de

Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados

66

Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o

niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias

desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu

sucesso

- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios

Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo

estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais

gerenciais e comportamentais

A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias

Figura 5 Tipos de Competecircncias

Fonte Santos (2000a p 13)

67

Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos

exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)

- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo

Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse

- Flexibilidade

Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o

objetivo de alcanccedilar uma meta

- Adaptabilidade

Capacidade para permanecer eficaz dentro de um

ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas

responsabilidades e pessoas

- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute

que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel

em um periacuteodo razoaacutevel

- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um

desejo de agradar a terceiros

- Integridade

Capacidade para manter-se dentro das normas sociais

organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho

- Meticulosidade

Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em

todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia

- Planejamento e Organizaccedilatildeo

Capacidade para estabelecer eficazmente

uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo

de alcanccedilar uma meta

- Habilidade de controle

Reconhecimento da necessidade de controlar e

manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar

decisotildees que assegurem esse controle

- Delegaccedilatildeo

Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras

responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado

- Lideranccedila

Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais

apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de

um objetivo

- Desenvolvimento de subordinados

Desenvolvimento das habilidades e

atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas

com trabalhos atuais e futuros

68

- Sensibilidade organizacional

Capacidade para perceber o impacto e as

implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa

- Capacidade criacutetica

Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo

assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde

um ponto de vista racional

- Anaacutelise de problemas

Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar

dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e

encontrar as possiacuteveis causas do problema

- Capacidade de decisatildeo

Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees

tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa

pessoalmente

- Criatividade

Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees

de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em

contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais

- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados

numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos

- Espiacuterito comercial

Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio

que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de

maneira pertinente para maximizar o ecircxito

- Assumir riscos

Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco

deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem

importante

- Escutar

Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma

comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma

escuta ativa

- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva

Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos

claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu

ponto de vista proacuteprio

- Comunicaccedilatildeo escrita

Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e

de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas

sem dar lugar agrave duacutevidas

- Sensibilidade interpessoal

Conhecimento dos outros do ambiente e da

influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a

consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros

69

- Impacto

Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa

impressatildeo ao longo do tempo

- Sociabilidade

Capacidade para misturar-se facilmente com outras

pessoas Loquaz aberto e participativo

- Trabalho em equipe

Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente

integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente

chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando

em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais

- Iniciativa

Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo

passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo

- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo

ou recusa

- Energia

Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado

Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro

- Niacuteveis de trabalho

Estabelecimento de grandes metas ou modelos de

conduta para si mesmo para os outros e para a empresa

- Compromisso

Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro

da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que

nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio

- Automotivaccedilatildeo

Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma

satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito

- Atenccedilatildeo ao cliente

Exceder as expectativas do cliente demonstrando um

compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando

as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades

Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades

exigidas pelo mercado de trabalho

Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre

pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de

resultados organizacionais

Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves

pessoas para objetivos negociados

Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o

conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente

70

Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees

individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas

Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo

preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas

adequadas antecipadamente

Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees

que ocorrem no mundo moderno

Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e

accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo

Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos

obstaacuteculos que se apresentem

Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e

pela sociedade

Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que

possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho

Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas

hoje para um futuro proacuteximo

Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de

forma qualitativa como quantitativa

Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem

como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas

voltadas para atingir os fins

Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de

influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de

objetivos e para dispor e otimizar recursos

Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas

observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas

consequumlecircncias e resultados

Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na

busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance

dos melhores resultados possiacuteveis

Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na

forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos

diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo

Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e

conexotildees nos diferentes contextos internos e externos

71

E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e

capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de

novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do

paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande

do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de

profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)

As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na

pesquisa foram

- Dimensionamento do tempo

- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe

- Gerenciamento da inovaccedilatildeo

- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais

- Capacidade para tratar com culturas diversas

- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades

- Capacidade de negociaccedilatildeo

- Visatildeo estrateacutegica

- Capacidade de delegaccedilatildeo

- Capacidade de decisatildeo

- Habilidade interpessoal

- Capacidade de lideranccedila

- Agilidade

- Autogerenciamento

- Resolvedor de problemas

- Foco no resultado

- Administrador de conflito

- Desenvolvedor de pessoas

- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias

- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa

72

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS

Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema

proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a

instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso

Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o

Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA

utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os

seus resultados respectivamente

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II

na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de

1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder

empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas

Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se

resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro

com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia

depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor

cobrando juros mais baixos do que os agiotas

Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro

Dom

Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias

aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de

empreacutestimos

Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram

cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a

1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade

pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura

A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras

garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil

Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA

instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio

Grande do Sul

73

Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de

poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as

carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de

pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas

Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)

Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho

Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz

Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes

A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa

que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que

Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam

Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham

autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio

da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo

Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo

das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes

Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu

ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica

conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969

A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees

no dia 01 de setembro de 1970

74

Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente

as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram

em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo

eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas

Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter

uma direccedilatildeo centralizada

Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social

executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo

de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas

governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e

Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi

criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)

Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA

transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina

passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em

1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas

do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)

O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no

processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de

Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PRC cujos objetivos principais eram o de se

obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo

administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais

elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes

(CAIXA 2002)

Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute

Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais

Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano

75

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com

sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura

compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as

poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma

Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes

(CAIXA 2003)

Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia

de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede

Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados

lotados em unidades vinculadas assim discriminados

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina

Escritoacuterio de Negoacutecios

Unidades Vinculadas

Empregados

Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e

disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho

Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional

SFN Sistema

Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito

Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -

COMIF

Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo

TCU e agrave

Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda

A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes

No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees

- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica

- International Association Of Toto e Lotto Companies

INTERTOTO

Basileacuteia Suiccedila

- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila

76

- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo ALIDE Lima Peru

- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)

A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes

do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou

Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo

apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios

Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e

serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de

projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o

cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-

datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros

aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)

311 O Papel da CAIXA

A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas

puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo

urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais

Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano

Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute

o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de

vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de

poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA

2003)

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica

Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas

para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de

uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na

modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico

77

O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo

puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de

desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado

Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo

administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de

Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de

Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do

Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE

Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros

e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a

integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da

prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade

Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-

administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os

Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas

(CAIXA 2003)

3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios

A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios

Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro

Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-

Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

PETI e o Agente Jovem

satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo

(CAIXA 2003)

3113 Banco Comercial

A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma

rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias

bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes

bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e

serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)

78

312 Atuaccedilatildeo Recente

A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo

(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema

financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de

prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da

concessatildeo do creacutedito simplificado

A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de

abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente

aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de

um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio

Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas

regulamentados

recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional

CMN busca-se oferecer

creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva

para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas

instituiccedilotildees financeiras

Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e

pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-

estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos

estaduais e municipais em parceria com investidores privados

O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de

Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a

construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura

serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)

Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida

da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento

econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves

potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em

formaccedilatildeo (CAIXA 2003)

Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute

sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo

considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente

79

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos

humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a

estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo

treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de

parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias

necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos

A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e

para o empregado destacando

Para a empresa

- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais

- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento

- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas

- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os

clientes esperam que seja realizado

- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras

Para o empregado

- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de

desempenho

- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a

progressatildeo na carreira

- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e

reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com

as competecircncias instaladas)

- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do

Plano de Desenvolvimento Individual)

- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras

Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe

fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas

caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer

80

O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo

treinamento e habilidades

O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra

comprometimento e persistecircncia

A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos

- Competecircncias Corporativas

Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da

organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se

caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia

sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes

- Competecircncias das Pessoas

Conjunto de conhecimentos habilidades e

atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute

identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute

relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar

diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis

observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo

A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias

Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado

Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias

das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias

Teacutecnicas

Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias

teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o

conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos

organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades

com desempenho superior (CAIXA 2002)

A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo

desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte

81

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da

organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem

as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do

processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)

Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as

competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas

competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC

Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o

desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas

As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da

CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem

parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e

Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte

82

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo

esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o

nivelamento dos resultados

Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas

- Gestatildeo de Produtos por Segmento

Capacidade de criar e direcionar a

multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas

de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por

produto

- Gestatildeo de Recursos

Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de

recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o

alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos

- Gestatildeo de Relaccedilotildees

Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os

viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de

otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo

83

- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios

Capacidade para prestar serviccedilos

ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a

partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de

atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas

- Controle de Custos Operacionais

Capacidade de otimizar os processos

operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados

esperados

- Venda cruzada

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a

rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de

benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos

decorrentes de soluccedilotildees globais

- Gestatildeo do Risco

Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de

mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-

los ou minimizaacute-los

- Qualidade de Atendimento

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de

fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do

mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e

precisatildeo das soluccedilotildees

- Gestatildeo de Processos

Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de

administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de

forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos

clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA

- Gestatildeo de Clientes por Segmento

Capacidade de administrar a carteira

de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os

produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e

necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo

- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo

Capacidade para administrar de forma

rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica

para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as

necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento

- Inovaccedilatildeo

Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos

produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a

capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a

concorrecircncia

84

- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das

poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e

estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando

o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base

de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do

vinculo temporal do cliente com a CAIXA

- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios

Capacidade tecnoloacutegica e

estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e

soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA

- Sinergia

Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar

a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos

para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir

na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no

desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o

atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e

resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas

- Controles e Meacutetricas

Capacidade de estabelecer e implementar

procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento

controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance

dos objetivos empresariais

Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas

A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das

pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas

constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das

competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a

complexidade

A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas

- Orientaccedilatildeo ao cliente

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica

- Orientaccedilatildeo a resultados

- Negociaccedilatildeo

- Trabalho em equipe

85

- Gestatildeo de clientes

- Especializaccedilatildeo

- Gestatildeo da mudanccedila

- Gestatildeo da informaccedilatildeo

- Inovaccedilatildeo

- Gestatildeo de negoacutecios

- Gestatildeo de pessoas

- Controle de gestatildeo

- Gestatildeo social

Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas

complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de

comportamentos

Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos

comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro

de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos

apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau

Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida

A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute

que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador

conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la

Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por

implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas

Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus

os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees

86

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e

expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com

qualidade

87

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar

sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as

caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo

prazos

88

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e

qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis

89

Quadro 7 Negociaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os

melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo

as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua

90

Quadro 8 Trabalho em Equipe

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em

colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e

incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os

objetivos estrateacutegicos

91

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo

relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo

92

Quadro 10 Especializaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades

gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo

93

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de

novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos

envolvidos

94

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das

informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a

tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados

coletados

95

Quadro 13 Inovaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo

processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a

implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas

96

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais

adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios

estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA

97

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar

talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de

sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave

melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados

98

Quadro 16 Controle de Gestatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e

controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos

objetivos em cada niacutevel de gestatildeo

99

Quadro 17 Gestatildeo Social

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de

interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a

empresa agrave lideranccedila nos seus mercados

100

Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos

Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no

grau miacutenimo recomendado

Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute

seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da

contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores

e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos

mesmos

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos

Fonte CAIXA 2002

101

Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias

Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de

cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por

objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado

que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

102

Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias

A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o

grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para

o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para

identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado

Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um

consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o

consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos

do empregado no trabalho e o feedback (retorno)

Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC

PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus

indicadores

Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees

de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado

Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram

os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e

empregado em conjunto

As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do

trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho

O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que

conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos

empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o

potencial desses empregados e do colaborador certificado

Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer

melhor seus empregados para

- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco

- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas

competecircncias

- Identificar potenciais sucessores

103

- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos

identificados

Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o

processo de gestatildeo de pessoas mais transparente

O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite

agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida

grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no

Banco de Competecircncias

O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que

conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano

Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC

aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAtildeO

Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM

(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas

em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO

O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e

composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados

alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise

transparente do resultado das unidades

Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados

atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho

dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

104

Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do

painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA

Figura 8 As seis dimensotildees

Fonte CAIXA 2003

No modelo anterior SIDEM

Sistema de Desempenho de Metas os itens

possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No

AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas

ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo

O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do

novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia

de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado

Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em

que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e

acompanhamento por parte de seus gestores

O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados

da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados

apresentando-os individualmente e no seu conjunto

105

Graacutefico 1 Radar

Fonte CAIXA 2003

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os

resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a

Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade

e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do

graacutefico

Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados

tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades

O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de

Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro

Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico

considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada

106

Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as

dimensotildees melhores seratildeo os resultados

Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma

contempla em sua essecircncia

Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -

Esta dimensatildeo visa demonstrar o

resultado realizado de forma quantitativa

orccedilado e realizado para os produtos e

serviccedilos

e qualitativa

despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de

contribuiccedilatildeo dos produtos

Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-

Esta dimensatildeo visa o

acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo

Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos

entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral

personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia

emprego e renda e captaccedilatildeo

Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente

observados os produtos foco

Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a

necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes

desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias

Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -

Esta dimensatildeo permite

demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse

mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios

(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo

Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -

Esta dimensatildeo visa identificar as

competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e

demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias

requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)

107

Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que

o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores

GPC apresenta

algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do

gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte

influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de

natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras

antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)

4 METODOLOGIA

41 Procedimentos Metodoloacutegicos

O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa

colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas

cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das

mais diversas naturezas

Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica

literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas

e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo

Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa

Econocircmica Federal

A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de

questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais

Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e

distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais

diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar

determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se

obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste

contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares

Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada

e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento

108

Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo

agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos

Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)

que define Estudo de Caso da seguinte forma

Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo

Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que

nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e

interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os

fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)

O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de

determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas

padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)

Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)

satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial

buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal

que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de

Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal

Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos

questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se

obter um resultado proacuteximo do ideal

Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou

seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que

levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)

De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade

O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em

que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares

Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa

109

Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)

A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees

42 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados

questionaacuterio - foi elaborado para obter

respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para

cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual

Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste

(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas

unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees

Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e

de conteuacutedo compreendendo

Cabeccedilalho

Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal

Primeira Parte

Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome

Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram

suprimidos

Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na

CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa

Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4

Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos

Segunda Parte

Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo

Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo

muito pouco e desconheccedilo

Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas

Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo

tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente

110

Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto

uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal

Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas

e confusas

Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees

Terceira Parte

Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam

repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo

Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida

Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias

Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de

fundo

Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio

definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)

reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o

modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999

p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder

livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees

Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes

compreendendo

1ordf Parte

Censitaacuteria

Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa

etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou

funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA

2ordf Parte

O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o

modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC utilizado pela CAIXA

Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o

grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do

gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo

do modelo e crescimento profissional

111

3ordf Parte

A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma

pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor

assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia

assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia

Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da

literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais

dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias

listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia

intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas

flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e

resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo

Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse

alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido

contemplada na questatildeo anterior

4ordf Parte

Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das

quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de

continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao

coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas

estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe

feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo

das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo

objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos

estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e

orientaccedilatildeo de carreira

Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees

e sugestotildees

Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet

da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser

respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de

identificaccedilatildeo

112

43 Universo Populacional e Amostral

A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa

Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades

492 empregados

Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose

Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu

A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS

QUANTIDADE DE

EMPREGADOS

ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34

TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores

resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para

recepcionar o questionaacuterio

113

Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados

do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook

adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses

afastamentos

Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343

questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos

preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram

desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85

questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)

Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram

tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos

Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e

secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo

A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha

Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total

de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha

elaborada analisou-se cada resposta obtida

Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua

compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico

Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que

esses dados fossem melhor visualizados

As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma

forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo

O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da

pesquisa exploratoacuteria

114

5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA

Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as

respostas dos questionaacuterios

Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados

referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)

novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e

competecircncias do atual modelo (quarta parte)

Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas

sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor

51 Resultados Censitaacuterios

Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios

revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA

da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso

superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar

na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos

empregados pela educaccedilatildeo

Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que

estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem

idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total

A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem

suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade

externa totalizam 1474 (47 empregados)

Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria

dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo

gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios

Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos

ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA

no maacuteximo haacute 4 anos

A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo

dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias

115

Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)

1442

6708

690 878

5047

658

1818

20692539

3041

4075627

5235

878

1630

3354

596

4984

3166

345125 063031

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Grau deEscolaridade

Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo

Tempo deAtividade na

Caixa

Po

rcen

tag

em

Fonte Dados Primaacuterios2004

Grau de Escolaridade Qtd

Ensino Meacutedio 46 1442

Ensino Superior 161 5047

Especializaccedilatildeo 97 3041

Mestrado 11 345

Doutorado 4 125

Faixa Etaacuteria Qtd

De 22 a 30 anos 21 658

De 31 a 40 anos 130 4075

Mais de 41 anos 167 5235

Natildeo informado 1 031

Atividade Qtd

Trabalha somente na CAIXA 214 6708

Trabalha na Caixa e estuda 58 1818

Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878

Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596

Cargo Funccedilatildeo Qtd

Teacutecnico Bancaacuterio 22 690

Escrituraacuterio 66 2069

Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627

Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630

Funccedilatildeo Gerencial 159 4984

Tempo de Atividade na Caixa Qtd

Ateacute 4 anos 28 878

De 4 a 14 anos 81 2539

De 15 a 20 anos 107 3354

Acima de 20 anos 101 3166

Natildeo informado 2 063

116

52 Resultados referentes ao Modelo GPC

Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda

parte do questionaacuterio

Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC

1849

125 063

2853

5110

Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios2004

Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA

sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC

Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo

GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem

plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4

empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram

063

117

Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que

possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que

possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)

1364

909

500

385

4969

5000

5000

8000

5769

4591

3636

3636

1500

3269

440

455

192

385

0

20

40

60

80

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de

Assessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica

Funccedilatildeo Gerencial

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

118

Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

tempo de atividade na CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios2004

59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -

representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC

(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -

(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a

minoria

4286

4568

5514

5248

10000

1786

3333

2150

3564

3928

1728

2243

990

124

093

198

247

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

119

Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias

1191

909282 1097

6521

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios2004

Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras

243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados

responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada

(1191)

120

Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)

concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82

especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)

115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo

Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias

870

932

1456

1429

6738

6211

6990

4285

10000

1522

1491

680

870

994

680

2857

372

194

1429

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

121

Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa

etaacuteria

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos

(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo

claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos

(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)

1905923 1137

4286 62317006

10000

1428

1461

95819051077

659476 308 240

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente

122

Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias

1254

878

878219

6771

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA

ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam

afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas

competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada

123

Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade

1304 1304 1165 1428

69576335

7379

5716

10000

1304

1118

388

435

994 874

1428

249 194

1428

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)

identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus

gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos

38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo

graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)

124

Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as

competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm

outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra

atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias

1449

1207

1053

6962

7143

6379

5263

701

1072

8622631

654

1072

1552

1053

234713

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na

CAIXA

Trabalha na CAIXA e

tem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA e

estuda

Trabalha na CAIXA

tem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

125

Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC

1348

815

1787

909 031

5110

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser

considerado burocraacutetico

Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86

empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1

empregado natildeo opinou (031)

126

Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O maior percentual de empregados que concorda que o processo de

avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas

66

colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm

niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute

o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados

870 1242 1553

2858

5000

5869 49695243 2858

435994

582

1428

50001739 1925 1650

1428

1087 808 9721428

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

127

Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria

19051384 1257

42865000 5270

10000

9521153

539

2381 15401916

476846 1018

077

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do

processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos

(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute

burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre

22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo

128

Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que

concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31

empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa

afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38

escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)

18181364 1000

577

1572

40914394

3500

5385

909 1364

2000

1731

2273 16672000

7692075

9091061 1500 1538

566

127

150

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

5660

129

Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor

4545

5141

063

251

Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC

Ambas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo

quando avaliavam os gestores

Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC

(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as

atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)

e 2 colaboradores natildeo informaram (063)

130

Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade

280 344

4206

60714828 5263

5421

3929

4828 4737

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa

Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em

consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem

das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)

10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e

estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As

atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses

empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses

empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual

do GPC

28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o

maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em

consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC

116

empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam

4206 - 90 empregados

131

Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em

consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)

Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em

consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)

enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados

Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos

5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual

do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados

(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do

gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e

3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC

494

093

297

6429

4444

4206

4356

10000

3571

5062

5514

5347

187

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos

De 15 a 20 anos

Acima de 20 anos

Natildeo informado

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor

Ambas as alternativas

Natildeo informado

132

Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia

2006

439

2445

2163

094

2853

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada

competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas

155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada

competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que

discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm

opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)

133

Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade

3044

1677 1942

2858

5000

4347

3168

1748

1428

5000435

559

291

435

2422

3495

1428

17391988 2524

4286

186

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio

(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o

gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia

58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado

(5714) discordam

134

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA

3571

1728 1962 1782

5000

3214

2222

2804 3268

5000

618

654 198

1786

2840

25232277

1429

2592 1777 2475

280

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos

tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha

determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44

empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais

discordam dessa opiniatildeo

135

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596

2508

1912

031

690

4263

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que

considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam

positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e

690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou

(031)

136

Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade

421 714 8621579

4766

5357

1897

4211

607

714

1034

526

2103

2143

3966

3158

2056

1072

2241

526

047

0

20

40

60

80

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os

gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os

que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)

137

Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1364 10611500

577

31823030

2500 46155031

1818

454

2000

1731

2272

3788

3000 1154

2390

1364 1667 5001923

2264

500

189

126

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o

modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam

dessa afirmaccedilatildeo (5455)

138

Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC

2539

1191

1160031

1254

3825

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A

avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC

Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo

75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254

dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)

139

Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

13641818

3000

1923

3145

4545 3485

3000

4038

3899

454 1818

20002885 503

2273

2121 500

385

1006

1364758

1000

7691447

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da

avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo

do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual

(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados

140

Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940

2665

1661

063

878

3793

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional

dos gestores

As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733

dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores

151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326

138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e

02 natildeo informaram (063)

141

Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo

1364909

1500

3851006

6364

2727

3000

3846

3962

909

1515

1500 1923

454

3333

2500 2115

2893

9091364

1000 1731 1950

500

189

152

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios

(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com

77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)

142

Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria

1429846 958

2857 4077 3653

100001429

1000

718

3333

2077 3054

952

18461617

154

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo

atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que

tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)

143

Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo

9122

031847

Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado

competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia

descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui

totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)

O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o

gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram

que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada

competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)

144

Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

1739

683 680

5000

8261

9255 932010000

5000

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o

criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm

especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm

ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm

doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau

de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada

competecircncia (2 empregados)

145

Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria

476846 898

9524 9077 910210000

077

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar

o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem

mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a

mesma preferecircncia (9077)

146

Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade

8411429

5171053

91128571

94838947

047

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que

mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195

empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na

CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na

CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma

preferecircncia

147

Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1515 1500 1731

314

10000

84858000

8269

9686

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-

se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154

empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43

teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)

148

Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA

357 4941215

792

5000

9643 95068692 9208

5000

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos

Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643

preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento

Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA

entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos

(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos

(8692)

149

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA

As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em

relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo

abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)

resultaram no seguinte diagnoacutestico

172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia

Administraccedilatildeo do tempo (5392)

A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a

querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor

(9185)

Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias

Competecircncia Intelectual

227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo

250

empregados (7837) Criatividade

246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo

253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas

293 empregados

(9185) Flexibilidade

250 empregados (7837) Humor

163 empregados

(5110) Iniciativa

239 empregados (7492) Lideranccedila

288 empregados

(9028) Persistecircncia

189 empregados (5925) Planejamento

269

empregados (8433) Qualidade e Resultados

230 empregados (7210)

Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210

empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)

Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias

apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a

maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados

A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item

150

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte

do questionaacuterio)

Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no

seu gestor

1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde

Sim 147 4608

Natildeo 172 5392

2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde

Sim 227 7116

Natildeo 92 2884

4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

5- CRIATIVIDADE Qtde

Sim 246 7712

Natildeo 73 2288

6- DELEGACcedilAtildeO Qtde

Sim 253 7931

Natildeo 66 2069

7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

8- FLEXIBILIDADE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

9- HUMOR Qtde

Sim 163 5110

Natildeo 156 4890

151

10- INICIATIVA Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

11- LIDERANCcedilA Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

12- PERSISTEcircNCIA Qtde

Sim 189 5925

Natildeo 130 4075

13- PLANEJAMENTO Qtde

Sim 269 8433

Natildeo 50 1567

14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde

Sim 230 7210

Natildeo 89 2790

15- RELACIONAMENTO Qtde

Sim 282 8840

Natildeo 37 1160

16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde

Sim 210 6583

Natildeo 109 3417

17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde

Fonte Dados Primaacuterios2004

Sim 272 8527

Natildeo 47 1473

152

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC

utilizado pela CAIXA

A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves

questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio

TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA

(4ordf parte do questionaacuterio)

1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas

abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde

Sim 258 8088

Natildeo 61 1912

19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde

Sim 225 7053

Natildeo 94 2947

20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde

Sim 220 6897

Natildeo 99 3103

21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 295 9248

Natildeo 24 752

153

23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde

Sim 274 8589

Natildeo 45 1411

25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde

Sim 169 5298

Natildeo 150 4702

26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde

Sim 168 5266

Natildeo 151 4734

28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 154 4828

Natildeo 165 5172

29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

154

31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde

Sim 265 8307

Natildeo 54 1693

32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde

Sim 211 6614

Natildeo 108 3386

Fonte Dados Primaacuterios2004

Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem

sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo

era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar

sendo avaliadas

As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores

de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe

natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados

165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela

deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)

As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com

ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de

concordacircncia superiores a 80

- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe

295 empregados

(9248)

- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e

assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)

- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de

sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)

- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo

265

empregados (8307)

- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com

a equipe 258 empregados (8088)

155

55 Outros Resultados

O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra

competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu

gestor

As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a

colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais

explicitadas

A eacutetica eacute praticada apenas por alguns

Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento

profissional

O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode

mascarar o resultado da unidade

Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento

delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las

O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e

das experiecircncias vivenciadas

Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo

reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em

programas de valorizaccedilatildeo de pessoas

Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo

comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo

A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute

define as diretrizes por segmento

O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave

realidade de cada momento

Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC

156

O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se

avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento

As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de

cada uma

Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo

cada uma isoladamente

O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando

posiccedilotildees intermediaacuterias

As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo

avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma

O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores

para a realizaccedilatildeo de uma tarefa

Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar

fiacutesica e emocionalmente os empregados

Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos

para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar

melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes

A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina

A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria

O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos

aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o

que distorce totalmente o resultado

A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento

avaliadoravaliado do que o resultado apresentado

Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo

Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois

essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das

competecircncias

O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo

ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-

a-dia

157

O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do

gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das

avaliaccedilotildees

Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as

orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que

natildeo as chefias imediatas dos avaliadores

O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento

profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da

unidade

A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades

fomentadas pela proacutepria CAIXA

O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido

para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA

atraveacutes dos tempos

O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das

unidades

A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute

normativa

O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-

se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo

uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles

possuem ou natildeo determinada competecircncia

Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os

gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem

O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o

desacreditado

O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer

nas avaliaccedilotildees

As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de

desenvolvimento

Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas

diferentes

O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas

poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas

158

As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado

se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos

Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo

A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as

pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas

suas competecircncias

O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o

nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para

descobrir e valorizar talentos

A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente

No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a

teoria

A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o

esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado

Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente

indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas

exteriores e outras influecircncias

O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de

vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por

qualidade de vida

Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor

mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos

Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos

colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo

pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais

apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e

portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA

A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias

que lhes foram apresentadas

159

Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de

avaliar no seu gestor

A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada

anteriormente

Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela

CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo

dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-

se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores

Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir

Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA

Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712

Fonte Dados Primaacuterios2004

O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)

apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos

colaboradores do EN Florianoacutepolis

115

Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA

9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712

815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100C

om

pet

ecircnci

aG

eren

cial

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lid

eran

ccedila

Rel

acio

nam

ento

To

mad

a d

e D

ecis

atildeo

Pla

nej

amen

to

Del

egaccedil

atildeo

Co

mu

nic

accedilatildeo

Fle

xib

ilid

ade

Cri

ativ

idad

e

Sim Natildeo

Dados Primaacuterios 2004

161

Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para

aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela

CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa

Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo

GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)

243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas

pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras

As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando

avaliam os gestores

Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute

burocraacutetico (6458)

A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em

consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)

155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada

competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam

dessa opiniatildeo (4608)

Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela

CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores

203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no

resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a

consolidaccedilatildeo do GPC (6364)

151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores (4739)

291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando

o criteacuterio de grau de enquadramento

Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de

Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave

manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo

dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o

questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees

162

Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do

Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis

SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave

afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os

gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o

GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10

competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere

- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos

gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e

discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam

os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e

pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo

do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback

- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente

agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua

operacionalizaccedilatildeo

- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou

natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados

- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291

colaboradores pesquisados 9122)

Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela

competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a

possui ou natildeo se aplica

Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que

ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia

O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do

modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC

115

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA

9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928

752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Est

imul

a o

auto

dese

nvol

vim

ento

de

sua

equi

pe

Mob

iliza

pess

oas

para

o a

lcan

ce d

as m

etas

co

mpa

rtilh

ando

info

rmaccedil

otildees

e as

sunt

osre

leva

ntes

ao

dese

mpe

nho

da e

quip

e

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Ado

ta tr

atam

ento

con

dize

nte

com

o c

oacutedig

o de

eacutetic

a no

rel

acio

nam

ento

com

a e

quip

e

Pro

mov

e accedil

otildees

que

vise

m a

qua

lidad

e de

vid

ada

equ

ipe

Rec

onhe

ce e

val

oriz

a as

com

petecirc

ncia

s do

empr

egad

o po

r m

eio

da a

trib

uiccedilatilde

o de

des

afio

scr

esce

ntes

e o

utra

s accedil

otildees

de e

stiacutem

ulo

Def

ine

met

as p

ara

a su

a eq

uipe

Pro

mov

e o

ente

ndim

ento

da

mis

satildeo

dos

obje

tivos

est

rateacute

gico

s e

das

prio

ridad

es d

aC

AIX

A ju

nto

agrave eq

uipe

med

iant

e a

real

izaccedil

atildeo d

ere

uniotilde

es s

iste

maacutet

icas

e o

utra

s fo

rmas

de

diss

emin

accedilatildeo

Con

stroacute

i em

con

junt

o co

m a

equ

ipe

a m

issatilde

oes

trat

eacutegia

e o

bjet

ivos

da

aacuterea

de

atua

ccedilatildeo

em

cons

onacircn

cia

com

a m

issatilde

o e

obje

tivos

estr

ateacuteg

icos

da

CA

IXA

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios2004

164

57 Competecircncias Hiacutebridas

Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo

contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas

apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo

avaliadas

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas

Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe

288 9028

Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada

274 8589

Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307

Fonte Dados Primaacuterios2004

Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas

Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente

165

115

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas

9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307

752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100E

stim

ula

o au

tode

senv

olvi

men

to d

e su

a eq

uipe

Com

petecirc

ncia

Ger

enci

al

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lide

ranccedil

a

Mob

iliza

pes

soas

par

a o

alca

nce

das

met

as

com

part

ilhan

do in

form

accedilotildee

s e

assu

ntos

rele

vant

es a

o de

sem

penh

o da

equ

ipe

Rel

acio

nam

ento

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Tom

ada

de D

ecis

atildeo

Pla

neja

men

to

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

166

58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do autor

Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as

competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam

a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas

competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas

Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre

vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo

Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com

os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada

competecircncia independentemente de outra

Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se

fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto

deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados

externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as

opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a

cultura da organizaccedilatildeo

Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias

GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a

confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo

das competecircncias corporativas

167

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA

do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias GPC

61 Conclusotildees

611 Censitaacuteria

O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os

empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos

e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que

ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e

que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos

612 Modelo de Gestatildeo

Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel

tecer as seguintes conclusotildees

- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os

gestores

- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada

- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico

- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo

pelas atitudes do gestor

- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento

do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada

competecircncia

- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas

para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA

- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo

fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas

168

613 Quanto ao objetivo geral

- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em

conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC

614 Quanto aos objetivos especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da

hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs

com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias

GPC

disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA

de Florianoacutepolis SC

Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos

(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste

relatoacuterio

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da

CAIXA da regional de Florianoacutepolis

Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no

capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na

dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do

gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas

(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos

graacuteficos 24 e 25

169

615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica

- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-

requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos

gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica

616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias

- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de

que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores

- O

feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser

utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada

- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu

gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como

consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese

617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores

Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias

relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem

gostariam de avaliar nos seus gestores

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

170

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo

mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees

As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo

relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio

Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas

abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea

gestora da CAIXA

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros

Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as

competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por

eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617

Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)

Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as

sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55

Outros

Resultados

Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica

em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo

Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental

analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a

implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias

63 Consideraccedilotildees Finais

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo

Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi

o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC

Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das

hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de

171

Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees

para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado

pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da

Instituiccedilatildeo

Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo

fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das

competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas

Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das

organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se

relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se

deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los

632 Conclusotildees finais

O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36

Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o

de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores

percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores

Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA

uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores

acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA

Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a

pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o

Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela CAIXA razatildeo

pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa

Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem

caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das

sugestotildees apresentadas

172

REFEREcircNCIAS

ACTUAL Recursos Humanos Listado de Competecircncias Disponiacutevel em lthttpwwwactualrhcomgt Acesso em 05 de marccedilo de 2002

AMANA KEY Pessoas

Desenvolvendo a forccedila humana da organizaccedilatildeo

Coletacircnea de Pessoas Satildeo Paulo Amana Key 1999

AMBONI Neacuterio Projeto pedagoacutegico para o curso de Administraccedilatildeo e Negoacutecios da Unisul Florianoacutepolis Unisul 2003

ANDRADE M M A pesquisa cientiacutefica IN ___ Como preparar trabalhos para cursos de poacutes-graduaccedilatildeo noccedilotildees praacuteticas Satildeo Paulo Atlas 1997

BARCLAY Rebecca O MURRAY Philip C What is knowledge management Austin TX Knowledge Management 1997

BARCcedilANTE Luiz Cesar CASTRO Guilherme Caldas de Ouvindo a voz do cliente interno Rio de Janeiro Qualitymark 1995

BOOG Gustavo G Competecircncia Os liacutederes e os liderados Disponiacutevel em lthttpcarreirasempregoscombrcomuniddesrhcolunistas280202 gt - Acesso em 05 de agosto de 2002

BRUM Analisa de Medeiros Endomarketing como estrateacutegia de gestatildeo Encante seu cliente interno Satildeo Paulo LampPM 1998

BRUYNE ET AL Dinacircmica da Pesquisa em Ciecircncias Sociais Rio de Janeiro Francisco Alves 1997

CASTILHO Jeronymo Pinheiro Coisas da velha Caixa Rio de Janeiro Itambeacute 1983

CAIXA Manual normativo Brasiacutelia 2002

_____ Uma Histoacuteria Brasileira Brasiacutelia Buenas Ideacuteias Metalivros 2002

_____ lthttpavgestaocaixagt Acesso na Intranet em 04 de novembro de 2003

_____ Disponiacutevel em lthttpwwwcaixagovbraspapresentacaoaspgt Acesso em 14 de novembro de 2003

_____ Caderno de Orientaccedilotildees GPC Guia de Atuaccedilatildeo Brasiacutelia 2002

_____ Boletins e Jornais Brasiacutelia 1975

CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Recuperaccedilatildeo e Fortalecimento da Caixa a Caixa em 1ordm lugar Brasiacutelia 1994

IV

Pedro Daniel Rudolfo

GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em

Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de

Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004

____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador

______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora

____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul

Examinador Examinador

V

Dedicatoacuteria

Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade

VI

Agradecimentos

Na CAIXA quero externar meus sinceros

agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e

em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella

Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia

harmoniosa e companheirismo

Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel

Paranaacute pelo incentivo

Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo

Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia

Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees

VII

Sumaacuterio

Lista de Figuras X

Lista de Quadros XI

Lista de Tabelas XII

Lista de Graacuteficos XIII

Lista de abreviaturas e siglas XV

Resumo XVII

Abstract XVIII

1 INTRODUCcedilAtildeO 19

11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19

12 Justificativa 21

13 Hipoacuteteses24

131 Hipoacutetese Baacutesica 24

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24

14 Objetivos da Pesquisa 24

141 Objetivo Geral 24

142 Objetivos Especiacuteficos 24

15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25

16 Estrutura do Trabalho 26

2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27

21 Sociedade do Conhecimento 27

211 Contextualizaccedilatildeo27

212 Conceitos e Definiccedilotildees30

22 Relaccedilotildees Humanas 36

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36

222 O Comportamento Humano40

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46

23 Competecircncias 48

231 Conceitos e Definiccedilotildees48

232 Principais Abordagens51

VIII

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72

311 O Papel da CAIXA 76

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica 76

3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77

3113 Banco Comercial 77

312 Atuaccedilatildeo Recente 78

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAcircO 103

4 METODOLOGIA 107

41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107

42 Instrumento de Coleta de Dados109

43 Universo Populacional e Amostral112

5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114

51 Resultados Censitaacuterios114

52 Resultados referentes ao Modelo GPC116

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA149

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela

CAIXA 152

55 Outros Resultados155

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158

57 Competecircncias Hiacutebridas164

58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do Autor166

6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167

61 Conclusotildees167

611 Censitaacuteria167

612 Modelo de Gestatildeo167

IX

613 Quanto ao Objetivo Geral 168

614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168

615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169

616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169

617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170

63 Consideraccedilotildees Finais 170

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170

632 Conclusotildees Finais171

REFEREcircNCIAS 172

ANEXOS 178

Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179

Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180

Anexo III Correspondecircncia 183

Anexo IV Questionaacuterio 184

X

Lista de figuras

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28

Figura 2 Competecircncia Situacional 52

Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61

Figura 5 Tipos de Competecircncias 66

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82

Figura 8 As seis dimensotildees 104

XI

Lista de quadros

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51

Quadro 2 Autodesenvolvimento 60

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa

Catarina 75

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88

Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89

Quadro 8 Trabalho em Equipe 90

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91

Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94

Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97

Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98

Quadro 17 Gestatildeo Social 99

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101

XII

Lista de tabelas

Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112

Tabela 4 Censitaacuteria 115

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150

Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152

Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164

XIII

Lista de graacuteficos

Graacutefico 1 Radar 105

Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116

Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo 117

Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de

atividade na Caixa 118

Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119

Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade 120

Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121

Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122

Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade123

Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a

atividade124

Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125

Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau

de escolaridade 126

Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa

etaacuteria 127

Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o

cargofunccedilatildeo128

Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129

Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130

Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131

Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132

Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135

Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136

Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137

XIV

Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138

Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139

Graacutefico 26 Crescimento profissional 140

Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141

Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142

Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143

Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144

Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145

Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146

Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147

Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148

Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169

XV

Lista de abreviaturas e siglas

Abreviaturas

ex = Exemplo

Siglas

ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo

ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos

APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa

BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo

BACEN Banco Central do Brasil

CAIXA Caixa Econocircmica Federal

CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes

CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho

COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais

CMN Conselho Monetaacuterio Nacional

CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados

EN Escritoacuterio de Negoacutecios

FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo

GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies

OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo

PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

XVI

PIB Produto Interno Bruto

PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse

Social

PIS Programa de Integraccedilatildeo Social

PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados

Brasileiros e do Distrito Federal

PPA Plano Plurianual

PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PV Ponto de Venda

RH Recursos Humanos

SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SFN Sistema Financeiro Nacional

TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo

UF Unidade da Federaccedilatildeo

WSBI World Savings Banks Institute

G Grupo

MZ Matriz

SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede

XVII

RESUMO

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em

conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de

Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as

seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos

existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de

enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa

de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas

competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa

ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se

fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de

Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)

Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas

XVIII

ABSTRACT

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

This research presents suggestions to improve the Model of People Management

used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and

the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de

Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to

suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the

competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the

manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager

has or not this competence and to increase new competences Was checked as

well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the

People Management by Competences get stronger more because of the attitudes

than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of

hybrid competences (current GPC model competences and suggested

competences)

Keywords Management knowledgement Competence People

19

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica

Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e

comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos

ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de

fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)

Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos

evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras

concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por

exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das

telecomunicaccedilotildees e das competecircncias

Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade

desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da

qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano

No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de

uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o

deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para

outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)

Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas

mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a

condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e

atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho

ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento

A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de

serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das

competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker

(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral

Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos

paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses

trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute

levado consigo pois ele estaacute em suas mentes

20

Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a

chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)

datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior

poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras

Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta

como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves

rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder

gerencial

Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento

e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa

Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que

deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com

destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o

propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias

organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o

estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das

competecircncias corporativas

O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC busca tornar

transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a

distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas

das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o

seu maior bem - o ser humano

A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute

indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo

atenda aos objetivos a que se propocircs

Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos

- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que

aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos

gestores

- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o

aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo

21

- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o

mesmo

Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees

para aperfeiccediloaacute-lo

12 Justificativa

O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da

compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser

vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos

entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade

expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)

Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a

passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no

desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das

organizaccedilotildees

O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou

com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-

se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a

aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil

requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o

desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam

diferenciadoras para a competitividade

Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e

disseminar conhecimentos

As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e

principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que

pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das

pessoas e das organizaccedilotildees

A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos

22

mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)

O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas

soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e

desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia

(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados

Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa

depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente

estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas

Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em

administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam

estar atentos para essa nova realidade

Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a

construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a

identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas

Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores

que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi

implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as

competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades

Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no

sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua

qualidade

Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia

da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas

diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo

Federal para o Plano Plurianual

PPA 2004-2007 que leva em conta a

perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros

Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno

decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser

necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA

Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados

negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de

pessoas (resultados a qualquer custo)

23

Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma

concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que

considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o

desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o

gestor de equipe

Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas

Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de

Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas

Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso

das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA

2002)

Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo

satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo

avaliaacute-los

No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo

Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de

Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e

externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as

competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las

preacute-requisitos

Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes

regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA

Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos

colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o

aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores

24

13 Hipoacuteteses

A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para

certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni

amp Lakatos 1999 p30)

Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de

verificar a validade de resposta existente para um problema

Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias

abaixo descritas

131 Hipoacutetese Baacutesica

A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias

A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

14 Objetivos da pesquisa

141 Objetivo geral

Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base

em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

142 Objetivos Especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da

importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores

da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis

25

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido

na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa

O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base

em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas

unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina

deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias

dos Gestores

Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75

(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo

estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento

Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados

atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave

Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal

fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas

diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas

Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que

desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em

Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas

Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas

demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila

(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que

haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria

um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma

pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a

sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)

Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados

mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia

26

16 Estrutura do Trabalho

O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos

No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a

Justificativa as Hipoacuteteses

Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa

Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho

No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade

do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias

No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se

um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de

Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico

No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria

E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e

recomendaccedilotildees

27

2 REVISAtildeO DE LITERATURA

Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se

trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo

- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de

seacuteculo XXI

- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as

competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal

- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende

apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

por Competecircncias utilizado pela CAIXA

21 Sociedade do Conhecimento

211 Contextualizaccedilatildeo

A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma

transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)

O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final

do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade

poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e

para a economia em geral

Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas

invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da

informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute

acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute

necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital

intelectual da empresa

Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado

quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo

utilizadas em conjunto

28

No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde

o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu

rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)

como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de

uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas

organizaccedilotildees

Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo

Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se

princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial

Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific

Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma

organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)

Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia

Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo

em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar

As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada

Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente

representa-se na figura 1 abaixo

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica

Fonte Chiavenato (1999 p 81)

29

Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa

e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e

Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que

participam nas organizaccedilotildees

Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da

administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos

de Taylor

A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e

aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton

Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na

soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a

participaccedilatildeo (Ferreira 2002)

Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de

Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da

pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50

Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas

quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de

organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas

Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da

produccedilatildeo

A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas

com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da

produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-

Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)

Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo

Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento

gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente

semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de

informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu

para a era do conhecimento

30

Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio

Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees

capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se

destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar

eficazmente a informaccedilatildeo

Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas

comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois

sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas

inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus

colaboradores

Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os

comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo

imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional

aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que

deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser

humano Franco (1997)

212Conceitos e Definiccedilotildees

A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e

Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e

compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas

uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados

As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento

para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa

Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase

literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num

processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional

Para Xavier (1998 p8)

O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra

31

Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que

detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao

ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi

importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator

econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho

tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio

em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo

ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos

As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de

mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)

A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se

torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra

(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de

vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais

possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado

Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes

ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a

Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do

conhecimento da informaccedilatildeo

Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da

organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de

forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de

conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso

incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da

organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente

novas tecnologias

32

Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais

existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a

todos Barclay amp Murray (1997)

Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e

outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na

administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma

Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que

governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir

plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo

Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam

contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute

adotado no desenvolvimento deste estudo

Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos

importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo

Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo

de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo

caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o

ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica

da vida experiecircncia

Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como

Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo

Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende

do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute

informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica

capacidade aprendizagem sabedoria e certeza

O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de

forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por

Tapscott (1998)

O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo

das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil

(1990)

33

Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como

verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)

Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser

justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)

tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado

por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira

O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi

Polanyi para ele existem duas dimensotildees

- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico

e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees

emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente

atraveacutes do contato pessoal

- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de

maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e

procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos

missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador

transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud

Nonaka amp Takeuchi 1997)

Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita

para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre

verbalizado

Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento

conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo

sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita

pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma

vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento

estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o

conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias

pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica

Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido

atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos

acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo

34

Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do

ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas

- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente

- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais

- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras

inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos

- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da

linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito

Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um

processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi

(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos

conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura

explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento

expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de

conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo

Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a

criaccedilatildeo do conhecimento

a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo

de trabalho

b - Criaccedilatildeo dos conceitos

c - Justificaccedilatildeo dos conceitos

d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos

membros

e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo

interativa do conhecimento

Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento

a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento

b - Aluguel ou financiamento do conhecimento

c - Pesquisa e desenvolvimento

d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto

e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de

forma contiacutenua

35

O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico

e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e

desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das

accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados

Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a

gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da

capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura

organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees

A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis

contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma

consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso

que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do

ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme

entende Figueiredo (1999)

O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste

trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)

considerando sua abrangecircncia e profundidade

Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo

do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos

Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as

empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente

agraves novas exigecircncias

Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na

gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia

da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a

partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da

funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem

mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo

Netz (2002 p9) afirma

A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho

36

Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas

para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e

controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem

pessoas

O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos

Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como

meios de produccedilatildeo

Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de

Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente

organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo

bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas

22 Relaccedilotildees Humanas

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos

A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo

existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o

surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves

atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram

agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas

trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o

departamento de pessoal Chiavenato (1999)

Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em

substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma

preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas

Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos

surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos

estruturalista e comportamental

Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de

recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em

seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista

integrando a aacuterea de Recursos Humanos

37

Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada

de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas

A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das

organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem

competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio

rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade

Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo

apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto

considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o

conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das

organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura

Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a

cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a

administraccedilatildeo dos recursos humanos

O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem

para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute

compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave

compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa

Gardner (1969)

Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da

importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila

humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do

ser humano

Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos

processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e

recompensa

Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao

investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio

que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo

autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as

pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis

38

Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento

e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das

decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o

conhecimento

Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus

funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo

percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial

competitivo

Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos

Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-

aprendizado e como tornaacute-lo coletivo

Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as

empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram

conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe

essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o

seu maior comprometimento com visotildees e desafios

Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com

o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra

(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso

Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos

artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos

humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto

niacutevel

As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente

pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo

contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor

centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas

Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o

de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de

mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e

referecircncia para os funcionaacuterios

Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade

da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave

criaccedilatildeo de novas culturas

39

No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da

empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva

Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o

ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam

avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional

Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os

gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e

representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais

Figueiredo (1999 p23) afirma

A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos

Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no

segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do

aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como

instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de

consultoria interna

As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de

pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo

terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da

organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento

A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas

de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e

comportamentais

Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da

empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades

dos negoacutecios

O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela

necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente

esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um

meio termo

40

Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada

para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de

novas tecnologias

Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara

os gestores para lidar com o capital intelectual

O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de

consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato

interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais

Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio

possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem

dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos

Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de

Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o

conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas

Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental

pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as

novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar

preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave

situaccedilotildees novas

A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo

das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas

proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de

feedback (retorno)

222 O Comportamento Humano

As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano

natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para

Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a

interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma

realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e

presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os

acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos

41

Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso

gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los

de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios

organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que

as outras pessoas fazem

Herman (1993 p XVII) afirma

Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo

A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo

alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os

recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas

Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam

disso

Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute

os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano

eventualmente fraco

Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois

eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias

motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam

melhor compreender os estilos pessoais

As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel

dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente

empresarial

Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se

comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete

criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional

humana

42

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo

Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas

pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de

vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental

valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos

Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as

como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente

de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante

oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades

Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que

a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de

pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus

funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado

pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e

sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a

equipe

Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas

valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de

trabalho

As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte

dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o

trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou

como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas

como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal

Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo

colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que

estimule as pessoas a trabalharem em equipe

A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma

complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona

bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas

satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada

pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo

43

Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os

sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo

enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais

Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo

terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e

natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se

solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre

Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua

existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A

competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que

apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que

pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um

produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo

Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos

disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que

tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A

empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser

competitivas

Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma

Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios

Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees

a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar

A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de

vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e

incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no

trabalho - CIPA

As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-

se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves

necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios

44

Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo

em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel

deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves

ideacuteias apresentadas pelos empregados

O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)

O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho

desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da

produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo

as relaccedilotildees de amizade

Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a

qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de

trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica

evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram

as pessoas como o grande diferencial organizacional

Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com

empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com

relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-

las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o

futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons

sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a

equipe estiver melhor (Herman 1993)

Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na

organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e

tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas

positivas

Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem

reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa

quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo

com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou

agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons

resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais

45

De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um

desempenho ou realizaccedilatildeo destacando

- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas

- Uma palavra de agradecimento sem alarde

- Uma carta certificado ou placa

- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos

- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial

- Um dia de folga remunerada

- Uma promoccedilatildeo

A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as

organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as

pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de

comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A

oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de

computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo

Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada

por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la

Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da

comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo

escutados

Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma

Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio

Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute

fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos

processos e fraquezas da organizaccedilatildeo

O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a

sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os

colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam

um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo

46

Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das

pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas

perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles

aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de

Brum (1998 p 116-117)

Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos

Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que

qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos

funcionaacuterios

Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a

obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute

melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso

Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que

escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao

aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar

Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo

gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com

accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores

(Cimbalista 2002 p 37)

Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar

atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e

culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de

sua histoacuteria

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento

Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no

intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e

pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees

Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital

intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo

47

Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas

a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a

empresa define como eficiente

O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute

de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento

a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade

Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes

transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando

- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas

- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o

foco por meio do desenvolvimento

- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa

Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram

acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a

gestatildeo de pessoas

As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas

e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos

Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas

As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais

necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado

passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se

obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo

sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos

da economia (Xavier 2002)

Para Resende (2000 p 4)

Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos

Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos

estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute

mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e

integrado

48

Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo

essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o

conhecimento

A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro

das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho

adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e

implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)

Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos

dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja

capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento

desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando

como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma

funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas

e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)

razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade

23 Competecircncias

231 Conceitos e Definiccedilotildees

O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a

importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da

deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e

ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e

organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios

Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados

- Incumbecircncia

Este assunto eacute de sua competecircncia

- Idoneidade

A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo

- Poder de decisatildeo

Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo

- Suficiecircncia

Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto

(Resende 2000 p30)

49

O sucesso presente de uma empresa depende do valor

percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute

l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)

Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as

pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da

organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua

adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114

Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes

Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma

pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que

competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees

de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho

Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel

() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que

agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo

A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar

uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o

tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e

empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis

- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)

- Das organizaccedilotildees (as core competences)

- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)

Para Tejada (1999 p3) etimologicamente

Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival

Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva

de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos

por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)

50

Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A

capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos

considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional

No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo

sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo

assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade

Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981

p63) como

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)

Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas

desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se

relaciona

Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias

proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional

para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais

As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da

empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se

caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila

Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e

objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa

Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo

saber fazer e querer fazer

Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser

reciclada e atualizada

Hipoacutelito (2002 p30) afirma

Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades

51

Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das

competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo

resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a

complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a

ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma

importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute

grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em

evoluccedilotildees na sociedade

O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute

o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia

mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas

organizaccedilotildees

232 Principais Abordagens

Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs

dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia

Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos

Habilidades Teacutecnicas Qualitativos

Experiecircncia Conceitos Situados no tempo

Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto

Recursos Regras e normas

Fonte Xavier (2002 p 21)

52

Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes

um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados

numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer

maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste

estudo

Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar

se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior

a competecircncia

Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o

potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o

conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a

realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e

consciente

Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores

como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do

indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance

A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis

fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz

Figura 2 Competecircncia Situacional

Fonte Xavier (2002 p 23)

53

Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser

competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais

a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode

ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do

tempo etc

Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de

tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e

investimento

Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual

Figura 3 Competecircncias Fundamentais

Fonte Xavier (2002 p 43)

Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo

Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as

competecircncias em cinco categorias

a - CAPACIDADE EMOCIONAL

O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia

abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o

autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e

automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros

54

A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que

quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo

dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por

exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom

trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade

de servir o cliente

Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo

alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor

E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo

irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo

Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras

como por exemplo

- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos

- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como

estresse e doenccedilas

- Afetividade

apego demasiado a um produto equipe lugar etc

atrapalham

- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo

O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees

ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas

comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees

negativas

b - CONHECIMENTO

Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual

Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade

Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo

55

Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo

- Capacidade Teacutecnica

Funciona como um degrau na ascensatildeo do

executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades

que o profissional executa antes de chegar ao topo

- Conhecimento da aacuterea

As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo

financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem

conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados

- Conhecimento do mercado

As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e

complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos

financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes

qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia

organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental

- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel

pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos

livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel

por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um

profissional

- Experiecircncia no ramo

Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo

uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado

nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A

experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo

funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades

- Visatildeo da empresa

Como funciona o organograma real da empresa

Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as

atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da

empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da

empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva

diferente

56

c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES

As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais

imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem

Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias

fundamentais

- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho

Trabalhar muito

realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe

orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)

envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da

sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo

empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser

otimista motivado e persistente

- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas

Capacidade de se relacionar de modo

eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras

duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia

boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os

processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico

honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser

comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para

se obter essas relaccedilotildees

- Direcionar esforccedilos e talentos

Como fazer a coisa certa e quais satildeo as

decisotildees mais relevantes

- Manter-se em desenvolvimento

Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e

crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo

traz eacute o autodesenvolvimento

d - CAPACIDADE INTELECTUAL

Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento

intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar

Inclui-se no desenvolvimento intelectual

- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-

se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender

- Processo decisoacuterio

Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as

operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente

57

- Criatividade

Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de

conforto e tentar mais e mais levantar alternativas

- Aleacutem do saber expliacutecito

Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para

o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados

O pleno desenvolvimento

intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como

um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de

incertezas

- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas

entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental

desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica

e - CAPACIDADE FISICA

Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a

empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira

A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de

sauacutede e vigor fiacutesico

Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar

a alimentaccedilatildeo e o estresse

O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que

segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de

um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc

A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas

com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu

desenvolvimento)

58

Tabela 1 Competecircncias e credenciais

Fonte Xavier (2002 p 44)

Q ualidadesC apacidade em ocional

C onheci-m ento

H abilidades com porta-

m entos efic ientes

C apaci-dade

inte lec-tua l

C apa-c idade fiacutes ica

C urriacutecu lo e credencia is

A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x

C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x

C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x

C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x

C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x

C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x

E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso

x x

E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x

E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x

H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x

H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x

H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x

In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x

O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to

x

R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x

R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x

S in ce rid a d e x x

V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x

V isatilde o d a e m p re sa x

C o m p etecircn cias e cred en ciais

59

Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma

resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos

- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada

- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as

buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione

ao topo

- Trabalhar em empresas de excelecircncia

- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo

melhor (investimento)

Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia

pode ser focalizado em trecircs acircngulos

a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO

Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa

querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte

motivaccedilatildeo

b - PREPARO

O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo

importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica

soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e

combater o ciacuterculo vicioso do estresse

c - AUTODESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma

pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-

ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir

tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria

60

Quadro 2 Autodesenvolvimento

Fonte Xavier (2002 p 69)

O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem

seus mecanismos de mudanccedila

Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda

submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem

se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um

desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e

autodesenvolvimento)

Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num

ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e

envolvimento que tornam a pessoa mais capaz

Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que

estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles

deve-se definir as principais competecircncias

Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio

de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo

Mudar para melhor seumodo de

O que mudar Como se muda

Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos

Teorias PesquisasModelos ViagensValores

Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica

Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo

TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento

massagemExperiecircncia

Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio

Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante

Autodesenvolvimento

61

Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias

Fonte Dutra (2001 p 51)

Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com

base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em

consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das

pessoas - CHA

Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto

variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo

do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90

Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de

desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade

das entregas esperadas pela empresa

62

Para Dutra (2001 p53)

O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE

Os

indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais

- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS

Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo

- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento

- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno

Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica

segundo vaacuterios aspectos

a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO

a1 - Pessoas potencialmente competentes

desenvolvem e possuem

caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos

habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam

a2 - Pessoas efetivamente competentes

mostram resultados quando

aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees

63

b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS

b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas

b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais

b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de

conhecimento

b4 - Competecircncias relacionais

habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e

interaccedilotildees

b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas

relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo

em sociedade de forma simultacircnea

b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino

b7 - Competecircncias metodoloacutegicas

aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de

organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos

b8 - Competecircncias de lideranccedilas

reuacutenem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social

b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais

aplicadas a diferentes

objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se

classificaacute-las em

b91 - Core Competences

competecircncias essenciais ou principais de

gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas

b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou

atividades fins e de apoio das empresas

b93 - Competecircncias gerenciais

satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da

competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de

aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo

b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais

e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da

empresa

c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA

c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade

c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais

64

c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar

especializaccedilatildeo e experiecircncia

d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS

Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem

destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias

essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode

ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas

tambeacutem como competecircncias essenciais destacando

- Competecircncias do Conhecimento

Conhecimento eacute o produto de

experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas

objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil

com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos

fatores mais importantes da competecircncia pessoal

- Competecircncia de informaccedilatildeo

Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e

essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da

abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo

tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la

- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas

Satildeo aplicaccedilotildees de

conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de

aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos

semi-especializados ou especializados

- Competecircncia Intelectual

A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a

capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para

encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem

combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem

mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende

2000 p73)

- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo

eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a

inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A

accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que

principalmente determina a competecircncia emocional

65

- Competecircncia Espiritual

Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras

de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano

como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida

interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial

forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho

movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a

competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves

forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las

- Competecircncias Fiacutesicas

Conhecer melhor as possibilidades do potencial

fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo

- Competecircncias de Vida

Satildeo competecircncias que se poderiam considerar

como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma

forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais

emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais

elevado)

Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais

necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as

outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o

exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito

importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e

relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver

Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e

atitudinal) e ser voltado para resultados

Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz

que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de

Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados

66

Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o

niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias

desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu

sucesso

- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios

Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo

estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais

gerenciais e comportamentais

A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias

Figura 5 Tipos de Competecircncias

Fonte Santos (2000a p 13)

67

Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos

exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)

- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo

Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse

- Flexibilidade

Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o

objetivo de alcanccedilar uma meta

- Adaptabilidade

Capacidade para permanecer eficaz dentro de um

ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas

responsabilidades e pessoas

- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute

que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel

em um periacuteodo razoaacutevel

- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um

desejo de agradar a terceiros

- Integridade

Capacidade para manter-se dentro das normas sociais

organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho

- Meticulosidade

Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em

todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia

- Planejamento e Organizaccedilatildeo

Capacidade para estabelecer eficazmente

uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo

de alcanccedilar uma meta

- Habilidade de controle

Reconhecimento da necessidade de controlar e

manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar

decisotildees que assegurem esse controle

- Delegaccedilatildeo

Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras

responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado

- Lideranccedila

Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais

apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de

um objetivo

- Desenvolvimento de subordinados

Desenvolvimento das habilidades e

atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas

com trabalhos atuais e futuros

68

- Sensibilidade organizacional

Capacidade para perceber o impacto e as

implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa

- Capacidade criacutetica

Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo

assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde

um ponto de vista racional

- Anaacutelise de problemas

Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar

dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e

encontrar as possiacuteveis causas do problema

- Capacidade de decisatildeo

Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees

tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa

pessoalmente

- Criatividade

Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees

de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em

contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais

- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados

numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos

- Espiacuterito comercial

Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio

que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de

maneira pertinente para maximizar o ecircxito

- Assumir riscos

Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco

deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem

importante

- Escutar

Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma

comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma

escuta ativa

- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva

Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos

claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu

ponto de vista proacuteprio

- Comunicaccedilatildeo escrita

Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e

de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas

sem dar lugar agrave duacutevidas

- Sensibilidade interpessoal

Conhecimento dos outros do ambiente e da

influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a

consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros

69

- Impacto

Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa

impressatildeo ao longo do tempo

- Sociabilidade

Capacidade para misturar-se facilmente com outras

pessoas Loquaz aberto e participativo

- Trabalho em equipe

Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente

integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente

chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando

em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais

- Iniciativa

Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo

passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo

- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo

ou recusa

- Energia

Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado

Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro

- Niacuteveis de trabalho

Estabelecimento de grandes metas ou modelos de

conduta para si mesmo para os outros e para a empresa

- Compromisso

Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro

da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que

nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio

- Automotivaccedilatildeo

Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma

satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito

- Atenccedilatildeo ao cliente

Exceder as expectativas do cliente demonstrando um

compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando

as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades

Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades

exigidas pelo mercado de trabalho

Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre

pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de

resultados organizacionais

Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves

pessoas para objetivos negociados

Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o

conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente

70

Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees

individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas

Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo

preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas

adequadas antecipadamente

Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees

que ocorrem no mundo moderno

Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e

accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo

Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos

obstaacuteculos que se apresentem

Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e

pela sociedade

Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que

possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho

Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas

hoje para um futuro proacuteximo

Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de

forma qualitativa como quantitativa

Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem

como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas

voltadas para atingir os fins

Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de

influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de

objetivos e para dispor e otimizar recursos

Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas

observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas

consequumlecircncias e resultados

Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na

busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance

dos melhores resultados possiacuteveis

Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na

forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos

diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo

Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e

conexotildees nos diferentes contextos internos e externos

71

E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e

capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de

novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do

paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande

do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de

profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)

As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na

pesquisa foram

- Dimensionamento do tempo

- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe

- Gerenciamento da inovaccedilatildeo

- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais

- Capacidade para tratar com culturas diversas

- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades

- Capacidade de negociaccedilatildeo

- Visatildeo estrateacutegica

- Capacidade de delegaccedilatildeo

- Capacidade de decisatildeo

- Habilidade interpessoal

- Capacidade de lideranccedila

- Agilidade

- Autogerenciamento

- Resolvedor de problemas

- Foco no resultado

- Administrador de conflito

- Desenvolvedor de pessoas

- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias

- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa

72

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS

Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema

proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a

instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso

Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o

Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA

utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os

seus resultados respectivamente

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II

na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de

1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder

empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas

Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se

resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro

com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia

depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor

cobrando juros mais baixos do que os agiotas

Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro

Dom

Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias

aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de

empreacutestimos

Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram

cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a

1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade

pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura

A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras

garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil

Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA

instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio

Grande do Sul

73

Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de

poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as

carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de

pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas

Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)

Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho

Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz

Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes

A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa

que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que

Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam

Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham

autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio

da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo

Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo

das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes

Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu

ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica

conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969

A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees

no dia 01 de setembro de 1970

74

Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente

as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram

em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo

eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas

Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter

uma direccedilatildeo centralizada

Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social

executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo

de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas

governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e

Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi

criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)

Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA

transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina

passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em

1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas

do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)

O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no

processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de

Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PRC cujos objetivos principais eram o de se

obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo

administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais

elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes

(CAIXA 2002)

Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute

Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais

Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano

75

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com

sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura

compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as

poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma

Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes

(CAIXA 2003)

Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia

de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede

Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados

lotados em unidades vinculadas assim discriminados

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina

Escritoacuterio de Negoacutecios

Unidades Vinculadas

Empregados

Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e

disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho

Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional

SFN Sistema

Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito

Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -

COMIF

Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo

TCU e agrave

Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda

A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes

No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees

- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica

- International Association Of Toto e Lotto Companies

INTERTOTO

Basileacuteia Suiccedila

- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila

76

- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo ALIDE Lima Peru

- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)

A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes

do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou

Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo

apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios

Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e

serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de

projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o

cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-

datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros

aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)

311 O Papel da CAIXA

A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas

puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo

urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais

Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano

Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute

o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de

vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de

poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA

2003)

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica

Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas

para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de

uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na

modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico

77

O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo

puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de

desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado

Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo

administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de

Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de

Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do

Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE

Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros

e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a

integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da

prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade

Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-

administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os

Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas

(CAIXA 2003)

3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios

A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios

Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro

Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-

Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

PETI e o Agente Jovem

satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo

(CAIXA 2003)

3113 Banco Comercial

A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma

rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias

bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes

bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e

serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)

78

312 Atuaccedilatildeo Recente

A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo

(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema

financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de

prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da

concessatildeo do creacutedito simplificado

A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de

abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente

aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de

um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio

Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas

regulamentados

recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional

CMN busca-se oferecer

creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva

para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas

instituiccedilotildees financeiras

Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e

pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-

estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos

estaduais e municipais em parceria com investidores privados

O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de

Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a

construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura

serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)

Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida

da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento

econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves

potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em

formaccedilatildeo (CAIXA 2003)

Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute

sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo

considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente

79

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos

humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a

estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo

treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de

parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias

necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos

A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e

para o empregado destacando

Para a empresa

- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais

- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento

- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas

- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os

clientes esperam que seja realizado

- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras

Para o empregado

- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de

desempenho

- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a

progressatildeo na carreira

- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e

reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com

as competecircncias instaladas)

- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do

Plano de Desenvolvimento Individual)

- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras

Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe

fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas

caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer

80

O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo

treinamento e habilidades

O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra

comprometimento e persistecircncia

A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos

- Competecircncias Corporativas

Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da

organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se

caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia

sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes

- Competecircncias das Pessoas

Conjunto de conhecimentos habilidades e

atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute

identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute

relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar

diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis

observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo

A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias

Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado

Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias

das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias

Teacutecnicas

Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias

teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o

conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos

organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades

com desempenho superior (CAIXA 2002)

A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo

desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte

81

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da

organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem

as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do

processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)

Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as

competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas

competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC

Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o

desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas

As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da

CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem

parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e

Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte

82

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo

esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o

nivelamento dos resultados

Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas

- Gestatildeo de Produtos por Segmento

Capacidade de criar e direcionar a

multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas

de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por

produto

- Gestatildeo de Recursos

Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de

recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o

alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos

- Gestatildeo de Relaccedilotildees

Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os

viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de

otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo

83

- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios

Capacidade para prestar serviccedilos

ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a

partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de

atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas

- Controle de Custos Operacionais

Capacidade de otimizar os processos

operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados

esperados

- Venda cruzada

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a

rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de

benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos

decorrentes de soluccedilotildees globais

- Gestatildeo do Risco

Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de

mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-

los ou minimizaacute-los

- Qualidade de Atendimento

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de

fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do

mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e

precisatildeo das soluccedilotildees

- Gestatildeo de Processos

Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de

administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de

forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos

clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA

- Gestatildeo de Clientes por Segmento

Capacidade de administrar a carteira

de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os

produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e

necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo

- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo

Capacidade para administrar de forma

rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica

para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as

necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento

- Inovaccedilatildeo

Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos

produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a

capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a

concorrecircncia

84

- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das

poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e

estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando

o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base

de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do

vinculo temporal do cliente com a CAIXA

- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios

Capacidade tecnoloacutegica e

estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e

soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA

- Sinergia

Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar

a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos

para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir

na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no

desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o

atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e

resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas

- Controles e Meacutetricas

Capacidade de estabelecer e implementar

procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento

controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance

dos objetivos empresariais

Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas

A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das

pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas

constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das

competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a

complexidade

A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas

- Orientaccedilatildeo ao cliente

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica

- Orientaccedilatildeo a resultados

- Negociaccedilatildeo

- Trabalho em equipe

85

- Gestatildeo de clientes

- Especializaccedilatildeo

- Gestatildeo da mudanccedila

- Gestatildeo da informaccedilatildeo

- Inovaccedilatildeo

- Gestatildeo de negoacutecios

- Gestatildeo de pessoas

- Controle de gestatildeo

- Gestatildeo social

Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas

complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de

comportamentos

Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos

comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro

de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos

apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau

Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida

A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute

que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador

conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la

Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por

implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas

Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus

os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees

86

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e

expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com

qualidade

87

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar

sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as

caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo

prazos

88

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e

qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis

89

Quadro 7 Negociaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os

melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo

as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua

90

Quadro 8 Trabalho em Equipe

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em

colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e

incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os

objetivos estrateacutegicos

91

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo

relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo

92

Quadro 10 Especializaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades

gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo

93

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de

novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos

envolvidos

94

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das

informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a

tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados

coletados

95

Quadro 13 Inovaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo

processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a

implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas

96

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais

adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios

estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA

97

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar

talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de

sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave

melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados

98

Quadro 16 Controle de Gestatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e

controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos

objetivos em cada niacutevel de gestatildeo

99

Quadro 17 Gestatildeo Social

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de

interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a

empresa agrave lideranccedila nos seus mercados

100

Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos

Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no

grau miacutenimo recomendado

Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute

seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da

contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores

e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos

mesmos

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos

Fonte CAIXA 2002

101

Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias

Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de

cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por

objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado

que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

102

Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias

A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o

grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para

o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para

identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado

Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um

consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o

consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos

do empregado no trabalho e o feedback (retorno)

Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC

PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus

indicadores

Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees

de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado

Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram

os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e

empregado em conjunto

As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do

trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho

O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que

conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos

empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o

potencial desses empregados e do colaborador certificado

Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer

melhor seus empregados para

- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco

- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas

competecircncias

- Identificar potenciais sucessores

103

- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos

identificados

Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o

processo de gestatildeo de pessoas mais transparente

O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite

agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida

grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no

Banco de Competecircncias

O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que

conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano

Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC

aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAtildeO

Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM

(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas

em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO

O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e

composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados

alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise

transparente do resultado das unidades

Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados

atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho

dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

104

Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do

painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA

Figura 8 As seis dimensotildees

Fonte CAIXA 2003

No modelo anterior SIDEM

Sistema de Desempenho de Metas os itens

possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No

AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas

ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo

O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do

novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia

de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado

Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em

que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e

acompanhamento por parte de seus gestores

O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados

da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados

apresentando-os individualmente e no seu conjunto

105

Graacutefico 1 Radar

Fonte CAIXA 2003

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os

resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a

Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade

e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do

graacutefico

Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados

tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades

O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de

Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro

Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico

considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada

106

Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as

dimensotildees melhores seratildeo os resultados

Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma

contempla em sua essecircncia

Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -

Esta dimensatildeo visa demonstrar o

resultado realizado de forma quantitativa

orccedilado e realizado para os produtos e

serviccedilos

e qualitativa

despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de

contribuiccedilatildeo dos produtos

Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-

Esta dimensatildeo visa o

acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo

Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos

entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral

personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia

emprego e renda e captaccedilatildeo

Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente

observados os produtos foco

Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a

necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes

desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias

Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -

Esta dimensatildeo permite

demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse

mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios

(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo

Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -

Esta dimensatildeo visa identificar as

competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e

demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias

requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)

107

Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que

o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores

GPC apresenta

algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do

gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte

influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de

natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras

antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)

4 METODOLOGIA

41 Procedimentos Metodoloacutegicos

O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa

colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas

cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das

mais diversas naturezas

Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica

literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas

e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo

Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa

Econocircmica Federal

A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de

questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais

Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e

distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais

diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar

determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se

obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste

contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares

Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada

e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento

108

Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo

agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos

Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)

que define Estudo de Caso da seguinte forma

Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo

Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que

nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e

interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os

fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)

O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de

determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas

padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)

Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)

satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial

buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal

que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de

Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal

Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos

questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se

obter um resultado proacuteximo do ideal

Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou

seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que

levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)

De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade

O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em

que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares

Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa

109

Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)

A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees

42 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados

questionaacuterio - foi elaborado para obter

respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para

cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual

Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste

(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas

unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees

Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e

de conteuacutedo compreendendo

Cabeccedilalho

Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal

Primeira Parte

Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome

Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram

suprimidos

Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na

CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa

Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4

Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos

Segunda Parte

Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo

Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo

muito pouco e desconheccedilo

Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas

Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo

tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente

110

Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto

uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal

Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas

e confusas

Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees

Terceira Parte

Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam

repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo

Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida

Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias

Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de

fundo

Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio

definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)

reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o

modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999

p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder

livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees

Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes

compreendendo

1ordf Parte

Censitaacuteria

Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa

etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou

funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA

2ordf Parte

O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o

modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC utilizado pela CAIXA

Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o

grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do

gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo

do modelo e crescimento profissional

111

3ordf Parte

A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma

pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor

assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia

assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia

Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da

literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais

dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias

listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia

intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas

flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e

resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo

Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse

alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido

contemplada na questatildeo anterior

4ordf Parte

Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das

quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de

continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao

coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas

estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe

feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo

das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo

objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos

estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e

orientaccedilatildeo de carreira

Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees

e sugestotildees

Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet

da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser

respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de

identificaccedilatildeo

112

43 Universo Populacional e Amostral

A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa

Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades

492 empregados

Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose

Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu

A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS

QUANTIDADE DE

EMPREGADOS

ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34

TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores

resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para

recepcionar o questionaacuterio

113

Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados

do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook

adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses

afastamentos

Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343

questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos

preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram

desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85

questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)

Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram

tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos

Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e

secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo

A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha

Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total

de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha

elaborada analisou-se cada resposta obtida

Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua

compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico

Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que

esses dados fossem melhor visualizados

As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma

forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo

O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da

pesquisa exploratoacuteria

114

5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA

Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as

respostas dos questionaacuterios

Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados

referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)

novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e

competecircncias do atual modelo (quarta parte)

Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas

sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor

51 Resultados Censitaacuterios

Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios

revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA

da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso

superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar

na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos

empregados pela educaccedilatildeo

Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que

estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem

idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total

A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem

suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade

externa totalizam 1474 (47 empregados)

Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria

dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo

gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios

Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos

ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA

no maacuteximo haacute 4 anos

A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo

dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias

115

Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)

1442

6708

690 878

5047

658

1818

20692539

3041

4075627

5235

878

1630

3354

596

4984

3166

345125 063031

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Grau deEscolaridade

Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo

Tempo deAtividade na

Caixa

Po

rcen

tag

em

Fonte Dados Primaacuterios2004

Grau de Escolaridade Qtd

Ensino Meacutedio 46 1442

Ensino Superior 161 5047

Especializaccedilatildeo 97 3041

Mestrado 11 345

Doutorado 4 125

Faixa Etaacuteria Qtd

De 22 a 30 anos 21 658

De 31 a 40 anos 130 4075

Mais de 41 anos 167 5235

Natildeo informado 1 031

Atividade Qtd

Trabalha somente na CAIXA 214 6708

Trabalha na Caixa e estuda 58 1818

Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878

Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596

Cargo Funccedilatildeo Qtd

Teacutecnico Bancaacuterio 22 690

Escrituraacuterio 66 2069

Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627

Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630

Funccedilatildeo Gerencial 159 4984

Tempo de Atividade na Caixa Qtd

Ateacute 4 anos 28 878

De 4 a 14 anos 81 2539

De 15 a 20 anos 107 3354

Acima de 20 anos 101 3166

Natildeo informado 2 063

116

52 Resultados referentes ao Modelo GPC

Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda

parte do questionaacuterio

Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC

1849

125 063

2853

5110

Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios2004

Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA

sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC

Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo

GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem

plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4

empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram

063

117

Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que

possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que

possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)

1364

909

500

385

4969

5000

5000

8000

5769

4591

3636

3636

1500

3269

440

455

192

385

0

20

40

60

80

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de

Assessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica

Funccedilatildeo Gerencial

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

118

Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

tempo de atividade na CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios2004

59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -

representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC

(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -

(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a

minoria

4286

4568

5514

5248

10000

1786

3333

2150

3564

3928

1728

2243

990

124

093

198

247

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

119

Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias

1191

909282 1097

6521

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios2004

Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras

243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados

responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada

(1191)

120

Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)

concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82

especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)

115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo

Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias

870

932

1456

1429

6738

6211

6990

4285

10000

1522

1491

680

870

994

680

2857

372

194

1429

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

121

Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa

etaacuteria

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos

(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo

claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos

(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)

1905923 1137

4286 62317006

10000

1428

1461

95819051077

659476 308 240

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente

122

Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias

1254

878

878219

6771

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA

ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam

afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas

competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada

123

Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade

1304 1304 1165 1428

69576335

7379

5716

10000

1304

1118

388

435

994 874

1428

249 194

1428

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)

identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus

gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos

38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo

graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)

124

Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as

competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm

outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra

atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias

1449

1207

1053

6962

7143

6379

5263

701

1072

8622631

654

1072

1552

1053

234713

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na

CAIXA

Trabalha na CAIXA e

tem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA e

estuda

Trabalha na CAIXA

tem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

125

Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC

1348

815

1787

909 031

5110

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser

considerado burocraacutetico

Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86

empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1

empregado natildeo opinou (031)

126

Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O maior percentual de empregados que concorda que o processo de

avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas

66

colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm

niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute

o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados

870 1242 1553

2858

5000

5869 49695243 2858

435994

582

1428

50001739 1925 1650

1428

1087 808 9721428

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

127

Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria

19051384 1257

42865000 5270

10000

9521153

539

2381 15401916

476846 1018

077

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do

processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos

(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute

burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre

22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo

128

Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que

concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31

empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa

afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38

escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)

18181364 1000

577

1572

40914394

3500

5385

909 1364

2000

1731

2273 16672000

7692075

9091061 1500 1538

566

127

150

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

5660

129

Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor

4545

5141

063

251

Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC

Ambas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo

quando avaliavam os gestores

Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC

(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as

atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)

e 2 colaboradores natildeo informaram (063)

130

Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade

280 344

4206

60714828 5263

5421

3929

4828 4737

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa

Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em

consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem

das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)

10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e

estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As

atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses

empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses

empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual

do GPC

28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o

maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em

consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC

116

empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam

4206 - 90 empregados

131

Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em

consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)

Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em

consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)

enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados

Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos

5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual

do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados

(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do

gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e

3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC

494

093

297

6429

4444

4206

4356

10000

3571

5062

5514

5347

187

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos

De 15 a 20 anos

Acima de 20 anos

Natildeo informado

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor

Ambas as alternativas

Natildeo informado

132

Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia

2006

439

2445

2163

094

2853

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada

competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas

155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada

competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que

discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm

opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)

133

Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade

3044

1677 1942

2858

5000

4347

3168

1748

1428

5000435

559

291

435

2422

3495

1428

17391988 2524

4286

186

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio

(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o

gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia

58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado

(5714) discordam

134

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA

3571

1728 1962 1782

5000

3214

2222

2804 3268

5000

618

654 198

1786

2840

25232277

1429

2592 1777 2475

280

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos

tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha

determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44

empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais

discordam dessa opiniatildeo

135

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596

2508

1912

031

690

4263

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que

considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam

positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e

690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou

(031)

136

Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade

421 714 8621579

4766

5357

1897

4211

607

714

1034

526

2103

2143

3966

3158

2056

1072

2241

526

047

0

20

40

60

80

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os

gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os

que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)

137

Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1364 10611500

577

31823030

2500 46155031

1818

454

2000

1731

2272

3788

3000 1154

2390

1364 1667 5001923

2264

500

189

126

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o

modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam

dessa afirmaccedilatildeo (5455)

138

Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC

2539

1191

1160031

1254

3825

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A

avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC

Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo

75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254

dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)

139

Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

13641818

3000

1923

3145

4545 3485

3000

4038

3899

454 1818

20002885 503

2273

2121 500

385

1006

1364758

1000

7691447

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da

avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo

do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual

(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados

140

Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940

2665

1661

063

878

3793

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional

dos gestores

As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733

dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores

151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326

138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e

02 natildeo informaram (063)

141

Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo

1364909

1500

3851006

6364

2727

3000

3846

3962

909

1515

1500 1923

454

3333

2500 2115

2893

9091364

1000 1731 1950

500

189

152

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios

(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com

77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)

142

Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria

1429846 958

2857 4077 3653

100001429

1000

718

3333

2077 3054

952

18461617

154

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo

atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que

tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)

143

Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo

9122

031847

Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado

competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia

descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui

totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)

O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o

gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram

que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada

competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)

144

Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

1739

683 680

5000

8261

9255 932010000

5000

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o

criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm

especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm

ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm

doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau

de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada

competecircncia (2 empregados)

145

Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria

476846 898

9524 9077 910210000

077

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar

o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem

mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a

mesma preferecircncia (9077)

146

Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade

8411429

5171053

91128571

94838947

047

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que

mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195

empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na

CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na

CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma

preferecircncia

147

Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1515 1500 1731

314

10000

84858000

8269

9686

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-

se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154

empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43

teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)

148

Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA

357 4941215

792

5000

9643 95068692 9208

5000

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos

Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643

preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento

Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA

entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos

(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos

(8692)

149

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA

As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em

relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo

abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)

resultaram no seguinte diagnoacutestico

172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia

Administraccedilatildeo do tempo (5392)

A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a

querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor

(9185)

Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias

Competecircncia Intelectual

227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo

250

empregados (7837) Criatividade

246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo

253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas

293 empregados

(9185) Flexibilidade

250 empregados (7837) Humor

163 empregados

(5110) Iniciativa

239 empregados (7492) Lideranccedila

288 empregados

(9028) Persistecircncia

189 empregados (5925) Planejamento

269

empregados (8433) Qualidade e Resultados

230 empregados (7210)

Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210

empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)

Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias

apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a

maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados

A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item

150

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte

do questionaacuterio)

Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no

seu gestor

1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde

Sim 147 4608

Natildeo 172 5392

2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde

Sim 227 7116

Natildeo 92 2884

4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

5- CRIATIVIDADE Qtde

Sim 246 7712

Natildeo 73 2288

6- DELEGACcedilAtildeO Qtde

Sim 253 7931

Natildeo 66 2069

7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

8- FLEXIBILIDADE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

9- HUMOR Qtde

Sim 163 5110

Natildeo 156 4890

151

10- INICIATIVA Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

11- LIDERANCcedilA Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

12- PERSISTEcircNCIA Qtde

Sim 189 5925

Natildeo 130 4075

13- PLANEJAMENTO Qtde

Sim 269 8433

Natildeo 50 1567

14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde

Sim 230 7210

Natildeo 89 2790

15- RELACIONAMENTO Qtde

Sim 282 8840

Natildeo 37 1160

16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde

Sim 210 6583

Natildeo 109 3417

17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde

Fonte Dados Primaacuterios2004

Sim 272 8527

Natildeo 47 1473

152

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC

utilizado pela CAIXA

A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves

questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio

TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA

(4ordf parte do questionaacuterio)

1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas

abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde

Sim 258 8088

Natildeo 61 1912

19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde

Sim 225 7053

Natildeo 94 2947

20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde

Sim 220 6897

Natildeo 99 3103

21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 295 9248

Natildeo 24 752

153

23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde

Sim 274 8589

Natildeo 45 1411

25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde

Sim 169 5298

Natildeo 150 4702

26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde

Sim 168 5266

Natildeo 151 4734

28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 154 4828

Natildeo 165 5172

29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

154

31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde

Sim 265 8307

Natildeo 54 1693

32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde

Sim 211 6614

Natildeo 108 3386

Fonte Dados Primaacuterios2004

Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem

sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo

era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar

sendo avaliadas

As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores

de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe

natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados

165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela

deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)

As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com

ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de

concordacircncia superiores a 80

- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe

295 empregados

(9248)

- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e

assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)

- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de

sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)

- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo

265

empregados (8307)

- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com

a equipe 258 empregados (8088)

155

55 Outros Resultados

O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra

competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu

gestor

As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a

colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais

explicitadas

A eacutetica eacute praticada apenas por alguns

Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento

profissional

O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode

mascarar o resultado da unidade

Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento

delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las

O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e

das experiecircncias vivenciadas

Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo

reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em

programas de valorizaccedilatildeo de pessoas

Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo

comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo

A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute

define as diretrizes por segmento

O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave

realidade de cada momento

Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC

156

O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se

avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento

As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de

cada uma

Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo

cada uma isoladamente

O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando

posiccedilotildees intermediaacuterias

As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo

avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma

O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores

para a realizaccedilatildeo de uma tarefa

Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar

fiacutesica e emocionalmente os empregados

Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos

para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar

melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes

A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina

A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria

O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos

aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o

que distorce totalmente o resultado

A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento

avaliadoravaliado do que o resultado apresentado

Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo

Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois

essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das

competecircncias

O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo

ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-

a-dia

157

O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do

gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das

avaliaccedilotildees

Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as

orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que

natildeo as chefias imediatas dos avaliadores

O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento

profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da

unidade

A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades

fomentadas pela proacutepria CAIXA

O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido

para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA

atraveacutes dos tempos

O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das

unidades

A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute

normativa

O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-

se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo

uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles

possuem ou natildeo determinada competecircncia

Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os

gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem

O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o

desacreditado

O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer

nas avaliaccedilotildees

As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de

desenvolvimento

Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas

diferentes

O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas

poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas

158

As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado

se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos

Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo

A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as

pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas

suas competecircncias

O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o

nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para

descobrir e valorizar talentos

A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente

No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a

teoria

A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o

esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado

Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente

indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas

exteriores e outras influecircncias

O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de

vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por

qualidade de vida

Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor

mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos

Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos

colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo

pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais

apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e

portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA

A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias

que lhes foram apresentadas

159

Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de

avaliar no seu gestor

A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada

anteriormente

Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela

CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo

dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-

se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores

Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir

Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA

Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712

Fonte Dados Primaacuterios2004

O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)

apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos

colaboradores do EN Florianoacutepolis

115

Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA

9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712

815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100C

om

pet

ecircnci

aG

eren

cial

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lid

eran

ccedila

Rel

acio

nam

ento

To

mad

a d

e D

ecis

atildeo

Pla

nej

amen

to

Del

egaccedil

atildeo

Co

mu

nic

accedilatildeo

Fle

xib

ilid

ade

Cri

ativ

idad

e

Sim Natildeo

Dados Primaacuterios 2004

161

Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para

aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela

CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa

Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo

GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)

243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas

pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras

As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando

avaliam os gestores

Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute

burocraacutetico (6458)

A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em

consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)

155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada

competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam

dessa opiniatildeo (4608)

Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela

CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores

203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no

resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a

consolidaccedilatildeo do GPC (6364)

151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores (4739)

291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando

o criteacuterio de grau de enquadramento

Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de

Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave

manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo

dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o

questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees

162

Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do

Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis

SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave

afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os

gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o

GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10

competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere

- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos

gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e

discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam

os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e

pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo

do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback

- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente

agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua

operacionalizaccedilatildeo

- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou

natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados

- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291

colaboradores pesquisados 9122)

Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela

competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a

possui ou natildeo se aplica

Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que

ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia

O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do

modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC

115

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA

9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928

752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Est

imul

a o

auto

dese

nvol

vim

ento

de

sua

equi

pe

Mob

iliza

pess

oas

para

o a

lcan

ce d

as m

etas

co

mpa

rtilh

ando

info

rmaccedil

otildees

e as

sunt

osre

leva

ntes

ao

dese

mpe

nho

da e

quip

e

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Ado

ta tr

atam

ento

con

dize

nte

com

o c

oacutedig

o de

eacutetic

a no

rel

acio

nam

ento

com

a e

quip

e

Pro

mov

e accedil

otildees

que

vise

m a

qua

lidad

e de

vid

ada

equ

ipe

Rec

onhe

ce e

val

oriz

a as

com

petecirc

ncia

s do

empr

egad

o po

r m

eio

da a

trib

uiccedilatilde

o de

des

afio

scr

esce

ntes

e o

utra

s accedil

otildees

de e

stiacutem

ulo

Def

ine

met

as p

ara

a su

a eq

uipe

Pro

mov

e o

ente

ndim

ento

da

mis

satildeo

dos

obje

tivos

est

rateacute

gico

s e

das

prio

ridad

es d

aC

AIX

A ju

nto

agrave eq

uipe

med

iant

e a

real

izaccedil

atildeo d

ere

uniotilde

es s

iste

maacutet

icas

e o

utra

s fo

rmas

de

diss

emin

accedilatildeo

Con

stroacute

i em

con

junt

o co

m a

equ

ipe

a m

issatilde

oes

trat

eacutegia

e o

bjet

ivos

da

aacuterea

de

atua

ccedilatildeo

em

cons

onacircn

cia

com

a m

issatilde

o e

obje

tivos

estr

ateacuteg

icos

da

CA

IXA

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios2004

164

57 Competecircncias Hiacutebridas

Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo

contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas

apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo

avaliadas

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas

Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe

288 9028

Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada

274 8589

Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307

Fonte Dados Primaacuterios2004

Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas

Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente

165

115

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas

9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307

752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100E

stim

ula

o au

tode

senv

olvi

men

to d

e su

a eq

uipe

Com

petecirc

ncia

Ger

enci

al

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lide

ranccedil

a

Mob

iliza

pes

soas

par

a o

alca

nce

das

met

as

com

part

ilhan

do in

form

accedilotildee

s e

assu

ntos

rele

vant

es a

o de

sem

penh

o da

equ

ipe

Rel

acio

nam

ento

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Tom

ada

de D

ecis

atildeo

Pla

neja

men

to

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

166

58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do autor

Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as

competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam

a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas

competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas

Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre

vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo

Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com

os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada

competecircncia independentemente de outra

Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se

fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto

deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados

externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as

opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a

cultura da organizaccedilatildeo

Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias

GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a

confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo

das competecircncias corporativas

167

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA

do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias GPC

61 Conclusotildees

611 Censitaacuteria

O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os

empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos

e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que

ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e

que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos

612 Modelo de Gestatildeo

Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel

tecer as seguintes conclusotildees

- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os

gestores

- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada

- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico

- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo

pelas atitudes do gestor

- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento

do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada

competecircncia

- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas

para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA

- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo

fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas

168

613 Quanto ao objetivo geral

- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em

conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC

614 Quanto aos objetivos especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da

hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs

com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias

GPC

disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA

de Florianoacutepolis SC

Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos

(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste

relatoacuterio

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da

CAIXA da regional de Florianoacutepolis

Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no

capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na

dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do

gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas

(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos

graacuteficos 24 e 25

169

615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica

- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-

requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos

gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica

616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias

- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de

que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores

- O

feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser

utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada

- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu

gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como

consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese

617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores

Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias

relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem

gostariam de avaliar nos seus gestores

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

170

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo

mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees

As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo

relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio

Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas

abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea

gestora da CAIXA

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros

Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as

competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por

eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617

Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)

Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as

sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55

Outros

Resultados

Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica

em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo

Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental

analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a

implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias

63 Consideraccedilotildees Finais

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo

Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi

o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC

Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das

hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de

171

Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees

para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado

pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da

Instituiccedilatildeo

Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo

fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das

competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas

Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das

organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se

relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se

deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los

632 Conclusotildees finais

O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36

Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o

de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores

percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores

Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA

uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores

acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA

Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a

pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o

Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela CAIXA razatildeo

pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa

Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem

caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das

sugestotildees apresentadas

172

REFEREcircNCIAS

ACTUAL Recursos Humanos Listado de Competecircncias Disponiacutevel em lthttpwwwactualrhcomgt Acesso em 05 de marccedilo de 2002

AMANA KEY Pessoas

Desenvolvendo a forccedila humana da organizaccedilatildeo

Coletacircnea de Pessoas Satildeo Paulo Amana Key 1999

AMBONI Neacuterio Projeto pedagoacutegico para o curso de Administraccedilatildeo e Negoacutecios da Unisul Florianoacutepolis Unisul 2003

ANDRADE M M A pesquisa cientiacutefica IN ___ Como preparar trabalhos para cursos de poacutes-graduaccedilatildeo noccedilotildees praacuteticas Satildeo Paulo Atlas 1997

BARCLAY Rebecca O MURRAY Philip C What is knowledge management Austin TX Knowledge Management 1997

BARCcedilANTE Luiz Cesar CASTRO Guilherme Caldas de Ouvindo a voz do cliente interno Rio de Janeiro Qualitymark 1995

BOOG Gustavo G Competecircncia Os liacutederes e os liderados Disponiacutevel em lthttpcarreirasempregoscombrcomuniddesrhcolunistas280202 gt - Acesso em 05 de agosto de 2002

BRUM Analisa de Medeiros Endomarketing como estrateacutegia de gestatildeo Encante seu cliente interno Satildeo Paulo LampPM 1998

BRUYNE ET AL Dinacircmica da Pesquisa em Ciecircncias Sociais Rio de Janeiro Francisco Alves 1997

CASTILHO Jeronymo Pinheiro Coisas da velha Caixa Rio de Janeiro Itambeacute 1983

CAIXA Manual normativo Brasiacutelia 2002

_____ Uma Histoacuteria Brasileira Brasiacutelia Buenas Ideacuteias Metalivros 2002

_____ lthttpavgestaocaixagt Acesso na Intranet em 04 de novembro de 2003

_____ Disponiacutevel em lthttpwwwcaixagovbraspapresentacaoaspgt Acesso em 14 de novembro de 2003

_____ Caderno de Orientaccedilotildees GPC Guia de Atuaccedilatildeo Brasiacutelia 2002

_____ Boletins e Jornais Brasiacutelia 1975

CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Recuperaccedilatildeo e Fortalecimento da Caixa a Caixa em 1ordm lugar Brasiacutelia 1994

V

Dedicatoacuteria

Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade

VI

Agradecimentos

Na CAIXA quero externar meus sinceros

agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e

em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella

Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia

harmoniosa e companheirismo

Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel

Paranaacute pelo incentivo

Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo

Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia

Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees

VII

Sumaacuterio

Lista de Figuras X

Lista de Quadros XI

Lista de Tabelas XII

Lista de Graacuteficos XIII

Lista de abreviaturas e siglas XV

Resumo XVII

Abstract XVIII

1 INTRODUCcedilAtildeO 19

11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19

12 Justificativa 21

13 Hipoacuteteses24

131 Hipoacutetese Baacutesica 24

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24

14 Objetivos da Pesquisa 24

141 Objetivo Geral 24

142 Objetivos Especiacuteficos 24

15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25

16 Estrutura do Trabalho 26

2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27

21 Sociedade do Conhecimento 27

211 Contextualizaccedilatildeo27

212 Conceitos e Definiccedilotildees30

22 Relaccedilotildees Humanas 36

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36

222 O Comportamento Humano40

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46

23 Competecircncias 48

231 Conceitos e Definiccedilotildees48

232 Principais Abordagens51

VIII

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72

311 O Papel da CAIXA 76

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica 76

3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77

3113 Banco Comercial 77

312 Atuaccedilatildeo Recente 78

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAcircO 103

4 METODOLOGIA 107

41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107

42 Instrumento de Coleta de Dados109

43 Universo Populacional e Amostral112

5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114

51 Resultados Censitaacuterios114

52 Resultados referentes ao Modelo GPC116

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA149

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela

CAIXA 152

55 Outros Resultados155

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158

57 Competecircncias Hiacutebridas164

58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do Autor166

6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167

61 Conclusotildees167

611 Censitaacuteria167

612 Modelo de Gestatildeo167

IX

613 Quanto ao Objetivo Geral 168

614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168

615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169

616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169

617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170

63 Consideraccedilotildees Finais 170

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170

632 Conclusotildees Finais171

REFEREcircNCIAS 172

ANEXOS 178

Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179

Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180

Anexo III Correspondecircncia 183

Anexo IV Questionaacuterio 184

X

Lista de figuras

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28

Figura 2 Competecircncia Situacional 52

Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61

Figura 5 Tipos de Competecircncias 66

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82

Figura 8 As seis dimensotildees 104

XI

Lista de quadros

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51

Quadro 2 Autodesenvolvimento 60

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa

Catarina 75

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88

Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89

Quadro 8 Trabalho em Equipe 90

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91

Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94

Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97

Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98

Quadro 17 Gestatildeo Social 99

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101

XII

Lista de tabelas

Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112

Tabela 4 Censitaacuteria 115

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150

Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152

Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164

XIII

Lista de graacuteficos

Graacutefico 1 Radar 105

Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116

Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo 117

Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de

atividade na Caixa 118

Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119

Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade 120

Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121

Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122

Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade123

Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a

atividade124

Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125

Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau

de escolaridade 126

Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa

etaacuteria 127

Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o

cargofunccedilatildeo128

Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129

Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130

Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131

Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132

Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135

Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136

Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137

XIV

Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138

Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139

Graacutefico 26 Crescimento profissional 140

Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141

Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142

Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143

Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144

Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145

Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146

Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147

Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148

Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169

XV

Lista de abreviaturas e siglas

Abreviaturas

ex = Exemplo

Siglas

ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo

ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos

APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa

BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo

BACEN Banco Central do Brasil

CAIXA Caixa Econocircmica Federal

CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes

CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho

COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais

CMN Conselho Monetaacuterio Nacional

CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados

EN Escritoacuterio de Negoacutecios

FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo

GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies

OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo

PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

XVI

PIB Produto Interno Bruto

PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse

Social

PIS Programa de Integraccedilatildeo Social

PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados

Brasileiros e do Distrito Federal

PPA Plano Plurianual

PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PV Ponto de Venda

RH Recursos Humanos

SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SFN Sistema Financeiro Nacional

TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo

UF Unidade da Federaccedilatildeo

WSBI World Savings Banks Institute

G Grupo

MZ Matriz

SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede

XVII

RESUMO

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em

conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de

Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as

seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos

existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de

enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa

de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas

competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa

ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se

fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de

Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)

Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas

XVIII

ABSTRACT

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

This research presents suggestions to improve the Model of People Management

used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and

the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de

Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to

suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the

competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the

manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager

has or not this competence and to increase new competences Was checked as

well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the

People Management by Competences get stronger more because of the attitudes

than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of

hybrid competences (current GPC model competences and suggested

competences)

Keywords Management knowledgement Competence People

19

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica

Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e

comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos

ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de

fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)

Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos

evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras

concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por

exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das

telecomunicaccedilotildees e das competecircncias

Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade

desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da

qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano

No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de

uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o

deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para

outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)

Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas

mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a

condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e

atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho

ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento

A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de

serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das

competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker

(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral

Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos

paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses

trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute

levado consigo pois ele estaacute em suas mentes

20

Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a

chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)

datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior

poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras

Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta

como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves

rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder

gerencial

Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento

e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa

Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que

deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com

destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o

propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias

organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o

estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das

competecircncias corporativas

O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC busca tornar

transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a

distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas

das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o

seu maior bem - o ser humano

A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute

indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo

atenda aos objetivos a que se propocircs

Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos

- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que

aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos

gestores

- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o

aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo

21

- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o

mesmo

Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees

para aperfeiccediloaacute-lo

12 Justificativa

O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da

compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser

vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos

entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade

expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)

Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a

passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no

desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das

organizaccedilotildees

O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou

com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-

se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a

aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil

requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o

desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam

diferenciadoras para a competitividade

Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e

disseminar conhecimentos

As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e

principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que

pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das

pessoas e das organizaccedilotildees

A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos

22

mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)

O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas

soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e

desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia

(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados

Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa

depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente

estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas

Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em

administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam

estar atentos para essa nova realidade

Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a

construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a

identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas

Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores

que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi

implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as

competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades

Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no

sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua

qualidade

Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia

da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas

diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo

Federal para o Plano Plurianual

PPA 2004-2007 que leva em conta a

perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros

Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno

decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser

necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA

Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados

negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de

pessoas (resultados a qualquer custo)

23

Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma

concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que

considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o

desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o

gestor de equipe

Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas

Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de

Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas

Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso

das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA

2002)

Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo

satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo

avaliaacute-los

No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo

Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de

Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e

externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as

competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las

preacute-requisitos

Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes

regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA

Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos

colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o

aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores

24

13 Hipoacuteteses

A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para

certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni

amp Lakatos 1999 p30)

Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de

verificar a validade de resposta existente para um problema

Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias

abaixo descritas

131 Hipoacutetese Baacutesica

A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias

A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

14 Objetivos da pesquisa

141 Objetivo geral

Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base

em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

142 Objetivos Especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da

importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores

da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis

25

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido

na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa

O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base

em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas

unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina

deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias

dos Gestores

Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75

(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo

estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento

Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados

atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave

Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal

fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas

diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas

Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que

desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em

Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas

Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas

demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila

(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que

haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria

um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma

pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a

sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)

Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados

mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia

26

16 Estrutura do Trabalho

O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos

No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a

Justificativa as Hipoacuteteses

Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa

Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho

No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade

do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias

No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se

um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de

Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico

No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria

E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e

recomendaccedilotildees

27

2 REVISAtildeO DE LITERATURA

Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se

trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo

- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de

seacuteculo XXI

- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as

competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal

- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende

apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

por Competecircncias utilizado pela CAIXA

21 Sociedade do Conhecimento

211 Contextualizaccedilatildeo

A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma

transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)

O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final

do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade

poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e

para a economia em geral

Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas

invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da

informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute

acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute

necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital

intelectual da empresa

Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado

quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo

utilizadas em conjunto

28

No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde

o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu

rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)

como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de

uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas

organizaccedilotildees

Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo

Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se

princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial

Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific

Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma

organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)

Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia

Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo

em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar

As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada

Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente

representa-se na figura 1 abaixo

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica

Fonte Chiavenato (1999 p 81)

29

Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa

e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e

Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que

participam nas organizaccedilotildees

Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da

administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos

de Taylor

A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e

aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton

Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na

soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a

participaccedilatildeo (Ferreira 2002)

Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de

Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da

pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50

Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas

quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de

organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas

Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da

produccedilatildeo

A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas

com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da

produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-

Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)

Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo

Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento

gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente

semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de

informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu

para a era do conhecimento

30

Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio

Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees

capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se

destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar

eficazmente a informaccedilatildeo

Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas

comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois

sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas

inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus

colaboradores

Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os

comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo

imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional

aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que

deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser

humano Franco (1997)

212Conceitos e Definiccedilotildees

A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e

Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e

compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas

uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados

As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento

para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa

Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase

literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num

processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional

Para Xavier (1998 p8)

O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra

31

Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que

detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao

ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi

importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator

econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho

tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio

em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo

ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos

As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de

mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)

A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se

torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra

(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de

vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais

possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado

Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes

ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a

Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do

conhecimento da informaccedilatildeo

Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da

organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de

forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de

conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso

incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da

organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente

novas tecnologias

32

Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais

existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a

todos Barclay amp Murray (1997)

Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e

outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na

administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma

Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que

governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir

plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo

Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam

contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute

adotado no desenvolvimento deste estudo

Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos

importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo

Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo

de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo

caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o

ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica

da vida experiecircncia

Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como

Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo

Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende

do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute

informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica

capacidade aprendizagem sabedoria e certeza

O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de

forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por

Tapscott (1998)

O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo

das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil

(1990)

33

Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como

verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)

Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser

justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)

tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado

por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira

O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi

Polanyi para ele existem duas dimensotildees

- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico

e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees

emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente

atraveacutes do contato pessoal

- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de

maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e

procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos

missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador

transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud

Nonaka amp Takeuchi 1997)

Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita

para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre

verbalizado

Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento

conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo

sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita

pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma

vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento

estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o

conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias

pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica

Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido

atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos

acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo

34

Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do

ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas

- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente

- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais

- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras

inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos

- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da

linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito

Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um

processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi

(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos

conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura

explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento

expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de

conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo

Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a

criaccedilatildeo do conhecimento

a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo

de trabalho

b - Criaccedilatildeo dos conceitos

c - Justificaccedilatildeo dos conceitos

d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos

membros

e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo

interativa do conhecimento

Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento

a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento

b - Aluguel ou financiamento do conhecimento

c - Pesquisa e desenvolvimento

d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto

e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de

forma contiacutenua

35

O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico

e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e

desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das

accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados

Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a

gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da

capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura

organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees

A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis

contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma

consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso

que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do

ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme

entende Figueiredo (1999)

O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste

trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)

considerando sua abrangecircncia e profundidade

Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo

do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos

Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as

empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente

agraves novas exigecircncias

Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na

gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia

da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a

partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da

funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem

mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo

Netz (2002 p9) afirma

A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho

36

Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas

para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e

controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem

pessoas

O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos

Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como

meios de produccedilatildeo

Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de

Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente

organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo

bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas

22 Relaccedilotildees Humanas

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos

A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo

existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o

surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves

atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram

agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas

trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o

departamento de pessoal Chiavenato (1999)

Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em

substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma

preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas

Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos

surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos

estruturalista e comportamental

Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de

recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em

seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista

integrando a aacuterea de Recursos Humanos

37

Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada

de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas

A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das

organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem

competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio

rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade

Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo

apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto

considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o

conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das

organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura

Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a

cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a

administraccedilatildeo dos recursos humanos

O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem

para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute

compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave

compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa

Gardner (1969)

Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da

importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila

humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do

ser humano

Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos

processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e

recompensa

Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao

investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio

que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo

autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as

pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis

38

Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento

e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das

decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o

conhecimento

Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus

funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo

percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial

competitivo

Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos

Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-

aprendizado e como tornaacute-lo coletivo

Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as

empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram

conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe

essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o

seu maior comprometimento com visotildees e desafios

Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com

o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra

(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso

Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos

artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos

humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto

niacutevel

As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente

pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo

contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor

centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas

Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o

de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de

mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e

referecircncia para os funcionaacuterios

Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade

da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave

criaccedilatildeo de novas culturas

39

No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da

empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva

Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o

ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam

avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional

Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os

gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e

representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais

Figueiredo (1999 p23) afirma

A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos

Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no

segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do

aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como

instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de

consultoria interna

As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de

pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo

terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da

organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento

A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas

de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e

comportamentais

Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da

empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades

dos negoacutecios

O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela

necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente

esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um

meio termo

40

Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada

para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de

novas tecnologias

Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara

os gestores para lidar com o capital intelectual

O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de

consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato

interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais

Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio

possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem

dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos

Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de

Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o

conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas

Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental

pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as

novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar

preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave

situaccedilotildees novas

A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo

das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas

proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de

feedback (retorno)

222 O Comportamento Humano

As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano

natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para

Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a

interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma

realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e

presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os

acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos

41

Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso

gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los

de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios

organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que

as outras pessoas fazem

Herman (1993 p XVII) afirma

Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo

A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo

alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os

recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas

Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam

disso

Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute

os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano

eventualmente fraco

Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois

eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias

motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam

melhor compreender os estilos pessoais

As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel

dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente

empresarial

Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se

comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete

criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional

humana

42

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo

Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas

pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de

vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental

valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos

Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as

como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente

de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante

oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades

Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que

a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de

pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus

funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado

pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e

sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a

equipe

Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas

valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de

trabalho

As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte

dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o

trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou

como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas

como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal

Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo

colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que

estimule as pessoas a trabalharem em equipe

A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma

complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona

bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas

satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada

pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo

43

Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os

sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo

enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais

Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo

terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e

natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se

solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre

Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua

existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A

competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que

apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que

pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um

produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo

Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos

disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que

tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A

empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser

competitivas

Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma

Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios

Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees

a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar

A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de

vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e

incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no

trabalho - CIPA

As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-

se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves

necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios

44

Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo

em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel

deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves

ideacuteias apresentadas pelos empregados

O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)

O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho

desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da

produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo

as relaccedilotildees de amizade

Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a

qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de

trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica

evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram

as pessoas como o grande diferencial organizacional

Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com

empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com

relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-

las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o

futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons

sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a

equipe estiver melhor (Herman 1993)

Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na

organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e

tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas

positivas

Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem

reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa

quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo

com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou

agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons

resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais

45

De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um

desempenho ou realizaccedilatildeo destacando

- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas

- Uma palavra de agradecimento sem alarde

- Uma carta certificado ou placa

- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos

- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial

- Um dia de folga remunerada

- Uma promoccedilatildeo

A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as

organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as

pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de

comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A

oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de

computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo

Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada

por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la

Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da

comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo

escutados

Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma

Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio

Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute

fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos

processos e fraquezas da organizaccedilatildeo

O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a

sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os

colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam

um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo

46

Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das

pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas

perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles

aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de

Brum (1998 p 116-117)

Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos

Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que

qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos

funcionaacuterios

Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a

obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute

melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso

Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que

escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao

aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar

Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo

gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com

accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores

(Cimbalista 2002 p 37)

Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar

atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e

culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de

sua histoacuteria

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento

Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no

intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e

pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees

Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital

intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo

47

Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas

a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a

empresa define como eficiente

O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute

de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento

a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade

Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes

transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando

- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas

- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o

foco por meio do desenvolvimento

- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa

Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram

acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a

gestatildeo de pessoas

As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas

e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos

Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas

As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais

necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado

passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se

obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo

sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos

da economia (Xavier 2002)

Para Resende (2000 p 4)

Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos

Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos

estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute

mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e

integrado

48

Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo

essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o

conhecimento

A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro

das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho

adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e

implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)

Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos

dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja

capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento

desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando

como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma

funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas

e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)

razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade

23 Competecircncias

231 Conceitos e Definiccedilotildees

O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a

importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da

deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e

ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e

organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios

Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados

- Incumbecircncia

Este assunto eacute de sua competecircncia

- Idoneidade

A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo

- Poder de decisatildeo

Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo

- Suficiecircncia

Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto

(Resende 2000 p30)

49

O sucesso presente de uma empresa depende do valor

percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute

l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)

Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as

pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da

organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua

adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114

Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes

Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma

pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que

competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees

de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho

Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel

() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que

agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo

A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar

uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o

tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e

empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis

- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)

- Das organizaccedilotildees (as core competences)

- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)

Para Tejada (1999 p3) etimologicamente

Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival

Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva

de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos

por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)

50

Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A

capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos

considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional

No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo

sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo

assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade

Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981

p63) como

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)

Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas

desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se

relaciona

Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias

proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional

para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais

As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da

empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se

caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila

Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e

objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa

Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo

saber fazer e querer fazer

Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser

reciclada e atualizada

Hipoacutelito (2002 p30) afirma

Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades

51

Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das

competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo

resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a

complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a

ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma

importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute

grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em

evoluccedilotildees na sociedade

O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute

o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia

mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas

organizaccedilotildees

232 Principais Abordagens

Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs

dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia

Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos

Habilidades Teacutecnicas Qualitativos

Experiecircncia Conceitos Situados no tempo

Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto

Recursos Regras e normas

Fonte Xavier (2002 p 21)

52

Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes

um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados

numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer

maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste

estudo

Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar

se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior

a competecircncia

Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o

potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o

conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a

realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e

consciente

Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores

como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do

indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance

A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis

fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz

Figura 2 Competecircncia Situacional

Fonte Xavier (2002 p 23)

53

Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser

competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais

a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode

ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do

tempo etc

Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de

tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e

investimento

Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual

Figura 3 Competecircncias Fundamentais

Fonte Xavier (2002 p 43)

Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo

Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as

competecircncias em cinco categorias

a - CAPACIDADE EMOCIONAL

O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia

abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o

autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e

automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros

54

A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que

quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo

dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por

exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom

trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade

de servir o cliente

Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo

alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor

E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo

irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo

Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras

como por exemplo

- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos

- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como

estresse e doenccedilas

- Afetividade

apego demasiado a um produto equipe lugar etc

atrapalham

- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo

O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees

ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas

comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees

negativas

b - CONHECIMENTO

Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual

Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade

Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo

55

Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo

- Capacidade Teacutecnica

Funciona como um degrau na ascensatildeo do

executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades

que o profissional executa antes de chegar ao topo

- Conhecimento da aacuterea

As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo

financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem

conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados

- Conhecimento do mercado

As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e

complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos

financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes

qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia

organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental

- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel

pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos

livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel

por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um

profissional

- Experiecircncia no ramo

Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo

uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado

nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A

experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo

funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades

- Visatildeo da empresa

Como funciona o organograma real da empresa

Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as

atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da

empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da

empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva

diferente

56

c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES

As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais

imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem

Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias

fundamentais

- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho

Trabalhar muito

realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe

orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)

envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da

sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo

empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser

otimista motivado e persistente

- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas

Capacidade de se relacionar de modo

eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras

duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia

boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os

processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico

honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser

comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para

se obter essas relaccedilotildees

- Direcionar esforccedilos e talentos

Como fazer a coisa certa e quais satildeo as

decisotildees mais relevantes

- Manter-se em desenvolvimento

Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e

crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo

traz eacute o autodesenvolvimento

d - CAPACIDADE INTELECTUAL

Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento

intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar

Inclui-se no desenvolvimento intelectual

- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-

se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender

- Processo decisoacuterio

Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as

operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente

57

- Criatividade

Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de

conforto e tentar mais e mais levantar alternativas

- Aleacutem do saber expliacutecito

Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para

o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados

O pleno desenvolvimento

intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como

um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de

incertezas

- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas

entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental

desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica

e - CAPACIDADE FISICA

Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a

empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira

A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de

sauacutede e vigor fiacutesico

Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar

a alimentaccedilatildeo e o estresse

O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que

segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de

um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc

A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas

com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu

desenvolvimento)

58

Tabela 1 Competecircncias e credenciais

Fonte Xavier (2002 p 44)

Q ualidadesC apacidade em ocional

C onheci-m ento

H abilidades com porta-

m entos efic ientes

C apaci-dade

inte lec-tua l

C apa-c idade fiacutes ica

C urriacutecu lo e credencia is

A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x

C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x

C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x

C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x

C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x

C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x

E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso

x x

E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x

E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x

H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x

H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x

H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x

In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x

O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to

x

R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x

R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x

S in ce rid a d e x x

V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x

V isatilde o d a e m p re sa x

C o m p etecircn cias e cred en ciais

59

Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma

resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos

- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada

- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as

buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione

ao topo

- Trabalhar em empresas de excelecircncia

- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo

melhor (investimento)

Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia

pode ser focalizado em trecircs acircngulos

a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO

Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa

querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte

motivaccedilatildeo

b - PREPARO

O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo

importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica

soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e

combater o ciacuterculo vicioso do estresse

c - AUTODESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma

pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-

ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir

tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria

60

Quadro 2 Autodesenvolvimento

Fonte Xavier (2002 p 69)

O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem

seus mecanismos de mudanccedila

Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda

submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem

se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um

desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e

autodesenvolvimento)

Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num

ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e

envolvimento que tornam a pessoa mais capaz

Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que

estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles

deve-se definir as principais competecircncias

Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio

de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo

Mudar para melhor seumodo de

O que mudar Como se muda

Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos

Teorias PesquisasModelos ViagensValores

Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica

Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo

TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento

massagemExperiecircncia

Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio

Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante

Autodesenvolvimento

61

Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias

Fonte Dutra (2001 p 51)

Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com

base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em

consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das

pessoas - CHA

Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto

variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo

do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90

Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de

desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade

das entregas esperadas pela empresa

62

Para Dutra (2001 p53)

O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE

Os

indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais

- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS

Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo

- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento

- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno

Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica

segundo vaacuterios aspectos

a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO

a1 - Pessoas potencialmente competentes

desenvolvem e possuem

caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos

habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam

a2 - Pessoas efetivamente competentes

mostram resultados quando

aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees

63

b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS

b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas

b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais

b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de

conhecimento

b4 - Competecircncias relacionais

habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e

interaccedilotildees

b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas

relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo

em sociedade de forma simultacircnea

b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino

b7 - Competecircncias metodoloacutegicas

aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de

organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos

b8 - Competecircncias de lideranccedilas

reuacutenem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social

b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais

aplicadas a diferentes

objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se

classificaacute-las em

b91 - Core Competences

competecircncias essenciais ou principais de

gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas

b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou

atividades fins e de apoio das empresas

b93 - Competecircncias gerenciais

satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da

competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de

aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo

b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais

e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da

empresa

c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA

c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade

c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais

64

c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar

especializaccedilatildeo e experiecircncia

d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS

Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem

destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias

essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode

ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas

tambeacutem como competecircncias essenciais destacando

- Competecircncias do Conhecimento

Conhecimento eacute o produto de

experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas

objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil

com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos

fatores mais importantes da competecircncia pessoal

- Competecircncia de informaccedilatildeo

Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e

essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da

abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo

tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la

- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas

Satildeo aplicaccedilotildees de

conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de

aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos

semi-especializados ou especializados

- Competecircncia Intelectual

A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a

capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para

encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem

combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem

mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende

2000 p73)

- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo

eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a

inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A

accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que

principalmente determina a competecircncia emocional

65

- Competecircncia Espiritual

Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras

de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano

como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida

interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial

forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho

movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a

competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves

forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las

- Competecircncias Fiacutesicas

Conhecer melhor as possibilidades do potencial

fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo

- Competecircncias de Vida

Satildeo competecircncias que se poderiam considerar

como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma

forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais

emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais

elevado)

Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais

necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as

outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o

exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito

importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e

relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver

Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e

atitudinal) e ser voltado para resultados

Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz

que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de

Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados

66

Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o

niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias

desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu

sucesso

- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios

Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo

estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais

gerenciais e comportamentais

A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias

Figura 5 Tipos de Competecircncias

Fonte Santos (2000a p 13)

67

Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos

exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)

- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo

Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse

- Flexibilidade

Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o

objetivo de alcanccedilar uma meta

- Adaptabilidade

Capacidade para permanecer eficaz dentro de um

ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas

responsabilidades e pessoas

- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute

que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel

em um periacuteodo razoaacutevel

- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um

desejo de agradar a terceiros

- Integridade

Capacidade para manter-se dentro das normas sociais

organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho

- Meticulosidade

Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em

todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia

- Planejamento e Organizaccedilatildeo

Capacidade para estabelecer eficazmente

uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo

de alcanccedilar uma meta

- Habilidade de controle

Reconhecimento da necessidade de controlar e

manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar

decisotildees que assegurem esse controle

- Delegaccedilatildeo

Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras

responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado

- Lideranccedila

Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais

apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de

um objetivo

- Desenvolvimento de subordinados

Desenvolvimento das habilidades e

atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas

com trabalhos atuais e futuros

68

- Sensibilidade organizacional

Capacidade para perceber o impacto e as

implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa

- Capacidade criacutetica

Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo

assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde

um ponto de vista racional

- Anaacutelise de problemas

Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar

dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e

encontrar as possiacuteveis causas do problema

- Capacidade de decisatildeo

Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees

tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa

pessoalmente

- Criatividade

Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees

de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em

contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais

- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados

numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos

- Espiacuterito comercial

Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio

que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de

maneira pertinente para maximizar o ecircxito

- Assumir riscos

Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco

deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem

importante

- Escutar

Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma

comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma

escuta ativa

- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva

Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos

claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu

ponto de vista proacuteprio

- Comunicaccedilatildeo escrita

Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e

de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas

sem dar lugar agrave duacutevidas

- Sensibilidade interpessoal

Conhecimento dos outros do ambiente e da

influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a

consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros

69

- Impacto

Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa

impressatildeo ao longo do tempo

- Sociabilidade

Capacidade para misturar-se facilmente com outras

pessoas Loquaz aberto e participativo

- Trabalho em equipe

Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente

integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente

chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando

em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais

- Iniciativa

Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo

passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo

- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo

ou recusa

- Energia

Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado

Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro

- Niacuteveis de trabalho

Estabelecimento de grandes metas ou modelos de

conduta para si mesmo para os outros e para a empresa

- Compromisso

Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro

da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que

nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio

- Automotivaccedilatildeo

Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma

satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito

- Atenccedilatildeo ao cliente

Exceder as expectativas do cliente demonstrando um

compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando

as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades

Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades

exigidas pelo mercado de trabalho

Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre

pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de

resultados organizacionais

Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves

pessoas para objetivos negociados

Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o

conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente

70

Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees

individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas

Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo

preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas

adequadas antecipadamente

Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees

que ocorrem no mundo moderno

Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e

accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo

Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos

obstaacuteculos que se apresentem

Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e

pela sociedade

Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que

possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho

Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas

hoje para um futuro proacuteximo

Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de

forma qualitativa como quantitativa

Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem

como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas

voltadas para atingir os fins

Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de

influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de

objetivos e para dispor e otimizar recursos

Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas

observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas

consequumlecircncias e resultados

Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na

busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance

dos melhores resultados possiacuteveis

Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na

forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos

diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo

Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e

conexotildees nos diferentes contextos internos e externos

71

E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e

capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de

novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do

paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande

do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de

profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)

As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na

pesquisa foram

- Dimensionamento do tempo

- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe

- Gerenciamento da inovaccedilatildeo

- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais

- Capacidade para tratar com culturas diversas

- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades

- Capacidade de negociaccedilatildeo

- Visatildeo estrateacutegica

- Capacidade de delegaccedilatildeo

- Capacidade de decisatildeo

- Habilidade interpessoal

- Capacidade de lideranccedila

- Agilidade

- Autogerenciamento

- Resolvedor de problemas

- Foco no resultado

- Administrador de conflito

- Desenvolvedor de pessoas

- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias

- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa

72

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS

Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema

proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a

instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso

Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o

Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA

utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os

seus resultados respectivamente

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II

na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de

1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder

empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas

Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se

resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro

com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia

depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor

cobrando juros mais baixos do que os agiotas

Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro

Dom

Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias

aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de

empreacutestimos

Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram

cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a

1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade

pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura

A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras

garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil

Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA

instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio

Grande do Sul

73

Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de

poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as

carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de

pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas

Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)

Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho

Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz

Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes

A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa

que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que

Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam

Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham

autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio

da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo

Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo

das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes

Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu

ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica

conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969

A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees

no dia 01 de setembro de 1970

74

Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente

as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram

em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo

eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas

Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter

uma direccedilatildeo centralizada

Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social

executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo

de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas

governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e

Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi

criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)

Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA

transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina

passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em

1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas

do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)

O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no

processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de

Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PRC cujos objetivos principais eram o de se

obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo

administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais

elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes

(CAIXA 2002)

Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute

Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais

Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano

75

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com

sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura

compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as

poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma

Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes

(CAIXA 2003)

Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia

de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede

Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados

lotados em unidades vinculadas assim discriminados

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina

Escritoacuterio de Negoacutecios

Unidades Vinculadas

Empregados

Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e

disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho

Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional

SFN Sistema

Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito

Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -

COMIF

Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo

TCU e agrave

Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda

A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes

No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees

- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica

- International Association Of Toto e Lotto Companies

INTERTOTO

Basileacuteia Suiccedila

- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila

76

- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo ALIDE Lima Peru

- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)

A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes

do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou

Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo

apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios

Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e

serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de

projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o

cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-

datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros

aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)

311 O Papel da CAIXA

A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas

puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo

urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais

Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano

Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute

o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de

vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de

poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA

2003)

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica

Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas

para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de

uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na

modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico

77

O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo

puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de

desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado

Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo

administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de

Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de

Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do

Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE

Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros

e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a

integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da

prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade

Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-

administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os

Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas

(CAIXA 2003)

3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios

A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios

Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro

Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-

Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

PETI e o Agente Jovem

satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo

(CAIXA 2003)

3113 Banco Comercial

A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma

rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias

bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes

bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e

serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)

78

312 Atuaccedilatildeo Recente

A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo

(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema

financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de

prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da

concessatildeo do creacutedito simplificado

A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de

abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente

aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de

um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio

Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas

regulamentados

recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional

CMN busca-se oferecer

creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva

para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas

instituiccedilotildees financeiras

Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e

pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-

estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos

estaduais e municipais em parceria com investidores privados

O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de

Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a

construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura

serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)

Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida

da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento

econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves

potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em

formaccedilatildeo (CAIXA 2003)

Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute

sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo

considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente

79

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos

humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a

estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo

treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de

parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias

necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos

A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e

para o empregado destacando

Para a empresa

- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais

- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento

- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas

- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os

clientes esperam que seja realizado

- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras

Para o empregado

- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de

desempenho

- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a

progressatildeo na carreira

- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e

reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com

as competecircncias instaladas)

- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do

Plano de Desenvolvimento Individual)

- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras

Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe

fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas

caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer

80

O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo

treinamento e habilidades

O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra

comprometimento e persistecircncia

A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos

- Competecircncias Corporativas

Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da

organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se

caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia

sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes

- Competecircncias das Pessoas

Conjunto de conhecimentos habilidades e

atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute

identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute

relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar

diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis

observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo

A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias

Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado

Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias

das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias

Teacutecnicas

Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias

teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o

conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos

organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades

com desempenho superior (CAIXA 2002)

A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo

desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte

81

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da

organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem

as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do

processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)

Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as

competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas

competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC

Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o

desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas

As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da

CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem

parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e

Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte

82

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo

esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o

nivelamento dos resultados

Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas

- Gestatildeo de Produtos por Segmento

Capacidade de criar e direcionar a

multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas

de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por

produto

- Gestatildeo de Recursos

Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de

recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o

alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos

- Gestatildeo de Relaccedilotildees

Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os

viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de

otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo

83

- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios

Capacidade para prestar serviccedilos

ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a

partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de

atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas

- Controle de Custos Operacionais

Capacidade de otimizar os processos

operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados

esperados

- Venda cruzada

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a

rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de

benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos

decorrentes de soluccedilotildees globais

- Gestatildeo do Risco

Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de

mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-

los ou minimizaacute-los

- Qualidade de Atendimento

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de

fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do

mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e

precisatildeo das soluccedilotildees

- Gestatildeo de Processos

Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de

administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de

forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos

clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA

- Gestatildeo de Clientes por Segmento

Capacidade de administrar a carteira

de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os

produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e

necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo

- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo

Capacidade para administrar de forma

rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica

para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as

necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento

- Inovaccedilatildeo

Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos

produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a

capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a

concorrecircncia

84

- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das

poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e

estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando

o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base

de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do

vinculo temporal do cliente com a CAIXA

- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios

Capacidade tecnoloacutegica e

estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e

soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA

- Sinergia

Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar

a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos

para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir

na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no

desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o

atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e

resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas

- Controles e Meacutetricas

Capacidade de estabelecer e implementar

procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento

controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance

dos objetivos empresariais

Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas

A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das

pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas

constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das

competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a

complexidade

A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas

- Orientaccedilatildeo ao cliente

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica

- Orientaccedilatildeo a resultados

- Negociaccedilatildeo

- Trabalho em equipe

85

- Gestatildeo de clientes

- Especializaccedilatildeo

- Gestatildeo da mudanccedila

- Gestatildeo da informaccedilatildeo

- Inovaccedilatildeo

- Gestatildeo de negoacutecios

- Gestatildeo de pessoas

- Controle de gestatildeo

- Gestatildeo social

Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas

complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de

comportamentos

Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos

comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro

de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos

apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau

Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida

A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute

que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador

conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la

Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por

implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas

Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus

os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees

86

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e

expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com

qualidade

87

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar

sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as

caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo

prazos

88

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e

qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis

89

Quadro 7 Negociaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os

melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo

as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua

90

Quadro 8 Trabalho em Equipe

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em

colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e

incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os

objetivos estrateacutegicos

91

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo

relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo

92

Quadro 10 Especializaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades

gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo

93

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de

novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos

envolvidos

94

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das

informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a

tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados

coletados

95

Quadro 13 Inovaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo

processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a

implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas

96

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais

adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios

estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA

97

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar

talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de

sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave

melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados

98

Quadro 16 Controle de Gestatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e

controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos

objetivos em cada niacutevel de gestatildeo

99

Quadro 17 Gestatildeo Social

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de

interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a

empresa agrave lideranccedila nos seus mercados

100

Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos

Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no

grau miacutenimo recomendado

Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute

seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da

contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores

e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos

mesmos

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos

Fonte CAIXA 2002

101

Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias

Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de

cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por

objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado

que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

102

Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias

A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o

grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para

o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para

identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado

Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um

consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o

consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos

do empregado no trabalho e o feedback (retorno)

Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC

PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus

indicadores

Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees

de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado

Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram

os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e

empregado em conjunto

As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do

trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho

O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que

conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos

empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o

potencial desses empregados e do colaborador certificado

Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer

melhor seus empregados para

- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco

- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas

competecircncias

- Identificar potenciais sucessores

103

- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos

identificados

Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o

processo de gestatildeo de pessoas mais transparente

O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite

agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida

grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no

Banco de Competecircncias

O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que

conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano

Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC

aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAtildeO

Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM

(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas

em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO

O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e

composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados

alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise

transparente do resultado das unidades

Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados

atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho

dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

104

Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do

painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA

Figura 8 As seis dimensotildees

Fonte CAIXA 2003

No modelo anterior SIDEM

Sistema de Desempenho de Metas os itens

possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No

AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas

ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo

O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do

novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia

de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado

Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em

que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e

acompanhamento por parte de seus gestores

O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados

da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados

apresentando-os individualmente e no seu conjunto

105

Graacutefico 1 Radar

Fonte CAIXA 2003

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os

resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a

Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade

e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do

graacutefico

Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados

tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades

O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de

Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro

Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico

considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada

106

Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as

dimensotildees melhores seratildeo os resultados

Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma

contempla em sua essecircncia

Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -

Esta dimensatildeo visa demonstrar o

resultado realizado de forma quantitativa

orccedilado e realizado para os produtos e

serviccedilos

e qualitativa

despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de

contribuiccedilatildeo dos produtos

Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-

Esta dimensatildeo visa o

acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo

Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos

entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral

personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia

emprego e renda e captaccedilatildeo

Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente

observados os produtos foco

Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a

necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes

desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias

Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -

Esta dimensatildeo permite

demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse

mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios

(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo

Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -

Esta dimensatildeo visa identificar as

competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e

demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias

requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)

107

Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que

o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores

GPC apresenta

algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do

gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte

influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de

natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras

antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)

4 METODOLOGIA

41 Procedimentos Metodoloacutegicos

O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa

colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas

cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das

mais diversas naturezas

Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica

literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas

e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo

Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa

Econocircmica Federal

A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de

questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais

Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e

distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais

diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar

determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se

obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste

contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares

Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada

e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento

108

Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo

agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos

Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)

que define Estudo de Caso da seguinte forma

Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo

Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que

nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e

interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os

fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)

O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de

determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas

padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)

Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)

satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial

buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal

que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de

Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal

Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos

questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se

obter um resultado proacuteximo do ideal

Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou

seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que

levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)

De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade

O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em

que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares

Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa

109

Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)

A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees

42 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados

questionaacuterio - foi elaborado para obter

respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para

cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual

Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste

(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas

unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees

Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e

de conteuacutedo compreendendo

Cabeccedilalho

Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal

Primeira Parte

Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome

Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram

suprimidos

Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na

CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa

Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4

Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos

Segunda Parte

Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo

Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo

muito pouco e desconheccedilo

Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas

Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo

tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente

110

Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto

uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal

Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas

e confusas

Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees

Terceira Parte

Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam

repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo

Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida

Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias

Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de

fundo

Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio

definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)

reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o

modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999

p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder

livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees

Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes

compreendendo

1ordf Parte

Censitaacuteria

Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa

etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou

funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA

2ordf Parte

O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o

modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC utilizado pela CAIXA

Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o

grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do

gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo

do modelo e crescimento profissional

111

3ordf Parte

A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma

pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor

assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia

assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia

Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da

literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais

dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias

listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia

intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas

flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e

resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo

Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse

alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido

contemplada na questatildeo anterior

4ordf Parte

Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das

quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de

continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao

coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas

estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe

feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo

das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo

objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos

estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e

orientaccedilatildeo de carreira

Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees

e sugestotildees

Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet

da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser

respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de

identificaccedilatildeo

112

43 Universo Populacional e Amostral

A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa

Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades

492 empregados

Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose

Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu

A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS

QUANTIDADE DE

EMPREGADOS

ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34

TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores

resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para

recepcionar o questionaacuterio

113

Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados

do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook

adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses

afastamentos

Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343

questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos

preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram

desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85

questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)

Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram

tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos

Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e

secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo

A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha

Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total

de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha

elaborada analisou-se cada resposta obtida

Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua

compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico

Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que

esses dados fossem melhor visualizados

As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma

forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo

O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da

pesquisa exploratoacuteria

114

5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA

Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as

respostas dos questionaacuterios

Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados

referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)

novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e

competecircncias do atual modelo (quarta parte)

Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas

sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor

51 Resultados Censitaacuterios

Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios

revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA

da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso

superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar

na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos

empregados pela educaccedilatildeo

Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que

estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem

idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total

A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem

suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade

externa totalizam 1474 (47 empregados)

Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria

dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo

gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios

Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos

ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA

no maacuteximo haacute 4 anos

A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo

dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias

115

Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)

1442

6708

690 878

5047

658

1818

20692539

3041

4075627

5235

878

1630

3354

596

4984

3166

345125 063031

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Grau deEscolaridade

Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo

Tempo deAtividade na

Caixa

Po

rcen

tag

em

Fonte Dados Primaacuterios2004

Grau de Escolaridade Qtd

Ensino Meacutedio 46 1442

Ensino Superior 161 5047

Especializaccedilatildeo 97 3041

Mestrado 11 345

Doutorado 4 125

Faixa Etaacuteria Qtd

De 22 a 30 anos 21 658

De 31 a 40 anos 130 4075

Mais de 41 anos 167 5235

Natildeo informado 1 031

Atividade Qtd

Trabalha somente na CAIXA 214 6708

Trabalha na Caixa e estuda 58 1818

Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878

Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596

Cargo Funccedilatildeo Qtd

Teacutecnico Bancaacuterio 22 690

Escrituraacuterio 66 2069

Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627

Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630

Funccedilatildeo Gerencial 159 4984

Tempo de Atividade na Caixa Qtd

Ateacute 4 anos 28 878

De 4 a 14 anos 81 2539

De 15 a 20 anos 107 3354

Acima de 20 anos 101 3166

Natildeo informado 2 063

116

52 Resultados referentes ao Modelo GPC

Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda

parte do questionaacuterio

Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC

1849

125 063

2853

5110

Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios2004

Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA

sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC

Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo

GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem

plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4

empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram

063

117

Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que

possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que

possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)

1364

909

500

385

4969

5000

5000

8000

5769

4591

3636

3636

1500

3269

440

455

192

385

0

20

40

60

80

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de

Assessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica

Funccedilatildeo Gerencial

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

118

Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

tempo de atividade na CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios2004

59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -

representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC

(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -

(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a

minoria

4286

4568

5514

5248

10000

1786

3333

2150

3564

3928

1728

2243

990

124

093

198

247

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

119

Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias

1191

909282 1097

6521

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios2004

Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras

243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados

responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada

(1191)

120

Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)

concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82

especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)

115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo

Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias

870

932

1456

1429

6738

6211

6990

4285

10000

1522

1491

680

870

994

680

2857

372

194

1429

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

121

Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa

etaacuteria

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos

(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo

claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos

(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)

1905923 1137

4286 62317006

10000

1428

1461

95819051077

659476 308 240

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente

122

Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias

1254

878

878219

6771

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA

ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam

afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas

competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada

123

Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade

1304 1304 1165 1428

69576335

7379

5716

10000

1304

1118

388

435

994 874

1428

249 194

1428

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)

identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus

gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos

38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo

graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)

124

Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as

competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm

outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra

atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias

1449

1207

1053

6962

7143

6379

5263

701

1072

8622631

654

1072

1552

1053

234713

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na

CAIXA

Trabalha na CAIXA e

tem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA e

estuda

Trabalha na CAIXA

tem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

125

Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC

1348

815

1787

909 031

5110

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser

considerado burocraacutetico

Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86

empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1

empregado natildeo opinou (031)

126

Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O maior percentual de empregados que concorda que o processo de

avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas

66

colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm

niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute

o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados

870 1242 1553

2858

5000

5869 49695243 2858

435994

582

1428

50001739 1925 1650

1428

1087 808 9721428

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

127

Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria

19051384 1257

42865000 5270

10000

9521153

539

2381 15401916

476846 1018

077

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do

processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos

(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute

burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre

22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo

128

Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que

concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31

empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa

afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38

escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)

18181364 1000

577

1572

40914394

3500

5385

909 1364

2000

1731

2273 16672000

7692075

9091061 1500 1538

566

127

150

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

5660

129

Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor

4545

5141

063

251

Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC

Ambas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo

quando avaliavam os gestores

Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC

(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as

atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)

e 2 colaboradores natildeo informaram (063)

130

Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade

280 344

4206

60714828 5263

5421

3929

4828 4737

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa

Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em

consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem

das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)

10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e

estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As

atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses

empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses

empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual

do GPC

28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o

maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em

consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC

116

empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam

4206 - 90 empregados

131

Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em

consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)

Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em

consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)

enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados

Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos

5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual

do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados

(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do

gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e

3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC

494

093

297

6429

4444

4206

4356

10000

3571

5062

5514

5347

187

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos

De 15 a 20 anos

Acima de 20 anos

Natildeo informado

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor

Ambas as alternativas

Natildeo informado

132

Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia

2006

439

2445

2163

094

2853

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada

competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas

155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada

competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que

discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm

opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)

133

Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade

3044

1677 1942

2858

5000

4347

3168

1748

1428

5000435

559

291

435

2422

3495

1428

17391988 2524

4286

186

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio

(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o

gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia

58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado

(5714) discordam

134

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA

3571

1728 1962 1782

5000

3214

2222

2804 3268

5000

618

654 198

1786

2840

25232277

1429

2592 1777 2475

280

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos

tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha

determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44

empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais

discordam dessa opiniatildeo

135

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596

2508

1912

031

690

4263

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que

considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam

positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e

690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou

(031)

136

Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade

421 714 8621579

4766

5357

1897

4211

607

714

1034

526

2103

2143

3966

3158

2056

1072

2241

526

047

0

20

40

60

80

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os

gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os

que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)

137

Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1364 10611500

577

31823030

2500 46155031

1818

454

2000

1731

2272

3788

3000 1154

2390

1364 1667 5001923

2264

500

189

126

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o

modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam

dessa afirmaccedilatildeo (5455)

138

Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC

2539

1191

1160031

1254

3825

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A

avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC

Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo

75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254

dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)

139

Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

13641818

3000

1923

3145

4545 3485

3000

4038

3899

454 1818

20002885 503

2273

2121 500

385

1006

1364758

1000

7691447

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da

avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo

do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual

(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados

140

Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940

2665

1661

063

878

3793

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional

dos gestores

As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733

dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores

151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326

138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e

02 natildeo informaram (063)

141

Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo

1364909

1500

3851006

6364

2727

3000

3846

3962

909

1515

1500 1923

454

3333

2500 2115

2893

9091364

1000 1731 1950

500

189

152

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios

(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com

77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)

142

Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria

1429846 958

2857 4077 3653

100001429

1000

718

3333

2077 3054

952

18461617

154

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo

atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que

tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)

143

Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo

9122

031847

Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado

competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia

descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui

totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)

O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o

gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram

que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada

competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)

144

Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

1739

683 680

5000

8261

9255 932010000

5000

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o

criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm

especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm

ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm

doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau

de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada

competecircncia (2 empregados)

145

Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria

476846 898

9524 9077 910210000

077

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar

o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem

mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a

mesma preferecircncia (9077)

146

Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade

8411429

5171053

91128571

94838947

047

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que

mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195

empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na

CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na

CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma

preferecircncia

147

Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1515 1500 1731

314

10000

84858000

8269

9686

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-

se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154

empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43

teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)

148

Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA

357 4941215

792

5000

9643 95068692 9208

5000

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos

Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643

preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento

Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA

entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos

(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos

(8692)

149

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA

As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em

relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo

abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)

resultaram no seguinte diagnoacutestico

172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia

Administraccedilatildeo do tempo (5392)

A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a

querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor

(9185)

Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias

Competecircncia Intelectual

227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo

250

empregados (7837) Criatividade

246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo

253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas

293 empregados

(9185) Flexibilidade

250 empregados (7837) Humor

163 empregados

(5110) Iniciativa

239 empregados (7492) Lideranccedila

288 empregados

(9028) Persistecircncia

189 empregados (5925) Planejamento

269

empregados (8433) Qualidade e Resultados

230 empregados (7210)

Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210

empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)

Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias

apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a

maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados

A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item

150

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte

do questionaacuterio)

Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no

seu gestor

1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde

Sim 147 4608

Natildeo 172 5392

2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde

Sim 227 7116

Natildeo 92 2884

4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

5- CRIATIVIDADE Qtde

Sim 246 7712

Natildeo 73 2288

6- DELEGACcedilAtildeO Qtde

Sim 253 7931

Natildeo 66 2069

7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

8- FLEXIBILIDADE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

9- HUMOR Qtde

Sim 163 5110

Natildeo 156 4890

151

10- INICIATIVA Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

11- LIDERANCcedilA Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

12- PERSISTEcircNCIA Qtde

Sim 189 5925

Natildeo 130 4075

13- PLANEJAMENTO Qtde

Sim 269 8433

Natildeo 50 1567

14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde

Sim 230 7210

Natildeo 89 2790

15- RELACIONAMENTO Qtde

Sim 282 8840

Natildeo 37 1160

16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde

Sim 210 6583

Natildeo 109 3417

17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde

Fonte Dados Primaacuterios2004

Sim 272 8527

Natildeo 47 1473

152

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC

utilizado pela CAIXA

A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves

questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio

TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA

(4ordf parte do questionaacuterio)

1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas

abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde

Sim 258 8088

Natildeo 61 1912

19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde

Sim 225 7053

Natildeo 94 2947

20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde

Sim 220 6897

Natildeo 99 3103

21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 295 9248

Natildeo 24 752

153

23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde

Sim 274 8589

Natildeo 45 1411

25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde

Sim 169 5298

Natildeo 150 4702

26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde

Sim 168 5266

Natildeo 151 4734

28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 154 4828

Natildeo 165 5172

29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

154

31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde

Sim 265 8307

Natildeo 54 1693

32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde

Sim 211 6614

Natildeo 108 3386

Fonte Dados Primaacuterios2004

Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem

sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo

era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar

sendo avaliadas

As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores

de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe

natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados

165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela

deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)

As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com

ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de

concordacircncia superiores a 80

- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe

295 empregados

(9248)

- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e

assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)

- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de

sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)

- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo

265

empregados (8307)

- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com

a equipe 258 empregados (8088)

155

55 Outros Resultados

O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra

competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu

gestor

As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a

colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais

explicitadas

A eacutetica eacute praticada apenas por alguns

Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento

profissional

O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode

mascarar o resultado da unidade

Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento

delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las

O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e

das experiecircncias vivenciadas

Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo

reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em

programas de valorizaccedilatildeo de pessoas

Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo

comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo

A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute

define as diretrizes por segmento

O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave

realidade de cada momento

Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC

156

O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se

avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento

As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de

cada uma

Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo

cada uma isoladamente

O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando

posiccedilotildees intermediaacuterias

As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo

avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma

O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores

para a realizaccedilatildeo de uma tarefa

Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar

fiacutesica e emocionalmente os empregados

Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos

para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar

melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes

A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina

A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria

O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos

aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o

que distorce totalmente o resultado

A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento

avaliadoravaliado do que o resultado apresentado

Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo

Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois

essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das

competecircncias

O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo

ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-

a-dia

157

O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do

gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das

avaliaccedilotildees

Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as

orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que

natildeo as chefias imediatas dos avaliadores

O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento

profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da

unidade

A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades

fomentadas pela proacutepria CAIXA

O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido

para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA

atraveacutes dos tempos

O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das

unidades

A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute

normativa

O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-

se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo

uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles

possuem ou natildeo determinada competecircncia

Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os

gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem

O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o

desacreditado

O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer

nas avaliaccedilotildees

As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de

desenvolvimento

Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas

diferentes

O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas

poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas

158

As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado

se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos

Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo

A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as

pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas

suas competecircncias

O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o

nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para

descobrir e valorizar talentos

A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente

No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a

teoria

A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o

esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado

Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente

indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas

exteriores e outras influecircncias

O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de

vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por

qualidade de vida

Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor

mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos

Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos

colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo

pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais

apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e

portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA

A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias

que lhes foram apresentadas

159

Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de

avaliar no seu gestor

A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada

anteriormente

Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela

CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo

dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-

se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores

Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir

Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA

Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712

Fonte Dados Primaacuterios2004

O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)

apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos

colaboradores do EN Florianoacutepolis

115

Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA

9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712

815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100C

om

pet

ecircnci

aG

eren

cial

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lid

eran

ccedila

Rel

acio

nam

ento

To

mad

a d

e D

ecis

atildeo

Pla

nej

amen

to

Del

egaccedil

atildeo

Co

mu

nic

accedilatildeo

Fle

xib

ilid

ade

Cri

ativ

idad

e

Sim Natildeo

Dados Primaacuterios 2004

161

Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para

aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela

CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa

Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo

GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)

243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas

pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras

As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando

avaliam os gestores

Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute

burocraacutetico (6458)

A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em

consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)

155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada

competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam

dessa opiniatildeo (4608)

Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela

CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores

203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no

resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a

consolidaccedilatildeo do GPC (6364)

151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores (4739)

291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando

o criteacuterio de grau de enquadramento

Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de

Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave

manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo

dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o

questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees

162

Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do

Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis

SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave

afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os

gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o

GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10

competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere

- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos

gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e

discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam

os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e

pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo

do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback

- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente

agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua

operacionalizaccedilatildeo

- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou

natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados

- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291

colaboradores pesquisados 9122)

Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela

competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a

possui ou natildeo se aplica

Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que

ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia

O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do

modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC

115

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA

9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928

752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Est

imul

a o

auto

dese

nvol

vim

ento

de

sua

equi

pe

Mob

iliza

pess

oas

para

o a

lcan

ce d

as m

etas

co

mpa

rtilh

ando

info

rmaccedil

otildees

e as

sunt

osre

leva

ntes

ao

dese

mpe

nho

da e

quip

e

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Ado

ta tr

atam

ento

con

dize

nte

com

o c

oacutedig

o de

eacutetic

a no

rel

acio

nam

ento

com

a e

quip

e

Pro

mov

e accedil

otildees

que

vise

m a

qua

lidad

e de

vid

ada

equ

ipe

Rec

onhe

ce e

val

oriz

a as

com

petecirc

ncia

s do

empr

egad

o po

r m

eio

da a

trib

uiccedilatilde

o de

des

afio

scr

esce

ntes

e o

utra

s accedil

otildees

de e

stiacutem

ulo

Def

ine

met

as p

ara

a su

a eq

uipe

Pro

mov

e o

ente

ndim

ento

da

mis

satildeo

dos

obje

tivos

est

rateacute

gico

s e

das

prio

ridad

es d

aC

AIX

A ju

nto

agrave eq

uipe

med

iant

e a

real

izaccedil

atildeo d

ere

uniotilde

es s

iste

maacutet

icas

e o

utra

s fo

rmas

de

diss

emin

accedilatildeo

Con

stroacute

i em

con

junt

o co

m a

equ

ipe

a m

issatilde

oes

trat

eacutegia

e o

bjet

ivos

da

aacuterea

de

atua

ccedilatildeo

em

cons

onacircn

cia

com

a m

issatilde

o e

obje

tivos

estr

ateacuteg

icos

da

CA

IXA

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios2004

164

57 Competecircncias Hiacutebridas

Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo

contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas

apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo

avaliadas

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas

Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe

288 9028

Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada

274 8589

Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307

Fonte Dados Primaacuterios2004

Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas

Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente

165

115

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas

9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307

752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100E

stim

ula

o au

tode

senv

olvi

men

to d

e su

a eq

uipe

Com

petecirc

ncia

Ger

enci

al

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lide

ranccedil

a

Mob

iliza

pes

soas

par

a o

alca

nce

das

met

as

com

part

ilhan

do in

form

accedilotildee

s e

assu

ntos

rele

vant

es a

o de

sem

penh

o da

equ

ipe

Rel

acio

nam

ento

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Tom

ada

de D

ecis

atildeo

Pla

neja

men

to

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

166

58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do autor

Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as

competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam

a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas

competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas

Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre

vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo

Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com

os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada

competecircncia independentemente de outra

Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se

fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto

deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados

externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as

opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a

cultura da organizaccedilatildeo

Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias

GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a

confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo

das competecircncias corporativas

167

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA

do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias GPC

61 Conclusotildees

611 Censitaacuteria

O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os

empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos

e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que

ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e

que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos

612 Modelo de Gestatildeo

Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel

tecer as seguintes conclusotildees

- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os

gestores

- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada

- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico

- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo

pelas atitudes do gestor

- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento

do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada

competecircncia

- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas

para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA

- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo

fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas

168

613 Quanto ao objetivo geral

- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em

conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC

614 Quanto aos objetivos especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da

hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs

com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias

GPC

disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA

de Florianoacutepolis SC

Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos

(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste

relatoacuterio

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da

CAIXA da regional de Florianoacutepolis

Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no

capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na

dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do

gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas

(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos

graacuteficos 24 e 25

169

615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica

- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-

requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos

gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica

616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias

- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de

que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores

- O

feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser

utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada

- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu

gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como

consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese

617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores

Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias

relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem

gostariam de avaliar nos seus gestores

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

170

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo

mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees

As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo

relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio

Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas

abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea

gestora da CAIXA

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros

Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as

competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por

eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617

Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)

Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as

sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55

Outros

Resultados

Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica

em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo

Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental

analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a

implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias

63 Consideraccedilotildees Finais

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo

Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi

o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC

Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das

hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de

171

Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees

para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado

pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da

Instituiccedilatildeo

Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo

fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das

competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas

Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das

organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se

relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se

deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los

632 Conclusotildees finais

O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36

Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o

de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores

percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores

Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA

uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores

acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA

Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a

pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o

Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela CAIXA razatildeo

pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa

Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem

caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das

sugestotildees apresentadas

172

REFEREcircNCIAS

ACTUAL Recursos Humanos Listado de Competecircncias Disponiacutevel em lthttpwwwactualrhcomgt Acesso em 05 de marccedilo de 2002

AMANA KEY Pessoas

Desenvolvendo a forccedila humana da organizaccedilatildeo

Coletacircnea de Pessoas Satildeo Paulo Amana Key 1999

AMBONI Neacuterio Projeto pedagoacutegico para o curso de Administraccedilatildeo e Negoacutecios da Unisul Florianoacutepolis Unisul 2003

ANDRADE M M A pesquisa cientiacutefica IN ___ Como preparar trabalhos para cursos de poacutes-graduaccedilatildeo noccedilotildees praacuteticas Satildeo Paulo Atlas 1997

BARCLAY Rebecca O MURRAY Philip C What is knowledge management Austin TX Knowledge Management 1997

BARCcedilANTE Luiz Cesar CASTRO Guilherme Caldas de Ouvindo a voz do cliente interno Rio de Janeiro Qualitymark 1995

BOOG Gustavo G Competecircncia Os liacutederes e os liderados Disponiacutevel em lthttpcarreirasempregoscombrcomuniddesrhcolunistas280202 gt - Acesso em 05 de agosto de 2002

BRUM Analisa de Medeiros Endomarketing como estrateacutegia de gestatildeo Encante seu cliente interno Satildeo Paulo LampPM 1998

BRUYNE ET AL Dinacircmica da Pesquisa em Ciecircncias Sociais Rio de Janeiro Francisco Alves 1997

CASTILHO Jeronymo Pinheiro Coisas da velha Caixa Rio de Janeiro Itambeacute 1983

CAIXA Manual normativo Brasiacutelia 2002

_____ Uma Histoacuteria Brasileira Brasiacutelia Buenas Ideacuteias Metalivros 2002

_____ lthttpavgestaocaixagt Acesso na Intranet em 04 de novembro de 2003

_____ Disponiacutevel em lthttpwwwcaixagovbraspapresentacaoaspgt Acesso em 14 de novembro de 2003

_____ Caderno de Orientaccedilotildees GPC Guia de Atuaccedilatildeo Brasiacutelia 2002

_____ Boletins e Jornais Brasiacutelia 1975

CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Recuperaccedilatildeo e Fortalecimento da Caixa a Caixa em 1ordm lugar Brasiacutelia 1994

VI

Agradecimentos

Na CAIXA quero externar meus sinceros

agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e

em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella

Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia

harmoniosa e companheirismo

Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel

Paranaacute pelo incentivo

Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo

Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia

Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees

VII

Sumaacuterio

Lista de Figuras X

Lista de Quadros XI

Lista de Tabelas XII

Lista de Graacuteficos XIII

Lista de abreviaturas e siglas XV

Resumo XVII

Abstract XVIII

1 INTRODUCcedilAtildeO 19

11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19

12 Justificativa 21

13 Hipoacuteteses24

131 Hipoacutetese Baacutesica 24

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24

14 Objetivos da Pesquisa 24

141 Objetivo Geral 24

142 Objetivos Especiacuteficos 24

15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25

16 Estrutura do Trabalho 26

2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27

21 Sociedade do Conhecimento 27

211 Contextualizaccedilatildeo27

212 Conceitos e Definiccedilotildees30

22 Relaccedilotildees Humanas 36

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36

222 O Comportamento Humano40

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46

23 Competecircncias 48

231 Conceitos e Definiccedilotildees48

232 Principais Abordagens51

VIII

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72

311 O Papel da CAIXA 76

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica 76

3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77

3113 Banco Comercial 77

312 Atuaccedilatildeo Recente 78

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAcircO 103

4 METODOLOGIA 107

41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107

42 Instrumento de Coleta de Dados109

43 Universo Populacional e Amostral112

5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114

51 Resultados Censitaacuterios114

52 Resultados referentes ao Modelo GPC116

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA149

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela

CAIXA 152

55 Outros Resultados155

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158

57 Competecircncias Hiacutebridas164

58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do Autor166

6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167

61 Conclusotildees167

611 Censitaacuteria167

612 Modelo de Gestatildeo167

IX

613 Quanto ao Objetivo Geral 168

614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168

615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169

616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169

617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170

63 Consideraccedilotildees Finais 170

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170

632 Conclusotildees Finais171

REFEREcircNCIAS 172

ANEXOS 178

Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179

Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180

Anexo III Correspondecircncia 183

Anexo IV Questionaacuterio 184

X

Lista de figuras

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28

Figura 2 Competecircncia Situacional 52

Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61

Figura 5 Tipos de Competecircncias 66

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82

Figura 8 As seis dimensotildees 104

XI

Lista de quadros

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51

Quadro 2 Autodesenvolvimento 60

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa

Catarina 75

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88

Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89

Quadro 8 Trabalho em Equipe 90

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91

Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94

Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97

Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98

Quadro 17 Gestatildeo Social 99

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101

XII

Lista de tabelas

Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112

Tabela 4 Censitaacuteria 115

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150

Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152

Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164

XIII

Lista de graacuteficos

Graacutefico 1 Radar 105

Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116

Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo 117

Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de

atividade na Caixa 118

Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119

Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade 120

Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121

Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122

Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade123

Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a

atividade124

Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125

Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau

de escolaridade 126

Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa

etaacuteria 127

Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o

cargofunccedilatildeo128

Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129

Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130

Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131

Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132

Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135

Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136

Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137

XIV

Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138

Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139

Graacutefico 26 Crescimento profissional 140

Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141

Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142

Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143

Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144

Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145

Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146

Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147

Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148

Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169

XV

Lista de abreviaturas e siglas

Abreviaturas

ex = Exemplo

Siglas

ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo

ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos

APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa

BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo

BACEN Banco Central do Brasil

CAIXA Caixa Econocircmica Federal

CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes

CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho

COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais

CMN Conselho Monetaacuterio Nacional

CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados

EN Escritoacuterio de Negoacutecios

FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo

GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies

OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo

PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

XVI

PIB Produto Interno Bruto

PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse

Social

PIS Programa de Integraccedilatildeo Social

PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados

Brasileiros e do Distrito Federal

PPA Plano Plurianual

PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PV Ponto de Venda

RH Recursos Humanos

SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SFN Sistema Financeiro Nacional

TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo

UF Unidade da Federaccedilatildeo

WSBI World Savings Banks Institute

G Grupo

MZ Matriz

SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede

XVII

RESUMO

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em

conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de

Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as

seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos

existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de

enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa

de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas

competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa

ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se

fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de

Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)

Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas

XVIII

ABSTRACT

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

This research presents suggestions to improve the Model of People Management

used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and

the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de

Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to

suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the

competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the

manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager

has or not this competence and to increase new competences Was checked as

well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the

People Management by Competences get stronger more because of the attitudes

than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of

hybrid competences (current GPC model competences and suggested

competences)

Keywords Management knowledgement Competence People

19

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica

Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e

comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos

ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de

fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)

Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos

evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras

concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por

exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das

telecomunicaccedilotildees e das competecircncias

Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade

desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da

qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano

No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de

uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o

deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para

outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)

Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas

mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a

condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e

atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho

ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento

A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de

serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das

competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker

(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral

Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos

paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses

trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute

levado consigo pois ele estaacute em suas mentes

20

Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a

chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)

datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior

poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras

Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta

como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves

rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder

gerencial

Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento

e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa

Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que

deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com

destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o

propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias

organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o

estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das

competecircncias corporativas

O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC busca tornar

transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a

distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas

das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o

seu maior bem - o ser humano

A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute

indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo

atenda aos objetivos a que se propocircs

Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos

- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que

aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos

gestores

- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o

aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo

21

- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o

mesmo

Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees

para aperfeiccediloaacute-lo

12 Justificativa

O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da

compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser

vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos

entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade

expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)

Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a

passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no

desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das

organizaccedilotildees

O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou

com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-

se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a

aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil

requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o

desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam

diferenciadoras para a competitividade

Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e

disseminar conhecimentos

As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e

principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que

pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das

pessoas e das organizaccedilotildees

A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos

22

mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)

O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas

soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e

desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia

(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados

Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa

depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente

estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas

Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em

administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam

estar atentos para essa nova realidade

Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a

construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a

identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas

Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores

que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi

implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as

competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades

Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no

sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua

qualidade

Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia

da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas

diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo

Federal para o Plano Plurianual

PPA 2004-2007 que leva em conta a

perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros

Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno

decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser

necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA

Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados

negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de

pessoas (resultados a qualquer custo)

23

Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma

concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que

considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o

desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o

gestor de equipe

Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas

Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de

Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas

Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso

das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA

2002)

Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo

satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo

avaliaacute-los

No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo

Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de

Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e

externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as

competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las

preacute-requisitos

Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes

regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA

Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos

colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o

aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores

24

13 Hipoacuteteses

A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para

certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni

amp Lakatos 1999 p30)

Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de

verificar a validade de resposta existente para um problema

Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias

abaixo descritas

131 Hipoacutetese Baacutesica

A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias

A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

14 Objetivos da pesquisa

141 Objetivo geral

Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base

em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

142 Objetivos Especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da

importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores

da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis

25

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido

na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa

O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base

em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas

unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina

deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias

dos Gestores

Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75

(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo

estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento

Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados

atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave

Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal

fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas

diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas

Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que

desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em

Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas

Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas

demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila

(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que

haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria

um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma

pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a

sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)

Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados

mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia

26

16 Estrutura do Trabalho

O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos

No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a

Justificativa as Hipoacuteteses

Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa

Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho

No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade

do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias

No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se

um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de

Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico

No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria

E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e

recomendaccedilotildees

27

2 REVISAtildeO DE LITERATURA

Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se

trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo

- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de

seacuteculo XXI

- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as

competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal

- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende

apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

por Competecircncias utilizado pela CAIXA

21 Sociedade do Conhecimento

211 Contextualizaccedilatildeo

A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma

transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)

O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final

do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade

poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e

para a economia em geral

Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas

invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da

informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute

acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute

necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital

intelectual da empresa

Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado

quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo

utilizadas em conjunto

28

No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde

o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu

rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)

como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de

uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas

organizaccedilotildees

Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo

Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se

princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial

Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific

Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma

organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)

Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia

Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo

em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar

As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada

Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente

representa-se na figura 1 abaixo

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica

Fonte Chiavenato (1999 p 81)

29

Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa

e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e

Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que

participam nas organizaccedilotildees

Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da

administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos

de Taylor

A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e

aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton

Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na

soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a

participaccedilatildeo (Ferreira 2002)

Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de

Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da

pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50

Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas

quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de

organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas

Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da

produccedilatildeo

A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas

com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da

produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-

Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)

Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo

Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento

gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente

semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de

informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu

para a era do conhecimento

30

Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio

Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees

capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se

destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar

eficazmente a informaccedilatildeo

Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas

comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois

sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas

inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus

colaboradores

Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os

comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo

imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional

aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que

deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser

humano Franco (1997)

212Conceitos e Definiccedilotildees

A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e

Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e

compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas

uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados

As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento

para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa

Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase

literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num

processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional

Para Xavier (1998 p8)

O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra

31

Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que

detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao

ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi

importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator

econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho

tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio

em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo

ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos

As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de

mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)

A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se

torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra

(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de

vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais

possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado

Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes

ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a

Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do

conhecimento da informaccedilatildeo

Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da

organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de

forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de

conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso

incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da

organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente

novas tecnologias

32

Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais

existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a

todos Barclay amp Murray (1997)

Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e

outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na

administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma

Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que

governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir

plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo

Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam

contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute

adotado no desenvolvimento deste estudo

Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos

importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo

Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo

de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo

caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o

ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica

da vida experiecircncia

Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como

Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo

Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende

do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute

informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica

capacidade aprendizagem sabedoria e certeza

O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de

forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por

Tapscott (1998)

O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo

das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil

(1990)

33

Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como

verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)

Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser

justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)

tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado

por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira

O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi

Polanyi para ele existem duas dimensotildees

- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico

e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees

emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente

atraveacutes do contato pessoal

- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de

maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e

procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos

missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador

transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud

Nonaka amp Takeuchi 1997)

Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita

para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre

verbalizado

Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento

conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo

sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita

pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma

vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento

estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o

conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias

pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica

Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido

atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos

acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo

34

Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do

ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas

- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente

- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais

- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras

inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos

- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da

linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito

Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um

processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi

(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos

conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura

explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento

expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de

conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo

Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a

criaccedilatildeo do conhecimento

a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo

de trabalho

b - Criaccedilatildeo dos conceitos

c - Justificaccedilatildeo dos conceitos

d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos

membros

e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo

interativa do conhecimento

Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento

a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento

b - Aluguel ou financiamento do conhecimento

c - Pesquisa e desenvolvimento

d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto

e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de

forma contiacutenua

35

O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico

e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e

desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das

accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados

Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a

gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da

capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura

organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees

A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis

contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma

consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso

que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do

ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme

entende Figueiredo (1999)

O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste

trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)

considerando sua abrangecircncia e profundidade

Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo

do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos

Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as

empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente

agraves novas exigecircncias

Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na

gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia

da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a

partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da

funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem

mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo

Netz (2002 p9) afirma

A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho

36

Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas

para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e

controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem

pessoas

O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos

Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como

meios de produccedilatildeo

Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de

Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente

organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo

bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas

22 Relaccedilotildees Humanas

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos

A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo

existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o

surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves

atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram

agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas

trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o

departamento de pessoal Chiavenato (1999)

Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em

substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma

preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas

Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos

surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos

estruturalista e comportamental

Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de

recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em

seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista

integrando a aacuterea de Recursos Humanos

37

Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada

de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas

A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das

organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem

competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio

rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade

Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo

apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto

considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o

conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das

organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura

Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a

cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a

administraccedilatildeo dos recursos humanos

O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem

para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute

compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave

compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa

Gardner (1969)

Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da

importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila

humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do

ser humano

Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos

processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e

recompensa

Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao

investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio

que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo

autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as

pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis

38

Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento

e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das

decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o

conhecimento

Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus

funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo

percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial

competitivo

Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos

Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-

aprendizado e como tornaacute-lo coletivo

Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as

empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram

conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe

essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o

seu maior comprometimento com visotildees e desafios

Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com

o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra

(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso

Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos

artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos

humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto

niacutevel

As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente

pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo

contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor

centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas

Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o

de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de

mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e

referecircncia para os funcionaacuterios

Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade

da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave

criaccedilatildeo de novas culturas

39

No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da

empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva

Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o

ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam

avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional

Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os

gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e

representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais

Figueiredo (1999 p23) afirma

A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos

Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no

segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do

aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como

instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de

consultoria interna

As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de

pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo

terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da

organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento

A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas

de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e

comportamentais

Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da

empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades

dos negoacutecios

O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela

necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente

esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um

meio termo

40

Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada

para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de

novas tecnologias

Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara

os gestores para lidar com o capital intelectual

O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de

consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato

interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais

Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio

possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem

dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos

Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de

Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o

conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas

Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental

pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as

novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar

preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave

situaccedilotildees novas

A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo

das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas

proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de

feedback (retorno)

222 O Comportamento Humano

As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano

natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para

Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a

interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma

realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e

presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os

acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos

41

Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso

gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los

de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios

organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que

as outras pessoas fazem

Herman (1993 p XVII) afirma

Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo

A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo

alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os

recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas

Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam

disso

Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute

os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano

eventualmente fraco

Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois

eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias

motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam

melhor compreender os estilos pessoais

As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel

dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente

empresarial

Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se

comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete

criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional

humana

42

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo

Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas

pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de

vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental

valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos

Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as

como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente

de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante

oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades

Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que

a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de

pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus

funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado

pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e

sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a

equipe

Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas

valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de

trabalho

As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte

dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o

trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou

como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas

como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal

Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo

colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que

estimule as pessoas a trabalharem em equipe

A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma

complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona

bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas

satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada

pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo

43

Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os

sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo

enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais

Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo

terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e

natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se

solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre

Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua

existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A

competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que

apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que

pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um

produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo

Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos

disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que

tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A

empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser

competitivas

Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma

Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios

Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees

a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar

A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de

vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e

incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no

trabalho - CIPA

As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-

se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves

necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios

44

Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo

em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel

deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves

ideacuteias apresentadas pelos empregados

O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)

O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho

desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da

produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo

as relaccedilotildees de amizade

Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a

qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de

trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica

evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram

as pessoas como o grande diferencial organizacional

Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com

empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com

relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-

las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o

futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons

sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a

equipe estiver melhor (Herman 1993)

Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na

organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e

tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas

positivas

Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem

reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa

quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo

com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou

agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons

resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais

45

De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um

desempenho ou realizaccedilatildeo destacando

- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas

- Uma palavra de agradecimento sem alarde

- Uma carta certificado ou placa

- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos

- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial

- Um dia de folga remunerada

- Uma promoccedilatildeo

A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as

organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as

pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de

comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A

oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de

computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo

Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada

por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la

Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da

comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo

escutados

Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma

Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio

Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute

fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos

processos e fraquezas da organizaccedilatildeo

O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a

sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os

colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam

um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo

46

Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das

pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas

perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles

aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de

Brum (1998 p 116-117)

Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos

Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que

qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos

funcionaacuterios

Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a

obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute

melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso

Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que

escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao

aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar

Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo

gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com

accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores

(Cimbalista 2002 p 37)

Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar

atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e

culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de

sua histoacuteria

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento

Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no

intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e

pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees

Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital

intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo

47

Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas

a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a

empresa define como eficiente

O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute

de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento

a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade

Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes

transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando

- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas

- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o

foco por meio do desenvolvimento

- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa

Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram

acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a

gestatildeo de pessoas

As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas

e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos

Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas

As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais

necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado

passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se

obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo

sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos

da economia (Xavier 2002)

Para Resende (2000 p 4)

Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos

Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos

estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute

mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e

integrado

48

Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo

essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o

conhecimento

A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro

das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho

adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e

implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)

Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos

dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja

capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento

desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando

como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma

funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas

e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)

razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade

23 Competecircncias

231 Conceitos e Definiccedilotildees

O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a

importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da

deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e

ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e

organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios

Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados

- Incumbecircncia

Este assunto eacute de sua competecircncia

- Idoneidade

A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo

- Poder de decisatildeo

Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo

- Suficiecircncia

Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto

(Resende 2000 p30)

49

O sucesso presente de uma empresa depende do valor

percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute

l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)

Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as

pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da

organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua

adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114

Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes

Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma

pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que

competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees

de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho

Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel

() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que

agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo

A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar

uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o

tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e

empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis

- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)

- Das organizaccedilotildees (as core competences)

- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)

Para Tejada (1999 p3) etimologicamente

Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival

Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva

de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos

por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)

50

Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A

capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos

considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional

No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo

sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo

assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade

Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981

p63) como

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)

Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas

desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se

relaciona

Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias

proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional

para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais

As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da

empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se

caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila

Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e

objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa

Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo

saber fazer e querer fazer

Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser

reciclada e atualizada

Hipoacutelito (2002 p30) afirma

Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades

51

Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das

competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo

resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a

complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a

ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma

importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute

grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em

evoluccedilotildees na sociedade

O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute

o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia

mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas

organizaccedilotildees

232 Principais Abordagens

Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs

dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia

Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos

Habilidades Teacutecnicas Qualitativos

Experiecircncia Conceitos Situados no tempo

Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto

Recursos Regras e normas

Fonte Xavier (2002 p 21)

52

Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes

um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados

numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer

maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste

estudo

Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar

se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior

a competecircncia

Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o

potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o

conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a

realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e

consciente

Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores

como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do

indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance

A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis

fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz

Figura 2 Competecircncia Situacional

Fonte Xavier (2002 p 23)

53

Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser

competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais

a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode

ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do

tempo etc

Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de

tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e

investimento

Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual

Figura 3 Competecircncias Fundamentais

Fonte Xavier (2002 p 43)

Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo

Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as

competecircncias em cinco categorias

a - CAPACIDADE EMOCIONAL

O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia

abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o

autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e

automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros

54

A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que

quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo

dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por

exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom

trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade

de servir o cliente

Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo

alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor

E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo

irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo

Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras

como por exemplo

- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos

- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como

estresse e doenccedilas

- Afetividade

apego demasiado a um produto equipe lugar etc

atrapalham

- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo

O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees

ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas

comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees

negativas

b - CONHECIMENTO

Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual

Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade

Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo

55

Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo

- Capacidade Teacutecnica

Funciona como um degrau na ascensatildeo do

executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades

que o profissional executa antes de chegar ao topo

- Conhecimento da aacuterea

As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo

financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem

conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados

- Conhecimento do mercado

As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e

complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos

financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes

qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia

organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental

- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel

pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos

livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel

por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um

profissional

- Experiecircncia no ramo

Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo

uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado

nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A

experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo

funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades

- Visatildeo da empresa

Como funciona o organograma real da empresa

Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as

atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da

empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da

empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva

diferente

56

c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES

As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais

imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem

Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias

fundamentais

- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho

Trabalhar muito

realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe

orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)

envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da

sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo

empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser

otimista motivado e persistente

- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas

Capacidade de se relacionar de modo

eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras

duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia

boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os

processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico

honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser

comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para

se obter essas relaccedilotildees

- Direcionar esforccedilos e talentos

Como fazer a coisa certa e quais satildeo as

decisotildees mais relevantes

- Manter-se em desenvolvimento

Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e

crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo

traz eacute o autodesenvolvimento

d - CAPACIDADE INTELECTUAL

Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento

intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar

Inclui-se no desenvolvimento intelectual

- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-

se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender

- Processo decisoacuterio

Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as

operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente

57

- Criatividade

Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de

conforto e tentar mais e mais levantar alternativas

- Aleacutem do saber expliacutecito

Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para

o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados

O pleno desenvolvimento

intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como

um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de

incertezas

- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas

entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental

desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica

e - CAPACIDADE FISICA

Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a

empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira

A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de

sauacutede e vigor fiacutesico

Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar

a alimentaccedilatildeo e o estresse

O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que

segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de

um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc

A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas

com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu

desenvolvimento)

58

Tabela 1 Competecircncias e credenciais

Fonte Xavier (2002 p 44)

Q ualidadesC apacidade em ocional

C onheci-m ento

H abilidades com porta-

m entos efic ientes

C apaci-dade

inte lec-tua l

C apa-c idade fiacutes ica

C urriacutecu lo e credencia is

A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x

C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x

C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x

C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x

C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x

C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x

E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso

x x

E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x

E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x

H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x

H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x

H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x

In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x

O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to

x

R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x

R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x

S in ce rid a d e x x

V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x

V isatilde o d a e m p re sa x

C o m p etecircn cias e cred en ciais

59

Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma

resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos

- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada

- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as

buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione

ao topo

- Trabalhar em empresas de excelecircncia

- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo

melhor (investimento)

Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia

pode ser focalizado em trecircs acircngulos

a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO

Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa

querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte

motivaccedilatildeo

b - PREPARO

O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo

importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica

soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e

combater o ciacuterculo vicioso do estresse

c - AUTODESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma

pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-

ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir

tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria

60

Quadro 2 Autodesenvolvimento

Fonte Xavier (2002 p 69)

O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem

seus mecanismos de mudanccedila

Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda

submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem

se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um

desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e

autodesenvolvimento)

Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num

ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e

envolvimento que tornam a pessoa mais capaz

Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que

estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles

deve-se definir as principais competecircncias

Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio

de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo

Mudar para melhor seumodo de

O que mudar Como se muda

Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos

Teorias PesquisasModelos ViagensValores

Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica

Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo

TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento

massagemExperiecircncia

Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio

Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante

Autodesenvolvimento

61

Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias

Fonte Dutra (2001 p 51)

Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com

base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em

consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das

pessoas - CHA

Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto

variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo

do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90

Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de

desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade

das entregas esperadas pela empresa

62

Para Dutra (2001 p53)

O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE

Os

indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais

- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS

Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo

- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento

- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno

Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica

segundo vaacuterios aspectos

a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO

a1 - Pessoas potencialmente competentes

desenvolvem e possuem

caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos

habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam

a2 - Pessoas efetivamente competentes

mostram resultados quando

aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees

63

b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS

b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas

b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais

b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de

conhecimento

b4 - Competecircncias relacionais

habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e

interaccedilotildees

b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas

relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo

em sociedade de forma simultacircnea

b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino

b7 - Competecircncias metodoloacutegicas

aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de

organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos

b8 - Competecircncias de lideranccedilas

reuacutenem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social

b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais

aplicadas a diferentes

objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se

classificaacute-las em

b91 - Core Competences

competecircncias essenciais ou principais de

gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas

b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou

atividades fins e de apoio das empresas

b93 - Competecircncias gerenciais

satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da

competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de

aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo

b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais

e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da

empresa

c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA

c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade

c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais

64

c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar

especializaccedilatildeo e experiecircncia

d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS

Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem

destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias

essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode

ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas

tambeacutem como competecircncias essenciais destacando

- Competecircncias do Conhecimento

Conhecimento eacute o produto de

experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas

objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil

com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos

fatores mais importantes da competecircncia pessoal

- Competecircncia de informaccedilatildeo

Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e

essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da

abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo

tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la

- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas

Satildeo aplicaccedilotildees de

conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de

aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos

semi-especializados ou especializados

- Competecircncia Intelectual

A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a

capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para

encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem

combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem

mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende

2000 p73)

- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo

eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a

inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A

accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que

principalmente determina a competecircncia emocional

65

- Competecircncia Espiritual

Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras

de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano

como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida

interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial

forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho

movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a

competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves

forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las

- Competecircncias Fiacutesicas

Conhecer melhor as possibilidades do potencial

fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo

- Competecircncias de Vida

Satildeo competecircncias que se poderiam considerar

como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma

forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais

emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais

elevado)

Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais

necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as

outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o

exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito

importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e

relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver

Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e

atitudinal) e ser voltado para resultados

Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz

que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de

Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados

66

Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o

niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias

desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu

sucesso

- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios

Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo

estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais

gerenciais e comportamentais

A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias

Figura 5 Tipos de Competecircncias

Fonte Santos (2000a p 13)

67

Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos

exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)

- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo

Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse

- Flexibilidade

Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o

objetivo de alcanccedilar uma meta

- Adaptabilidade

Capacidade para permanecer eficaz dentro de um

ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas

responsabilidades e pessoas

- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute

que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel

em um periacuteodo razoaacutevel

- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um

desejo de agradar a terceiros

- Integridade

Capacidade para manter-se dentro das normas sociais

organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho

- Meticulosidade

Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em

todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia

- Planejamento e Organizaccedilatildeo

Capacidade para estabelecer eficazmente

uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo

de alcanccedilar uma meta

- Habilidade de controle

Reconhecimento da necessidade de controlar e

manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar

decisotildees que assegurem esse controle

- Delegaccedilatildeo

Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras

responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado

- Lideranccedila

Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais

apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de

um objetivo

- Desenvolvimento de subordinados

Desenvolvimento das habilidades e

atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas

com trabalhos atuais e futuros

68

- Sensibilidade organizacional

Capacidade para perceber o impacto e as

implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa

- Capacidade criacutetica

Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo

assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde

um ponto de vista racional

- Anaacutelise de problemas

Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar

dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e

encontrar as possiacuteveis causas do problema

- Capacidade de decisatildeo

Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees

tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa

pessoalmente

- Criatividade

Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees

de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em

contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais

- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados

numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos

- Espiacuterito comercial

Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio

que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de

maneira pertinente para maximizar o ecircxito

- Assumir riscos

Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco

deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem

importante

- Escutar

Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma

comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma

escuta ativa

- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva

Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos

claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu

ponto de vista proacuteprio

- Comunicaccedilatildeo escrita

Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e

de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas

sem dar lugar agrave duacutevidas

- Sensibilidade interpessoal

Conhecimento dos outros do ambiente e da

influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a

consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros

69

- Impacto

Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa

impressatildeo ao longo do tempo

- Sociabilidade

Capacidade para misturar-se facilmente com outras

pessoas Loquaz aberto e participativo

- Trabalho em equipe

Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente

integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente

chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando

em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais

- Iniciativa

Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo

passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo

- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo

ou recusa

- Energia

Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado

Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro

- Niacuteveis de trabalho

Estabelecimento de grandes metas ou modelos de

conduta para si mesmo para os outros e para a empresa

- Compromisso

Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro

da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que

nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio

- Automotivaccedilatildeo

Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma

satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito

- Atenccedilatildeo ao cliente

Exceder as expectativas do cliente demonstrando um

compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando

as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades

Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades

exigidas pelo mercado de trabalho

Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre

pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de

resultados organizacionais

Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves

pessoas para objetivos negociados

Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o

conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente

70

Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees

individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas

Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo

preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas

adequadas antecipadamente

Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees

que ocorrem no mundo moderno

Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e

accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo

Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos

obstaacuteculos que se apresentem

Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e

pela sociedade

Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que

possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho

Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas

hoje para um futuro proacuteximo

Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de

forma qualitativa como quantitativa

Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem

como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas

voltadas para atingir os fins

Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de

influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de

objetivos e para dispor e otimizar recursos

Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas

observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas

consequumlecircncias e resultados

Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na

busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance

dos melhores resultados possiacuteveis

Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na

forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos

diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo

Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e

conexotildees nos diferentes contextos internos e externos

71

E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e

capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de

novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do

paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande

do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de

profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)

As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na

pesquisa foram

- Dimensionamento do tempo

- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe

- Gerenciamento da inovaccedilatildeo

- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais

- Capacidade para tratar com culturas diversas

- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades

- Capacidade de negociaccedilatildeo

- Visatildeo estrateacutegica

- Capacidade de delegaccedilatildeo

- Capacidade de decisatildeo

- Habilidade interpessoal

- Capacidade de lideranccedila

- Agilidade

- Autogerenciamento

- Resolvedor de problemas

- Foco no resultado

- Administrador de conflito

- Desenvolvedor de pessoas

- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias

- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa

72

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS

Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema

proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a

instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso

Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o

Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA

utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os

seus resultados respectivamente

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II

na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de

1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder

empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas

Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se

resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro

com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia

depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor

cobrando juros mais baixos do que os agiotas

Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro

Dom

Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias

aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de

empreacutestimos

Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram

cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a

1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade

pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura

A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras

garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil

Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA

instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio

Grande do Sul

73

Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de

poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as

carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de

pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas

Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)

Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho

Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz

Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes

A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa

que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que

Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam

Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham

autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio

da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo

Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo

das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes

Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu

ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica

conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969

A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees

no dia 01 de setembro de 1970

74

Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente

as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram

em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo

eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas

Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter

uma direccedilatildeo centralizada

Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social

executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo

de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas

governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e

Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi

criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)

Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA

transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina

passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em

1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas

do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)

O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no

processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de

Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PRC cujos objetivos principais eram o de se

obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo

administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais

elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes

(CAIXA 2002)

Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute

Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais

Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano

75

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com

sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura

compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as

poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma

Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes

(CAIXA 2003)

Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia

de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede

Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados

lotados em unidades vinculadas assim discriminados

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina

Escritoacuterio de Negoacutecios

Unidades Vinculadas

Empregados

Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e

disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho

Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional

SFN Sistema

Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito

Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -

COMIF

Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo

TCU e agrave

Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda

A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes

No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees

- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica

- International Association Of Toto e Lotto Companies

INTERTOTO

Basileacuteia Suiccedila

- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila

76

- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo ALIDE Lima Peru

- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)

A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes

do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou

Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo

apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios

Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e

serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de

projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o

cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-

datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros

aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)

311 O Papel da CAIXA

A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas

puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo

urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais

Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano

Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute

o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de

vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de

poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA

2003)

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica

Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas

para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de

uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na

modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico

77

O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo

puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de

desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado

Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo

administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de

Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de

Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do

Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE

Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros

e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a

integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da

prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade

Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-

administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os

Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas

(CAIXA 2003)

3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios

A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios

Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro

Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-

Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

PETI e o Agente Jovem

satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo

(CAIXA 2003)

3113 Banco Comercial

A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma

rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias

bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes

bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e

serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)

78

312 Atuaccedilatildeo Recente

A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo

(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema

financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de

prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da

concessatildeo do creacutedito simplificado

A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de

abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente

aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de

um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio

Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas

regulamentados

recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional

CMN busca-se oferecer

creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva

para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas

instituiccedilotildees financeiras

Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e

pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-

estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos

estaduais e municipais em parceria com investidores privados

O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de

Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a

construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura

serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)

Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida

da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento

econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves

potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em

formaccedilatildeo (CAIXA 2003)

Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute

sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo

considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente

79

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos

humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a

estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo

treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de

parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias

necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos

A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e

para o empregado destacando

Para a empresa

- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais

- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento

- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas

- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os

clientes esperam que seja realizado

- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras

Para o empregado

- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de

desempenho

- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a

progressatildeo na carreira

- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e

reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com

as competecircncias instaladas)

- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do

Plano de Desenvolvimento Individual)

- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras

Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe

fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas

caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer

80

O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo

treinamento e habilidades

O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra

comprometimento e persistecircncia

A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos

- Competecircncias Corporativas

Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da

organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se

caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia

sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes

- Competecircncias das Pessoas

Conjunto de conhecimentos habilidades e

atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute

identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute

relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar

diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis

observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo

A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias

Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado

Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias

das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias

Teacutecnicas

Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias

teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o

conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos

organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades

com desempenho superior (CAIXA 2002)

A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo

desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte

81

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da

organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem

as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do

processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)

Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as

competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas

competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC

Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o

desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas

As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da

CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem

parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e

Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte

82

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo

esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o

nivelamento dos resultados

Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas

- Gestatildeo de Produtos por Segmento

Capacidade de criar e direcionar a

multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas

de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por

produto

- Gestatildeo de Recursos

Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de

recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o

alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos

- Gestatildeo de Relaccedilotildees

Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os

viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de

otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo

83

- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios

Capacidade para prestar serviccedilos

ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a

partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de

atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas

- Controle de Custos Operacionais

Capacidade de otimizar os processos

operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados

esperados

- Venda cruzada

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a

rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de

benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos

decorrentes de soluccedilotildees globais

- Gestatildeo do Risco

Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de

mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-

los ou minimizaacute-los

- Qualidade de Atendimento

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de

fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do

mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e

precisatildeo das soluccedilotildees

- Gestatildeo de Processos

Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de

administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de

forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos

clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA

- Gestatildeo de Clientes por Segmento

Capacidade de administrar a carteira

de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os

produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e

necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo

- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo

Capacidade para administrar de forma

rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica

para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as

necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento

- Inovaccedilatildeo

Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos

produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a

capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a

concorrecircncia

84

- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das

poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e

estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando

o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base

de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do

vinculo temporal do cliente com a CAIXA

- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios

Capacidade tecnoloacutegica e

estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e

soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA

- Sinergia

Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar

a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos

para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir

na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no

desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o

atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e

resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas

- Controles e Meacutetricas

Capacidade de estabelecer e implementar

procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento

controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance

dos objetivos empresariais

Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas

A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das

pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas

constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das

competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a

complexidade

A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas

- Orientaccedilatildeo ao cliente

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica

- Orientaccedilatildeo a resultados

- Negociaccedilatildeo

- Trabalho em equipe

85

- Gestatildeo de clientes

- Especializaccedilatildeo

- Gestatildeo da mudanccedila

- Gestatildeo da informaccedilatildeo

- Inovaccedilatildeo

- Gestatildeo de negoacutecios

- Gestatildeo de pessoas

- Controle de gestatildeo

- Gestatildeo social

Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas

complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de

comportamentos

Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos

comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro

de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos

apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau

Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida

A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute

que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador

conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la

Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por

implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas

Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus

os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees

86

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e

expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com

qualidade

87

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar

sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as

caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo

prazos

88

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e

qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis

89

Quadro 7 Negociaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os

melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo

as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua

90

Quadro 8 Trabalho em Equipe

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em

colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e

incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os

objetivos estrateacutegicos

91

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo

relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo

92

Quadro 10 Especializaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades

gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo

93

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de

novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos

envolvidos

94

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das

informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a

tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados

coletados

95

Quadro 13 Inovaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo

processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a

implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas

96

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais

adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios

estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA

97

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar

talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de

sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave

melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados

98

Quadro 16 Controle de Gestatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e

controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos

objetivos em cada niacutevel de gestatildeo

99

Quadro 17 Gestatildeo Social

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de

interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a

empresa agrave lideranccedila nos seus mercados

100

Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos

Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no

grau miacutenimo recomendado

Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute

seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da

contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores

e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos

mesmos

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos

Fonte CAIXA 2002

101

Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias

Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de

cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por

objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado

que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

102

Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias

A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o

grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para

o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para

identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado

Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um

consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o

consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos

do empregado no trabalho e o feedback (retorno)

Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC

PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus

indicadores

Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees

de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado

Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram

os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e

empregado em conjunto

As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do

trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho

O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que

conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos

empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o

potencial desses empregados e do colaborador certificado

Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer

melhor seus empregados para

- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco

- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas

competecircncias

- Identificar potenciais sucessores

103

- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos

identificados

Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o

processo de gestatildeo de pessoas mais transparente

O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite

agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida

grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no

Banco de Competecircncias

O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que

conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano

Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC

aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAtildeO

Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM

(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas

em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO

O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e

composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados

alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise

transparente do resultado das unidades

Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados

atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho

dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

104

Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do

painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA

Figura 8 As seis dimensotildees

Fonte CAIXA 2003

No modelo anterior SIDEM

Sistema de Desempenho de Metas os itens

possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No

AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas

ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo

O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do

novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia

de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado

Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em

que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e

acompanhamento por parte de seus gestores

O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados

da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados

apresentando-os individualmente e no seu conjunto

105

Graacutefico 1 Radar

Fonte CAIXA 2003

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os

resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a

Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade

e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do

graacutefico

Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados

tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades

O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de

Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro

Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico

considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada

106

Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as

dimensotildees melhores seratildeo os resultados

Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma

contempla em sua essecircncia

Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -

Esta dimensatildeo visa demonstrar o

resultado realizado de forma quantitativa

orccedilado e realizado para os produtos e

serviccedilos

e qualitativa

despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de

contribuiccedilatildeo dos produtos

Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-

Esta dimensatildeo visa o

acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo

Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos

entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral

personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia

emprego e renda e captaccedilatildeo

Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente

observados os produtos foco

Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a

necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes

desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias

Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -

Esta dimensatildeo permite

demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse

mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios

(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo

Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -

Esta dimensatildeo visa identificar as

competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e

demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias

requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)

107

Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que

o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores

GPC apresenta

algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do

gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte

influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de

natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras

antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)

4 METODOLOGIA

41 Procedimentos Metodoloacutegicos

O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa

colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas

cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das

mais diversas naturezas

Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica

literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas

e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo

Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa

Econocircmica Federal

A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de

questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais

Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e

distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais

diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar

determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se

obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste

contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares

Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada

e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento

108

Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo

agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos

Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)

que define Estudo de Caso da seguinte forma

Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo

Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que

nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e

interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os

fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)

O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de

determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas

padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)

Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)

satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial

buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal

que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de

Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal

Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos

questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se

obter um resultado proacuteximo do ideal

Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou

seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que

levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)

De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade

O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em

que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares

Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa

109

Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)

A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees

42 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados

questionaacuterio - foi elaborado para obter

respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para

cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual

Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste

(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas

unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees

Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e

de conteuacutedo compreendendo

Cabeccedilalho

Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal

Primeira Parte

Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome

Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram

suprimidos

Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na

CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa

Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4

Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos

Segunda Parte

Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo

Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo

muito pouco e desconheccedilo

Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas

Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo

tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente

110

Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto

uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal

Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas

e confusas

Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees

Terceira Parte

Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam

repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo

Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida

Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias

Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de

fundo

Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio

definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)

reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o

modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999

p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder

livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees

Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes

compreendendo

1ordf Parte

Censitaacuteria

Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa

etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou

funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA

2ordf Parte

O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o

modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC utilizado pela CAIXA

Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o

grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do

gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo

do modelo e crescimento profissional

111

3ordf Parte

A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma

pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor

assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia

assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia

Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da

literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais

dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias

listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia

intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas

flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e

resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo

Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse

alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido

contemplada na questatildeo anterior

4ordf Parte

Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das

quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de

continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao

coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas

estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe

feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo

das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo

objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos

estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e

orientaccedilatildeo de carreira

Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees

e sugestotildees

Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet

da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser

respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de

identificaccedilatildeo

112

43 Universo Populacional e Amostral

A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa

Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades

492 empregados

Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose

Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu

A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS

QUANTIDADE DE

EMPREGADOS

ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34

TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores

resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para

recepcionar o questionaacuterio

113

Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados

do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook

adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses

afastamentos

Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343

questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos

preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram

desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85

questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)

Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram

tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos

Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e

secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo

A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha

Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total

de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha

elaborada analisou-se cada resposta obtida

Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua

compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico

Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que

esses dados fossem melhor visualizados

As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma

forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo

O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da

pesquisa exploratoacuteria

114

5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA

Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as

respostas dos questionaacuterios

Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados

referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)

novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e

competecircncias do atual modelo (quarta parte)

Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas

sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor

51 Resultados Censitaacuterios

Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios

revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA

da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso

superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar

na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos

empregados pela educaccedilatildeo

Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que

estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem

idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total

A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem

suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade

externa totalizam 1474 (47 empregados)

Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria

dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo

gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios

Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos

ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA

no maacuteximo haacute 4 anos

A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo

dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias

115

Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)

1442

6708

690 878

5047

658

1818

20692539

3041

4075627

5235

878

1630

3354

596

4984

3166

345125 063031

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Grau deEscolaridade

Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo

Tempo deAtividade na

Caixa

Po

rcen

tag

em

Fonte Dados Primaacuterios2004

Grau de Escolaridade Qtd

Ensino Meacutedio 46 1442

Ensino Superior 161 5047

Especializaccedilatildeo 97 3041

Mestrado 11 345

Doutorado 4 125

Faixa Etaacuteria Qtd

De 22 a 30 anos 21 658

De 31 a 40 anos 130 4075

Mais de 41 anos 167 5235

Natildeo informado 1 031

Atividade Qtd

Trabalha somente na CAIXA 214 6708

Trabalha na Caixa e estuda 58 1818

Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878

Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596

Cargo Funccedilatildeo Qtd

Teacutecnico Bancaacuterio 22 690

Escrituraacuterio 66 2069

Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627

Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630

Funccedilatildeo Gerencial 159 4984

Tempo de Atividade na Caixa Qtd

Ateacute 4 anos 28 878

De 4 a 14 anos 81 2539

De 15 a 20 anos 107 3354

Acima de 20 anos 101 3166

Natildeo informado 2 063

116

52 Resultados referentes ao Modelo GPC

Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda

parte do questionaacuterio

Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC

1849

125 063

2853

5110

Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios2004

Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA

sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC

Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo

GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem

plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4

empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram

063

117

Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que

possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que

possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)

1364

909

500

385

4969

5000

5000

8000

5769

4591

3636

3636

1500

3269

440

455

192

385

0

20

40

60

80

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de

Assessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica

Funccedilatildeo Gerencial

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

118

Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

tempo de atividade na CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios2004

59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -

representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC

(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -

(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a

minoria

4286

4568

5514

5248

10000

1786

3333

2150

3564

3928

1728

2243

990

124

093

198

247

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

119

Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias

1191

909282 1097

6521

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios2004

Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras

243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados

responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada

(1191)

120

Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)

concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82

especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)

115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo

Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias

870

932

1456

1429

6738

6211

6990

4285

10000

1522

1491

680

870

994

680

2857

372

194

1429

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

121

Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa

etaacuteria

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos

(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo

claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos

(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)

1905923 1137

4286 62317006

10000

1428

1461

95819051077

659476 308 240

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente

122

Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias

1254

878

878219

6771

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA

ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam

afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas

competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada

123

Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade

1304 1304 1165 1428

69576335

7379

5716

10000

1304

1118

388

435

994 874

1428

249 194

1428

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)

identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus

gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos

38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo

graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)

124

Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as

competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm

outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra

atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias

1449

1207

1053

6962

7143

6379

5263

701

1072

8622631

654

1072

1552

1053

234713

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na

CAIXA

Trabalha na CAIXA e

tem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA e

estuda

Trabalha na CAIXA

tem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

125

Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC

1348

815

1787

909 031

5110

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser

considerado burocraacutetico

Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86

empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1

empregado natildeo opinou (031)

126

Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O maior percentual de empregados que concorda que o processo de

avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas

66

colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm

niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute

o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados

870 1242 1553

2858

5000

5869 49695243 2858

435994

582

1428

50001739 1925 1650

1428

1087 808 9721428

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

127

Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria

19051384 1257

42865000 5270

10000

9521153

539

2381 15401916

476846 1018

077

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do

processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos

(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute

burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre

22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo

128

Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que

concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31

empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa

afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38

escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)

18181364 1000

577

1572

40914394

3500

5385

909 1364

2000

1731

2273 16672000

7692075

9091061 1500 1538

566

127

150

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

5660

129

Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor

4545

5141

063

251

Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC

Ambas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo

quando avaliavam os gestores

Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC

(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as

atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)

e 2 colaboradores natildeo informaram (063)

130

Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade

280 344

4206

60714828 5263

5421

3929

4828 4737

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa

Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em

consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem

das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)

10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e

estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As

atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses

empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses

empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual

do GPC

28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o

maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em

consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC

116

empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam

4206 - 90 empregados

131

Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em

consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)

Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em

consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)

enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados

Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos

5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual

do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados

(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do

gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e

3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC

494

093

297

6429

4444

4206

4356

10000

3571

5062

5514

5347

187

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos

De 15 a 20 anos

Acima de 20 anos

Natildeo informado

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor

Ambas as alternativas

Natildeo informado

132

Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia

2006

439

2445

2163

094

2853

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada

competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas

155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada

competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que

discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm

opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)

133

Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade

3044

1677 1942

2858

5000

4347

3168

1748

1428

5000435

559

291

435

2422

3495

1428

17391988 2524

4286

186

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio

(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o

gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia

58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado

(5714) discordam

134

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA

3571

1728 1962 1782

5000

3214

2222

2804 3268

5000

618

654 198

1786

2840

25232277

1429

2592 1777 2475

280

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos

tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha

determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44

empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais

discordam dessa opiniatildeo

135

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596

2508

1912

031

690

4263

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que

considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam

positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e

690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou

(031)

136

Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade

421 714 8621579

4766

5357

1897

4211

607

714

1034

526

2103

2143

3966

3158

2056

1072

2241

526

047

0

20

40

60

80

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os

gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os

que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)

137

Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1364 10611500

577

31823030

2500 46155031

1818

454

2000

1731

2272

3788

3000 1154

2390

1364 1667 5001923

2264

500

189

126

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o

modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam

dessa afirmaccedilatildeo (5455)

138

Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC

2539

1191

1160031

1254

3825

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A

avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC

Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo

75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254

dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)

139

Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

13641818

3000

1923

3145

4545 3485

3000

4038

3899

454 1818

20002885 503

2273

2121 500

385

1006

1364758

1000

7691447

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da

avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo

do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual

(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados

140

Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940

2665

1661

063

878

3793

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional

dos gestores

As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733

dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores

151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326

138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e

02 natildeo informaram (063)

141

Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo

1364909

1500

3851006

6364

2727

3000

3846

3962

909

1515

1500 1923

454

3333

2500 2115

2893

9091364

1000 1731 1950

500

189

152

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios

(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com

77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)

142

Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria

1429846 958

2857 4077 3653

100001429

1000

718

3333

2077 3054

952

18461617

154

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo

atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que

tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)

143

Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo

9122

031847

Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado

competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia

descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui

totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)

O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o

gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram

que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada

competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)

144

Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

1739

683 680

5000

8261

9255 932010000

5000

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o

criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm

especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm

ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm

doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau

de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada

competecircncia (2 empregados)

145

Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria

476846 898

9524 9077 910210000

077

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar

o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem

mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a

mesma preferecircncia (9077)

146

Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade

8411429

5171053

91128571

94838947

047

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que

mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195

empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na

CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na

CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma

preferecircncia

147

Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1515 1500 1731

314

10000

84858000

8269

9686

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-

se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154

empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43

teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)

148

Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA

357 4941215

792

5000

9643 95068692 9208

5000

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos

Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643

preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento

Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA

entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos

(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos

(8692)

149

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA

As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em

relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo

abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)

resultaram no seguinte diagnoacutestico

172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia

Administraccedilatildeo do tempo (5392)

A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a

querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor

(9185)

Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias

Competecircncia Intelectual

227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo

250

empregados (7837) Criatividade

246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo

253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas

293 empregados

(9185) Flexibilidade

250 empregados (7837) Humor

163 empregados

(5110) Iniciativa

239 empregados (7492) Lideranccedila

288 empregados

(9028) Persistecircncia

189 empregados (5925) Planejamento

269

empregados (8433) Qualidade e Resultados

230 empregados (7210)

Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210

empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)

Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias

apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a

maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados

A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item

150

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte

do questionaacuterio)

Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no

seu gestor

1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde

Sim 147 4608

Natildeo 172 5392

2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde

Sim 227 7116

Natildeo 92 2884

4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

5- CRIATIVIDADE Qtde

Sim 246 7712

Natildeo 73 2288

6- DELEGACcedilAtildeO Qtde

Sim 253 7931

Natildeo 66 2069

7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

8- FLEXIBILIDADE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

9- HUMOR Qtde

Sim 163 5110

Natildeo 156 4890

151

10- INICIATIVA Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

11- LIDERANCcedilA Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

12- PERSISTEcircNCIA Qtde

Sim 189 5925

Natildeo 130 4075

13- PLANEJAMENTO Qtde

Sim 269 8433

Natildeo 50 1567

14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde

Sim 230 7210

Natildeo 89 2790

15- RELACIONAMENTO Qtde

Sim 282 8840

Natildeo 37 1160

16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde

Sim 210 6583

Natildeo 109 3417

17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde

Fonte Dados Primaacuterios2004

Sim 272 8527

Natildeo 47 1473

152

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC

utilizado pela CAIXA

A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves

questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio

TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA

(4ordf parte do questionaacuterio)

1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas

abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde

Sim 258 8088

Natildeo 61 1912

19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde

Sim 225 7053

Natildeo 94 2947

20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde

Sim 220 6897

Natildeo 99 3103

21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 295 9248

Natildeo 24 752

153

23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde

Sim 274 8589

Natildeo 45 1411

25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde

Sim 169 5298

Natildeo 150 4702

26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde

Sim 168 5266

Natildeo 151 4734

28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 154 4828

Natildeo 165 5172

29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

154

31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde

Sim 265 8307

Natildeo 54 1693

32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde

Sim 211 6614

Natildeo 108 3386

Fonte Dados Primaacuterios2004

Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem

sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo

era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar

sendo avaliadas

As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores

de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe

natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados

165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela

deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)

As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com

ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de

concordacircncia superiores a 80

- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe

295 empregados

(9248)

- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e

assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)

- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de

sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)

- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo

265

empregados (8307)

- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com

a equipe 258 empregados (8088)

155

55 Outros Resultados

O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra

competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu

gestor

As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a

colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais

explicitadas

A eacutetica eacute praticada apenas por alguns

Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento

profissional

O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode

mascarar o resultado da unidade

Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento

delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las

O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e

das experiecircncias vivenciadas

Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo

reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em

programas de valorizaccedilatildeo de pessoas

Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo

comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo

A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute

define as diretrizes por segmento

O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave

realidade de cada momento

Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC

156

O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se

avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento

As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de

cada uma

Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo

cada uma isoladamente

O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando

posiccedilotildees intermediaacuterias

As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo

avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma

O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores

para a realizaccedilatildeo de uma tarefa

Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar

fiacutesica e emocionalmente os empregados

Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos

para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar

melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes

A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina

A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria

O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos

aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o

que distorce totalmente o resultado

A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento

avaliadoravaliado do que o resultado apresentado

Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo

Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois

essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das

competecircncias

O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo

ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-

a-dia

157

O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do

gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das

avaliaccedilotildees

Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as

orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que

natildeo as chefias imediatas dos avaliadores

O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento

profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da

unidade

A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades

fomentadas pela proacutepria CAIXA

O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido

para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA

atraveacutes dos tempos

O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das

unidades

A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute

normativa

O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-

se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo

uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles

possuem ou natildeo determinada competecircncia

Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os

gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem

O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o

desacreditado

O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer

nas avaliaccedilotildees

As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de

desenvolvimento

Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas

diferentes

O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas

poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas

158

As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado

se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos

Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo

A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as

pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas

suas competecircncias

O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o

nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para

descobrir e valorizar talentos

A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente

No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a

teoria

A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o

esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado

Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente

indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas

exteriores e outras influecircncias

O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de

vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por

qualidade de vida

Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor

mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos

Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos

colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo

pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais

apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e

portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA

A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias

que lhes foram apresentadas

159

Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de

avaliar no seu gestor

A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada

anteriormente

Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela

CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo

dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-

se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores

Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir

Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA

Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712

Fonte Dados Primaacuterios2004

O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)

apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos

colaboradores do EN Florianoacutepolis

115

Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA

9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712

815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100C

om

pet

ecircnci

aG

eren

cial

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lid

eran

ccedila

Rel

acio

nam

ento

To

mad

a d

e D

ecis

atildeo

Pla

nej

amen

to

Del

egaccedil

atildeo

Co

mu

nic

accedilatildeo

Fle

xib

ilid

ade

Cri

ativ

idad

e

Sim Natildeo

Dados Primaacuterios 2004

161

Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para

aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela

CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa

Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo

GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)

243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas

pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras

As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando

avaliam os gestores

Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute

burocraacutetico (6458)

A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em

consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)

155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada

competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam

dessa opiniatildeo (4608)

Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela

CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores

203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no

resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a

consolidaccedilatildeo do GPC (6364)

151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores (4739)

291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando

o criteacuterio de grau de enquadramento

Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de

Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave

manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo

dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o

questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees

162

Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do

Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis

SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave

afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os

gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o

GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10

competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere

- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos

gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e

discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam

os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e

pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo

do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback

- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente

agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua

operacionalizaccedilatildeo

- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou

natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados

- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291

colaboradores pesquisados 9122)

Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela

competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a

possui ou natildeo se aplica

Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que

ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia

O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do

modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC

115

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA

9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928

752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Est

imul

a o

auto

dese

nvol

vim

ento

de

sua

equi

pe

Mob

iliza

pess

oas

para

o a

lcan

ce d

as m

etas

co

mpa

rtilh

ando

info

rmaccedil

otildees

e as

sunt

osre

leva

ntes

ao

dese

mpe

nho

da e

quip

e

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Ado

ta tr

atam

ento

con

dize

nte

com

o c

oacutedig

o de

eacutetic

a no

rel

acio

nam

ento

com

a e

quip

e

Pro

mov

e accedil

otildees

que

vise

m a

qua

lidad

e de

vid

ada

equ

ipe

Rec

onhe

ce e

val

oriz

a as

com

petecirc

ncia

s do

empr

egad

o po

r m

eio

da a

trib

uiccedilatilde

o de

des

afio

scr

esce

ntes

e o

utra

s accedil

otildees

de e

stiacutem

ulo

Def

ine

met

as p

ara

a su

a eq

uipe

Pro

mov

e o

ente

ndim

ento

da

mis

satildeo

dos

obje

tivos

est

rateacute

gico

s e

das

prio

ridad

es d

aC

AIX

A ju

nto

agrave eq

uipe

med

iant

e a

real

izaccedil

atildeo d

ere

uniotilde

es s

iste

maacutet

icas

e o

utra

s fo

rmas

de

diss

emin

accedilatildeo

Con

stroacute

i em

con

junt

o co

m a

equ

ipe

a m

issatilde

oes

trat

eacutegia

e o

bjet

ivos

da

aacuterea

de

atua

ccedilatildeo

em

cons

onacircn

cia

com

a m

issatilde

o e

obje

tivos

estr

ateacuteg

icos

da

CA

IXA

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios2004

164

57 Competecircncias Hiacutebridas

Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo

contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas

apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo

avaliadas

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas

Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe

288 9028

Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada

274 8589

Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307

Fonte Dados Primaacuterios2004

Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas

Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente

165

115

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas

9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307

752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100E

stim

ula

o au

tode

senv

olvi

men

to d

e su

a eq

uipe

Com

petecirc

ncia

Ger

enci

al

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lide

ranccedil

a

Mob

iliza

pes

soas

par

a o

alca

nce

das

met

as

com

part

ilhan

do in

form

accedilotildee

s e

assu

ntos

rele

vant

es a

o de

sem

penh

o da

equ

ipe

Rel

acio

nam

ento

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Tom

ada

de D

ecis

atildeo

Pla

neja

men

to

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

166

58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do autor

Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as

competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam

a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas

competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas

Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre

vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo

Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com

os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada

competecircncia independentemente de outra

Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se

fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto

deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados

externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as

opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a

cultura da organizaccedilatildeo

Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias

GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a

confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo

das competecircncias corporativas

167

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA

do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias GPC

61 Conclusotildees

611 Censitaacuteria

O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os

empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos

e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que

ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e

que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos

612 Modelo de Gestatildeo

Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel

tecer as seguintes conclusotildees

- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os

gestores

- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada

- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico

- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo

pelas atitudes do gestor

- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento

do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada

competecircncia

- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas

para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA

- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo

fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas

168

613 Quanto ao objetivo geral

- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em

conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC

614 Quanto aos objetivos especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da

hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs

com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias

GPC

disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA

de Florianoacutepolis SC

Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos

(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste

relatoacuterio

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da

CAIXA da regional de Florianoacutepolis

Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no

capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na

dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do

gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas

(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos

graacuteficos 24 e 25

169

615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica

- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-

requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos

gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica

616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias

- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de

que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores

- O

feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser

utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada

- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu

gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como

consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese

617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores

Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias

relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem

gostariam de avaliar nos seus gestores

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

170

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo

mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees

As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo

relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio

Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas

abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea

gestora da CAIXA

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros

Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as

competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por

eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617

Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)

Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as

sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55

Outros

Resultados

Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica

em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo

Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental

analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a

implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias

63 Consideraccedilotildees Finais

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo

Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi

o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC

Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das

hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de

171

Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees

para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado

pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da

Instituiccedilatildeo

Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo

fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das

competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas

Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das

organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se

relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se

deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los

632 Conclusotildees finais

O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36

Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o

de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores

percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores

Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA

uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores

acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA

Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a

pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o

Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela CAIXA razatildeo

pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa

Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem

caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das

sugestotildees apresentadas

172

REFEREcircNCIAS

ACTUAL Recursos Humanos Listado de Competecircncias Disponiacutevel em lthttpwwwactualrhcomgt Acesso em 05 de marccedilo de 2002

AMANA KEY Pessoas

Desenvolvendo a forccedila humana da organizaccedilatildeo

Coletacircnea de Pessoas Satildeo Paulo Amana Key 1999

AMBONI Neacuterio Projeto pedagoacutegico para o curso de Administraccedilatildeo e Negoacutecios da Unisul Florianoacutepolis Unisul 2003

ANDRADE M M A pesquisa cientiacutefica IN ___ Como preparar trabalhos para cursos de poacutes-graduaccedilatildeo noccedilotildees praacuteticas Satildeo Paulo Atlas 1997

BARCLAY Rebecca O MURRAY Philip C What is knowledge management Austin TX Knowledge Management 1997

BARCcedilANTE Luiz Cesar CASTRO Guilherme Caldas de Ouvindo a voz do cliente interno Rio de Janeiro Qualitymark 1995

BOOG Gustavo G Competecircncia Os liacutederes e os liderados Disponiacutevel em lthttpcarreirasempregoscombrcomuniddesrhcolunistas280202 gt - Acesso em 05 de agosto de 2002

BRUM Analisa de Medeiros Endomarketing como estrateacutegia de gestatildeo Encante seu cliente interno Satildeo Paulo LampPM 1998

BRUYNE ET AL Dinacircmica da Pesquisa em Ciecircncias Sociais Rio de Janeiro Francisco Alves 1997

CASTILHO Jeronymo Pinheiro Coisas da velha Caixa Rio de Janeiro Itambeacute 1983

CAIXA Manual normativo Brasiacutelia 2002

_____ Uma Histoacuteria Brasileira Brasiacutelia Buenas Ideacuteias Metalivros 2002

_____ lthttpavgestaocaixagt Acesso na Intranet em 04 de novembro de 2003

_____ Disponiacutevel em lthttpwwwcaixagovbraspapresentacaoaspgt Acesso em 14 de novembro de 2003

_____ Caderno de Orientaccedilotildees GPC Guia de Atuaccedilatildeo Brasiacutelia 2002

_____ Boletins e Jornais Brasiacutelia 1975

CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Recuperaccedilatildeo e Fortalecimento da Caixa a Caixa em 1ordm lugar Brasiacutelia 1994

VII

Sumaacuterio

Lista de Figuras X

Lista de Quadros XI

Lista de Tabelas XII

Lista de Graacuteficos XIII

Lista de abreviaturas e siglas XV

Resumo XVII

Abstract XVIII

1 INTRODUCcedilAtildeO 19

11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19

12 Justificativa 21

13 Hipoacuteteses24

131 Hipoacutetese Baacutesica 24

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24

14 Objetivos da Pesquisa 24

141 Objetivo Geral 24

142 Objetivos Especiacuteficos 24

15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25

16 Estrutura do Trabalho 26

2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27

21 Sociedade do Conhecimento 27

211 Contextualizaccedilatildeo27

212 Conceitos e Definiccedilotildees30

22 Relaccedilotildees Humanas 36

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36

222 O Comportamento Humano40

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46

23 Competecircncias 48

231 Conceitos e Definiccedilotildees48

232 Principais Abordagens51

VIII

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72

311 O Papel da CAIXA 76

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica 76

3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77

3113 Banco Comercial 77

312 Atuaccedilatildeo Recente 78

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAcircO 103

4 METODOLOGIA 107

41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107

42 Instrumento de Coleta de Dados109

43 Universo Populacional e Amostral112

5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114

51 Resultados Censitaacuterios114

52 Resultados referentes ao Modelo GPC116

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA149

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela

CAIXA 152

55 Outros Resultados155

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158

57 Competecircncias Hiacutebridas164

58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do Autor166

6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167

61 Conclusotildees167

611 Censitaacuteria167

612 Modelo de Gestatildeo167

IX

613 Quanto ao Objetivo Geral 168

614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168

615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169

616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169

617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170

63 Consideraccedilotildees Finais 170

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170

632 Conclusotildees Finais171

REFEREcircNCIAS 172

ANEXOS 178

Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179

Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180

Anexo III Correspondecircncia 183

Anexo IV Questionaacuterio 184

X

Lista de figuras

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28

Figura 2 Competecircncia Situacional 52

Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61

Figura 5 Tipos de Competecircncias 66

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82

Figura 8 As seis dimensotildees 104

XI

Lista de quadros

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51

Quadro 2 Autodesenvolvimento 60

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa

Catarina 75

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88

Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89

Quadro 8 Trabalho em Equipe 90

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91

Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94

Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97

Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98

Quadro 17 Gestatildeo Social 99

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101

XII

Lista de tabelas

Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112

Tabela 4 Censitaacuteria 115

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150

Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152

Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164

XIII

Lista de graacuteficos

Graacutefico 1 Radar 105

Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116

Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo 117

Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de

atividade na Caixa 118

Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119

Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade 120

Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121

Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122

Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade123

Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a

atividade124

Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125

Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau

de escolaridade 126

Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa

etaacuteria 127

Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o

cargofunccedilatildeo128

Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129

Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130

Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131

Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132

Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135

Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136

Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137

XIV

Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138

Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139

Graacutefico 26 Crescimento profissional 140

Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141

Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142

Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143

Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144

Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145

Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146

Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147

Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148

Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169

XV

Lista de abreviaturas e siglas

Abreviaturas

ex = Exemplo

Siglas

ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo

ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos

APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa

BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo

BACEN Banco Central do Brasil

CAIXA Caixa Econocircmica Federal

CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes

CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho

COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais

CMN Conselho Monetaacuterio Nacional

CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados

EN Escritoacuterio de Negoacutecios

FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo

GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies

OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo

PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

XVI

PIB Produto Interno Bruto

PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse

Social

PIS Programa de Integraccedilatildeo Social

PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados

Brasileiros e do Distrito Federal

PPA Plano Plurianual

PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PV Ponto de Venda

RH Recursos Humanos

SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SFN Sistema Financeiro Nacional

TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo

UF Unidade da Federaccedilatildeo

WSBI World Savings Banks Institute

G Grupo

MZ Matriz

SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede

XVII

RESUMO

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em

conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de

Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as

seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos

existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de

enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa

de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas

competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa

ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se

fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de

Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)

Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas

XVIII

ABSTRACT

RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal

Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)

Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC

This research presents suggestions to improve the Model of People Management

used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and

the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de

Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to

suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the

competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the

manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager

has or not this competence and to increase new competences Was checked as

well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the

People Management by Competences get stronger more because of the attitudes

than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of

hybrid competences (current GPC model competences and suggested

competences)

Keywords Management knowledgement Competence People

19

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica

Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e

comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos

ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de

fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)

Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos

evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras

concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por

exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das

telecomunicaccedilotildees e das competecircncias

Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade

desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da

qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano

No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de

uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o

deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para

outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)

Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas

mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a

condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e

atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho

ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento

A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de

serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das

competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker

(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral

Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos

paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses

trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute

levado consigo pois ele estaacute em suas mentes

20

Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a

chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)

datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior

poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras

Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta

como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves

rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder

gerencial

Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento

e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa

Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que

deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com

destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o

propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias

organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o

estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das

competecircncias corporativas

O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC busca tornar

transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a

distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas

das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o

seu maior bem - o ser humano

A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute

indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo

atenda aos objetivos a que se propocircs

Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos

- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que

aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos

gestores

- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o

aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo

21

- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o

mesmo

Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees

para aperfeiccediloaacute-lo

12 Justificativa

O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da

compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser

vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos

entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade

expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)

Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a

passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no

desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das

organizaccedilotildees

O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou

com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-

se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a

aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil

requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o

desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam

diferenciadoras para a competitividade

Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e

disseminar conhecimentos

As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e

principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que

pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das

pessoas e das organizaccedilotildees

A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos

22

mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)

O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e

meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas

soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e

desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia

(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados

Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa

depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente

estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas

Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em

administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam

estar atentos para essa nova realidade

Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a

construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a

identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas

Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores

que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi

implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as

competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades

Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no

sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua

qualidade

Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia

da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas

diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo

Federal para o Plano Plurianual

PPA 2004-2007 que leva em conta a

perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros

Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno

decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser

necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA

Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados

negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de

pessoas (resultados a qualquer custo)

23

Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma

concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que

considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o

desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o

gestor de equipe

Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas

Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de

Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas

Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso

das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA

2002)

Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo

satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo

avaliaacute-los

No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo

Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de

Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e

externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as

competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las

preacute-requisitos

Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes

regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA

Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos

colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o

aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores

24

13 Hipoacuteteses

A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para

certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni

amp Lakatos 1999 p30)

Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de

verificar a validade de resposta existente para um problema

Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias

abaixo descritas

131 Hipoacutetese Baacutesica

A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

132 Hipoacuteteses Secundaacuterias

A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

14 Objetivos da pesquisa

141 Objetivo geral

Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base

em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

142 Objetivos Especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da

importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores

da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis

25

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido

na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa

O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base

em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas

unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina

deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias

dos Gestores

Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75

(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo

estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento

Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados

atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave

Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal

fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas

diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas

Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que

desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em

Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas

Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas

demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila

(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que

haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria

um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma

pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a

sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)

Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados

mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia

26

16 Estrutura do Trabalho

O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos

No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a

Justificativa as Hipoacuteteses

Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa

Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho

No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade

do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias

No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se

um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de

Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO

No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico

No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria

E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e

recomendaccedilotildees

27

2 REVISAtildeO DE LITERATURA

Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se

trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo

- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de

seacuteculo XXI

- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as

competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal

- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende

apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

por Competecircncias utilizado pela CAIXA

21 Sociedade do Conhecimento

211 Contextualizaccedilatildeo

A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma

transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)

O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final

do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade

poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e

para a economia em geral

Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas

invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da

informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute

acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute

necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital

intelectual da empresa

Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado

quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo

utilizadas em conjunto

28

No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde

o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu

rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)

como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de

uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas

organizaccedilotildees

Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo

Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se

princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial

Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific

Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma

organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)

Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia

Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo

em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar

As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada

Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente

representa-se na figura 1 abaixo

Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica

Fonte Chiavenato (1999 p 81)

29

Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira

revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa

e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e

Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que

participam nas organizaccedilotildees

Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da

administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos

de Taylor

A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e

aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton

Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na

soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a

participaccedilatildeo (Ferreira 2002)

Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de

Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da

pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50

Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas

quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de

organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas

Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da

produccedilatildeo

A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas

com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da

produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-

Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)

Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo

Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento

gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente

semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de

informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu

para a era do conhecimento

30

Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio

Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees

capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se

destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar

eficazmente a informaccedilatildeo

Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas

comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois

sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas

inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus

colaboradores

Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os

comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo

imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional

aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que

deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser

humano Franco (1997)

212Conceitos e Definiccedilotildees

A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e

Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e

compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas

uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados

As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento

para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa

Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase

literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num

processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional

Para Xavier (1998 p8)

O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra

31

Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que

detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao

ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi

importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator

econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho

tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio

em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo

ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos

As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de

mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)

A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se

torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra

(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de

vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais

possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado

Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes

ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a

Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do

conhecimento da informaccedilatildeo

Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)

Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da

organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de

forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de

conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso

incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da

organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente

novas tecnologias

32

Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais

existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a

todos Barclay amp Murray (1997)

Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e

outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na

administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma

Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que

governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir

plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo

Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam

contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute

adotado no desenvolvimento deste estudo

Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos

importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo

Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo

de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo

caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o

ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica

da vida experiecircncia

Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como

Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo

Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende

do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute

informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica

capacidade aprendizagem sabedoria e certeza

O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de

forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por

Tapscott (1998)

O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo

das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil

(1990)

33

Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como

verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)

Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser

justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)

tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado

por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira

O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi

Polanyi para ele existem duas dimensotildees

- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico

e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees

emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente

atraveacutes do contato pessoal

- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de

maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e

procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos

missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador

transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud

Nonaka amp Takeuchi 1997)

Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita

para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre

verbalizado

Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento

conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo

sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita

pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma

vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento

estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o

conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias

pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica

Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido

atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos

acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo

34

Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do

ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas

- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente

- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais

- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras

inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos

- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da

linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito

Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um

processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi

(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos

conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura

explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento

expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de

conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo

Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a

criaccedilatildeo do conhecimento

a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo

de trabalho

b - Criaccedilatildeo dos conceitos

c - Justificaccedilatildeo dos conceitos

d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos

membros

e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo

interativa do conhecimento

Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento

a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento

b - Aluguel ou financiamento do conhecimento

c - Pesquisa e desenvolvimento

d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto

e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de

forma contiacutenua

35

O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico

e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e

desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das

accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados

Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a

gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da

capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura

organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees

A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis

contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma

consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso

que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do

ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme

entende Figueiredo (1999)

O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste

trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)

considerando sua abrangecircncia e profundidade

Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo

do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos

Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as

empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente

agraves novas exigecircncias

Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na

gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia

da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a

partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da

funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem

mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo

Netz (2002 p9) afirma

A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho

36

Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas

para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e

controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem

pessoas

O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos

Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como

meios de produccedilatildeo

Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de

Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente

organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo

bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas

22 Relaccedilotildees Humanas

221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos

A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo

existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o

surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves

atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram

agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas

trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o

departamento de pessoal Chiavenato (1999)

Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em

substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma

preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas

Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos

surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos

estruturalista e comportamental

Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de

recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em

seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista

integrando a aacuterea de Recursos Humanos

37

Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada

de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas

A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das

organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem

competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio

rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade

Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo

apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto

considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o

conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das

organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura

Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a

cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a

administraccedilatildeo dos recursos humanos

O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem

para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute

compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave

compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa

Gardner (1969)

Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da

importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila

humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do

ser humano

Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos

processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e

recompensa

Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao

investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio

que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo

autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as

pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis

38

Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento

e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das

decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o

conhecimento

Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus

funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo

percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial

competitivo

Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos

Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-

aprendizado e como tornaacute-lo coletivo

Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as

empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram

conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe

essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o

seu maior comprometimento com visotildees e desafios

Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com

o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra

(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso

Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos

artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos

humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto

niacutevel

As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente

pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo

contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor

centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas

Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o

de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de

mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e

referecircncia para os funcionaacuterios

Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade

da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave

criaccedilatildeo de novas culturas

39

No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da

empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva

Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o

ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam

avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia

organizacional

Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os

gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e

representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais

Figueiredo (1999 p23) afirma

A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos

Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no

segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do

aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como

instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de

consultoria interna

As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de

pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo

terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da

organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento

A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas

de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e

comportamentais

Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da

empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades

dos negoacutecios

O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela

necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente

esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um

meio termo

40

Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada

para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de

novas tecnologias

Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara

os gestores para lidar com o capital intelectual

O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de

consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato

interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais

Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio

possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem

dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos

Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de

Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o

conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas

Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental

pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as

novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar

preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave

situaccedilotildees novas

A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo

das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas

proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de

feedback (retorno)

222 O Comportamento Humano

As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano

natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para

Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a

interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma

realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e

presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os

acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos

41

Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso

gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los

de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios

organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que

as outras pessoas fazem

Herman (1993 p XVII) afirma

Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo

A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo

alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os

recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas

Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam

disso

Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute

os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano

eventualmente fraco

Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois

eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias

motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam

melhor compreender os estilos pessoais

As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel

dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente

empresarial

Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se

comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete

criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional

humana

42

223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo

Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas

pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de

vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental

valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos

Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as

como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente

de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante

oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades

Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que

a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de

pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus

funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado

pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e

sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a

equipe

Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas

valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de

trabalho

As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte

dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o

trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou

como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas

como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal

Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo

colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que

estimule as pessoas a trabalharem em equipe

A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma

complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona

bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas

satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada

pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo

43

Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os

sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo

enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais

Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo

terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e

natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se

solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre

Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua

existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A

competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que

apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que

pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um

produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo

Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos

disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que

tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A

empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser

competitivas

Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma

Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios

Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees

a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar

A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de

vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e

incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no

trabalho - CIPA

As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-

se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves

necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios

44

Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo

em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel

deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves

ideacuteias apresentadas pelos empregados

O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)

O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho

desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da

produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo

as relaccedilotildees de amizade

Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a

qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de

trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica

evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram

as pessoas como o grande diferencial organizacional

Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com

empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com

relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-

las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o

futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons

sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a

equipe estiver melhor (Herman 1993)

Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na

organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e

tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas

positivas

Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem

reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa

quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo

com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou

agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons

resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais

45

De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um

desempenho ou realizaccedilatildeo destacando

- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas

- Uma palavra de agradecimento sem alarde

- Uma carta certificado ou placa

- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos

- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial

- Um dia de folga remunerada

- Uma promoccedilatildeo

A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as

organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as

pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de

comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A

oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de

computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo

Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada

por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la

Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da

comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo

escutados

Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma

Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio

Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute

fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos

processos e fraquezas da organizaccedilatildeo

O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a

sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os

colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam

um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo

46

Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das

pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas

perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles

aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de

Brum (1998 p 116-117)

Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos

Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que

qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos

funcionaacuterios

Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a

obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute

melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso

Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que

escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao

aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar

Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo

gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com

accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores

(Cimbalista 2002 p 37)

Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar

atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e

culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de

sua histoacuteria

224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento

Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no

intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e

pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees

Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital

intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo

47

Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas

a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a

empresa define como eficiente

O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute

de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento

a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade

Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes

transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando

- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas

- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o

foco por meio do desenvolvimento

- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa

Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram

acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a

gestatildeo de pessoas

As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas

e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos

Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas

As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais

necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado

passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se

obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo

sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos

da economia (Xavier 2002)

Para Resende (2000 p 4)

Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos

Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos

estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute

mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e

integrado

48

Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo

essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o

conhecimento

A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro

das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho

adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e

implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)

Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos

dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja

capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento

desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando

como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma

funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo

Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas

e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)

razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade

23 Competecircncias

231 Conceitos e Definiccedilotildees

O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a

importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da

deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e

ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e

organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios

Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados

- Incumbecircncia

Este assunto eacute de sua competecircncia

- Idoneidade

A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo

- Poder de decisatildeo

Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo

- Suficiecircncia

Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto

(Resende 2000 p30)

49

O sucesso presente de uma empresa depende do valor

percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute

l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)

Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as

pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da

organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua

adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114

Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes

Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma

pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que

competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees

de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho

Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel

() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que

agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo

A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar

uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o

tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e

empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis

- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)

- Das organizaccedilotildees (as core competences)

- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)

Para Tejada (1999 p3) etimologicamente

Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival

Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva

de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos

por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)

50

Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A

capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos

considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional

No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo

sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo

assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade

Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981

p63) como

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)

Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas

desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se

relaciona

Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias

proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional

para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais

As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da

empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se

caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila

Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e

objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa

Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo

saber fazer e querer fazer

Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser

reciclada e atualizada

Hipoacutelito (2002 p30) afirma

Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades

51

Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das

competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo

resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a

complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a

ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma

importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute

grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em

evoluccedilotildees na sociedade

O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute

o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia

mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas

organizaccedilotildees

232 Principais Abordagens

Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs

dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo

Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia

Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos

Habilidades Teacutecnicas Qualitativos

Experiecircncia Conceitos Situados no tempo

Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto

Recursos Regras e normas

Fonte Xavier (2002 p 21)

52

Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes

um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados

numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer

maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste

estudo

Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar

se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior

a competecircncia

Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o

potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o

conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a

realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e

consciente

Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores

como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do

indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance

A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis

fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz

Figura 2 Competecircncia Situacional

Fonte Xavier (2002 p 23)

53

Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser

competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais

a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode

ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do

tempo etc

Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de

tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e

investimento

Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a

capacidade emocional afeta a capacidade intelectual

Figura 3 Competecircncias Fundamentais

Fonte Xavier (2002 p 43)

Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo

Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as

competecircncias em cinco categorias

a - CAPACIDADE EMOCIONAL

O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia

abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o

autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e

automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros

54

A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que

quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo

dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por

exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom

trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade

de servir o cliente

Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo

alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor

E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo

irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo

Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras

como por exemplo

- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos

- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como

estresse e doenccedilas

- Afetividade

apego demasiado a um produto equipe lugar etc

atrapalham

- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo

O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees

ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas

comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees

negativas

b - CONHECIMENTO

Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual

Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade

Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo

55

Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo

- Capacidade Teacutecnica

Funciona como um degrau na ascensatildeo do

executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades

que o profissional executa antes de chegar ao topo

- Conhecimento da aacuterea

As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo

financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem

conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados

- Conhecimento do mercado

As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e

complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos

financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes

qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia

organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental

- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel

pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos

livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel

por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um

profissional

- Experiecircncia no ramo

Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo

uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado

nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A

experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo

funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades

- Visatildeo da empresa

Como funciona o organograma real da empresa

Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as

atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da

empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da

empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva

diferente

56

c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES

As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais

imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem

Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias

fundamentais

- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho

Trabalhar muito

realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe

orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)

envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da

sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo

empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser

otimista motivado e persistente

- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas

Capacidade de se relacionar de modo

eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras

duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia

boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os

processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico

honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser

comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para

se obter essas relaccedilotildees

- Direcionar esforccedilos e talentos

Como fazer a coisa certa e quais satildeo as

decisotildees mais relevantes

- Manter-se em desenvolvimento

Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e

crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo

traz eacute o autodesenvolvimento

d - CAPACIDADE INTELECTUAL

Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento

intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar

Inclui-se no desenvolvimento intelectual

- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-

se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender

- Processo decisoacuterio

Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as

operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente

57

- Criatividade

Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de

conforto e tentar mais e mais levantar alternativas

- Aleacutem do saber expliacutecito

Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para

o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados

O pleno desenvolvimento

intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como

um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de

incertezas

- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas

entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental

desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica

e - CAPACIDADE FISICA

Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a

empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira

A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de

sauacutede e vigor fiacutesico

Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar

a alimentaccedilatildeo e o estresse

O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que

segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de

um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc

A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas

com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu

desenvolvimento)

58

Tabela 1 Competecircncias e credenciais

Fonte Xavier (2002 p 44)

Q ualidadesC apacidade em ocional

C onheci-m ento

H abilidades com porta-

m entos efic ientes

C apaci-dade

inte lec-tua l

C apa-c idade fiacutes ica

C urriacutecu lo e credencia is

A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x

C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x

C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x

C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x

C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x

C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x

E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso

x x

E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x

E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x

H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x

H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x

H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x

In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x

O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to

x

R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x

R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x

S in ce rid a d e x x

V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x

V isatilde o d a e m p re sa x

C o m p etecircn cias e cred en ciais

59

Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma

resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos

- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada

- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as

buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione

ao topo

- Trabalhar em empresas de excelecircncia

- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo

melhor (investimento)

Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia

pode ser focalizado em trecircs acircngulos

a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO

Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa

querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte

motivaccedilatildeo

b - PREPARO

O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo

importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica

soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e

combater o ciacuterculo vicioso do estresse

c - AUTODESENVOLVIMENTO

Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma

pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-

ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir

tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria

60

Quadro 2 Autodesenvolvimento

Fonte Xavier (2002 p 69)

O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem

seus mecanismos de mudanccedila

Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda

submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem

se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um

desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e

autodesenvolvimento)

Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num

ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e

envolvimento que tornam a pessoa mais capaz

Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que

estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles

deve-se definir as principais competecircncias

Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio

de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo

Mudar para melhor seumodo de

O que mudar Como se muda

Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos

Teorias PesquisasModelos ViagensValores

Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica

Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo

TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento

massagemExperiecircncia

Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio

Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante

Autodesenvolvimento

61

Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias

Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias

Fonte Dutra (2001 p 51)

Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com

base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em

consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das

pessoas - CHA

Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto

variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo

do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90

Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de

desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade

das entregas esperadas pela empresa

62

Para Dutra (2001 p53)

O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE

Os

indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais

- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS

Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo

- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento

- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO

Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno

Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica

segundo vaacuterios aspectos

a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO

a1 - Pessoas potencialmente competentes

desenvolvem e possuem

caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos

habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam

a2 - Pessoas efetivamente competentes

mostram resultados quando

aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees

63

b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS

b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas

b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais

b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de

conhecimento

b4 - Competecircncias relacionais

habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e

interaccedilotildees

b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas

relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo

em sociedade de forma simultacircnea

b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino

b7 - Competecircncias metodoloacutegicas

aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de

organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos

b8 - Competecircncias de lideranccedilas

reuacutenem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para

diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social

b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais

aplicadas a diferentes

objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se

classificaacute-las em

b91 - Core Competences

competecircncias essenciais ou principais de

gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas

b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou

atividades fins e de apoio das empresas

b93 - Competecircncias gerenciais

satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da

competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e

conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de

aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo

b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais

e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da

empresa

c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA

c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade

c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais

64

c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar

especializaccedilatildeo e experiecircncia

d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS

Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem

destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias

essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode

ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas

tambeacutem como competecircncias essenciais destacando

- Competecircncias do Conhecimento

Conhecimento eacute o produto de

experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas

objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil

com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos

fatores mais importantes da competecircncia pessoal

- Competecircncia de informaccedilatildeo

Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e

essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da

abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo

tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la

- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas

Satildeo aplicaccedilotildees de

conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de

aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos

semi-especializados ou especializados

- Competecircncia Intelectual

A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a

capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para

encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem

combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem

mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende

2000 p73)

- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo

eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a

inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A

accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que

principalmente determina a competecircncia emocional

65

- Competecircncia Espiritual

Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras

de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano

como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida

interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial

forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho

movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a

competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves

forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las

- Competecircncias Fiacutesicas

Conhecer melhor as possibilidades do potencial

fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo

- Competecircncias de Vida

Satildeo competecircncias que se poderiam considerar

como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma

forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais

emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais

elevado)

Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais

necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as

outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o

exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito

importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e

relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver

Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e

atitudinal) e ser voltado para resultados

Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz

que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de

Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados

66

Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o

niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias

desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu

sucesso

- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios

Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo

estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais

gerenciais e comportamentais

A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias

Figura 5 Tipos de Competecircncias

Fonte Santos (2000a p 13)

67

Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos

exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)

- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo

Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse

- Flexibilidade

Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o

objetivo de alcanccedilar uma meta

- Adaptabilidade

Capacidade para permanecer eficaz dentro de um

ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas

responsabilidades e pessoas

- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute

que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel

em um periacuteodo razoaacutevel

- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um

desejo de agradar a terceiros

- Integridade

Capacidade para manter-se dentro das normas sociais

organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho

- Meticulosidade

Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em

todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia

- Planejamento e Organizaccedilatildeo

Capacidade para estabelecer eficazmente

uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo

de alcanccedilar uma meta

- Habilidade de controle

Reconhecimento da necessidade de controlar e

manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar

decisotildees que assegurem esse controle

- Delegaccedilatildeo

Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras

responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado

- Lideranccedila

Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais

apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de

um objetivo

- Desenvolvimento de subordinados

Desenvolvimento das habilidades e

atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas

com trabalhos atuais e futuros

68

- Sensibilidade organizacional

Capacidade para perceber o impacto e as

implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa

- Capacidade criacutetica

Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo

assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde

um ponto de vista racional

- Anaacutelise de problemas

Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar

dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e

encontrar as possiacuteveis causas do problema

- Capacidade de decisatildeo

Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees

tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa

pessoalmente

- Criatividade

Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees

de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em

contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais

- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados

numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos

- Espiacuterito comercial

Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio

que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de

maneira pertinente para maximizar o ecircxito

- Assumir riscos

Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco

deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem

importante

- Escutar

Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma

comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma

escuta ativa

- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva

Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos

claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu

ponto de vista proacuteprio

- Comunicaccedilatildeo escrita

Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e

de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas

sem dar lugar agrave duacutevidas

- Sensibilidade interpessoal

Conhecimento dos outros do ambiente e da

influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a

consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros

69

- Impacto

Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa

impressatildeo ao longo do tempo

- Sociabilidade

Capacidade para misturar-se facilmente com outras

pessoas Loquaz aberto e participativo

- Trabalho em equipe

Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente

integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente

chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando

em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais

- Iniciativa

Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo

passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo

- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo

ou recusa

- Energia

Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado

Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro

- Niacuteveis de trabalho

Estabelecimento de grandes metas ou modelos de

conduta para si mesmo para os outros e para a empresa

- Compromisso

Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro

da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que

nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio

- Automotivaccedilatildeo

Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma

satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito

- Atenccedilatildeo ao cliente

Exceder as expectativas do cliente demonstrando um

compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando

as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades

Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades

exigidas pelo mercado de trabalho

Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre

pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de

resultados organizacionais

Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves

pessoas para objetivos negociados

Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o

conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente

70

Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees

individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas

Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo

preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas

adequadas antecipadamente

Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees

que ocorrem no mundo moderno

Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e

accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo

Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos

obstaacuteculos que se apresentem

Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e

pela sociedade

Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que

possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho

Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas

hoje para um futuro proacuteximo

Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de

forma qualitativa como quantitativa

Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem

como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas

voltadas para atingir os fins

Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de

influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de

objetivos e para dispor e otimizar recursos

Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas

observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas

consequumlecircncias e resultados

Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na

busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance

dos melhores resultados possiacuteveis

Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na

forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos

diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo

Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e

conexotildees nos diferentes contextos internos e externos

71

E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e

capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de

novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do

paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande

do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de

profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)

As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na

pesquisa foram

- Dimensionamento do tempo

- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe

- Gerenciamento da inovaccedilatildeo

- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais

- Capacidade para tratar com culturas diversas

- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades

- Capacidade de negociaccedilatildeo

- Visatildeo estrateacutegica

- Capacidade de delegaccedilatildeo

- Capacidade de decisatildeo

- Habilidade interpessoal

- Capacidade de lideranccedila

- Agilidade

- Autogerenciamento

- Resolvedor de problemas

- Foco no resultado

- Administrador de conflito

- Desenvolvedor de pessoas

- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias

- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa

72

3 ASPECTOS CORRELACIONADOS

Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema

proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a

instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso

Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o

Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA

utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os

seus resultados respectivamente

31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II

na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de

1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder

empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas

Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se

resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro

com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia

depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor

cobrando juros mais baixos do que os agiotas

Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro

Dom

Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias

aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de

empreacutestimos

Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram

cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a

1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade

pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura

A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras

garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil

Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA

instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio

Grande do Sul

73

Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de

poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as

carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de

pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas

Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)

Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho

Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz

Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes

A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa

que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que

Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam

Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham

autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio

da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo

Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo

das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes

Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu

ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica

conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969

A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees

no dia 01 de setembro de 1970

74

Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente

as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram

em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo

eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas

Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter

uma direccedilatildeo centralizada

Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social

executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo

de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas

governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e

Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi

criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)

Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA

transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina

passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em

1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas

do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)

O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no

processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de

Racionalizaccedilatildeo e Competitividade

PRC cujos objetivos principais eram o de se

obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo

administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais

elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes

(CAIXA 2002)

Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute

Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais

Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano

75

A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com

sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura

compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as

poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma

Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes

(CAIXA 2003)

Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia

de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede

Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados

lotados em unidades vinculadas assim discriminados

Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina

Escritoacuterio de Negoacutecios

Unidades Vinculadas

Empregados

Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e

disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho

Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional

SFN Sistema

Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo

SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito

Imobiliaacuterio e Poupanccedila

ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -

COMIF

Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo

TCU e agrave

Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda

A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais

FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes

No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees

- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica

- International Association Of Toto e Lotto Companies

INTERTOTO

Basileacuteia Suiccedila

- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila

76

- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de

Desarrollo ALIDE Lima Peru

- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo

APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)

A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes

do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou

Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo

apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios

Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e

serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de

projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o

cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-

datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros

aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)

311 O Papel da CAIXA

A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas

puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo

urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais

Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano

Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute

o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de

vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de

poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA

2003)

3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da

Gestatildeo Puacuteblica

Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas

para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de

uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na

modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico

77

O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos

Municiacutepios Brasileiros

PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo

puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de

desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado

Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo

administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de

Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de

Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do

Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE

Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros

e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a

integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da

prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade

Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-

administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os

Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas

(CAIXA 2003)

3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios

A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios

Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro

Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-

Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil

PETI e o Agente Jovem

satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo

(CAIXA 2003)

3113 Banco Comercial

A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma

rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias

bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes

bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e

serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)

78

312 Atuaccedilatildeo Recente

A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo

(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema

financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de

prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da

concessatildeo do creacutedito simplificado

A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de

abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente

aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de

um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio

Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas

regulamentados

recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional

CMN busca-se oferecer

creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva

para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas

instituiccedilotildees financeiras

Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e

pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios

FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-

estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos

estaduais e municipais em parceria com investidores privados

O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de

Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a

construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura

serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)

Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida

da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento

econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves

potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em

formaccedilatildeo (CAIXA 2003)

Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute

sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo

considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente

79

32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC

Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos

humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a

estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo

treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de

parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias

necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos

A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e

para o empregado destacando

Para a empresa

- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais

- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento

- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas

- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os

clientes esperam que seja realizado

- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras

Para o empregado

- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de

desempenho

- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a

progressatildeo na carreira

- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e

reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com

as competecircncias instaladas)

- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do

Plano de Desenvolvimento Individual)

- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento

- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras

Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe

fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas

caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer

80

O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo

treinamento e habilidades

O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra

comprometimento e persistecircncia

A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos

- Competecircncias Corporativas

Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da

organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se

caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia

sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes

- Competecircncias das Pessoas

Conjunto de conhecimentos habilidades e

atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute

identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute

relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo

As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar

diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis

observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo

A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias

Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado

Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias

das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias

Teacutecnicas

Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias

teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o

conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos

organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades

com desempenho superior (CAIXA 2002)

A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo

desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte

81

Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da

organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem

as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do

processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)

Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as

competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas

competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta

321 Etapas do Desenvolvimento do GPC

Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o

desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas

As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da

CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem

parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e

Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte

82

Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo

esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o

nivelamento dos resultados

Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas

- Gestatildeo de Produtos por Segmento

Capacidade de criar e direcionar a

multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas

de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por

produto

- Gestatildeo de Recursos

Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de

recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o

alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos

- Gestatildeo de Relaccedilotildees

Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os

viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de

otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo

83

- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios

Capacidade para prestar serviccedilos

ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a

partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de

atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas

- Controle de Custos Operacionais

Capacidade de otimizar os processos

operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados

esperados

- Venda cruzada

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a

rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de

benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos

decorrentes de soluccedilotildees globais

- Gestatildeo do Risco

Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de

mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-

los ou minimizaacute-los

- Qualidade de Atendimento

Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de

fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do

mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e

precisatildeo das soluccedilotildees

- Gestatildeo de Processos

Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de

administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de

forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos

clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA

- Gestatildeo de Clientes por Segmento

Capacidade de administrar a carteira

de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os

produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e

necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo

- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo

Capacidade para administrar de forma

rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica

para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as

necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento

- Inovaccedilatildeo

Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos

produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a

capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a

concorrecircncia

84

- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das

poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e

estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando

o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base

de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do

vinculo temporal do cliente com a CAIXA

- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios

Capacidade tecnoloacutegica e

estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e

soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA

- Sinergia

Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar

a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos

para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA

- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir

na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no

desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o

atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e

resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas

- Controles e Meacutetricas

Capacidade de estabelecer e implementar

procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento

controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance

dos objetivos empresariais

Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas

A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das

pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas

constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das

competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a

complexidade

A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas

- Orientaccedilatildeo ao cliente

- Orientaccedilatildeo estrateacutegica

- Orientaccedilatildeo a resultados

- Negociaccedilatildeo

- Trabalho em equipe

85

- Gestatildeo de clientes

- Especializaccedilatildeo

- Gestatildeo da mudanccedila

- Gestatildeo da informaccedilatildeo

- Inovaccedilatildeo

- Gestatildeo de negoacutecios

- Gestatildeo de pessoas

- Controle de gestatildeo

- Gestatildeo social

Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas

complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de

comportamentos

Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos

comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro

de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos

apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau

Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida

A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute

que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador

conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la

Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por

implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas

Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus

os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees

86

Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e

expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com

qualidade

87

Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar

sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as

caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo

prazos

88

Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e

qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis

89

Quadro 7 Negociaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os

melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo

as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua

90

Quadro 8 Trabalho em Equipe

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em

colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e

incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os

objetivos estrateacutegicos

91

Quadro 9 Gestatildeo de Clientes

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo

relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo

92

Quadro 10 Especializaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades

gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo

93

Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de

novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos

envolvidos

94

Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das

informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a

tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados

coletados

95

Quadro 13 Inovaccedilatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo

processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a

implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas

96

Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios

Fonte CAIXA 2002

Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais

adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios

estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA

97

Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar

talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de

sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave

melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados

98

Quadro 16 Controle de Gestatildeo

Fonte CAIXA 2002

Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e

controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos

objetivos em cada niacutevel de gestatildeo

99

Quadro 17 Gestatildeo Social

Fonte CAIXA 2002

Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de

interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a

empresa agrave lideranccedila nos seus mercados

100

Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos

Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no

grau miacutenimo recomendado

Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute

seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da

contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores

e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos

mesmos

Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos

Fonte CAIXA 2002

101

Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias

Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de

cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por

objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado

que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias

Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias

Fonte CAIXA 2002

102

Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias

A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o

grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para

o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para

identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado

Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um

consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o

consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos

do empregado no trabalho e o feedback (retorno)

Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC

PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus

indicadores

Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees

de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado

Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram

os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e

empregado em conjunto

As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do

trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho

O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que

conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos

empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o

potencial desses empregados e do colaborador certificado

Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer

melhor seus empregados para

- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco

- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas

competecircncias

- Identificar potenciais sucessores

103

- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos

identificados

Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o

processo de gestatildeo de pessoas mais transparente

O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite

agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida

grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no

Banco de Competecircncias

O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que

conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano

Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC

aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA

AVGESTAtildeO

Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM

(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas

em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia

33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO

O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e

composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados

alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise

transparente do resultado das unidades

Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados

atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho

dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

104

Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do

painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA

Figura 8 As seis dimensotildees

Fonte CAIXA 2003

No modelo anterior SIDEM

Sistema de Desempenho de Metas os itens

possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No

AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas

ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo

O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do

novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia

de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado

Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em

que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e

acompanhamento por parte de seus gestores

O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados

da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados

apresentando-os individualmente e no seu conjunto

105

Graacutefico 1 Radar

Fonte CAIXA 2003

As seis dimensotildees satildeo

IR -Iacutendice de Rentabilidade

ME - Metas Estrateacutegicas

PM - Participaccedilatildeo de Mercado

QA - Qualidade de Atendimento

OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo

GP - Gestatildeo de Pessoas

Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os

resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a

Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade

e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do

graacutefico

Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados

tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades

O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de

Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro

Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico

considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada

106

Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as

dimensotildees melhores seratildeo os resultados

Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma

contempla em sua essecircncia

Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -

Esta dimensatildeo visa demonstrar o

resultado realizado de forma quantitativa

orccedilado e realizado para os produtos e

serviccedilos

e qualitativa

despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de

contribuiccedilatildeo dos produtos

Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-

Esta dimensatildeo visa o

acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo

Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos

entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral

personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia

emprego e renda e captaccedilatildeo

Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente

observados os produtos foco

Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -

Esta dimensatildeo visa

acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a

necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes

desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias

Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -

Esta dimensatildeo permite

demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse

mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios

(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo

Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -

Esta dimensatildeo visa identificar as

competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e

demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias

requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)

107

Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que

o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores

GPC apresenta

algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do

gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte

influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de

natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras

antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)

4 METODOLOGIA

41 Procedimentos Metodoloacutegicos

O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa

colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas

cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das

mais diversas naturezas

Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica

literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas

e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo

Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para

aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa

Econocircmica Federal

A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de

questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais

Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e

distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais

diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo

Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar

determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se

obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste

contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares

Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada

e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento

108

Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo

agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos

Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)

que define Estudo de Caso da seguinte forma

Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo

Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que

nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e

interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os

fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)

O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de

determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas

padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)

Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)

satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial

buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal

que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de

Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal

Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos

questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se

obter um resultado proacuteximo do ideal

Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou

seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que

levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)

De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade

O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em

que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares

Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa

109

Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)

A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees

42 Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados

questionaacuterio - foi elaborado para obter

respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para

cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual

Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste

(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas

unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees

Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e

de conteuacutedo compreendendo

Cabeccedilalho

Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal

Primeira Parte

Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome

Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram

suprimidos

Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na

CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa

Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4

Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos

Segunda Parte

Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo

Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo

muito pouco e desconheccedilo

Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas

Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo

tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente

110

Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto

uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal

Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas

e confusas

Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees

Terceira Parte

Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam

repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo

Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida

Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias

Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de

fundo

Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio

definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)

reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o

modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999

p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder

livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees

Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes

compreendendo

1ordf Parte

Censitaacuteria

Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa

etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou

funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA

2ordf Parte

O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o

modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

GPC utilizado pela CAIXA

Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o

grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do

gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo

do modelo e crescimento profissional

111

3ordf Parte

A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma

pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor

assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia

assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia

Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da

literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais

dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias

listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia

intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas

flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e

resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo

Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse

alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido

contemplada na questatildeo anterior

4ordf Parte

Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das

quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de

continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao

coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas

estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe

feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo

das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo

objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos

estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e

orientaccedilatildeo de carreira

Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees

e sugestotildees

Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades

vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet

da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser

respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de

identificaccedilatildeo

112

43 Universo Populacional e Amostral

A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa

Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades

492 empregados

Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose

Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu

A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN

Florianoacutepolis

UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS

QUANTIDADE DE

EMPREGADOS

ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34

TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492

Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)

O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores

resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para

recepcionar o questionaacuterio

113

Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados

do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook

adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses

afastamentos

Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343

questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos

preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram

desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85

questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)

Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram

tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos

Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e

secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo

A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha

Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total

de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha

elaborada analisou-se cada resposta obtida

Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua

compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico

Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que

esses dados fossem melhor visualizados

As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma

forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo

O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da

pesquisa exploratoacuteria

114

5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA

Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as

respostas dos questionaacuterios

Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados

referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)

novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e

competecircncias do atual modelo (quarta parte)

Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas

sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas

GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor

51 Resultados Censitaacuterios

Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios

revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA

da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso

superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar

na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos

empregados pela educaccedilatildeo

Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que

estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem

idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total

A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem

suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade

externa totalizam 1474 (47 empregados)

Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria

dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo

gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios

Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos

ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA

no maacuteximo haacute 4 anos

A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo

dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias

115

Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)

1442

6708

690 878

5047

658

1818

20692539

3041

4075627

5235

878

1630

3354

596

4984

3166

345125 063031

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Grau deEscolaridade

Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo

Tempo deAtividade na

Caixa

Po

rcen

tag

em

Fonte Dados Primaacuterios2004

Grau de Escolaridade Qtd

Ensino Meacutedio 46 1442

Ensino Superior 161 5047

Especializaccedilatildeo 97 3041

Mestrado 11 345

Doutorado 4 125

Faixa Etaacuteria Qtd

De 22 a 30 anos 21 658

De 31 a 40 anos 130 4075

Mais de 41 anos 167 5235

Natildeo informado 1 031

Atividade Qtd

Trabalha somente na CAIXA 214 6708

Trabalha na Caixa e estuda 58 1818

Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878

Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596

Cargo Funccedilatildeo Qtd

Teacutecnico Bancaacuterio 22 690

Escrituraacuterio 66 2069

Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627

Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630

Funccedilatildeo Gerencial 159 4984

Tempo de Atividade na Caixa Qtd

Ateacute 4 anos 28 878

De 4 a 14 anos 81 2539

De 15 a 20 anos 107 3354

Acima de 20 anos 101 3166

Natildeo informado 2 063

116

52 Resultados referentes ao Modelo GPC

Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda

parte do questionaacuterio

Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC

1849

125 063

2853

5110

Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios2004

Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA

sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC

Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo

GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem

plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4

empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram

063

117

Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que

possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que

possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)

1364

909

500

385

4969

5000

5000

8000

5769

4591

3636

3636

1500

3269

440

455

192

385

0

20

40

60

80

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de

Assessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica

Funccedilatildeo Gerencial

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

118

Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o

tempo de atividade na CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios2004

59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -

representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC

(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -

(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a

minoria

4286

4568

5514

5248

10000

1786

3333

2150

3564

3928

1728

2243

990

124

093

198

247

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Conheccedilo plenamente

Conheccedilo parcialmente

Conheccedilo muito pouco

Desconheccedilo

Natildeo informado

119

Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias

1191

909282 1097

6521

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios2004

Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras

243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados

responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada

(1191)

120

Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de

escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)

concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82

especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)

115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo

Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias

870

932

1456

1429

6738

6211

6990

4285

10000

1522

1491

680

870

994

680

2857

372

194

1429

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

121

Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa

etaacuteria

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos

(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo

claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos

(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)

1905923 1137

4286 62317006

10000

1428

1461

95819051077

659476 308 240

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente

122

Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias

1254

878

878219

6771

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA

ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam

afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas

competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada

123

Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de

escolaridade

1304 1304 1165 1428

69576335

7379

5716

10000

1304

1118

388

435

994 874

1428

249 194

1428

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)

identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus

gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos

38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo

graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)

124

Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as

competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm

outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra

atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias

1449

1207

1053

6962

7143

6379

5263

701

1072

8622631

654

1072

1552

1053

234713

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na

CAIXA

Trabalha na CAIXA e

tem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA e

estuda

Trabalha na CAIXA

tem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente

125

Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC

1348

815

1787

909 031

5110

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser

considerado burocraacutetico

Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o

processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86

empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1

empregado natildeo opinou (031)

126

Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O maior percentual de empregados que concorda que o processo de

avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas

66

colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm

niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute

o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados

870 1242 1553

2858

5000

5869 49695243 2858

435994

582

1428

50001739 1925 1650

1428

1087 808 9721428

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

127

Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria

19051384 1257

42865000 5270

10000

9521153

539

2381 15401916

476846 1018

077

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do

processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos

(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute

burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre

22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo

128

Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que

concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31

empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa

afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38

escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)

18181364 1000

577

1572

40914394

3500

5385

909 1364

2000

1731

2273 16672000

7692075

9091061 1500 1538

566

127

150

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

5660

129

Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor

4545

5141

063

251

Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC

Ambas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo

quando avaliavam os gestores

Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC

(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as

atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)

e 2 colaboradores natildeo informaram (063)

130

Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade

280 344

4206

60714828 5263

5421

3929

4828 4737

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa

Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em

consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem

das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)

10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e

estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As

atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses

empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados

que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses

empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual

do GPC

28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o

maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em

consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC

116

empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam

4206 - 90 empregados

131

Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam

mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em

consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)

Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em

consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)

enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados

Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos

5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual

do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados

Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados

(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do

gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e

3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC

494

093

297

6429

4444

4206

4356

10000

3571

5062

5514

5347

187

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos

De 15 a 20 anos

Acima de 20 anos

Natildeo informado

O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor

Ambas as alternativas

Natildeo informado

132

Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia

2006

439

2445

2163

094

2853

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada

competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas

155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada

competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que

discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm

opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)

133

Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade

3044

1677 1942

2858

5000

4347

3168

1748

1428

5000435

559

291

435

2422

3495

1428

17391988 2524

4286

186

0

20

40

60

80

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio

(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o

gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia

58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado

(5714) discordam

134

Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA

3571

1728 1962 1782

5000

3214

2222

2804 3268

5000

618

654 198

1786

2840

25232277

1429

2592 1777 2475

280

0

20

40

60

80

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos

tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha

determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44

empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais

discordam dessa opiniatildeo

135

Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596

2508

1912

031

690

4263

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que

considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam

positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e

690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou

(031)

136

Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade

421 714 8621579

4766

5357

1897

4211

607

714

1034

526

2103

2143

3966

3158

2056

1072

2241

526

047

0

20

40

60

80

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os

gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade

externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os

que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)

137

Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1364 10611500

577

31823030

2500 46155031

1818

454

2000

1731

2272

3788

3000 1154

2390

1364 1667 5001923

2264

500

189

126

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o

modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam

dessa afirmaccedilatildeo (5455)

138

Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC

2539

1191

1160031

1254

3825

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A

avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de

Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC

Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo

75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254

dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)

139

Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo

13641818

3000

1923

3145

4545 3485

3000

4038

3899

454 1818

20002885 503

2273

2121 500

385

1006

1364758

1000

7691447

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da

avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo

do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual

(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados

140

Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940

2665

1661

063

878

3793

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional

dos gestores

As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733

dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores

151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326

138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e

02 natildeo informaram (063)

141

Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo

1364909

1500

3851006

6364

2727

3000

3846

3962

909

1515

1500 1923

454

3333

2500 2115

2893

9091364

1000 1731 1950

500

189

152

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios

(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com

77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)

142

Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria

1429846 958

2857 4077 3653

100001429

1000

718

3333

2077 3054

952

18461617

154

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Concordo totalmente Concordo parcialmente

Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente

Discordo totalmente Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo

atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que

tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)

143

Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo

9122

031847

Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia

Natildeo informado

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado

competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia

descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui

totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)

O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o

gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram

que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada

competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)

144

Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade

1739

683 680

5000

8261

9255 932010000

5000

062

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o

criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm

especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm

ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm

doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau

de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada

competecircncia (2 empregados)

145

Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria

476846 898

9524 9077 910210000

077

0

20

40

60

80

100

De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar

o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem

mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a

mesma preferecircncia (9077)

146

Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade

8411429

5171053

91128571

94838947

047

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Trabalha somente naCAIXA

Trabalha na CAIXA etem outra atividade

externa

Trabalha na CAIXA eestuda

Trabalha na CAIXAtem outra atividade

externa e estuda

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que

mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195

empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na

CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na

CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma

preferecircncia

147

Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo

1515 1500 1731

314

10000

84858000

8269

9686

500

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento

Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-

se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154

empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43

teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)

148

Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA

357 4941215

792

5000

9643 95068692 9208

5000

093

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos

Natildeo informado

Natildeo informado

Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)

Fonte Dados Primaacuterios 2004

27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643

preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento

Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA

entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos

(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos

(8692)

149

53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos

colaboradores da CAIXA

As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em

relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo

abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)

resultaram no seguinte diagnoacutestico

172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia

Administraccedilatildeo do tempo (5392)

A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a

querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor

(9185)

Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias

Competecircncia Intelectual

227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo

250

empregados (7837) Criatividade

246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo

253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas

293 empregados

(9185) Flexibilidade

250 empregados (7837) Humor

163 empregados

(5110) Iniciativa

239 empregados (7492) Lideranccedila

288 empregados

(9028) Persistecircncia

189 empregados (5925) Planejamento

269

empregados (8433) Qualidade e Resultados

230 empregados (7210)

Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210

empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)

Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias

apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a

maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados

A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item

150

Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte

do questionaacuterio)

Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no

seu gestor

1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde

Sim 147 4608

Natildeo 172 5392

2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde

Sim 227 7116

Natildeo 92 2884

4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

5- CRIATIVIDADE Qtde

Sim 246 7712

Natildeo 73 2288

6- DELEGACcedilAtildeO Qtde

Sim 253 7931

Natildeo 66 2069

7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde

Sim 293 9185

Natildeo 26 815

8- FLEXIBILIDADE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

9- HUMOR Qtde

Sim 163 5110

Natildeo 156 4890

151

10- INICIATIVA Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

11- LIDERANCcedilA Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

12- PERSISTEcircNCIA Qtde

Sim 189 5925

Natildeo 130 4075

13- PLANEJAMENTO Qtde

Sim 269 8433

Natildeo 50 1567

14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde

Sim 230 7210

Natildeo 89 2790

15- RELACIONAMENTO Qtde

Sim 282 8840

Natildeo 37 1160

16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde

Sim 210 6583

Natildeo 109 3417

17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde

Fonte Dados Primaacuterios2004

Sim 272 8527

Natildeo 47 1473

152

54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC

utilizado pela CAIXA

A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves

questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio

TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA

(4ordf parte do questionaacuterio)

1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas

abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde

Sim 258 8088

Natildeo 61 1912

19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde

Sim 225 7053

Natildeo 94 2947

20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde

Sim 220 6897

Natildeo 99 3103

21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde

Sim 288 9028

Natildeo 31 972

22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 295 9248

Natildeo 24 752

153

23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde

Sim 250 7837

Natildeo 69 2163

24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde

Sim 274 8589

Natildeo 45 1411

25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde

Sim 169 5298

Natildeo 150 4702

26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde

Sim 239 7492

Natildeo 80 2508

27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde

Sim 168 5266

Natildeo 151 4734

28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde

Sim 154 4828

Natildeo 165 5172

29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde

Sim 221 6928

Natildeo 98 3072

154

31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde

Sim 265 8307

Natildeo 54 1693

32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde

Sim 211 6614

Natildeo 108 3386

Fonte Dados Primaacuterios2004

Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem

sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo

era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar

sendo avaliadas

As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores

de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe

natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados

165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela

deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)

As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com

ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de

concordacircncia superiores a 80

- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe

295 empregados

(9248)

- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e

assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)

- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de

sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)

- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo

265

empregados (8307)

- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com

a equipe 258 empregados (8088)

155

55 Outros Resultados

O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra

competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu

gestor

As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a

colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais

explicitadas

A eacutetica eacute praticada apenas por alguns

Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento

profissional

O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode

mascarar o resultado da unidade

Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento

delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las

O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e

das experiecircncias vivenciadas

Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo

reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em

programas de valorizaccedilatildeo de pessoas

Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo

comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo

A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute

define as diretrizes por segmento

O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave

realidade de cada momento

Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC

156

O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se

avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento

As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo

necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de

cada uma

Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo

cada uma isoladamente

O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando

posiccedilotildees intermediaacuterias

As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo

avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma

O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores

para a realizaccedilatildeo de uma tarefa

Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar

fiacutesica e emocionalmente os empregados

Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos

para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar

melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes

A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina

A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria

O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos

aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o

que distorce totalmente o resultado

A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento

avaliadoravaliado do que o resultado apresentado

Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo

Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois

essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das

competecircncias

O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo

ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-

a-dia

157

O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do

gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das

avaliaccedilotildees

Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as

orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que

natildeo as chefias imediatas dos avaliadores

O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento

profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da

unidade

A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades

fomentadas pela proacutepria CAIXA

O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido

para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA

atraveacutes dos tempos

O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das

unidades

A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute

normativa

O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-

se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo

uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles

possuem ou natildeo determinada competecircncia

Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os

gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem

O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o

desacreditado

O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer

nas avaliaccedilotildees

As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de

desenvolvimento

Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas

diferentes

O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas

poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas

158

As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado

se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos

Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo

A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as

pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas

suas competecircncias

O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o

nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para

descobrir e valorizar talentos

A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente

No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a

teoria

A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o

esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado

Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente

indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas

exteriores e outras influecircncias

O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de

vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por

qualidade de vida

Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor

mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos

Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos

colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo

pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais

apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e

portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA

56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo

de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA

A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias

que lhes foram apresentadas

159

Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de

avaliar no seu gestor

A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada

anteriormente

Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela

CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo

dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-

se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores

Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir

Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA

Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712

Fonte Dados Primaacuterios2004

O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)

apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos

colaboradores do EN Florianoacutepolis

115

Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA

9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712

815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100C

om

pet

ecircnci

aG

eren

cial

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lid

eran

ccedila

Rel

acio

nam

ento

To

mad

a d

e D

ecis

atildeo

Pla

nej

amen

to

Del

egaccedil

atildeo

Co

mu

nic

accedilatildeo

Fle

xib

ilid

ade

Cri

ativ

idad

e

Sim Natildeo

Dados Primaacuterios 2004

161

Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para

aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela

CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa

Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo

GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)

243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas

pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras

As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando

avaliam os gestores

Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute

burocraacutetico (6458)

A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em

consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)

155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada

competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam

dessa opiniatildeo (4608)

Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela

CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias

(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores

203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no

resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a

consolidaccedilatildeo do GPC (6364)

151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento

profissional dos gestores (4739)

291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando

o criteacuterio de grau de enquadramento

Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de

Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave

manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo

dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o

questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees

162

Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do

Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis

SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave

afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os

gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o

GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10

competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere

- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos

gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e

discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam

os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e

pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo

do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback

- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente

agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua

operacionalizaccedilatildeo

- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou

natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados

- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291

colaboradores pesquisados 9122)

Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela

competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a

possui ou natildeo se aplica

Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que

ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia

O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do

modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos

colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC

115

Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA

9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928

752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Est

imul

a o

auto

dese

nvol

vim

ento

de

sua

equi

pe

Mob

iliza

pess

oas

para

o a

lcan

ce d

as m

etas

co

mpa

rtilh

ando

info

rmaccedil

otildees

e as

sunt

osre

leva

ntes

ao

dese

mpe

nho

da e

quip

e

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Ado

ta tr

atam

ento

con

dize

nte

com

o c

oacutedig

o de

eacutetic

a no

rel

acio

nam

ento

com

a e

quip

e

Pro

mov

e accedil

otildees

que

vise

m a

qua

lidad

e de

vid

ada

equ

ipe

Rec

onhe

ce e

val

oriz

a as

com

petecirc

ncia

s do

empr

egad

o po

r m

eio

da a

trib

uiccedilatilde

o de

des

afio

scr

esce

ntes

e o

utra

s accedil

otildees

de e

stiacutem

ulo

Def

ine

met

as p

ara

a su

a eq

uipe

Pro

mov

e o

ente

ndim

ento

da

mis

satildeo

dos

obje

tivos

est

rateacute

gico

s e

das

prio

ridad

es d

aC

AIX

A ju

nto

agrave eq

uipe

med

iant

e a

real

izaccedil

atildeo d

ere

uniotilde

es s

iste

maacutet

icas

e o

utra

s fo

rmas

de

diss

emin

accedilatildeo

Con

stroacute

i em

con

junt

o co

m a

equ

ipe

a m

issatilde

oes

trat

eacutegia

e o

bjet

ivos

da

aacuterea

de

atua

ccedilatildeo

em

cons

onacircn

cia

com

a m

issatilde

o e

obje

tivos

estr

ateacuteg

icos

da

CA

IXA

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios2004

164

57 Competecircncias Hiacutebridas

Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo

contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas

apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo

avaliadas

Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas

Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe

288 9028

Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada

274 8589

Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307

Fonte Dados Primaacuterios2004

Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas

Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente

165

115

Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas

9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307

752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100E

stim

ula

o au

tode

senv

olvi

men

to d

e su

a eq

uipe

Com

petecirc

ncia

Ger

enci

al

Des

envo

lvim

ento

de

Pes

soas

Lide

ranccedil

a

Mob

iliza

pes

soas

par

a o

alca

nce

das

met

as

com

part

ilhan

do in

form

accedilotildee

s e

assu

ntos

rele

vant

es a

o de

sem

penh

o da

equ

ipe

Rel

acio

nam

ento

For

nece

feed

back

sem

pre

que

nece

ssaacuter

io

inde

pend

ente

da

exis

tecircnc

ia d

e si

stem

aacutetic

ain

stitu

cion

aliz

ada

Tom

ada

de D

ecis

atildeo

Pla

neja

men

to

Pre

para

suc

esso

res

para

si e

par

a os

car

gos

sob

sua

gest

atildeo

Sim Natildeo

Fonte Dados Primaacuterios 2004

166

58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias

Contribuiccedilotildees do autor

Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as

competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam

a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas

competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas

Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre

vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo

Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com

os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada

competecircncia independentemente de outra

Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se

fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto

deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados

externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as

opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a

cultura da organizaccedilatildeo

Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias

GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a

confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo

das competecircncias corporativas

167

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA

do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de

Pessoas por Competecircncias GPC

61 Conclusotildees

611 Censitaacuteria

O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os

empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos

e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que

ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e

que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos

612 Modelo de Gestatildeo

Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel

tecer as seguintes conclusotildees

- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os

gestores

- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada

- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico

- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo

pelas atitudes do gestor

- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento

do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada

competecircncia

- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas

para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA

- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo

fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas

168

613 Quanto ao objetivo geral

- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por

Competecircncias

GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em

conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA

Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC

614 Quanto aos objetivos especiacuteficos

- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da

hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos

Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs

com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias

GPC

disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA

de Florianoacutepolis SC

Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos

(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste

relatoacuterio

- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da

CAIXA da regional de Florianoacutepolis

Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no

capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria

- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na

dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO

Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do

gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas

(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos

graacuteficos 24 e 25

169

615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica

- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo

contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA

Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-

requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos

gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica

616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias

- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA

natildeo qualifica os Gestores

Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de

que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores

- O

feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o

aprimoramento e confiabilidade do programa

Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser

utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada

- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do

gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico

A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu

gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como

consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese

617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores

Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias

relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem

gostariam de avaliar nos seus gestores

- Eacutetica

- Gerenciamento Participativo

- Competecircncia Teacutecnica

- Feedback

170

- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores

- Empatia

Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo

mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA

618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees

As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo

relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio

Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas

abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea

gestora da CAIXA

62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros

Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as

competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por

eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617

Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)

Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as

sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55

Outros

Resultados

Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica

em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo

Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental

analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a

implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias

63 Consideraccedilotildees Finais

631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo

Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da

Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi

o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC

Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das

hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de

171

Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees

para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado

pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da

Instituiccedilatildeo

Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo

fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das

competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas

Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das

organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se

relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se

deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los

632 Conclusotildees finais

O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36

Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o

de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores

percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores

Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA

uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores

acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA

Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a

pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o

Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia

GPC utilizado pela CAIXA razatildeo

pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa

Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem

caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das

sugestotildees apresentadas

172

REFEREcircNCIAS

ACTUAL Recursos Humanos Listado de Competecircncias Disponiacutevel em lthttpwwwactualrhcomgt Acesso em 05 de marccedilo de 2002

AMANA KEY Pessoas

Desenvolvendo a forccedila humana da organizaccedilatildeo

Coletacircnea de Pessoas Satildeo Paulo Amana Key 1999

AMBONI Neacuterio Projeto pedagoacutegico para o curso de Administraccedilatildeo e Negoacutecios da Unisul Florianoacutepolis Unisul 2003

ANDRADE M M A pesquisa cientiacutefica IN ___ Como preparar trabalhos para cursos de poacutes-graduaccedilatildeo noccedilotildees praacuteticas Satildeo Paulo Atlas 1997

BARCLAY Rebecca O MURRAY Philip C What is knowledge management Austin TX Knowledge Management 1997

BARCcedilANTE Luiz Cesar CASTRO Guilherme Caldas de Ouvindo a voz do cliente interno Rio de Janeiro Qualitymark 1995

BOOG Gustavo G Competecircncia Os liacutederes e os liderados Disponiacutevel em lthttpcarreirasempregoscombrcomuniddesrhcolunistas280202 gt - Acesso em 05 de agosto de 2002

BRUM Analisa de Medeiros Endomarketing como estrateacutegia de gestatildeo Encante seu cliente interno Satildeo Paulo LampPM 1998

BRUYNE ET AL Dinacircmica da Pesquisa em Ciecircncias Sociais Rio de Janeiro Francisco Alves 1997

CASTILHO Jeronymo Pinheiro Coisas da velha Caixa Rio de Janeiro Itambeacute 1983

CAIXA Manual normativo Brasiacutelia 2002

_____ Uma Histoacuteria Brasileira Brasiacutelia Buenas Ideacuteias Metalivros 2002

_____ lthttpavgestaocaixagt Acesso na Intranet em 04 de novembro de 2003

_____ Disponiacutevel em lthttpwwwcaixagovbraspapresentacaoaspgt Acesso em 14 de novembro de 2003

_____ Caderno de Orientaccedilotildees GPC Guia de Atuaccedilatildeo Brasiacutelia 2002

_____ Boletins e Jornais Brasiacutelia 1975

CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Recuperaccedilatildeo e Fortalecimento da Caixa a Caixa em 1ordm lugar Brasiacutelia 1994