gestão_da_produção

7/31/2019 Gesto_da_produo

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Gesto da Produo

Curso de Aperfeioamento3

Sumrio

Introduo .................................................................................................... 04Os fatores de produo................................................................................ 05Atividades do gerente de produo.............................................................. 06Os 5 objetivos de desempenho .................................................................... 06

Perfil do gerente de produo ...................................................................... 06Atitudes gerenciais positivas ........................................................................ 07Projeto em gesto da produo.................................................................... 07Fatores que influenciam a capacidade de produo .................................... 08Projeto de produtos/servios........................................................................ 08Projeto do processo ..................................................................................... 08O projeto do trabalho.................................................................................... 09Arranjo fixo e fluxo........................................................................................ 10Quando fazer um estudo de layout............................................................... 10Padronizao ............................................................................................... 12Manual administrativo................................................................................... 12Diagrama de fluxo de processo.................................................................... 14Roteiro de trabalho....................................................................................... 15Fluxograma de atendimento......................................................................... 15Planejamento e controle............................................................................... 16Tipos de planejamento e controle................................................................. 17Atividades de planejamento e controle......................................................... 18Carregamento .............................................................................................. 18Sequenciamento ..........................................................................................18O PCP quanto a demanda e fornecimento................................................... 19A tarefa de planejamento e controle............................................................. 20Objetivos do PCP......................................................................................... 21Ferramentas para programao, planejamento e controle da produo ...... 21

Implantao do MRP.................................................................................... 22Bibliografia ...................................................................................................26


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INTRODUO

Dentro das responsabilidades diretas de um administrador da produo estoas tarefas de entender os objetivos estratgicos da produo; desenvolver umaestratgia de produo para a empresa; desenvolver os projetos e processos

de produo; planejar e controlar a produo e melhorar continuamente odesempenho da produo. Para tanto, o administrador da produo deverestar atento aos diversos fatores que integram o processo de manufatura(tecnologia, recursos humanos e processo).

No que diz respeito ao projeto e organizao do trabalho, nota-se que, emparticular, este tema tem merecido grande destaque no decorrer dos ltimosanos, embora a evoluo dos estudos neste campo tenham se limitado,basicamente, a dar uma roupagem nova s teorias desenvolvidas desde osprimrdios da administrao cientfica.

Com relao ao planejamento e controle da produo, este sim, tem sidoconstantemente aprimorado, visto a incluso da Tecnologia da Informao (TI),que possibilita a criao de hardwares e softwares cada vez mais eficazes notratamento dos dados gerados dentro da organizao, o que, para oadministrador, auxilia em muito suas tomadas de deciso.


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Os Fatores de Produo

A sobrevivncia do homem sempre dependeu da aplicao de seu engenho etrabalho para obter os bens de consumo destinados a satisfazer suasnecessidades mais bsicas, uma atividade que em economia recebe o nomede produo. Consumo e produo constituem, assim, as duas faces da

mesma moeda. Sem produo no haveria consumo, que, por sua vez, numprocesso contnuo de retroalimentao, estimula a produo. Como o homemvive em sociedade, sua produo, seu trabalho, so sociais; o crescimentoda sociedade depende de produo abundante que favorea o consumo.

Produo, em economia, compreende todos os processos que melhoram eincrementam a adequao dos bens para satisfazer as necessidadeshumanas. Assim, abrange no s o critrio tcnico de transformaointrnseca dos bens como tudo o que facilita sua utilizao, no que dizrespeito ao tempo e ao espao e, por isso, inclui o armazenamento dessesbens, a distribuio nas quantidades desejadas e o transporte que osaproxima do consumidor. Em sntese, a produo compreende todo oprocesso pelo qual os fatores originais, ou bens de ltima ordem, setransformam em bens de primeira ordem ou de uso e consumo.

Os fatores originais da produo, ou seja, os que no so produzidos pornenhum outro e que, portanto, so irredutveis ou de ltima ordem, so otrabalho do homem e os frutos e as foras da natureza, que se atribuem terra como base de toda atividade humana (clima, estrutura geolgica dosolo, presena de cursos d'gua, mata e vegetao espontnea, jazidas decombustveis e minerais metlicos e no-metlicos, fauna etc). Alm dosfatores irredutveis, trabalho e natureza ou terra, existe um fator derivado deambos denominado capital, ou conjunto de bens produzidos de toda ordem.

O capital, por sua vez, pode dividir-se em capital consumptivo, ou de uso, ecapital produtivo, formado pelos bens que no so de consumo imediato. Ostrs fatores da produo so, assim, natureza, trabalho e capital.


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O PROJETO DO TRABALHO

Cabe ao administrador da produo distribuir corretamente as tarefas dentro daorganizao, visando maximizao do processo e, consecutivamente,levando a empresa ao lucro. Para tanto, este profissional deve conhecer, todoo processo ao qual pretende controlar, bem como as diferentes abordagens do

projeto do trabalho, as quais, separadas no possuem muito valor, mas quandoentendidas e aplicadas no momento e lugares certos, tendem a oferecerresultados satisfatrios como a prtica tem demonstrado.

As abordagens do projeto do trabalho datam de quatro sculos antes de Cristo.J na Grcia antiga, com o mtodo da diviso do trabalho, buscava-se areduo no tempo de produo e consecutivo ganho de economia de escala.Porm, foi em 1746 com a publicao do trabalho de Adam Smith, que estaabordagem foi formalizada.

Hoje, nas linhas de manufatura em srie, praticamente impensvel delegartodas as tarefas de um processo complexo a uma s pessoa. Conformedescrito em seu estudo, Henry Ford (1913), apresenta grande economia deescala quando subdivide a tarefa de montagem do volante de magneto de seuautomvel (Modelo T), reduzindo de 20 min. para 7 min. o tempo total demanufatura. Esta tcnica at hoje largamente utilizada nas indstrias.

Para atingir seu objetivo, Ford analisou seu processo e o testou. S assim pdeconcluir a efetividade de seu mtodo. Pode-se dizer que, mais importante que aconcluso de seu trabalho, foi a metodologia utilizada para atingir o resultado.Se observarmos atentamente, veremos que, para se chegar a determinadasconcluses, necessrio um apurado trabalho de observao do processo.

Para obter xito em suas tarefas, o administrador da produo tambm deveratuar baseado em mtodos cientficos, os quais sero embasados nasseguintes perguntas:

Que tarefa deve ser alocada a cada pessoa na operao?Que seqncia de tarefa deve ser estabelecida como a maneira defazer o trabalho?Onde o trabalho ser alocado dentro da operao?Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?Como devem ser as interfaces com as instalaes e equipamentosusados no trabalho?Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de

trabalho?Quanta autonomia ser embutida no trabalho?Que habilidade precisa ser desenvolvida no pessoal?

Respondendo a estas perguntas, o administrador ter passeado por todas asabordagens do processo produtivo e, consecutivamente, tender a atingir altosnveis de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e reduo de custos,alm de focar na sade fsica e mental dos trabalhadores.


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PLANEJAMENTO E CONTROLE

O ato de administrar subentende as tarefas de planejar, organizar, dirigir econtrolar (PODC), seja na administrao de um departamento, seo, empresaou produo. Desta maneira, o administrador da produo deve trabalhar

constantemente alinhado a essas atividades primordiais.

Planejar e controlar a produo significa traar planos viveis de manufatura,levando em considerao as limitaes da empresa e, posto em prtica,conferir os resultados obtidos, buscando minimizar as falhas decorrentes doprocesso.

comum nas empresas, ao questionar o proprietrio, encarregados de setor eos prprios funcionrios, chegarmos a valores de volume de produocompletamente desencontrados. Soma-se a este descontrole, o atraso nasentregas e a falta de material suficiente para atender a demanda. Isto acabapor evidenciar a falta de planejamento e controle do processo produtivo destaempresa.

Como ento conseguir fazer um planejamento coeso e confivel, que permita empresa projetar suas entregas, programar suas compras, distribuir as ordensde produo e garantir a confiabilidade do processo? O PCP a resposta. Epara tanto, o administrador da produo dever lanar mo de tcnicas eferramentas desenvolvidas no decorrer do tempo, as quais possibilitam atingiros objetivos propostos pelo setor produtivo.

Em qualquer operao, o fornecimento de recursos no infinito. Existemlimitaes que impem a necessidade de planejar a utilizao racional destes:

Limitaes de custo;Limitaes de capacidade;Limitaes de tempo;Limitaes de qualidade.

Planejamento nada mais que, a formalizao do que pretende que seacontea num determinado momento no futuro. J o controle, diz respeito aoprocesso de lidar com certas variveis que podem contribuir para que um planotorne-se no executvel, tais como: atraso de fornecimento de matria prima,quebra de mquina, absentesmo, queda de qualidade, dentre outros.

Um planejamento poder ser realizado visando um horizonte de longo, mdio oucurto prazo, sendo que, quanto menor este horizonte, maior a necessidade dese controla-lo. Desta maneira, o controle da produo deve ocorrerconcomitantemente ao seu planejamento, uma vez que o PCP subentendeplanejamentos de curtssimo prazo.


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O PCP QUANTO A DEMANDA E FORNECIMENTO

Todo o processo produtivo depende de uma demanda. Para atende-la necessrio que a organizao obtenha os recursos e os transformem dentro deum tempo previsto. Estas demandas podem ser mais ou menos incertas, de

acordo com o tipo de servio prestado ou produto fabricado. Um quiosque defast-food, por exemplo, ter uma demanda incerta pois, embora possa serestimado a mdia de usurios no dia, uma simples promoo de produtopoder aumentar consideravelmente esta demanda. Por outro lado, num cursoministrado por determinada escola, possvel prever o nmero mximo deapostilas necessrias, o que permite trabalhar dentro de uma margem desegurana maior, do ponto de vista do planejamento.

Outro fator que afeta a demanda sua dependncia. Quando se trabalha coma produo de bens e servios que iro compor outro produto, torna-se fcilprever a demanda, a exemplo do que ocorrem com fabricantes de auto peas.Neste caso, ns denominamos sua demanda como dependente. Porm, asorganizaes que fornecem o produto/servio final ao consumidor, podemapenas estimar a demanda futura. lgico que, quanto mais dados eladispuser, mais prximo realidade ficaro. Neste caso, chamamos a demandade independente.

importante para o administrador da produo conhecer bem sua demanda,para que possa responder corretamente a ela. Sendo assim, ele poder definirvolume de estoque de produto acabado e em manufatura, alm de preverestoques de matria prima. A demanda dependente, geralmente requer grandevolume de produtos ou servios e trabalha sobre pedidos. J a demandaindependente tende a trabalhar pequenos lotes e visa a criao de estoques.

Esta abordagem acadmica, no entanto, no leva em considerao asdificuldades existentes nas micro e pequenas empresas que trabalham comdemandas independentes. Nestas, a falta de capital de giro obriga a setrabalhar com capital de terceiros. Sendo assim, busca-se trabalhar atendendoa pedidos e com estoque mnimo de matria prima. O controle, nestes casos,torna-se fundamental. Produtos que sofrem grandes sazonalidades e cujo ciclode vida consideravelmente curto tendem a trabalhar desta maneira.

Analisando sob o ponto de vista da Razo P:D, onde P o tempo total doprocesso e D o tempo total de espera dos consumidores, desde pedir oproduto ou servio at recebe-lo, vemos que nas micro e pequenas empresas

(como fbrica de mveis e confeces), quanto menor o capital de giro, menora relao existente entre P e D, pois h uma reduo significativa de estoquede matria prima, produtos em manufatura e acabados.


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A TAREFA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e controle requerem a conciliao do fornecimento e dademanda em termos de volume, em termos de tempo e de qualidade. Ocarregamento refere-se a quantidade de trabalho alocada para determinado

centro produtivo. Este deve ser estudado de maneira a evitar a sobrecarga dosreferidos centros ou mesmo a ociosidade.

Para um estudo mais efetivo do volume adequado de processamento, deve-selevantar o gargalo da empresa e, a partir dele, definir qual ser o carregamentoda empresa. O tempo disponvel dever levar em considerao o tempo real deproduo, o qual subtrai parada para descanso, setups e eventuais quebras. Amelhoria dos ndices de produo pode ser conseguida reduzindo-se os setupse, principalmente, mantendo um plano de manuteno preventiva dosequipamentos, para evitar futuras surpresas.

O carregamento pode ser classificado como finito e infinito, sendo que nasempresas de manufatura, devido s limitaes de equipamentos, trabalha-secom carregamentos finitos.

Com relao ao sequnciamento, este torna-se estratgico para a organizaoda produo. Para decidir qual produto ou pedido dever entrar primeiro nalinha, o administrador dever levantar dados, buscando assim otimizar seusrecursos. Um exemplo clssico o do setup, que evidenciado como um dosfatores de carregamento a ser considerado, pode ser reduzido, uma vez que seagrupem operaes similares numa mesma seqncia. Alm do setup, outrosfatores a observar so: data de entrega, prioridade ao consumidor e tempo deoperao.

A data da entrega orientar quanto a urgncia de se colocar o lote emproduo. Operaes que requerem um tempo de produo maior devem sercolocadas a frente daquelas de tempo menor, possibilitando harmonia na sadado fluxo.

Uma crtica, no entanto deve ser levantada, com relao a prioridade deconsumidores. comum nas pequenas empresas, para atender determinadosclientes, ferir sequenciamentos, inserindo lotes intermedirios sem critriosdefinidos. Este talvez seja um dos maiores viles do PCP, pois derruba todo oplanejamento dos lotes principais, acarretando perdas de escala.

O ideal, dentro de empresas cuja demanda no sofra fortes influnciassazonais de se trabalhar com o mtodo First-In-First-Out (FIFO), o qualconsidera a entrada na linha dos primeiros pedidos a chegar.


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Nome Cdigo un Consumounitrio

Entrega(Leadtime)

Qtdade.requisitada

Estoquesegur.

Disponvel

Mesa MP 1000 un - 1 LL - -

Tampo MP 1100 un 1 1 LL 10 45Prancho MP 1110 un 3 3 LL 30 76Cola MP 1400 kg 0,08 1 M5 5 5Parafuso MP 1300 un 8 1 M500 100 250Suporte MP 1200 un 1 - LL - -Parafuso MP 1300 un 2 1 M500 100 -Ps MP 1210 un 4 1 LL 40 50Travessa 15 MP 1220 un 4 1 LL 40 120Angelim MP 1221 m3 0,002400 2 LL 2 2Travessa 6 MP 1230 un 2 2 M100 20 400TravessaTransversal 6

MP 1240 un 1 1 LL 10 105

LL = Lote Lquido; M = Mltiplo

Clculo da necessidade lquida: NL = (NP)t [(RP)t + (DM)t-1] + (ES)

Onde: NP = Necessidade ProjetadaRP = Recebimentos previstosDM = DisponvelES = Estoque de segurana


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Mesa (0) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1000 Necessidade projetada 300QR LL Recebimentos previstosLT 1 DisponvelES 0 Necessidade lquida 300

Liberao de Pedidos 300QR = Quantidade requisitada; LT = Lead Time (entrega); ES = Estoque de segurana

Tampo (1) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1100 Necessidade projetada 300QR LL Recebimentos previstosLT 1 Disponvel 45 10ES 10 Necessidade lquida 265

Liberao de Pedidos 265

Prancho (2) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1110 Necessidade projetada 900

QR LL Recebimentos previstosLT 3 Disponvel 76 30ES 30 Necessidade lquida 854


Cola (2) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1400 Necessidade projetada 24QR M5 Recebimentos previstosLT 1 Disponvel 5 5ES 5 Necessidade lquida 24


Parafuso (1) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1300 Necessidade projetada 2400QR M500 Recebimentos previstosLT 1 Disponvel 250 100ES 100 Necessidade lquida 2250


Suporte (1) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1200 Necessidade projetada 300QR LL Recebimentos previstosLT 0 DisponvelES 0 Necessidade lquida 300


Parafuso (2) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1300 Necessidade projetada 600QR M500 Recebimentos previstosLT 1 Disponvel 100ES 100 Necessidade lquida 700



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Ps (2) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1210 Necessidade projetada 1200QR LL Recebimentos previstosLT 1 Disponvel 50 40ES 40 Necessidade lquida 1190


Travessa 15(2)

Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7

Cd MP 1220 Necessidade projetada 1200QR LL Recebimentos previstosLT 1 Disponvel 120 40ES 40 Necessidade lquida 1120


Angelim (3) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1221 Necessidade projetada 0,72

QR LL Recebimentos previstosLT 2 Disponvel 2 2ES 2 Necessidade lquida 0,72

Liberao de Pedidos 0,72

Travessa 6 (2) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7Cd MP 1230 Necessidade projetada 600QR M100 Recebimentos previstosLT 2 Disponvel 400 20ES 20 Necessidade lquida 220


Trav. Transv.(2)

Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7

Cd MP 1240 Necessidade projetada 300QR LL Recebimentos previstosLT 1 Disponvel 105 10ES 10 Necessidade lquida 205



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Bibliografia

CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N., CAON, Mauro. Planejamento,

Programao e Controle da Produo: MRP II/ERP: conceitos, uso eimplantao . 4 ed. So Paulo: Atlas, 2001

MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da Produo e Operaes/ - -So Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2004

SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert. Administrao daProduo/; traduo Maria Tereza Corra de Oliveira, Fbio Alher; revisotcnica Luiz Corra - - 2 ed. - - So Paulo: Atlas, 2002

Produo. Disponvel em: acesso em 22/09/05

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