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Aula 6

Tema 7: Cases: O Modelo na PráticaTema 7: Cases: O Modelo na Prática

Profa. Ma. Irma Macário

Case 1: Robert Bosch• Histórico da empresa: Alemanha, 1886, oficinade reparos elétricos e mecânicos.• No ano seguinte, transformou-se em fábrica.• Tornou-se uma das maiores fabricantesindependentes de autopeças do mundo.• No século XX, transformou-se em grupointernacional com fábricas fora da Alemanha.

• No Brasil, iniciou com escritório em 1954, e aprimeira fábrica foi inaugurada em 1958.• Hoje, tem seis fábricas na região do Mercosul.• Produz componentes automotivos, ferramentaselétricas, máquinas, componentes e sistemas de, q , pautomação industrial.

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• Parceria com Siemens, Ishida, Magnetti Marelli eZF.• Bosch Mercosul oferece dez mil empregos diretose exporta para 35 países das Américas, Ásia, Áfricae Europa.e Europa.

Modelo Bosch de Retenção de Talentos

Ferramentas existentes: avaliação de desempenho,avaliação de potencial, levantamento denecessidades de treinamento, entre outras.

Modelo Bosch de Retenção de Talentos

O projeto visava a criação de dois grupos:1. CPD – círculo de desenvolvimento profissional,profissionais estratégicos.2. FK – círculo de potenciais, profissionais com2. FK círculo de potenciais, profissionais compotencial em destaque.

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Estruturação do Projeto•Aspectos considerados:• Cultura da empresa.• Estrutura organizacional.• Perfil profissional.• Avaliação de perfil Bosch já existente.Avaliação de perfil Bosch já existente.• Filosofia de base, mapeamento de competências.• Escolha da metodologia.

Implantação do Projeto

Três etapas:1. Selecionar um grupo de pessoas-chave paraselecionar as competências.2. Apresentar a proposta ao corpo gestor; apósanálise e discussão chega ao resultado finalanálise e discussão, chega ao resultado final.3. Comprometimento da diretoria e apresentaçãoformal do projeto.

Perfil de Competências Bosch

Três tipos de competências:1. Estratégicas.2. Técnicas.3 D tã3. De gestão.

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Perfil de Competências Bosch

Competências: capacidade empreendedora,capacidade de trabalhar sobre pressão,comunicação, criatividade, cultura da qualidade,flexibilidade, liderança, planejamento,relacionamento interpessoal, tomada de decisão evisão geral.

Procedimentos• Os funcionários identificados como potenciaisrecebem informações sobre sua inclusão no banco detalentos.• Participam de um projeto com o objetivo de mapearos gaps de desenvolvimento individual e grupal.• São comunicados sobre o resultado para que possamse (auto)desenvolver.

Resultados

• O banco de talentos também dá o suporte paraprojeto de sucessão.• O resultado promove valorização individual dosfuncionários, desenvolvimento, retenção de, , çtalentos e até formação de profissionais maisespecíficos.

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Case 2: TIM – Telecelular Sul

Razões do projeto:• Concorrência internacional e nova realidademercadológica.• Identificar potenciais e talentos a partir de perfisIdentificar potenciais e talentos a partir de perfisde competências comportamentais.

Case 2 – TIM – Telecelular Sul

• Oferecer suporte para melhoria da performance.• Início em 1999, em grupos nas áreas de

ó i d llnegócios, vendas e call center.

Competências TIM

• Foco em pessoas: capacidade de trabalharsobre pressão, comunicação, flexibilidade,liderança, negociação e relacionamentointerpessoal.• Foco em processos: capacidadep pempreendedora, criatividade, cultura daqualidade, planejamento e tomada de decisão.

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Processo de Identificação de Talentos

Programa desenvolvido em 12 horas, commetodologia participativa, vivencial e lúdica paracolocar em prática as competências necessárias aop pperfil do cargo.

Processo de Identificação de Talentos

• Após seminário, feedback individual comindicador da performance e do perfil desejado.• Relatório e orientações do ARH sobre açperformance e os passos do PDI.

Banco de Identificação de Talentos

Os dados identificados do BIT (Banco deIdentificação de Talentos) são utilizados naformação de equipes em projetos, em planos dedesenvolvimento e treinamento, em promoções e

ãremanejamentos e para orientação para oautodesenvolvimento.

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Retenção de Talentos

• O conhecimento que gera a riqueza, importante para gerenciar o conhecimento. • Talento pessoal: possui competênciasdesenvolvidas acima das expectativas, desenvolvea melhor maneira de fazer o trabalho e supera asa melhor maneira de fazer o trabalho e supera asmetas agregando valor.

Retenção de Talentos

Talento gerencial: combinação de habilidadestécnicas e comportamentais, sentimento devontade, lealdade e entusiasmo nas pessoas,supera as metas agregando valor.p g g

Case 3 – Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ)

• Agência Nacional de Transportes Aquaviários, criadaem 2001, integrante da Administração Federal,vinculada ao Ministério dos Transportes.• Tem como objetivo regular supervisionar e fiscalizarTem como objetivo regular, supervisionar e fiscalizaras atividades de prestação de serviços e a exploraçãoda infraestrutura portuária.

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Case 3: Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ)

Harmoniza os interesses do usuário com os dasempresas prestadoras de serviços, preservando ointeresse público.interesse público.

Contexto Organizacional

• Definir as competências de acordo com asatribuições do cargo e do regimento interno.• Que todos os integrantes conheçam edisseminem na instituição qual é o negócio, avisão de futuro, a missão institucional e os valoresvisão de futuro, a missão institucional e os valoresacordados em consenso para a instituição e ocapital humano.

Mapa de Competências Comportamentais de Suporte

Realizado a partir da análise das atribuiçõesdefinidas pelo regimento interno e das atribuiçõesdos servidores ocupantes dos cargos para quadrop g p qde pessoal efetivo.

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Mapa de Competências Comportamentais de Suporte

• Foram identificadas 16 competênciascomportamentais e de suporte, de acordo comcada unidade organizacional.• Por exemplo: gabinete do diretor: capacidade• Por exemplo: gabinete do diretor: capacidadenegocial, comunicação e interação, visãosistêmica.

Mapa de Competências Técnicas

Elaboradas as competências técnicas a partir dasatribuições dos cargos efetivos, das áreas deconhecimento e das atribuições regimentais dasáreas em que deverá atuar o profissional.

Mapa de Competências Técnicas

• Dentro de cada competência, foi descrito seusignificado, além de descrição dentro do CHA.• Em seguida, foram definidos dentro de cadacargo, em sua área de atuação, quais eram osconhecimentos as habilidades e as atitudesconhecimentos, as habilidades e as atitudesexigidos como competência técnica.

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Case 4: Companhia Energética do Ceará (Coelce) • Sociedade anônima de capital aberto,concessionária de serviço público de energiaelétrica, fiscalizada pela ANEEL.• 1.319 trabalhadores, distribui energia no Estado, gdo Ceará, atende 2,4 milhões de clientesdistribuídos em 148.825 km2, em 184 municípios.

Metodologia de Implantação• O projeto teve início contemplando a cultura, amissão, a visão e os valores da empresa.• Seguiu por etapas, iniciando com a sensibilização dosdirigentes como ponto de partida para chegar aocomprometimento de todos.• Definição dos perfis e das competências relevantes• Definição dos perfis e das competências relevantespara a empresa, alinhados à estratégia daorganização.

• Identificação das principais atividadesrelacionadas a cada processo e observadas naprática do trabalho.• Foram pesquisados 412 trabalhadores de diversosníveis da organização, tendo como base as

ê i é i ífi é i icompetências técnicas específicas, técnicas geraise comportamentais.

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Cada trabalhador passou a ter uma referênciapara dirigir seus esforços no desenvolvimentopessoal e profissionalpessoal e profissional.

Mapa de Carreira

• Competências técnicas específicas: formação,qualificação e conhecimento necessários para arealização do trabalho. Foram identificadas 72competências.• Competências técnicas gerais: conhecimentos ep ghabilidades necessários e importantes para diversossetores da empresa.

Mapa de Carreira

Competências comportamentais: atitudes,postura, habilidades e comportamentos que serelacionam com os valores da empresa.p

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Níveis de Proficiência

• Cada competência apresenta níveis de proficiência,medidas de competência:• Quatro níveis de proficiência.• As descrições são observáveis.• Têm progressão de um nível para outro• Têm progressão de um nível para outro.• Maior complexidade nos níveis mais altos.

Níveis de Proficiência

• Após mapeadas e classificadas por níveis,determina-se o estágio de carreira emporcentuais.• O colaborador deve atingir esses porcentuais.

Processo de Avaliação• Período definido e divulgado pelos canais decomunicação interna.• Apreciação de cada pessoa em função dasatividades, metas e resultados.Etapas:

A to li ão• Autoavaliação.• Avaliação do gestor.• Reunião com os trabalhadores e gestor.• Validação da avaliação.• Reunião de feedback.

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Plano de Desenvolvimento Profissional

• Guia de referência e orientação para osprofissionais.• Busca a melhor forma de desenvolver as pessoasBusca a melhor forma de desenvolver as pessoase melhorar o desempenho, tendo como agentes:

Plano de Desenvolvimento Profissional

• Trabalhador é o principal agente peloautodesenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo.• Gestor é o orientador, criando oportunidades e, pfacilitando a aprendizagem.

Conclusão Coelce• As competências são mutáveis, e, à medida quemuda a estratégia organizacional, mudam tambémas competências, buscando a competitividade nomercado globalizado.• A valorização do potencial humano é o grandediferencial para que a organização cumpra suadiferencial para que a organização cumpra suamissão, alcance sua visão, não deixando de ladoseus valores declarados.

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Resumo• Neste aula você conheceu como é a gestão dodesempenho em quatro organizações de seguimentosdiferentes.• Você pôde perceber que, de acordo com seu negócio,a ferramenta pode ser utilizada de maneira diferente,mas buscando sempre o mesmo resultado.• O resultado esperado é o desenvolvimento docolaborador, seu comprometimento, levando aoautodesenvolvimento, focando seu mapa de carreira.

• Pode-se concluir que, sempre, tanto trabalhadorcomo empregador ganham ao final do processo.• Quando a empresa cria padrão, ela retémtalentos, cumpre sua missão perante aconcorrência, clientes, sociedade e colaboradores,

b ã dcom base para concretizar sua visão, sem deixarde lado os valores estabelecidos.

Para Refletir

• Procure comparar as organizações apresentadascom o que você já conhece.• Pesquise outras empresa e conheça o sistema degestão de desempenho.g p