gestão sucessória: identificando e construindo os talentos do futuro
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Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012
GESTÃO SUCESSÓRIA: IDENTIFICANDO E CONSTRUINDO OS TALENTOS DO
FUTURO – O CASO CEMIG
Eduardo Faro Ricardo Diniz
Painel 19/068 Gerenciando o futuro das organizações
GESTÃO SUCESSÓRIA: IDENTIFICANDO E CONSTRUINDO OS
TALENTOS DO FUTURO – O CASO CEMIG
Eduardo Faro Ricardo Diniz
RESUMO O artigo aborda o tema da sucessão de lideranças como uma prática de gestão que visa a contribuir para o desempenho organizacional. Em um cenário de aumento pressão crescente por eficiência e de escassez de mão de obra qualificada no mercado brasileiro, especialmente no que se refere à disponibilidade de lideranças, a gestão sucessória se insere nas organizações, públicas ou privadas, como uma prática fundamental para que elas identifiquem e preparem os talentos do futuro que irão assegurar a sustentabilidade dos resultados organizacionais. Esta temática é discutida a partir de um caso real, no qual a Companhia Energética de Minas Gerais, empresa de economia mista de destacada atuação no setor de energia elétrica brasileiro, em parceria com a PwC, implementou seu modelo de gestão sucessória com foco na preparação de lideranças futuras há cerca de cinco anos. Ao longo desse período, foi possível acompanhar a evolução do modelo e identificar uma série de benefícios e desafios para a gestão da Cemig. O artigo explora motivações que levaram a Cemig a implantar a gestão sucessória, bem como as características do modelo. Por fim, com base na experiência construída ao longo dos anos em que o modelo vem sendo utilizado, serão compartilhados os principais fatores críticos para o sucesso da implantação e os resultados alcançados.
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1 POR QUE FAZER GESTÃO SUCESSÓRIA
Ao fim do ano de 2005 a Cemig estava concluindo um de seus mais
importantes projetos, do ponto de vista estratégico. Depois de cerca de um ano de
trabalho, muitas horas investidas em discussões e reuniões, finalmente apresentava-
se ao grupo de diretores os resultados e as recomendações oriundas de duas
frentes de trabalho: a de alinhamento estratégico da área de recursos humanos e a
de desenvolvimento das lideranças1. A primeira frente de trabalho tinha o objetivo de
prover um conjunto de recomendações práticas para que o RH se posicionasse de
maneira mais estratégica na organização, suportando as áreas de negócios, seus
gestores e empregados. A segunda frente de trabalho visava à identificação das
competências requeridas às lideranças vis-à-vis os desafios estratégicos da Cemig,
o diagnóstico do nível de prontidão (avaliação do perfil) dos gerentes e
superintendentes e o desenho de planos de desenvolvimento destas lideranças,
visando à eliminação de lacunas identificadas no diagnóstico. Este projeto iniciou
uma profunda transformação no que se refere à gestão do capital humano na
Cemig, provendo a organização de uma maior capacidade para enfrentar os
desafios em seu ambiente de negócios.
Durante a apresentação dos resultados da frente de trabalho de
desenvolvimento da liderança para os diretores, foi compartilhado um gráfico que
demonstrava o risco de perda de capital humano ao longo de seis anos. Como o
nível de competência de todos os líderes havia sido mapeado durante o projeto, foi
possível demonstrar não apenas quantos daqueles líderes deixariam a organização
nos anos que se seguiriam, mas quais as competências que a organização perderia.
O critério adotado para a construção deste gráfico foi relativamente simples: o tempo
para que estes líderes adquirissem o direito de se aposentar. Com um perfil etário
médio na época de 47 anos e um tempo de contribuição médio para o INSS de 28
anos, a maioria deles encontrava-se aproximadamente a um período de três a cinco
anos para se aposentar. A estes dados somavam-se ainda duas importantes
variáveis: o principal direcionador estratégico da Cemig na época era a expansão do
negócio, e o mercado de trabalho já apresentava sinais de aquecimento, o que
possibilitou identificar algo até então bastante incomum: suas lideranças deixando a
1 São consideradas lideranças na Cemig os superintendentes, gerentes e executivos (estes últimos
atuam em empresas coligadas ou controladas).
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organização para ocupar posições executivas em outras organizações do setor. A
iminência das aposentadorias, o acelerado crescimento projetado pela estratégia e a
novidade do turnover no nível das lideranças foram os fatores essenciais para
motivar a Cemig a desenvolver um projeto, em parceria com a PwC, para a criação
de um modelo de gestão sucessória com foco na reposição futura de lideranças.
Outro fator importante é o fato de a Cemig ser uma empresa de economia
mista, um regime societário de empresas que têm o Estado como acionista
majoritário. Esta condição subordina a empresa a legislações específicas, como a
Lei das Licitações (Lei 8666), que muito se aproximam das regulamentações das
empresas estatais. O regime de trabalho dos empregados das empresas de
economia mista é a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), diferentemente do
regime estatutário dos servidores do Estado. Porém o entendimento trabalhista é
que algumas práticas de gestão de pessoas das empresas dessa categoria devem
seguir o regime de servidores do Estado. E uma dessas práticas é o provimento de
pessoal. A empresa, por exemplo, é obrigada a realizar concursos públicos para
contratar profissionais e todo o processo respeita os princípios que norteiam este
tipo de contratação: universalidade de acesso e uso de critérios abrangentes e
impessoais. Técnicas de seleção que são comuns no setor privado, como testes
psicométricos, entrevistas ou dinâmicas de grupo não são utilizadas ou o são, mas
com restrições.
Diante deste cenário, a prática da Cemig tem sido abrir vagas de
concurso público para as posições de início de carreira, procurando realizar
concursos que atraiam talentos pela boa oferta de remuneração, vantagens e
benefícios, e ainda pela aplicação de provas com o grau de dificuldade necessário
para uma seleção efetiva. Mas não há nenhuma garantia de que o aprovado
adaptar-se-á à cultura da organização e nem de que apresente exatamente as
características desejadas para a vaga. Se não há como buscar o profissional
formado e pronto no mercado, a alternativa é a formação de pessoal próprio, tanto
nos aspectos técnicos quanto nos aspectos gerenciais. Neste contexto, a gestão
sucessória possui um papel fundamental para a melhoria da efetividade do processo
de seleção de profissionais qualificados e com potencial2 para assumir posições de
liderança na organização.
2 Potencial se refere à capacidade do indivíduo em se desenvolver para desempenhar atividades
no futuro.
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Este projeto iniciou-se em meados de agosto de 2006 e o novo modelo
de gestão sucessória foi implantado um ano depois de iniciado o projeto. O modelo
foi estruturado em ciclos de dois anos, portanto o primeiro ciclo ocorreu em 2007 e
o segundo, em 2009. Ao longo destes anos, desde 2007, a PwC vem
acompanhando a evolução do modelo junto à Cemig, o que permitiu que este fosse
aprimorado e adequado às necessidades da organização. Em 2009, quando a PwC
novamente travou uma parceria com a Cemig para ajudá-la a conduzir o segundo
ciclo, ficou claro o quanto foi relevante para a organização implantar este programa
em 2007 e, mais ainda, como o programa passou a fazer ainda mais sentido frente
aos novos direcionadores estratégicos da organização, que agora apontavam para
a ambição de posicioná-la como um dos “dois maiores grupos de energia do Brasil”
até 2020.
Nos últimos sete anos a Cemig, antes uma empresa única, transformou-
se em um grupo com mais de 60 empresas, considerando subsidiárias, controladas
e coligadas. Foram aquisições, novos empreendimentos, sociedades com
presença majoritária ou minoritária e outras soluções que mudaram e têm mudado
rapidamente a gestão da empresa. E a tendência se mantém. Nesse contexto de
mudança e transformação aceleradas em uma companhia de origem estatal e de
mercado cativo, além das novas regras do setor elétrico brasileiro, a negociação
das ações da empresa nas bolsas de valores de São Paulo, Madri e Nova Iorque, a
competição com empresas privadas, o aumento da competitividade no setor, a
abertura do mercado para grandes clientes e outras novas condições, têm exigido
uma resposta rápida da organização, uma transformação cultural e uma grande
capacidade de adaptação, sem perder a excelência técnica sempre praticada e
reconhecida. A gestão sucessória nunca fez tanto sentido quanto neste momento e
tem o desafio de ajudar a organização a preparar líderes acostumados desde cedo
a este novo ambiente empresarial, com as mudanças rápidas dos cenários e de
alta competitividade.
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2 OBJETIVOS E PREMISSAS DO MODELO
O principal objetivo para a implantação da gestão sucessória na Cemig foi
o de apoiar o crescimento e garantir a sustentabilidade de seus negócios, por meio
de um planejamento estruturado de reposição de posições-chave, evitando-se a
ruptura na continuidade da gestão do negócio. Essa ruptura potencialmente poderia
se dar de diversas formas. A mais básica, porque previsível, seria a perda de um
líder em razão de sua aposentadoria. Este tipo de descontinuidade é relativamente
fácil de se resolver e não seria necessário um modelo muito sofisticado de gestão
sucessória, bastando que cada líder identificasse um sucessor alguns anos antes de
sua aposentadoria. Mesmo neste tipo de ruptura ainda residem alguns desafios,
como: Será que de fato o líder a se aposentar é a melhor pessoa para escolher o
sucessor? Até que ponto este líder tem as habilidades necessárias para fazer a
“passagem do bastão” e desenvolver seu sucessor? Existem interesses não
meritórios na escolha do sucessor?
As rupturas menos previsíveis são as mais desafiadoras, pois não se
sabe exatamente quando e em que proporção elas ocorrerão. São exemplos: pedido
de demissão por parte do líder, necessidade de demissão por parte da organização,
mobilidade do líder (transferência para outra área ou outra empresa do grupo) e
crescimento orgânico do negócio.
O foco da gestão sucessória na Cemig é a identificação dos potenciais
sucessores para que, uma vez identificados, possam ser desenvolvidos pela
organização. Isso significa que não é foco da gestão sucessória cuidar do
desenvolvimento destes futuros líderes e tão pouco das políticas de remuneração e
carreira. A gestão sucessória somente provê recomendações de como estes
potenciais líderes devem ser desenvolvidos e de como aplicar reconhecimentos e
recompensas que os mantenham motivados e os retenham para que estejam na
organização quando requeridos para ocupar uma vaga.
Além disso, a gestão sucessória busca o alinhamento entre as
necessidades do indivíduo e as oportunidades de carreira que a Cemig oferece.
Assim, é uma preocupação do modelo deixar claro para o empregado que a
liderança é uma alternativa de carreira e que não é obrigatória ou natural para todos.
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Os empregados que participam do processo seletivo, por exemplo, em diversos
momentos são desafiados em relação a ser a liderança exatamente o que eles
querem para suas carreiras e vidas. Este alinhamento de expectativas entre o que a
Cemig precisa e o que o empregado quer para si é fundamental para que as
pessoas se engajem em seus papéis e, portando, o desempenhem bem e de
maneira sustentável no futuro.
O alvo do modelo foi realizar a gestão sucessória das denominadas
posições-chave, isto é, de acordo com a metodologia PwC, todas as funções na
estrutura organizacional que têm alto nível de importância na cadeia de valor do
negócio e na execução de objetivos e estratégias. Esta importância deve ser
analisada em uma perspectiva atual e futura, ou seja, deve-se responder não só
quais são as posições-chave hoje na organização, como as que serão requeridas
em alguns anos. A identificação de uma posição-chave envolve o mapeamento de
todas as funções na organização que apresentem elevada intensidade ou a
combinação das seguintes características:
Podem criar um diferencial frente aos competidores de mercado.
Geram impacto significativo no processo decisório, nos resultados
empresariais e/ou na cultura organizacional.
Representam a organização frente a stakeholders de elevada relevância
(acionistas, empregados, governo, clientes, fornecedores etc.).
Possuem influência na estratégia da organização.
Agregam valor aos negócios do cliente (interno e externo).
Requerem ou gerenciam competências raras e de alto valor para o
negócio.
A Cemig, no momento em que tomou a decisão de investir no
desenvolvimento de um modelo deste tipo, resolveu focalizar na sucessão de
lideranças, pois este se configurava na época como o público mais crítico para o
planejamento da sucessão.
O exercício de projeção das posições-chave pode ser considerado um
desafio e será tão bem-sucedido quanto for a interlocução entre o modelo de gestão
sucessória e o planejamento estratégico da organização. Esta projeção deve,
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também, passar por uma análise que combine aspectos quantitativos e qualitativos,
considerando as mudanças nos ambientes econômico, social, demográfico,
tecnológico e de negócios. Basicamente dois grandes conjuntos de variáveis devem
ser equacionados:
a) Variáveis do negócio, envolvendo a resposta a perguntas como:
Qual será nosso volume de operações?
Qual modelo de crescimento adotaremos: orgânico e/ou por fusões e
aquisições?
Qual nível de intervenção em empresas adquiridas ou controladas?
Qual o nível de diversidade de negócios teremos?
Qual o será nosso grau internacionalização?
Que ajustes tecnológicos previstos para os próximos anos mudarão as
regras do setor e a forma como operamos?
b) Variáveis de capital humano, envolvendo a resposta a perguntas como:
De que tipo de profissional precisaremos no futuro? Quais os perfis
emergentes requeridos para atuar futuramente no contexto de
negócios?
Qual o turnover previsto e desejado (desligamentos voluntários,
involuntários e aposentadorias)?
Quais as lacunas existentes entre o perfil requerido para o profissional
do futuro e o nosso pessoal? Em quanto tempo conseguimos
desenvolvê-los?
Qual o nível de competição no mercado de trabalho? Faltarão
profissionais com os perfis que queremos?
Qual o headcount3 e o span of control4 ideais projetados?
Uma das premissas essenciais da gestão sucessória na Cemig foi a
integração do modelo às políticas de RH já implantadas na organização, buscando-
se com isso a valorização dos instrumentos já utilizados para se fazer gestão de
pessoas. Exemplos desta integração foram a adoção dos resultados da avaliação de
desempenho anual dos empregados como um dos critérios para a identificação de
3 Quantidade de empregados.
4 Quantidade de subordinados por líder.
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potenciais sucessores, bem como a adaptação do programa de desenvolvimento de
lideranças (Celig – Cemig Liderança e Gestão), mantendo-se inclusive o mesmo
parceiro, para o público de potenciais sucessores.
Outra premissa relevante a ser mencionada, é a da transparência. A
Cemig como uma empresa de economia mista é obrigada a conduzir seus
processos seletivos externos com total publicidade, além de ter restrições na
adoção de determinados métodos de seleção comuns no setor privado. No caso da
identificação interna de lideranças, existe maior flexibilidade para que a
organização adote métodos mais sofisticados e efetivos de seleção. A publicidade
do processo – nível de divulgação do programa e dos resultados da aplicação de
testes ou entrevistas – não é um requerimento, e sim uma escolha da Cemig.
Apesar disso, ao definir as premissas que norteariam o modelo, decidiu-se adotar
um elevado grau de transparência, de maneira que os empregados o enxergassem
como justo e meritório. Naturalmente, foram estabelecidos alguns limites para a
transparência, principalmente aqueles que expunham os participantes do programa
a algum possível constrangimento. Todos os empregados tiveram acesso a regras
e critérios do programa e a seus resultados individuais no processo seletivo: se foi
selecionado como um potencial sucessor ou não; por que; qual seu
posicionamento em relação aos demais candidatos; e quais seus pontos fortes e
oportunidades de melhorias de desenvolvimento. Outras informações foram
tratadas com reserva, somente acessíveis ao RH, aos diretores e integrantes de
comitês de sucessão, como: a classificação geral de todos os empregados no
processo, a lista dos selecionados como potenciais sucessores e pontos fortes e
oportunidades de melhorias do grupo como um todo.
3 CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO SUCESSÓRIA CEMIG
3.1 Governança
A gestão sucessória na Cemig parte da premissa de que é necessária a
estruturação de uma efetiva governança para que de fato o programa seja bem-
sucedido. Isso significa que múltiplos atores devem ser envolvidos no processo e
que cada um terá papel relevante. Um dos erros fundamentais deste tipo de modelo
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é vinculá-lo a um programa “do RH”. O papel da área de RH deve ser de
coordenação do processo, suporte e análise, garantia da acuracidade dos métodos,
monitoramento da execução das ações, reporte de eventos críticos e proposição de
melhorias nas políticas e procedimentos. As políticas e procedimentos são a base
deste modelo de governança, pois têm o papel de definir as regras e normas,
uniformizar práticas e garantir a estabilidade dos critérios em diferentes áreas e
grupos da organização; elas tiram a pressão do RH e da liderança de ter de negociar
a todo o momento o “como as coisas funcionam”. A liderança, por sua vez, deve se
comprometer com a preparação dos sucessores e engajar-se no seu próprio
desenvolvimento, atuando como um role-model5. Mais do que tomar a decisão final
de quem será o sucessor, a liderança deve “vender” o processo, legitimando-o na
organização. Como a decisão final de quem é o sucessor caberá à liderança (neste
caso, à diretoria da Cemig), é fundamental que ela esteja engajada no programa
para que este seja reconhecido como valioso para a organização.
Finalmente, o outro ator fundamental neste modelo são os comitês de
sucessão, formados por superintendentes, com o papel de validar e ajustar as
análises de potencial dos candidatos oriundas dos métodos utilizados, decidir quais
os potenciais sucessores e sugerir ações para a preparação destes. Na figura 1
estão resumidos os atores e seus respectivos papéis no modelo de gestão
sucessória da Cemig:
Figura 1: Governança da gestão sucessória
5 Exemplo de referência positiva na organização.
RH LIDERANÇA
• Valida e Ajusta as Análises de Potencial
• Decide Potenciais Sucessores
• Sugerir ações para preparação de Sucessores
• Define as regras, normas
• Uniformiza as práticas
• Garante estabilidade dos critérios
• Compromete-se na preparação de sucessores
• Engaja-se no seu próprio desenvolvimento
• “Vende” o processo
• Seleciona Sucessor
COMITÊS DE
SUCESSÃO
• Garante acuracidade dos instrumentos/ ferramentas
• Coordena processo de Sucessão
• Monitora execução de ações
• Reporta eventos críticos
• Propõe políticas e procedimentos
POLÍTICAS E
PROCEDIMENTOS
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Os comitês de sucessão foram criados para prover uma perspectiva mais
próxima da realidade ao se selecionarem os potenciais sucessores. A premissa ao
se adotar estes comitês foi a de que ninguém conhece melhor o perfil destes
potenciais do que quem está em contato direto com eles. Além disso, reconhece-se
que as técnicas de avaliação de perfis e de seleção dos potenciais sucessores não
devem se restringir a métodos “frios”, ou seja, é importante que haja espaço para
uma análise mais qualitativa, de quem está mais próximo à atuação destes
profissionais no dia a dia.
Foram criados dois tipos de comitês: um comitê único composto por
superintendentes, que representam as diversas diretorias da Cemig e a área de RH,
cujo objetivo é a discussão da sucessão de superintendentes; e quatro diferentes
comitês organizados por áreas de competências para a discussão da sucessão de
gerentes. Vale destacar que não fez parte deste modelo a sucessão de diretores,
pois estes seguem outros critérios de nomeação, sendo alguns inclusive designados
pelos acionistas da organização.
Os quatro comitês que discutem a sucessão de gerentes são, também,
formados por superintendentes representando as diversas diretorias. Além disso,
cada um dos quatro comitês apresentam pelo menos um superintendente integrante
do comitê único, que discute a sucessão de superintendentes, de forma a ter alguém
com uma perspectiva da formação de longo prazo dos potenciais sucessores de
gerentes e potencialmente futuros superintendentes da organização.
A decisão de compor os comitês por áreas de competências foi tomada
para que se estimulasse uma visão menos compartimentada da Cemig em termos
de possibilidade de desenvolvimento de carreira. Queria-se evitar com isso que os
potenciais sucessores fossem identificados somente em áreas funcionais
(gerências, superintendências ou diretorias) e que se estimulasse, assim, a
rotatividade dos profissionais pela organização. Os comitês, portanto, foram
definidos de maneira ampla e cada um abrangendo um conjunto de cargos e
funções cuidadosamente analisados e agrupados por requererem competências e
enfrentarem desafios similares.
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3.2 Etapas da gestão sucessória
Estando clara a governança do modelo, estabeleceu-se que ele seria
composto por cinco etapas, conforme ilustrado na figura 2:
Figura 2: Etapas da gestão sucessória
A primeira etapa do modelo visa à identificação das posições-chave em
função da estratégia. Como exposto, o modelo adotado pela Cemig considerou
posições-chaves os cargos de liderança: gerentes, superintendentes e executivos. A
segunda etapa contempla a identificação da criticidade das posições-chave, ou seja,
o mapeamento do risco de descontinuidade ou, em outras palavras, de que aquela
posição fique vaga (em virtude de aposentadorias, crescimento do negócio etc.).
Identificadas as posições-chave críticas, na terceira etapa é previsto o mapeamento
do potencial dos profissionais que demonstram interesse em se desenvolver na
carreira gerencial, os denominados potenciais sucessores. Em seguida, na quarta
etapa, são planejadas e executadas ações para que estes sejam preparados para o
futuro, ou seja, que quando surja a necessidade de reposição, estejam prontos para
“sentar nas cadeiras vagas”. A quinta e última etapa envolve a decisão de quem
será de fato o sucessor.
Vale ainda destacar a importância da comunicação na gestão sucessória.
Como estabelecido pela premissa de transparência, é fundamental que os
empregados e líderes estejam bem informados sobre o modelo, de forma que este
não seja visto como uma “caixa preta” na qual as regras não são claras ou justas.
Foi fundamental, ao longo dos dois ciclos de gestão sucessória (2007 e 2009), uma
comunicação intensiva e, sempre que possível, em tempo real para que o
programa adquirisse confiabilidade. A seguir, são detalhadas algumas das etapas
da gestão sucessória.
Comunicação
Governança
Definir
Posições-
chave
Etapa 1
Identificar
Criticidade
das
Posições
Etapa 2
Mapear
Potencial
Etapa 3
Ações de
Desenvolvi-
mento
Etapa 4
Identificar
Sucessores
Etapa 5
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3.3 Identificação da criticidade das posições
Esta etapa da gestão sucessória envolve a projeção das necessidades de
reposição de vagas nas diferentes áreas de competências em função das
aposentadorias, estimativa de desligamentos (voluntários e involuntários),
crescimento da organização e mobilidade interna. O critério mais objetivo nesta
análise, no caso da Cemig, são as aposentadorias, por serem facilmente mapeadas.
Os demais critérios foram tratados de maneira qualitativa e ponderados quando do
estabelecimento das vagas por áreas de competências. Uma vez identificado o
número de posições que ficarão vagas em um horizonte de três anos, a próxima
etapa prevê a seleção de três potenciais sucessores para cada uma delas. Estas
vagas são divididas pelas áreas de competências, portanto, se, por exemplo, na
área de relacionamento comercial, mercado e merviços houver previsão de cinco
vagas nos três anos seguintes, deverão ser selecionados 15 potenciais sucessores
pelo respectivo comitê.
3.4 Mapeamento do potencial
A participação na gestão sucessória parte sempre do empregado, ou seja,
ele decide se deseja ou não fazer parte do processo. Existe, contudo, alguns
critérios de elegibilidade para que a Cemig focalize seus investimentos. Para que o
empregado participe do processo, ele deve ocupar um cargo de nível universitário
(denominado PNU6), pois este é um requisito para se ocupar a posição de gerente,
superintendente ou executivo. Ademais, podem participar PNUs que estejam no
mínimo no nível de carreira “Profissional”7, ou seja, empregados no nível “Júnior”,
que na prática ainda possuem um trajeto de desenvolvimento a ser percorrido antes
de focar o seu desenvolvimento na carreira gerencial, não podem se candidatar.
Evidentemente, não podem participar profissionais que tenham assinado
programas de desligamento voluntário ou que estejam há três anos ou menos para
se aposentar.
6 Plano de Nível Universitário.
7 Os níveis de carreira PNU dividem-se em: Júnior, Profissional, Proficiente e Sênior.
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O último critério de elegibilidade é se, de fato, o profissional quer fazer
uma carreira gerencial. Alguns empregados que cumprem os demais critérios
participam do processo seletivo por outras motivações que não necessariamente a
de ser um futuro líder da Cemig, portanto, sentiu-se a necessidade de se verificar a
real motivação em aderir ao programa. O primeiro filtro, os critérios de elegibilidade,
faz com que do total de PNUs da Cemig 61% permaneçam no processo. O segundo
filtro é a própria adesão dos empregados ao programa, que em 2009 foi em torno de
70%. Com este nível de adesão, 42% dos PNUs ainda permanecem no processo.
Estabelecidos os participantes, inicia-se o mapeamento do potencial dos
candidatos de forma que ao fim sejam escolhidos os potenciais sucessores, em
quantidade equivalente a três vezes a necessidade de reposição.
A primeira fase do mapeamento do potencial envolve o preenchimento
de uma ferramenta de avaliação de perfil psicométrico, baseada na teoria dos
traços, denominada OPQ (Occupational profile questionnaire) 8 . Por meio da
autopercepção do indivíduo, são mapeadas 32 propensões comportamentais
(também denominadas de características pessoais), identificadas por meio das
respostas assinaladas em uma combinação de 104 questões de múltipla escolha.
Cada questão é composta por um conjunto de quatro comportamentos, entre os
quais o indivíduo deve selecionar dois: aquele com o qual “mais se identifica” e
com o qual “menos se identifica”. As características pessoais são classificadas
individualmente de acordo com uma escala de 10 pontos que inicia no ponto 1, ou
seja, um comportamento extremamente improvável de ser adotado; e termina no
ponto 10, expressando um comportamento extremamente provável de ser adotado.
Com base neste instrumento, a Cemig estabeleceu algumas características
pessoais que considera essenciais para seus líderes e, com base na aderência do
candidato e este perfil ideal do líder Cemig, é realizada uma análise de lacunas. Os
candidatos que possuem menos lacunas em relação ao perfil desejado pontuam
mais que os demais.
8 Ver mais detalhes sobre o instrumento OPQ no sítio da SHL, disponível em: http://www.shl.com.
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Além deste instrumento, os candidatos preenchem um currículo com dados
sobre sua experiência profissional pregressa, cursos, formações e qualificações. A
proficiência em línguas estrangeiras e pós-graduações, também, proporcionam pontos
adicionais para os candidatos. O último critério nesta fase é o histórico de avaliação
de desempenho do empregado nos dois anos anteriores. Aqueles que tiveram
melhores avaliações têm direito a maiores pontuações nesta fase. A metodologia de
pontuação privilegia as avaliações de desempenho, (40%) – a do último ano vale 25%
e a do ano anterior 15% – e as características pessoais (40%). Critérios de
qualificação somam 20% – 15% para pós-graduação e 5% para idiomas.
Com base nestes critérios objetivos é elaborado um ranking dos
empregados. Como ao preencherem seus currículos, os empregados declaram as
áreas em que tiveram experiência, é possível relacionar cada candidato a pelo
menos uma área de competência. Esta relação de candidatos será analisada pelo
comitê único de sucessão que deverá recomendar um número equivalente a até seis
vezes a necessidade de reposição, ou seja, o dobro do que cada um dos quatro
comitês de sucessão deverá recomendar para suas respectivas áreas de
competências. Em 2009 a quantidade de seis vezes a necessidade de reposição
representou cerca de 12% da população total de PNUs.
O comitê único tem o poder de excluir quantos candidatos julgar necessário
e neste caso, deve substituir as vagas com os próximos candidatos na ordem do
ranking estabelecido com base nos critérios objetivos. Além disso, pode recomendar a
inclusão de candidatos sem que estes sejam necessariamente os seguintes no
ranking, até o limite de até 10% de seis vezes a necessidade de reposição. Este
precedente possibilitou certo grau autonomia ao comitê Único para a identificação de
potenciais sucessores que realmente estejam alinhados ao perfil desejado pela
Cemig. Ademais, como o ranking inicial é elaborado com base em critérios objetivos,
sempre existe a possibilidade de que uma ou outra distorção aconteça, pois os
critérios não são perfeitos e inquestionáveis. O crivo inicial do comitê único visa a
assegurar que na próxima fase do processo seletivo participem somente candidatos
que realmente apresentem condições para ser potenciais sucessores, eliminando-se
aqueles que não atendam o perfil requerido a um líder Cemig.
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Depois de selecionados pelo comitê único, todos os candidatos são
encaminhados para entrevistas individuais, conduzidas por profissionais externos e
independentes, formados em psicologia e que avaliam qualitativamente o perfil dos
candidatos, tendo como referência os dados coletados nos currículos, os resultados
do preenchimento da ferramenta OPQ e o histórico das avaliações de desempenho.
O objetivo das entrevistas é diagnosticar o grau de aderência do perfil do candidato
às competências de liderança Cemig, verificar se as expectativas pessoais dos
candidatos estão alinhadas a expectativas e desafios de um líder Cemig, identificar
comportamentos que se repetem e estão incorporados, avaliar a possibilidade de
mudanças e transformações pessoais e o esforço necessário para tal. Cada
candidato tem, assim, seu potencial mapeado e classificado de acordo com a
recomendação do entrevistador: “fortemente recomendado”, “recomendado”,
“recomendado com ressalvas” e “não recomendado”. Além disso, é analisado o nível
de prontidão do candidato à sucessão, ou seja, em quanto tempo aproximadamente
o entrevistador acredita que o candidato estará ponto para assumir uma posição
gerencial: no curto prazo (em até 1 ano), médio prazo (entre 1 e 2 anos) ou longo
prazo (após 3 anos). Estas classificações de recomendação e prontidão servem
como referências para a análise dos comitês de sucessão, portanto, não possuem
caráter eliminatório ou classificatório.
As etapas do processo seletivo e as técnicas utilizadas buscam uma
análise sistêmica do perfil dos candidatos, levando-se em consideração diferentes
dimensões para a identificação do potencial para assumir uma posição de
liderança no futuro. A figura 3 representa as diferentes dimensões de análise dos
perfis dos candidatos:
Desempenho: qual o histórico do desempenho do indivíduo ao longo se
sua carreira? Que desafios enfrentou e como os solucionou? Quais as
evidências registradas em avaliações de desempenho anteriores?
Características pessoais (identificadas pelo instrumento OPQ): quais os
comportamentos com os quais cada um se identifica no ambiente de
trabalho? Estão estes comportamentos aderentes esperados de um
líder Cemig?
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Qualificação: qual o histórico de empregos, cargos e funções
assumidos nos últimos anos? Qual sua formação acadêmica formal
(cursos, especialização, mestrado)? Qual a proficiência do indivíduo
em diferentes línguas? Que outras iniciativas formais o indivíduos
tomou para se qualificar?
Expectativas pessoais: o que o indivíduo deseja de sua carreira? Quais
suas expectativas e necessidades? A liderança proverá ao indivíduo
condições para satisfazer essas necessidades? Esta questão é
considerada como central na análise do perfil dos candidatos, pois
influencia todas as demais.
Figura 3: Dimensões de análise dos perfis para mapeamento do potencial
Com base nas informações geradas: posicionamento no ranking,
avaliações de desempenho dos dois anos anteriores, características pessoais,
formação, domínio de língua estrangeira, recomendação e prontidão mapeadas pelo
entrevistador, são consolidados bancos de dados por área de competência com até
seis vezes a necessidade de candidatos (+10%) para que os respectivos comitês
selecionem três vezes a necessidade de vagas a ser preenchidas nos próximos três
anos, o que no ciclo de 2009 representou 6% do total de PNUs da Cemig.
3.5 Ações de desenvolvimento
Selecionados os potenciais sucessores, estes passam por um conjunto de
ações que visam a seu desenvolvimento. A ação mais estruturada e formal trata-se
de um treinamento em sala de aula compondo 206 horas e que replica de maneira
Qualificação
Desempe-
nho
Expectativas
Pessoais
Perfis Perfis
Perfis
Caracte-
rísticas
Pessoais
17
simplificada o treinamento realizado com gerentes, superintendentes e executivos da
Cemig no programa de desenvolvimento da liderança (Celig). Além disso, é
recomendada uma série de ações menos formais para o desenvolvimento deste
público, como:
Preparação dos superiores dos potenciais sucessores: o RH deve
estimular o acompanhamento dos superiores na preparação de cada
candidato à posição gerencial futura.
Alocação em projetos de relevância estratégica: priorizar a participação
dos potenciais sucessores em projetos de relevância estratégica na
Cemig, para que sejam expostos a contextos desafiadores e que
requeiram visão estratégica e sistêmica da organização.
Definição de acordos de desenvolvimento individuais (ADIs),
vinculados ao processo de gestão do desempenho anual: o RH deverá
acompanhar os ADIs dos potenciais sucessores para assegurar que
estes sejam elaborados com foco na formação como futura liderança
Cemig, e não somente com foco na atuação em sua área funcional
específica.
Programa de acompanhamento e orientação (mentoring): criação de
um programa voltado à discussão da carreira do potencial sucessor, no
qual ele interage com um mentor que lhe fornece conselhos de carreira
e desenvolvimento e que preferencialmente não seja sua chefia.
Mobilidade interna: programa voltado à mobilidade dos potenciais
sucessores, inclusive para outras empresas do Grupo Cemig, com o
objetivo de prover experiências enriquecedoras on the job9.
Ações de autodesenvolvimento: leituras e experiências que
contribuam para a formação do potencial sucessor, partindo-se do
princípio de que o seu desenvolvimento é uma corresponsabilidade:
entre ele e a Cemig.
9 No ambiente de trabalho.
18
3.6 Identificação dos sucessores
Formou-se, portanto, um banco de potenciais sucessores, composto
pelos participantes que passaram pelas ações de desenvolvimento e que foram
selecionados no ciclo corrente e aqueles do ciclo anterior que se mantiveram no
banco. Isso significa que finalizado um ciclo de gestão sucessória, não é assegurado
que o potencial sucessor permaneça no banco, caso ele não tenha tido uma boa
classificação no novo ciclo ou não tenha sido selecionado pelo comitê único. Esta
regra evita que o indivíduo identificado como um potencial sucessor se acomode e
pare de investir em seu desenvolvimento. Ser identificado como um potencial
sucessor não o coloca em uma posição de conforto, pelo contrário. Existe um
desafio adicional de corresponder às expectativas de ser um potencial sucessor, o
que deve ser refletido nos acordos de desempenho individuais (ADIs) estabelecidos
com estes profissionais.
Cabe à área de RH monitorar proativamente as posições-chave que
ficarão vagas no curto prazo, comunicar à diretoria e identificar, pelo menos, três
potenciais sucessores mais adequados à vaga. O processo de identificação dos
sucessores é iniciado, no mínimo, seis meses antes da efetiva reposição e deve,
idealmente e quando aplicável, envolver uma transição na qual o futuro sucessor
possa acompanhar o sucedido em suas atividades durante, pelo menos, três meses.
Vale destacar que a reposição nem sempre segue uma lógica funcional, ou seja, o
potencial sucessor poderá ser um indivíduo alocado em outra área funcional da
Cemig, portanto, é importante que esta transição seja planejada e pensada com
cuidado – tanto para a área que receberá o indivíduo, como para a que o cederá. O
RH deve comunicar ao diretor responsável e solicitar, com base no banco de
potenciais sucessores, sua decisão em relação a qual profissional irá ocupar a vaga
em aberto ou que se abrirá. O diretor poderá consultar os integrantes do respectivo
comitê responsável pela seleção do potencial sucessor àquela vaga, mas a decisão
final será sempre dele.
19
3.7 Comunicação e feedback
A comunicação, assim como a governança do processo, foi um dos
pilares essenciais para o sucesso da gestão sucessória na Cemig. O papel da
comunicação adquiriu um sentido mais amplo do que somente prover os atores de
informações gerais sobre etapas e critérios do modelo, houve uma preocupação em
se identificar os diversos interessados no processo e a abordagem de comunicação
que fosse mais adequada a cada um deles. Portanto, a forma e o conteúdo da
comunicação dirigida a um candidato eliminado do processo seletivo durante as
suas primeiras etapas diferem da dirigida a um candidato eliminado por decisão de
um dos comitês de sucessão, para citar um exemplo.
Além disso, a premissa essencial do modelo foi de que todos os
participantes, independentemente de terem sido selecionados ou não como
potenciais sucessores, teriam direito a um feedback em relação a seu resultado no
processo de mapeamento de potencial, inclusive com a identificação das possíveis
lacunas de desenvolvimento e recomendações para a eliminação ou minimização
destas. Para cada participante foi elaborado um relatório individual contendo todas
as informações mapeadas e que serviram de base para a seleção dos potenciais
sucessores. Os candidatos não tiveram acesso a seu posicionamento no ranking e
não foi divulgada a lista completa dos empregados para evitar comparações
inconsistentes. A mensagem reforçada junto aos empregados foi que o ranking era
uma referência para a tomada de decisão dos comitês de sucessão e não uma lista
classificatória, como ocorre nos concursos públicos.
A regra geral adotada foi que quanto mais avançado no processo seletivo
o candidato estivesse, mais personalizado seria o feedback em relação à análise do
seu potencial. Portanto, candidatos que tenham sido eliminados nas primeiras
etapas do processo, ou seja, aqueles que não fazem parte da lista definida pelo
comitê único, composta por até seis vezes a necessidade de reposição mais 10%,
receberam feedbacks em grupos. Candidatos desta lista e que fizeram parte da
discussão dos comitês de sucessão tiveram feedbacks individuais, de forma que um
espaço personalizado foi proporcionado para estes empregados discutirem seus
perfis. Naturalmente seria desejável que todos pudessem obter um feedback
individual, contudo, a decisão da Cemig em tornar o processo seletivo abrangente e
20
acessível a todo e qualquer PNU que cumprisse os critérios de elegibilidade,
tornando o processo mais democrático, fez com que houvesse uma ampla adesão e
o número total de empregados participantes, que se aproximou 900 em 2009, tornou
a personalização do feedback para todos um investimento bastante significativo para
a organização. Por isso, no modelo de gestão sucessória da Cemig, decidiu-se
investir em feedbacks mais personalizados, à medida que o “funil” de seleção fosse
sendo afinado. Os candidatos finalmente selecionados como potenciais sucessores
obtiveram um feedback específico, no qual não só o resultado da avaliação do
potencial foi discutido, como o futuro dali para frente: seu papel, os desafios de ser
uma liderança Cemig, a integração com o acordo de desenvolvimento individual
(ADI), suas expectativas etc. Vale ressaltar que mesmo candidatos que tenham sido
eliminados nas etapas iniciais do processo, quando buscaram um feedback
individual, encontraram apoio da área de RH.
4 FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO E RESULTADOS
Passados pouco mais de quatro anos da implantação do primeiro ciclo de
gestão sucessória na Cemig (2007), pode-se observar um conjunto de lições
aprendidas acerca de fatores que foram e ainda são críticos para o atual e futuro
sucesso do modelo na organização. Além disso, vale a pena destacar alguns
resultados obtidos com a implantação do modelo que, ao longo destes anos, provou-
se um importante e sofisticado método de gestão para suportar um crescimento
sustentável da Cemig.
Talvez um dos principais fatores críticos para o sucesso do modelo tenha
sido o patrocínio da alta liderança, os diretores e superintendentes da Cemig. Ao ser
proposto um modelo dessa natureza, o primeiro impacto é de aceitação,
principalmente em um contexto em que as pressões pelo crescimento e a escassez
de mão de obra qualificada se colocam como desafios enormes para o negócio.
Contudo, não é raro observar em alguns fóruns uma reação mais resistente à
implantação de um modelo de gestão sucessória, que de certa maneira
descentraliza o poder decisório no momento da identificação e indicação das altas
lideranças. Antes, sem este tipo de gestão, a sucessão era discutida em um âmbito
21
funcional, ou seja, dentro da diretoria. Normalmente essas discussões envolviam o
diretor e o superintendente a ser sucedido, o que se por um lado trazia uma maior
autonomia para que estes escolhessem o sucessor mais adequado na visão deles,
por outro ocasionava uma série de distorções.
A primeira delas é oriunda do fato de que, normalmente, esses
sucessores eram identificados poucos meses antes da sucessão, o que não
proporcionava um tempo de qualidade para que fossem desenvolvidos em
competências essenciais à liderança da Cemig. O desenvolvimento desses
sucessores basicamente era focalizado na “passagem do bastão”, ou seja, no
acompanhamento das atividades típicas do líder a ser sucedido. Com a implantação
do modelo, um banco de potenciais sucessores já treinados em competências
essenciais à liderança é ofertado para o diretor e seus superintendentes, que
poderão selecionar entre diversas alternativas aquele potencial sucessor que melhor
se adapta às necessidades da vaga. Além disso, muitas vezes, o diretor e o
superintendente não tinham em suas mãos um método de auxílio para melhor
efetivar uma seleção, como o proporcionado pela gestão sucessória. O que ocorria
muitas vezes, antes da implantação da gestão sucessória, era que o sucessor
escolhido, por falta de critério melhor, era o mais antigo da área.
Muito além de uma lista de possíveis candidatos, o banco de potenciais
sucessores provê uma gama de informações acerca desses profissionais, que
poderão ser usadas para enriquecer a análise do melhor perfil para a posição que
ficará vaga. Finalmente, um dos benefícios em implantar este modelo, comparando-
se com a escolha feita somente no âmbito da diretoria, foi prover mais alternativas
de escolha de candidatos de fora da área funcional em que surgiria a vaga. O diretor
e seus superintendentes passaram a ter acesso a uma lista muito mais diversificada
e qualificada de opções.
Portanto, se por um lado, a implantação deste modelo reduz a autonomia
de diretores e superintendentes em escolher os sucessores, por outro lado aumenta
muito as alternativas que lhes são apresentadas, tanto em quantidade, quanto em
qualificação, e provê uma metodologia consistente que os proporciona maior
conforto para a tomada de decisões. Ainda assim, vale lembrar que a decisão final é
sempre do diretor e ele tem poder e autonomia para selecionar quem entende
22
adequado para o preenchimento de determinada área em sua diretoria, mesmo que
este sucessor não faça parte do banco de potenciais sucessores. Essa autonomia
dada aos diretores pode ser saudável, pois existirão contextos em que decisões
estratégicas para o negócio devem ser tomadas.
A questão central nesta discussão, portanto, passa a ser, em que
proporção este tipo decisão é tomada, ou seja, de todas as vagas de liderança que
surgem, quantos sucessores são oriundos do banco de potenciais sucessores e
quantos não são. Este talvez seja o principal indicador de sucesso de um modelo
como este, refletindo ao mesmo tempo a efetividade do processo em identificar e
formar pessoas com o perfil adequado, e o patrocínio da alta liderança em prover o
devido crédito ao programa. Se o índice de vagas preenchidas por profissionais que
não são oriundos do programa de gestão sucessória se eleva muito, este é um sinal
de que o modelo dificilmente se sustentará ao longo do tempo, assim, é importante
observar se este índice vem diminuindo ou aumentando ao longo do tempo.
No caso da Cemig, 62% das vagas de liderança foram preenchidas por
profissionais oriundos do banco de potenciais sucessores desde 2008, e este
percentual vem se elevando ao longo do tempo, atingindo 70% no período 2010-
2011, o que demonstra que o modelo tem se firmado como um importante método
de gestão na organização. O percentual de vagas preenchidas corresponde ao
aproveitamento de 37% dos participantes, isto é, 37% dos empregados selecionados
para o programa já ocupam funções de liderança na organização. Do total de
líderes, 27% são oriundos da gestão sucessória, percentual que vem aumentando
gradativamente com a maturidade do próprio programa.
Naturalmente o patrocínio da liderança será tão forte quanto for a visão
destes em relação a seus papéis como gestores de pessoas. Ao longo dos últimos
cinco, anos a liderança vem sendo desenvolvida para promover uma visão na Cemig
de que gestão de pessoas é também uma responsabilidade da liderança e não
somente do RH. Dessa forma é crítico para o sucesso da gestão sucessória o
reconhecimento de que a preparação das futuras lideranças não é uma atividade do
RH, mas das próprias lideranças. Ainda que o RH oferte um programa de excelência
em sala de aula, será no dia a dia que estes futuros sucessores de fato irão se
desenvolver, por meio da vivência de experiências e desafios em suas atividades
23
e/ou em projetos especiais. Além disso, a liderança tem um papel essencial em
acompanhar o desenvolvimento destes potenciais sucessores, provendo feedback10
e direcionamento com foco na formação de um líder futuro. Por mais que o RH
esteja acompanhando o desenvolvimento de cada um dos potenciais sucessores, é
o seu líder imediato que o acompanha em suas tarefas diárias. Portanto, o
reconhecimento é responsabilidade de cada líder, a fim de formar as futuras
gerações de liderança, assumindo o papel de gestores de pessoas, o que é crítico
para a sustentação do modelo. Sem esta visão dificilmente a sucessão será
realizada com qualidade.
Da mesma forma, a qualidade da escolha dos potenciais sucessores é
proporcional à eficiência de alguns métodos de gestão de pessoas e a seriedade
com que são utilizados. Ao se definirem os critérios de seleção dos potenciais
sucessores, era evidente que a avaliação do desempenho dos empregados deveria
ser considerada. Conceitualmente não havia dúvidas, afinal nenhum outro
instrumento melhor proveria um histórico de como o empregado desempenhou suas
funções nos últimos dois anos. Na prática, contudo, em 2009 no primeiro ciclo da
gestão sucessória, ainda existiam alguns focos de má utilização da avaliação de
desempenho como um instrumento de identificação dos melhores desempenhos, ou
seja, as avaliações realizadas por algumas lideranças eram superestimadas e a
diferenciação entre os empregados de uma mesma área praticamente era
inexistente. Muitas vezes a avaliação era utilizada, em algumas áreas da
organização, apenas como um instrumento de distribuição de aumentos salariais e
de busca de equilíbrio da remuneração do grupo, distorcendo os resultados a que se
propunha. Chegou-se a questionar a efetividade de que seus resultados fossem
utilizados para a identificação de potenciais sucessores, uma vez que eles poderiam
estar sendo distorcidos por estas avaliações de baixa qualidade.
Ao mesmo tempo, não havia outra fonte de informações que pudesse
prover uma perspectiva do desempenho destes empregados e não faria sentido
aplicar uma avaliação somente para a identificação de sucessores, pois além de
consumir tempo e recursos, provavelmente os mesmos poucos líderes que
apresentavam baixo compromisso com uma avaliação fidedigna fariam o mesmo
10
Retorno em relação do desempenho ou potencial.
24
nesta suposta nova avaliação. A decisão de se utilizar os resultados das avaliações
de desempenho partiu da crença de que a vinculação de seus resultados com a
gestão sucessória geraria um efeito positivo de reforçar que esta avaliação anual
não era um método para distribuição de aumentos salariais, mas sim de
reconhecimento dos bons e maus desempenhos; e que líderes que eventualmente
usavam a avaliação de uma maneira distorcida, estavam, na realidade,
comprometendo o futuro da Cemig. Complementarmente, a criação dos comitês de
sucessão reforçou a ideia de que uma instância maior estaria analisando os
resultados, inclusive com as avaliações de desempenho dos empregados, o que
gerou maior accountability11 por parte dos avaliadores, que sabiam que estariam
sendo, de certa forma, observados pelos comitês. A avaliação de desempenho na
Cemig, ao ser implantada a gestão sucessória em 2009, já apresentava certo nível
de maturidade – a organização estava rodando seu terceiro ciclo de avaliação
naquele ano –, o que minimizou eventuais distorções. Foram fatores críticos para o
sucesso não só o reforço ao instrumento de avaliação do desempenho já existente,
como a comunicação de que um mecanismo de controle seria instaurado no
processo, ao ser criados os comitês de sucessão.
Os comitês de sucessão talvez sejam os símbolos maiores de um dos
principais fatores críticos para o sucesso do modelo. Eles representam a importância
que há em uma boa governança em qualquer programa desta natureza. A gestão
sucessória é recheada de tecnicismos que passam por critérios de elegibilidade,
eliminatórios, classificatórios e rankings; métodos de mapeamento de potencial,
incluindo instrumentos de identificação de características pessoais e entrevistas;
projeções de necessidades com base no crescimento, turnover, aposentadorias etc.
Estes são exemplos do quão técnicos conseguimos ser ao pensarmos na sucessão
de pessoas em uma organização. Contudo, por trás deste tecnicismo, há decisões
que muitas vezes são tomadas com base em percepções, vontades e interesses que
vão além dos aspectos técnicos. Como é praticamente improvável a criação de
qualquer modelo que atenda a estas particularidades inerentes às decisões
humanas, é fundamental a discussão de uma governança que minimize a percepção
de que não há uma adequada participação dos atores no processo ou de que os
atores que deveriam participar não estão de fato participando.
11
Responsabilização.
25
Por isso, em modelos como o de gestão sucessória, tão importante
quanto os critérios, instrumentos e tecnicismos em geral são como os atores são
envolvidos na tomada de decisão. No momento de desenho do modelo, o nível de
energia investido na discussão de aspectos ligados à governança, como: “quais
serão os atores participantes”; “como as decisões são tomadas”; “qual será a
composição dos comitês, seus papéis e responsabilidades”; “de quem é a decisão
final de escolha dos sucessores”; “qual o nível de autonomia dos comitês para
indicar potenciais sucessores sem seguir o ranking”, foi igual ou maior do que o nível
de energia investido para se definir aspectos técnicos da gestão sucessória, como:
“qual ferramenta de avaliação de características pessoais aplicar”; “qual o peso do
critério de qualificação na nota do empregado”; “como ponderar as avaliações de
desempenho do ano corrente e do ano anterior” etc. No limite, qualquer critério
técnico está sujeito a ser questionado caso os atores não percebam que a
governança construída para sustentar o modelo é coerente com suas expectativas
de participação e justiça.
Esta visão de que a governança seria tão ou mais relevante do que os
aspectos técnicos para o sucesso do modelo não exime o RH da responsabilidade
em se equipar para dar conta das demandas que surgem com a gestão sucessória.
Este outro fator crítico sugere a importância de que o RH se capacite para responder
a demandas como o provimento de desenvolvimento acelerado de lideranças,
inclusive com métodos inovadores de aprendizagem para além da sala de aula;
coaching e mentoring; métodos de reconhecimento e recompensas além dos
aspectos remuneratórios; técnicas de gestão de talentos etc. A gestão sucessória
será tão bem-sucedida quanto for a capacidade do RH em prover soluções
inovadoras que suportem o desenvolvimento, a retenção e o engajamento destes
potenciais líderes. No caso da Cemig, a reestruturação da sua área de RH que se
iniciou em 2005 foi fundamental para que fossem construídas as bases para a
implantação de políticas e programas mais sofisticados, como a gestão sucessória,
a gestão do desempenho e o programa de desenvolvimento das lideranças (Celig),
estas duas últimas, inclusive, suportando a própria gestão sucessória.
26
Um bom exemplo de oportunidade de melhoria nas políticas de gestão de
pessoas da Cemig foi diagnosticado com maior profundidade no momento da
implantação do segundo ciclo de gestão sucessória. Ao serem analisadas as
estatísticas de adesão e os resultados das entrevistas individuais junto aos
candidatos a potenciais sucessores, percebeu-se que existia uma significativa
quantidade de pessoas que, apesar de estarem participando do processo seletivo
para comporem o banco de potenciais sucessores, na verdade, não tinham ambição
pessoal de se tornarem líderes na Cemig. A maioria destas pessoas buscava uma
oportunidade de crescimento na organização, uma vez que suas carreiras técnicas
não proviam isto, deixando exposta a necessidade de que, em alguns casos, fosse
pensada a possibilidade de desenvolvimento da denominada carreira em Y. Foi
interessante perceber este fenômeno, pois tradicionalmente, como ocorre em muitas
organizações, a falta de perspectiva de crescimento na carreira técnica leva,
artificialmente, a profissionais que não possuem perfil e ambição gerencial a
buscarem estas carreiras por falta de opção. O que ocorre, normalmente, é que a
organização perde excelentes técnicos e “ganha” péssimos gestores, causando um
efeito nocivo em toda a organização e para o próprio indivíduo. Neste caso, o fator
crítico para o sucesso é a estruturação das carreiras, não só no eixo das lideranças,
mas no eixo técnico, de forma que não haja uma migração artificial por motivos de
falta de oportunidades de crescimento, principalmente, no eixo técnico.
Da mesma forma é crítico que seja desenvolvida uma maior mobilidade
dos profissionais entre diferentes funções, principalmente nos níveis gerenciais e de
superintendência. A mobilidade é considerada um fator crítico para o sucesso de um
modelo de gestão sucessória por diversas razões. Em primeiro lugar, é uma
premissa do modelo da Cemig que os superintendentes sejam de qualquer área da
organização, com raras exceções em que o conhecimento técnico é altamente
exigido. É comum, portanto, que um gerente ao ser promovido a superintendente
seja de uma área funcional totalmente distinta, do ponto de vista técnico, da vaga
que está sendo preenchida. Os superintendentes da Cemig devem ser executivos
capazes de liderar qualquer área, pois dominam competências essenciais a um líder
e se relacionam com gestão de pessoas, recursos, visão estratégica e sistêmica etc.
Esta mobilidade é bastante comum quando é necessário repor uma vaga, contudo, é
27
menos comum a mobilidade por si só, sem que haja a saída de algum
superintendente ou gerente. A mobilidade forçada, na qual o superintendente e
gerente deveriam mudar de posição depois de um dado período chegou a ser
discutida, mas nunca efetivamente sistematizada, embora seja praticada de forma
proativa em algumas áreas da organização. Esta mobilidade, se sistematizada, teria
o potencial de melhor integrar as diversas áreas funcionais da Cemig, além de
prover um ambiente de desenvolvimento on the job altamente rico em termos de
aprendizagem pela experiência para estas lideranças. No contexto da gestão
sucessória, esta mobilidade proveria um ambiente mais propício à identificação de
potenciais sucessores, que poderiam mais facilmente ser identificados em qualquer
parte da organização, além do fomento a uma cultura de mobilidade entre os
empregados do nível de PNU.
Vale destacar, por último, a comunicação e a transparência como fatores
críticos para o sucesso do modelo. Um dos grandes riscos associados a processos
internos de seleção, como o usado na identificação dos potenciais sucessores, é o
impacto causado na massa de pessoas que não foram selecionadas. Enquanto em
um processo seletivo externo os não selecionados sequer afetam a dinâmica interna
da organização, no processo interno existem aqueles que se sentem frustrados ou
injustiçados, e a empresa ainda depende fortemente deles para obter seus
resultados. Na maioria das vezes, existe uma tendência natural por parte de quem
não foi selecionado em criticar o processo, os critérios ou quem os aplica. Se
considerarmos que em 2009 42% da população total de PNUs eram elegíveis e
aderiram ao processo e que 6% foram selecionados como potenciais sucessores,
existem 36% de PNUs não selecionados, ou seja, pouco mais de 1/3 da população
de profissionais de nível superior da organização. Portanto, a clareza e a
transparência na comunicação com este público são fatores críticos para que o
menor número possível de PNUs se sinta desengajado em relação ao seu futuro na
organização. E foi um grande estímulo para que muitos não selecionados no
primeiro ciclo procurassem, com o auxílio da organização ou por iniciativa própria,
desenvolver-se nos seus pontos identificados como fracos e se qualificassem no
segundo ciclo de seleção. Prover-lhes de informações, esclarecimentos e suporte,
quando necessário, é tão importante quanto prover o mesmo aos selecionados
como potenciais sucessores.
28
A preocupação com o efeito de um modelo como este no clima
organizacional é fundamental para a sua sustentabilidade. O modelo trouxe consigo
maior objetividade, critérios claros e transparentes, métodos já testados em outras
organizações, sem tirar a autonomia de decisão da liderança. Com mecanismos de
governança que estimulam a participação e prezam pela meritocracia na escolha
dos futuros líderes, a gestão sucessória tem proporcionado a seleção de sucessores
capacitados nas competências essenciais a um líder da Cemig. Ao longo dos anos
observa-se uma aceitação cada vez maior em relação ao modelo, tanto do pronto de
vista da liderança quanto dos próprios empregados. Se um modelo como este traz
desafios do ponto de vista do equacionamento das variáveis para que ele seja
efetivo e ao mesmo tempo reconhecido como justo e meritório, por outro lado
elimina as tensões inerentes a um ambiente em que não há qualquer método
estabelecido para a seleção das lideranças futuras. A própria implantação do
modelo, assim como ocorreu com a avaliação do desempenho em alguns anos
anteriores, gerou uma pressão natural pela sofisticação não só das políticas de RH,
mas das práticas de gestão de pessoas, fazendo com que, cada vez mais, a
liderança assumisse este importante papel para o futuro da organização.
REFERÊNCIAS
CHARAM, Ram. O líder criador de líderes: a gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. 4. ed. Tradução: Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. PRICEWATERHOUSECOOPERS. Secrets of sucession em mastering leadership. Financial Times, 2003. RENESCH, John (Org.). Liderança para uma nova era: estratégias visionárias para a maior das crises do nosso tempo. Tradução: Pedro da S. Dantas Jr. e Marcelo B. Cipolla. 9. ed. São Paulo: Cultrix, 2003.
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AUTORIA
EDUARDO FARO – PwC Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected] RICARDO DINIZ – CEMIG
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