gestao projetos

Upload: renata-serapiao

Post on 17-Jul-2015

178 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Texto de Apoio - Gesto de Projetos

MDULO 1 A Organizao e os Projetos 1.1 - Objetivos 1.1 - Objetivos 1.2 - Rotina e Inovao 1.3 - Competitividade e os Projetos 1.4 - Vantagens para a Competitividade 1.5 - Potenciais Geradores de Projetos Durante o curso, voc ter a oportunidade de conferir como muitas das coisas que nos cercam so potenciais geradoras de projetos. As mudanas freqentes no mundo so provocadoras de mudanas que precisam ser implementadas cada vez com menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a especificaes cada vez mais rgidas precisas - e flexveis com ciclos de vida muito curtos. Existem inmeras formas para que voc possa se posicionar frente a todas essas mudanas que ocorrem no mundo empresarial. Uma das formas est na identificao de vantagens competitivas. Algumas destas esto associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro da empresa. Existem algumas maneiras de ser mais produtivo no dia-a-dia. Todos ns estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. Elas so atividades que, sabemos de antemo, iro acontecer e no trazem em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, so atividades que acontecem todos os dias. So as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano, atividades como limpeza e manuteno dos equipamentos, reunies de planejamento e de desempenho, convocao de pessoas, leitura de e-mails. So atividades que tomam tempo das pessoas. Elas so conhecidas e possumos um bom controle sobre elas. Tambm surgem atividades que se repetem com menor freqncia. Seu contedo repleto de inovao e por esta caracterstica temos que trabalh-las de um modo diferente. Estas atividades so associadas aos projetos. Existem inmeras razes que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, geralmente, so associados ao dinmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negcio. Entender as razes e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira fundamental. Esta diferenciao permitir a voc escolher mtodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma situao ou com a outra. Deste modo, voc poder obter a melhor relao custo-benefcio em seus projetos. Existem muitas definies para projetos, e em razo disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI Project Management Institute:

Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e especificaes (qualidade e escopo). PMI Project Management Institute

1.2 Rotina e Inovao A busca, sempre presente, da competitividade faz com que os recursos dentro das organizaes sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente quelas que conduzam realizao de lucros. Entretanto, das vrias atividades que so desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos: por natureza fundamentalmente diferentes, que so Atividades Rotineiras e Projetos. Atividades Rotineiras Algumas atividades so rotineiras, possuem ciclos curtos de durao, podem ser desenvolvidas por apenas um indivduo, em caractersticas bem conhecidas e no tm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produo de uma determinada quantidade de peas por uma unidade de trabalho em um especfico ms, conquistado esse objetivo assumido um outro e continua-se o trabalho. Projetos So conjuntos de atividades integradas que geram um elevado contedo de inovao. As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O exemplo de uma situao prtica do que mencionamos o caso experimentado por uma grande montadora no pas. A busca por uma competitividade maior exigiu a definio de uma nova unidade produtiva e para que isso ocorresse foi necessrio determinar o que e onde produzir. Foi realizado um projeto para sua relocalizao no quadro geopoltico-econmico do Brasil. Podemos observar em nosso cotidiano, que uma grande parcela das organizaes encontra-se num estgio intermedirio: existem operaes rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e existem tambm, atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organizao como um todo.

Atividades no Pr ocessoinovao rot ina

Procuram manter sua rotina sem interrupo Reagem s mudan mudanas

Procuram adaptar-se as inovaes do meio Abertas s mudanas mas no mudan realizam todas

Procuram adaptar-se continuadamente s condies do meio Esto sempre prontas mudan para mudanas

Existem algumas outras variveis que diferenciam e nos permitem identificar situaes tpicas de projetos. Neste ponto assumimos que as "situaes inovadoras" so "projetos", termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso trabalho. A figura abaixo nos indica alguns outros fatores importantes que nos auxiliaro a diferenciar "projetos" de "atividades rotineiras", onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficcia.

horizonte temporal objetivos controle da qualidade

segurana de permanncia cronologia Rotina X Projeto

conhecimento prvio do trabalho

oramentao abrangncia

Objetivos Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assume-se um outro objetivo e a atividade continua. Horizonte Temporal O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira contnua e realizada dia aps dia. Segurana de Permanncia Os recursos humanos nas atividades rotineiras so fixos. J nos projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe so dispensados. Cronologia O projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras se repetem em perodos de tempo estabelecidos. Conhecimento Prvio do Trabalho - Um projeto repleto de incertezas enquanto as atividades rotineiras so conhecidas e dominadas. Abrangncia Um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina. Prazos As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos h uma seqncia pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada. Oramentos Os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis, as atividades rotineiras no, seus oramentos so precisamente definidos. Controle de Qualidade Nas atividades rotineiras estatstico, e nos projetos no.

1.3 Competitividade e os projetos Os projetos so portadores de solues inovadoras. As solues inovadoras que mais interessam a uma organizao so aquelas que aumentam sua competitividade. Ao buscarmos uma viso mais ampla para a questo da competitividade, podemos observ-la em diversos mbitos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que so internos a nossa organizao. So os mbitos estrutural, setorial e interno.

ESTRUTURAL

e s t a b ilid a d e m o n e t r ia ju r o s in fra -e s tru tu r a b u r o c r a c ia t r ib u t o s

S E T O R IA L

r e la o c o m fo rn e c e d o r e s r e la o c o m c lie n te s r e la o c o m c o n c o r re n te s fa to r t c n ic a fa to r re c u rs o s h u m a n o s fa to r o r g a n iz a c io n a l

IN T E R N O

No mbito estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetria, a poltica de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura poltico-social, a burocracia existente em praticamente todos os rgos pblicos e a alta carga tributria imposta s organizaes e indivduos. Outro exemplo quando atravs de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na poltica, de um modo geral, ou na legislao ou poder executivo para facilitar a consecuo de atividades em um determinado setor produtivo. Ex: Febraban pressionando a queda da taxa selic. O mbito setorial aonde a competitividade pode aumentar atravs da gerao de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. quando pelo relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou at mesmo com concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo. Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematogrfica com uma empresa que fornece alimentos. No mbito interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de produtividade ao integrar aes de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas reas funcionais da organizao. Um exemplo seria a melhoria de um

processo produtivo, uma reestruturao organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos.

1.4 Vantagens para a competitividade A aquisio de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso das organizaes. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio privilegiada de acordo com as suas aspiraes e necessidades no mercado. Existem cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas procuram possuir: A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos. A vantagem competitiva da velocidade obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou servio. A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente. A vantagem competitiva da flexibilidade aquela alcanada por meio de aes que permitam a empresa mudar, alterar a produo e os produtos em tipo e em quantidade rpida e eficazmente. A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.

Essas vantagens competitivas so conquistadas pela melhoria dos processos ou da conduo de projetos. E muitos so os fatores que determinam o incio do desenvolvimento de um projeto. Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam permanentemente melhoradas em nossas organizaes. Podemos fazer isto pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro aonde vrias melhorias so implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da organizao.

1.5 - Potenciais Geradores de Projetos Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao e que colaboram com a busca das vantagens competitivas so: Melhoria em produto o mercado exige permanentes evolues nos produtos de forma bem controlada para que no atrase e no prejudique seu market share. Novo produto muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solues totalmente novas, cuja implantao facilitada pela orientao por projeto. Mudana organizacional as mudanas organizacionais, reestruturaes, fuses, incorporaes podem e devem ser considerados como projetos para que os seus resultados possam ser avaliados medida que so implementados e gerem bons frutos. Produtos nicos muitas organizaes trabalham com produtos nicos como, eventos, softwares, avies e grandes embarcaes que exigem controle de prazos, recursos e qualidade com objetivos rgidos, pouco flexveis e previamente determinados. Gesto estratgica da empresa - as organizaes modernas percebem, cada vez mais, a importncia de olharem para si como um grande portflio de projetos. A implantao das suas estratgias comerciais, de produo, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos. Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situaes convm planejarmos as atividades nas quais este recurso estar envolvido para que possa ser adequadamente distribudo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados. Melhoria interna as empresas esto cada vez mais orientadas para o aprimoramento contnuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como projetos, o que os torna melhor administrveis. Quando concorremos num mercado que exige constantes evolues em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alterao substancial e no apenas "cosmtica" ou superficial - teremos a um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado para que o lanamento do mesmo no mercado no atrase e a empresa no prejudique seu market share, sua fatia de mercado, como conhecemos mais popularmente. Outras vezes, desenvolvemos produtos ou solues totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criao, no desenvolvimento e em todas as fases intermedirias de validao facilita o lanamento destes produtos de modo mais controlado. Isto permitido - de forma mais econmica e precisa e facilitada por meio de uma orientao por projeto.

MDULO 2 As primeiras decises

2.1 - O Detalhamento das Necessidades 2.1 - O detalhamento das Necessidades 2.2 A seleo entre Alternativas 2.3 Mtodo Paramtrico 2.4 Aplicao Prtica Uma das principais dvidas que temos no incio de um projeto : ser que vou desenvolver o projeto que mais se aplica minha necessidade? por isso que preciso saber como identificar suas reais necessidades, pois isso o fator gerador do projeto. O esquema que veremos logo abaixo mostra a situao ideal quando temos uma determinada necessidade que deve ser atendida com um projeto. O ideal termos algumas alternativas para atender a necessidade e dentre estas alternativas podermos escolher a que melhor nos atende. Veja:

Projeto A

Necessidade Identificada

Projeto B

Anlise e Tomada de Deciso

Projeto C Escolhido

Projeto C

Em geral, a busca de solues para problemas mais complexos tambm complexa e preciso saber articular necessidades e solues. E este o comeo de tudo. Muitas vezes um grande desafio identificar qual seria a melhor soluo para alguns problemas. Em alguns momentos temos tantas alternativas para solucionar alguns problemas que acabamos ficando na dvida de qual seria a melhor sada para viabilizar o projeto. Como isso muito comum, preciso conhecer algumas tcnicas que vo ajud-lo a se decidir quando tiver vrias alternativas de projeto a escolher.

Todo projeto como uma entidade viva e apresenta um Ciclo de Vida. Veja:

A dinmica na Vida do ProjetoNecessidades Seleo do projeto

Planejamento do projeto Implementao do projeto Controle do projeto Avaliao Avaliao Avaliao

Concluso Iremos focar agora o incio desse fluxo, o que liga suas necessidades com a seleo do projeto a ser implementado. A anlise do ambiente da organizao auxilia a definio das necessidades do cliente. A anlise deve considerar os ambientes interno e externo na busca de informaes sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Essas informaes auxiliam na identificao das presses e restries para a conduo. Alm disso, revelam as presses internas dos objetivos da organizao, da alta administrao, das chefias, da limitao de recursos e dos usurios internos. Conflitos entre hardware e software existentes e necessrios , demandas de longo versus curto prazo, progresso incremental versus grande mudana, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou no, so fatores e decises que impactam este momento inicial do projeto. Veja um esquema que apresenta componentes no ambiente do projeto.

Anlise do AmbienteGovernoORGANIZAO Objetivos estratgicos Alta gerncia Patrocinador Gerente do Projeto Chefe

Fornecedores

Staff do projeto Colegas Gestores de recursos internos Usurios internos

Usurios externos

Subcontratados

Um bom ponto de partida consiste em estabelecer uma adequada correlao entre as necessidades existentes e as possveis solues (opes de projetos). Veja como esse ciclo se processa, na pirmide abaixo, que mostra a relao evolutiva neste momento inicial 1. Identificao de necessidades e requisitos 1- Articular requisitos tcnicos 2-Estabelecer requisitos funcionais 3-Articular a necessidade 4-Reconhecer a necessidade 5-Emergncia de necessidade

1- Do cliente emerge a necessidade. 2- Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um mdico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa do problema e dos sintomas apresentados. 3- Os especialistas desenvolvem solues, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender s demandas funcionais, estticas e oramentrias de seu cliente. 4- Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficar pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurana e conforto podem ser entendidos num carro. 5- Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, mais quantificveis e melhor controlveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. o caso da traduo de conforto com a especificao da densidade da espuma do assento, da ergonomia assento-volante, da variao de temperatura no interior do veculo. Mas na identificao dessas necessidades ressaltamos a importncia de dois procedimentos complementares: o primeiro certificar-se de que foi corretamente compreendida sua real necessidade. O segundo gerar vrias alternativas de solues para resolver o mesmo desafio. Feito isso, atingimos uma srie de alternativas que preciso avaliar e selecionar a que melhor nos atende.

2.2 - A seleo entre as alternativas Esse processo de entendimento e gerao de alternativas, alm de enriquecer a soluo, permite que os futuros envolvidos na construo da soluo (o projeto) criem um comprometimento. A motivao gerada por um trabalho prvio como este ser sentida durante a implementao e aps a concluso do projeto. Existem muitos fatores que interferem na seleo do projeto: De produo capacidade, know-how; Mercadolgicos presena, interesse; Financeiros disponibilidade, custos. Humanos existncia, disponibilidade, conhecimento; Administrativos suporte, comunicao, controle; Econmico - taxa de retorno do investimento, valor presente do capital, tempo de retorno do investimento; Tempo: disponibilidade, de implantao.

Esses fatores aparecem em vrios mtodos para a seleo de vrios projetos. Veja os principais: 1- Frmulas para a Seleo So criadas frmulas que diferenciem as alternativas que consideram as probabilidades de sucesso e insucesso das solues. 2- Anlise de Custo-Benefcio Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking. Apresenta vantagens como: no-indicao de valores absolutos, foco em elementos mensurveis e importantes; considera a varivel tempo e emprega a viso de terceiros e a intuio. 3- Tabela de Pontuao Amostral do Projeto Emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e so ponderados conforme a sua importncia para as necessidades do cliente. 4- Custo de Oportunidade Consiste no custo incorrido quando fazemos uma determinada opo dentre um conjunto de alternativas de projeto. Ex: Supondo que queiramos fazer com que um produto de consumo chegue mais rapidamente ao consumidor final. Vrias alternativas so viveis: entrega direta da fbrica ao consumidor, entrega atravs de distribuidores prprios, entrega atravs de distribuidores terceirizados. Esta ltima alternativa apresenta o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da empresa em relao ao que seria feito nas outras alternativas.

5- Anlise de Valor Presente a tcnica que considera vrias alternativas. Para cada uma delas, identifica o capital que deve ser aportado ms a ms. Para cada uma delas tambm procura trazer estes valores que sero investidos no futuro a Valor Presente. Em outras palavras, procura identificar o quanto deveria tomar de capital no instante zero do projeto para cada alternativa. Aquela que apresenta o menor valor presente se torna a alternativa vencedora. 6- Anlise de Fluxo de Caixa Descontado Considera a disperso do fluxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto. 7- Taxa Interna de Retorno Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe financeiro), ele pode antecipar benefcios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno uma taxa de desconto que considera o valor presente lquido das sadas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucratividade. 8- Tcnicas de Oramento de Investimento Monta-se uma tabela onde possvel comparar vrios critrios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e valores lquidos a cada perodo de investimento. 9- Ranking de Projetos a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos e benefcios operacionais com a concluso do projeto. 10- Tcnicas de Parametrizao Consiste em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parmetros so mandatrios devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser considerada , outros so parmetros que apenas auxiliam na diferenciao entre as solues. Estes ltimos parmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser desenvolvido.

2.3 - Mtodo Paramtrico Agora veremos um mtodo que pode ser muito til em todas as etapas de um projeto e aplicvel a qualquer projeto que venha a realizar. Ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir durante a utilizao. Esse mtodo foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe. Voc j pode imaginar que o nome desse mtodo Kepner & Tregoe. Ele uma das tcnicas de parametrizao. O primeiro passo selecionar os critrios de deciso. Tendo-se um conjunto de solues (projetos alternativos) que devem ser priorizados, o primeiro passo o estabelecimento dos critrios de deciso. Existem dois tipos de critrios: Must ou deveres - So aqueles que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas, deveres que, se elas no atenderem, no sero consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser considerada. Wishes ou desejos - So os critrios que permitiro, aos envolvidos no processo de seleo, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos deveres estabelecidos. Identificados os critrios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulrio especfico, como o que segue abaixo:Formulrio para Avaliao

Objetivo :Critrios de Avaliao Deveres (Pra/ No Pra)

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Desejos

Peso [P]

ComentriosNota Tot

ComentriosNota Tot

ComentriosNota Tot

ComentriosNota Tot

Pontuao mx. [10 x P] Pontuao total

Neste formulrio apontamos o objetivo pretendido com a soluo a ser escolhida e explicitamos os critrios: deveres e desejos. O segundo passo dar peso aos desejos. preciso identificar a importncia que eles tenham para a escolha da alternativa. Por exemplo, 10 o peso para um desejo muitssimo importante; 7 o peso de menor relevncia e 2 peso atribudo a um desejo que apenas relevante por isso foi considerado e listado. Feito isso, comeamos a preencher os campos com as alternativas identificadas. O terceiro passo dentre as alternativas existentes, avaliar alternativas que atendam aos deveres. Ou seja, preciso verificar se cada alternativa atende ou no

aos deveres. Aquelas alternativas que no atenderem a um dos deveres estaro eliminadas do processo de anlise e seleo. As outras alternativas que tenham atendido a todos os deveres passaro para a prxima etapa da seleo, que o quarto passo. A prxima etapa pontuar os desejos das alternativas que atenderem aos deveres. Nesta prxima etapa de seleo, na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os deveres, verificado o atendimento a cada um dos desejos. Estas informaes so, ento, anotadas no formulrio. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parmetros destacados como wishes. Feito isto, realizada uma anlise comparativa, desejo aps desejo, entre todas as alternativas. Ao fazer - na anlise de um desejo a comparao entre as alternativas, aquela que melhor atend-lo recebe uma nota mxima 10. As outras alternativas vo recebendo notas menores em relao primeira procurando-se conservar uma relao do quo distante o quesito naquela alternativa est da que melhor o atendeu. Estes passos so repetidos para todos os desejos. O ltimo passo computar as pontuaes e selecionar a alternativa vencedora. Ao terminarmos esta avaliao, normalmente muito rica e repleta de debates entre especialistas envolvidos na discusso, multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo. Isso resultar em um valor que deve ser anotado na Tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter a uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuao.

2.4 - Aplicao Prtica Veja um exemplo de Avaliao utilizada para contratar um Gerente de Projetos e como o formulrio foi preenchido.

U m E xem plo de A valiaoO bjetivo: C ritrios de A valiao D everes(P ra/N o P ra )

E scolher um C P O

Alterna tiva 1W ilhelm Great

Alternativa 2O cta vio A ugusto

Alte rnativa 3G ab riel Th inker

A lternativa 4B erna rdo T ver

H o n.M ax.fixo R$ 10 m il M o rar na cid ade C on d u o p r pria

X X X

X X XC om e ntrios Ponto sN o ta Tot

X X XC om e ntrios P ontosN ota To t

XC om entrios P on tosN ota Tot

D esejos 2a.ln gu a: in gles disp on v el cu rto p r expe rin cia GP expe rin cia ad m in. Co nh .fe rram en tas Co nh .m eto do lo gia

Peso C om entrios P on tos N ota Tot [P ] 7 28 4 in gl s b sic 6 10 8 7 93 m e ses 8 a./ 4 G P 3 a./M ultin ac P ro ject b sic co nh ece 8 9 10 10

fluen te/conv 1 0 10 7 10 9

40 60 70 80 63 72

48 1 mes 72 70 90 4 a./F am . s P roje ct

1 0 1 00 4 a.P /2 G P

n o estrutur 8

P on tuo m x. [ 10 x P ] P on tuo total

408

385

D insm ore A ssociates

1 Passo Selecione os critrios de deciso Uma empresa familiar que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar um profissional que gerencie seu escritrio de projetos, um CPO Chief Project Officer. Ele deve ser experiente nesta rea, disponvel e apresentar algumas outras caractersticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vrios executivos reuniram-se e identificaram os critrios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como deveres os candidatos deveriam respeitar os seguintes critrios: Honorrio mximo de R$ 10 mil por ms Morar na cidade Possuir conduo prpria

Atendidos estes critrios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parmetros:

Ter fluncia numa 2 lngua: ingls; disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente; experincia em gerenciamento de projetos; experincia administrativa; conhecimento de ferramentas para o gerenciamento; conhecimento de metodologias de gerenciamento.

2 Passo D pesos aos desejosEntre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experincia em gerenciamento de projetos, razo pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos tambm era um critrio importante, porm no to importante quanto o anterior, recebeu ento o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critrios receberam os seus pesos. Identificados estes parmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulrio e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octvio, Gabriel e Bernardo.

3 Passo Avalie alternativas que atendam aos deveresAo serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos must identificados, Gabriel e Bernardo no atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta anlise. Wilhelm e Octvio atendiam a todos os deveres e passaram, assim, para a segunda fase da anlise, quando os parmetros empregados deveriam diferenci-los.

4 Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveresO candidato Wilhelm foi, ento, avaliado segundo estes desejos. Ele possui um ingls bsico, no prazo de trs meses poderia desligar-se de sua atual empresa, possua uma experincia profissional de oito anos e h quatro atuando como gerente de projetos. Enquanto experincia administrativa, tinha outros trs anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos e conhecia o software Project e alguns outros de documentao. J o candidato Octvio era fluente no ingls, em um ms ele poderia trabalhar no projeto. A sua experincia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software apenas do MS Project e tambm no possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos.

5 Passo Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedoraO passo seguinte foi iniciar a comparao entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refletisse o quo distante estaria do 10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octvio ter um ingls fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu ingls bsico ganhou uma pontuao 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octvio possua. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formulrio.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um nmero maior de pontos. Poderamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontuao de ambos tinha sido muito prxima. Para tanto, faramos uma anlise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqncias, probabilidades, gravidades e aes corretivas provveis. Incorporaramos estas aes corretivas e reavaliaramos as alternativas sob esta nova ptica.

MDULO 3 A concepo do projeto 3.1 - Objetivos 3.1 - Objetivos 3.2 - Ciclo de Vida de um Projeto 3.3 - Fases de um Projeto 3.4 - Os Objetivos e os Princpios 3.5 - A Definio de Papis 3.6 - As Funes da Organizao 3.7 - Os Possveis Problemas 3.8 - Documento de Requisitos do Projeto 3.9 - Project CharterAgora iremos mergulhar de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo definir formalmente o incio do Projeto. Os objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos e que sero discutidos aqui,sero teis para todos os projetos que voc gerenciar ou dos quais participar como membro do time. Uma das maiores dicas vir com a definio de alguns papis-chave para o incio e o desenvolvimento do projeto. preciso prestar muita ateno a estes papis e persistir na sua definio no momento inicial do projeto.

3.2 - Ciclo de Vida de um ProjetoA definio de um projeto clara quando menciona ter um incio e fim definidos. Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforos em sua estruturao; esses esforos crescem medida que as idias so amadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os objetivos do projeto comeam a ser atingidos. Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo sistema produtivo, que o projeto dentro da organizao, e alguns papis especialmente neste incio de projeto devem ser definidos. Assim como os projetos sempre final do projeto finalmente, uma projeto: produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o ele concebido, sofre uma estruturao, uma implantao e, concluso. O grfico abaixo indica o Ciclo de Vida tpico de um

R E C U R S O S

I

II

III

IV

TEMPO

Fase I: Concepo Fase II: Planejamento Fase III: Execuo Fase IV: Fechamento

3.3 - Fases de um ProjetoAo elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. a fase inicial que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da proposta para a sua execuo. Seguem abaixo as atividades tpicas desta fase, sem esquecer que algumas no so necessariamente desenvolvidas no projeto:

So atividades tpicas da Fase I do projeto: Identificao de necessidades e/ou oportunidades; traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definio do problema; determinao dos objetivos e metas a serem alcanados; anlise do ambiente do problema; anlise das potencialidades ou recursos disponveis; avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos; estimativa dos recursos necessrios; elaborao da proposta do projeto; apresentao da proposta e venda da idia; avaliao e seleo com base na proposta submetida; deciso quanto execuo do projeto.

J na segunda fase do projeto, a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional. Veja as atividades mais comuns nesta fase:

So atividades mais comuns na Fase II: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta aprovada; definio do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto; programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio; anlise dos riscos do projeto; determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a serem alcanados durante a execuo do projeto; programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantao do projeto; estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto; estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado; designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto.

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre so necessrios alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no

que se refere a prazos e oramento - e corrigir periodicamente os planos intermedirios. Veja as atividades tpicas da fase de execuo:

So atividades mais comuns na Fase III: Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi programado (quantidades e perodos de utilizao); efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as atividades comuns desta fase do projeto:

So atividades mais comuns na Fase IV: Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas; realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaborao da memria tcnica do projeto; elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto; emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados; planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto); documentao do projeto; entrega dos resultados ao cliente.

3.4 - Os Objetivos e os PrincpiosPodemos enunciar que o objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinado, obtendo a especificao estipulada". Este trinmio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpria definio. Ele reconhecido como restrio tripla, dada a correlao destes fatores. Veja:PRAZO

INTER-RELACIONAMENTO PESSOAL

CUSTO

ESPECIFICAO

Como mencionado diversas vezes, o projeto um todo com incio e trmino definidos. Assim, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom desempenho na conduo do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermedirios das atividades que compem o projeto. O cumprimento de prazo, entretanto, no est s. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do oramento previsto originalmente. Numa boa gesto de projetos no se admite renegociao de oramentos, aditivos, etc. Ele deve ser adequadamente planejado e controlado desde o seu incio, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos de mudana de escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator especificao muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do oramento do projeto. No podemos nos esquecer de, ao planejar o projeto, identificarmos bem qual o seu escopo e quais so as especificaes da qualidade, estes elementos traduzem a especificao em um projeto. O sucesso ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos pode ser facilitado por uso de uma adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao em um deles afeta um ou os outros dois parmetros. E o pior de tudo que eles sempre so definidos pelo nosso cliente.

Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos so muito importantes: Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado. A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um nico elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integrao. Este elemento o Gerente do Projeto (ou Lder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociaes e comunicaes com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Atravs de delegao ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Com planejamento e controle unificado, o enfoque que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma viso do projeto deve contemplar e abranger todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participao de especialistas que identifiquem as suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometerse com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais prazo, custo e especificao - do projeto.

3.5 - A Definio de PapisO incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe bsica. Definir esses papis muito importante durante esta fase de Concepo do projeto. O patrocinador um profissional da Alta Administrao da empresa que est desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc...) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem sucedido. Este patrocinador no quem fomenta financeiramente o projeto (confuso feita freqentemente com este personagem). Ele fornece apoio poltico ao longo do Ciclo de Vida e cria as condies necessrias para que o projeto seja aprovado e executado. O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre ser definido no incio do projeto. Um projeto sem um gestor definido um projeto destinado ao fracasso. Ele ser o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dos diversos especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermedirios ou finais do projeto. A Equipe Bsica formada por especialistas que possam auxiliar a definio do escopo do projeto. A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas solues se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre possvel antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que vo pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmo que no sejam eles que iro desenvolver o projeto, pois iro alocar seus subordinados que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, mtodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definio sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.

3.6 - As Funes da OrganizaoAs organizaes so tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou gerao de algum servio especfico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funes de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possveis. Assim, geralmente organizam-se em pirmides que ora refletem o poder e ora refletem o conhecimento de seus participantes por meio das funes que desempenham na organizao.

Alta Administrao Mdia Gerncia Supervisores Trabalhadores

A camada da Alta Administrao , normalmente, responsvel pela identificao de estratgias e por emanar polticas para o restante da organizao. J a Mdia Gerncia a responsvel por transformar as estratgias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programao dos trabalhos, atravs de mecanismos e ferramentas especficos procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organizao. E a ltima camada dos Trabalhadores a responsvel pela execuo das tarefas segundo a programao prevista. Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela esto. Formam clusters, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. Por outro lado, para que os produtos e servios sejam gerados, importante que as organizaes agreguem especialistas em algumas funes: financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), tcnicas (engenharia, desenho de processos, programao de operaes, manuteno), administrativas (recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, administrao de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administrao de vendas) e de gerao de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funes so organizadas e orientadas por toda a empresa e poderamos represent-las pela pirmide abaixo:

Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela departamentalizao, vista como necessria para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Criamse grupos dentro das organizaes outros clusters que mantm entre si uma relao de cumplicidade pelo conhecimento especfico que possuem. A linguagem nestes grupos muitas vezes especfica, falam-se por meio de cdigos que s so entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade. Ser abordado agora um paradigma nas organizaes, que envolve Distncias na Hierarquia e Distncias Funcionais.

Tanto a pirmide hierrquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que estabelece conhecimentos especficos, tendem a conviver numa organizao. O resultado disto um conjunto de mltiplas e vrias ilhas dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informaes prejudicando o desenvolvimento das operaes e dos projetos na organizao.

3.7 - Os Possveis ProblemasPodemos enumerar inmeros efeitos da diviso mostrada anteriormente. Uma delas, a excessiva fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao, quando se tem um empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades.

Problemas decorrentes da diviso em ilha:

A adoo do projeto por determinada rea cria barreiras participao mais espontnea de especialistas de outras reas; Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronizao que poderia auxiliar a conduo dos mesmos; Pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua conduo participada e provocando resistncias nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim; Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; Falta de viso integrada dos projetos da organizao; Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando o seu papel de integradores na pirmide organizacional, e no tm tempo suficiente para gerir os projetos que esto sob a sua responsabilidade e ainda recusam deleg-los a outras pessoas; Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que so necessrias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirmide vertical de comando; O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das reas funcionais, especialmente ao ter que disputar parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operaes da rea; Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea, apenas uma parcela da organizao compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefcios para toda a organizao; Grande dependncia de terceiros e agentes externos com a experincia da gesto de projetos.

3.8 - Documento de Requisitos do ProjetoDRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase inicial que marca no s a germinao da idia do projeto, mas o seu nascimento at a aprovao da proposta para sua execuo, alguns procedimentos so importantes. Dentre eles destacamos a necessria interao (patrocinador gestor do projeto equipe bsica) para a definio do norte para o projeto. Esse norte um conjunto de informaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP:

Histrico / sumrio do projeto: consiste em um conjunto de informaes bsicas, circunstanciais e do ambiente, que so importantes para os participantes entenderem o porqu do projeto, apoios, oposies, resistncias e favorecimentos. Objetivos: deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico, de preferncia com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqvel e realista, para as condies atuais e futuras da equipe do projeto. Fases / produtos do projeto: ou so etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. Principais marcos de controle: constituem pontos no tempo, incio ou trmino de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovao. Algo que no demanda tempo nem recursos; o atingimento de alguma meta. Premissas: so hipteses, no confirmadas, porm, consideradas na montagem do projeto. Riscos: so fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porm, o patrocinador pode auxiliar na definio de riscos estratgicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gesto. A idia aqui listar estes riscos. Principais requisitos de recursos: referem-se identificao das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informaes que devem estar envolvidos no projeto. Restries: so limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. Projetos inter-relacionados: consiste na identificao da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificao destas interfaces muito valiosa para a organizao. Critrios de aceitao: a previso dos critrios que devero ser empregados intermediria ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. Assinaturas: uma relao de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologaes e aprovaes. Revises: caso sejam previstos momentos em que o projeto v ser formalmente revisado (atividades, prazos, oramento, especificaes).

Plano de comunicao: quais so as principais reunies e com quem, quais relatrios sero elaborados e para quem sero enviados e que outras mdias podem ser utilizadas. Plano de gerenciamento de mudanas: quando as mudanas ocorrem (e no ocorrem), quais providncias devem ser adotadas: documentos de registro, anlise, aprovao. Anlise Financeira: os critrios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado.Por vezes, alguns destes campos, no incio do projeto, ainda permanecem em branco por no termos disponveis as informaes e que a traduo das necessidades e/ ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e definio que o transformam num projeto. Muitas vezes, criado o DRP, este ser o momento de vender a idia a um patrocinador ligado alta administrao que dever ser o verdadeiro padrinho que viabilize as condies polticas e econmicas para que tudo possa acontecer. No basta apenas ter uma boa idia; preciso ter um timo planejamento. O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir melhor os objetivos e metas a serem alcanados, considerando o ambiente no qual o projeto est inserido, analisando as potencialidades e recursos disponveis e avaliando a viabilidade de concluso dos objetivos. Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor preciso embora no to precisamente - os recursos e prazos necessrios, uma atitude inteligente no momento inicial do projeto. Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar a proposta e vender a idia alta administrao e depois, qui, a toda a organizao. Aps a sua avaliao e seleo com base na proposta submetida que surge a deciso quanto execuo ou no do projeto.

3.9- Project CharterDurante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para ele, muitas informaes so geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas informaes, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como Project Charter, para portar estas informaes no incio do projeto. As informaes usualmente presentes num Project Charter so:

Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica; objetivos e metas; escopo do projeto e no escopo do projeto; justificativas para o projeto; requisitos e necessidades externas ao projeto; expectativas da administrao sobre o projeto; ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao); estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto; medidas de desempenho.

Realizar um projeto em uma organizao demanda diversos recursos. Mas ao organizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas que exercero as funes, possvel visualizar melhor o projeto como um todo e seu objetivo final. A identificao do patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole. Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificao. As metas devem mostrar alguns pontos intermedirios que possam nos indicar que estamos progredindo em direo ao objetivo do projeto. A descrio do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confuso. Ele deve descrever a abrangncia do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, voc veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concludos e somados, formam o todo do projeto. A identificao daquilo que no escopo costuma auxiliar a definir melhor a linha limtrofe do projeto. As justificativas do projeto descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execuo. A definio dos requisitos e necessidades externas ao projeto auxilia a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informaes externas ao projeto. Estes requisitos no devem fazer parte do oramento do projeto. Eles, por vezes, so oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.

As expectativas da administrao devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de venda interna do projeto. As ligaes com os outros projetos devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar as duplicaes de atividades na organizao e para poder obter uma melhor coordenao de prazos e atividades. Deve tambm, no Project Charter, figurar uma expectativa do oramento do projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma viso do prazo que ser demandado pelo projeto importante. Muitas vezes estas duas informaes so restries impostas pelos responsveis pela encomenda do projeto. As medidas de desempenho devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliao permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.

MDULO 4 O start Up do projeto 4.1 - A formao da Equipe 4.1 - A Formao da Equipe 4.2 - A Interao 4.3 - A Estrutura Organizacional 4.4 - Matriz de Responsabilidades 4.5 - O Escopo do Projeto 4.6 - Pacotes de Servio 4.7 O Uso da EAP 4.8 - A Rede de Atividades muito importante que voc saiba como explicitar uma estrutura organizacional em projetos, envolvendo os seus principais atores. preciso saber tambm qual a ligao deles com as suas responsabilidades e construir a base tcnica do projeto: uma Estrutura Analtica e uma Rede de Atividades. Voc precisa ter uma relao estruturada com alguns ou mesmo com todos os profissionais que vo compor a equipe do projeto, e saber de onde eles vm e como se relacionam com suas chefias funcionais ser muito importante para voc. O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspiraes, objetivos profissionais, relacionamentos, temperamentos e carter. Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior. A formao da equipe um fator muito importante neste incio do projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem desde o incio do projeto:

O patrocinador O gerente do projeto Os gerentes funcionais Os especialistas

Estas pessoas estaro se relacionando durante todo o perodo de desenvolvimento do projeto. A sua interao importante para o atingimento satisfatrio dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja o melhor que identificamos algumas de suas atribuies tpicas. Ao gerente do projeto cabe a responsabilidade pela conduo do projeto. O patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executarem as tarefas do projeto. O gerente funcional o principal responsvel pela alocao de recursos tcnicos ao projeto. Veremos agora as principais atribuies, com mais detalhes, de cada envolvido no projeto:

Gerente do ProjetoCabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela conduo do projeto. ele quem inicia o empreendimento, sendo o principal responsvel por uma viso integrada sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais quanto financeiros - estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que participaro de seu projeto. O seu poder de influncia limitado, reservado aos assuntos da coordenao do projeto no que tange a integrao das atividades, ao cumprimento de prazos e oramentos.

PatrocinadorO patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Cabe a ele, por exemplo, arbitrar os conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador passa a ser um estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e a participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Cabe a ele, tambm, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica. Externamente, ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da organizao.

EspecialistasOs especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executar as tarefas do projeto. Estes executores das tarefas devem, tambm, equilibrar interesses e solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de sua especialidade tcnica.

Gerente FuncionalO gerente funcional o principal responsvel pela execuo das atividades de sua rea especfica do conhecimento - cabe a ele equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como, via de regra, acontecem vrias solicitaes dos vrios gerentes de projeto, muitas delas simultneas, o seu papel o de amortecer o seu impacto sobre os executantes procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Alm disto, o gerente funcional pode participar da execuo e acompanhar as atividades de sua especialidade.

4.2 A InteraoO Projeto ser bem sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator humano e a organizao. E entenda-se como fator humano: as pessoas e suas respectivas vontades e ambies no ambiente de trabalho. Como organizao: as funes, a diviso do trabalho e o poder dentro das empresas. Esta sintonia fica explcita atravs do equilbrio existente entre alguns fatores, que so:

AUTORIDADE

COMUNICAO

ATIVIDADE

No projeto buscamos sempre o melhor desenho de sua organizao de forma a minimizarmos os conflitos oriundos do desequilbrio entre estes elementos. A autoridade definida pela posio hierrquica que a pessoa ocupa na organizao, e, principalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo das atividades e na delegao. A comunicao se refere no s aos recursos, mas tambm aos mecanismos que so disponibilizados para que as informaes possam fluir e as decises possam ser tomadas na organizao. Outro trao da comunicao est no grau de formalidade ou de informalidade existentes. Por atividade est indicado como feita a diviso do trabalho na organizao, qual a sua abrangncia, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqncia e os instrumentos fornecidos. Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicao e a atividade ganham especial relevncia, haja vista que os projetos so desenvolvidos por apenas um determinado perodo de tempo e com objetivos muito claros de prazo, custos e especificao, o que o torna passvel a inmeros conflitos em seu ambiente interno. Mas em todo grande projeto existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe tcnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber quando est afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as possveis desvantagens desta situao. Encontros peridicos podem ser muito teis.

4.3 A Estrutura OrganizacionalAs estruturas tradicionais seguem critrios variados de departamentalizao. A departamentalizao a forma pela qual agrupamos os indivduos - que trabalham numa determinada organizao - atravs de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados. Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vrios nveis. So eles:

Funcional Geogrfico Por processo Por clientes Por produtos Por perodo Pela amplitude de controle

Abordaremos agora as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critrio utilizado para sua construo. Alm disso, sero comentadas as condies favorveis a sua implicao e suas vantagens.

Tipos de departam ntalizao

ConceitoSo agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades correlacionadas dentro de uma mesma rea tcnica.

Exemplos- Depto. finanas - Depto. marketing - Depto. hidrulica - Depto. planejamento

Condies favorveis para utilizao- Necessidade de especializao na rea tcnica. - Eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica.

Vantagens- Especializao na rea tcnica. - Eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica.

Funcional

Geogrfica

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma rea geogrfica.

- Setor de vendas para capital. - Setor de vendas pra zona sul do Estado. - Setor de vendas para a zona oeste do Oeste.

Por processo

Por clientes

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo. So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com um mesmo tipo de cliente. So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. So agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo perodo.

- Depto. fundio - Depto. usinagem - Depto. montagem - Depto. pintura

- Elevada diferenciao entre as reas geogrficas, exigindo tratamento especializado. - reas geogrficas distantes entre si e da matriz. - Atividades nas reas em volume suficiente para justificar a existncia dos departamentos. - Pouca flutuao nas atividades das reas. Alta diferenciao entre as fases do processo, necessidade de tcnicas da mesma fase ficarem juntos para permitir ajuda mtua troca de experincias e aprimoramento tcnico. - Elevada diferenciao entre clientes exigindo conhecimento especializado. - Atividades com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar existncia dos deptos. Elevada diferenciao entre os produtos. atividade com cada produto em volume suficiente para justificar existncia do departamento. - Mesma atividade realizada por mais um turno de trabalho.

- Especializao na rea geogrfica permite lidar melhor com os problemas de cada rea. - Elevada integrao entre pessoas que lidam com a mesma rea geogrfica.

- Especializao nas vrias fases do processo. - Elevada integrao entre as pessoas que trabalham numa determinada fase.

- Depto de vendas para pessoas fsicas; - Depto. de vendas para empresas governamentais

- Espespecializao no tratamento de cada tipo de cliente. - Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo tipo de cliente.

Por produtos

- Depto. carros de passeio - Depto. caminhes - Depto. equipamentos agrupados

- Especializao nos diversos produtos. - Elevada integrao entre pessoas que lidam com um mesmo produto.

Por perodo

- Seo de destilao perodo diurno. - Seo de destilao - perodo noturno.

Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalizao visto que no h alternativa.

Por amplitude de controle

So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. os demais formaro outra unidade e assim sucessivamente .

- Unidade corte I - Unidade corte II - Unidade corte III

- Grande nmero de pessoas que realizam mesma atividade. as unidades so constitudas considerando o limite do chefe para supervisionar.

Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalizao visto que no h alternativa.

Mas dentre os diversos critrios de departamentalizao nas estruturas tradicionais, voc deve adotar aqueles que melhor se adequarem aos seus objetivos globais e especficos. comum encontrar empresas que em seu primeiro nvel apresentam uma departamentalizao funcional. Num segundo nvel, junto a uma Diretoria Tcnica, apresenta-se distribuda por processos. Ainda num segundo nvel, numa Diretoria Comercial, dividem as suas atribuies por regio geogrfica e assim, sucessivamente, ela adota vrios dos critrios para melhor encontrar a forma de atender a sua misso e seus objetivos. preciso identificar algumas caractersticas marcantes que essas estruturas tradicionais apresentam:

Alto nvel de formalizaoA formalizao vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funes e suas respectivas atribuies. Assim, no incomum encontrarmos empresas que possuem manuais de organizao complexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade d, muitas vezes, margem para que outras estruturas invisveis surjam de modo a tornlas mais dinmicas e responderem mais rapidamente s solicitaes dirias das empresas.

Unidade de ComandoA unidade de comando um trao caracterstico das estruturas muito hierarquizadas modelo militar de organizao na qual cada pessoa tem um nico chefe a quem deve responder por suas obrigaes.

Especializao elevadaNestas estruturas tradicionais, dado o grau de diviso do trabalho, as diversas unidades produtivas so extremamente especializadas: algumas em processos especficos, outras em regies geogrficas, outras em funes. Esta especializao ocorre porque a prpria escala de progresso funcional acontece dentro de uma determinada rea. Isto traz alguns benefcios como o conhecimento aprofundado que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela rea e pode provocar

deturpaes quando necessrio reunir os diversos departamentos para se obterem resultados de um trabalho integrado.

Comunicao verticalA comunicao nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro da linha hierrquica ou entre pessoas de mesmo nvel hierrquico dentro de uma mesma rea. O que muitas vezes assistimos o aparecimento de sistemas informais que propiciam a comunicao em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho das estruturas tradicionais, entretanto, no proporciona por si s esta comunicao. Estas estruturas foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais permanentes, onde mudam menos. Elas so pouco aplicveis no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades. Alguns projetos so desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional, especialmente a funcional, porm, mais difcil obter os resultados do projeto, pois, normalmente, precisamos do esforo de vrias reas da empresa para tanto. Os participantes do projeto dificilmente estabelecem como prioridade sua atividade no projeto, pois sua prioridade o trabalho dentro de seu departamento ou rea. O que lhes rende dividendos a sua contribuio para a sua especialidade. Assim, fazer com que eles colaborem num projeto tarefa rdua do ativador ou gerente do projeto. Entretanto, como em grande parte das organizaes so encontradas estruturas funcionais, ou outras dentre as tradicionais, temos que avaliar como implementar os projetos por meio deste tipo de desenho organizacional.

Estruturas InovadorasAs estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais frente s novas necessidades das organizaes. As estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradicionais e que facilitem a obteno de algum resultado especfico.

CaractersticasFormalizao

Estruturas TradicionaisElevada. Autoridade e responsabilidade bem definidas. Organogramas e manuais de procedimentos Critrios tradicionais:

Estruturas InovadorasBaixa. Dinamismo do ambiente impede muita formalizao. Critrios inovadores: por projetos, matricial, por centros de lucro, celular, novos negcios Unidade de Comando no necessariamente obedecida.

Departamentalizao

funcional, geogrfico, por processo, por cliente, por produtos. Princpio da Unidade de

Unidade de Comando

Comando obedecido.

Especializao Padro de Comunicao

Relativamente elevada. Vertical.

Relativamente baixa. Vertical, horizontal, diagonal.

Formalizao: o quanto os sistemas, processos e procedimentos so previamente definidos e rgidos. Departamentalizao: os critrios para dividir e atribuir o trabalho aos membros da organizao. Unidade de Comando: princpio que define que cada pessoa tem um nico chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho. Especializao: refere-se profundidade de conhecimento de uma rea especfica. Padro de Comunicao: como fluem as informaes e decises no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critrios mais empregados para a distribuio do trabalho, definio de atribuies e responsabilidades so:

Por projeto - quando organizada uma task force (fora tarefa) para fazer com que o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas do conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o projeto. Matricial - quando uma equipe formada para o projeto por elementos oriundos de diversas reas de especializao, e cada uma destas pessoas atua em regime de tempo parcial para a elaborao do projeto. Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propsito definido e devem apresentar um controle para a obteno de um resultado (lucro) positivo ao trmino do trabalho. Novos negcios - quando um grupo de pessoas, oriundos de vrias reas de especializao, formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negcio.Utilizando-se destes novos conceitos, sobre as estruturas inovadoras, quebram-se barreiras antes existentes pela "departamentalizao" segmentadora mais tradicional e em seu lugar figura o conceito de time, de "resultado conjunto", antes difcil de ser visualizado. Embora certas caractersticas das estruturas tradicionais no sejam compatveis com a dinmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes unidade de comando na especialidade, conhecimento de ferramentas e mtodos executivos, qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefcios aos projetos. Procurando encontrar o melhor tipo de organizao para os projetos nos deparamos com duas estruturas que so muito peculiares e que auxiliam na formao de outras estruturas para a gesto de projetos:

Estrutura Funcional encontrada em parcela significativa das empresas; Estrutura por projeto - desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados em tempo integral a ele. Segue abaixo a tabela com a descrio de cada uma, para anlise: Fator Abrangncia Capacitao tcnica da empresa Estrutura Funcional Tcnicos mais especializados Troca de experincias entre os tcnicos da rea evita duplicao de esforos e aumenta a capacitao. A maior preocupao com o aperfeioamento dos tcnicos tende a aumentar ainda mais a capacitao da empresa. Mais fcil organizar a "memria tcnica". Qualidade tcnica dos trabalhos superior. maior: Por estar sempre em contato com tcnicos da mesma especialidade Por causa da estabilidade do grupo de trabalho. Por sentir uma maior preocupao do chefe com o seu desenvolvimento. Por ser avaliado por tcnico competente em sua especialidade. Por ter carreira melhor definida.

Estrutura por Projeto Tcnicos mais diversificados Contato contnuo com tcnico de outras reas mostra ao indivduo as inter-relaes entre sua especialidade e as outras, aumentando a capacidade de organizao para desenvolver projetos integrados.

Desempenho Pontualidade Satisfao do tcnico

Melhor cumprimento dos prazos dos projetos. maior: Por ter a oportunidade de interagir com os elementos de outras reas e aprender as inter-relaes entre as diversas especialidades Por poder interagir com maior variedade de pessoas e situaes diferentes. Melhor atendimento ao cliente por existir um nico indivduo que cuida do projeto integral. Utilizao mais eficiente de recursos de materiais de mltiplas reas. Existe um responsvel para cada projeto. Mais fcil e mais eficiente para os projetos integrados.

"Service" Uso de recursos Responsabilizao AdministraoUtilizao mais eficiente de recursos e de materiais de uma mesma rea. Existe um responsvel para cada grupo de indivduos de uma mesma especialidade - o Gerente Funcional. Mais fcil e mais eficiente nas reas funcionais.

Essas caractersticas, quando somadas, podem ser muito teis para os projetos, entretanto, isoladas, podem no atender totalidade das exigncias do projeto.

Estrutura MatricialExistem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na gesto de um projeto: conhecimento mais profundo das especialidades, execuo mais rpida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a estrutura funcional no responde bem ao cumprimento de oramentos no projeto.

J a estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especialidades, os especialista-executores j no so mais dirigidos por experts, como acontece nas estruturas funcionais e as equipes lotadas em regime de tempo integral ao projeto os tornam muito caro. Analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos caractersticas que podem ser aproveitadas em ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um melhor desempenho num ambiente de projeto. A Estrutura Matricial uma estrutura hbrida que produz os efeitos acima mencionados:

Estrutura Funcional + Estrutura por projetos = Estrutura Matricial.A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais, hoje encontradas em grande parte das empresas, criando relaes horizontais oriundas de projetos que agilizam a comunicao entre elas. Numa estrutura matricial identificamos:

Baixo nvel de formalizao permite constituir e mobilizar rapidamente o time do projeto; Multiplicidade de comando do gestor funcional (lder na especialidade) e dos gestores dos projetos (responsveis pelo cumprimento dos prazos e do oramento); Diversificao elevada o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as reas a as atividades de controle necessrias ao projeto; Comunicao horizontal, vertical e diagonal sinal de flexibilidade e de agilidade na comunicao, vitais para o sucesso do projeto.ALTA ADMINISTRAO

Gerente da rea tcnica Gerente de projeto X Gerente de projetoExecutor de tarefas Linha de autoridade funcional Linha de autoridade do projeto

Gerente da rea

Gerente da rea tcnicaLus

Paulo Jos Rodolfo Bruno

Adriano Vtor Carolina Tiago Gergia Caio Luciana

As caractersticas da estrutura matricial so importantes no ambiente do projeto dada a sua temporariedade e as presses que se desenvolvem. A implantao de uma estrutura matricial no , entretanto, trivial. Exige-se adaptaes e muito preparo das pessoas que estaro trabalhando dentro deste novo tipo de desenho organizacional. No basta um simples discurso sobre a operao matricial, sistemas de comunicao, sistemas de tomada de deciso. As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para a mudana. A obteno de sucesso na implantao de uma estrutura matricial depende de vrias aes envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas aes permitem o amadurecimento de alguns fatores, estes sim fundamentais para o sucesso na operao matricial. Veja um esquema. Capacidade/ Autoridade Liderana Capacidade de comunicao Capacidade para suportar ambigidades Habilidade poltica Experincia matricial

Capacidade para adaptar a novos grupos Capacidade para desempenhar mltiplos papis Atitude de colaborao Preferncia por abrangncia de tarefas

Sucesso da Matriz

Capacidade/ Autoridade: deve-se ter essa ao para poder obter resultados pela cooperao das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado, o que exige presena de esprito e conhecimentos dos especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor do projeto. Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos so finitos e por vezes as pessoas devem desempenhar seus papis em vrios projetos simultaneamente ou trocar freqentemente de projetos quando eles so de curta durao. Capacidade para desempenhar mltiplos papis: nos projetos, dentro de uma estrutura matricial, no so exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas tambm a sua habilidade de relacionamento e capacidade de compartilhamento, e o gestor tambm deve ser capaz de compreender a colaborar com os especialistas.A atitude de colaborao: a integrao de esforos fundamental para a obteno de resultados para o projeto.

Preferncia por abrangncia de tarefas: mesmo sendo um especialista, o colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de outros colaboradores, e o gestor passa a ter esta visibilidade tambm.

A ao de Experincia Matricial serve para melhor entender a distribuio de responsabilidades, do poder, e entender a autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo.

Habilidade Poltica: em inmeras circunstncias so exigidas do participante e ainda mais do gerente do projeto habilidades polticas, na negociao de recursos, de prazos rumo obteno de resultados, de riscos, de especificaes. Existem inmeras subordinaes em estruturas matriciais e isto provoca, especialmente nos executores, muito estresse. Capacidade de comunicao: para o contato e transmisso de informaes sobre o desenvolvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.A Liderana pode ser representada pelo Patrocinador do projeto, pois preciso fazer acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

4.4 Matriz de Responsabilidade

A matriz de Responsabilidades um instrumento muito til na implantao da estrutura matricial e como apoio diviso do trabalho. Antes de entrarmos na implementao de um projeto, algumas perguntas devem ser respondidas: Como conduzir a diviso do trabalho e conseqente distribuio para os responsveis? Como fazer isto rapidamente de modo a no tirar o foco sobre o projeto? Como deixar isto explcito, claro e abrangente? A resposta a essas questes est na Matriz de responsabilidades. Ela um instrumento empregado pelas organizaes que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto, tornando explcita a relao destes com as suas tarefas. A matriz de responsabilidades dirige s pessoas os seus compromissos, no conseguindo, entretanto, resolver os conflitos de interface que so aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposio de tarefas ou ausncia de ligao entre elas. E as atribuies genricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas, alm das que seguem na tabela abaixo.MATRIZ DE RESPONSABILIDADES v ATIVIDADE AGENTE > Prazo das etapas do projeto Qualidade do trabalho Aprovar proposta antes do cliente Compra de equipamentos at R$ Compra de equipamentos acima de R$ Promoo dos tcnicos Contratao dos tcnicos Dispensa dos tcnicos Alocao dos tcnicos ao Projeto Subcontratao de servios Treinamento dos tcnicos GP X # # # # # # # X X O GF # X # X O X X X X AA

X X

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES v ATIVIDADE Contato com o cliente AGENTE > GP O O O O O O O O # O GF # O AA #

Elaborao do esboo da proposta Detalhamento da proposta Controle oramentrio Manuteno equipamentos/laboratrios Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas Elaborar relatrios atividades rea para o projeto Elaborar relatrios gerais sobre o projeto Controle do tempo sobre os tcnicos Alocao de equipamentos aos projetos

Legenda GP = Gerente de Projeto GF = Gerente Funcional AA = Alta Administrao X = So os responsveis pela tomada de decises em cada atividade do projeto. O = So os responsveis pela execuo. # = Que sero consultados na execuo das tarefas do projeto.

4.5 O Escopo do Projeto

Existem inmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaborao de uma lista de coisas a fazer at ferramentas eletrnicas e mtodos de orientao a objetos mais complexos. Abordaremos uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer organizao: a EAP Estrutura Analtica de Projetos (tambm conhecida em ingls como WBS Work Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure). A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessrias sua concluso, como possvel ver na figura abaixo.

REFORMA PROJETO COMPRA DE MATERIAIS CONTRATAO DE MO DE OBRA CIVIL FUNDAO PAREDES LAJE TELHADO EXECUO

FINANCEIRO CIVIL HIDRULICO ELTRICO ACABAMENTO

HIDRULICA

ELTRICA RELOCAO DO RELGIO LIG. COM CONCESSIONRIA DISTRIBUIO DA FIAO MONTAGEM DO PAINEL

ACABAMENTO LOUAS REVESTIMENTO GESSO PINTURA EXTERNA INTERNA

Essa figura uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto. Ela analtica por permitir a cada nvel posterior de detalhe que feito uma viso mais detalhada de cada componente do projeto. aconselhvel sermos sistemticos na construo da EAP para configurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a inter-relao hierrquica dos distintos elementos que o compem e minimizando a possibilidade de esquecimento de atividades. A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto em produtos ou em atividades. Ela consiste em uma representao grfica "explodida" do projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessrias sua execuo, isto , o que dever ser feito. A EAP constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os envolvidos no projeto. Sempre podemos identificar em cada nvel e nas caixinhas da EAP um verbo e um substantivo, caracterizando uma ao que consome tempo e recursos.

Essa ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierrquico e utilizada num procedimento "top down" (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nvel de inovao.

4.6 - Os pacotes de servioOs pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e so utilizadas para o gerenciamento do projeto. Para chegar at ela devemos nos utilizar de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocando em seu topo o objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nvel 1). Para cada componente do nvel 1 devemos identificar seus maiores subcomponentes (nvel 2), e assim por diante at, atingirmos o nvel mais baixo, dos chamados "pacotes de servio" (do ingles "work package"). Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para baixo), e ser possvel program-lo e execut-lo de modo "bottom-up" (de baixo para cima, dos detalhes para o todo). Exemplificando, poderamos apresentar uma EAP com 5 nveis de detalhamento sucessivos:

Do projeto numa srie de produtos (nvel 1); De cada produto numa srie de mdulos (nvel 2); De cada mdulo numa srie de componentes (nvel 3); De cada componente numa srie de atividades (nvel 4); De cada atividade numa srie de tarefas (nvel 5).

Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que fornece as informaes para o desdobramento da EAP) consegue identificar o prazo e os recursos a serem empregados no pacote. Um sistema de codificao pode ser utilizado para facilitar a sumarizao ou relao dos dados quantitativos (custos e homens-hora) do projeto ou para identificar a alocao de blocos de atividades a determinados rgos funcionais, atravs dos vrios nveis da EAP. Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerncia, etc.; No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est desenvolvendo o projeto; O nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente so necessrios mais do que 6 nveis para o gerenciamento do projeto.

Lembre-se: estamos trabalhando o gerenciamento do projeto e no a sua execuo. A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionaischave do projeto, sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes; A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma cpia. A construo da EAP um instrumento de integrao no projeto; Deve ser identificado um responsvel para cada pacote de trabalho na EAP.

No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais adequada aperfeioada com a prtica. A vantagem, dentre outras, de uma boa EAP est numa melhor visibilidade e no comprometimento obtidos tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores. A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dos especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto. As atividades que so desdobradas em pacotes menores so conhecidas como atividades-resumo. Os menores pacotes numa EAP so conhecidos como pacotes de trabalho. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem sumarizar custos, horas-homem, horas-mquina...) e pacotes de trabalho.

4.7 O Uso da EAPEmpregar uma EAP traz diversas vantagens ao projeto.

Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente com o primeiro nvel. Este nvel representa o mais geral, e o nvel mais baixo (o pacote de servio), o mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do projeto. Comunicao: recorde o ditado que diz "uma boa imagem melhor do que mil palavras". Pelo grfico da EAP bem mais fcil detectar omisses e interrelacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades. Estimao de tempo: com a EAP ns podemos estimar a durao para as tarefas do seu nvel mais baixo, que so aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio pelo especialista, dada sua amplitude limitada. Atribuio de tarefas e responsabilidades: feita a partir das necessidades do projeto. Cada "pacote de servio" pode ser objeto de uma Ordem de Servio para uma unidade funcional ou profissional da organizao (ou para uma empresa subcontratada). Identificao de interfaces e eventos: a identificao de certos eventos-chave do projeto e a transferncia de responsabilidades entre unidades (interfaces) pode ser evidenciada a partir da EAP, permitindo um melhor controle. Programao e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos grficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP. Programao e controle de recursos: a EAP, como j mencionado, fornece a base natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma codificao inteligente facilitar a emisso de relatrios consolidados. Fluxo de informaes: relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em geral reportar-se-o sempre EAP. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos servios que est pagando. Identificao de riscos: por permitir que os especialistas visitem o projeto antes mesmo de ele ocorrer.O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode incluir todos os nveis de uma EAP. Ento, quando necessitarmos de uma lista de tarefas para podemos selecionar a lista de atividades as quais descrevem o nvel desejado de detalhes, isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimados a maior ou a menor. Sempre que for necessria uma reviso na EAP conveniente observarmos os passos utilizados na sua construo inicial e revisarmos todos os documentos que da

advir. Os resultados at aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos lista de atividades. Segue um exemplo:

Lista de Atividades

Cdigo

Descrio da Atividade

Durao

Recursos

31

Levantar paredes Cenrio Roma

2 dias

Pedreiro Ajudante Massa, Tijolos Pedreiro Ajudante Massa, Tijolos Ajudante Massa

32

Levantar paredes Cenrio A Grande Luta

3 dias

33

Chapisco parede Cenrio Roma

0,5 dia

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relao entre elas, o que denominado de relao de precedncia. Esta relao de precedncia define como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto ser definido por razes tcnicas ou pela vontade ou necessidade do especialista, ou de outro membro do projeto. Ela tambm traduz um elevado poder de interferncia tanto do gestor quanto do especialista envolvido no projeto, e dependente da tecnologia disponvel que ser empregada no projeto em questo. As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqencialmente. Isto ser definido pela relao de precedncia estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela: Relao de precedncias

Cdigo31

Descrio da AtividadeLevantar paredes Cenrio Roma

Durao2 dias

RecursosPedreiro Ajudante Massa Tijolos Pedreiro Ajudante Massa Tijolos Ajudante Massa

Atividade Precedente25

32

Levantar paredes Cenrio A Grande Luta

3 dias

25

33

Chapisco parede Cenrio Roma

0,5 dia

31

Ser muito til, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma ficha de dados especfica que detalhe todas as informaes importantes. Esta ficha objetiva armazenar informaes sobre cada pacote de trabalho do projeto.

4.8 A Rede de AtividadesAproveitando os dados existentes, o passo seguinte montar uma rede de atividades respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas. Na figura abaixo, as setas apresentam as atividades e os ns (ou crculos) apresentam os eventos. Esta uma das formas de apresentao das atividades.

Terraplanagem

Ancoragem

Inicio

Projetos de Estrutura

Armaes

Uma rede genrica composta por setas (ou linhas orientadas) e ns (crculos, quadrados ou retngu