gestão por processos sistemas integrados de gestão prof. mauriti maranhão...

Gestão por ProcessosGestão por Processos

Sistemas Integrados de GestãoSistemas Integrados de Gestão

Prof. Mauriti Maranhão Prof. Mauriti Maranhão [email protected]@terra.com.br

1Gestão por Processos

ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 3

SUMÁRIOSUMÁRIO

• Introdução;• foco no usuário: a relação cliente x fornecedor;• o que é e como fazer qualidade;• rationale da qualidade;• princípios de gestão da qualidade;• sistemas de gestão;• o ciclo P-D-C-A;• a Normalização no Brasil e no mundo;• a certificação ISO 9001:2000;• introdução à NBR ISO 9000:2005;• documentação da qualidade;• introdução à NBR ISO 9001:2000;• organização para a qualidade• custos da qualidade;• estudo de caso.


O QUÊ OS CLIENTES O QUÊ OS CLIENTES

(INTERNOS E EXTERNOS) (INTERNOS E EXTERNOS)

ESPERAM DAESPERAM DASS

ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES??

O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕESO PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES


O CLIENTEO CLIENTE

Mahatma Gandhi

“Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa.

Ele não depende de nós; Nós dependemos dele.

Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; Ele é o propósito deste trabalho. Ele não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte deste negócio.

Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo; Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.”


CLIENTE CLIENTE OU OU

USUÁRIOUSUÁRIO

FORNECEDOFORNECEDORR

““CONTRATO”CONTRATO”(obrigações bilaterais)(obrigações bilaterais)

necessidadesnecessidades

requisitosrequisitos

A RELAÇÃO A RELAÇÃO CLIENTECLIENTE x x FORNECEDORFORNECEDOR

Usuários externos - não pertencentes à organização Usuários externos - não pertencentes à organização

Usuários internos - funcionários da organizaçãoUsuários internos - funcionários da organização


FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito.

São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.

São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera

um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das

pessoas.


FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA MANTER A GESTÃO DA QUALIDADE MANTER A GESTÃO DA QUALIDADE (E – E – E )(E – E – E )

EDUCAÇÃO

Perseverança DisciplinaPontualidadeCaprichoNão-convivência com erros

Liderança

CIÊNCIA

REGRAS (LEI) Convicção das conseqüências

Modelo conceitual Tecnologia da Informação Competência das pessoas


A RELAÇÃO ENTRE A RELAÇÃO ENTRE QUALIDADEQUALIDADE E E DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

Pode haver qualidade sem desenvolvimento?Pode haver qualidade sem desenvolvimento?

A qualidade é essencialmente uma questão cultural?A qualidade é essencialmente uma questão cultural?

Existe alguma pré-condição para que haja Qualidade?Existe alguma pré-condição para que haja Qualidade?

Sim. A Sim. A educaçãoeducação da sociedade! da sociedade!

O que é educação?O que é educação?

““Ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações Ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações

jovens, para adaptá-las à vida social”jovens, para adaptá-las à vida social”


SOBRE A EDUCAÇÃO...SOBRE A EDUCAÇÃO...

Pergunta de um pai zeloso a um filósofo:Pergunta de um pai zeloso a um filósofo:“Mestre, quando se deve iniciar a

educação de um filho?”

A resposta do filósofo:A resposta do filósofo:““Pelo menos vinte anos antes dele Pelo menos vinte anos antes dele

nascer”nascer”


ATRASO x DESENV0LVIMENTOATRASO x DESENV0LVIMENTO A diferença entre o atraso e o desenvolvimento pode ser

explicada pelas diferenças entre a forma de execução de todas as coisas de uma sociedade. Deste modo, em geral, as coisas são:

Nas sociedades Nas sociedades atrasadasatrasadas::Nas sociedades Nas sociedades desenvolvidasdesenvolvidas::

• PlanejadasPlanejadas • ImprovisadasImprovisadas

• ResponsáveisResponsáveis • IrresponsáveisIrresponsáveis

• PontuaisPontuais • Impontuais (“explicadas”)Impontuais (“explicadas”)

• CaprichadasCaprichadas • MatadasMatadas

• JustasJustas • Injustas / com privilégios Injustas / com privilégios

• O foco é a O foco é a COLETIVIDADECOLETIVIDADE • O foco é o O foco é o INDIVÍDUOINDIVÍDUO


CONCEITOS DA QUALIDADECONCEITOS DA QUALIDADE

A qualidade é uma noção bastante intuitiva ao homem.

Todos, de alguma forma, temos os nossos conceitos.

Na literatura, há muitas maneiras de mostrar o que é

QUALIDADE ...


CONCEITOS DA QUALIDADECONCEITOS DA QUALIDADE

• Nas próximas lâminas serão mostradas várias perspectivas de entendimento do termo “qualidade”.

• O desafio é apresentar, para cada uma das perspectivas, um exemplo prático aplicado à situação “qualidade de uma unidade hospitalar”.


1. Conformidade com especificações

QUALIDADE - CONCEITOSQUALIDADE - CONCEITOS

Exemplos de conformidade com especificações:

•

•

•

•

•

Página 1 LT


2. Valor por dinheiro


Exemplos de valor por dinheiro:

•

•

•

•

• Página 2 LT


3. Adequação para uso

Exemplos de adequação para uso:

•

•

•

•

•


Página 2 LT


4. Atratividade de mercado


Exemplos de atratividade de mercado:

•

•

•

•

• Página 2 LT


Exemplos de satisfação do cliente do próximo processo:

•

•

•

•

•

5. Satisfação do cliente do próximo processo


Página 5 LT


QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000

“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE PROPRIEDADES DIFERENCIADORAS

INERENTES SATISFAZ AS NECESSIDADES OU EXPECTATIVAS QUE SÃO EXPRESSAS,

GERALMENTE, DE FORMA IMPLÍCITA OU OBRIGATÓRIA”

Exemplos de propriedades diferenciadoras de uma aeronave de caça:

Página 3 LT


1. É sempre a melhor forma de se obter, com propriedade, qualquer coisa.

2. Tem os menores custos globais.

3. Tem os menores riscos e o maior volume de clientes atendidos (escala de produção).

4. No mundo globalizado é uma necessidade vital e não mais um diferencial competitivo.

POR QUEPOR QUE O EB DEVERIA O EB DEVERIA INVESTIR EM QUALIDADE?INVESTIR EM QUALIDADE?

Página 3 LT


1. Melhoria da empregabilidade.

3. Melhoria da qualidade de vida.

2. Autodesenvolvimento.

4. Maior estabilidade ou previsibilidade de emprego.

POR QUE AS PESSOAS DEVEM POR QUE AS PESSOAS DEVEM INVESTIR EM QUALIDADE?INVESTIR EM QUALIDADE?

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CONHECERCONHECER DE MANEIRA PRECISA E DE MANEIRA PRECISA E COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.

(MATURIDADE DE TAREFA)(MATURIDADE DE TAREFA)

QUERERQUERER FAZERFAZER E EFETIVAMENTE E EFETIVAMENTE FAZER CERTO, FAZER CERTO,

DESDEDESDE AA PRIMEIRAPRIMEIRA VEZVEZ, , AQUILO QUE DEVE SER FEITO.AQUILO QUE DEVE SER FEITO.

(MATURIDADE PSICOLÓGICA)(MATURIDADE PSICOLÓGICA)

COMO FAZER QUALIDADE ...COMO FAZER QUALIDADE ...

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Por melhores que sejam nossas intenções, (e todos admitimos que temos boas intenções), a qualidade é sempre percebida pelo cliente.

A PERCEPÇÃO DA QUALIDADEA PERCEPÇÃO DA QUALIDADE

Somente com a (contínua) avaliação Somente com a (contínua) avaliação pelo cliente (interno e externo), pelo cliente (interno e externo),

poderemos ter a informação segura poderemos ter a informação segura sobre a qualidade que praticamos. sobre a qualidade que praticamos.


SOBRE A MOTIVAÇÃO ...SOBRE A MOTIVAÇÃO ...

“CONTRATE O SORRISO, TREINE A TÉCNICA”

O SORRISO: MATURIDADE PSICOLÓGICATÉCNICA: MATURIDADE DE TAREFA

MOTIVAÇÃO: “MOTIVO PARA AÇÃO”:- Alinhamento- Engajamento- Avaliação do desempenho

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ÉPOCAÉPOCA QUALIDADE PERCEBIDAQUALIDADE PERCEBIDA JUSTIFICATIVAJUSTIFICATIVA

ERA PRIMITIVAERA PRIMITIVA MELHOR POSSÍVELMELHOR POSSÍVEL SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA

ARTESANALARTESANAL EXCELENTE/ ÚNICAEXCELENTE/ ÚNICA TALENTO / PRAZER DE FAZERTALENTO / PRAZER DE FAZER

PRÉ-INDUSTRIALPRÉ-INDUSTRIAL PRECÁRIAPRECÁRIA DISTÂNCIA ENTRE O DISTÂNCIA ENTRE O PRODUTOR E O CLIENTEPRODUTOR E O CLIENTE

GUERRAGUERRA ÓTIMAÓTIMA POR PATRIOTISMOPOR PATRIOTISMO

INDUSTRIALINDUSTRIAL VARIÁVEL VARIÁVEL CONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIACONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIA

PÓS-INDUSTRIAL PÓS-INDUSTRIAL BENCHMARKBENCHMARK POR SOBREVIVÊNCIA POR SOBREVIVÊNCIA

QUALIDADE - EVOLUÇÃO HISTÓRICAQUALIDADE - EVOLUÇÃO HISTÓRICA


QUEM SÃO OS CLIENTES?QUEM SÃO OS CLIENTES?

RESULTADOS DAS MEDIDAS (INDICADORES)RESULTADOS DAS MEDIDAS (INDICADORES)NECESSIDADESNECESSIDADES

CONTEXTO ORGANIZACIONALCONTEXTO ORGANIZACIONAL

FFCC FF

FFCC

Processo AProcesso A

Unidade AUnidade ASOCIEDADESOCIEDADE

Processo BProcesso B

Unidade BUnidade B

Processo CProcesso C

Unidade CUnidade CProcesso EProcesso E

Unidade EUnidade E

Processo DProcesso D

Unidade DUnidade D

Processo FProcesso F

Unidade FUnidade F

FFCC

FFCC

FFCC

FFCC


Como manter a satisfação dos clientes?Como manter a satisfação dos clientes?

• Identifique o seu cliente (interno ou externo);

• Entregue-lhe qualidade 100%;

• Valide, permanentemente, a percepção do grau de satisfação com os produtos e serviços entregues;

• Realinhe os processos com as inevitáveis evoluções de necessidades (migração de valores).


O QUE É IMPLEMENTAR QUALIDADE?O QUE É IMPLEMENTAR QUALIDADE?

Trata-se, em resumidas contas, de transformar o modo de pensar e de fazer as coisas, de modo que a prioridade da

organização passe o ser o cliente.

Como decorrência, os sistemas e as pessoas necessitam reorganizar-se, com o fim de implementar a nova estratégia.

Nova estratégia: a organização trabalhará para satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes e, não mais para

atender a interesses internos.

Página 8 LT


CAMINHOS PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIACAMINHOS PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

CAMINHOCAMINHO

GRADIENTE GRADIENTE ACENTUADOACENTUADO (Modificação dramática da

estrutura em curto espaço de tempo)

GRADIENTE GRADIENTE SUAVESUAVE

(Modificação lenta e progressiva da

estrutura)

EXEMPLOSEXEMPLOS

• Têmpera de MetaisTêmpera de Metais

• RevoluçãoRevolução

• ReengenhariaReengenharia

• Nucleação eNucleação e

Crescimento Crescimento

• KaizenKaizen

VANTAGENSVANTAGENS

• RapidezRapidez

• DescontaminaçãoDescontaminação

• ConsistênciaConsistência

• SustentabilidadeSustentabilidade

DESVANTAGENSDESVANTAGENS

• FragilidadeFragilidade

• VolatilidadeVolatilidade

• Longo prazo deLongo prazo de

implementação implementação

• Requer estratégia e Requer estratégia e

perseverança perseverança


DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONALDESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

PELA VIA ESTRUTURADA: É feito mediante a implementação de um sistema de gestão,

isto é, um conjunto de elementos que estão inter-relacionados ou interativos, com o fim de estabelecer a política e os objetivos e para alcançar estes objetivos.

PELA VIA NÃ0-ESTRUTURADA: É feito mediante a implementação de ferramentas,

programas e outros instrumentos gerenciais.

Quando convergente, a longo prazo a via não-estrutural acaba por gerar um sistema de gestão, isto é, converge

para a via estruturada.


RACIONALIDADE DA QUALIDADERACIONALIDADE DA QUALIDADE

DESÍGNIOS DAS ORGANIZAÇÕES:• SOBREVIVER COMPETIÇÃO• PROCRIAR CRESCER, PARA NÃO MORRER

OS MÉTODOS E FERRAMENTAS (SISTEMAS DE GESTÃO) PODEM SER O GRANDE DIFERENCIAL

PARA AS ORGANIZAÇÕES

MÉTODO MAIS UNIVERSAL: ISO 9000

Página 9 LT


A SOCIEDADE É CLIENTE DO EB?A SOCIEDADE É CLIENTE DO EB?

Caso afirmativo, como interpretar suas necessidades?

• Pesquisa de opinião sob parâmetros aleatórios, de modo a assegurar representatividade da amostra (no universo da população), consultando os segmentos adequados;

• Sendo regime democrático (conforme nossa CF), valem os vetores que representam a maioria da sociedade; os resultados, nem sempre alvissareiros, não podem deixar de retro-alimentar as ações;

• Sendo o critério baseado na maioria, as minorias provavelmente estarão insatisfeitas.


A LÓGICA DA QUALIDADEA LÓGICA DA QUALIDADE

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS

REQUISITOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

PROCESSOS

ACEITAÇÃO PELO CLIENTE

AVALIAR E MELHORAR OS PROCESSOS

Página 10 LT


TEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADETEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADE

• VALORES– Abstração da intenção, o ideário.

• PRINCÍPIOS– Direcionadores estratégicos.

• NORMAS– A base documentada.

Página 10 LT


PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE – ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 90009000

PRINCÍPIO 1: FOCO NO CLIENTEPRINCÍPIO 1: FOCO NO CLIENTE

As organizações dependem de seus

clientes e, portanto, é

recomendado que atendam às

necessidades atuais e futuras dos clientes, os

seus requisitos e procurem exceder

as suas expectativas

a) Declaração:

b) Exemplo concreto no âmbito do EB:-

-

Página 11 LT


PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000

PRINCÍPIO 2: LIDERANÇAPRINCÍPIO 2: LIDERANÇA

Os líderes estabelecem a

unidade de propósitos e o rumo

da organização. Convém que criem e

mantenham um ambiente interno no

qual as pessoas possam se tornar

engajadas na obtenção dos objetivos da organização

a) Declaração:

-

b) Exemplo concreto no âmbito do EB:

Página 12 LT


PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000

PRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOASPRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de

uma organização. O efetivo

engajamento dessas pessoas

permite a utilização das suas

habilidades para o benefício da organização

a) Declaração:

-

-


Página 12 LT


PPPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000

PRINCÍPIO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOSPRINCÍPIO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOS

Um desejado resultado é

alcançado mais eficientemente

quando as atividades e os recursos são gerenciados

como processos

a) Declaração:

-

b) Exemplo concreto no âmbito da EB:

Página 12 LT



PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTEMA PARA A PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTEMA PARA A GESTÃOGESTÃO

Identificar, compreender e

gerenciar os processos inter-

relacionados como um sistema

contribuem para a eficácia e

eficiência da organização para alcançar os seus

objetivos

a) Declaração:


Página 12 LT



PRINCÍPIO 6: MELHORIAS CONTÍNUASPRINCÍPIO 6: MELHORIAS CONTÍNUAS

Convém que melhorias

contínuas do desempenho

global da organização

seja um objetivo

permanente.

a) Declaração:

- -


Página 12 LT



PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL PARA A PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕES

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de

informações

a) Declaração:

-


Página 13 LT



PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM FORNECEDORESRELAÇÕES COM FORNECEDORES

Uma organização e seus fornecedores

são inter- dependentes. Uma

relação de benefícios mútuos

aumenta a capacidade de

ambos em agregar valor.

a) Declaração:

- -


Página 13 LT


OS LIMITES DA QUALIDADEOS LIMITES DA QUALIDADE

ASSUNTO PERCEPÇÃO

QUALIDADE Satisfação dos clientes.

ÉTICAJuízos de apreciação qualificadores do bem ou do mal. A ética pode ser absoluta ou relativa.

QUALIDADE DE VIDA

Pode ser medido pelo índice de desenvolvimento humano – IDH, com base em indicadores de longevidade, conhecimento e poder de compra.

FELICIDADE Paz interior.

Condição ideal: paz interior, clientes satisfeitos em transações éticas e sob

elevado IDH.


COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE?COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE?

Considerando a necessidade de gerenciar os conflitos, que são inerentes à gestão, torna-se necessário agir em duas frentes:

a) Compreender a organização sistemicamente;

b) Implementar um sistema de gestão integrado.


PENSAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO, VISÃO, VALORES

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS E METAS

REALIZAÇÃO

TREINAMENTO CONSCIÊNCIA

MOTIVAÇÃO

RECONHECIMENTO

PRÁTICAS BASE DOCUMENTADA

AUDITORIAS

SISTEMAS PESSOAS

REVISÕES AÇÕES CORRETIVAS

MELHORIAS CONTÍNUAS

BENCHMARK

PLANOS DE AÇÃO

A GESTÃO DOS NEGÓCIOSA GESTÃO DOS NEGÓCIOS

Página 17 a 20 LT


SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

• ORGANISMO EFICIENTE

• EFICIÊNCIA E EFICÁCIA: SAÚDE & “LUCRO”

• SENSORES E ATUADORESSENSORES: MEDIDAS E VERIFICAÇÕES (ID);ATUADORES: AC, AP E ANSGQ.

SISTEMA DA QUALIDADE (NBR ISO 9000:2000):

Sistema para estabelecer a política e objetivos, para atingir estes objetivos e para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.

Página 27 LT


O Ciclo P-D-C-O Ciclo P-D-C-AA

Atuar corretivament

e

Defi

nir

obje

tivo

Definir m

étodo

Definir

recursosEducar e treinar

Executar

Medir/ Avaliar/

Comparar

P

C

A

DPágina 52


Construindo o P-D-C-Construindo o P-D-C-AA

OBJETIVO

Processo: Executar uma missão Processo: Executar uma missão

Resgatar um doente em vila da Amazônia

MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica

RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.

EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica

TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência

EXECUTAR Mão-na-massa

AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente

ATUAR CORRETIVAMENTE

Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do vôo quanto da assistência ao paciente


NORMALIZAÇÃO TÉCNICANORMALIZAÇÃO TÉCNICA• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO MUNDO

- hierarquia de normas:internacionais (ISO, IEE, IEC, ICAO); regionais (Mercosul, ALCA, NE); nacionais (ABNT, ANSI, AFNOR, BS); associação de empresas (ABIQUIM); empresas (BB; Petrobrás, VRD, Bradesco); individuais.

• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO BRASIL- Papéis do INMETRO e da ABNT.

• A NORMALIZAÇÃO (TÉCNICO/ADMINISTRATIVA) NO EB

Página 29 a 39 LT


NOÇÕES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000NOÇÕES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000

• O que significa ISO? O que significa ISO?

ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a OrganizaçãoOrganização InternacionalInternacional dede NormasNormas TécnicasTécnicas ( (InternationalInternational OrganizationOrganization forfor StandardizationStandardization). ).

• O O que faz a ISO?que faz a ISO?

A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra – Suíça, A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra – Suíça, responsável pela edição das normas técnicas de interesse tecnológico.responsável pela edição das normas técnicas de interesse tecnológico.

• O que é NBR?O que é NBR?

NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que é o organismo nacional Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que é o organismo nacional encarregado de editar normas técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil. encarregado de editar normas técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil.

• O que significa NBR ISO 9000? O que significa NBR ISO 9000?

É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das questões questões gestãogestão dada qualidadequalidade e e certificaçãocertificação, com reconhecimento , com reconhecimento internacional, instrumentos para a democratização da internacional, instrumentos para a democratização da competitividadecompetitividade..


NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000: 2000NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000: 2000COMPREENSÃO MÚTUA NO COMPREENSÃO MÚTUA NO

COMÉRCIO NACIONAL E COMÉRCIO NACIONAL E INTERNACIONALINTERNACIONAL

ISO 19011

AUDITORIA INTERNA (QUALIDADE/AMBIENTE)

ISO 9000

(FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO)

ISO 9001

(REQUISITOS MÍNIMOS)

ISO 9004

(DIRETRIZES DE GESTÃO)

CERTIFICAÇÃOSITUAÇÃO CONTRATUAL

MELHORIA DE DESEMPENHO

SITUAÇÃO NÃO- CONTRATUAL

Página 37 LT


SÍNTESE DA NORMA NBR ISO 9000:2005SÍNTESE DA NORMA NBR ISO 9000:2005

• CONTEÚDO: RATIONALE E TERMINOLOGIA • REQUISITOS DE SISTEMA • REQUISITOS DE PRODUTO• NOTAS SOBRE A DOCUMENTAÇÃO DO SGQ• AVALIAÇÃO DO SGQ • AUDITORIAS• ANÁLISE CRÍTICA DO SGQ• AUTO-AVALIAÇÃO• MELHORIA CONTÍNUA• TÉCNICAS ESTATÍSTICAS• SGQ E OUTROS ENFOQUES / SISTEMAS INTEGRADOS• SGQ E MODELOS DE EXCELÊNCIA

Página 48 LT


TERMINOLOGIA DA QUALIDADETERMINOLOGIA DA QUALIDADE

É RECOMENDADO QUE CADA PARTICIPANTE É RECOMENDADO QUE CADA PARTICIPANTE ESTUDE AS DEFINIÇÕES DA NORMA E TENTE ESTUDE AS DEFINIÇÕES DA NORMA E TENTE

INTERPRETÁ-LAS DENTRO DE SUA REALIDADE.INTERPRETÁ-LAS DENTRO DE SUA REALIDADE.

Está organizada na norma Está organizada na norma NBR ISO 9000:2005NBR ISO 9000:2005

• NecessidadeNecessidade: Estabelecer linguagem comum e : Estabelecer linguagem comum e objetiva para solucionar as divergências; objetiva para solucionar as divergências;

• ConceitoConceito: A terminologia é construída com base: A terminologia é construída com base nas relações de lógica (partitiva / associativa); nas relações de lógica (partitiva / associativa);

• ClassificaçãoClassificação: 10 diferentes assuntos; e: 10 diferentes assuntos; e

• Índice alEBético itemizado/relacional para Índice alEBético itemizado/relacional para facilitar a recuperação. facilitar a recuperação.


EXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE TERMOSEXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE TERMOS 3.6.2

não-conformidade não-atendimento de um requisito (3.1.2).

3.1.2 requisitonecessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória. Em conseqüência, não-conformidade pode ser definida como:“não-atendimento de uma necessidade ou expectativa

que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória.”


CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 = VISÃO SIMPLIFICADA == VISÃO SIMPLIFICADA =

1. Diga o que você faz:1. Diga o que você faz: Esclareça, de forma documentada, Esclareça, de forma documentada, o queo que, , quemquem, , comocomo, , ondeonde e e

quandoquando, pertinentes aos processos de trabalho, tendo o , pertinentes aos processos de trabalho, tendo o cuidado de incorporar as boas práticas de gestão (requisitos) cuidado de incorporar as boas práticas de gestão (requisitos) estabelecidos pela Norma NBR ISO 9001:2000.estabelecidos pela Norma NBR ISO 9001:2000.

2. Seja coerente - faça o que você diz:2. Seja coerente - faça o que você diz: - execute os processos de trabalho em conformidade com - execute os processos de trabalho em conformidade com

o que foi documentado; o que foi documentado; - mantenha os respectivos registros de comprovação dos - mantenha os respectivos registros de comprovação dos

resultados; resultados; - assegure-se de que há - assegure-se de que há gestãogestão do sistema estabelecido do sistema estabelecido

(relação entre causa e efeito); (relação entre causa e efeito); - assegure-se de que há - assegure-se de que há melhoriasmelhorias contínuascontínuas dos dos

resultados e, como conseqüência, percepção de resultados e, como conseqüência, percepção de melhorias para os usuários. melhorias para os usuários.


A CERTIFICAÇÃO ISO 9001A CERTIFICAÇÃO ISO 9001• O que é: O que é:

É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de que Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o que Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o pessoal trabalha em conformidade com este sistema.pessoal trabalha em conformidade com este sistema.

• Como é feita a verificação? Como é feita a verificação?

Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.

• Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?

Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente preparadas, idôneas e independentes de pressões.preparadas, idôneas e independentes de pressões.

• Como os auditores fazem a auditoria?Como os auditores fazem a auditoria?

- Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);- Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);

- Observações dos processos;- Observações dos processos;

- Análises dos registros; e- Análises dos registros; e

- Entrevistas com os clientes.- Entrevistas com os clientes.


A TEMPORALIDADE DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000A TEMPORALIDADE DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000

AUDITORIAS DE AUDITORIAS DE CERTIFICAÇÃOCERTIFICAÇÃO

3 A 5 ANOS 3 A 5 ANOS

ORIGINAL 1ª CONFIRMAÇÃO 2ª CONFIRMAÇÃO

6 MESES 6 MESES 6 MESES 6 MESES

AUDITORIAS DE VIGILÂNCIAAUDITORIAS DE VIGILÂNCIAPágina 115 LT


DICA PARA RESOLVER CONFLITOSDICA PARA RESOLVER CONFLITOS


P

A

R

T

E

S

I

N

T

E

R

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A

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A

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R

E

Q

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I

S

I

T

O

S

GESTÃO

DE

RECURSOS

MEDIDA

ANÁLISE

MELHORIA

RESPONSABILIDADE

DA DIREÇÃO

REALIZAÇÃO

DO PRODUTO

P

A

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N

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R

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S

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A

D

A

S

S

A

T

I

S

F

A

Ç

Ã

O

PRODUTO

MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

MODELO DE ABORDAGEM POR PROCESSO

ENTRADA SAÍDA

5

6 8

7

ABORDAGEM DE PROCESSO ISO 9001ABORDAGEM DE PROCESSO ISO 9001

Página 53


A CADEIA PRODUTIVAA CADEIA PRODUTIVA

NÚCLEO DA CADEIA PRODUTIVAELEMENTOS

A JUSANTE

ELEMENTOS A

MONTANTE

PRESSÕES DO MERCADO

FORNECEDO

R

ORGANIZAÇÃO CLIENTE CONRATANT

ES

CONTRATADOS

Página 54


A EB COMO ORGANISMO SOCIALA EB COMO ORGANISMO SOCIALO CONFLITO DAS PARTES INTERESSADASO CONFLITO DAS PARTES INTERESSADAS

(“(“STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS”)”)

EB

MILITARES

SERVIDORES

MIN. DEFESA

FORNECEDORES

SOCIEDADE


DOCUMENTAÇÃO DE SGQ ISO 9000:2000DOCUMENTAÇÃO DE SGQ ISO 9000:2000

a) O Valor da documentação: a) O Valor da documentação:

b) Contribuição: b) Contribuição:

• Atingir a conformidade com os requisitos do Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e melhoria da qualidade; cliente e melhoria da qualidade;

• Promover treinamento apropriado;Promover treinamento apropriado;

• Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade; e Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade; e

• Avaliar a eficiência e a contínua adequação doAvaliar a eficiência e a contínua adequação do SGQ implementado. SGQ implementado.

Permitir a comunicação do propósito e a Permitir a comunicação do propósito e a consistência da ação. consistência da ação.


HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DE UM SISTEMA HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DE UM SISTEMA NORMATIVONORMATIVO

MANUAL DA MANUAL DA QUALIDADEQUALIDADE

(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)

MANUAL DA MANUAL DA QUALIDADEQUALIDADE

(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)

PROCEDIMENTOS OPERACIONAISPROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

PROCEDIMENTOS GERENCIAISPROCEDIMENTOS GERENCIAIS


DOCUMENTOS QUE DESCREVEM COMO O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É APLICADO EM UM PRODUTO ESPECÍFICO, EMPREENDIMENTO OU CONTRATO

DOCUMENTOS QUE PROVÊEM INFORMAÇÕES CONSISTENTES SOBRE COMO AS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS

DOCUMENTOS QUE PROVÊEM EVIDÊNCIAS OBJETIVAS DAS ATIVIDADES REALIZADAS OU RESULTADOS ALCANÇADOS

DOCUMENTO QUE PROVÊ INFORMAÇÃO CONSISTENTE, TANTO INTERNA QUANTO EXTERNAMENTE, SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

DOCUMENTOS QUE DETALHAM, NO NÍVEL MAIS OPERACIONAL, COMO AS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS

PROCEDIMENTOS

GERENCIAIS

PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

(INSTRUÇÕES DE TRABALHO)

REGISTROS DA QUALIDADE

DOCUMENTO ESTRATÉGICO(MANUAL DA QUALIDADE)

SGQ ISO 9000:2000SGQ ISO 9000:2000 DOCUMENTAÇÃO TÍPICADOCUMENTAÇÃO TÍPICA

Página 42 LT


PROCEDIMENTO GERENCIAL 002

DOCUMENTO ESTRATÉGICO

Composição do Sistema Integrado de GestãoComposição do Sistema Integrado de Gestão

PROCEDIMENTO GERENCIAL 003

PROCEDIMENTO GERENCIAL n

PROCEDIMENTO OPERACIONAL 001

PROCEDIMENTO OPERACIONAL 002

PROCEDIMENTO OPERACIONAL n


A NORMA ISO 9001 APRESENTA OS REQUISITOS (EXIGÊNCIAS) CONTRATUAIS:

• Capítulos 1, 2 e 3: Introdutórios

• Capítulo 4: Estrutura e documentação do SGQ

• Capítulo 5: Responsabilidades da direção

• Capítulo 6: Gestão de recursos

• Capítulo 7: Realização do produto & serviços

• Capítulo 8: Medição, análise e melhoria

RESUMO DA NORMA ISO 9001: RESUMO DA NORMA ISO 9001: 20002000


4.1 Requisitos gerais:Prescreve como a organização deve estabelecer, Prescreve como a organização deve estabelecer,

documentar e manter o seu SGQ e melhorar documentar e manter o seu SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia, mediante ações para:continuamente a sua eficácia, mediante ações para:

• identificar os processos de trabalho;• determinar a seqüência e a interação desses processos;• determinar critérios e métodos para a operação e o

controle desses processos;• assegurar os recursos necessários à sua operação;• monitorar, medir e analisar esses processos;• implementar ações para alcançar os resultados

planejados e melhoria contínua.

Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQBloco 1 – A infra-estrutura do SGQ


4.2.1 Requisitos de documentação do SGQ:

• declarações documentadas da Política e dos Objetivos;

• documento Estratégico (Manual da Qualidade);

• procedimentos documentados (RAD);

• demais documentos necessários à operação;

• os registros requeridos pela NBR ISO 9001:2000.


4.2.2 Documento Estratégico:• Escopo do SGG;• RAD;• a descrição da interação entre os processos de trabalho.


4.2.3 Controle de documentos:

• aprovação de documentos, antes de sua emissão;

• analisar criticamente, atualizar e reaprovar

documentos;

• identificar alterações e situação das revisões;

• assegurar legibilidade e disponibilidade para uso;

• identificar e controlar documentos de origem externa;

• evitar uso não-intencional de documentos obsoletos.



4.2.4 Controle de registros:

• prover evidências da conformidade;

• condições: legibilidade, identificáveis e recuperáveis;

• ter controles para:

identificação;

armazenamento;

proteção;

recuperação;

tempo de retenção;

descarte.



5. Responsabilidades da Administração Superior:

5.1 Comprometimento com a qualidade.

5.2 Foco no cliente.

5.3 Política da qualidade.

5.4.1 Objetivos, metas e indicadores.

5.4.2 Planejamento do SGQ. • satisfação dos clientes;• integridade do SGQ.

5.5.1 Responsabilidade e autoridade.

5.5.2 Representante da direção.

5.5.3 Estabelecer método de comunicação interna.

5.6 Realizar análises críticas do SGQ.

Bloco 2 – Estratégia, autoridade e responsabilidadeBloco 2 – Estratégia, autoridade e responsabilidade


REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICAREUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA

5.6.1 Generalidades: são realizadas a intervalos adequados, com o fim de avaliar o Sistema de Gestão.

5.6.2 Entradas para a análise crítica:

• resultado de auditorias realizadas;

• desempenho dos processos de trabalho, com base nos indicadores;

• resposta aos usuário;

• situação das ações preventivas e corretivas;

• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores;

• mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão(tecnologia de informação, legislação etc.);

• recomendações para melhoria.

5.6.3 Saídas da análise crítica (decisões):• melhoria da eficácia do Sistema de Gestão e de seus produtos;• melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente;• necessidade de recursos;


6.2.1 Critérios para a competëncia das pessoas formação; treinamento; habilidade; e experiência.

6.2.2 Competência, conscientização e treinamento

6.3 Infra-estrutura (instalações, equipamentos, hw&sw)

6.4 Ambiente de trabalho: métodos criativos de trabalhos;oportunidades para desenvolver pessoas; interação da equipe; ergonomia; localização e espaço de trabalho; condições ambientais (temperatura, luminosidade, ruído, vibração etc.).

Bloco 3 – Provisão de recursosBloco 3 – Provisão de recursos


7.1 Planejamento e realização do produto (plano de produção e de controle);7.2 Processos relacionados a clientes.

7.2.1 Determinação dos requisitos dos produtos.7.2.2 Análise crítica dos requisitos dos produtos.7.3 Comunicação com o cliente.

7.3 Projeto e desenvolvimento (concepção do que vai ser produzido): 7.3.1 Planejamento do projeto (“desenho”) e do desenvolvimento (“protótipo”). 7.3.1 Entradas de projeto e desenvolvimento. 7.3.2 Saídas de projeto e desenvolvimento. 7.3.3 Análise crítica de projeto e desenvolvimento. 7.3.4 Verificação de projeto e desenvolvimento (testes). 7.3.5 Validação de projeto e desenvolvimento (com o usuário). 7.3.6 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento.

7.4 Aquisição dos insumos necessários à produção. 7.4.1 Processo de aquisição. 7.4.2 Informações de aquisição. 7.4.4 Verificação de produto adquirido; .

7.5 Realização do produto & fornecimento do serviço (“centro produtor”). 7.5.1 Controle de produção e de fornecimento de serviço. 7.5.2 Validação de processos (produção & serviços). 7.5.3 Identificação e rastreabilidade. 7.5.4 Propriedade do cliente. 7.5.5 Preservação do produto.

7.6 Controle de dispositivos de medição e de monitoramento.

Bloco 4 – Realização do produto & serviçoBloco 4 – Realização do produto & serviço


8.1 Generalidades (visão sistêmica). demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do SGQ; melhorar continuamente a eficácia do SGQ.

8.2 Medição e monitoramento:8.2.1 Medir a satisfação de clientes.8.2.2 Auditorias internas.8.2.3 Medir & monitorar processos.8.2.4 Medir & monitorar produtos (entradas, semi-acabados e acabados).

8.3 Controle de produto não-conforme.

8.4 Análise de dados.

8.5 Melhorias8.5.1 Melhorias contínuas.8.5.2 Ações corretivas.8.5.3 Ações preventivas.

Bloco 5 – Medição, análise e melhoriaBloco 5 – Medição, análise e melhoria


4. ALICERCES: (modelo, abrangência, limites, base documentada)

ESQUEMA DE UM SISTEMA DE ESQUEMA DE UM SISTEMA DE GESTÃOGESTÃO

5. ESTRATÉGIA, RELAÇÕES DE PODER E DE AUTORIDADE

6.RECURSOS: (equipe competente, HD/SW, ambiente de trabalho)

7. PROCESSOS E PRODUTOS: (especificações, projeto, aquisição, controles)

8. MEDICÃO, ANÁLISE E MELHORIA (clientes, processo, produto, fornecedores, auditoria)

RECONHECIMENTO INDEPENDENTE DE QUE O SISTEMA “RODA”


DEFINIR A ESTRATÉGICA DEFINIR A ESTRATÉGICA (MISSÃO, VISÃO E VALORES, OBJETIVOS, METAS (MISSÃO, VISÃO E VALORES, OBJETIVOS, METAS

ETC.)ETC.)

DEFINIR E DOCUMENTAR OS DEFINIR E DOCUMENTAR OS PROCESSOS PROCESSOS (*)(*)

ESTABELECER OS PLANOS DE AÇÃOESTABELECER OS PLANOS DE AÇÃO

IMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃOIMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃO

MEDIR E ACOMPANHAR OS MEDIR E ACOMPANHAR OS RESULTADOSRESULTADOS

(*) OS PROCESSOS DEVEM INCLUIR A SISTEMATIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS(*) OS PROCESSOS DEVEM INCLUIR A SISTEMATIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS

FLUXO PARA CONSTRUIR UM SGQ ISO FLUXO PARA CONSTRUIR UM SGQ ISO 9001:20009001:2000

(ISO 9000:2000 – ITEM 2.3)(ISO 9000:2000 – ITEM 2.3)


ALGUNS MECANISMOS DOS SISTEMAS DE GESTÃOALGUNS MECANISMOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO

• Planejamento

• Documentação

• Reuniões de análise crítica

• Auditorias (internas e externas)

• Ação corretiva

• Ação preventiva

• Melhorias contínuas


SOLUÇÃO DE NC x AÇÃO CORRETIVASOLUÇÃO DE NC x AÇÃO CORRETIVA

PROCESSOPROCESSO PRODUTOPRODUTO CONFORME?CONFORME? CLIENTECLIENTESS

SOLUÇÃODA NC

NNELIMINAÇÃO DA CAUSA

SOLUÇÃOSOLUÇÃO DADA NCNC: RESOLVER A NC, ELIMINÁ-LA DO AMBIENTE;: RESOLVER A NC, ELIMINÁ-LA DO AMBIENTE;

ELIMINAÇÃOELIMINAÇÃO DADA CAUSACAUSA: INVESTIGAÇÃO E ALTERAÇÃO DO : INVESTIGAÇÃO E ALTERAÇÃO DO SISTEMA.SISTEMA.


PASSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQPASSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ• CONVENCIMENTO DA DIREÇÃO• ESCOLHA DO LÍDER DO PROJETO• AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL• CRONOGRAMA DE TRABALHO• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• UNIFICAÇÃO CONCEITUAL• MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS• FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO• PRIMEIRA VASSOURADA• MANUAL DA QUALIDADE• DEMAIS DOCUMENTOS• IMPLEMENTAÇÃO DOS DOCUMENTOS/SGQ• AUDITORIAS INTERNAS• TREINAMENTO DE SUPORTE• IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIA (VER FLUXO)• CONTRATO COM O OCC• PRÉ-AUDITORIA• EXECUÇÃO DAS AC&AP• AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO• MANUTENÇÃO DO SGQ

Página 89 a 113


4 - ESTRUTURA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

(Implementação da Estratégia)(Implementação da Estratégia)

3 - ÁRVORE DE 3 - ÁRVORE DE PROCESSOSPROCESSOS

(Como)(Como)

CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSO

1 - VISÃO1 - VISÃO(Onde)(Onde)

2 – MISSÃO2 – MISSÃO(Para que)(Para que)

5 – 5 – PRODUTOS E PRODUTOS E

SERVIÇOSSERVIÇOS(Resultados)(Resultados)

6 – AVALIAÇÃO DA 6 – AVALIAÇÃO DA QUALIDADEQUALIDADE

(Percepção do Cliente)(Percepção do Cliente)


METODOLOGIA PARA CONSTRUIR O SISTEMAMETODOLOGIA PARA CONSTRUIR O SISTEMA

Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional(Modelo Organizacional Integrado Idealizado)(Modelo Organizacional Integrado Idealizado)

Subprocuradoria de Apoio Institucional

Subprocuradoria de Assuntos Jurídicos

Subprocuradoria de Atuação Institucional

SubprocuradoriaExecutiva

Gabinete do PGJ(Gabinete I)

Promotorias

Procuradorias

Assessoria de Feitos Originários Cíveis

ÓrgãoEspecial

Gerência deApoio Admin.

Subcorregedoriade Correição

Subcorregedoriade Inspeção

Supervisão deApoio Admin.

Supervisão deAnálise de

Desempenho

ProcuradoriaGeral

ConselhoSuperior do Min.

Público

Corregedoria Geraldo Min. Público

Procurador Geralde Justiça

Colégiode Procuradores de

Justiça

Procuradores

Promotores

Gabinete II

Assessoria de Feitos Originários Criminais

OuvidoriaDiretoria de

Controle Interno

Comissões do MPRJ

Assessoria de Assuntos

Parlamentares

Gabinete do PGJ(Gabinete I)

ADMINISTRAÇÃO DO MPRJADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

Matriz de Competências de cada Matriz de Competências de cada função da estruturafunção da estrutura

CONTROLE INTERNO

UNIDADE ORGANIZACIONAL / CARGO / FUNÇÃO

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

1000 Ensino Médio

1001 Ensino Superior (qualquer área)

1002 Graduação em Direito

1003 Graduação em Administração

1004 Graduação em Engenharia

1005 Graduação em Ciências Contábeis

Graduação em ... (especificar)

1100 Pós-graduação (qualquer área)

1101 Pós-graduação em Direito

1102 Pós-graduação em Administração

1104 Pós-graduação na área econômico-financeira

Pós-graduação em ... (especificar)

2000 6 meses em serviço público

2003 5 anos ou mais no MP

2005 2 anos ou mais em área de específica

3100 Conhecimento de procedimentos e RAD gerais do MP

3101 Conhecimento de procedimentos e RAD relativas aos processos de trabalho admnistrativos

3103 Conhecimento de procedimentos e RAD relativas à sua área

3200 Conhecimento de legislação relativa ao funcionalismo público

3201 Conhecimento de legislação relativa ao MP

MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

1.0. GRADUAÇÃO

MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

3. C

UR

SO

S E

TR

EIN

AM

EN

TO

S

1.1. PÓS-GRADUAÇÃO

3.2. DIREITO E LEGISLAÇÃO - Conhecimento da legislação no grau de profundidade e extensão adequados ao desempenho das suas atribuições.

3.1. PROCEDIMENTOS DO MP - Conhecimento das rotinas e procedimentos, gerais e específicos, do MP.

2. E

XP

ER

IÊN

CIA

P

RO

FIS

SIO

NA

L1.

AC

AD

ÊM

ICA

S

Unidade Organizacional: Elaborado por:

Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho(Estabelecidos nas Rotinas Administrativas)(Estabelecidos nas Rotinas Administrativas)

Identificação dos Identificação dos Processos de TrabalhoProcessos de Trabalho

Atribuições de cada Unidade Atribuições de cada Unidade OrganizacionalOrganizacional

• Estabelecer políticas de segurança de TI;• Coordenar a manutenção preventiva e corretiva das estações de trabalho;• Controlar o inventário de equipamentos; • Prover suporte técnico a sistemas corporativos e software aplicativos.

Regimento de Regimento de AtribuiçõesAtribuições

Quadro de CargosQuadro de Cargos


O QUÊO QUÊ

Árvore de Árvore de ProcessosProcessos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

Parciais

Baixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais e

ServiçosRealizar

ManutençãoGerenciar Materiais e

PatrimônioGerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

Orçamentária

Empenhar,Liquidar e Pagar

GerirCustosContabilizar

COMOCOMO

FluxogramaFluxograma

Início

Receber petiçõesiniciais

Furar todas asfolhas e colocar

bailarina

Numerar todas asfolhas

Carimbar páginasem branco

Separar cópia dapetição incial e

anexar nacontracapa do

processo

Analisar petiçãoinicial e

encaminhar

Autuar

Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho

Início

As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC

(Divisão de Reclamações)

QUEMQUEM

Estrutura Estrutura Organiza-Organiza-

cionalcional

MISSÃOMISSÃO

((Para QuePara Que))VISÃOVISÃO((OndeOnde))

SERVIÇOSSERVIÇOS

ANÁLISE ANÁLISE CRÍTICACRÍTICA

AUDITORIAS E AUDITORIAS E ANÁLISE DE ANÁLISE DE

DADOSDADOS MELHORIASMELHORIAS

MEDIÇÃOMEDIÇÃO

IndicadoIndicador r

Desem-Desem-penhopenho

DOCUMENT.DOCUMENT.

NORMASNORMAS


PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIAS PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIAS

PROCESSOS

MEDIDA DA MEDIDA DA SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO DOS CLIENTESDOS CLIENTES

MEDIDA E MEDIDA E MONITORAMENTO DE MONITORAMENTO DE FORNECEDORESFORNECEDORES

AUDITORIAS AUDITORIAS INTERNAS DA INTERNAS DA QUALIDADEQUALIDADE

ANÁLISE CRÍTICA / ANÁLISE CRÍTICA / DECISÕES LOCAISDECISÕES LOCAIS

CONSOLIDAÇÃO CONSOLIDAÇÃO INSTITUCIONALINSTITUCIONAL

IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DOS DOS

PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃO

REVISÃO DOS REVISÃO DOS PLANOS DE PLANOS DE

AÇÃOAÇÃO

REVISÕES REVISÕES ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS

E TÁTICAS E TÁTICAS

ACSGQ

AC&AP

PRODUTO NCPRODUTO NC

RREEGGIISSTTRROOSS

MEDIDA E MEDIDA E MONITORAMENTOMONITORAMENTODE DE PROCESSOSPROCESSOS E DE E DE PRODUTOSPRODUTOS

Legenda:Legenda:

ACSGQ:ACSGQ: Análise crítica do sistema de gestão da Análise crítica do sistema de gestão da qualidade qualidade

AC&AP:AC&AP: Ação corretiva e ação preventivaAção corretiva e ação preventiva

NC:NC: Não-conforme / Não-conformidadeNão-conforme / Não-conformidade


Livro processo

GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONALGESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONAL

GESTÃO ESTRATÉGICA

VISÃO MISSÃO CRÍTICA

ÁRVORE DEPROCESSOS

MODELAGEM DEPROCESSOS

INDICADORES DEOPERAÇÃO

OPERAÇÃO

POLÍTICA

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

INDICADORESESTRATÉGICOS

METAS

MEDIDAS

ANÁLISE DE DADOS

PARTESINTERESSADAS

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

MEDIDAS

ANÁLISE DE DADOS

GESTÃO OPERACIONAL

AMBIENTEEXTERNO E

PARTESINTERSSADAS

OBJETIVOSOPERACIONAIS

METAS


A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL• FATORES SOBRE OS QUAIS NÃO HÁ CONTROLE

(EXTERNOS)

• FATORES SOBRE OS QUAIS HÁ CONTROLE(TALENTO COMERCIAL E GESTÃO)

A GESTÃO: CONTROLE SATISFATÓRIO DAS DECISÕES

EM RESUMO, TRATA-SE DE COMO OBTER E TRABALHAR INFORMAÇÕES, QUE PODEM SER:

- CONFIÁVEIS GRAU DE RISCO CONHECIDO - COM INCERTEZA IGNORÂNCIA CENÁRIOS

A VISAO DE SUN TZU (contra-capa do LT)

Página 21 a 22


ORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADEORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADE

Segundo Juran, os dos mais renomados Segundo Juran, os dos mais renomados cientistas da qualidade, a cientistas da qualidade, a funçãofunção qualidadequalidade

é definida como o conjunto de processos é definida como o conjunto de processos indispensáveis à obtenção da qualidade.indispensáveis à obtenção da qualidade.

São processos básicos da função qualidade:São processos básicos da função qualidade:-Desenvolvimento institucional (organização para a Desenvolvimento institucional (organização para a qualidade); qualidade);

- Garantia da qualidade:Garantia da qualidade:

- planejamento da qualidade;planejamento da qualidade;

- controle da qualidade;controle da qualidade;

- auditorias;auditorias;

- Sistema integrado de gestãoSistema integrado de gestão


ESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

Pensamento EstratégicoPensamento Estratégico

Política da Qualidade e EstratégiasPolítica da Qualidade e Estratégias

Objetivos, indicadores e metasObjetivos, indicadores e metas

Departamento / Gerência da QualidadeDepartamento / Gerência da Qualidade(UNIDADE QUE COORDENA A FUNÇÃO QUALIDADE)(UNIDADE QUE COORDENA A FUNÇÃO QUALIDADE)

Desenvolvimento Desenvolvimento InstitucionalInstitucional

(organização da qualidade) (organização da qualidade)Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade Sistema Integrado Sistema Integrado

de Gestãode Gestão

Auditorias da QualidadeAuditorias da Qualidade Controle da QualidadeControle da Qualidade(medições dos resultados)(medições dos resultados) Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade


Finalidade:

quantificar os custos específicos pertinentes à obtenção de qualidade, e à não- qualidade, a serem apropriados no Plano de Contas da organização, com o fim de medir o esforço econômico despendido para entrega de “qualidade 100%” aos clientes.

CUSTOS PERTINENTES À QUALIDADE

Categorias principais:

• Prevenção;

• Avaliação;

• Falhas internas;

• Falhas externas.


CUSTOS DA QUALIDADE

ÁRVORE DE CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DE OPERAÇÃO

CUSTOS INDIRETOS

CUSTOS DE INVESTIMENTO

CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS

CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS

CUSTOS DE AVALIAÇÃO (CQ)

CUSTOS DE PREVENÇÃO (GQ)


CUSTOS DECORENTES DA NÃO-QUALIDADE

• CUSTOS DE PREVENÇÃO

• CUSTOS DE AVALIAÇÃO

• CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS

• CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS

• CUSTOS DAS PERDAS DE CLIENTES

• CUSTOS DE OPORTUNIDADE

• CUSTOS IMPOSTOS À SOCIEDADE


Custos Operacionais TotaisCustos Operacionais Totais

CustosCustos

(FRACA)(FRACA) Melhoria da Qualidade percebida pelo Cliente Melhoria da Qualidade percebida pelo Cliente (ADEQUADA)(ADEQUADA)

indiferençaindiferença

Be

nc

hm

ark

Be

nc

hm

ark

Custos de prevenção e Custos de prevenção e

avaliaçãoavaliação

Custos Operacionais Custos Operacionais totaistotais

Custos das Custos das falhas internas falhas internas e externase externas


1. Plano de contas

2. Coleta de dados

3. Desenvolvimento e operação do sistema de custos

4. Tabulação de dados

5. Análise de tendências

6. Padronização

7. Relatório

FASES DE PROJETO DE CUSTOS DA QUALIDADE


O PROCESSO DE ENVELHECIMENTO O PROCESSO DE ENVELHECIMENTO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO TAXA DE ASPIRAÇÃO =TAXA DE ASPIRAÇÃO =

- IDADE MENTAL DO PESSOAL RESPONSÁVEL IDADE MENTAL DO PESSOAL RESPONSÁVEL PELAS DECISÕES ESTRATEGICAS PELAS DECISÕES ESTRATEGICAS

- FATIA DO MERCADO- FATIA DO MERCADO

- FUNCIONALIDADE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL- FUNCIONALIDADE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NÍVEL DE ASPIRAÇÃONÍVEL DE ASPIRAÇÃO(CRESCIMENTO/ENVELHECIMENT(CRESCIMENTO/ENVELHECIMENT

OO

IDADE IDADE MENTALMENTAL

CRESCIMENTO/ CRESCIMENTO/ ENVELHECIMENTENVELHECIMENT

OO

FUNCIONALIDAFUNCIONALIDADE DA DE DA

ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONORGANIZACION

ALAL

CONDIÇÕES CONDIÇÕES NECESSÁRIASNECESSÁRIASUSUFRUTO DOS USUFRUTO DOS RECURSOSRECURSOS

-- 11

FATIA DE FATIA DE MERCADOMERCADO


O O LÍDERLÍDER

Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.

É péssimo quando as pessoas o desprezam;

Deixa de respeitar as pessoas e elas não o respeitam.

Mas, de um administrador que fala pouco,

Quando seu trabalho está terminado, seu objetivo foi alcançado.

Todas as pessoas dirão: “nós fizemos isso sozinhos”.

Lao Tzu – 600 aC

Página 178 LT


SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?

QUAL O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA SE

OBTER A QUALIDADE DESEJADA?

““A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE

BONS HÁBITOS”BONS HÁBITOS”ARISTÓTELESARISTÓTELES

QUANTO SE DEDICAR?QUANTO SE DEDICAR?


CLASSECLASSEMUNDIALMUNDIAL

EXCELÊNCIAEXCELÊNCIA(BENCHMARK)(BENCHMARK)

SINERGIASINERGIA( 1 + 1 >> 2 )( 1 + 1 >> 2 )

COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA

AUTOMAÇÃOAUTOMAÇÃO

SIMPLIFICAÇÃOSIMPLIFICAÇÃO

COMPREENSÃOCOMPREENSÃO

CAOSCAOS

INOCÊNCIAINOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

CONSCIÊNCIACONSCIÊNCIA

CONTROLECONTROLE

A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIAA HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA


PerguntasPerguntas ??


ESTUDO DE CASOESTUDO DE CASOAvalie os requisitos vigentes em sua unidade organizacional, comparando-os aos requisitos da ISO 9001:2000.

Com base nesta análise, preencha o formulário, atribuindo notas proporcionais entre ZERO e CINCO, conforme a sua percepção quanto ao grau de implementação. Atribua nota ZERO caso a intenção do requisito ISO 90001:2000 não esteja implementado; atribua nota CINCO caso a intenção do requisito esteja plenamente implementada.

Priorize os requisitos não-implementados e, para os dois mais importantes, faça uma breve análise 5W-2H.

• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custaria:


ESTUDO DE CASO 2ESTUDO DE CASO 2

Caso considere conveniente e oportuno a implementação dos Princípios da Qualidade ISO

9000:2005 em unidades da EB, responda, sinteticamente:

• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custará:



Caso considere viável, em apenas uma frase, definir

como implementar o 5S em unidades da EB,

especificando:• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custará:



Considerando:

• o inquestionável capital humano disponível na EB;

• a precariedade da educação do povo, identificada como uma das principais

causas limitadoras ao desenvolvimento do Brasil,

que tipo de contribuição o pessoal do Corpo de Saúde da EB poderia fazer,

tendo por fim de reduzir as carências educacionais de nossa sociedade,

especificando:

• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custará:



Considerando a projeção:• dos benefícios e das oportunidades;• das desvantagens, caso existam, e das limitações de qualquer natureza; • da relação benefício/custo, em termos orçamentários e financeiros,

opinar, com a devida fundamentação, se a EB deveria implementar em suas unidades sistemas de gestão alinhados com a NBR ISO 9001:2000. Caso opte pela implementação, sugerir o modelo de gestão a a ser utilizado.



Considerando:

- a perspectiva de implementação do mestrado;- outras perspectivas a serem colocadas pelos Grupos de

Trabalho,

apresentar uma proposição com o fim de otimizar o investimento da Força Aérea no CCEM, para a produção de conhecimentos, em busca da excelência, capaz de gerar os melhores resultados para a aeronáutica.

gestão por processos sistemas integrados de gestão prof. mauriti maranhão...

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