GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

PROF. GILMARA ROBLE

MUDANÇA E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

T.I. / AUTOMAÇÃO

MICROELETRÔNICAREESTRUTURAÇÃO

PRODUTIVA

DEFICIÊNCIAS DO TAYLORISMO /

FORDISMO

COMPETIÇÃO /

REDUÇÃO DE CUSTOS

MUNDO DO TRABALHO

MUNDO DOS NEGÓCIOS

IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES

IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES

HORIZONTALIZAÇÃO/

NOVO DESIGNFLEXIBILIZAÇÃO

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO

TRABALHO

NOVAS FERRAMENTAS DE

GESTÃO

MUNDO DO TRABALHO

AUMENTO DAS EXIGÊNCIAS

TRABALHO E TRABALHADOR

TRABALHO E TRABALHADOR

TRABALHO

FLUÍDOCOMPLEXOCOGNITIVOINVISÍVELINCERTO

INTERLIGADO

TRABALHADOR

INTELIGENTEDIFERENCIADORESPONSÁVEL

FLEXÍVEL / ADAPTÁVEL

RELACIONALORIENTADO PARA O AUTODESENVOLVIME

NTO

ORGANIZAÇÃO X INDIVÍDUO

DESEMPENHO NO TRABALHO

COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

EMPRESARIAISEMPRESARIAISRESULTADOS

DESEMPENHOORGANIZACIONAL

AÇÕES ESPECÍFICAS

Copyright Marisa Eboli

ENTREGA

GESTÃO DE PESSOAS E COMPETITIVIDADEGESTÃO DE PESSOAS E COMPETITIVIDADE

CONTRIBUIÇÕES CONTRIBUIÇÕES DO INDIVÍDUODO INDIVÍDUO

INCENTIVOS INCENTIVOS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS

ESFORÇO

COMPETÊNCIAS

LEALDADE

CONHECIMENTO

TEMPO

RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE

PAGAMENTO

SEGURANÇA

BENEFÍCIOS

OPORTUNIDADES DE

CARREIRA

STATUS

PERSPECTIVA

PROFISSIONAL

CONTRATO PSICOLÓGICOCONTRATO PSICOLÓGICO

SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

MODELOMODELO

FATORES CONDICIONANTES ELEMENTOS DO MODELO

FATORES CONDICIONANTES DO MODELOFATORES CONDICIONANTES DO MODELO

ESTRATÉGIA CORPORATIVA CULTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FATORES EXTERNOS TECNOLOGIA ADOTADA

Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas

FOCO PAPEL DAPESSOA

PAPEL DA EMPRESA

Tradicional

NovoModelo

Controle

Desenvolvimento

Passivo

Ativo

Objeto do controle

Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira

Ativo

Ativo

Suporte ao desenvolvimento

das pessoasIndividual Organizacional

Controle daspessoas: Econômico

e Político

Conceito de competênciaCompetência é uma palavra de senso comum, utilizada paradesignar pessoa qualificada para realizar algo. Pelo novo

dicionário Aurélio, significa: “capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade”.

Competency CompetenceCaracterísticas do indivíduo Desempenho no cargo

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

Resultados, produto

Input Output

Soft Hard

Conceito de competência

Fleury & Fleury (2006) definem competência como: um sabe

agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agregue

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

ASSOCIAÇÃO COM:

COMPETITIVIDADE

VANTAGEM COMPETITIVA

COMPETÊNCIA ESSENCIAL

COMPETÊNCIA DISTINTIVA

CAPACIDADE ESSENCIAL

CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

GERAÇÃO DE VALOR PARA OS CLIENTES

COMBINAÇÃO DE:

RECURSOS, HABILIDADES E PROCESSOS

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

ABORDAGEM

ANGLO-AMERICANA

PERFORMANCE EFETIVA

CONHECIMENTOS

HABILIDADES

ATITUDES

CARACTERÍSTICAS QUE O INDIVÍDUO POSSUIINPUTS

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

ABORDAGEM

FRANCÓFONA

MOBILIZAÇÃO

SABER

SABER-FAZER

SABER-SER

DIMENSÕES DE FAZER COM INICIATIVA E RESPONSABILIDADEOUTPUTS

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

ABORDAGEM

BRASILEIRA

IMPLICA

MOBILIZAR, INTEGRAR

TRANSFERIR CONHECIMENTOS,

RECURSOS, HABILIDADES

SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO

indivíduo

CONHECIMENTOSHABILIDADES

ATITUDES

ORGANIZAÇÃO

Social Econômico

AGREGARVALOR

Saber AgirSaber MobilizarSaber TransferirSaber Aprender

Saber se engajarTer Visão Estratégica

Assumir Responsabilidades

COMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALORCOMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALOR

Fonte: FLEURY, A. & FLEURY, M.T. L. (2000)

COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL

Saber mobilizar

Saber o que e porque faz.Saber julgar, escolher, decidir.

Saber agir

Saber comunicar

Saber mobilizar recursos depessoas, financeiros, materiais,criando sinergia entre eles.

Compreender, processar, transmitirinformações e conhecimentos,assegurando o entendimento damensagem pelos outros.

COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONALSaber aprender

Saber comprometer-se

Ter visão estratégica

Saber assumir responsabilidades

Trabalhar o conhecimento e a experiência.rever modelos mentais. Saber desenvolver se e propiciar o desenvolvimento dos

outros.

Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização

Ser responsável, assumindo os riscos eas consequências de suas ações, e serpor isso, reconhecido.

Conhecer e entender o negócio daorganização, seu ambiente, identificandooportunidades, alternativas.

COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO

Competências essenciais.

Competências distintivas.

Competências organizacionais

Competências individuais

Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.

Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins.

Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

O que é Gestão (de PESSOAS) por COMPETÊNCIAS

É adotar as Competências como o "eixo central" das políticas e práticas de RH. Esta "adoção" implica em: mapear as Competências, construir Modelos ou Perfis de Competências, aplicar esses Modelos utilizando ferramentas e técnicas adequadas.Por exemplo: uma vez definido um conjunto de competências para determinado grupo de profissionais, a Área de Seleção de Pessoal utilizará tal conjunto como um perfil ideal para as contratações, os Gestores utilizarão esse perfil para fazer Gestão de Desempenho, a empresa poderá definir políticas de remuneração que enfatizem a remuneração variável para recompensar os talentos.

O que é Gestão (de PESSOAS) por COMPETÊNCIAS

Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a "habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". O que torna o empregado um “talento” em sua profissão são suas competências, são conjuntos de comportamentos que fazem a diferença.

"Uma competência é definida como um comportamento ou um conjunto de comportamentos que descrevem a performance excelente, num particular contexto de trabalho."

Por que implantar Gestão por Competências?

Um bom motivo para implantar Gestão por Competências são as exigências da Norma ISO, versão 2000, tais como:

Determinar as competências necessárias; Fornecer treinamento ou tomar outras ações; Avaliar a eficácia das ações executadas; Manter registros de educação, treinamento, habilidade e

experiência; Sucessão de gerentes e da força de trabalho; Avaliação da competência individual; Estágio de desenvolvimento das pessoas; Habilidades de liderança e gestão; Trabalho em equipe; Habilidades de comunicação; Avaliação do aumento de competência das pessoas; Medição da eficácia e da influência na organização.

Mapeamento de Competências

"Mapeamento de Competências" é um processo de investigação que visa descobrir os "conjuntos de comportamentos que levam a um resultado melhor"

Uma enorme variedade de conceitos, dicionários e modelos de competências vem sendo utilizada pelas empresas. Apareceram conjuntos de competências tais como: competências essenciais, estratégicas, gerenciais, funcionais, comportamentais, técnicas, core competências, e assim vai. Um verdadeiro emaranhado

Mapeamento de Competências · Competências Comportamentais: referem-se a comportamentos

observáveis e não fazem distinção se são aptidões, traços de personalidade, etc. É tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados.

· Técnicas: nomenclatura criada para significar o conjunto de conhecimentos e habilidades exigidas para o exercício de determinado cargo numa empresa.

· Core Competencies: expressão criada por Gary Hamel e C. K. Prahalad (Competindo pelo Futuro) para significar principalmente as capacidades marcantes das empresas que as tornaram importantes e que as sustentam. Por exemplo, o cabedal de conhecimentos e práticas na fabricação de chips pela Intel.

· Estratégicas ou Essenciais ou Organizacionais: conceito utilizado para significar um pequeno grupo de valores ou princípios considerados vitais para determinada empresa e exigíveis de todas os empregados da empresa.

· Gerenciais / Funcionais / de Auto-gestão / Operacionais / Pessoais / Empreendedoras / de Comunicação / etc.: expressões desse tipo são utilizadas para designar conjuntos de competências (clusters) destinados a grupos de pessoas ou a áreas da empresa.

Modelos de CompetênciasQuantos modelos devem ser desenhados? A empresa terá que tomar uma

decisão inicial para saber quantos modelos serão necessários.

Se a empresa optar por implantar um projeto piloto com a área de vendas, por exemplo, então irá determinar um conjunto de competências para os vendedores e talvez outros conjuntos para os gerentes distritais ou regionais de vendas.

Se a empresa optar por uma Gestão abrangendo todas as áreas certamente terá que desenhar vários modelos respeitando as diversidades de atuação de todas as áreas.

Certamente empregados operacionais precisam demonstrar algumas competências diferentes do que empregados de áreas administrativas. Nesses casos, é comum desenhar um grande ‘dicionário geral’ de competências e depois definir para que áreas ou cargos elas se referem.

Construindo Modelos por “Descoberta”

Nesta metodologia as competências são “descobertas” por meio de entrevistas individuais ou por meio de ‘grupos focais’ com profissionais para os quais os modelos serão construídos. Se pretende um modelo para gerentes, entrevistam-se gerentes. Se o modelo a desenvolver for para vendedores, entrevistam-se vendedores.

A vantagem dessa metodologia é que não há receita pronta. Não é ‘prêt-a-porter’, mas sim um trabalho de ‘alfaiataria’. Ao se iniciar a construção dos modelos não se sabe quais serão as competências que tornam excelentes os excelentes.

O produto final irá retratar um pouco das pessoas e um pouco da cultura da empresa. As pessoas excelentes numa empresa ou numa determinada área podem não ser excelentes em outras empresas ou outras áreas. Um exemplo muito fácil de entender: vendedores excelentes dificilmente se tornam Gerentes de Vendas excelentes, quando promovidos.

Construindo Modelos por “Escolha”

Nessa metodologia, apresenta-se aos dirigentes e lideranças “cardápios” ou “dicionários” de competências formatadas por consultorias ou utilizadas por outras organizações. Basta “escolher” aquelas competências que melhor representam os ocupantes dos cargos cujos modelos pretendem-se desenvolver.

Na WEB encontram-se muitos “dicionários” completos e prontos. Uma pesquisa nos sites do Governo do Canadá ou do Governo do Estado de Montana nos EUA, por exemplo, vai mostrar amplos e completos “cardápios” ‘prêt-a-porter’.

Mas, é claro, faz-se necessário alguns cuidados básicos. Primeiramente, não se fixar apenas nos títulos das competências, pois eles são apenas “rótulos”. Veja-se, por exemplo, a confusão entre o que significam os rótulos “Criatividade” e “Inovação”. As pessoas que irão escolher as competências (lideranças, gestores) devem receber informações completas sobre as competências: títulos, definições e comportamentos indicadores. Também sempre será necessário fazer alguma adaptação, seja de linguagem, seja de conteúdo.

Esta é uma forma fácil de construir modelos de competências. Mas é pouco precisa e agrega pouco valor. Pode servir bem para avaliação de desempenho, tem alguma utilidade para seleção de candidatos e pouca utilidade para seleção ou desenvolvimento de talentos.

Bibliografia

FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. 3ª ed.São Paulo: Atlas, 2006

LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004.