UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA

DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Por: Margareth Minucci da Silva Netto

Orientadora:

Prof.ª Adélia Araújo

Niterói, RJ 2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA

DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos

Por Margareth Minucci da Silva Netto

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a meu marido, à minha família, aos meus

colegas de turma que me acompanharam em todo o

decurso desta pós-graduação e a todos que

contribuíram direta ou indiretamente na realização

deste trabalho acadêmico.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha avó Iracy com todo

meu amor e carinho, pelas palavras sempre

positivas em minha realização profissional.

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar a importância da utilização da Gestão por

Competências para organização. Esta ferramenta tem sido apontada como alternativa

aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a

orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da

organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Este estudo

desenvolveu uma revisão da literatura disponível sobre o tema para estudar a

amplitude e as aplicações do conceito de Competência, bem como as duas dimensões

em que esse termo pode ser analisado, isto é, competências individuais e competências

organizacionais.

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METODOLOGIA

O presente trabalho tem como foco a Gestão por Competências como ferramenta da

gestão estratégica das organizações. A pesquisa está delimitada ao campo de estudo da

Gestão, especificamente da Gestão de Recursos Humanos. Considerando a atualidade

do tema, pretende-se fazer uma discussão baseada nos estudos dos últimos cinco anos.

O trabalho tem caráter descritivo e utiliza como fonte de dados a pesquisa

bibliográfica realizada a partir de livros, artigos e revistas acadêmicas disponíveis em

mídias impressas e virtuais.

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SUMÁRIO

Introdução...................................................................................................................p.8

Capítulo I – Gestão por Competências: Conceitos Fundamentais.............................p.10

1.1 - Modelo de competências..................................................................p.13

1.2 – A Gestão por Competências............................................................p.15

Capítulo II – As vantagens da Gestão por Competências.......................................p.18

2.1 – Mapeamento de Competências como ferramenta.............................p.22

Capítulo III – A importância de desenvolver competências para a estratégia

organizacional............................................................................................................p.26

3.1 – Gestão do Conhecimento e Educação corporativa............................p.33

Conclusão..................................................................................................................p.35

Bibliografia...............................................................................................................p.38

Folha de Avaliação...................................................................................................p.40

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INTRODUÇÃO

Escolha do tema “Gestão por Competência” teve como referência as grandes

transformações pelas quais estão passando organizações da sociedade. O impacto

dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização

organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas

tecnologias e os novos modelos de gestão.

É neste processo que se pode perceber a ênfase nas pessoas como recurso

determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que

as empresas procurem profissionais capacitados para a execução das tarefas. Sendo

assim, é a partir dessa premissa que é possível visualizar a Gestão por Competências

como instrumento de diferencial de mercado para oferecer alternativas eficientes de

gestão às organizações.

A afirmação de que as pessoas representam o principal ativo das organizações é algo

relativamente comum na literatura sobre teorias organizacionais. Entretanto, é preciso

que as práticas de recursos humanos estejam alinhadas às estratégias organizacionais e

os modelos tradicionais de gestão não atendem a essa necessidade, pois é preciso um

modelo abrangente, que possibilite o alinhamento das práticas de recursos humanos

entre si e com as estratégias organizacionais. Assim, percebe-se a necessidade de

incorporar o conceito de Competência ao modelo de gestão de pessoas para que este

modelo esteja definitivamente alinhado às estratégias empresariais.

O tema competências é de fundamental importância para a compreensão das

organizações e por isto, o tema será abordado nos planos do indivíduo e das

organizações. Este tratamento é necessário por lidar com um tipo particular de

organização que exige, ao mesmo tempo, competências especiais dos indivíduos que

nelas trabalham e competências específicas das organizações que almejam fazer parte

do mercado competitivo.

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O objetivo deste trabalho é apresentar a Gestão por Competências como ferramenta

estratégica das organizações, isto é, como instrumento de diferencial de mercado que

oferece alternativas eficientes de gestão às organizações. O Capítulo I irá abordar os

conceitos fundamentais da Gestão por Competências; O Capítulo II desenvolverá as

vantagens da ferramenta para a organização; E o Capítulo III trará a importância do

desenvolvimento das competências, tanto para a organização quanto para o

profissional.

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CAPÍTULO I - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEITOS FUNDAMENTAIS

A definição de competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são

os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes que uma pessoa possui. O

Conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A

Habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a

Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o

comportamento humano.

Rabaglio define assim: “Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que são os

diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e consequentemente

nos resultados atingidos” (2001, p.3). Essas competências são reveladas quando as

pessoas agem diante das situações profissionais com as quais se deparam e servem

como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Sob essa

perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera um

desempenho profissional.

Foi a partir dos anos 80 que a temática da competência começou a surgir nas empresas

e pesquisadores começaram a se interessar por ela. Um desses pesquisadores foi

Philippe Zarifian, que elaborou um conceito de competência relacionado com o

conceito de qualificação, referindo-se à capacidade da pessoa em assumir iniciativas, ir

além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no

trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isto. Sua definição de competência é

centrada na mudança de comportamento social dos seres humanos em relação ao

trabalho e sua organização.

Como competência compreende não apenas as habilidades, mas também crenças e

comportamentos, o fato de uma pessoa possuir habilidades não implica que elas sejam

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necessariamente aplicadas na organização. Durand (apud Brandão, 2001) construiu um

conceito de competência baseado em três dimensões:

• conhecimentos (saber o que fazer)

• habilidades (saber como fazer)

• atitudes (querer fazer)

Essas dimensões são interdependentes, pois para a adoção de um padrão de

comportamento no ambiente de trabalho exige-se da pessoa a utilização não apenas de

conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes adequadas à situação em

questão. O conceito de competência também pode ser aplicado à equipe de trabalho e

à organização como um todo. Durand (apud Brandão, 2001) esclarece que crenças e

valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam muito o comportamento e

o desempenho de seus componentes.

Outro modelo de Gestão por Competência é apresentado por (Brandão, 2001), que

consiste em estabelecer as metas e os objetivos a serem alcançados e em seguida,

identificar as lacunas entre as competências disponíveis na empresa e as necessárias

para que estes objetivos sejam atingidos. As ações seguintes devem envolver a

seleção, o desenvolvimento e a avaliação das competências com o intuito de

minimizar essas lacunas. Há basicamente dois tipos de competências organizacionais:

as básicas, que garantem a sobrevivência de uma empresa, pois se não possuir essas

competências, estará fora do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciação

de uma empresa no mercado.

No plano individual, uma definição para a competência, comumente adotada pelos

profissionais de gestão (principalmente os ligados à área de gestão de pessoas), é a

seguinte: competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que

afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o

desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com

padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud

FLEURY e FLEURY, 2001). O conceito de competência relaciona-se intimamente

com as tarefas desempenhadas pelo indivíduo e com o conceito de qualificação. Fleury

e Fleury (2001) lembram que qualificação é um conceito que se relaciona aos

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requisitos da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado

pelo indivíduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e

certificada pelo sistema educacional.

O conceito de competência se relaciona com o conceito de qualificação, mas procura

ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das

atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho,

ser responsável e ser reconhecida por isto, como ressalta Zarifian (1994, apud

BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004). Fleury e Fleury (2001) concluem que a

competência não se limita, portanto, aos conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos)

adquiridos pelo indivíduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se associada

na tarefa que este indivíduo desempenha.

Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras

dimensões, ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo, como

aponta (FLEURY e FLEURY, 2001, p.20): (a) âmbito de atuação da organização

(local, regional, nacional ou global) e (b) visão estratégica.

Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor

percebido pelos clientes. Competências essenciais são um grupo de habilidades que

permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. A

competência básica, por sua vez, é formada por todas as capacidades necessárias à

existência da organização, mas que não são suficientes para manter a sua posição

competitiva no mercado.

Baldicero e Figueiredo (2003, p.10) propõem a seguinte definição para competência

essencial: “uma competência essencial é uma combinação de habilidades

complementares e conhecimentos embutida em um grupo ou time que resulta na

habilidade de executar um ou mais processos críticos num padrão classe-mundial”.

Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenciais de uma

organização está intimamente relacionada com a estratégia de negócio que a empresa

adota, além do levantamento dos recursos que a empresa dispõe (capitais do

conhecimento). Mapear as competências essenciais e individuais da organização torna-

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se vital para garantir a sobrevivência das organizações. E a partir desses dados a

empresa poderá realmente conhecer seu potencial humano.

Uma vez que as competências individuais formam a base para as competências

organizacionais, pode-se considerar que elas se influenciam mutuamente, de modo que

a organização prepara as pessoas para enfrentar novas situações dentro da própria

organização ou mesmo em sua vida pessoal, enquanto o indivíduo oferece à

organização o seu aprendizado, de modo que esta tenha as condições necessárias para

enfrentar os novos desafios (DUTRA, 2008). Essas idéias reforçam a concepção de

competência organizacional constituída a partir de recursos e de que a competência

agrega valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Notou-se um consenso quanto à noção de que “a aprendizagem é que promove o

desenvolvimento das competências” (SOUZA, 2005, p.44). Pode-se perceber assim, a

importância da gestão de pessoas no contexto organizacional, pois segundo Zarifian

(2005) ela deve estar “fundamentada no desenvolvimento de Competências

individuais e na responsabilidade compartilhada para o atingimento dos objetivos

organizacionais” e segundo Fleury e Fleury (2001) a unidade de gestão deve ser o

indivíduo e não o cargo, pois, as competências organizacionais “se originam dos

diferentes arranjos que acontecem, planejados ou não, entre as pessoas, os recursos e

os processos” (SOUZA, 2005). Assim, a gestão de pessoas deve proporcionar

condições para que as competências individuais possam ser aproveitadas pela

organização.

1.1 Modelo de Competências

O modelo das competências profissionais começa a ser discutido no mundo

empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do capitalismo que

se configura, nos países centrais, no início da década de setenta. No modelo de

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competências importa não só a posse dos saberes disciplinares escolares ou técnico-

profissionais, mas a capacidade de mobilizá-los para resolver problemas e enfrentar os

imprevistos na situação de trabalho.

Os componentes não organizados da formação, como as qualificações tácitas ou

sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevância. O modelo das

competências remete, assim, às características individuais dos trabalhadores. Segundo

Zarifian (2001) um modelo de competências implicaria em novas práticas de

recrutamento, novo tipo de compromisso no que concerne à mobilidade interna,

insitência inédita na “responsabilização” dos assalariados e na questão da modificação

dos sistemas de classificação e de remuneração.

A adoção do modelo das competências no mundo do trabalho traz, no entanto,

implicações contraditórias para o trabalhador. Por um lado, pode-se apontar, como

aspecto positivo, a valorização do trabalho, que assume um caráter mais

intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilização de competências que

envolvem domínios cognitivos mais complexos e que vão além da dimensão técnica,

demandando novas exigências de qualificação do trabalhador e a elevação dos níveis

de escolaridade.

Ressalta-se, também, positivamente, a valorização dos saberes em ação, da

inteligência prática dos trabalhadores, independente de títulos ou diplomas; uma maior

polivalência do trabalhador, que permite lidar com diferentes processos e

equipamentos, assumir diferentes funções e tornar-se multiqualificado; a possibilidade

de construir competências coletivas a partir do trabalho em equipe, maior

comunicação, participação e autonomia para o planejamento, execução e controle dos

processos produtivos.

A implantação de um modelo de competências também trás consigo alguns pontos

negativos nos empregados, tais como uma busca incansável de ser o melhor, alto

índice de stress, ansiedade decorrentes do medo da perda do emprego das relações de

trabalho inseguras, da intensificação e expansão da jornada de trabalho, do

enfrentamento cada vez maior de responsabilidades no trabalho sem a contrapartida do

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aumento do salário ou da estabilidade no emprego e de ambientes de trabalho

extremamente competitivos e individualistas (ZARIFIAN, 2001).

Por isso cabe a empresa, avaliar todos os itens de prós e contras na gestão de

competências, pois não basta só pensar nos rendimentos da empresa, mas também no

bem-estar das pessoas que ali trabalham. A Gestão de Competências é uma ferramenta

muito importante para a gestão de recursos humanos. Deve ser encarada como parte de

um sistema maior de gestão organizacional, sendo necessário que esteja em perfeita

sintonia com a estratégia organizacional. O gerenciamento baseado em competências

representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e

autogestão dos funcionários.

Capítulo 1.2: A Gestão por Competências Quando uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências

significa dizer que a Gestão de Recursos Humanos está sendo vista sob uma ótica mais

ampliada e sistêmica. Os benefícios trazidos por essa prática são vários: maior

produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos

colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento de

competitividade e diferencial de mercado. Por outro lado, algumas empresas ainda não

despertaram para o potencial da Gestão por Competências ou chegam até a reconhecer

o seu valor, mas passam a encarar o processo com sendo de difícil implantação e não

adequado às suas necessidades e realidades.

Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de

uma equipe ou uma organização. Existem diversos modelos eficientes de Gestão que

podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando se fala de Gestão

de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe.

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A Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar,

desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e

organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Trata-se

de um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia da

organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus

objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de desempenho e as

metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.

Segundo Brandão e Guimarães, “a gestão de competências deve ser vista como um

processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o coorporativo

até o individual, passando pelo divisional e o grupal”. (2001, p.11). O importante é

que a Gestão de Competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia

organizacional.

Mapear e desenvolver competências organizacionais e individuais tem se tornado uma

das estratégias das grandes empresas para atingir seu consumidor final de forma mais

eficiente. Faz parte dessa estratégia, a capacitação dos colaboradores e de parceiros de

uma organização, para que eles conheçam profundamente o produto que vendem e,

dessa forma, exerçam maior influência na decisão do cliente. Pois não adianta uma

empresa se esforçar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos não

sabem das informações sobre o que fabricam ou vendem.

Alguns autores mostram que as competências são sempre contextualizadas, visto que

os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência, a não ser que

sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivíduo

é fundamental para que a comunicação seja eficiente e com isso gere competência

aplicável. A Gestão por Competências é uma nova tendência da Gestão de Pessoas.

Esta nova forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi

observado por Fischer (1998): (a) captação de pessoas, visando adequar as

competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam

por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de

programas de trainees, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b)

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desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a

possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das

mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e (c)

remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas

em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas

organizações, que vem servindo para que empresas implantem novas formas de

remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados,

remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.

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CAPÍTULO II – AS VANTAGENS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica

de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possui, não é suficiente

para dizer se ela será um profissional que atende a todas as exigências de um

determinado cargo. Notou-se a importância de se conhecer o Perfil Comportamental,

isto é, as atitudes, completando o CHA.

Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é,

ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas com foco em Competências. Esse

conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado

de Gestão por Competências.

Esta ferramenta visa alcançar os objetivos da organização, através do alinhamento da

missão, visão e valores, ou seja, as estratégias do negócio com as estratégias do capital

humano. Para que este modelo gerencial traga os resultados esperados, é necessário

que as organizações definam as necessidades a médio e longo prazo, garantindo assim

o alinhamento com o Plano Estratégico.

A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e

sistema de gestão por competências, a medida em que o alinhamento entre ambos é

fundamental para alcançar os resultados esperados. Para realizar sua estratégia, a

empresa mobiliza competências organizacionais, que constituem seu diferencial

competitivo e vão determinar as competências individuais requeridas pela

organização. A compreensão sobre competências organizacionais pode ser baseada em

três tipos de abordagens distintas de acordo com a predominância de fatores internos

ou externos na definição das competências.

A primeira abordagem é representada por Prahalad & Hamel (1990:71). Ao tratarem

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das competências-chave da organização, estes autores enfatizam o papel dos recursos

da empresa na construção de suas competências organizacionais. As reais fontes de

vantagem serão encontradas na habilidade gerencial de consolidar tecnologias

corporativas e habilidades de produção em competências que permitam aos negócios

individuais se adaptarem rapidamente às oportunidades. As competências essenciais

seriam, então, determinadas pela combinação, mistura e integração dos diversos

recursos tangíveis (financeiros, materiais, humanos, administrativos, tecnológicos) e

intangíveis (marca, imagem, posicionamento), resultando em produtos e serviços que

ofereçam reais benefícios aos consumidores, que sejam difíceis de imitar e que

permitam acesso a diferentes mercados. Ao enfatizar os recursos da organização, esta

abordagem se caracteriza como “de dentro para fora (inside-out)”.

Porter traz uma visão diferente sobre a formação das competências organizacionais, ao

tratar da estratégia competitiva. Segundo este autor,

“Companhias obtém vantagem sobre os melhores concorrentes mundiais devido a pressões e desafios. Elas se beneficiam por terem fortes concorrentes domésticos, fornecedores locais agressivos e clientes locais exigentes”. (1990, p.73)

Assim, a estratégia deve ser definida em função de oportunidades de produtos-

mercado, considerando as características e tendências do mercado em que a empresa

está inserida (Fleury & Fleury, 2000). A partir desta definição há a integração de

sistemas e recursos internos, na formação das competências organizacionais. A ênfase

em fatores de mercado confere a esta abordagem uma caracterização “de fora para

dentro (outside-in)”.

Finalmente destaca-se uma tendência integradora destes modelos, que permita alinhar

oportunidades externas (mercados) e internas (recursos) de forma dinâmica: Ao definir

sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais ao negócio

e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existências destas

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competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa (Fleury & Fleury,

2000).

Sendo assim, a Gestão de Competências é a integração de idéias, conceitos e práticas

de gestão de pessoas. Desta forma, é impossível pensar em um RH Departamental mas

sim em RH Estratégico e Integrado. A maior dificuldade da implantação da Gestão por

Competências nas organizações está na resistência do próprio RH. Por isso, quanto

mais difundida a ferramenta, maior será o comprometimento, o entendimento e a

aceitação de todos os envolvidos.

A implantação do modelo de Gestão por Competências é influenciada por diversos

fatores que irão permitir o avanço nesse processo. Por exemplo: Plano Estratégico da

Organização, nível de maturidade gerencial e da área de RH, sistemas informatizados

e integrados de gestão de pessoas, prontidão e disponibilidade para mudanças. Um

ponto fundamental nesta etapa é a negociação de responsabilidades com a participação

direta e apoio da direção, definindo o papel do RH como facilitador do processo.

Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de

Competências Organizacionais, Mapeamento e Mensuração por Competências de

Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliação por Competências, Plano de

Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem

desenvolvidas e Remuneração por Competências.

Cardoso (2002), apresenta alguns indicadores que podem ser usados como ferramenta

gerencial para avaliação e desenvolvimento da gestão de competência, fornecendo

insumos para elaboração de programas de treinamento, de recolocação horizontal e

vertical de pessoal de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros,

dividido em grupos como:

- indicadores com foco na unidade organizacional: nesse grupo estão presentes a

necessidade, o excesso aderente, o excesso extra de conhecimento e o percentual de

cobertura da árvore de conhecimento necessário. Esse grupo serve para as análises

comparativas da situação de conhecimento de cada unidade organizacional através de

uma abordagem por processos;

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- indicadores com foco no conhecimento: este grupo muda o foco das unidades

organizacionais para o conhecimento em si, englobando diversos setores da

organização, devem ser utilizados para aquisição de um conjunto de percepções e

entendimentos globais a respeito da organização. A geração de indicadores não é por

si só suficiente para gerar melhorias para a empresa. É preciso que a gestão de

competências seja um incentivador da criação de conhecimentos pelos profissionais da

empresa, bem como a utilização das mesmas no dia-a-dia.

Segundo Gil a remuneração por competência,

“são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o empregado precisa demonstrar sua competência. O uso de aumentos de salário, por sua vez, não estão vinculados à promoção, como acontece nos sistemas tradicionais”. (2001, p.191)

Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores

como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de

profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em

geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas

rígidas e popularidade do conceito de competência

Os benefícios deste modelo são imediatos. A cada etapa do processo, os ganhos

podem ser observados. A medida que este processo vai avançando, os ganhos surgem

através da otimização e agilidade dos processos de RH, da definição do Perfil CHA

(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) de cada cargo da organização, do

comprometimentos dos níveis de direção em uma direção disciplinada dos talentos de

liderança, da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreiras, da

redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras, do

alinhamento dos investimentos em treinamentos às metas estratégicas da organização,

do enriquecimentos do perfil dos colaboradores potencializando seus resultados, do

alinhamento dos sistemas de seleção, entre outros resultados.

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Os investimentos realizados com os recursos humanos sempre se desdobrarão em

melhorias à execução dos processos da organização. Segundo Cardoso, Moreto e Silva

(2001) os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados com

base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um “mapa”

de conhecimentos que representam uma parte relevante da competência requerida, o

conhecimento operacional.

2.1 – Mapeamento de Competências como ferramenta

Esse modelo de gestão propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de

competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências

necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na

organização. A redução ou eliminação de eventuais lacunas de competências está

condicionada ao mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia

organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organização pode fazer uso de

diversos métodos e técnicas de pesquisa social, que auxiliam na realização de um

diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas

também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento

profissional, por exemplo.

O passo inicial desse processo consiste em identificar as competências

(organizacionais e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da

organização. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa

documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos

objetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional (CARBONE et

al., 2005).

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Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais

dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros

métodos e outras técnicas de pesquisa, como, por exemplo, a observação, os grupos

focais e os questionários estruturados com escalas de avaliação. Antes de discutir cada

um dos métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências, é importante

observar alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados para a descrição

de competências.

O mais indicado, segundo Carbone e outros (2005), é descrever as competências

profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos

objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é

clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes

convém.

A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou

comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse

comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele

pode ser acrescido, sempre que possível e conveniente, uma condição na qual se

espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critério que indique um

padrão de qualidade considerado satisfatório.

Com base nessas considerações sobre a descrição de competências, pode-se, então,

discutir as principais técnicas de pesquisa e procedimentos utilizados para identificar

competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais. Conforme

descrito, geralmente primeiro é realizada uma análise dos documentos que compõem o

planejamento estratégico da organização.

Essa análise de conteúdo da estratégia organizacional objetiva identificar categorias,

descrever objetivamente o conteúdo de mensagens e identificar indicadores que

permitam fazer inferências a respeito de competências relevantes para a concretização

dos objetivos da organização.

A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de

competências. Geralmente é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com

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os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências

relevantes à organização. Nesse caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem

entrevistadas entre aquelas que possuem maior conhecimento da organização. Depois,

formula um roteiro de perguntas e agenda as entrevistas. Nesse caso, o entrevistador

seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre aquelas que possuem maior

conhecimento da organização. Depois, formula um roteiro de perguntas e agenda as

entrevistas.

É importante, ainda, verificar a freqüência com que cada competência é mencionada

nas entrevistas, visto que o número de menções realizadas a respeito de determinado

item é um indicativo da sua relevância, conforme sugerem Brandão e outros (2002).

Muitas vezes, nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo dispõem de

tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma alternativa é realizar uma

entrevista coletiva, também denominada grupo focal ou focus group. Em um grupo

focal, o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão

dos participantes a respeito de determinado tema, a fim de obter os dados desejados.

Para identificar o comportamento competente, o pesquisador pode optar, ainda, pela

observação. Esta constitui-se em uma análise detalhada do objeto estudado, ou seja,

das competências relevantes ao trabalho das pessoas. Por meio da observação, torna-

se possível identificar as competências que indivíduos e grupos expressam no trabalho

e o grau de importância delas para o exercício de uma atividade.

O questionário, por sua vez, é talvez a técnica mais utilizada para mapear

competências relevantes para um contexto organizacional. A formatação desse

instrumento de pesquisa geralmente requer a aplicação prévia de uma ou mais das

técnicas já relatadas (análise documental, observação e entrevista), com o objetivo de

identificar elementos para compor os itens do questionário.

A próxima etapa consiste em definir a escala mais adequada para os respondentes do

questionário avaliarem o grau de importância das competências. Segundo Brandão e

outros (2001), pode-se utilizar, por exemplo, uma escala do tipo “diferencial

semântico”, também conhecida como escala de Osgood, que utiliza adjetivos de

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significados opostos em seus extremos. Outra alternativa é utilizar uma escala tipo

Likert para avaliar o grau de importância das competências, conforme sugerido por

Carbone e outros (2005). Enquanto na escala de Osgood apenas os pontos extremos da

escala recebem rótulos, na escala tipo Likert todos os pontos recebem rótulos

específicos, como, por exemplo: Nada importante; Pouco importante; Medianamente

importante; Muito importante; Totalmente importante.

É possível também utilizar uma escala comparativa, em que se compara a importância

de uma competência em relação a outra, ou, ainda, uma escala de ordenação,

solicitando ao respondente que ordene as competências de acordo com a importância

de cada uma, colocando, em primeiro lugar, a competência considerada mais

importante e, em último, a menos importante, a exemplo do trabalho realizado por

Santos (2001). Independentemente da escala de avaliação utilizada, é importante

realizar uma validação semântica do questionário antes de sua aplicação, conforme

sugerido por Pasquali (1997), visando verificar se o enunciado, a escala e os itens do

instrumento são compreendidos pelos respondentes.

Além da identificação das competências necessárias à estratégia organizacional, o

mapeamento de competências pressupõe também inventariar as competências internas

já disponíveis na organização, com o propósito de identificar a lacuna entre as

competências necessárias e as já existentes na organização (CARBONE et al., 2005).

A identificação das competências disponíveis na organização geralmente é realizada

por meio de instrumentos de avaliação de desempenho, uma vez que a competência

humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, conforme

apontado por Brandão e Guimarães (2001).

Uma vez realizado o mapeamento da lacuna de competências, pode-se então planejar e

realizar a captação e/ou o desenvolvimento de competências profissionais, visando

minimizar essa lacuna, bem como retribuir os profissionais que manifestam, de forma

exemplar, as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

26

CAPÍTULO III - A IMPORTÂNCIA DE DESENVOLVER

COMPETÊNCIAS PARA A ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

As competências são definidas e desenvolvidas em uma empresa de acordo com seus

objetivos e necessidades de mercado. De acordo com Nisembaum (2002) toda origem

das competências deve surgir de uma definição clara da estratégia, porque a estratégia

acaba definindo onde se quer ir, e também uma proposta de agregação de valor, ou

seja, como quero me diferenciar, ou seja pela diferença operacional de seus produtos,

pelo grau de intimidade que tenho com os clientes.

Definida a estratégia, é preciso estabelecer os resultados que se quer alcançar. Esses

resultados têm quatro vertentes: financeiros; com clientes de mercado; de processos

internos que é preciso ter; e o que é preciso aprender para fazer tudo isso. De acordo

com os resultados visados, é preciso definir a performance necessária para alcançá-los,

e que competências são necessária para desenvolver essa performance. Para

desenvolver competências, em alguns casos pode-se formatar um programa, em outros

formar pequenos grupos para trabalhar nesse desenvolvimento de uma forma muito

mais emergente e informal.

Assim, o processo de Gestão por Competências não se transforma necessariamente em

programas de capacitação, porém há sempre um processo de aprendizado nele. A

empresa tem de verificar se o conhecimento necessário se encontra dentro dela, às

vezes, escondido, ou aplicado apenas em um setor, não compartilhado, ou se vai ter de

buscá-lo no mercado. O programa de desenvolvimento de competências vai mostrar

como fazer para que esse conhecimento passe a ser compartilhado pela população-alvo

(NISEMBAUM, 2002).

27

O gestor passou a ser parte integrante do planejamento estratégico das empresas a fim

de adotar interações frequentes com os colaboradores. Nesse processo, levam-se em

conta limitações, otimizando os valores das mesmas para que elas mantenham-se

competitivas e sobreviventes ao mercado.

No novo modelo de competição no mercado cada vez mais competitivo e globalizado

é preciso que haja o desenvolvimento e o estímulo às competências humanas, a fim de

que as competências organizacionais se viabilizem. De acordo com Fischer (2008),

percebe-se que para associar a gestão de pessoas ao âmbito estratégico das

organizações faz-se necessário tratar as competências organizacionais. Zarifian (2003)

discute as qualificações exigidas para a inserção de pessoal nas organizações ante as

mudanças, citando dois elementos:

1) a prescrição, onde desloca-se o foco das operações de trabalho para os objetivos e

resultados da atividade profissional. Aqui o trabalhador passa a ter acesso ao porque

dos objetivos e para que atingir estes objetivos. Cria-se um espaço aberto que já

dispara a competência da tomada de iniciativa ao assumir responsabilidades pelos

objetivos apresentados;

2) a competência é assumida por um coletivo, ou seja, as competências individuais são

necessárias, porém convergem para ações profissionais com modelos de organização

por equipe, por rede ou projeto. “A automação em cadeia deixa de existir e o sucesso

da ação coletiva passa a ser resultado da competência ativa de cada um” (apud

LOCHA, 2008:12).

Dessa forma, surge a discussão sobre que conjunto de saberes (que se passou a

registrar como competências) os trabalhadores deveriam ter para se inserir num

mercado de trabalho dinâmico. Essas competências podem compreender vários

enfoques. Dias et al.,(2008) discutem o conceito de competência envolvendo-o em

dois aspectos: primeiro, como um indicador no processo de gerir as pessoas; e

segundo, no enfoque de capacidade relacionada à competitividade das empresas.

Com a finalidade de definir o conceito de competência na percepção dos gestores da

área de Recursos Humanos de grandes organizações brasileiras, Fischer et al., (2008,

28

p. 39) concluíram que a categoria com maior representatividade na definição de

competência é a que a define como um “conjunto de conhecimento, habilidades e

atitudes, sendo enunciada por 42, 4% dos respondentes”. Durand (1998) define essas

dimensões relacionando-as da seguinte maneira: o conhecimento ligado à informação

resultando em “saber o que fazer e saber por que fazer”; as habilidades unidas às

técnicas e destrezas em “saber como fazer” e as atitudes vinculadas ao interesse e

determinação em “querer fazer”. Segundo Almeida (2007) competência é uma palavra

utilizada para de designar pessoa qualificada a realizar algo ou para qualificar o

individuo capaz de realizar algo.

Nesse contexto é importante destacar que duas das principais escolas serão citadas: a

escola anglo-saxônica e a escola francesa. Segundo Locha (2008, p.13), enquanto na

escola francesa, os funcionários demonstram suas competências no momento em que

atingem determinados resultados esperados, nos Estados Unidos, as competências são

tratadas como conjunto de CHA’s (conhecimentos, habilidades e atitudes) que afetam

o desempenho do indivíduo.

A escola anglo-saxônica teve a primeira definição de competências estruturada em

1973 por David McClelland, quando na busca de uma abordagem mais especifica para

processos de seleção nas empresas, aprimorando testes de inteligência e psicológicos.

Processo que “foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e

para orientar ações de desenvolvimento profissional” (DUTRA, 2009, p.22).

McClelland definia competências como o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHAs) responsáveis pelo desenvolvimento superior.

Conforme cita Almeida (2007, p.17), o fato de um funcionário possuir determinado

conjunto dessas características desejadas por uma organização seria prognóstico a ter

um desempenho superior Na linha de pensamento de Boyatzis, “a partir da

caracterização das demandas de determinado cargo na organização, esta procura fixar

ações ou comportamentos efetivos esperados” (DUTRA, 2009, p.22). Esse mesmo

autor demonstrou preocupações com questões relevantes à entrega da pessoa para o

meio em que se insere.

29

Em linhas gerais Fleury (2001) expõe que competências é o conjunto de CHA’s ou

capacidades humanas, acreditando que os melhores desempenhos estão

fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Sinaliza que

competências é o estoque de recursos que o individuo detém e que “o parâmetro para o

conceito de competência decorre da tarefa e das atribuições de um determinado cargo.

Aproxima-se, assim, na opinião da autora, o conceito de qualificação ao definir uma

série de requisitos necessários ao cumprimento das atribuições atreladas a cada

posição na organização” (ALMEIDA, 2007, p.18).

Na escola francesa, como complemento dos estudos sobre competências, foram

inseridas preocupações em relação aos CHA’s visando estabelecer relações possíveis

entre o saber e o saber agir. Para alguns autores competência seria uma forma de saber

agir com responsabilidade e reconhecida que implicaria mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, agregando valor econômico ao individuo e

transpondo-o à organização (FLEURY; FLEURY, 2001). Assim, de forma

simplificada, pode-se entender competência como a capacidade de uma pessoa gerar

resultados atingindo objetivos organizacionais (ALMEIDA, 2007, p.19).

Zarifian (apud FORNARI, 2006, p.36) entende que “chama-se de formação e gestão

de competências, as práticas bem tradicionais, que consistem em definir as

capacidades que um individuo deve possuir para ocupar um posto de trabalho” e o

mesmo explora o conceito, considerado por Dutra (2009, p.22) mais próximo da

realidade das empresas, associado a agregação de valor e entrega de determinado

individuo, em um contexto, independente do cargo. Zarafian (2003 apud Fornari,

2001, p.66) identifica que:

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete a empresa identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir”.

30

Le Boterf (2003) define que competências é um assunto ainda em discussão,

colocando que a competência de um individuo não é simplesmente um estado, e não é

reduzida a conhecimento. O autor argumenta que esta é constituída por três eixos

formados pelas pessoas: sua biografia e socialização, por sua formação educacional e

experiência profissional. Para o autor, as competências são o conjunto de

aprendizagens sociais, comunicacionais, que são desenvolvidas a partir de

aprendizagens e formação e, um sistema de avaliação. Em suma, é o agir responsável

reconhecido pelos outros.

É importante se destacar que as competências estão vinculadas a vários atores dentro

de uma organização. Ao se colocar frente a frente organização e pessoas, observamos

um processo contínuo de troca de competências o que viabiliza o crescimento de

ambos. Dutra (2009) aborda que a empresa transfere seu patrimônio para as pessoas,

que são preparadas para enfrentar situações profissionais ou não. Já os funcionários

devolvem sua capacidade individual transferindo para a organização seus

aprendizados, fazendo seu aprimoramento e tornando-a capaz a enfrentar novos

desafios (DUTRA, 2009).

A importância dessa gestão está no fato de se terem otimizados os recursos humanos

da empresa, observando: uma vez que as pessoas tenham CHAs requeridos pela

empresa, é necessário que haja uma entrega pessoal. Entretanto, já “o fato de as

pessoas possuírem determinado conjunto de Habilidades, Conhecimentos e Atitudes

não é garantia de que elas irão agregar valor à organização” (DUTRA, 2009, p.28).

Gestão de competências, Gestão de recursos humanos, gestão de pessoal e gestão de

pessoas ainda são expressões largamente difundidas, mas estão associadas a

organizações e sistemas tradicionais, onde os processos de capacitação e de

treinamento não estão atrelados à obtenção de melhores resultados organizacionais

e/ou à satisfação das pessoas. No escopo da gestão do conhecimento, “gestão de

competências” é a expressão utilizada para promover a integração entre as atitudes, as

habilidades e os conhecimentos necessários para que as pessoas alcancem resultados

diferenciados, além de haver uma maior responsabilidade pelo processo de

aprendizagem, tanto por parte do gerente, quanto por parte dos colaboradores.

31

Se os conhecimentos, as habilidades e as experiências dos indivíduos que compõem

uma organização são essenciais à melhoria do desempenho e à difusão de práticas

inovadoras, as competências inerentes aos cargos devem ser identificadas e

comparadas com aquelas competências existentes na força de trabalho, de modo a que

seja iniciado um processo de negociação entre gerentes e equipes, de forma a haver a

compatibilização entre estas realidades e a superação ou redução dos diferenciais

encontrados.

Assim, em uma organização que busca melhores níveis de desempenho, tornam-se

preponderantes: a) o desenvolvimento de um programa de capacitação que

proporcione uma maior adequação ou que elimine os diferenciais existentes entre as

competências desejadas (ideais) e as competências apresentadas (reais), e; b) a criação

de um “banco de talentos”, que permita identificar conhecimentos, habilidades e

potenciais na equipe de colaboradores e, que também, possibilite estabelecer diretrizes

para a alocação de pessoas aos grupos de trabalho (este tipo de atividade é,

usualmente, denominado de “gestão de talentos”)

As constantes e rápidas mudanças nas tecnologias e nos desafios com que se deparam

as organizações exigem competências e habilidades cada vez mais distintas dos

trabalhadores e é consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional é aquele

que “sabe aprender” ou que “está continuamente aprendendo”. Entretanto, conforme

SENGE (1998, p.44), a “disciplina” ou o processo de “aprendizagem em equipe é

vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental

nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem

capacidade de aprender, a organização não o terá”.

Desta forma, as organizações devem buscar soluções (integradas com o conceito de

gestão de competências, apresentado acima) para o desenvolvimento de ferramentas e

métodos de aprendizagem individuais e coletivas, e assumirem que a função ou a

responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os departamentos de

treinamento e de capacitação e torna-se um imperativo para as ações gerenciais das

organizações modernas.

32

Hoje em dia, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de ações voltadas

à aprendizagem contínua e à construção de um processo de educação organizacional

estão baseadas na instituição das “Universidades Corporativas”, assim como no uso

intensivo das facilidades tecnológicas embutidas nas práticas de ensino à distância

(EAD), no e-learning (via Internet), na disseminação de bases de dados com as

“melhores práticas” (best practices) e as “lições aprendidas” (lessons learned), bem

como no desenvolvimento de portais corporativos onde o intercâmbio de informações

e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovações e de geração de

novos conhecimentos.

De forma distinta dos portais comerciais e de acesso à Internet, os portais de

conhecimento corporativo são, segundo TERRA (2002, p. 16), “a nova cola para dar

apoio à transformação fundamental” nos atuais modelos organizacionais e naquelas

atividades intensivas em conhecimento, assim como são os provedores de um

ambiente tecnológico que permite a adequada gestão das informações e dos

conhecimentos de uma organização.

De forma a serem reconhecidos como legítimos portais corporativos, e promoverem o

aumento da capacidade de solução de problemas e/ou de geração de inovações no

interior das organizações, estes devem atender a determinados objetivos específicos,

quais sejam, os de: a) integrar o uso de aplicativos e bases de dados informatizadas; b)

conectar os indivíduos às fontes de informação, unificando os ambientes de pesquisa,

organização e divulgação e/ou publicação das informações e do conhecimento

necessário às organizações; c) “permitir a personalização do acesso à informação”; d)

automatizar e aperfeiçoar os ciclos de decisão dos trabalhadores do conhecimento; e)

permitir a criação de níveis mais profundos de colaboração entre os funcionários, e; f)

“fomentar a criação e a reutilização do conhecimento explícito e a localização de

pessoas que podem aplicar seu conhecimento tácito em situações específicas”.

Além disso, os portais corporativos, ao integrarem os fluxos de dados, informações e

conhecimentos, também podem ser utilizados como ferramenta de apoio à mudança da

cultura das organizações, incentivando a colaboração e o compartilhamento de

experiências e conhecimentos, remodelando as formas de organização do trabalho e de

33

capacitação, assim como redesenhando processos, atividades, relacionamentos,

hierarquias e estruturas.

3.1 Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa

Observa-se nas organizações da nova economia que a revolução do conhecimento, ora

em curso, tem como principal objeto o aumento de sua capacitação institucional e, em

decorrência desta, que os empregados melhorem suas habilidades, atitudes e

qualificações, partilhem experiências, idéias e expertises no trabalho, reavaliem e

inovem suas práticas e rotinas de trabalho durante o processo de aprendizagem,

integrem tecnologia como parte de suas tarefas e que simultaneamente seja

desenvolvido comprometimento mútuo entre empresa e empregado, um investimento

para retorno em longo prazo.

Do ponto de vista do empregado, o mercado de trabalho altamente seletivo levou a

uma política institucional que transfere para o mesmo, a responsabilidade por sua

educação continuada e gerenciamento da própria carreira, vinculando

autodesenvolvimento, ascensão profissional e resultados empresariais. A demanda dos

profissionais por programas educacionais, em conseqüência de tal política, combina-se

com a consciência das organizações quanto ao valor do conhecimento como vantagem

competitiva e leva à criação de estruturas e programas de educação corporativa nas

organizações de maior porte, podendo-se exemplificar com as mais de 200

universidades corporativas existentes no Brasil.

Orientando-se pelos interesses das organizações, observa-se a convergência de

propósitos das tecnologias e processos implantados pelas motivações da “era do

conhecimento”, ressaltando-se os pontos de contato entre gestão do conhecimento e as

formas de educação a distância (EAD) mediada por meios eletrônicos. Assim, o

volume crescente de informação a gerir em prazos cada vez mais curtos, a necessidade

34

de partilhar tarefas e conhecimentos em organizações multinacionais e a demanda por

educação continuada está levando à combinação das tecnologias de informação,

groupware, portais, multimídia e telecomunicações para trabalharem de modo

contíguo — a caminho da unificação — a gestão de conhecimento e a educação a

distância via Internet (educação online).

De fato, esta tendência agregadora envolve não apenas a tecnologia (no sentido de

hardware), mas também a ecologia facilitadora do fluxo de informações, da

comunicação entre pessoas, da interatividade e do feedback, uma vez que tanto o

conhecimento, quanto a aprendizagem se beneficiam do relacionamento em

comunidades (de práticas, de aprendizagem, de interesses), sem falar que a

aprendizagem (via cursos formais, learning by watching / aprender pela observação e

learning by doing / aprender fazendo) é a principal vertente para aquisição do

conhecimento organizacional. A prática de 39 organizações brasileiras, pesquisadas

por Terra, confirma que e-learning (EAD apoiada em meios eletrônicos que atendam

com flexibilidade os interesses da empresa e do empregado) tem sido uma das

ferramentas preferidas pelas mesmas na implantação dos seus projetos de gestão do

conhecimento.

Afirmação do Gartner Group prevê que em dois anos o e-learning se constituirá em

uma sub-área da gestão do conhecimento, ou vice-versa, mencionando os seguintes

pontos de convergência: ambas têm as pessoas como foco, partilham as mesmas

tecnologias, administram conteúdos buscando produzir sentido, valem-se de

comunidades temáticas e trabalham para assimilação e aplicação de conhecimentos,

embora e-learning seja voltado para os interesses departamentais (capacitação para

uma função) e a gestão do conhecimento se volte para os objetivos do negócio (visão

da organização como um todo).

35

CONCLUSÃO

Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do cenário

empresarial. A emergência desta metodologia de gestão representa uma tentativa de

resposta à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às

exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de

aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e

surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional.

A alta competitividade e as constantes mudanças atuais refletem diretamente nas

estratégias organizacionais das empresas que, para se manterem no mercado, precisam

se adaptar a estas transformações, criando novos modelos de gestão.

Seu foco principal está orientado no desenvolvimento de competências e novos

conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva

sustentável. Este modelo está situado no contexto maior da economia das organizações

e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação

confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são

representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que

trabalham na organização.

A valorização da competência constitui uma mudança de paradigma em relação a

conceitos e valores que tem grande influência nos destinos das organizações e nas

carreiras. Com elas surgiram novas necessidades fazendo com que as práticas

tradicionais fossem repensadas. Sendo assim, o modelo de Gestão por Competências

apresenta respostas capazes de promover vantagens competitivas às organizações.

Pode-se, então, definir a gestão por competências como uma metodologia de

orientação empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento

sistemático das competências profissionais, indispensáveis ao sucesso profissional e

empresarial. A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as

competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em

36

termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de

colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos

negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Ao implantar

um modelo de gestão por competência, a empresa induz seus funcionários a discutir e

focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o

crescimento sustentável da empresa.

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento

do Gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização,

procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as

competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos

objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e

estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de

fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam

(competências desejadas). Nesta direção, a área de gestão de pessoas possui um papel

fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas podem

promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação

de gaps ou lacunas de competências. Dessa forma, a área de gestão de pessoas pode

orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os seus subsistemas em

torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos

organizacionais.

Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de

mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das

funções ou dos cargos) desejadas e das competências pessoais (dos funcionários)

existentes. De posse do inventário de competências dos funcionários (competências

existentes) e das competências profissionais desejadas para o exercício das funções a

empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competências

devem atrair para a organização, desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe quais

competências são carentes na empresa, avaliá-las de forma mais precisa, pois tem

clareza do objeto de desempenho e, por fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez

37

que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se orientaram com base nos objetivos

e metas organizacionais.

A gestão por competências deve ser vista como parte de um sistema maior de gestão

organizacional, sendo importante que ela esteja em perfeita sintonia com a estratégia

organizacional (missão, visão e objetivos). O gerenciamento baseado nas

competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de

responsabilidade e autogestão dos funcionários, pois o conceito de competência vai

além dos conhecimentos técnicos, incluindo as ações e o comportamento do indivíduo.

Assim, pode-se considerar a Gestão por Competências como um importante meio para

identificar o potencial dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a

qualidade das relações dos funcionários e superiores, além de servir de estímulo aos

esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a

organização.

38

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40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre

Título da Monografia: Gestão por Competências como ferramenta da estratégia

organizacional

Autor: Margareth Minucci da Silva Netto

Matrícula: N204169

Curso: Gestão de Recursos Humanos

Data da entrega: 22 de fevereiro de 2011

Avaliado por: Prof.ª Adélia Maria oliveira de Araújo

Conceito: