gestão orientada para resultados - esesp gor completa... · revolução revolução inglesa...
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18/05/2017
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Escola de Serviço Público do
Espírito Santo ESESP
2017
EIXO Planejamento e Gestão Pública
CONTRATO DIDÁTICO
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O MUNDO EM MUDANÇA
Por que temos tantas dificuldades em resolver
os problemas contemporâneos?
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RAPIDEZ DA MUDANÇA Mudanças
sempre existiram. O que mudou foi a velocidade da
mudança.
Transporte
Data
Tempo decorrido em anos
Velocidade em Km/hora
Caravana de camelos
- 6000 - 12
Locomotiva a vapor
1705 7.705 20
Avião 1938 232 630
Nave espacial 1970 32 29.000
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O CONTEXTO DE TRANSFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ALINHAMENTO
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CARACTERÍSTICAS DOS AMBIENTES
AMBIENTE ESTÁTICO
Reação
Previsibilidade
Sistema fechado
Manutenção do status quo
Eficiência
Orientação para a produção
Competição
Burocracia
Produção de bens e serviços
Adaptado a partir de CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER S, 2004.
Proação
Incerteza
Sistema aberto
Inovação
Colaboração
AMBIENTE DINÂMICO
Eficácia/Eficiência
Orientação para cliente o /cidadão
Ad-hocracia
Produção de valor
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Ênfase na eficácia organizacional, ou seja, na
capacidade de produzir resultados e na efetividade, ou seja, produção de resultados
socialmente relevantes.
INOVADORAS
Ênfase na eficiência organizacional, no
processamento interno e
na racionalidade administrativa.
Ênfase nos meios em detrimento
dos cidadãos.
TRADICIONAIS
Maior grau de compreensão e aceitação de seu relacionamento
com o ambiente, ou seja, compreensão do seu sistema
aberto.
DISTINÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES
Fonte: SERRA, 2008.
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HISTÓRICO DAS FORMAS POLÍTICAS E ADMINISTRATIVAS DE ESTADO
FORMAS POLÍTICAS DE ESTADO
FORMAS ADMINISTRATIVAS DE ESTADO
ESTADO ABSOLUTO ESTADO PATRIMONIAL
ESTADO LIBERAL ESTADO BUROCRÁTICO
ESTADO DEMOCRÁTICO LIBERAL ESTADO BUROCRÁTICO
ESTADO DEMOCRÁTICO SOCIAL ESTADO GERENCIAL
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EVOLUÇÃO PARA O ESTADO MODERNO
Fonte: MARTINS E MARINI, 2010.
Nascimento do
Estado Moderno
Consolidação do
Estado Moderno
CRISE
DO
ESTADO
REFORMA
DO
ESTADO
Transição para o Estado
Contemporâneo
Estado
Pré-moderno:
Poder
Discricionário
+
confusão
público-privado
Direitos civis
Direitos públicos
Direitos
sociais Democracia
de massas
Gestão da ordem
econômica:
regulação,
desenvolvimento
Ineficiência
Inconfiabilidade
Exclusão
Ajuste Fiscal
Revisão de direitos sociais
Qualidade de serviços
Estado
Contem-
porâneo
Séc. XXI
Revolução
Inglesa
Revolução
francesa
Independência
dos EUA Revolução
industrial
Pós-Guerra
Guerra Fria
Crise anos
70 e 80
Grande
depressão
Nova
Economia
Neo-
liberalismo
Nova Gestão
Pública
Antecedentes: do Estado Pré-moderno ao Estado Pós-moderno (contemporâneo)
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O ESTADO CONTEMPORÂNEO: estrutura programática
Fonte: MARTINS E MARINI, 2010.
ESTADO CONTEMPORÂNEO
Consolidação do estado de direito
Consolidação do estado social (amplo ou residual)
Estado patrimonial residual
Equilíbrio entre as esferas do estado, 3º setor e mercado
Século XXI
Problemas Complexos
Governança Social, estado-rede-consensual-relacional-contratual
Equilíbrio Institucional
Reformas de 2ª Geração
Governança para Resultados: nova administração para o desenvolvimento e modelos
integradores
de gestão para resultados
Crise da Reforma do
Estado
Ag
en
da
Radicalização da
Democracia
Questões globais
emergentes
Fa
tore
s
Dete
rmin
an
tes
Fiscalismo
Omissão
Desorientação Estratégica
Desigualdade e exclusão
Clima
Segurança/terrorismo
Saúde
Mercados
Inclusão
Participação
Transparência
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Conceito de Governança Social
Martins e Marini, 2010.
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NECESSIDADES DA NOVA GESTÃO PÚBLICA
Evolução da missão do Estado para provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e fornecedor de bem estar
Exigência de sistemas de controle voltados para a
resultados, em alternância ao
rigor nos procedimentos
Variação da posição do cidadão de fiscalizador da correta e burocrática aplicação da lei e da norma, para cidadão-usuário, que exige o melhor retorno dos impostos em bens e serviços coletivos.
Redefinição dos conceitos de
administração, gestão pública e valor público.
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O Estado deve deslocar sua
atenção, antes colocada no procedimento como produto principal de sua atividade, para o
de serviços e bem-estar da sociedade.
A gestão para resultados é um dos instrumentos que pode resolver este desafio.
Fonte: SERRA, 2008.
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ORIGEM DO CONCEITO DE GESTÃO PARA RESULTADOS
Fonte: SERRA, 2008.
Gestão para
resultados
Administração
por objetivos
Peter Drucker – livro: A prática
da Administração de
Empresas
Origem
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A partir das análises realizadas até o momento, o que vem a ser uma boa gestão? E o que vem a ser uma boa gestão no setor público?
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Uma boa gestão é aquela que alcança resultados.
No setor público o alcance dos resultados está atrelado ao atendimento das demandas, das expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou empresas, criando o denominado VALOR PÚBLICO.
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GESTÃO PARA RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO
PROCESSO DE
CRIAÇÃO DE
VALOR PÚBLICO
Conceito de Gestão para Resultados
CONTROLE
EXTERNO
PRESTAÇÃO DE CONTAS
“ACCOUNTABILITY”
CICLO DE GESTÃO E
CONTROLE DE GESTÃO
Controle social
da
Gestão pública
Gestão e controle
do processo de
criação de valor
público
NÍVEL SOCIAL E POLÍTICO NÍVEL ORGANIZACIONAL
A Gestão para Resultados como instrumento de gestão
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Um caminhão pipa particular é contratado pelo poder
público para distribuir água para municípios que sofrem
com o abastecimento de água suspenso pelos efeitos
gerados pela queda da barragem de Mariana.
Tradicionalmente o proprietário do caminhão é
remunerado com base na quilometragem cumprida pelo
caminhão. O resultado dessa prática é que o proprietário
do caminhão não dá manutenção no tanque, que passa a
apresentar vazamentos que chegam a desperdiçar 25% da
água que transporta.
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Problemas:
Qual é o resultado esperado pela sociedade?
Como o poder público deveria remunerar o proprietário do caminhão?
O que deveria ser cobrado pelo servidor responsável pela execução do contrato com o proprietário do caminhão?
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CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO
Fonte: SERRA, 2008.
Realização de atividades capazes de proporcionar
respostas efetivas e úteis às necessidades
e demandas que:
Sejam
politicamente desejáveis como consequência de um processo de
legitimação democrática Sua propriedade
seja coletiva, assim caracterizando sua
natureza pública
Requeiram a
geração de mudanças
sociais (resultados) que
modifiquem certos aspectos do
conjunto da sociedade
ou de alguns grupos
específicos
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DEFINIÇÃO DE GESTÃO PARA RESULTADO
Fonte: SERRA, 2008.
A Gestão para Resultados é um
marco conceitual cuja função é
facilitar às organizações públicas a
direção efetiva e integrada de
seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando
a máxima eficiência, eficácia e
efetividade de desempenho, além da
consecução dos objetivos de
governo e a melhoria contínua de
suas instituições.
22
CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADO
Fonte: SERRA, 2008.
Sistemas de informação que permitam
monitorar a ação pública, informar à sociedade e
identificar o serviço realizado, avaliando-o
Uma estratégia na qual se definam os resultados
esperados por um organismo público no que se refere
à mudança social e à produção de bens e
serviços
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23 Fonte: SERRA, 2008.
Sistemas de informação que favoreçam a
tomada de decisões dos que participam destes
processos
CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADO
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CICLO DE GESTÃO
Fonte: SERRA, 2008.
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25 Fonte: SERRA, 2008.
COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR
Fonte: SERRA, 2008.
Objetivos
Estratégicos
Situação social inicial
Unidades de ação
estratégica
Carteira de estratégias
Carteira de
Produtos
Objetivos produtivos
Orçamento e sistema contábil
Produção de bens
e serviços
Resultados Estratégicos da ação de governo
e seu impacto
Esferas da
Gestão para Resultados
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Planos de governo, ou seja, aspirações de mudança social
Identificação e diagnóstico
COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR
Fonte: SERRA, 2008.
Situação social inicial
Objetivos
Estratégicos
Unidades de ação
estratégica
=
=
= Instituições encarregadas da criação de valor. Capacidade institucional para realizar a
criação de valor. Peça chave.
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COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR
Fonte: SERRA, 2008.
=
=
=
Carteira de estratégias
(programas de governo)
Relaciona o plano de governo , com as unidades de ação estratégica e o orçamento.
Carteira de
Produtos
Ou bens e serviços. Materializa a ação e
objetivos de governo para os cidadãos
Objetivos produtivos
Volume de bens e serviços para o ano fiscal, que deverá ter alocação orçamentária. A eficácia, eficiência,
a produtividade e qualidade se definem fundamentalmente neste
componente
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COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR
Fonte: SERRA, 2008.
=
=
=
Orçamento e sistema contábil
Definição de recursos destinados à produção de bens e serviços e registro do
desempenho econômico.
Produção de bens
e serviços
Processo de produção de bens e serviços. “Hora da verdade”, quando bens e serviços são testados
pelos cidadãos.
Resultados Estratégicos da
ação de governo e seu
impacto
Resultados ou Outcomes, que devem impactar a situação social
e provocar as mudanças esperadas.
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COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR
Fonte: SERRA, 2008.
Esferas da
Gestão para Resultados
Políticas e estratégias
Orçamento
Execução
Avaliação
Processos de planejamento e
programação das estratégias e
objetivos da ação de governo
Definição do cenário macro-
econômico, fiscal, financeiro, além da administração
do ciclo orçamentário
Criação de serviços,
produtos e intangíveis
geradores de valor público
Esta esfera se entrelaça com a
análise do resultado e com
avaliação de impactos e
consistências.
a)Situação social inicial; b)Objetivos estratégicos; c)Unidades de ação estratégica; d)Carteira de estratégias
a)Carteira de produtos e serviços; b)Objetivos produtivos; c)Orçamento e sistema Contábil.
a)Carteira de produtos; b)Objetivos produtivos; c)Processos produtivos, produções realizadas, alocação e distribuições realizadas.
a)Processos produtivos e distributivos; a)Resultados estratégicos da ação de governo e seus impactos.
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CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO COM SEUS COMPONENTES
Fonte: SERRA, 2008.
SITUAÇÃO
SOCIAL
OUTCOMES
OBJETIVOS DE
GOVERNO
Programa
de governo ORÇAMENTO
FISCAL
UNIDADES
ESTRATÉGICAS
DE ATUAÇÃO
CARTEIRA DE
PRODUTOS
Serviços, atuações,
regulações
OBJETIVOS DE
PRODUÇÃO
Output proposto
ORÇAMENTO
EXECUTIVO PROCESSOS
PRODUTIVOS
PRODUÇÃO
REALIZADA
ALOCAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO-USO
IMPACTOS
SITUAÇÃO
SOCIAL 2
OUTCOMES 2
MODELOS DE
DESENVOLVIMENTO RESULTADOS DE
GOVERNO
Ação de Governo
Mudança Social
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31 Fonte: SERRA, 2008.
4 Avaliação
2 Orçamento
1 Políticas e Estratégias
SITUAÇÃO
SOCIAL
OUTCOMES
OBJETIVOS DE
GOVERNO
Programa
de governo
CARTEIRA
ESTRATÉGICA
Programas e
estratégias
ORÇAMENTO
FISCAL
UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE ATUAÇÃO
CARTEIRA DE
PRODUTOS
Serviços, atuações,
regulações
OBJETIVOS DE
PRODUÇÃO
Output proposto
ORÇAMENTO
EXECUTIVO PROCESSOS
PRODUTIVOS
PRODUÇÃO
REALIZADA
ALOCAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO-USO
IMPACTOS
SITUAÇÃO
SOCIAL 2
OUTCOMES 2
RESULTADOS DE
GOVERNO
Ação de Governo
CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO COM SEUS COMPONENTES E ESFERAS DA GESTÃO PARA RESULTADOS
MODELOS DE
DESENVOLVIMENTO
Mudança
Social
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CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO
SITUAÇÃO
SOCIAL
OUTCOMES
OBJETIVOS DE
GOVERNO
Programa
de governo
CARTEIRA
ESTRATÉGICA
Programas e
estratégias
ORÇAMENTO
FISCAL
UNIDADES
ESTRATÉGICAS
DE ATUAÇÃO
CARTEIRA DE
PRODUTOS
Serviços, atuações,
regulações
OBJETIVOS DE
PRODUÇÃO
Output proposto
ORÇAMENTO
EXECUTIVO PROCESSOS
PRODUTIVOS
PRODUÇÃO
REALIZADA
ALOCAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO-USO
IMPACTOS
SITUAÇÃO
SOCIAL 2
OUTCOMES 2
MODELOS DE
DESENVOLVIMENTO
RESULTADOS DE GOVERNO
Ação de Governo
Mudança Social
INTERAÇÕES
Consistência
Eficácia
Eficiência
Produtividade
Impacto
Efetividade
Satisfação
Fonte: SERRA, 2008.
34 Fonte: SERRA, 2008.
Consistência
.
INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES
Eficácia
Impacto Efetividade
Produtividade
Eficiência
Satisfação
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35 Fonte: SERRA, 2008.
INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES
= Articulação e coerência mútua
entre os componentes.
Consistência
Eficácia = Conseguir o objetivo
Eficiência = Interação entre os bens produzidos
e os recursos consumidos.
36 Fonte: SERRA, 2008.
INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES
= Produtividade é gerada na
relação entre a produção, a organização, os
procedimentos e a carteira de produto
Produtividade
Impacto = Relação causa-efeito entre a produção realizada e a mudança social
provocada
Efetividade = Relação existente entre um produto e a variação provocada na situação
social (produto-resultado)
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37 Fonte: SERRA, 2008.
INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES
= Conceito diferente do utilizado no setor privado pelas limitações impostas pelo
caráter coletivo pelo valor público, limitações normativas e distinção
entre usuários e beneficiários
Satisfação
38 Fonte: SERRA, 2008.
INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
A integração organizacional é um dos
principais desafios da Gestão para
Resultados.
Como resolver?
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39 Fonte: SERRA, 2008.
INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
Integrar
a cadeia de valor
por meio de sistemas de
Informação e direção
Integrar horizontalmente
as unidades estratégicas de
ação para que atuem de
forma sinérgica e garantam
a consistência do
conjunto
Integrar verticalmente
os diferentes níveis de
trabalho do governo e
das instituições
Integrar a própria
cadeia de valor , de forma
que se comporte como tal e
não apenas como mero
mecanismo burocrático
e mecânico
40 Fonte: SERRA, 2008. Fonte: SERRA, 2008.
FATORES QUE POSSIBILITAM A INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL
Funções diretora e gerencial
Estrutura organizacional
Orçamento e sistema contábil
Programa de governo
Carteira de produtos
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41 Fonte: SERRA, 2008.
SÍNTESE DO MODELO DE GESTÃO PARA RESULTADOS
42 Fonte: SERRA, 2008.
REQUISITOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS
Democracia; Contexto institucional estável;
Controle social; Cultura de valor público;
Estabilidade institucional;
Reconhecimento da funcionalidade da gestão;
Reconhecimento e aceitação do modelo;
Valores institucionais e profissionais;
Sistema de incentivo e sanções;
Disponibilidade e uso da informação;
Segurança jurídica;
Desenvolvimento sustentável da Gestão para Resultados;
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43 Fonte: SERRA, 2008.
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS
A principal questão para a implementação não é a
preocupação com o alcance dos resultados, mas com o
modo de obtê-los.
O alinhamento dos arranjos de implementação (políticas, programas, projetos e distintas
organizações) é uma outra questão que
influencia diretamente nos resultados
44 Fonte: SERRA, 2008.
10) Plano de trabalho para resultados
FATORES DE ÊXITO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS
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45 Fonte: SERRA, 2008.
IMPLEMENTAÇÃO
Sobram planos. Falta
ação!
46 Fonte: SERRA, 2008.
PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE GESTÃO
Balanced Scorecard
Visão sistêmica, elos de
causalidade do nivel
estratégico ao
operacional
Gestão da Qualidade Total – TQC
Foca na qualidade do
esforço para a melhoria de
resultados
Cadeia de valor de Porter Valor agregado dos processos de
suporte
Cadeia de suprimento (Supply Chain)
Integração de processos (intra e interorganizacionais)
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47 Fonte: SERRA, 2008.
Gestão de Projetos (PMBOK) 9 disciplinas do conhecimento e
5 processos de gerenciamento
Planejamento Estratégico Situacional Etapas x momentos (explicativo, normativo,
estratégico e tático)
Criação de valor público
Estratégia, coalizão e
eficiência
GEOR - SEBRAE
PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE GESTÃO
48 Fonte: SERRA, 2008.
BALANCED SCORE CARD
É um modelo de gestão estratégica que possibilita:
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49 Fonte: SERRA, 2008.
BALANCED SCORE CARD
Baseia-se na construção de um conjunto de indicadores interligados numa relação de causa e efeito e decompõe a
estratégia nas seguintes perspectivas:
1. Financeira
2. Mercadológica ou do cliente
3. Processos internos
4. Aprendizado e inovação
50 Fonte: SERRA, 2008.
DIMENSÃO ESTRATÉGICA DO BALANCED SCORE CARD
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51 Fonte: SERRA, 2008.
MODELO CONCEITUAL DO BALANCED SCORE CARD
52 Fonte: SERRA, 2008.
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO E ALINHAMENTO DO BALANCED SCORE CARD
52
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53 Fonte: SERRA, 2008.
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO E ALINHAMENTO DO BALANCED SCORE CARD
53
54 Fonte: SERRA, 2008.
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO E ALINHAMENTO DO BALANCED SCORE CARD
54
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55 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) baseia-se no atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes.
Conotações da qualidade total ao longo to tempo:
• Ênfase nos custos da qualidade – Ishikawa;
• Ênfase na ausência de defeitos – Juran;
• Ênfase na conformidade do produto às suas características – Crosby;
• Ênfase no atendimento às especificações dos clientes – Deming.
56 Fonte: SERRA, 2008.
MODELO CONCEITUAL DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Gestão da Qualidade Total
Foco no cliente Melhoria dos
processos
Lado humano
da qualidade
Métricas, modelos, mensuração e análise.
MODELO TOTAL QUALITY MANAGEMENT
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57 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
PDCA
Processo contínuo de melhoria que é obtida por meio do
modelo clássico de planejamento PDCA, metodologia que foi
desenvolvida por Walter A. Shewart na década de 30 e
consagrada por William Edwards Deming a partir da década de 50, ao aplicar os conceitos da
qualidade
58 Fonte: SERRA, 2008.
CADEIA DE VALOR DE PORTER
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59 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO DE PROJETOS PMBOK DISCIPLINAS DE CONHECIMENTO
60 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO DE PROJETOS PMBOK PROCESSOS
60
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61 Fonte: SERRA, 2008.
GEOR – GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS
62 Fonte: SERRA, 2008.
MODELOS DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS
Gestão Matricial de Resultados ou
Governo Matricial é
um modelo de governança que preconiza um
cruzamento de elementos da estratégia com
elementos da estrutura.
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63 Fonte: SERRA, 2008.
MODELOS DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS
Por que matricial?
64 Fonte: SERRA, 2008.
MODELOS DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS
Porque:
As metas de desenvolvimento;
Programas;
Organizações; e
Recursos alocados.
constituem dimensões
que se relacionam em
diversos pontos,
formando uma matriz
multidimensional.
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65 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ESPAÇO DE ATUAÇÃO
66 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS BLOCOS DE IMPLANTAÇÃO
Implantação de mecanismos de monitoramento e avaliação
Alinhamento da estrutura organizacional implementadora
Construção da agenda estratégica
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67 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS AGENDA ESTRATÉGICA
Construção da agenda estratégica
Definições:
Propósito expresso na visão,
valores, diretrizes;
Resultados sob a forma de
indicadores e metas;
Formas de alcançá-lo, descritos
em planos de ação.
Esforços:
Mobilização;
Sondagem de expectativas;
Elaboração de estudos
prospectivos.
68 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS AGENDA ESTRATÉGICA
AGENDA ESTRATÉGICA
•Compreender o ambiente institucional;
•Desenvolver/rever missão, valores e visão;
• Construir o mapa estratégico;
•Definição e construção de indicadores;
•Estabelecendo esforços de implementação.
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69 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Definições:
Identificação da contribuição
de cada unidade interna e
externa:
1. Alinhamento de distintas
unidades;
2. Alinhamento de cada
unidade.
Dimensionamento dos
recursos necessários
Esforços:
Pactuar contribuições;
Remodelar processos;
Alinhar pessoas;
Remodelar estruturas.
Alinhamento da estrutura organizacional implementadora
70 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO
ALINHAMENTO
•Definir a matriz de contribuição ;
•Alinhamento vertical;
•Alinhamento horizontal;
•Pactuação;
•Diagnóstico das unidades e processos
pactuados
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Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Desdobramento Matricial
• Alinhamento vertical
•Alinhamento horizontal
Pactuação de resultados e responsabilização
Diagnóstico e melhoria organizacional
• Alinhamento de processos
•Alinhamento de estrutura
•Orçamento para resultados
•Alinhamento de pessoas
72 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO VERTICAL
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73 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO HORIZONTAL
74 Fonte: SERRA, 2008.
CO
ND
IÇÕ
ES
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS PACTUAÇÃO DE RESULTADOS E RESPONSABILIZAÇÃO
METAS
• Convergência com políticas
públicas
•Ação x desempenho
•Realismo
•desafio
MEIOS
• Recursos financeiros
•Patrimônio & RH
•Flexibilidade conferida
•Flexibilidade utilizada
CONTROLE
• Relação com supervisor
•Acompanhamento
•Representação junto ao contratado
•Controle interno & externo
•Transparência & controle social
INCENTIVOS
• Punição de erros
•Premiação de acertos
BOAS
EXPERIÊNCIAS
CONTRATUAIS
DESEMPENHO =
ALCANCE DE
RESULTADOS
FATORES INTERVENIENTES
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75 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO DAS UNIDADES E PROCESSOS
PACTUADOS
Estratégia
Estrutura
Custos e
investimento
Pessoas
Sistemas
de informação
Modelo
Institucional
Processos
Diagnóstico
76 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO DAS UNIDADES E PROCESSOS
PACTUADOS
Dimensão Descrição
1 Posicionamento estratégico
Avalia o processo de gestão estratégica, que vai desde a formulação até a implementação, comunicação e ferramentas de monitoramento dos indicadores de sua execução.
2 Estrutura Identifica os critérios de departamentalização e divisão do trabalho adotados, as informalidades existentes e sua adequação em relação à estratégia e aos processos da organização.
3 Modelo Institucional Analisa se o modelo jurídico da unidade em análise é pertinente à administração direta ou se seria mais adequado outro modelo, como empresa estatal, fundação, autarquia, entre outros.
4 Processos Mapeia os principais macro processos, seus fornecedores e beneficiários, e avalia se o produto gerado atende aos requisitos de seus usuários em qualidade e eficiência
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77 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO DAS UNIDADES E PROCESSOS
PACTUADOS
Dimensão Descrição
5 Pessoas Consolida o quadro de pessoal inclusive servidores efetivos e sem vínculo, consultores, terceirizados e técnicos especializados, analisando a distribuição por área e perfil.
6 Sistema de Informação
Levanta todos os sistemas utilizados, sua função, se atendem às necessidades de seus usuários, a qualidade e confiabilidade das informações fornecidas.
7 Custos e Investimentos
Compara o orçamento disponível com o necessário para a realização das ações propostas e a capacidade de execução físico-financeira da área.
78 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Definições:
Estabelecimento de
uma central de
resultados.
Esforços:
Controle gerencial e
social;
Redirecionamento;
Aprendizagem.
Implantação de mecanismos de monitoramento e avaliação
18/05/2017
40
79 Fonte: SERRA, 2008.
GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
AGENDA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO DA
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
Mobilizar, gerar
consciência para
resultados e
desenvolver
capacidades
Gerar e difundir
conhecimento
Construir agendas
estratégicas
Pactuar
contribuições
Remodelar
processos
Alinhar pessoas
Remodelar
estruturas
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Gerar informações sobre o desempenho, disseminá-las
e inseri-las no processo decisório
80 Fonte: SERRA, 2008.