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43
Gestão Orientada para Resultados Competências Gerenciais do Séc. XXI

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Gestão Orientada para Resultados

Competências Gerenciais do Séc. XXI

Gestão Orientada para Resultados

Slides

18/05/2017

1

1

Escola de Serviço Público do

Espírito Santo ESESP

2017

EIXO Planejamento e Gestão Pública

CONTRATO DIDÁTICO

2

18/05/2017

2

3

O MUNDO EM MUDANÇA

Por que temos tantas dificuldades em resolver

os problemas contemporâneos?

4

RAPIDEZ DA MUDANÇA Mudanças

sempre existiram. O que mudou foi a velocidade da

mudança.

Transporte

Data

Tempo decorrido em anos

Velocidade em Km/hora

Caravana de camelos

- 6000 - 12

Locomotiva a vapor

1705 7.705 20

Avião 1938 232 630

Nave espacial 1970 32 29.000

18/05/2017

3

5

O CONTEXTO DE TRANSFORMAÇÃO E A NECESSIDADE DE ALINHAMENTO

6

CARACTERÍSTICAS DOS AMBIENTES

AMBIENTE ESTÁTICO

Reação

Previsibilidade

Sistema fechado

Manutenção do status quo

Eficiência

Orientação para a produção

Competição

Burocracia

Produção de bens e serviços

Adaptado a partir de CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER S, 2004.

Proação

Incerteza

Sistema aberto

Inovação

Colaboração

AMBIENTE DINÂMICO

Eficácia/Eficiência

Orientação para cliente o /cidadão

Ad-hocracia

Produção de valor

18/05/2017

4

7

Ênfase na eficácia organizacional, ou seja, na

capacidade de produzir resultados e na efetividade, ou seja, produção de resultados

socialmente relevantes.

INOVADORAS

Ênfase na eficiência organizacional, no

processamento interno e

na racionalidade administrativa.

Ênfase nos meios em detrimento

dos cidadãos.

TRADICIONAIS

Maior grau de compreensão e aceitação de seu relacionamento

com o ambiente, ou seja, compreensão do seu sistema

aberto.

DISTINÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES

Fonte: SERRA, 2008.

8

HISTÓRICO DAS FORMAS POLÍTICAS E ADMINISTRATIVAS DE ESTADO

FORMAS POLÍTICAS DE ESTADO

FORMAS ADMINISTRATIVAS DE ESTADO

ESTADO ABSOLUTO ESTADO PATRIMONIAL

ESTADO LIBERAL ESTADO BUROCRÁTICO

ESTADO DEMOCRÁTICO LIBERAL ESTADO BUROCRÁTICO

ESTADO DEMOCRÁTICO SOCIAL ESTADO GERENCIAL

18/05/2017

5

9

EVOLUÇÃO PARA O ESTADO MODERNO

Fonte: MARTINS E MARINI, 2010.

Nascimento do

Estado Moderno

Consolidação do

Estado Moderno

CRISE

DO

ESTADO

REFORMA

DO

ESTADO

Transição para o Estado

Contemporâneo

Estado

Pré-moderno:

Poder

Discricionário

+

confusão

público-privado

Direitos civis

Direitos públicos

Direitos

sociais Democracia

de massas

Gestão da ordem

econômica:

regulação,

desenvolvimento

Ineficiência

Inconfiabilidade

Exclusão

Ajuste Fiscal

Revisão de direitos sociais

Qualidade de serviços

Estado

Contem-

porâneo

Séc. XXI

Revolução

Inglesa

Revolução

francesa

Independência

dos EUA Revolução

industrial

Pós-Guerra

Guerra Fria

Crise anos

70 e 80

Grande

depressão

Nova

Economia

Neo-

liberalismo

Nova Gestão

Pública

Antecedentes: do Estado Pré-moderno ao Estado Pós-moderno (contemporâneo)

10

O ESTADO CONTEMPORÂNEO: estrutura programática

Fonte: MARTINS E MARINI, 2010.

ESTADO CONTEMPORÂNEO

Consolidação do estado de direito

Consolidação do estado social (amplo ou residual)

Estado patrimonial residual

Equilíbrio entre as esferas do estado, 3º setor e mercado

Século XXI

Problemas Complexos

Governança Social, estado-rede-consensual-relacional-contratual

Equilíbrio Institucional

Reformas de 2ª Geração

Governança para Resultados: nova administração para o desenvolvimento e modelos

integradores

de gestão para resultados

Crise da Reforma do

Estado

Ag

en

da

Radicalização da

Democracia

Questões globais

emergentes

Fa

tore

s

Dete

rmin

an

tes

Fiscalismo

Omissão

Desorientação Estratégica

Desigualdade e exclusão

Clima

Segurança/terrorismo

Saúde

Mercados

Inclusão

Participação

Transparência

18/05/2017

6

11

Conceito de Governança Social

Martins e Marini, 2010.

12

NECESSIDADES DA NOVA GESTÃO PÚBLICA

Evolução da missão do Estado para provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e fornecedor de bem estar

Exigência de sistemas de controle voltados para a

resultados, em alternância ao

rigor nos procedimentos

Variação da posição do cidadão de fiscalizador da correta e burocrática aplicação da lei e da norma, para cidadão-usuário, que exige o melhor retorno dos impostos em bens e serviços coletivos.

Redefinição dos conceitos de

administração, gestão pública e valor público.

18/05/2017

7

13

O Estado deve deslocar sua

atenção, antes colocada no procedimento como produto principal de sua atividade, para o

de serviços e bem-estar da sociedade.

A gestão para resultados é um dos instrumentos que pode resolver este desafio.

Fonte: SERRA, 2008.

14

ORIGEM DO CONCEITO DE GESTÃO PARA RESULTADOS

Fonte: SERRA, 2008.

Gestão para

resultados

Administração

por objetivos

Peter Drucker – livro: A prática

da Administração de

Empresas

Origem

18/05/2017

8

15

A partir das análises realizadas até o momento, o que vem a ser uma boa gestão? E o que vem a ser uma boa gestão no setor público?

16

Uma boa gestão é aquela que alcança resultados.

No setor público o alcance dos resultados está atrelado ao atendimento das demandas, das expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou empresas, criando o denominado VALOR PÚBLICO.

18/05/2017

9

17

GESTÃO PARA RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO

PROCESSO DE

CRIAÇÃO DE

VALOR PÚBLICO

Conceito de Gestão para Resultados

CONTROLE

EXTERNO

PRESTAÇÃO DE CONTAS

“ACCOUNTABILITY”

CICLO DE GESTÃO E

CONTROLE DE GESTÃO

Controle social

da

Gestão pública

Gestão e controle

do processo de

criação de valor

público

NÍVEL SOCIAL E POLÍTICO NÍVEL ORGANIZACIONAL

A Gestão para Resultados como instrumento de gestão

18

Um caminhão pipa particular é contratado pelo poder

público para distribuir água para municípios que sofrem

com o abastecimento de água suspenso pelos efeitos

gerados pela queda da barragem de Mariana.

Tradicionalmente o proprietário do caminhão é

remunerado com base na quilometragem cumprida pelo

caminhão. O resultado dessa prática é que o proprietário

do caminhão não dá manutenção no tanque, que passa a

apresentar vazamentos que chegam a desperdiçar 25% da

água que transporta.

18/05/2017

10

19

Problemas:

Qual é o resultado esperado pela sociedade?

Como o poder público deveria remunerar o proprietário do caminhão?

O que deveria ser cobrado pelo servidor responsável pela execução do contrato com o proprietário do caminhão?

20

CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO

Fonte: SERRA, 2008.

Realização de atividades capazes de proporcionar

respostas efetivas e úteis às necessidades

e demandas que:

Sejam

politicamente desejáveis como consequência de um processo de

legitimação democrática Sua propriedade

seja coletiva, assim caracterizando sua

natureza pública

Requeiram a

geração de mudanças

sociais (resultados) que

modifiquem certos aspectos do

conjunto da sociedade

ou de alguns grupos

específicos

18/05/2017

11

21

DEFINIÇÃO DE GESTÃO PARA RESULTADO

Fonte: SERRA, 2008.

A Gestão para Resultados é um

marco conceitual cuja função é

facilitar às organizações públicas a

direção efetiva e integrada de

seu processo de criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando

a máxima eficiência, eficácia e

efetividade de desempenho, além da

consecução dos objetivos de

governo e a melhoria contínua de

suas instituições.

22

CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADO

Fonte: SERRA, 2008.

Sistemas de informação que permitam

monitorar a ação pública, informar à sociedade e

identificar o serviço realizado, avaliando-o

Uma estratégia na qual se definam os resultados

esperados por um organismo público no que se refere

à mudança social e à produção de bens e

serviços

18/05/2017

12

23 Fonte: SERRA, 2008.

Sistemas de informação que favoreçam a

tomada de decisões dos que participam destes

processos

CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADO

24

CICLO DE GESTÃO

Fonte: SERRA, 2008.

18/05/2017

13

25 Fonte: SERRA, 2008.

COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR

Fonte: SERRA, 2008.

Objetivos

Estratégicos

Situação social inicial

Unidades de ação

estratégica

Carteira de estratégias

Carteira de

Produtos

Objetivos produtivos

Orçamento e sistema contábil

Produção de bens

e serviços

Resultados Estratégicos da ação de governo

e seu impacto

Esferas da

Gestão para Resultados

26

Planos de governo, ou seja, aspirações de mudança social

Identificação e diagnóstico

COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR

Fonte: SERRA, 2008.

Situação social inicial

Objetivos

Estratégicos

Unidades de ação

estratégica

=

=

= Instituições encarregadas da criação de valor. Capacidade institucional para realizar a

criação de valor. Peça chave.

18/05/2017

14

27

COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR

Fonte: SERRA, 2008.

=

=

=

Carteira de estratégias

(programas de governo)

Relaciona o plano de governo , com as unidades de ação estratégica e o orçamento.

Carteira de

Produtos

Ou bens e serviços. Materializa a ação e

objetivos de governo para os cidadãos

Objetivos produtivos

Volume de bens e serviços para o ano fiscal, que deverá ter alocação orçamentária. A eficácia, eficiência,

a produtividade e qualidade se definem fundamentalmente neste

componente

28

COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR

Fonte: SERRA, 2008.

=

=

=

Orçamento e sistema contábil

Definição de recursos destinados à produção de bens e serviços e registro do

desempenho econômico.

Produção de bens

e serviços

Processo de produção de bens e serviços. “Hora da verdade”, quando bens e serviços são testados

pelos cidadãos.

Resultados Estratégicos da

ação de governo e seu

impacto

Resultados ou Outcomes, que devem impactar a situação social

e provocar as mudanças esperadas.

18/05/2017

15

29

COMPONENTES DO CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR

Fonte: SERRA, 2008.

Esferas da

Gestão para Resultados

Políticas e estratégias

Orçamento

Execução

Avaliação

Processos de planejamento e

programação das estratégias e

objetivos da ação de governo

Definição do cenário macro-

econômico, fiscal, financeiro, além da administração

do ciclo orçamentário

Criação de serviços,

produtos e intangíveis

geradores de valor público

Esta esfera se entrelaça com a

análise do resultado e com

avaliação de impactos e

consistências.

a)Situação social inicial; b)Objetivos estratégicos; c)Unidades de ação estratégica; d)Carteira de estratégias

a)Carteira de produtos e serviços; b)Objetivos produtivos; c)Orçamento e sistema Contábil.

a)Carteira de produtos; b)Objetivos produtivos; c)Processos produtivos, produções realizadas, alocação e distribuições realizadas.

a)Processos produtivos e distributivos; a)Resultados estratégicos da ação de governo e seus impactos.

30

CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO COM SEUS COMPONENTES

Fonte: SERRA, 2008.

SITUAÇÃO

SOCIAL

OUTCOMES

OBJETIVOS DE

GOVERNO

Programa

de governo ORÇAMENTO

FISCAL

UNIDADES

ESTRATÉGICAS

DE ATUAÇÃO

CARTEIRA DE

PRODUTOS

Serviços, atuações,

regulações

OBJETIVOS DE

PRODUÇÃO

Output proposto

ORÇAMENTO

EXECUTIVO PROCESSOS

PRODUTIVOS

PRODUÇÃO

REALIZADA

ALOCAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CONSUMO-USO

IMPACTOS

SITUAÇÃO

SOCIAL 2

OUTCOMES 2

MODELOS DE

DESENVOLVIMENTO RESULTADOS DE

GOVERNO

Ação de Governo

Mudança Social

18/05/2017

16

31 Fonte: SERRA, 2008.

4 Avaliação

2 Orçamento

1 Políticas e Estratégias

SITUAÇÃO

SOCIAL

OUTCOMES

OBJETIVOS DE

GOVERNO

Programa

de governo

CARTEIRA

ESTRATÉGICA

Programas e

estratégias

ORÇAMENTO

FISCAL

UNIDADES

ESTRATÉGICAS DE ATUAÇÃO

CARTEIRA DE

PRODUTOS

Serviços, atuações,

regulações

OBJETIVOS DE

PRODUÇÃO

Output proposto

ORÇAMENTO

EXECUTIVO PROCESSOS

PRODUTIVOS

PRODUÇÃO

REALIZADA

ALOCAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CONSUMO-USO

IMPACTOS

SITUAÇÃO

SOCIAL 2

OUTCOMES 2

RESULTADOS DE

GOVERNO

Ação de Governo

CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO COM SEUS COMPONENTES E ESFERAS DA GESTÃO PARA RESULTADOS

MODELOS DE

DESENVOLVIMENTO

Mudança

Social

32

18/05/2017

17

33

CICLO DE CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO

SITUAÇÃO

SOCIAL

OUTCOMES

OBJETIVOS DE

GOVERNO

Programa

de governo

CARTEIRA

ESTRATÉGICA

Programas e

estratégias

ORÇAMENTO

FISCAL

UNIDADES

ESTRATÉGICAS

DE ATUAÇÃO

CARTEIRA DE

PRODUTOS

Serviços, atuações,

regulações

OBJETIVOS DE

PRODUÇÃO

Output proposto

ORÇAMENTO

EXECUTIVO PROCESSOS

PRODUTIVOS

PRODUÇÃO

REALIZADA

ALOCAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CONSUMO-USO

IMPACTOS

SITUAÇÃO

SOCIAL 2

OUTCOMES 2

MODELOS DE

DESENVOLVIMENTO

RESULTADOS DE GOVERNO

Ação de Governo

Mudança Social

INTERAÇÕES

Consistência

Eficácia

Eficiência

Produtividade

Impacto

Efetividade

Satisfação

Fonte: SERRA, 2008.

34 Fonte: SERRA, 2008.

Consistência

.

INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES

Eficácia

Impacto Efetividade

Produtividade

Eficiência

Satisfação

18/05/2017

18

35 Fonte: SERRA, 2008.

INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES

= Articulação e coerência mútua

entre os componentes.

Consistência

Eficácia = Conseguir o objetivo

Eficiência = Interação entre os bens produzidos

e os recursos consumidos.

36 Fonte: SERRA, 2008.

INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES

= Produtividade é gerada na

relação entre a produção, a organização, os

procedimentos e a carteira de produto

Produtividade

Impacto = Relação causa-efeito entre a produção realizada e a mudança social

provocada

Efetividade = Relação existente entre um produto e a variação provocada na situação

social (produto-resultado)

18/05/2017

19

37 Fonte: SERRA, 2008.

INTERAÇÕES ENTRE OS COMPONENTES

= Conceito diferente do utilizado no setor privado pelas limitações impostas pelo

caráter coletivo pelo valor público, limitações normativas e distinção

entre usuários e beneficiários

Satisfação

38 Fonte: SERRA, 2008.

INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL

A integração organizacional é um dos

principais desafios da Gestão para

Resultados.

Como resolver?

18/05/2017

20

39 Fonte: SERRA, 2008.

INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL

Integrar

a cadeia de valor

por meio de sistemas de

Informação e direção

Integrar horizontalmente

as unidades estratégicas de

ação para que atuem de

forma sinérgica e garantam

a consistência do

conjunto

Integrar verticalmente

os diferentes níveis de

trabalho do governo e

das instituições

Integrar a própria

cadeia de valor , de forma

que se comporte como tal e

não apenas como mero

mecanismo burocrático

e mecânico

40 Fonte: SERRA, 2008. Fonte: SERRA, 2008.

FATORES QUE POSSIBILITAM A INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL

Funções diretora e gerencial

Estrutura organizacional

Orçamento e sistema contábil

Programa de governo

Carteira de produtos

18/05/2017

21

41 Fonte: SERRA, 2008.

SÍNTESE DO MODELO DE GESTÃO PARA RESULTADOS

42 Fonte: SERRA, 2008.

REQUISITOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS

Democracia; Contexto institucional estável;

Controle social; Cultura de valor público;

Estabilidade institucional;

Reconhecimento da funcionalidade da gestão;

Reconhecimento e aceitação do modelo;

Valores institucionais e profissionais;

Sistema de incentivo e sanções;

Disponibilidade e uso da informação;

Segurança jurídica;

Desenvolvimento sustentável da Gestão para Resultados;

18/05/2017

22

43 Fonte: SERRA, 2008.

IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS

A principal questão para a implementação não é a

preocupação com o alcance dos resultados, mas com o

modo de obtê-los.

O alinhamento dos arranjos de implementação (políticas, programas, projetos e distintas

organizações) é uma outra questão que

influencia diretamente nos resultados

44 Fonte: SERRA, 2008.

10) Plano de trabalho para resultados

FATORES DE ÊXITO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PARA RESULTADOS

18/05/2017

23

45 Fonte: SERRA, 2008.

IMPLEMENTAÇÃO

Sobram planos. Falta

ação!

46 Fonte: SERRA, 2008.

PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE GESTÃO

Balanced Scorecard

Visão sistêmica, elos de

causalidade do nivel

estratégico ao

operacional

Gestão da Qualidade Total – TQC

Foca na qualidade do

esforço para a melhoria de

resultados

Cadeia de valor de Porter Valor agregado dos processos de

suporte

Cadeia de suprimento (Supply Chain)

Integração de processos (intra e interorganizacionais)

18/05/2017

24

47 Fonte: SERRA, 2008.

Gestão de Projetos (PMBOK) 9 disciplinas do conhecimento e

5 processos de gerenciamento

Planejamento Estratégico Situacional Etapas x momentos (explicativo, normativo,

estratégico e tático)

Criação de valor público

Estratégia, coalizão e

eficiência

GEOR - SEBRAE

PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DE GESTÃO

48 Fonte: SERRA, 2008.

BALANCED SCORE CARD

É um modelo de gestão estratégica que possibilita:

18/05/2017

25

49 Fonte: SERRA, 2008.

BALANCED SCORE CARD

Baseia-se na construção de um conjunto de indicadores interligados numa relação de causa e efeito e decompõe a

estratégia nas seguintes perspectivas:

1. Financeira

2. Mercadológica ou do cliente

3. Processos internos

4. Aprendizado e inovação

50 Fonte: SERRA, 2008.

DIMENSÃO ESTRATÉGICA DO BALANCED SCORE CARD

18/05/2017

26

51 Fonte: SERRA, 2008.

MODELO CONCEITUAL DO BALANCED SCORE CARD

52 Fonte: SERRA, 2008.

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO E ALINHAMENTO DO BALANCED SCORE CARD

52

18/05/2017

27

53 Fonte: SERRA, 2008.

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO E ALINHAMENTO DO BALANCED SCORE CARD

53

54 Fonte: SERRA, 2008.

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO E ALINHAMENTO DO BALANCED SCORE CARD

54

18/05/2017

28

55 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) baseia-se no atendimento das necessidades e

expectativas dos clientes.

Conotações da qualidade total ao longo to tempo:

• Ênfase nos custos da qualidade – Ishikawa;

• Ênfase na ausência de defeitos – Juran;

• Ênfase na conformidade do produto às suas características – Crosby;

• Ênfase no atendimento às especificações dos clientes – Deming.

56 Fonte: SERRA, 2008.

MODELO CONCEITUAL DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Gestão da Qualidade Total

Foco no cliente Melhoria dos

processos

Lado humano

da qualidade

Métricas, modelos, mensuração e análise.

MODELO TOTAL QUALITY MANAGEMENT

18/05/2017

29

57 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

PDCA

Processo contínuo de melhoria que é obtida por meio do

modelo clássico de planejamento PDCA, metodologia que foi

desenvolvida por Walter A. Shewart na década de 30 e

consagrada por William Edwards Deming a partir da década de 50, ao aplicar os conceitos da

qualidade

58 Fonte: SERRA, 2008.

CADEIA DE VALOR DE PORTER

18/05/2017

30

59 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO DE PROJETOS PMBOK DISCIPLINAS DE CONHECIMENTO

60 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO DE PROJETOS PMBOK PROCESSOS

60

18/05/2017

31

61 Fonte: SERRA, 2008.

GEOR – GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS

62 Fonte: SERRA, 2008.

MODELOS DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS

Gestão Matricial de Resultados ou

Governo Matricial é

um modelo de governança que preconiza um

cruzamento de elementos da estratégia com

elementos da estrutura.

18/05/2017

32

63 Fonte: SERRA, 2008.

MODELOS DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS

Por que matricial?

64 Fonte: SERRA, 2008.

MODELOS DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS

Porque:

As metas de desenvolvimento;

Programas;

Organizações; e

Recursos alocados.

constituem dimensões

que se relacionam em

diversos pontos,

formando uma matriz

multidimensional.

18/05/2017

33

65 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ESPAÇO DE ATUAÇÃO

66 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS BLOCOS DE IMPLANTAÇÃO

Implantação de mecanismos de monitoramento e avaliação

Alinhamento da estrutura organizacional implementadora

Construção da agenda estratégica

18/05/2017

34

67 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS AGENDA ESTRATÉGICA

Construção da agenda estratégica

Definições:

Propósito expresso na visão,

valores, diretrizes;

Resultados sob a forma de

indicadores e metas;

Formas de alcançá-lo, descritos

em planos de ação.

Esforços:

Mobilização;

Sondagem de expectativas;

Elaboração de estudos

prospectivos.

68 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS AGENDA ESTRATÉGICA

AGENDA ESTRATÉGICA

•Compreender o ambiente institucional;

•Desenvolver/rever missão, valores e visão;

• Construir o mapa estratégico;

•Definição e construção de indicadores;

•Estabelecendo esforços de implementação.

18/05/2017

35

69 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Definições:

Identificação da contribuição

de cada unidade interna e

externa:

1. Alinhamento de distintas

unidades;

2. Alinhamento de cada

unidade.

Dimensionamento dos

recursos necessários

Esforços:

Pactuar contribuições;

Remodelar processos;

Alinhar pessoas;

Remodelar estruturas.

Alinhamento da estrutura organizacional implementadora

70 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO

ALINHAMENTO

•Definir a matriz de contribuição ;

•Alinhamento vertical;

•Alinhamento horizontal;

•Pactuação;

•Diagnóstico das unidades e processos

pactuados

18/05/2017

36

71

Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Desdobramento Matricial

• Alinhamento vertical

•Alinhamento horizontal

Pactuação de resultados e responsabilização

Diagnóstico e melhoria organizacional

• Alinhamento de processos

•Alinhamento de estrutura

•Orçamento para resultados

•Alinhamento de pessoas

72 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO VERTICAL

18/05/2017

37

73 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS ALINHAMENTO HORIZONTAL

74 Fonte: SERRA, 2008.

CO

ND

IÇÕ

ES

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS PACTUAÇÃO DE RESULTADOS E RESPONSABILIZAÇÃO

METAS

• Convergência com políticas

públicas

•Ação x desempenho

•Realismo

•desafio

MEIOS

• Recursos financeiros

•Patrimônio & RH

•Flexibilidade conferida

•Flexibilidade utilizada

CONTROLE

• Relação com supervisor

•Acompanhamento

•Representação junto ao contratado

•Controle interno & externo

•Transparência & controle social

INCENTIVOS

• Punição de erros

•Premiação de acertos

BOAS

EXPERIÊNCIAS

CONTRATUAIS

DESEMPENHO =

ALCANCE DE

RESULTADOS

FATORES INTERVENIENTES

18/05/2017

38

75 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO DAS UNIDADES E PROCESSOS

PACTUADOS

Estratégia

Estrutura

Custos e

investimento

Pessoas

Sistemas

de informação

Modelo

Institucional

Processos

Diagnóstico

76 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO DAS UNIDADES E PROCESSOS

PACTUADOS

Dimensão Descrição

1 Posicionamento estratégico

Avalia o processo de gestão estratégica, que vai desde a formulação até a implementação, comunicação e ferramentas de monitoramento dos indicadores de sua execução.

2 Estrutura Identifica os critérios de departamentalização e divisão do trabalho adotados, as informalidades existentes e sua adequação em relação à estratégia e aos processos da organização.

3 Modelo Institucional Analisa se o modelo jurídico da unidade em análise é pertinente à administração direta ou se seria mais adequado outro modelo, como empresa estatal, fundação, autarquia, entre outros.

4 Processos Mapeia os principais macro processos, seus fornecedores e beneficiários, e avalia se o produto gerado atende aos requisitos de seus usuários em qualidade e eficiência

18/05/2017

39

77 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS DIAGNÓSTICO DAS UNIDADES E PROCESSOS

PACTUADOS

Dimensão Descrição

5 Pessoas Consolida o quadro de pessoal inclusive servidores efetivos e sem vínculo, consultores, terceirizados e técnicos especializados, analisando a distribuição por área e perfil.

6 Sistema de Informação

Levanta todos os sistemas utilizados, sua função, se atendem às necessidades de seus usuários, a qualidade e confiabilidade das informações fornecidas.

7 Custos e Investimentos

Compara o orçamento disponível com o necessário para a realização das ações propostas e a capacidade de execução físico-financeira da área.

78 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Definições:

Estabelecimento de

uma central de

resultados.

Esforços:

Controle gerencial e

social;

Redirecionamento;

Aprendizagem.

Implantação de mecanismos de monitoramento e avaliação

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40

79 Fonte: SERRA, 2008.

GESTÃO MATRICIAL DE RESULTADOS METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO

AGENDA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO DA

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Mobilizar, gerar

consciência para

resultados e

desenvolver

capacidades

Gerar e difundir

conhecimento

Construir agendas

estratégicas

Pactuar

contribuições

Remodelar

processos

Alinhar pessoas

Remodelar

estruturas

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Gerar informações sobre o desempenho, disseminá-las

e inseri-las no processo decisório

80 Fonte: SERRA, 2008.

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41

81

Dn. Maurizete Pimentel Loureiro Duarte [email protected]