EntrEvista: Gustavo Penna

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Ano I - Núme­ro 4 - De­ze­mbro de­ 2008 - www.mg.gov.br

04 Programa Fica Vivo! resgata a cidadania de jovens em áreas de risco Flávio Viégas

14 Estado colhe os frutos da reviravolta fiscal John Briscoe

17 Finanças subnacionais: ajuste e efeitos indesejáveis Raul Velloso

20 Os cinco anos do modelo que é referência em gestão pública Ellen Dias

28 O Choque de Gestão e seus desafios: um balanço positivo Emerson de Almeida e Caio Marini

31 As estratégias bem-sucedidas na área da saúde Jomara Alves da Silva, Helidea de Oliveira Lima e Francisco Tavares Júnior

“o TERCEIRo CICLo DE DINAMISMo DEPoIS

DE jk E Do PÓLoAUToMoBILÍSTICo”

2 Gestão Minas 3

índice

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04

carta ao leitor

O resultado é melhor quando se faz mais com menos

O excesso confunde. Embaralha. O mais eficiente está no simples. Convenhamos, é trabalhoso, mas dá melhores resulta-

dos. Há aquela pergunta que traz em si o tom de blague: se é tão fácil complicar, para que sim-plificar? O escuso e o ilícito habitam o dissimu-lado, o opaco, o turvo. O fim das trevas requer esforço árduo e persistente. É como se canta no Hino da Proclamação da República. “Liberdade! Liberdade! Abre as asas sobre nós. Das lutas na tempestade, dá que ouçamos tua voz”.

energia, de saneamento básico e abastecimento de água. A idéia-síntese do Choque de Gestão é: um Estado que gasta menos consigo próprio pode gastar mais com os cidadãos.

Esta edição é dedicada a uma análise retrospec-tiva dos cinco anos do Choque de Gestão, no mo-mento em que se inicia uma nova rodada das admi-nistrações municipais em todo o país. As reflexões e análises técnicas contidas neste número da revista Gestão Minas tornam-se ainda mais oportunas em

face dos acontecimen-tos internacionais, que reforçam e valorizam as premissas de uma admi-nistração pública trans-parente e eficiente, com maior planejamento das ações governamentais.

Os fatos recentes, que têm origem nos Estados Unidos e se propagam pelo resto do mundo, des-montam o falso paradoxo entre Estado mínimo ver-sus Estado máximo. O que se evidencia é o pressupos-

to do Estado eficaz, que o Choque de Gestão coloca em relevo. Sobretudo no contexto brasileiro, é impres-cindível que o Estado assegure uma vasta rede de pro-teção social, com ênfase na saúde e na educação, na melhoria das condições de habitação e de transportes, na segurança pública e no saneamento básico.

O direcionamento estratégico do Choque de Gestão é o desenvolvimento social. Para tanto, é fundamental que o Estado seja cada vez mais articu-lado e produtivo na resolução das demandas coleti-vas. Isso significa fazer mais com menos. A gestão de resultados é um esforço que se renova a cada nascer do sol. A cada feliz ano novo.

O Diretor de Redação

RIO DE JANEIROO sindicato do Material Elétrico, Ele-trônicos e Eletrodomésticos do Muníci-pio do Rio de Janeiro (Simerj) recebeu e agradece a revista Gestão Minas, parabenizando a qualidade e o conteúdo das informações.Atenciosamente,Antônio Florêncio de Queiroz Junior Presidente do SIMERJ

SÃO PAULOAgradeço sua atenção pela remessa da revista Gestão Minas. O conteúdo, sem dúvida, aproxima a pública administra-ção do empresariado. Parabéns.Euclides CarliPrimeiro-vice-presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo

FLORIANÓPOLISA publicação da Gestão Minas é uma contribuição valiosa na busca da ética e governança corporativa pública. Para-béns.Solicito incluir-me para receber as ante-riores e novas edições.Antônio Carlos ZapeliniDiretor de Estudos e Pesquisas do ITV/PSDB/SC. Florianópolis, SC

ESPMGParabéns pela revista Gestão Minas, em especial a de número 3. A programação gráfica é linda, moderna e inovadora, permitindo uma leitura mais agradável e dinâmica de assuntos de interesse da ad-ministração pública e de toda sociedade. A entrevista com João Camillo Penna foi uma ótima escolha editorial.Abraços,Adriana SantosAssessora de Comunicação Social da Escola de Saúde Pública do Estado de Minas Gerais

carta do leitor

Agosto 2008

CARTAS à REDAçãOaluizio.bernardes@planejamento.mg.gov.br

04 Fica Vivo! Programa de controle de homicídios livra milhares de jovens da criminalidade e resgata a cidadania por meio de oficinas de arte e esporte

09 Entrevista: Gustavo Penna

14 Gestão Minas colhe os bons frutos da estrutura gerencial implantada em 2003

17 Política Fiscal Os necessários ajustes nas contas públicas e seus efeitos

20 Choque de Gestão Referência em gestão pública, modelo implantado em Minas completa cinco anos e impulsiona o desenvolvimento econômico e social do Estado

28 Modelo de Gestão Sucesso da iniciativa mineira é baseado nas medidas enérgicas na área fiscal e no planejamento de longo prazo

31 Gestão da Saúde

Ações na área de resultados Vida Saudável promovem melhoria na atenção primária e queda na mortalidade materna e infantil

20

Há cinco anos, mais precisamente a partir de ja-neiro de 2003, Minas Gerais resolveu encarar a tem-pestade que encobria a luz dos céus, como sugere o Hino. “Seja um pálio de luz desdobrado, sob a larga amplidão destes céus”. Que as asas da liberdade se abram sobre os cidadãos, aos quais o Estado deve servir, com equilíbrio e justiça. Eis aí as palavras-cha-ve, traduzidas às circunstâncias mineiras: equilíbrio orçamentário e melhoria dos serviços públicos.

Choque de Gestão. Assim se denomina o con-junto de ações voltado à modernização administra-tiva de Minas Gerais e à melhoria dos serviços es-senciais, como os de educação, saúde e defesa social, além da intensificação dos investimentos em infra-estrutura, como estradas, redes de distribuição de

4 Gestão Minas Dezembro 2008

fica vivo!

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Certamente, arte, cultura e esporte não resolvem todos os problemas da humanidade. No entanto, po-

dem representar uma importante al-ternativa para combater a violência e a criminalidade, sobretudo para evitar que adolescentes, jovens e adultos vivam sem qualquer perspectiva que não seja a de “matar ou morrer”.

Para evitar que tantas pessoas se en-

volvessem com o crime, em 2002 o Cen-tro de Estudos em Criminalidade e Segu-rança Pública da Universidade Federal de Minas Gerais (Crisp) preparou um plano de intervenção para a redução do número de homicídios, estrategicamente dividido em duas frentes de trabalho. A primeira é voltada para as ações de natureza repressi-va ao crime, e a segunda, focada em ações de mobilização social.

Em mais de cinco anos de funcionamento, o Programa Fica Vivo! já atendeu a mais de 30 mil jovens em todo o Estado

Cidadania resgatada em parceria com a

comunidadeflávio viégas

Batizado pela comunidade do Morro das Pedras, em Belo Horizonte, com o sugestivo nome de “Fica Vivo!”, o pro-jeto foi implantado por um grupo de instituições, sob a coordenação do Crisp: Polícias Militar e Civil de Minas Gerais, Polícia Federal, Ministério Público, Pre-feitura de Belo Horizonte, Universidade Federal de Minas Gerais, organizações não-governamentais, movimentos sociais e a comunidade local.

Em 2003, o Governo de Minas in-cluiu o Programa de Controle de Homi-cídios Fica Vivo! no Plano Emergencial de Segurança Pública do Estado, institucio-nalizando-o com a publicação do decreto 43.334, de 20 de maio de 2003. A par-tir daí, a condução do programa está sob responsabilidade da Superintendência de Prevenção à Criminalidade, da Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS).

Voltado para jovens de 12 a 24 anos que moram em áreas com elevados ín-dices de criminalidade violenta, o Fica Vivo! tem como objetivo intervir na rea-lidade social antes que o crime aconteça, diminuindo o número de homicídios e melhorando a qualidade de vida da população. “A proposta do programa é apostar no jovem, e com ele construir al-ternativas ao envolvimento com a crimi-nalidade que passem pela responsabiliza-ção dele por seus atos e escolhas”, explica a diretora do Fica Vivo!, Kátia Simões.

Atualmente, o programa possui 24 núcleos no Estado, sendo 10 em Belo Horizonte – nos bairros Alto Vera Cruz / Taquaril, Barreiro, Cabana do Pai To-más, Jardim Felicidade, Morro das Pe-dras / Ventosa, Pedreira Prado Lopes, Paulo VI / Ribeiro de Abreu, Santa Lúcia, Serra e Borel –, oito na Região Metropolitana de BH – Betim (duas unidades), Contagem, Ribeirão das Ne-ves (duas unidades) Sabará, Santa Luzia e Vespasiano – e seis no interior de Mi-nas, nos municípios de Governador Va-ladares, Ipatinga, Montes Claros (duas unidades), Uberaba e Uberlândia.

ResultadosA primeira avaliação dos resultados

do Programa demonstrou que após seis meses da sua implantação, o número de homicídios na região piloto, o Aglome-rado Morro das Pedras, em Belo Hori-

zonte, havia sido reduzido em 47%. Em outras regiões violentas da capital, a taxa de homicídios também diminuiu, mas em nenhuma delas o número caiu tanto quanto no Morro das Pedras.

Com a articulação de uma rede de proteção social e da mobilização das co-munidades atendidas, o Fica Vivo! tem fomentado a discussão em torno da se-gurança pública, com foco na trajetória dos jovens. Nesse sentido, o programa também promove a circulação e o acesso dos participantes ao espaço urbano, com a realização de eventos institucionais como exposição de grafite e olimpíadas, além da inserção de suas ações na agenda da cidade onde vivem.

Um exemplo de como esse traba-lho tem transformado a vida dos jovens atendidos pelo programa foi apresentado durante a Bienal Internacional de Graffi-ti, realizada na Serraria Souza Pinto, em Belo Horizonte. Jovens e oficineiros de grafite do Fica Vivo! na capital e no in-terior participaram desse um importante evento cultural.

“O desafio e a responsabilidade de ser oficineiro do programa Fica Vivo! passam pelo entendimento de que você é um formador de opinião entre os jovens que vivem em áreas de risco. Eles precisam se envolver em um processo de reeducação. Tento apresentar outro caminho, para que possam exercer seu papel como cidadãos”, destaca o oficineiro de grafite William Messias, conhecido como W. Will.

Voltado para jovens de 12 a 24 anos que

moram em áreas com elevados índices

de criminalidade violenta, o Fica Vivo! tem

como objetivo intervir na realidade social

antes que o crime aconteça, diminuindo

o número de homicídios e melhorando a

qualidade de vida da população

Ele observa que a grafitagem envolve uma questão que tem a ver com o resgate de valores e a elevação da auto-estima. “É preciso entender, também, que pichação e grafite não se misturam, apesar de se-rem dois tipos de ferramentas que servem para a liberdade de expressão. Existe uma enorme diferença entre o vandalismo (pichação) e a arte (grafitagem)”, afirma.

Também oficineiro do programa, Ueliton Bispo dos Santos dá aulas no bairro Metropolitano, em Ribeirão das Neves. Ele acredita que o grafite repre-senta um grande incentivo para atrair os jovens. “É possível mostrar a eles o lado bom da periferia, e que merece ser seguido. Com a grafitagem, conquista-se

respeito, notoriedade. Não é necessário o envolvimento com a criminalidade para alcançar uma posição de destaque nas vi-las e morros”, explica.

O jovem Leonardo Vieira, 23 anos, que faz oficina de hip hop desde maio de 2007, ingressou na oficina de grafite em agosto deste ano. “O que me trouxe aqui foi a arte, o desenho. Quero aperfeiçoar e adquirir técnicas para poder mostrar nas ruas e nos muros os meus sentimentos. As paredes falam e quero mandar minha mensagem”.

Enquanto Leonardo viu despertar sua vocação artística nas oficinas de hip hop e grafitagem, o jovem Bliner dos Santos, 19 anos, desde 2004 freqüenta as aulas de flauta doce, nas oficinas de esportes e artes instaladas na Cabana do Pai To-

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� Gestão Minas 7Dezembro 2008

Fica Vivo!

más, região Oeste de Belo Horizonte. A flau-ta doce é uma das 15 oficinas oferecidas aos jovens da comunidade.

Até novembro de 2008, já tinham sido atendidos mais de 15 mil jovens nas 581 oficinas existentes nos núcleos do Fica Vivo! em todo o Estado. Desde a implantação do programa, mais de 30 mil jovens participaram das oficinas. Por meio das artes, o Fica Vivo! leva até os jovens outras atividades, como cur-sos de informática, mecânica e eletrônica.

O Fica Vivo! também contempla várias modalidades esportivas como judô, futsal, futebol de campo, vôlei, basquete, handebol, tênis e lutas (karatê, karajucá e taekwondo). Neste ano, entre 17 de julho a 3 de agosto, o Governo de Minas, por meio da SEDS, promoveu a 3ª Olimpíada do Fica Vivo!. Os jogos foram disputados por jovens entre 12 e 24 anos que vivem em situação de risco social. No total, 3 mil atletas participaram das com-petições disputadas no Parque das Mangabei-ras, no Mineirinho e no estádio Independên-cia, entre outros locais em Belo Horizonte.

Kátia Simões afirma que as oficinas e ati-vidades esportivas são estratégias fundamen-tais de acesso aos jovens, mas ressalta que o programa também realiza atendimentos psi-cossociais, encaminhamentos para a rede de parceiros, projetos que atendam às deman-das locais apresentadas pelos jovens e pelas comunidades e fóruns comunitários. “O ob-jetivo não é somente transmitir um ofício. Assim como as demais ações do programa, as oficinas buscam discutir e construir com o jovem formas não violentas de lidar com seus impasses, conflitos e rivalidades”, finaliza.

Outra mudança que tem impactado não apenas a vida dos jovens, mas de todos os

moradores das comunidades e aglomerados onde o Fica Vivo! está implantado é que os policiais militares que atuam nos locais são os mesmos, de segunda-feira a domingo, proporcionando uma relação de confiança e respeito. Os policiais militares, que integram o Grupo Especializado em Policiamento de Áreas de Risco (Gepar), possuem formação em Direitos Humanos e Policiamento Co-munitário. Eles conhecem todos os mora-dores da comunidade e estes, por sua vez, também reconhecem os policiais como inte-grantes da comunidade.

Como funcionaCom métodos diferenciados das políticas

públicas de segurança existentes, o Fica Vivo! combina ações de repressão qualificada com ações de prevenção. Outro aspecto que o torna singular e inovador reside na proposta de se estruturar uma rede com a participação de vários atores sociais que atuam de forma integrada e articulada a fim de alcançar o ob-jetivo coletivo. Nesse sentido, a comunidade é envolvida na elaboração de estratégias e na implantação do programa.

Um dos principais diferenciais do Fica Vivo! é o fato de não ser um programa pronto e acabado, imposto à comunidade. Trata-se de uma metodologia de solução de problemas, na qual existem quatro etapas distintas. A primeira é a de Identificação, cujo objetivo é descobrir quais os proble-mas associados aos incidentes de homicí-dio, a seleção de prioridades e a definição de responsabilidades. Nessa etapa, o Morro das Pedras, aglomerado com altos índices de crimes violentos, foi selecionado como objeto de ação não apenas pelo elevado nú-mero de ocorrências de homicídios, mas também pelas possibilidades que a localida-de representava para a atuação dos grupos implicados no projeto.

A segunda fase, de “análise”, consiste na compreensão mais profunda do problema, por meio do estudo mais detalhado. O co-nhecimento minucioso das ocorrências dos delitos, sua distribuição espacial, temporal e suas possíveis causas são de grande impor-tância para a etapa seguinte: a Intervenção. Nessa terceira fase, o propósito é selecionar uma solução, um plano de ação estratégico, e implantá-lo. Finalmente, a fase de avaliação consiste na formulação de critérios objetivos para a avaliação do funcionamento e efetivi-dade do plano executado.Oficina de­ hip hop do Fica Vivo!

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FICA VIVO! - UMA POLÍTICA PÚBLICA DE PREVENÇÃO AO CRIME

PÚBLICO ALVO

• Direto: jovens que em situação de vulnerabilidade social, na faixa etária de 12 a 24 anos.

• Indireto: população do local onde está sendo implantado o programa.

OBjETIVOs

• Geral: reduzir a incidência de homicídios cometidos por jovens de 12 a 24 anos nas regiões selecionadas pelo programa.

• Específico: intervir nas comunidades a partir de um modelo de Gestão Coordenada, que conju-ga dois níveis de ação: Intervenção Estratégica e Proteção Social.

Intervenção Estratégica: grupo composto por representantes de órgãos como Polícia Militar, Polícia Civil, Polícia Federal, Ministério Público, Poder Judiciário e outros. Tem como objetivo incrementar a resolução dos casos de homicídios, a partir de um processo de interação de informações, de continuidade nos processos e de priorização dos casos. Esse grupo possui uma metodo-logia específica de planejamento, implantação e avaliação das ações, com reuniões mensais e uma coordenação específica. Destaca-se ainda a capacitação desenvolvida especificamente para este grupo: os estudos técnicos. O impacto das ações de repressão qualificada desse grupo dá origem a um novo modelo de policiamento para estas áreas, o Grupamento Especial de Policiamento para Áreas de Risco (GEPAR), composto de 12 policiais militares com formação centrada em Direitos Humanos e Policiamento Comunitário. Esse grupamento tem como objetivo executar o policiamento comunitário nas áreas sob intervenção, prevenir o uso e o tráfico ilícito de entorpecentes e intensificar as ações de polícia preventiva.

Proteção Social: tem como objetivo planejar e desenvolver ações voltadas para a comunidade, em especial para os jovens, através das demandas levantadas nos fóruns locais, nos grupos de trabalho e na rede de parceiros.

OFICINAs

A metodologia de implantação das oficinas de cultura, lazer, esporte, comunicação e inclusão produtiva nas comunidades divide-se em quatro etapas: seleção dos projetos apresentados, divulgação (por meio de rádio, faixas e filipetas) do início das oficinas, inscrição dos jovens nas oficinas e inicio das atividades. Os oficineiros participarão de cursos de capacitação e de um pro-cesso de capacitação contínua nos núcleos.

As oficinas possuem os seguintes objetivos:

• Garantir aos jovens o direito ao esporte, lazer, cultura e formação profissional;

• Permitir o conhecimento, a valorização e apropriação de elementos culturais;

• Potencializar o protagonismo juvenil;

• Possibilitar o direito de ir e vir nas comunidades, através da integração e circulação dos jovens;

• Possibilitar a inserção e a participação dos jovens em novas formas de grupos;

• Trabalhar com os jovens temas relacionados à cidadania, direitos humanos e cultura de paz;

• Possibilitar a criação de espaços abertos para discussão, mediação e solução de rivalidades e conflitos;

• Criar um laço entre os jovens e o programa, que possibilite o acompanhamento e inserção de alguns deles em grupos específicos.

Para alcançar os objetivos propostos, deve-se levar em conta:

• A demanda feita pelos jovens;

• O local de implantação, que deve obedecer ao princípio da territorialidade geopolítica e não a área geográfica;

• O momento de implantação de cada oficina;

• A escolha das modalidades de oficinas a partir dos projetos apresentados;

• Os responsáveis pelas oficinas (oficineiros) devem ser, prioritariamente, moradores da região de implantação.

8 Gestão Minas 9Dezembro 2008

entrevista | Gustavo Penna

Um dos principais arquitetos brasileiros, neto de um jornalista que foi prefeito de Belo Horizonte e filho de um dos construtores de Brasília,

percebe que Minas está recuperando a auto-estima e, confiante, recolhendo as lições do passado para voltar a ser, como nos tempos de

Vila Rica e de Juscelino Kubitschek, eixo e prumo da nacionalidade

Um novo ciclo de desenvolvimento

depois de JK e do parque automotivo

valério fabris e Poliana napoleão

Minas Gerais ingressou, nos úl-timos três ou quatro anos, em uma fase de forte expansão

das atividades econômicas, com acen-tuadas alterações no seu perfil sócio-cul-tural. Este é um dos três mais intensos ciclos de dinamismo desde os anos 1940, quando Juscelino Kubitschek se tornou, sucessivamente, prefeito da capital e go-vernador. O outro ciclo ocorreu nos anos 1970, quando Minas começou a formar o segundo pólo automotivo do país, re-duzindo sua dependência dos setores agropecuário e de mineração.

É assim que um dos principais ar-quitetos do país, Gustavo Araújo Penna, analisa o desenvolvimento de Minas nas últimas seis décadas. Formado em 1973, ele se tornou internacionalmente reco-nhecido, com trabalhos destacados em prestigiosas revistas de sua área de atu-ação, como a italiana Abitare, a mexica-na Archine e as brasileiras Arquitetura & Construção, AU e Projeto.

Gustavo Penna desenvolve projetos em Minas, São Paulo e em Angola, o que faz com que, a partir de sua terra, esteja sintonizado com os movimentos nacionais e globais. É um interesse que cresceu com ele, no ambiente familiar. O

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Até novembro de 2008, já tinham sido atendidos mais de 15 mil

jovens nas 581 oficinas existentes nos núcleos do Fica Vivo! em

todo o Estado. Desde a implantação do programa, mais de 30 mil

jovens participaram das oficinas

EVOLUÇÃO DAs TAxAs DE hOMICÍDIOs NAs áREAs DE VULNERABILIDADE EM qUE FOI IMPLANTADO O PROgRAMA FICA VIVO

BELO hORIzONTE (2005/2007)

Núcleo do Fica Vivo homicídios status 2005 2006 2007

BELO hORIzONTE

Alto Vera Cruz e Taquaril 63 36 31 Decréscimo de 51%

Cabana do Pai Tomás 17 12 11 Decréscimo de 35%

Paulo VI e Ribeiro de Abreu 52 29 23 Decréscimo de 56%

Pedreira Prado Lopes 23 14 9 Decréscimo de 61%

Morro das Pedras e Ventosa 14 16 18 Acréscimo de 29%

subtotal 169 107 92 Decréscimo de 46%Fonte: Delegacia de Crimes Contra a Vida/CRISP

Para os cinco primeiros núcleos implantados na capital, verificou-se decréscimo de 46% nas taxas de homicídios entre os anos de 2005 e 2007. Os núcleos de Paulo VI/Ribei-ro de Abreu e Alto Vera Cruz/Taquaril apresentaram redução superior a 50%, enquanto na Pedreira Prado Lopes, o decréscimo ultrapassou 60%.

EVOLUÇÃO DAs TAxAs DE hOMICÍDIOs NAs áREAs DE VULNERABILIDADE EM qUE FOI IMPLANTADO O PROgRAMA FICA VIVO

BELO hORIzONTE (jAN/MAIO – 2005/2008)

Núcleo do Fica Vivo homicídios status(data de inauguração) 2005 2006 2007 2008

Alto Vera Cruz e Taquaril 36 14 14 9 Decréscimo de 75%

Cabana do Pai Tomás 10 7 5 3 Decréscimo de 70%

Paulo VI e Ribeiro de Abreu 29 13 12 4 Decréscimo de 86%

Pedreira Prado Lopes 15 8 3 0 Decréscimo de 100%

Morro das Pedras e Ventosa 10 7 4 5 Decréscimo de 50%

Total 2005/2008 100 49 38 21 Decréscimo de 79%Fonte: Delegacia de Crimes Contra a Vida/CRISP

Tomando como base os núcleos pioneiros do Fica Vivo implantados em Belo Horizonte, observa-se uma redução de 79% no total de homicídios para o período de janeiro a maio entre os anos de 2005 a 2008. Tem destaque o sucesso do Programa na Pedreira Prado Lopes, com redução de 100% no período. Nos núcleos de Alto Vera Cruz/Taquaril e Paulo VI/Ribeiro de Abreu os dados apontam decréscimo de 75 e 86%, respectivamente. s

10 Gestão Minas 11Dezembro 2008

avô, José Oswaldo de Araújo, falecido em 1975, foi poeta parnasiano de renome estadual, prefeito de Belo Horizonte, di-retor do Jornal de Minas e banqueiro. O pai, Roberto Penna, recebeu de JK a mis-são de construir o Catetinho, em Brasília, projetado por Oscar Niemeyer.

O arquiteto mineiro é autor de diver-sos projetos, entre os quais os das sedes da TV Bandeirantes na capital paulista e em Campinas (SP), do Expominas, em Belo Horizonte, e do centro de conven-ções do Instituto Cultural Inhotim, em

Brumadinho (MG). Conquistou, no ano passado, o primeiro lugar no concurso arquitetônico para a sede da Associa-ção Brasileira de Metalurgia e Materiais (ABM), na capital paulista. Em Luanda, capital angolana, Gustavo Penna realiza os projetos do complexo turístico da baía do Mussulo e do edifício de eventos da Zona Econômica Especial.

Há um projeto que sintetiza a trajetória do arquiteto, neto de jornalista e filho de um engenheiro que é pioneiro da nova capi-tal federal. Trata-se do Monumento à Liber-

dade de Imprensa, que lhe foi encomenda-do pela Federação Nacional dos Jornalistas (Fenaj) para ser plantado na paisagem de Brasília. A Fenaj está captando os recursos necessários à obra, que abrigará a Fundação Henfil e terá espaço multimídia, auditório, estúdio de rádio e TV, sala para entrevistas coletivas e ambiente para exposições, além do Museu das Comunicações.

Na sede da Gustavo Penna Arquite-to & Associados, instalada em uma casa centenária no centro de Belo Horizonte, ele concedeu entrevista à Gestão Minas.

Entrevista | Gustavo Penna

GM: Qual a sua análise sobre a evolução de Minas Gerais nos últimos 35 anos, que é o seu tempo de atuação profissional na área da arquitetura e do urbanismo?

Gustavo Penna: Vou um pouco mais atrás, ao fenômeno Juscelino Kubitschek, que foi prefei-to de Belo Horizonte entre 1940 e 1945 e, depois, governou Minas, de janeiro de 1951 a março de 1956, para, em janeiro de 1956, assumir a Pre-sidência da República. Embora eu tenha nascido em abril de 1950, portanto quando JK estava em campanha eleitoral para o governo mineiro, é como se eu tivesse presenciado por inteiro essa fase, que vai do final da Segunda Guerra aos anos 1960, porque o meu pai, que era engenheiro, vi-veu intensamente todo esse período fascinante, de grandes mudanças, não só em Minas mas em todo o país. No seu período presidencial, Juscelino co-locou o Brasil no prumo, com grandes realizações, como Brasília, e com a mais absoluta normalida-de democrática. Meu pai foi o primeiro engenhei-ro a pisar naquela terra em que se construiria a nova capital do Brasil. Roberto Penna construiu o Catetinho, que foi a primeira residência oficial de JK em Brasília, e seu nome, no diminutivo,

faz referência ao Palácio do Catete, no Rio de Ja-neiro. O Catetinho foi desenhado pelo arquiteto Oscar Niemeyer. É um sobrado simples, feito de modo que JK sempre estivesse junto dos traba-lhadores. Só isso já tem um significado enorme, porque o presidente abriu mão da ostentação, das honras oficiais e de toda a liturgia para, simboli-camente, também arregaçar as mangas e erguer, com os trabalhadores, a Capital da Esperança. Portanto, Minas – e é Minas outra vez, mais de um século e meio depois da Inconfidência – que se torna o eixo da mudança, da construção da nacionalidade. JK nos mostrou, mais uma vez, que, para se dar um salto à distância, é preciso dar alguns passos para trás, senão não se arranja o galeio, o impulso. E isso não significa homenagear o passado de uma forma nostálgica, retrógrada.

GM: E esse recuo que antecede ao salto voltou a se repetir em algum outro momento posterior a JK?

Gustavo Penna: Sem dúvida. O movimento mais recente foi o Choque de Gestão em Minas. É como um time de futebol que, em desvantagem no placar, reorganiza a defesa e o meio-de-campo

para voltar a atacar. É esse olhar em retrospectiva e em perspectiva que traça os novos cenários. Em de-terminado momento, Minas olhou mais atentamente para si própria e viu, com nitidez, a mineração, o ferro e o aço. E aí resolveu puxar o fim dessa heran-ça, fazendo dela o parque automotivo, que hoje é o segundo do país. E olhou para trás e viu a música colonial, e fez o Clube da Esquina. Essa conexão faz parte do organismo mineiro. É um jeito natural de ser. Sempre que essa lógica é contrariada, as coisas não funcionam bem. Não é preciso nos lembrar, como se fosse uma obrigação de olhar para trás, se queremos olhar pra frente. A gente pratica esse hábito, natural-mente. Milton Nascimento, Lô Borges e Márcio Bor-ges escreveram a música Clube da Esquina nº. 2, que nos diz bem isso: “Nem lembra se olhou para trás, ao primeiro passo, aço, aço”. Minas tem muito a ensinar ao Brasil, se for fiel a si mesma, como sugeriu Alceu Amoroso Lima.

GM: E de que forma JK olha para trás quando ergue uma cidade imaginada para o futuro?

Gustavo Penna: A Pampulha está ligada a Ouro Preto e à Minas colonial, do mesmo modo que Brasília está ligada à Pampulha. Quando prefeito, JK convocou Niemeyer para desenhar o complexo arquitetônico da Pampulha. Depois, repetiu o ges-to com Brasília. A arquitetura da modernidade, de Niemeyer, bebe na fonte das primeiras manifestações literárias e artísticas verdadeiramente brasileiras, que brotaram em Ouro Preto, na antiga Vila Rica, com o poeta Tomás Antônio Gonzaga, o pintor Manuel da Costa Ataíde, o escultor Antônio Francisco Lisboa, o Aleijadinho. E brotaram as manifestações musicais em Diamantina, no Serro, em São João del-Rei e em Tiradentes, com os compositores José Joaquim Emeri-co Lobo de Mesquita, Marcos Coelho Neto e Manuel Dias de Oliveira. Eles inauguraram o Brasil. Disse-ram aos portugueses: nós somos capazes de produzir o nosso próprio discurso.

GM: É a cultura escrevendo o discurso político. Gustavo Penna: E não há outro jeito de se avan-

çar politicamente. Os fundadores do pensamento bra-sileiro, aqueles de Vila Rica ou de São João del-Rei, preparam o terreno para a Inconfidência Mineira e para a Independência. E quem entendeu isso, enten-deu o Brasil. Juscelino, por exemplo. Para recuperar o legado de Ataíde e Aleijadinho, corrigindo o desvio de rota que levou a arte mineira a tornar-se um pastiche da estética européia, JK, quando prefeito, convidou o pintor fluminense, nascido em Nova Friburgo, Al-berto da Veiga Guignard, para abrir uma escola em Belo Horizonte. E Guignard dá alguns passos atrás para impulsionar um grande salto, revolucionado a arte brasileira a partir de Minas. E ele fez isso pin-

tando as paisagens da Serra do Curral, de Mariana, de Ouro Preto, pintando a execução de Tiradentes, o retrato de JK. E formando uma geração de mestres das artes plásticas, como Amilcar de Castro, que fale-ceu em 2002, aos 82 anos de idade. É nesse ambien-te, com Amílcar de Castro exercendo uma influência notável sobre toda a estética mineira contemporânea, que surgem os grandes da arquitetura, a exemplo de Éolo Maia e Álvaro (Veveco) Hardy. Despontam in-ternacionalmente os grupos de dança, como o Corpo, de teatro, como o Galpão, e de música instrumental, como o Uakti. A moda de Minas projeta-se por todo o país. E tudo isso se liga à economia, às universidades, à tecnologia.

GM: Há uma sucessão de fatos, em várias frentes.Gustavo Penna: É a multiplicidade de trans-

formações que caracteriza a transição de uma época para outra. O Renascimento é o que mais nitida-mente ilustra, na história ocidental, essa passagem. É muito didática a demarcação dos dois tempos: o dos tons cinzentos da Idade Média e o ambiente que se ilumina, com o gradual surgimento da sociedade e da cultura modernas, com o aparecimento das universi-dades, com o surto de um comércio florescente, com o desenvolvimento da pesquisa científica. Os livros escolares nos disseram que o Renascimento fez o seu próprio galeio para que ganhasse impulso renovador, revivendo a cultura clássica da Grécia e de Roma. O Renascimento representa a ruptura, a remoção dos entraves à civilização, como o regime feudal e o declínio de uma cultura dominada pelo misticismo. Os castelos e os mosteiros deixaram de ser as âncoras dos homens. As cidades e a arquitetura se projetaram na cena humana, promovendo a ascensão dos indiví-duos, reduzindo as distâncias pessoais, fomentando o espírito gregário e o intercâmbio de idéias.

GM: E quais são os renascimentos atuais? Gustavo Penna: Minas fez o Choque de Gestão,

eliminou o déficit nas contas públicas, colocou as contas em dia, arejou o ambiente, iniciou um con-tinuado processo de modernização da máquina pú-blica, que deve ser incessante, continuado, e isso quer dizer que é um processo que não tem fim. Quando se removem os obstáculos estruturais, abrem-se cami-nhos para a mudança. Então, depois de arrumada e modernizada a gestão, partiu-se para várias ações, entre as quais uma é bem esclarecedora, elucidativa. Pega-se o núcleo histórico de Belo Horizonte, que é a Praça da Estação, no centro da capital, e cria-se um eixo que se estende por 35 quilômetros, até o ae-roporto Tancredo Neves, em Confins, município da região metropolitana. Belo Horizonte cuida de revi-talizar a Praça da Estação, que estava deteriorada. Na outra ponta, Minas resolve assumir novamente

Minas fez o Choque de Gestão, eliminou o déficit nas contas

públicas, colocou as contas em dia, arejou o ambiente, iniciou

um continuado processo de modernização da máquina pública,

que deve ser incessante, continuado, e isso quer dizer que é um

processo que não tem fim. Quando se removem os obstáculos

estruturais, abrem-se caminhos para a mudança. Então, depois de

arrumada e modernizada a gestão, partiu-se para várias ações

12 Gestão Minas 13Dezembro 2008

Entrevista | Gustavo Penna

um grande aeroporto, que foi inaugurado em 1984 e, depois disso, ficou esquecido, porque se deu prefe-rência ao aeroporto da Pampulha, que está situado dentro da malha urbana, assim como também estão os aeroportos Santos Dumont, no Rio de Janeiro, e de Congonhas, em São Paulo. Entre um extremo e outro, começou a se implantar uma via rápida, denominada Linha Verde. E é nesse eixo que se cons-trói o Centro Administrativo, projetado por Oscar Niemeyer, e que se implanta o Aeroporto Industrial, que ocupará uma área de 46 mil metros quadrados no sítio aeroportuário.

GM: O que se define como Aeroporto Indus-trial é o hub logístico. O hub é um centro concen-trador e distribuidor de cargas internacionais. Nele, se instalam empresas produtoras de bens e serviços de elevado conteúdo tecnológico. É o ae-roporto servindo de base a uma cadeia de supri-mento global.

Gustavo Penna: Exatamente. E para que se complete esse projeto verdadeiramente de ponta, além da implantação da Linha Verde, estão sendo duplicados quatro quilômetros de extensão da ave-nida Antônio Carlos, por onde circulam 85 mil veículos por dia. E há a revitalização de outro eixo, que é o Anel Rodoviário, com 27 quilômetros, uma via de trânsito pesado e de grande risco para as aglomerações urbanas do seu entorno, compreen-dendo os municípios de Belo Horizonte e os limites de Sabará e Nova Lima. O mais interessante de tudo isso é que se instaurou um diálogo fluente en-tre os municípios da região metropolitana e Minas, como um todo, tendo Belo Horizonte como deno-minador comum.É algo inédito em um período de democracia, de pluripartidarismo. Então, o que a

gente sente é o coração de Minas, que é a capital e a região metropolitana, irrigando energia e dina-mismo para todo o Estado. O exemplo da capital e região é magnífico. Até 2003, o que se constatava era só um eixo vigoroso na região metropolitana, representado pela avenida e pela subseqüente ro-dovia que são a saída sul, para Ouro Preto e para o Rio de Janeiro.

GM: A região metropolitana estava investin-do em apenas um dos muitos eixos, andando de lado.

Gustavo Penna: Os demais eixos estavam negli-genciados, acumulando-se os problemas de inchaço populacional e de falta de infra-estrutura adequada. Era o caso do eixo da avenida Amazonas, saída para São Paulo, com variante para Brasília, nos sentidos sudoeste e noroeste. Ali, foi implantado o Expomi-nas, um dos maiores e mais modernos centros de feiras e exposições do país, que foi inaugurado em fevereiro de 2006, com a reunião do Banco Intera-mericano de Desenvolvimento (BID). No caso da Linha Verde, que é o eixo norte, desenvolve-se uma vasta região que estava deprimida, abarcando uma centena de bairros da capital, cerca de dez municí-pios, 3,5 milhões de pessoas. Isso sem falar na aveni-da Antônio Carlos, no sentido noroeste, em direção à Pampulha, e no Anel Rodoviário, que é a grande alça, abraçando as saídas para São Paulo, Brasília, para o Rio e o Espírito Santo.

GM: Mas esse desequilíbrio, com a melhoria urbana apenas em um dos eixos, não era questio-nado. Por quê?

Gustavo Penna: Durante muito tempo esse desequilíbrio foi assumido como algo natural. Isso até me faz lembrar de um hábito da minha fa-mília que perdurou durante muito tempo. Só se assava peixe se fosse sem a cabeça, que era cortada e descartada. Em todas as casas da família, era desse jeito: peixe assado, sem a cabeça. Até que um dia, uma pequena sobrinha, naquela singeleza, com a pureza de quem não se autocensura, perguntou à minha tia-avó de onde vinha o costume. E a respos-ta foi tão singela quanto a pergunta: “Cortávamos a cabeça do peixe porque o forno da nossa casa era pequeno”. Nós, até então, não havíamos dado con-ta de que estávamos, sem saber, nos repetindo. Os nossos fornos são outros, mas continuávamos presos ao mito daquele acanhado forno de um pequeno fogão a lenha. É essa a ruptura que se dá quan-do o ambiente fica arejado, as idéias circulam, os questionamentos aparecem. Quem não conhece a sua história, está condenado a repeti-la. Para dar o salto, é preciso de uns passos para trás. E, assim, Minas está se projetando para frente.

GM: E quais são outros mitos que precisam ser desvendados?

Gustavo Penna: Felizmente, muitas idéias fal-sas, que não têm correspondência na realidade, es-tão desaparecendo neste ambiente do renascimento mineiro. Uma delas é de que estávamos todos con-dicionados às palavrinhas “se”, “ainda”, “mas”, que sempre nos remetiam a um futuro qualquer, a um tempo incerto e não sabido, ao devir que nunca vem. São partículas deslocadoras do nosso pensamento, substituindo a ação pela espera messiânica. O “se” é uma partícula alucinatória. Vamos transferir os vôos nacionais da Pampulha para o aeroporto Tancredo Neves, em Confins? O que se ouvia era um “ainda” não, porque Confins fica muito distante, não há uma estrada decente até lá. E “se”, antes de transferir os

vôos, for feita uma nova via, quem sabe até mesmo um metrô, aí sim. “Mas” a gente não tem recursos. Quando destronamos o reinado das condicionantes, a felicidade bate à nossa porta. O aeroporto Tancredo Neves é considerado um dos mais seguros do mundo, tem uma belíssima área, em que se vê a verdejante planície ondulada encontrando a linha do horizonte. Acabou-se o peixe assado sem cabeça. É inteiro. É um badejo, uma garoupa. Enquanto o Brasil, de um ex-tremo ao outro, discutia se o aeroporto de Congonhas era seguro ou não, se o culpado é fulano ou beltrano, Minas já tinha tomado a decisão há bastante tempo, e estava em velocidade de cruzeiro.

GM: E como se traduz essa retomada no pen-samento dos artistas mineiros?

Gustavo Penna: É um momento da retomada da auto-estima. A mesma auto-estima que o ouro-pretano, que o inconfidente teve de se sentir autô-nomo. Como arquiteto, não tenho qualquer receio de fazer uma proposta a quem quer seja, do Rio, de São Paulo, de Londres ou de Nova York. Minas é assim, como o Milton Nascimento, que compõe e canta, como Toninho Horta e o seu violão, com Juarez Moreira e seu violão. O bem-te-vi e o sabiá não pedem licença para cantar. Eles cantam por-que é da sua natureza. Marco Coelho Benjamim, Fernando Lucchesi, Mário Zavagli, José Alberto Nemer não pedem licença para fazer seus quadros. Quando vejo o Mário Zavagli fazer uma pintura das montanhas de Minas, está pintando a Serra do Cipó, extasiado com aquela biodiversidade. O livro

de José Alberto Nemer, A Mão Devota, elogia os mestres santeiros, os artistas populares dos séculos XVII e XIX, com imagens que não pertenciam às grande igrejas ou às ordens religiosas. É interessante a gente se reconhecer nesses pequenos gestos. Gestos de qualidade, de humanidade, gestos de amor a si mesmo. É não achar que tudo o que é seu é de se-gunda categoria. Quantas vezes ouvíamos na rua que Minas não tinha jeito, que nada acontecia por aqui. Olhando para trás, vemos que isso mudou. Minas hoje se mostra viável, e essa viabilidade se dá na indústria, no comércio, nas artes, na cida-de, na gestão ética da política. Estamos vivendo um momento que reúne uma série de valores que pro-piciam um movimento renovador, com respeito aos símbolos do passado. s

É um momento da retomada da auto-estima. A mesma auto-estima

que o ouro-pretano, que o inconfidente teve de se sentir autônomo.

Como arquiteto, não tenho qualquer receio de fazer uma proposta

a quem quer seja, do Rio, de São Paulo, de Londres ou de Nova

York. Minas é assim, como o Milton Nascimento, que compõe e

canta, como Toninho Horta e o seu violão, com Juarez Moreira e

seu violão. O bem-te-vi e o sabiá não pedem licença para cantar.

Eles cantam porque é da sua natureza. Marco Coelho Benjamim,

Fernando Lucchesi, Mário Zavagli, José Alberto Nemer não pedem

licença para fazer seus quadros

É essa a ruptura que se dá quando

o ambiente fica arejado, as idéias

circulam, os questionamentos

aparecem. Quem não conhece a sua

história, está condenado a repeti-

la. Para dar o salto, é preciso de uns

passos para trás. E, assim, Minas está

se projetando para frente

14 Gestão Minas 1�Dezembro 2008

Gestão

Desde 2003, Minas Gerais pro-move uma verdadeira revolução na gestão pública estadual, algo

que vem sendo reconhecido pelos elei-tores e que tem profundo significado, tanto para o Estado quanto para o país.

Nos últimos anos, o Estado implan-

A melhoria na qualidade fiscal e a implantação de um modelo gerencial inovador tornaram o Estado mais eficiente, beneficiando os mineiros

Minas: Colhendo os frutos

John Briscoe*

* Diretor do Banco Mundial para o Brasil

A impressionante reviravolta fiscal obtida em poucos anos, que

levou o Estado de uma situação extremamente complexa para

uma das melhores posições entre todos os entes federados é

um exemplo de como é possível avançar nessa difícil agenda de

forma responsável e sustentável e com resultados rápidos

tou um programa rigoroso de gestão pública baseado em resultados, que, além de inovador, é comparável aos que estão sendo implementados por países da Organização para Cooperação e De-senvolvimento Econômico (OCDE). Nessa trajetória, o Banco Mundial é um

parceiro constante na busca da melhoria da qualidade de vida do povo mineiro.

Murilo Portugal, ex-secretário-execu-tivo do Ministério da Fazenda, costuma-va dizer que os gastos públicos no Brasil podem ser comparados aos de um hotel cinco estrelas, mas o serviço oferecido à população não chega a três estrelas. Há poucos incentivos à eficiência, e a expan-são dos serviços vem, na maior parte das vezes, à custa de despesas pouco eficazes e descoordenadas.

Minas Gerais trouxe a questão da qualidade fiscal e dos serviços prestados à população para o centro do debate na-cional. E é exemplo de inovação na ad-ministração pública e do uso eficiente de instrumentos de monitoramento e ava-liação de impacto.

A impressionante reviravolta fiscal ob-tida em poucos anos, que levou o Estado de uma situação extremamente comple-xa para uma das melhores posições entre todos os entes federados, é um exemplo de como é possível avançar nessa difícil agenda de forma responsável e sustentável e com resultados rápidos.

Há diversas razões para o sucesso de Minas e do Programa Choque de Gestão. A estratégia do Estado buscou, desde o início, a parceria do setor privado. Minas celebrou a primeira PPP no Brasil, com uma lei bem estruturada, que favoreceu o avanço nas maiores necessidades de in-fra-estrutura no nível estadual. O Estado busca implantar um sistema de gerencia-

mento e licenciamento ambiental avança-do, além de incentivar a participação do setor privado.

Ao mesmo tempo, o programa é orien-tado para o crescimento inclusivo e sus-tentável. Minas Gerais elaborou um plano de desenvolvimento integrado do Estado, com prioridade orçamentária e tramita-ção rápida, que inclui projetos de saúde e educação, infra-estrutura, turismo, água e saneamento, meio ambiente e cultura.

Mas a razão mais importante e inova-dora do sucesso do plano foi uma visão que rejeita o clientelismo e que privilegia a qualidade e os benefícios para a população acima do processo. Essa visão resultou na implantação de uma estrutura gerencial baseada em resultados, com monitoração e avaliação incluídas na administração do setor público. Isso incentivou o trabalho em equipe entre os vários setores e suas secretarias e fez das metas do Estado o tra-balho de todos.

A relação dívida/receita foi reduzida e a composição da despesa pública melhora-da, reduzindo a participação do consumo governamental e aumentando os investi-mentos produtivos. Já em 2004, o orça-mento estadual estava equilibrado, e o in-vestimento no Estado vem crescendo ano a ano, desde então. O Choque de Gestão repercutiu rapidamente na melhoria do endividamento, que caiu quase 100 pon-tos percentuais em termos de receita líqui-da, abrindo espaço para novos programas de crescimento.

1� Gestão Minas 17Dezembro 2008

Gestão

Tudo isso foi obtido com transpa-rência e debate social amplo, o que fez do programa algo compartilhado pela população. A compreensão e o compro-misso com o modelo são a garantia de seu sucesso, sustentabilidade e conti-nuidade. O apoio eleitoral e popular é um claro reconhecimento de que Minas está no rumo certo.

Atingida a estabilidade fiscal, a meta agora é aumentar a oferta e a melhoria da qualidade e da eficiência de serviços e bens públicos, reforçando os avanços fiscal e macroeconômico obtidos e as

reformas já implementadas. Ao mesmo tempo, buscam-se o crescimento econô-mico e a redução da pobreza no Estado. Um empréstimo de quase US$ 1 bilhão, o maior já concedido para esse tipo de operação, foi recentemente assinado para apoiar esta agenda de segunda ge-ração, com o fundamental apoio do go-verno federal. Para esta nova fase, cinco áreas foram elencadas como principais. saúde, educação, transporte, desenvol-vimento do setor privado e gestão do setor público.

A preocupação fundamental com a qualidade fiscal está sintetizada no fato de o Estado estar sendo capaz de alocar crescentemente recursos estaduais para investimentos, consubstanciando a estra-tégia adotada para impulsionar o cresci-mento. É amplamente reconhecido que o equacionamento do rigor fiscal com a preservação dos investimentos públi-cos em infra-estrutura é um dos desafios

fundamentais para o Brasil em diferen-tes níveis de governo. O caminho para o desenvolvimento social passa necessaria-mente pela responsabilidade fiscal.

O Banco Mundial tem orgulho de estar associado a esta experiência tão importante para o Brasil e outros países. Por outro lado, o banco tem aprendido muito com Minas. A parceria contri-buiu fortemente para o desenvolvimen-to da nova estratégia de parceria com o Brasil, na qual o Banco enfatiza o apoio aos governos subnacionais e à resolução de complexos desafios para o desenvol-

vimento de maneira integrada, susten-tável e multissetorial, tal como Minas está fazendo.

Poucos lugares têm o potencial de desenvolvimento e combinam a rique-za humana, social, física e natural de Minas Gerais. Aprimorar a eficácia da gestão pública para desencadear esse potencial é um dos principais desafios da política de desenvolvimento do Bra-sil. A experiência de Minas em como reformar os intricados fundamentos e entraves do setor público, de forma não traumática e valorizando os parcos recursos públicos, é um exemplo dig-no de nota mesmo para outros países. No Brasil, diversos Estados começam a trilhar esse caminho, e Minas vem compartilhando generosamente as suas experiências e pioneirismo, em um efei-to demonstrativo que certamente pode contribuir muito para a melhoria da gestão pública no País. s

A razão mais importante e inovadora do sucesso

do plano foi uma visão que rejeita o clientelismo e que

privilegia a qualidade e os benefícios para a população

acima do processo. Essa visão resultou na implantação

de uma estrutura gerencial baseada em resultados,

com monitoração e avaliação incluídas na administração

do setor público

Política fiscal

No difícil quadro macroeconômi-co que perdurou até meados dos anos 1990, tornou-se muito difí-

cil a situação financeira da grande maioria dos governos estaduais e de vários muni-cípios. Diante do sucesso do Plano Real, a situação fiscal acabou se deteriorando, pois os dirigentes que assumiram, à épo-ca, não mais dispunham da facilidade de cortar valores reais de gastos programados via retenção de liberações ou por reposi-ções defasadas da hiperinflação passada nos salários do funcionalismo. Nem se beneficiariam do chamado “efeito Tanzi” (ou seja, aumento da receita pela queda da inflação), porque as defasagens entre o fato gerador e o efetivo pagamento dos tributos eram cada vez menores e as bases de incidências já estavam significativa-mente indexadas à inflação passada.

Por volta de 1996, a situação con-tinuava grave e, mesmo tendo havido várias tentativas de equacionamento do problema das elevadas dívidas estaduais (como em 1989, 1991 e 1993), ao final de março daquele ano a dívida total dos Estados correspondia ao dobro de sua receita corrente líquida anual (líquida de transferências a municípios), haven-do dez unidades da federação com ra-zões dívida-receita apresentando valores superiores a 2. Na presença de juros reais quase sempre muito altos, as elevadas dí-vidas subnacionais implicavam elevados pagamentos de juros e amortizações, compromissos esses de difícil acomoda-ção nas rígidas estruturas de receitas e despesas não-financeiras.

Finanças subnacionais:ajuste e efeitos indesejáveis

raul velloso*

Um panorama da evolução fiscal no Brasil nas últimas duas décadas e a abertura nas

contas públicas para investimentos

Na verdade, segundo dados apurados à época pelo Banco Central, o resultado primário (ou o excedente de caixa antes de pagar juros) do conjunto dos Esta-dos e municípios brasileiros passou de um superávit médio de 0,7% do PIB, em 1990-1994, para déficits crescentes na fase imediatamente posterior, che-gando, em 1998, ao déficit de 0,8% do PIB. Assim, as dívidas subnacionais aca-baram crescendo em bola-de-neve, tanto pela acumulação de juros e amortizações

* Ph.D. em Economia pela Yale Univer-sity, foi Secretário

para Assuntos Econômicos (1986-1989) e Secretário Nacional Adjunto

de Planejamento (1990-1991), no

Ministério do Pla-nejamento. Atual-mente, é consultor independente em

Brasília.

18 Gestão Minas 19Dezembro 2008

Política Fiscal

como pela necessidade de as entidades cobri-rem seguidos déficits primários.

A gravidade da situação financeira dos entes subnacionais e as fortes pressões políti-cas dela decorrentes levaram à última grande rodada de renegociação de dívidas estaduais e municipais, com base na Lei 9.496/97, que se mantém inalterada. Registre-se que a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), de 2000, proi-biu, posteriormente (entre outras exigências de ajuste fiscal), qualquer novo refinanciamento de dívidas dessas entidades pela União.

A idéia que prevalecia no Ministério da Fazenda era tentar igualar o total da dívi-da às receitas correntes anuais, líquidas das transferências por repartição de receitas, o mais rapidamente possível. Para tanto, foi

estabelecido que os devedores pagariam à União parcela fixada entre 13% e 15% da receita líquida, a título de juros e amorti-zação de todas as dívidas por ela assumidas (sem contar o repagamento de outras dívi-das, como, por exemplo, a dívida junto a credores no exterior). Os saldos devedores seriam ajustados pelo Índice Geral de Preços (IGP) mais taxa de juros de 6% ao ano.

A grande novidade do último esquema de renegociação foi a garantia de pagamento do serviço da dívida renegociada, pois o Banco do Brasil, instituição à qual cabe efetuar os paga-mentos das transferências intergovernamen-tais, foi autorizado, pelos contratos assinados à época, a descontar o valor desses pagamen-tos antes da concretização dos repasses. Caso os pagamentos fossem de valor mais elevado que o montante transferido a cada Estado, os recursos adicionais requeridos para o cumpri-mento dos compromissos individuais seriam garantidos pelos bancos depositários das res-

pectivas contas bancárias onde se deposita a arrecadação de impostos de cada entidade.

O grande drama que se colocou para os gestores subnacionais foi, então, o de como aumentar fortemente a parcela de suas receitas que seria destinada aos pagamentos com o ser-viço da dívida, sem comprometer, além do que fosse razoável, o suprimento de determinados serviços que o Estado presta, em face, princi-palmente, da rígida estrutura de seus gastos.

É fato que uma das exigências básicas da Lei de Responsabilidade Fiscal é de que os Es-tados brasileiros devem gastar no máximo 49% de suas receitas correntes líquidas (RCL) com a folha de pagamento do Poder Executivo e 11% com a folha dos poderes Legislativo e Judici-ário, totalizando, portanto, 60% das receitas.

Em conjunto com os ganhos de receita, o limi-te da LRF levou à queda dos comprometimen-tos daquela com pessoal, mas nem todo ganho do ajuste da razão pessoal-receita é revertido em favor, por exemplo, dos investimentos em infra-estrutura (ou mesmo de uma maior des-tinação aos pagamentos relativos ao serviço da dívida), em face das dificuldades criadas pelas vinculações de educação e saúde. Em adição, quando instados a tanto, vários dirigentes po-líticos se perguntam por que motivo deveriam baixar ainda mais a razão pessoal-receita, se a própria LRF permite gasto nos níveis acima citados. Havia o risco, assim, de os limites da LRF virarem piso.

No tocante às vinculações constitucionais de educação e saúde, a exigência básica a que hoje se sujeitam os Estados é de gastar pelo me-nos 25% de suas receitas líquidas em educação e 12% em saúde, incluindo nesses percentuais a parcela de pessoal das respectivas áreas. No caso dos municípios, a vinculação da área de

O grande drama que se colocou para os gestores subnacionais

foi o de como aumentar fortemente a parcela de suas receitas

que seria destinada aos pagamentos com o serviço da dívida,

sem comprometer, além do que fosse razoável, o suprimento

de determinados serviços que o Estado presta, em face,

principalmente, da rígida estrutura de seus gastos

educação é idêntica à dos Estados, mas a do se-tor de saúde é de 15% de suas receitas líquidas, ou seja, essa é ainda mais elevada que a dos Es-tados. É, então, de se perguntar se faz sentido amarrar parcelas mínimas tão expressivas do orçamento a esses setores. Além disso, é redu-zida a margem de aproveitamento dos frutos da política de ajuste de pessoal nesses setores específicos, pois qualquer economia de gasto na despesa de pessoal relativa a esses setores terá de ser compensada por aumento equivalente de gastos no item “outros custeios e capital” den-tro de sua mesma seara.

Assim, imagine-se um Estado como vários que, com pequenas variações, se enquadravam, até recentemente, na seguinte situação: a) havia cumprimento estrito do limite de pessoal total da LRF (60% da receita líquida de transferên-cias); b) obedecia-se às regras constitucionais sobre gastos mínimos em educação e saúde; c) o gasto irredutível com o custeio e o investimento dos chamados “poderes autônomos” (Legislati-vo, Judiciário e Ministério Público), a quem a Constituição assegurou autonomia administra-tiva e financeira, era de 2% da receita líquida; d) a participação do gasto de pessoal nos demais setores, fora educação e saúde, era de 55% do total desse mesmo gasto; e) o serviço total da dívida era de 18% da receita líquida – sendo 13% da receita para repagar a dívida renego-ciada com a União e 5% para cobrir o serviço da dívida externa e outras dívidas não renego-ciadas. Nesse caso, a sobra de recursos para co-brir despesas em “outros custeios e capital” das secretarias, fora educação e saúde (incluindo os investimentos em infra-estrutura), era apenas de 10% da receita líquida, pois os demais gastos antes citados comprometeriam a expressiva par-cela de 90% da receita. Diante da experiência acumulada de várias gestões estaduais, a parcela de 10% das receitas, calculada sobre patamares que vigoravam até há pouco, revelar-se-ia insu-ficiente para atender às necessidades mínimas dos setores excluídos do manto de proteção das vinculações de receita e outras amarrações cons-titucionais.

O fato é que os superávits primários do conjunto dos Estados e municípios têm cresci-do de forma sistemática desde 1998 e foi pos-sível, como conseqüência, reduzir fortemente a razão entre a dívida total estadual e as receitas correntes líquidas de transferências. Os superá-vits alcançaram 1,2% do PIB no ano passado (o que representa saldo positivo seis vezes superior ao verificado em 1998-1999), e a razão dívida-receita total caiu para 1,7, em 2000, e 1,4, em

2006. Nesse sentido, a camisa-de-força que se colocou sobre a gestão financeira dessas entida-des, tanto pelo esquema mais recente de rene-gociação de dívida como pelos ditames da LRF, produziu muitos dos efeitos desejados pelos que conceberam essas políticas.

Só que, diante de gastos correntes muito rí-gidos, a obtenção desses resultados exigiu que tivesse havido forte aumento da carga tributária e contenção significativa dos investimentos pú-blicos, o que tem óbvios efeitos colaterais in-desejáveis. Segundo levantamentos do IBGE, a carga tributária líquida estadual e municipal au-mentou de 7,4% do PIB, em 1995, para 9,8%, em 2005. Novos aumentos ocorreram em 2006 e 2007, a julgar pela evolução da arrecadação de ICMS e das transferências por repartição

de receita oriundas da União, ambas crescendo acima do PIB também na fase mais recente. Pa-ralelamente, a razão entre os investimentos das administrações públicas estaduais e municipais e o PIB caiu seguidamente em 1995-2003, pas-sando de 1,2% do PIB, no primeiro ano dessa série, para 0,8%, em 2003.

Diante da melhoria recente das condições de solvência do setor público brasileiro, de-corrente do forte aumento das reservas inter-nacionais e do maior crescimento potencial do PIB, o grande desafio que se coloca hoje é aproveitar o espaço aberto nas contas públi-cas para recuperar investimentos e aliviar o setor privado via redução e aperfeiçoamento da carga tributária, sem comprometer as im-portantes conquistas obtidas até o momento na área fiscal. s

Os superávits primários do conjunto

dos Estados e municípios têm

crescido de forma sistemática

desde 1998 e foi possível, como

conseqüência, reduzir fortemente

a razão entre a dívida total estadual

e as receitas correntes líquidas de

transferências

O modelo Choque de Gestão completa, em 2008, cinco anos de implantação, ten-

do como marcos a consolidação do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o alcance de re-sultados concretos nas áreas prioritá-

ção de estratégias, indicadores e metas para tornar Minas o melhor Estado para se viver.

“Minas comemora cinco anos de bons resultados, sendo referência para todo país. É o Estado que mais avan-ça em termos de gestão pública. O grande diferencial é a capacidade de coordenação governamental”, ressalta o cientista político e coordenador do mestrado e do doutorado em Adminis-tração Pública e Governo da Fundação Getúlio Vargas (FGV/SP), Fernando Luiz Abrucio. Para reorganizar e mo-dernizar a administração pública esta-dual, o primeiro passo foi reduzir os gastos e melhorar a arrecadação sem, no entanto, aumentar impostos. Mais do que sanear contas, Minas superou a capacidade de investimento, alcan-çando no período de 2003 a 2007 um aumento dos recursos do Tesouro Es-tadual da ordem de 546%.

“O Estado saiu de um déficit fis-cal de R$ 2,4 bilhões, em 2003, e atingiu, em 2008, um volume de R$ 9 bilhões em investimentos diretos”, afirma o coordenador-executivo do programa Estado para Resultados (EpR), Tadeu Barreto. Para alcançar o equilíbrio das contas e a retomada do crescimento, o caminho foi o acesso aos órgãos internacionais de fomen-to. A primeira parceria entre o Banco Mundial (Bird) e o Governo de Minas foi firmada em 2006 com o emprés-timo de US$ 170 milhões, aplicados em obras de infra-estrutura, garantias para as parcerias público-privadas

Os cinco anos do modelo que é referência

em gestão públicaellen dias

Uma retrospectiva do Choque de Gestão, implantado em 2003 pelo Governo de Minas e que promoveu a melhoria dos gastos e serviços públicos, favorecendo novos investimentos no Estado

rias do Governo de Minas. Em 2003, foram construídos os alicerces para a mudança. A nova arquitetura ganhou consistência com a adesão de gestores e funcionários públicos estaduais, que colocaram em prática um modelo de administração inovador, com a defini-

21Setembro 2008Gestão Minas20

choque de Gestão

INVEsTIMENTOs RECURsOs DO TEsOURO

Gráfico 1

Fonte: SIAFI

COMPROMETIMENTO COM DEsPEsA DE PEssOAL / PODER ExECUTIVO

Gráfico 2

Fonte: SIAFI

Para reorganizar e modernizar a administração pública estadual,

o primeiro passo foi reduzir os gastos e melhorar a arrecadação

sem, no entanto, aumentar impostos. Mais do que sanear contas,

Minas superou a capacidade de investimento, alcançando no

período de 2003 a 2007 um aumento dos recursos do

Tesouro Estadual da ordem de 546%

2004-2007: despesa empenhada2008: proposta orçamentária

2003 2004 2005 2006 2007 2008

R$ milhões

338

848

1.645

2.182

2.3563.590

9.000

2003 2004 2005 2006 2007

53,6%

48,3%

43,5%44,6%

46,4%

Limite Poder Executivo: 49%

22 Gestão Minas 23Dezembro 2008

Choque de Gestão

(PPPs), saneamento, reforma e mo-dernização administrativa.

Em agosto de 2008, foi assinado um novo contrato, no valor de US$ 976 milhões. Como contrapartida, o Governo deverá cumprir 24 metas estabelecidas para as áreas de atendi-mento à população, além da melhoria da qualidade da gestão pública. As operações mineiras, inéditas em vo-lume de recursos sem contrapartida financeira, vêm sendo adotadas pelo Bird como modelo em negociações com outros Estados e países. “Minas Gerais é, hoje, uma referência no país por trazer para o centro do debate po-lítico o tema da gestão pública asso-ciada à qualidade fiscal, à inovação na administração pública e ao uso de ins-trumentos de monitoramento e ava-liação de impacto”, destacou o diretor do Banco Mundial para o Brasil, John Briscoe, em artigo publicado no jornal Gazeta Mercantil.

Outro parceiro do Governo de Mi-nas é o Banco Interamericano de De-senvolvimento (BID), que já disponi-bilizou recursos da ordem de US$ 100 milhões. “Estamos negociando novo contrato de financiamento, de US$ 400 milhões”, anuncia Barreto. Segun-do o coordenador-executivo do EpR, o cenário de equilíbrio fiscal, ampliação de investimentos e retomada de crédi-to no mercado externo correspondem a importantes resultados já alcançados na 1ª Geração do Choque de Gestão – período que vai de 2003 a 2006. “O primeiro desafio de Minas foi o uso responsável do recurso público, com a redução do desperdício e a criação de novos desenhos de organizações mais enxutas”, completa o diretor associado da Macroplan, José Paulo Silveira, que atuou como secretário de Planejamen-to e Investimentos Estratégicos do Go-verno Federal entre 1996 e 2002.

Dos resultados para as açõesParalelamente aos avanços na área

financeira (ver gráficos 1, 2, 3 e 4), a 1ª Geração do Choque de Gestão também foi responsável por uma in-tensa reforma administrativa. Por meio de 63 leis delegadas aprovadas em janeiro de 2003, houve a redução

REsULTADO FIsCAL

Gráfico 4

Fonte: SIAFI

áREAs DE REsULTADOs / EPR

Educação de Qualidade

Protagonismo Juvenil

Vida Saudável

Investimento e Valor Agregado da Produção

Inovação, Tecnologia e Qualidade

Logística de Integração e Desenvolvimento

Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce

Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva

Qualidade Ambiental

Defesa Social

Redes de Cidades e Serviços

de seis secretarias de Estado, 59 supe-rintendências da administração direta ou diretorias de autarquias e funda-ções e 388 unidades de hierarquias in-feriores, levando à extinção de 1.326 cargos comissionados – o equivalente a 20% do total. Na nova arquitetura, entram em cena dois órgãos centrais na condução das mudanças: a Secreta-ria de Estado de Planejamento e Ges-tão (Seplag) e a Auditoria-Geral do Estado (AUGE).

A seleção de projetos prioritários, com a definição de indicadores e me-tas, foi outra estratégia inovadora. “No novo desenho das ações públicas, parte-se dos resultados para as ações. Novos valores, como empreendedoris-mo e dinamismo, passam a ser incor-

porados à cultura da gestão pública. Por mais de um século, o gestor foi preparado para ser guardião das re-gras, mas essa postura não vem sendo suficiente. É necessário sair do espaço tradicional de atuação e buscar parce-rias e interagir com a sociedade”, pon-tua Silveira. Na avaliação de Abrucio, o destaque da experiência mineira é a criação dos acordos de resultados com avaliações de desempenho. “Muitos Estados já estão copiando essa estra-tégia de contratualização. É um ins-trumento efetivo de alinhamento das organizações”, ressalta.

Na busca contínua do aperfeiço-amento, Minas iniciou, em 2007, a política de aprofundamento do Cho-que de Gestão (2ª Geração), levando à implantação de estratégia de avalia-ção sistemática por meio da criação do programa Estado para Resultados

(EpR), que hoje integra 13 Áreas de Resultados (ver figura 1), com a pac-tuação de compromissos e metas de 57 projetos estruturadores e associados. “São importantes passos na direção de gerar informações claras dos resultados finalísticos. Precisamos conhecer o de-sempenho dos alunos em Português e em Matemática, a taxa de mortalidade infantil, o atendimento nos hospitais, os índices de homicídio. Passamos, portanto, a monitorar e avaliar a polí-tica pública com critérios científicos”, explica Tadeu Barreto.

Para avaliar os resultados finalís-ticos e apoiar o desenvolvimento dos projetos estruturadores e associados, identificando riscos e possíveis inter-venções, 67 empreendedores públi-

cos, selecionados de acordo com os princípios da profissionalização e da meritocracia na administração pública estadual, têm como desafio inserir nas organizações valores que resultem na eficácia e eficiência das ações. A atu-ação desses líderes tem como pilares a busca da qualidade fiscal e a inovação dos processos com enfoque na trans-parência e participação da sociedade. “Não se transforma a máquina pública com decretos. Tudo é resultado de um trabalho intenso dos gestores públicos com coragem e vontade política para mudar”, conclui José Paulo Silveira.

Tadeu Barreto aponta como desafio da 2ª Geração do Choque de Gestão o aprimoramento da relação entre indi-cadores finalísticos, projetos, produtos e custos, além do fortalecimento de instituições de pesquisa para assegurar a avaliação das políticas públicas e o

DÍVIDA CONsOLIDADA / RECEITA CORRENTE LÍqUIDA

Gráfico 3

Fonte: SIAFI

Na busca contínua do aperfeiçoamento, Minas iniciou, em 2007,

a política de aprofundamento do Choque de Gestão (2ª Geração),

levando à implantação de estratégia de avaliação sistemática

por meio da criação do programa Estado para Resultados (EpR),

que hoje integra 13 Áreas de Resultados, com a pactuação de

compromissos e metas de 57 projetos estruturadores e associados

Limite de endividamento da Lei de Responsabilidade

Fiscal: 200%

2003 2004 2005 2006 2007

242,8%

224,5%

203,1%

189,1%187,8%

2003 2004 2005 2006 2007

(102)

91222

81190

R$ milhões

24 Gestão Minas 2�Dezembro 2008

Choque de Gestão

efetivo cumprimento do Plano Mi-neiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023 (PMDI). “Nesses cinco anos, já avançamos muito na amplia-ção da oferta e melhoria da qualidade e eficiência de serviços e bens públicos,

incentivando o crescimento econômi-co e a redução da pobreza no Estado. Agora, estamos empenhados no apri-moramento dos processos e fluxos dos desenhos estratégicos para fazer o futu-ro desejado acontecer”, conclui.

DEFEsA sOCIAL

- Escola Viva Comunidade Ativa

- Gestão Integrada

- Medidas Socioeducativas

- Prevenção Social

- Qualidade de Atuação

- Sistema Prisional

DEsENVOLVIMENTO DO

NORTE DE MINAs

- Aceleração da Aprendizagem

- Inserção Regional

- Produção Local

- Vida no Vale

EDUCAÇÃO DE qUALIDADE

- Escola em Tempo Integral

- Novos Padrões da Educação

- Qualificação de Professores

- Sistema de Avaliação do

Ensino

INOVAÇÃO, TECNOLOgIA

E qUALIDADE

- Arranjos Produtivos

- Certifica Minas

- Formação Profissional

- Inovação Tecnológica

INVEsTIMENTO E VALOR

AgREgADO DA PRODUÇÃO

- Atração de Investimentos

- Cresce Minas

- Descomplicar

- Gás Natural

- Inserção Competitiva

- PPP – Parcerias Públicas Pri-

vadas

LOgIsTICA DE INTEgRAÇÃO

E DEsENVOLVIMENTO

- Infra-Estrutura Logísitica

- ProMG

- ProSeg

PROTAgONIsMO jUVENIL

- Centro Referência Jovem

- Ensino Médio

Profissionalizante

- Minas Olímpica

- Poupança Jovem

- PróMédio

qUALIDADE AMBIENTAL

- Bacias Hidrográficas

- Cerrado e Mata Atlântica

- Resíduos Sólidos

- Rio das Velhas

qUALIDADE E INOVAÇÃO DA gEsTÃO PÚBLICA

- Centro Administrativo

- Choques de Gestão

- Governo Eletrônico

- Profissionalização de Gestores

qUALIDADE FIsCAL

- Eficiência Tributária

- Gasto Setorial

- Gestão Fiscal

REDE DE CIDADEs E sERVIÇOs

- Circuitos Culturais

- Destinos Turísticos

- Minas Avança

- Proacessso

- RMBH

REDUÇÃO DA POBREzA

- Lares Geraes

- Minas Sem Fome

- SUAS

- Travessia

- Universalização da Energia

VIDA sAUDáVEL

- Regionalização – Urgência e Emergência

- Saneamento Básico

- Saúde em Casa

- Viva Vida

Os PROjETOs EsTRUTURADOREs

As re­fe­rências te­óricas que­ fundame­ntam o Choque­ de­ Ge­stão ganharam contornos no

ce­nário político mundial na década de­ 1980, com a chamada “Nova Ge­stão Pública”, lide­ra-

da pe­la e­x-prime­ira-ministra britânica Margare­th Tatche­r. “Os conce­itos aplicados e­m Minas

Ge­rais de­corre­m de­ um movime­nto inte­rnacional de­ re­novação que­ te­ve­ início nos anos

1980, mas só ganhou dinamismo a partir de­ 1990”, e­xplica dire­tor associado da Macroplan,

José Paulo Silve­ira. Além da Inglate­rra, Austrália, Nova Ze­lândia, Canadá, Estados Unidos e­

Suécia colocaram e­m prática as novas e­stratégias de­ ge­stão orie­ntada para re­sultados.

O Plano Dire­tor da Re­forma do Apare­lho de­ Estado, conduzida pe­lo e­ntão ministro

Luiz Carlos Bre­sse­r Pe­re­ira

no gove­rno do pre­side­nte­

Fe­rnando He­nrique­ Cardo-

so (1995-2002), também se­

tornou re­fe­rência para os

ge­store­s mine­iros. Como

se­cre­tário de­ Plane­jame­nto

e­ Inve­stime­ntos Estratégicos

na pasta de­ Bre­sse­r, Silve­ira

buscou inovar na condução

de­ programas públicos, que­

passaram a se­r formulados

e­ conduzidos por órgãos de­

dife­re­nte­s nature­zas, dando

ênfase­ à articulação e­ntre­ o

gove­rno, o se­tor privado e­

as organizaçõe­s da socie­dade­ civil. “Um e­xe­mplo foi o programa de­ combate­ à mortalidade­

infantil, e­xe­cutado pe­la Pastoral da Criança”, pontua.

Na avaliação de­ Silve­ira, a re­vitalização da atuação dos ge­re­nte­s de­ proje­tos e­ e­mpre­e­n-

de­dore­s foi o grande­ dife­re­ncial da e­xpe­riência mine­ira. “São cargos que­ não e­xistiam na

e­sfe­ra pública. Hoje­, quando se­ fala e­m inovação da ge­stão, a re­fe­rência na América Latina

é Minas Ge­rais.” Como re­sultado de­sse­s avanços, re­pre­se­ntante­s de­ outros Estados e­ paí-

se­s, como Honduras e­ Pe­ru, já conhe­ce­ram de­ pe­rto as propostas do Choque­ de­ Ge­stão.

O re­conhe­cime­nto também ve­m pe­los convite­s para apre­se­ntação do mode­lo e­m e­ve­ntos

inte­rnacionais. Em junho último, a se­cre­tária de­ Estado de­ Plane­jame­nto e­ Ge­stão de­ Minas

Ge­rais, Re­nata Vilhe­na, foi pale­strante­ na Confe­rência Inte­rnacional sobre­ Financiame­nto

Base­ado e­m Re­sultados, re­alizada no México pe­lo Banco Mundial.

A nova gestão pública

As referências teóricas que fundamentam o

Choque de Gestão ganharam contornos no

cenário político mundial na década de 1980,

com a chamada “Nova Gestão Pública”,

liderada pela ex-primeira-ministra britânica

Margareth Tatcher. Além da Inglaterra, a

Austrália, a Nova Zelândia, o Canadá, os

Estados Unidos e a Suécia colocaram em

prática as novas estratégias de gestão

orientada para resultados

2� Gestão Minas 27Dezembro 2008

Choque de Gestão

“Com um sistema de gestão efi-ciente, cada real é muito bem gasto.” Na avaliação do consultor em saúde pública Eugênio Vilaça Mendes, o Choque de Gestão vem possibilitan-do ao Governo de Minas o alcance de resultados concretos na melhoria do sistema de saúde. “Grande parte das secretarias estaduais assume a respon-sabilidade da prestação de serviços. O trabalho de coordenação da política pública fica em segundo plano. Minas não seguiu esse caminho”, afirma Vi-laça, que, no período de 1985 a 1996, foi consultor da Organização Mundial da Saúde (OMS).

Ele cita como exemplo da transpa-rência e garantia do uso correto dos re-cursos públicos o Pro-Hosp, programa que, desde sua implantação em 2003, já destinou cerca de R$ 400 milhões a 126 unidades hospitalares conveniadas ao Sistema Único de Saúde (SUS). A verba é destinada à aquisição de equi-pamentos, ampliação da capacidade de atendimento, reforma de infra-es-trutura e modernização gerencial, de

Indicadores traduzem o sucesso mineiromaneira a consolidar a Política Esta-dual de Regionalização da Saúde, com investimentos nas 75 microrregiões e 13 macrorregiões sanitárias.

Um indicador de relevância para a avaliação da política pública de saúde no Estado é a queda da mortalidade infantil e materna. Selecionado como município-piloto do programa Viva Vida, Janaúba, no Norte de Minas, já comemora a redução de 30% da taxa de óbitos entre crianças menores de cinco anos. “Em 2000, os números indicavam 31 mortes por mil nascidos vivos. Em 2007, a taxa caiu para 4,2 óbitos, com certeza, um dos menores da América Latina”, ressalta Vilaça. Segundo o con-sultor, Minas Gerais registrou, em seis anos, um salto no número de materni-dades de alto risco. “Em 2002, eram 15 maternidades. Em 2008, constatamos 25 em funcionamento”.

A criação do Programa Saúde da Família (PSF), com 3.775 equipes e apoio de 25.408 agentes comunitário de saúde (ACS), foi outra importante estratégia para a melhoria dos indica-dores mineiros. De olho no contínuo avanço dos resultados, o Governo de Minas também tem investido na edu-cação permanente dos profissionais e lançou, em outubro passado, o Canal Minas Saúde de Televisão, com 2,7 mil pontos de recepção instalados nas uni-dades básicas de saúde (UBS). A ini-ciativa tem como objetivo promover a capacitação dos funcionários por meio do modelo de videoconferência.

Na área de infra-estrutura, os cinco anos do Choque de Gestão se traduzem na ampliação do número de obras de pa-vimentação e recuperação de estradas. Os investimentos já trazem resultados para o desenvolvimento socioeconômico dos municípios mineiros com baixo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e em precária conexão com a rede rodovi-ária principal.

“Asfaltar estradas é investir no au-mento da acessibilidade da população aos serviços sociais, aos mercados e às atividades geradoras de emprego e renda”, destaca o gerente-executivo do Programa de Pavimentação de Ligações e Acessos Rodoviários aos Municípios (Proacesso) da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas (Setop), Ramon Victor César.

Com investimentos que totalizam R$ 2,8 bilhões, incluindo recursos do Tesouro e financiamentos externos, o programa tem como meta pavimentar, até 2010, o acesso a 225 cidades minei-ras, beneficiando diretamente mais de 1,5 milhão de pessoas. “Já estão conclu-ídos 96 trechos, o equivalente a 2,2 mil quilômetros de rodovias asfaltadas, com recursos que somam R$ 1,2 bilhão”, completa o gerente-executivo.

Outra ação em desenvolvimento é o Programa de Recuperação e Manu-tenção Rodoviária do Estado de Mi-nas Gerais (Pro-MG). Por meio de um novo conceito de gestão de contratos, o Governo tem como meta, até 2010, assegurar boas condições de segurança e trafegabilidade em 9,5 mil quilômetros de estradas estaduais no âmbito de 21 regionais do Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais (DER-MG).

Os primeiros contratos sob a lógica do Pro-MG foram assinados em 2006, envolvendo as rodovias das regionais de Belo Horizonte e Formiga. A empresa responsável tem 48 horas para elimi-nar buracos ou alguma deformação na pista; cinco dias úteis para repor placas de sinalização; e um mês para recuperar erosão de talude. A Setop fechou 2008

Mais acessibilidade à população

MUNICÍPIOs COM EqUIPEs

DE sAÚDE DA FAMÍLIA

E sAÚDE EM CAsA (Mg/2008)

Municípios 837

Equipes 3.775

ACS 25.408

Cobertura 67,56%

Municípios com SF 98,12%

Fonte: GAPS / Outubro, 2008

O Governo de Minas saiu na frente

na implementação da Parceria Pública

Privada (PPP) para rodovias, seguindo uma

tendência mundial. A primeira licitação

ocorreu em 2006, para recuperação e

administração da MG-050, que liga a região

metropolitana de Belo Horizonte ao Estado

de São Paulo

Um indicador

de relevância para a

avaliação da política

pública de saúde no

Estado é a queda da

mortalidade infantil e

materna. Selecionada

como município-

piloto do programa

Viva Vida, Janaúba,

município do

Norte de Minas, já

comemora a redução

de 30% da taxa de

óbitos entre crianças

menores de cinco

anos

com 2.425 quilômetros de rodovias já re-cuperados e em processo de manutenção permanente.

O Governo de Minas também saiu na frente na implementação da Parceria Pública Privada (PPP) para rodovias, se-guindo uma tendência mundial. A pri-meira licitação ocorreu em 2006, para recuperação e administração da MG-050, que liga a Região Metropolitana de Belo Horizonte ao Estado de São Paulo. “As concessões rodoviárias são, na atual conjuntura, a alternativa estratégica mais viável para a manutenção continuada das rodovias. Outros projetos de PPP já estão em estudo na Setop”, afirma Ramon Cé-sar, que destaca o Procedimento de Ma-nifestação de Interesse como uma impor-tante ferramenta para a análise técnica e econômica das futuras concessões. s

jANAÚBA

UM ExEMPLO MINEIRO

• População e­stimada: 70.918 mil

habitantes

• Unidade­s Básicas de­ Saúde­: 11

• Programa Saúde­ da Família (PSF):

20 equipes

• Re­cursos de­stinados para cons-

trução do Ce­ntro de­ Re­fe­rência

da Saúde­ Dom José Mauro Pe­re­i-

ra Bastos: R$ 2.195.367,60

• Taxa de­ mortalidade­ infantil e­m

2000: 31 óbitos por mil nascidos

vivos

• Taxa de­ mortalidade­ infantil e­m

2007: 4,2 óbitos por mil nascidos

vivos

Fonte: SESFonte: Setop

PROACEssO

Me­ta: pavimentar, até 2010, o acesso a 225 cidades mineiras, totalizando 5.515 km de extensão de rodovias e beneficiando diretamente mais de 1,5 milhão de pessoas.

SITUAçãO EM 31/10/2008

Obras concluídas: 96

Obras e­m andame­nto: 64

Obras contratadas: 7

Exte­nsão já pavime­ntada: 2.218 km

Total inve­stido: R$ 1,2 bilhão

28 Gestão Minas 29Dezembro 2008

O Choque de Gestão e seus desafios:

um balanço positivoemerson de almeida*caio Marini**

Modelo de Gestão

Reformas inovadoras na gestão e o enfrentamento da situação fiscal com vigorosos programas de ajuste são alguns dos segredos da moderna administração em Minas

* Presidente da Fundação Dom Cabral

** Diretor do Instituto Publix e professor convidado da Funda-ção Dom Cabral

A estratégia adotada pelo Gover-no de Minas Gerais, denomina-da de Choque de Gestão, vem

produzindo resultados visíveis e men-suráveis, contribuindo para a elevação

do padrão de desenvolvimento do Es-tado, além de se tornar referência para outras esferas da administração pública – sejam do Legislativo, Executivo ou Judiciário. O modelo destaca a rele-

vância da gestão como ponto-chave da ação governamental e pilar de sustentação de to-das as demais políticas públicas.

A singularidade da iniciativa mineira está justamente em seu caráter dual: uma combi-nação de medidas enérgicas de enfrentamen-to da situação fiscal (dimensão emergencial e de maior visibilidade) com a formulação de uma potente estratégia de longo prazo, orien-tada para o alcance de resultados econômicos e sociais sustentáveis (dimensão estruturante e transformadora da realidade).

Na maior parte das vezes, as iniciativas de reforma da gestão pública adotadas tanto nos contextos internacionais como nos nacionais baseavam-se tão somente numa das dimen-sões: ou vigorosos programas de ajuste fiscal sem o estabelecimento do direcionamento estratégico ou em um plano governamental de longo prazo que não enfrentava, no curto prazo, o desequilíbrio das contas públicas.

As conseqüências, em ambos os casos, acabavam sendo de baixo impacto. No pri-meiro caso, os programas de ajuste – caracte-rizados por cortes, às vezes, indiscriminados e quase sempre lineares de recursos – termi-navam por provocar custos de oportunidade ao desenvolvimento e, no segundo caso, o não-enfrentamento da crise fiscal gerava pla-nos de baixa capacidade de investimento.

Outro ingrediente peculiar da estraté-gia levada a cabo em Minas Gerais está re-lacionado à adoção de inovações gerenciais, precedidas de estudos de fundamentação, geralmente de forma a abranger toda a admi-nistração pública e buscando assegurar coe-rência e integração sistêmica. Inicialmente, inovou-se ao definir uma agenda estratégica de governo numa perspectiva de longo prazo, a partir de uma visão de futuro inspiradora – “Minas, o melhor Estado para se viver” – e de um conjunto de compromissos mobiliza-dores (metas e projetos) organizados em áre-as de resultados.

Em seguida, e talvez o fator chave de sucesso, inovou-se ao estabelecer um novo modelo de gestão orientado a resultados, tendo como base a celebração do Acordo de Resultados (contratos de gestão), em que os compromissos macrogovernamentais foram desdobrados em compromissos organiza-cionais para cada unidade de governo (se-cretarias e demais órgãos). O modelo inclui também formas de relacionamento do setor público com organizações da sociedade ci-vil de interesse público (Oscips), mediante

a celebração de Termos de Parcerias, e com organizações do setor privado, por meio das Parcerias Público-Privadas (PPPs), visando à ampliação da cobertura e da qualidade do serviço prestado à sociedade.

Além disso, merece destaque a adoção de uma nova política de recursos humanos orientada para a profissionalização da fun-ção pública. Tais ações foram implementa-das visando ao fortalecimento das carreiras típicas de Estado, à instituição de um pro-cesso de avaliação de desempenho para todo o universo de servidores estaduais, à adoção de mecanismos de remuneração variável por desempenho (prêmio por produtividade atrelado à avaliação dos acordos de resulta-dos) e ao fortalecimento da capacitação.

Deve-se destacar, ainda, a crescente per-cepção de um processo que leva aos funcioná-rios públicos a visão de que existe um cliente a ser atendido: os cidadãos. É claro que esse processo de reconhecimento é de longo pra-zo – uma vez que pressupõe uma alteração de comportamento de todos os funcionários – e nem sempre mensurável.

Contudo, tem-se configurado como uma importante mudança cultural na organização e no funcionamento da máquina pública. Em outras palavras, o que se percebe é uma transformação processual em uma estrutura bastante complexa, mas que mobiliza energia para que os serviços públicos sejam prestados com eficiência em qualquer setor da socieda-

A singularidade da iniciativa mineira

está justamente em seu caráter

dual: uma combinação de medidas

enérgicas de enfrentamento da

situação fiscal com a formulação

de uma potente estratégia de longo

prazo, orientada para o alcance de

resultados econômicos e sociais

sustentáveis

30 Gestão Minas 31Dezembro 2008

Modelo de Gestão

Inovou-se ao estabelecer um novo modelo de gestão

orientado a resultados, tendo como base a celebração

do Acordo de Resultados, em que os compromissos

macrogovernamentais foram desdobrados em

compromissos organizacionais para cada unidade

de governo. O modelo inclui também formas de

relacionamento do setor público com organizações da

sociedade civil de interesse público, por meio de Termos de

Parcerias, e com organizações do setor privado, por meio

das Parcerias Público-Privadas, visando à ampliação da

cobertura e da qualidade do serviço prestado à sociedade

de – saúde, educação e segurança, entre outros.

Não obstante, não se deve es-quecer que, para se assumir um pro-cesso de mudanças como o Choque de Gestão, é necessário um elevado grau de comprometimento de todos os funcionários na implantação des-sas transformações. Nesse sentido, tem sido fundamental a participa-ção direta da equipe de gestão e a vi-são de longo prazo, ou seja, em uma mesma direção. Conseqüentemen-te, a satisfação e orgulho resultantes desse engajamento, se tornam tão ou mais importantes que o aspecto meramente técnico.

E, na proporção em que os crité-rios tradicionais de funcionamento da gestão pública foram substituí-dos pelas inovações anteriormente citadas, alguns resultados foram apresentados à sociedade. Nos dois primeiros anos (2002-2004), foi estabelecido o equilíbrio financeiro do Estado com relação ao seu or-çamento. Nos dois anos seguintes (2004-2006), já era possível realizar investimentos.

Assim, à medida que se conseguiu gastar menos com o custeio, o resul-tado foi aumentar os recursos em in-

vestimentos: de R$ 300 milhões, em 2003, para quase R$ 2 bilhões, em 2006, e R$ 3 bilhões, em 2007. Tais resultados inauguraram, dessa forma, alguns avanços no desenvolvimento do Estado, já que o Governo conse-gue atrair maior quantidade de inves-timentos para Minas Gerais, possi-bilitando maior geração de recursos públicos e, conseqüentemente, pro-piciando melhoria nos indicadores econômicos e sociais.

Porém, como em todo processo de mudança organizacional, também o do Governo do Estado de Minas Gerais precisa ser permanentemente avaliado e ajustado aos novos reque-rimentos ambientais, visando à sua continuidade. O desafio é fazer com que o processo em curso se institu-cionalize. Para isso, é importante tornar permanente uma política de desenvolvimento e valorização dos funcionários públicos – como os que o Governo já vem realizan-do. Dessa forma, os funcionários estarão mais aptos e capacitados a desempenhar a sua função, apresen-tado nível superior de desempenho na administração pública e atuando como agentes multiplicadores das mudanças em curso. s

Gestão da saúde

Choque de Gestão:os resultados na Saúde

Jomara alves da silva*

helidea de oliveira lima**

francisco tavares Júnior***

* Subsecretária de Inovação e Logística em Saúde da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais

** Subsecretária de Políticas e Atenção em Saúde da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais

*** Assessor-Chefe da Assesso-ria de Gestão Estratégica da Secretaria de Estado

de Saúde de Minas Gerais

Ações levaram à redução da mortalidade materna e infantil, além da melhoria da

qualidade da atenção primária

Numa avaliação dos resulta-dos na saúde com a utiliza-ção das estratégias definidas

pelo Choque de Gestão, fica evidente a obtenção de avanços que vêm pro-porcionados impactos diretos quali-dade de vida da população. Alguns pontos merecem ser ressaltados como razão de sucesso da adequação insti-

tucional voltada para o desenvolvi-mento e para a integração das várias políticas públicas.

Proposto pelo Governo de Mi-nas em 2003, o Choque de Gestão – um conjunto integrado de políti-cas de gestão pública voltadas para o desenvolvimento – é o primeiro ponto a ser ressaltado. As medidas

32 Gestão Minas 33Dezembro 2008

Gestão da Saúde

utilizadas para modificar o padrão de comporta-mento da administração estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentâneo com a contemporaneidade própria de uma gestão eficiente, efetiva e eficaza, foram aplicadas na Secretaria de Estado da Saúde (SES-MG), como evidenciado pelas significativas mudanças em estruturas, processos e resultados do SUS em Minas Gerais.

O modelo de gestão reafirma a importância de uma liderança com constância de propósito, alinha-da a uma visão de futuro – “Tornar Minas o melhor Estado para se viver” –, com conhecimento profun-do da sociedade em que está inserido e com um pla-nejamento estratégico (PMDI) que estabelece focos prioritários e garante a alocação de recursos.

As ações de saúde, inseridas na área de re-sultados Vida Saudável, têm como objetivos

estratégicos a redução da mortalidade infantil e materna, a ampliação da longevidade da popula-ção adulta, a universalização da atenção primária à saúde e o aumento da eficiência alocativa do sistema de atenção à saúde. Para tanto, foram definidos projetos estruturadores, programas as-sociados e programas especiais que compõem a carteira de projetos.

O segundo fator a ser considerado é a defini-ção do papel da SES-MG, que deixa de executar atividades de prestação dos serviços – responsabi-lidade delegada aos municípios e à rede hospitalar da Fundação Hospitalar do Estado de Minas Ge-rais (Fhemig) –, e assume a missão de “formular, regular e fomentar as políticas de saúde de Minas

Gerais, de acordo com as necessidades da popula-ção, assegurando os princípios do SUS”.

Como ponto de destaque entre os fatores de sucesso na implantação do choque de gestão na saúde, devemos ressaltar a definição de um mode-lo de Redes de Atenção à Saúde.

Alinhado à visão de trabalhar no sentido de garantir que os mineiros vivam mais e melhor, foi definido o monitoramento do indicador Anos Potenciais de Vida Perdidos (APVP). O APVP permite a priorização de causas fundamentais de óbitos, auxiliando o planejamento e prestação de serviços de saúde e possibilitando a avaliação dos impactos das ações. Baseado nessa análise, em que a mortalidade infantil apresenta um grande im-pacto, seguida pelas causas externas, doenças car-diovasculares e diabetes, responsáveis pela maior

parte dos anos perdidos de vida, foram definidas redes prioritárias: Rede Viva Vida (atendimento à mulher e à criança), Rede de Urgência e Emer-gência, Rede Hiperdia (doenças cardiovasculares e diabetes). Além disso, o rápido crescimento demo-gráfico, com o aumento da população de idosos, justifica a formatação de uma rede de atenção às pessoas idosas – Rede Mais Vida.

A concepção de redes permite a visão integrada e o alinhamento com a “Visão”. As redes são sistemas organizados de serviços de saúde que prestam um con-tinuum de serviços a uma população definida e que se responsabilizam pelos resultados clínicos, financeiros e sanitários relativos à população a que servemb. São coordenadas pela Atenção Primária à Saúde (APS).

Assim sendo, foram necessárias mudan-ças na forma de funcionamento da APS, não mais entendida como uma atenção simples e pouco complexa, mas sim como uma APS robusta e de qualidade.

A SES-MG investe recursos significati-vos na manutenção de um padrão de qua-lidade, com financiamento de unidades de atenção primária à saúde (UAPS) humani-zada, com ambiência adequada, resolutivas e atrativas para os usuários.

Elaborou-se, ainda, um Plano Diretor de Atenção Primária à Saúde (PDAPS), cuja metodologia de implantação baseia-se em oficinas educacionais, elaboradas com base nos princípios andragógicos da educação de adultos, tendo como produtos a territoriali-zação da população, a classificação dos riscos dos cidadãos, o cadastramento, a definição de um prontuário da família, a programação das ações e o contrato de gestão.

O processo de educação permanente, o repasse de incentivo mensal às equipes, o co-financiamento de medicamentos, a implan-tação do prontuário eletrônico e a contratu-alização com monitoramento de metas são outras estratégias utilizadas para a busca da melhoria da qualidade da atenção primária.

Também foi necessária uma mudança no modelo organizacional, de modo a ga-

rantir a redução dos gargalos estruturais. Nesse sentido, a SES-MG reviu o papel e a estrutura de suas gerências regionais e de três superintendências de grande porte: de Gestão, de Vigilância Epidemiológica e de Atenção à Saúde. Percebeu-se que era pos-sível racionalizar e otimizar processos, redu-zindo as duplicidades e o retrabalho e po-tencializando os resultados.

Adicionalmente, optou-se por rever e redefinir o desenho de 14 processos realiza-dos na SES-MG. Na escolha dos processos, levou-se em conta seus impactos nos objeti-vos estratégicos propostos. Assim, processos como o de compras, transferência de recur-sos, captação de recursos, padronização de obras de UAPS, implantação dos centros Viva Vida, concessão de alvará sanitário e aprovação de projeto arquitetônico, dentre outros, foram completamente remodelados e estão em fase de implantação, envolvendo todas as áreas participantes e demandando grandes esforços no intuito de otimizar, re-duzir custos e o desperdício de tempo e am-pliar os benefícios para os stakeholders.

Por fim, destaca-se o esforço na priori-zação dos gastos considerados finalísticos, em detrimento dos chamados “gastos-meio” visando atingir de maneira mais direta a po-pulação. s

O processo de educação permanente, o repasse de incentivo

mensal às equipes, o co-financiamento de medicamentos, a

implantação do prontuário eletrônico e a contratualização com

monitoramento de metas são outras estratégias utilizadas para

a busca da melhoria da qualidade da atenção primária

As ações de saúde têm como objetivos estratégicos a redução

da mortalidade infantil e materna, a ampliação da longevidade

da população adulta, a universalização da atenção primária

à saúde e o aumento da eficiência alocativa do sistema

de atenção à saúde. Para tanto, foram definidos projetos

estruturadores, programas associados e programas especiais

que compõem a carteira de projetos

a O Choque de Gestão em Minas Gerais – Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento – Renata Vilhena et al – Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.

b MENDES, E.V. – Revisão bibliográfica sobre redes de atenção à saúde. BH, SES/MG, 2007.

REsULTADOs ATINgIDOs

A redução da mortalidade infantil de 17,97 / 1 mil (2003) para 14,28 / 1 mil nascidos vivos (2007), o que representa uma diminuição de 18,64%

A redução da mortalidade materna de 38,26 / 100 mil (2003) para 25,93 / 100 mil nasci-dos vivos (2007), o que representa uma diminuição de 34,04%;

A redução do percentual de Internações por Condições Sensíveis à Atenção Ambu-latorial de 38,24% (2002) para 31,1% (julho/2008). A meta para o ano é o índice de 31%.

O aumento da cobertura da Atenção Primária, por meio do Programa Saúde da Família, de 51,26% (2002) para 67,56% da população (outubro de 2008), tornando Minas o esta-do com maior número de equipes do país (3.775), em 837 municípios.

Fonte: SES

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governo do Estado de Minas gerais www.mg.gov.br

Esta é uma publicação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Com tiragem de 10 mil exemplares, é distribuída, principalmente, a dirigentes e administradores públicos, professores e estudantes universitários, gestores estratégicos, economistas, contadores, sociólogos, estatísticos, pesquisadores e administradores voltados ao interesse público, como os das ONGs, fundações e sociedades civis. Tem como objetivo a divulgação de experiências e conhecimentos acumulados no âmbito do Governo do Estado de Minas Gerais. É permitida a reprodução total ou parcial dos conteúdos desta revista, desde que citada a fonte.

Ano I - número 4 - dezembro de 2008www.mg.gov.br

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Conselho EditorialAfonso Henriques Borges Ferreira, Fran-

cisco Gaetani, Iran Almeida Pordeus,Jorge Schmitt-Prym, Lucília de Almeida Neves Delgado, Luís Aureliano Gama de Andrade, Maria Thais da Costa Oliveira

Santos e Renata Vilhena.

Diretor de RedaçãoValério Fabris

Editor-ExecutivoBreno Lobato

secretaria de RedaçãoFlávio Viégas

Reportagem Ellen Dias e Flávio Viégas

RevisãoRonaldo Lenoir

Projeto gráfico e diagramaçãoSandra Fujii

IlustraçõesRicardo Sá

Colaboraram nesta ediçãoCaio Marini, Emerson de Almeida,

Francisco Tavares Júnior,Helidea de Oliveira Lima, John Briscoe,

Jomara Alves da Silva e Raul Velloso

Carta à RedaçãoSecretaria de Estado de Planejamento e Gestão

Aluizio Bernardes de Assisaluizio.bernardes@planejamento.mg.gov.br

Assessor de Comunicação social

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Tiragem: 10 mil exemplares

exPedientenotas

Gestão Minas

Mais de us$ 21 Bilhões exPortados As exportações de Minas em outubro chega-

ram a US$ 2,58 bilhões, o terceiro melhor resul-tado mensal da história do Estado. O crescimento em relação a outubro de 2007, quando o Estado registrou vendas da ordem de US$ 1,79 bilhão, foi de 44%. Na mesma comparação, o Brasil regis-trou aumento de 17,4%. No acumulado de ano, Minas chegou a US$ 21,21 bilhões, crescimento de 39,6% em relação ao acumulado janeiro-outubro de 2007. A participação das exportações mineiras no total do país foi de 14%, mesmo resultado do mês anterior. O bom desempenho acontece mesmo com a expressiva expansão de 71,1% das importações no mês passado. “Mesmo que os dois últimos meses deste ano não apontem desempenho tão bom quanto os anteriores, 2008 já se tornou, com folga, o melhor ano para o comércio exterior do Estado”, afirma o diretor da Exportaminas, Jorge Duarte Oliveira. O saldo comercial mineiro chegou, no acumulado, a US$ 12,4 bilhões, crescimento do 25,9%. O número se torna ainda mais expressivo compa-rado com o resultado brasileiro: queda de 39,4%. A corrente de comércio (soma das exportações e importações) de Minas cresceu 46,1% contra expansão de 38% da média nacional.

Mineração de ouro triPlica Produção no estadoA Rio Paracatu Mineração, controlada pelo grupo canadense Kinross Gold Corporation, inaugurou,

em novembro, as instalações que triplicarão a capacidade instalada da mina de ouro localizada em Paracatu, no Noroeste do Estado. Com a expansão, a Kinross passa a ser a maior mineradora de ouro do país. Investimentos de cerca de US$ 550 milhões permitiram a aquisição do maior moinho de minério do Brasil, de uma escavadeira com capacidade de carga de 90 toneladas e de nove caminhões de 240 toneladas cada. Além disso, foi implantada uma esteira de 1,25km para reduzir o consumo de combustível e a emissão de poluentes. Com as melhorias, a empresa prevê elevar a pro-dução de 5,4 toneladas para 17,2 toneladas de ouro por ano. O faturamento estimado é de US$ 280 milhões. Foram criados 200 novos postos de trabalho. O setor de mineração deve receber, no período entre 2003 e 2010, R$ 27,7 bilhões, o correspondente a 15,1% dos R$ 183,3 bilhões de investimen-tos gerais anunciados no Estado. O número de empregos criados por esses investimentos é de 25,5 mil, quase 7% do total de postos gerados por todos os setores. Minas responde por 35% do total da produção mineral brasileira. Em 2007, a mineração foi responsável por 4,85% do PIB mineiro.

PriMeira suBestação Móvel a óleo veGetalA Cemig, em parceria com a ABB, desenvol-

veu a primeira subestação móvel completamente isolada a óleo vegetal do mundo, que atenderá emergências e reparos de forma mais ágil. O equi-pamento possui capacidade de 138 kV, o dobro da potência de um modelo tradicional. Com 15 MVA é possível fornecer energia a uma população de 50 mil habitantes. A subestação é uma unidade do sistema elétrico destinada à redução dos níveis de tensão para o atendimento aos consu-midores. Na subestação móvel, os equipamentos são montados sobre uma carreta para atendimen-tos emergenciais, manutenções programadas e aumento da demanda de energia elétrica nas subestações existentes. Em caso de emergência em uma subestação, a móvel seguirá até o ponto de falha, reduzindo o tempo de normalização do fornecimento de energia. O óleo vegetal possui alto desempenho elétrico e térmico, além de ser biodegradável e livre de produtos nocivos ao meio ambiente. Os primeiros testes em laboratório ocorreram em 2003. A aplicação do óleo vegetal evoluiu para os transformadores de 138 kV. Em 2006, foi instalado o primeiro transformador do mundo 100% a óleo vegetal, em uma subestação da Região Metropolitana de Belo Horizonte.

coind viaBiliza Mais de r$ 1,7 Bi eM 2008 O Conselho Integrado de Desenvolvimento de Minas Gerais (Coind), vinculado à Secretaria de

Estado de Desenvolvimento Econômico, viabilizou investimentos superiores a R$ 1,7 bilhão em 2008. A liberação de R$ 247,24 milhões, concedidos a 28 projetos por meio de financiamentos do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, permitirá a geração de mais de 10,6 mil empregos. Na última reunião deste ano, o Coind autorizou a liberação de R$ 79,26 milhões em financiamentos para projetos de oito empresas no Estado. Os recursos virão do Fundo de Incentivo ao Desenvolvimento e permitirão investimentos de R$ 229,37 milhões, que vão gerar cerca de 1,3 mil empregos diretos. Entre os finan-ciamentos aprovados, a Chocolates Kopenhagen receberá R$ 20 milhões para a unidade industrial em Extrema. O mesmo valor será destinado à VRG Linhas Aéreas para ampliação do Centro de Manutenção de Aeronave, em Confins. Já a União Química usará R$ 12 milhões na implantação da linha de fabricação e embalagem em Pouso Alegre. Em Contagem, a Megafort Distribuidora terá R$ 5 milhões para constru-ção de novo galpão. Três empresas do Grupo CTBC, de Uberlândia, receberão R$ 20,26 milhões.