gestÃo inovadora da indÚstria grÁfica: qualidade notas de aula 2o. semestre 2010

GESTÃO INOVADORA DA INDÚSTRIA GRÁFICA:

QUALIDADE

Notas de Aula

2o. Semestre 2010

Gestão da Qualidade com foco nas pessoas

Gestão da Qualidade

Quem somos– Nome– Formação– Empresa ( Ramo, No. Func., Equip. Principais,

Faturamento, etc.)– Função na Empresa. Acionista?– Diferencial Competitivo– Porque veio fazer o curso

Gestão da Qualidade

Capacidade de mudar para melhor uma situação existente

Visão de negócio Visão estratégica

– Diferenciação

Módulo 1

Gestão do Conhecimento

– Bibliografia Capital Intelectual

Thomas A. Stewart

Editora Campus


A Era da Informação

– A vitória do know how sobre a natureza



– Fontes de fundamentais de riqueza: Conhecimento e Comunicação, ocupando o lugar dos recursos naturais e do trabalho físico.

– “A parte eletrônica de um carro custa mais caro que o aço contido nele”.



– Os efeitos da Revolução da Informação na indústria ( e portanto na sociedade industrial de hoje ) se assemelham aos efeitos da Revolução Industrial na agricultura ( e por conseguinte na sociedade agrícola da época ).


A Empresa do Conhecimento

– A questão básica é a utilização da tecnologia de informação



– Uso “tradicional” da tecnologia de informação: automatizar os processos com a mesma visão do século XIX.



– Novo uso da tecnologia de informação: usar as informações obtidas com a TI para criar novos domínios de atividade.

Busca de detalhes valiosos - CRM Realização de simulações Geração de novos negócios - Consultoria



– Os ativos intelectuais substituem os ativos físicos.



– Exemplo consagrado: JUST IN TIME

– Exemplo na Indústria Gráfica: Malas diretas personalizadas Pré Impressão


O Trabalhador do Conhecimento– Novo perfil: de funcionário para profissional

liberal.Ano Operários de

ProduçãoServiço Pessoal

Trabalho de Gerência ou Administraçã

o

Técnicos e Profissionais

Liberais

1900 73,4% 9,0% 13,3% 4,3%

1940 57,2% 11,7% 23,6% 7,5%

1980 34,2% 13,3% 36,1% 16,1%


O Trabalhador do Conhecimento

– Maior expertise– Empowerment


O Trabalhador do Conhecimento– Nova Gerência

Alianças de Ocupações x Pirâmides de Controle O novo gerente deixa de ser administrador para ser

líder. Criar o ambiente adequado para o trabalho dos profissionais liberais

Os profissionais são avaliados (e remunerados) não pelas tarefas que executam, mas pelos resultados que alcançam


Capital Intelectual– Onde está ?

No talentos de seus funcionários Na eficácia dos seus sistemas gerenciais No caráter dos seus relacionamentos com os

clientes


Capital Intelectual

– Definição funcional

É a soma das patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma organização


Capital Intelectual– Definição “mesmo”

A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual é o conhecimento útil em uma nova embalagem.


Capital Humano

– O sucesso vem de se extrair ganhos do capital humano a partir do capital físico e financeiro.


DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,POUCO VALOR AGREGADO Operações difíceis, mas não vitais Habilidades alavancadas (não específicos, mas valiosos) TRANSFORMAR

DIFÍCIL DE SUBSTITUIR,MUITO VALOR AGREGADO Estrelas: Pesquisa, Vendedor, Gerente de Projeto Habilidades proprietárias (onde a organização constrói o seu negócio) CAPITALIZAR (CAPITAL HUMANO)

FÁCIL DE SUBSTITUIR,POUCO VALOR AGREGADO M.O. especializada e semi-especializada Habilidades do tipo commodity AUTOMATIZAR

FÁCIL DE SUBSTITUIR,MUITO VALOR AGREGADO Trabalho importante, mas com abundância no mercado Habilidades do tipo commodity DIFERENCIAR ouTERCEIRIZAR


Capital Humano– Duas questões fundamentais

Separar sentimento de objetividade. Saber quem é ativo valioso e quem é custo.

As pessoas são um ativo da empresa, mas não podemos ser seus donos.


Capital Humano– Informação relevante:

Nos EUA um aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento médio de 8,6% no fator de produtividade total, enquanto que um aumento de 10% no capital físico (ou seja equipamentos) representa um aumento de apenas 3,4% na produtividade


Capital Humano– O capital humano cresce de duas formas:

quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem (Participação) e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização (Foco e Acúmulo de talento por meio de contratação ou treinamento).


Capital Humano– Os trabalhadores do conhecimento... provavelmente

dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas específicas desde que estas empresas lhes ofereçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se isso não ocorrer, os trabalhadores do conhecimento procurarão espaços maiores para brincar com as idéias... Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter laços com a empresa empregadora.


Plano de Ação:– Indústria Gráfica: onde está o Conhecimento.– Sua empresa:

Tem diferencial focado no Conhecimento? Quem são os profissionais do conhecimento? Como eu venho tratando os profissionais do

conhecimento? Que medida estratégica devo tomar em relação a

este tema?

Módulo 2

Cultura Organizacional e Liderança

– Bibliografia Organizational Culture and Leadership

Edgar H. Schein

Jossey-Bass Publishers

Cultura Organizacional

Porque precisamos entender as culturas– A análise da cultura consegue explicar

problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.)

– A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações


Porque precisamos entender as culturas– A análise da cultura é necessária no

gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes

– O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.


– Aspectos relacionados com cultura: Comportamentos regulares na relação entre as pessoas

– Linguagem, tradições e rituais Normas do Grupo Valores adotados Filosofia formal Regras do jogo Ambiente

– Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas


– Aspectos relacionados com cultura: Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas Modos de lidar com problemas “Símbolos”: como as pessoas se descrevem


“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida

em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou

suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser ensinado aos novos membros como

o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.

Edgar ScheinOrganizational Culture & Leadership

Os níveis da Cultura

– Artefatos: fáceis de ver, difíceis de entender. Linguagem, layout, produtos, tecnologia, vestuário, ritos,

comportamentos

– Valores adotados: demonstra o que a organização “quer ser”

– Pressupostos básicos: credos, “verdades”, percepções, pensamentos e sentimentos

Os níveis da Cultura

– Criação/Mudança de Cultura Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e

passa a ser um pressuposto básico compartilhado.


– Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo Pressupostos básicos compartilhados sobre:

– Missão e estratégia– Metas– Meios para se atingir as metas– Medições– Correções


– Gerenciando a integração interna Criação de uma linguagem comum. Comunicação Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão Distribuindo poder e status Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor Definindo prêmios e punições Explicando o inexplicável: ideologia e religião


– Pressupostos sobre Realidade Moralismo x Pragmatismo

– Pressupostos sobre Tempo Monocrônico x Policrônico

– Pressupostos sobre Espaço Distância Íntima Distância Pessoal Distância Social Distância Pública


– Pressupostos a Natureza do Ser Humano Bom x Ruim

– Pressupostos sobre a Atividade Humana Fazer x Ser

– Pressupostos sobre o Relacionamento Humano Individualidade x Grupo Emocional x Frio Específico x Generalista

Cultura e Liderança

– Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização

– O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.


A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os

líderes criam ou alteram culturas.


– De onde vêm as culturasDos credos, valores e pressupostos dos

fundadoresDo aprendizado conseguido com as experiências

ocorridas durante a evolução da organizaçãoNovos credos, valores e pressupostos trazidos

por novos membros ou líderes do grupo


– Como nascem as culturasO fundador tem uma idéia de negócioEle junta um pequeno grupo que acredita que ele

dará certoA empresa começa a se estruturar e esse grupo

vai ganhando companheirosQuem não se adapta, nem compartilha das

idéias é facilmente excluído do grupo.


– Como o líder transmite a culturaO que o líder presta atenção, mede e controla.Como o líder reage nas crises e problemas.Critérios de alocação de recursos escassosComo ele desempenha o papel de treinador e

professorCritérios de alocação de prêmios e statusCritérios de recrutamento, seleção, promoção,

punição e demissão


– Como mudam as culturas Empresa já estabelecida (adulta) Criação de subculturas

– Diferenciação funcional/ocupacional– Descentralização geográfica– Diferenciação por produto, mercado ou tecnologia– Divisionalização– Diferenciação por hierarquização– Aquisições, fusões, joint ventures, alianças

estratégicas– Grupos estruturais de oposição

Mudança de Cultura

– A dinâmica da mudançaTexto sobre Sistemas Humanos3 Fases

– Descongelamento– Reestruturação Cognitiva– Congelamento

Sistemas Humanos

Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente.A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio.A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas.A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.

Mudança de Cultura

– DescongelamentoMaus resultados (desequilíbrio)Conexão dos maus resultados com

metas e objetivos (Ansiedade / Culpa)Segurança psicológica de que podemos

melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade

Mudança de Cultura

– Reestruturação CognitivaTentativa e erroRedefinição de conceitosLento e GradualMudança de comportamento

Mudança de Cultura

– CongelamentoBons resultadosRelacionamento entre os novos

comportamentos e conceitos com os resultados obtidos

Mudança de Cultura

– Mecanismos de MudançaEmpresa jovem

– Mudanças incrementais através da evolução– Mudança provocada por terapia

organizacional– Mudança através da promoção de híbridos

Mudança de Cultura

– Mecanismos de MudançaEmpresa adulta

– Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas

– Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado

– Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica

Mudança de Cultura

– Mecanismos de MudançaEmpresa Madura ou em Declínio

– Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente

– Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos

– Mudança através de Viradas de Mesa– Mudança através de persuasão forçada– Destruição e renascimento

Sua Cultura

– Descreva características de sua cultura

– Quem são os líderes– Que aspectos na sua opinião devem

ser reforçados na cultura da sua empresa

– Quais deveriam ser mudados

Módulo 3

Qualidade Individual

– Bibliografia O Lado Humano da Qualidade

Claus Möller

Editora Pioneira


– A qualidade pessoal é a base de todas as outras qualidades


– ConceitosPode haver uma grande diferença entre aquilo

que uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que ela realmente faz.

O desempenho de uma pessoa pode oscilar muito, em diferentes situações.

Pessoas diferentes têm desempenhos diferentes, quando estão fazendo o melhor possível.


– Nível AP (actual performance)– Nível IP (ideal performance)

IP – AP = Potencial de Crescimento


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualBusca dos limitesComprometimentoPouca necessidade de comandoZero erros


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualCooperaçãoResponsabilidade pelo coletivoIniciativaCumprimento de compromissos


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualPontualidadeRespeitoAprendizado com os errosOrgulho do que faz


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualOrganização e limpezaCombate ao desperdícioDecisãoElogios / Críticas


– Itens relevantes na avaliação da qualidade individualRespeito às individualidadesPedir ajuda


– Algumas Regras de Ouro:Fixe metas de qualidade pessoalVerifique o quanto os outros estão

satisfeitos com os seus esforçosAutodisciplina (termine aquilo que

começa)


– Algumas Regras de Ouro:Controle seu estresseSeja ético – mantenha sua integridadeExija qualidade

Módulo 4

Motivação Humana

– Bibliografia Human Motivation

Yoshio Kondo

3A Corporation

Motivação Humana

– Não trabalhamos somente por dinheiro.– A motivação humana básica independe de

nacionalidade, religião, cultura, etc.– Motivação se torna mais e mais importante

à medida em que se elevam os níveis de vida e de cultura das pessoas.

Teorias

– Hierarquia de necessidades de Maslow– Sobrevivência– Segurança– Sociabilidade– Auto estima– Auto realização

– Teoria de Motivação de Herzberg– Satisfações – Insatisfações

Os três elementos do trabalho

– Criatividade (o prazer de pensar)– Atividade (o prazer de fazer)– Sociabilidade (o prazer de compartilhar

resultados)

Trabalho x Lazer

– O prazer dos esportesAutonomia e voluntariadoO inesperadoA tensãoRitmoComparação justa - Medição

Trabalho x Lazer

– O prazer dos esportesResultados ImediatosResultado antes do “estilo”Esforço e HabilidadeProgresso e ReconhecimentoResultados x Prêmios financeiros

Senso de Responsabilidade

1. Os objetivos do trabalho devem ser claros

2. Deve se dar o maior grau de liberdade possível para a definição dos meios e métodos para se alcançar os objetivos

A META É UMA EMPRESA SAUDÁVEL.

Standartização x Criatividade

Atingindo as metas e respeitando-se especificações e restrições, deve-se permitir e incentivar a participação das pessoas na melhoria dos processos e procedimentos.

A criatividade pode e deve ser utilizada para reduzir custos ou aumentar a produtividade dos processos existentes, mesmo eles já padronizados

Aprendendo com os Resultados

– Aprendizado é fonte de motivação.– Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)– Acompanhamento

Pontos falhosPontos bons

– Crítica a administração por objetivos

Teamwork – Espírito de Equipe

– Objetivos devem ser amplos e não individuais

– Incentivo a se ver o “todo”, inclusive com participação

– Deve-se evitar fronteiras muito claras entre o trabalho das pessoas

– Cooperação x Competição

Liderança e Participação

– O líder tem um “sonho”– O líder é perseverante na busca do “sonho”– O líder dá apoio aos seus funcionários– O líder não interfere naquilo que os

funcionários podem fazer por si– O líder dá os conselhos certos na hora certa– O líder é bem sucedido, mas não às custas

do sacrifício de seus funcionários

Conclusão

– As pessoas se motivam quando os objetivos do ambiente onde atuam estão integrados aos seus objetivos pessoais.

Tarefas Módulos 3 e 4

– Qual a % do seu grupo de trabalho que tem qualidade individual?

– O que se pode fazer para aumentar o nível de qualidade individual do seu grupo de trabalho?

– Qual a % do seu grupo de trabalho que está motivada?

– O que se pode fazer para aumentar o nível de motivação do seu grupo de trabalho?

Módulo 5

Implantação de Mudanças

Bibliografia: Gerenciando as Mudanças

Ichak Adizes

Editora Pioneira Ciclo de Vida das Organizações

Ichak Adizes

Editora Pioneira

Mudanças

O que causa a Mudança?– Novo ambiente– Novas pessoas– Novos fatos

Mudança x Cultura

Não se muda sem respeitar a Cultura. Mudar a empresa é mudar sua cultura Por isso todas as mudanças são lentas e

graduais.

Gerência

É o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças

Alguns problemas podem ser previsíveis de acordo com o ciclo de vida das organizações

Boa Gerência

Boa Gerência = Decisões com Qualidade Decisões sobre:

– Como resolver os problemas gerados com as mudanças

– Como implementar estas soluções com eficiência

Equipe Complementar

Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI– Paei = Produtor– pAei = Administrador– paEi = Empreendedor– paeI = Integrador

Implementação

Para implementar é preciso “capi” capi = comunhão de interesses entre

autoridade, poder e influência. Esta comunhão só faz sentido se for a longo

prazo

Conflito

Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”.

A comunhão de interesses não é ocorrência comum

O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO

Gerenciar com Conflito

Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo

O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças

É necessário para isso comunicação e respeito mútuos

Gerenciar com Conflito

Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos

Boa Gerência

Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e comunicação

Como ter uma gerência de sucesso

Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões

Pessoas maduras e equilibradas Estrutura organizacional corretamente

projetada

Tarefa Módulos 9 e 10

– O que deve ser mudado na minha empresa– Elaborar um plano de ação para estas mudanças

gestÃo inovadora da indÚstria grÁfica: qualidade notas de aula 2o. semestre 2010

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