gestão humanizada no setor público: um estudo de caso no

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

Patrícia dos Santos Caldas Silva

GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO: Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

FEIRA DE SANTANA 2006

ii




Trabalho apresentado ao curso de Administração da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Jader Cristino de Souza Silva.

iii

FOLHA DE APROVAÇÃO



Monografia para obtenção do grau de Bacharel em Administração

EXAMINADORES:

Prof. Jader Cristino Souza Silva Doutor em Educação, Universidade Federal da Bahia/ Michigan State University Universidade Estadual de Feira de Santana

Prof. Luís Carlos Freire Doutor em Psicologia, Universidade de Brasília Universidade Estadual de Feira de Santana

Prof. Eugênio Lima Mendes Doutor em Ciência Sociais, PUC Universidade Estadual de Feira de Santana


iv

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nos momentos mais difíceis.

Aos meus familiares, especialmente minha avó Flora e minha tia Ivete que foram pessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida.

Ao meu namorado Paulo, pela força que transmite na certeza que tudo que almejamos conseguiremos.

À minha irmã Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre demonstrarem confiança e consideração em qualquer situação.

Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andréia, Júnior, Cátia e, especialmente, Cléber e Janilda pela convivência enriquecedora ao longo destes cinco anos, demonstrando serem bons amigos.

Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiança e disposição para nos ensinar a sermos, não só bons profissionais, mas pessoas melhores.

À UEFS, pelas lembranças inesquecíveis da minha vida estudantil.

E finalmente, à Deus por sempre me guiar e me dar forças para eu continuar seguindo pelo caminho das pedras.

v

DEDICATÓRIA

À Deus que ilumina minha vida todos os dias.

À minha mãe pelo seu amor incondicional e razão da minha vida.

À minha tia Ivete por proporcionar crescimento e inspiração para concretizar meus sonhos.

Ao meu namorado Paulo pelo seu amor e confiança no meu sucesso.

À minha irmã Paula e a minha grande amiga Aline pela amizade e apoio durante toda a minha jornada acadêmica.

vi

“De tudo ficaram três coisas:

A certeza de que estamos sempre começando

A certeza de que precisamos continuar

A certeza que seremos interrompidos antes de terminar

Portanto, devemos:

Fazer da interrupção um caminho novo

Da queda, um passo de dança

Do medo, uma escada

Do sonho, uma ponte

Da procura, um encontro.”

Fernando Pessoa

vii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI.................................................................29

FIGURA 2: Habilidades gerenciais nos diversos níveis de administração......................36

FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados ................................................................51

FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados ................................................................52

viii

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Lista dos Entrevistados.................................................................................52

ix

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil...................................................18

QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada ...............26

QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada ..........46

QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico ................................................48

x

RESUMO

O presente trabalho representa o projeto de monografia e traz uma proposta de

explorar um modelo de gestão com ênfase nas pessoas no âmbito do setor público.

Este modelo baseia-se em uma consistente revisão de literatura, a qual traz

posicionamentos atuais que estão sendo requeridos no gerenciamento das

organizações públicas. Tais posicionamentos referem-se ao novo perfil necessário para

o gestor em face da globalização e da competitividade, além da responsabilidade de

construir e liderar equipes de trabalho competentes e comprometidas com o sucesso

organizacional. A pesquisa dá ênfase, também, ao emergente estilo gerencial público

que está caracterizado nas premissas da Reforma do Estado iniciado no século XX,

ressaltando inclusive a grande contribuição do novo paradigma organizacional de

orientação humanista. Por fim, o Instituto Anísio Teixeira foi a unidade de análise

escolhida para realizarmos o estudo empírico, explorando o problema de pesquisa, bem

como para suscitar implicação para novas investigações.

Palavras-chaves: organização pública; modelo de gestão; paradigma humanista.

xi

ABSTRACT

The present study represents the monograph project and brings a proposal of

exploring an management model with emphasis in the people within of public sector.

This model bases on a solid literature revision which brings new positionings, that being

requested in the management of public organizations. Such positionings it refers to new

necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness, besides

the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the

organization success. The research gives emphasis also to the emerging public

management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the

century XX, emphasizing especial the great contribution of the new organization

paradigm of humanist orientation. Finally, the Anísio Teixeira Institute was the unit of

analysis chosen for us accomplish the empiric study, exploring the research problem as

well as to raise implication for new investigations.

Key-words: public organization; management model; humanist paradigm.

xii

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO .........................................................................................15

1.1 Contextualização, Problemática e Justificativa da Pesquisa.....................................15

1.2 Contexto de Estudo ...................................................................................................19

1.3 Estrutura da Monografia ............................................................................................20

CAPÍTULO 2: A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA .................................................................23

2.1 Conceito e Papel da Organização Pública ................................................................23

2.2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado .............27

CAPÍTULO 3: GESTÃO HUMANIZADA: TENDÊNCIAS GLOBAIS .............................32

3.1 O Novo Paradigma Gerencial....................................................................................33

3.2 Competências Gerenciais Requeridas para implantação da Gestão Humanizada...34

3.3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público ..................................................38

CAPÍTULO 4: METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................42

4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples......................................................................42

4.2 Procedimentos Metodológicos ..................................................................................43

4.2.1 Unidade de Análise..............................................................................................43

4.2.2 Preliminares ao Estudo Empírico ........................................................................43

4.2.3 Coleta do Material Empírico ................................................................................44

4.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas ............................................................45

4.2.3.2 A Observação ...........................................................................................46

4.2.3.3 A Análise dos Documentos .......................................................................47

4.2.4 Análise do Material Empírico ................................................................................47

4.2.5 Período da Etapa Empírico-Análitica ...................................................................48

xiii

CAPÍTULO 5: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ......................50

5.1 Descrição e Análise dos Dados.................................................................................50

5.2 Análise Do Material Empírico ....................................................................................53

5.2.1 Competência Técnica...........................................................................................53

5.2.2 Competência Humana..........................................................................................55

5.2.3 Competência Conceitual ......................................................................................58

5.2.4 Clima Organizacional ...........................................................................................60

CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA ...................................64

REFERÊNCIAS ...............................................................................................................67

APÊNDICES....................................................................................................................70

Apêndice 1: Carta de Solicitação da Pesquisa Empírica ................................................70

Apêndice 2: Protocolo de Entrevistas .............................................................................71

ANEXOS .........................................................................................................................75

Anexo 1: Lei delegada n 67 de 1983 ..............................................................................75

CAPÍTULO 1: Introdução

Começar ...

Já é a metade de toda a ação.

Provérbio Grego

15

CAPÍTULO 1: Introdução

1.1 Contextualização, Problemática e Justificativa da Pesquisa

Estamos vivenciando um cenário de constantes mudanças sociais, econômicas,

políticas e tecnológicas (VERGARA e BRANCO, 1995). Estas mudanças requerem das

organizações um alto padrão de competitividade que se estenda em nível global. Para

alcançar estes padrões de competitividade globais, as empresas precisam ter uma

significativa capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos profissionais. As

organizações públicas, com suas devidas peculiaridades, também precisam seguir

estas estratégias para cumprirem seu papel social.

De acordo com Ferreira (1996), o desafio para enfrentar o contexto de mudança

atual está no processo de reforma do aparelho do Estado. Esse processo de

transformação e, conseqüente modernização, impõe ao Estado a necessidade de rever

seus papéis, funções e, especialmente, mecanismos de gestão. Além disso, o modelo

de governo burocrático de Max Weber, que funcionou bem durante muitas décadas e

serviu para combater o modelo patrimonialista, não se aplica mais no ambiente

globalizado.

Isso se dá porque, nesse novo cenário, o rigor no cumprimento do ritual

burocrático e o apego às rotinas e à formalidade dificultam o alcance dos objetivos

organizacionais e contribuem para a resistência às mudanças (FERREIRA, 1996).

Sendo assim, as organizações públicas e privadas, para sobreviverem neste contexto,

precisam desenvolver a capacidade de antevisão e, além disso, necessitam de

agilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos desafios e demandas externas.

Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo organizacional para

o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos humanos e na adoção de

16

estilos de gestão mais democráticos e participativos que desenvolvam as

competências, bem como satisfaçam as necessidades dos funcionários.

Menezes (2002, p 19) resume seu ponto de vista, ressaltando ainda que:

Não poderia deixar de ser mencionado, como fator condicionante da paulatina mudança de estilo gerencial no Brasil, a crescente pressão a que está sendo submetido o Estado, em face do aumento da competição, inclusive internacional, na busca de qualidade, inovação e rápida reação aos desafios, ameaças e oportunidades existentes numa ambiência com fronteiras cada vez mais elásticas e caracterizada por rápidas transformações. Neste contexto, os talentos, a criatividade e a autonomia do empregado são de fundamental importância, tornando-se, assim, imperativa a adoção do estilo democrático (MENEZES 2002, pág 19).

Dessa maneira, o novo estilo de gestão decorre da necessidade de rediscutir o

papel e as formas de funcionamento do Estado, com intuito ao atendimento das

demandas atuais através da implantação de programas voltados para o aumento da

eficiência e melhoria da qualidade dos serviços prestados (FERREIRA, 1996). A

reforma do aparelho do Estado passa a ser, portanto, orientada pelos valores de uma

cultura gerencial e propulsora da nova Administração Pública Gerencial.

A administração pública gerencial surgiu em resposta ao combate a crise do

Estado que se instalou logo em seguida a época de grande expansão da economia

mundial, conhecida como “Era Dourada”. Neste período, desenvolveu-se a figura do

Estado-Provedor de bens e serviços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social

ou Welfare State, com grande expansão das funções estatais e, conseqüentemente, da

Administração Pública (PEREIRA, 1996).

A partir dos anos 70, no entanto, o ritmo de expansão da economia mundial

diminui, e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções,

perdendo gradativamente a capacidade de atender às demandas sociais. Segundo

Pereira (1996), esta situação, aliada a um processo de crescente endividamento

público, acarretou mais tarde (anos 80), na chamada crise fiscal do Estado,

17

caracterizada pela perda de sua capacidade de realizar os investimentos públicos

necessários a um novo ciclo de expansão econômica.

Assim, da crise fiscal o Estado passou à crise de gestão, uma vez que a

percepção dos cidadãos sobre a prestação dos serviços públicos começou a se

deteriorar gradativamente, na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar

suas funções básicas. Deste modo, esta crise de gestão implica na tentativa de superar

as limitações do modelo de gestão até então vigente, conhecido como modelo

burocrático, transformando-o em um modo de gestão mais parecido com o do setor

privado, ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA, 1996).

Para Pereira (1996), partindo de uma perspectiva história, verifica-se que a

Gestão Pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública

patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo,

sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

O quadro a seguir reúne as principais características dos três estilos gerenciais:

18

PATRIMONIALISTA BUROCRÁTICA GERENCIAL

Até o final do século XIX. Início do século XX. Segunda metade do séc XX.

O aparelho do Estado funcionava como extensão do poder do soberano. Ausência de distinção entre o patrimônio público (res pública) e o privado (res principis).

Modelo baseado em regras, normas. Busca da eficiência através dos princípios de: impessoalidade, formalidade e profissionalismo. Poder Racional-legal. Controle a priori (Ênfase nos procedimentos).

Modelo baseado na flexibilidade para combater a rigidez burocrática, na redução de custos através da qualidade x produtividade.

Controle a posteriori (Ênfase nos resultados).

Os cargos públicos eram títulos de nobreza (prebendas) passíveis de negociação e sujeitos à discricionariedade do governante.

Os cargos eram conseguidos através de sistemas de méritos e de carreiras para o combate da corrupção e nepotismo.

Os cargos são conseguidos por concurso público. Há sistema de planos de carreira, capacitação e avaliação de desempenho.

A corrupção e o nepotismo eram dominantes na administração.

“Dominação” ou autoridade de caráter: carismático(o líder visto como um herói); tradicional (legitimidade reconhecida pela tradição); racional- legal ( decorre da legalidade das normas, leis racionais).

Autonomia do administrador com delegação de autoridade, fixação de metas e objetivos. Utilização de mecanismos de competição (Competição Administrada).

Centralização e Hierarquia Centralização e Hierarquia Descentralização e Desconcentração.

Concebida para ambiente estável.

Concebida para ambiente estável.

Concebida para ambiente instável.

QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil

FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado)

Diante dessas perspectivas, neste estudo, buscamos ressaltar a relevância da

gestão no setor público voltado para as pessoas como fator chave para o alcance dos

objetivos organizacionais e a própria sustentação e crescimento no contexto de

mudança. Isso ocorre pela consciência de que são as pessoas que formulam e

implementam as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados

desejados e que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das

organizações. São as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crítico no

processo de construção e crescimento organizacional (CARVALHO, 1995).

19

Nesse sentido, justifica-se um estudo que busca explorar uma gestão voltada

para as pessoas, apresentada no nosso trabalho como Gestão Humanizada, suas

implicações e possíveis contribuições para o ambiente organizacional do setor público.

Sendo assim, o problema de nossa pesquisa é: Como a gestão humanizada pode

contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público?

Por clima, entende-se o conjunto das percepções que os indivíduos têm a

respeito da organização em que trabalham e que influenciam o seu comportamento e

desempenho. As abordagens tradicionais nos estudos de clima organizacional têm

associado este conceito ao de motivação e, portanto, a fatores comportamentais tais

como liderança, relações interpessoais, satisfação no trabalho, entre outros (SIQUEIRA,

1996). Desta maneira, o propósito desta pesquisa é identificar, de forma mais

específica, quais os impactos da gestão humanizada na satisfação dos funcionários

públicos e, conseqüentemente, no desenvolvimento do potencial humano e profissional.

1.2 Contexto de Estudo

O modelo de gestão estudado e sugerido tem como contexto de estudo o

Instituto Anísio Teixeira (IAT) situado em Salvador. Dois foram os motivos da escolha: o

primeiro por ser um órgão público apesar de possuir peculiaridades que não são

comuns a todas organizações públicas e; o segundo por apresentar um modelo de

gerenciamento que se aproxima das idéias aqui levantadas e que servirão para

aprofundar a discussão do nosso problema de pesquisa.

O Instituto Anísio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada nº 67, de junho de

1983 como um órgão em Regime Especial da Administração Direta, integrante da

estrutura da Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia.

O Instituto Anísio Teixeira surgiu com a finalidade de planejar e coordenar

estudos e projetos referentes a ensino, pesquisas, experimentações educacionais e

capacitações de recursos humanos na área da educação. Para isso, concentra-se em

20

uma ampla ação mobilizadora, promovida pela alta administração da instituição, no

sentido de adotar uma gestão participativa, tendo como estratégia a melhoria contínua

do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus processos e, portanto, um

lugar fecundo para exploramos nosso problema de pesquisa.

1.3 Estrutura da Monografia

O trabalho está estruturado, além desta introdução, em mais cinco capítulos que

achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. Desta forma, o

primeiro capítulo apresenta o tema, a problemática, a justificativa e os objetivos da

pesquisa, além da explicação da escolha do contexto empírico do estudo, bem como a

estruturação da monografia.

O segundo capítulo busca conceituar a organização pública segundo as

literaturas que se dedicam à administração pública e gerência, bem como salientar seu

papel na sociedade. Em seguida, analisa as transformações do contexto em que está

inserida para identificar suas novas características e posicionamento, que auxiliarão na

definição dos objetivos e na reformulação da estrutura organizacional pública. Não

obstante, dá um destaque a reforma administrativa gerencial como instrumento de

inovação e estratégia de mudança no ambiente governamental.

No terceiro capítulo, apresenta-se a idéia de gestão humanizada, surgida a partir

do entendimento de estudiosos que identificam evidências de que o novo paradigma

organizacional tem orientação humanista (LEITÃO e LAMEIRA, 2005). Assim, busca-se,

também, elencar as competências gerenciais essenciais para a implantação da gestão

humanizada. Ademais, os impactos e as possíveis contribuições da implantação da

gestão humanizada no âmbito do setor público.

O quarto capítulo faz referência à metodologia utilizada, apresentando o tipo de

pesquisa, a definição do universo e da amostra, a escolha da técnica e do método.

21

Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e

detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questão (GIL, 1999).

O quinto capítulo trata da análise e interpretação do estudo de caso,

apresentando a descrição dos dados coletados, a análise de suas relações com o

problema, os objetivos e o referencial teórico, além de sua interpretação. A

interpretação pode ser considerada como a parte mais importante de todo o relatório,

na qual se faz a apresentação do significado mais amplo dos resultados, por meio de

sua ligação a outros conhecimentos já obtidos (GIL, 1999).

No sexto capítulo, apresentam-se as implicações e conclusões da pesquisa com

finalidade de ressaltar o alcance e as conseqüências dos resultados obtidos, bem como

indicar o que pode ser feito para torná-los mais significativos. Nesta parte, tentamos ser

breve para melhor servir a finalidade, contudo suficiente para remontar as informações

e procedimentos trabalhados. Ademais, convém ainda apontar as questões que não

puderam ser respondidas e incentivar às futuras pesquisas que possam respondê-las,

sugerindo inclusive sua leitura aos estudantes, professores, profissionais e interessados

como um todo neste assunto.

CAPÍTULO 2:

A Organização Pública

“Somente uma vida a serviço dos demais vale a pena ser vivida”

Albert Einstein

23

CAPÍTULO 2: A Organização Pública

2.1 Conceito e Papel da Organização Pública

A organização pública vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia

com as profundas mudanças do mercado, bem como com as novas exigências da

sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda organização, é um

sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente,

influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO, 1995).

Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p 267) quando cita

Owusuansah e outros:

[...] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pág 267).

Podemos, assim, definir a organização pública como um sistema complexo de

estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas públicos (MADUREIRA,

2005). Esta faz parte do conjunto de organismos que formam o aparelho do Estado que

podem ser da Administração Direta, tais como os ministérios, as autarquias e as

fundações, regidos pelo Direito Público, como também da Administração Indireta como

as agências e as empresas públicas, as quais são regidas pelo Direito Privado. Nosso

trabalho, contudo, não faz esta diferenciação ao mencionar a organização pública, pois

nosso foco é o processo de gestão de pessoas que melhor favoreça às organizações

públicas condições ideais para cumprirem o seu papel social.

24

Segundo Corrêa (1993), o papel social da organização pública é a prestação de

serviços com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de

seus recursos sem esquecer é claro de seus princípios fundamentais como a

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Nos anos 50, Musgrave enunciou a definição clássica do papel do Estado que se

enquadrava em três grandes categorias: função alocativa (promover os bens e serviços

não fornecidos adequadamente pelo mercado); função distributiva (promover

ajustamentos na distribuição de renda); e a função estabilizadora (manter a

estabilidade econômica nos níveis de inflação e desemprego). Tal definição estava em

sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e serviços

(REZENDE, 2001).

Atualmente, presenciamos a mudança do Estado-Provedor para o Estado-

Regulador com a transferência de muitas das funções do Estado para suas

organizações extensivas como as autarquias, fundações, empresas públicas, agências

reguladoras, entre outras. Duas ações caracterizam bem esta nova Administração: a

Privatização (transferência de atividades econômicas para o setor privado) e a

Publicização (transferência de atividades de cunho social para o terceiro setor). Isto

ocorre, segundo Pereira (1996), para que haja maior dinamismo operacional por meio

da autonomia e descentralização funcional.

Nesse sentido, o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas até então

só encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalização e agilização das

suas organizações públicas. Assim, para cumprir o seu papel social e enfrentar os

desafios e problemas organizacionais, a organização pública se assemelha com a

organização privada, na medida que necessita aplicar processos administrativos

comuns ao gerenciamento como planejamento, organização, direção e controle.

Por outro lado, segundo Kliksberg (1993), gerenciar organizações públicas é bem

diferente de gerenciar organizações privadas, seja quanto às suas opções, aos

problemas de compatibilização dos objetivos e aos problemas de restrições e

proibições. Percebe-se que, enquanto o executivo de negócios pode usualmente

25

redefinir as metas da organização, modificar sua estrutura e mudar seu pessoal; o

gestor público, paradoxalmente, deve ter habilidades que lhe permitam operar dentro de

metas e com recursos fixados por lei, de estruturas organizacionais rígidas e com

funcionários controlados e protegidos pelo sistema jurídico, além da constante pressão

da política.

Outro fator, é que a organização pública, diferentemente da privada, tem por

finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade, essenciais à ordem

social e econômica. Assim, ela destina seus objetivos e ações ao cliente-cidadão, que

manifesta suas necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres

preconizados na constituição.

Para Osborne (apud MACHADO et al, 2001), a organização pública deve seguir

a estratégia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os

gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho

exigidos pelos cidadãos, especialmente referentes à transparência e controle feitos por

eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que

priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de

parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração.

Todas estas características tornam a organização pública diferente da

organização privada e que, por conseqüência, faz com que os modelos de gestão

pública apresentem certas especificidades.

O quadro a seguir reúne alguns desses aspectos:

26

CRITÉRIO ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ORGANIZAÇÃO PRIVADA

1- Forma de obtenção de recurso.

Receitas derivadas de Tributos (impostos, taxas, contribuições) de caráter compulsório.

Receitas advindas de pagamentos por livre e espontânea vontade dos clientes.

2- Destinatário dos objetivos e ações executadas.

O cidadão: possuidor de direitos e deveres.

O cliente: manifesta suas escolhas no mercado.

3- Interesses atendidos Coletivos, sociais, difusos. Particulares, privados,

individualizados.

4- Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes.

Controle político, por meio de eleições dos governantes.

Controle pelo mercado, através da concorrência.

5- Características do Processo de Tomada de decisão.

Decisões mais lentas, influenciadas por variáveis de ordem política.

Políticas Públicas de acordo com os programas de Governo.

Decisões mais rápidas, buscando a racionalidade.

Políticas empresariais voltadas para objetivos de mercado.

6- Modo de criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica.

Através de Lei. Através de instrumento contratual ou societário.

QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada

FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado).

Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua

função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para

bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão voltada para as

pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos, habilidades,

atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie,

também, uma cultura de valorização, satisfação e comprometimento de todos os

colaboradores (GIACOMINI et al, 2001).

É com esse propósito que a reforma administrativa surge na esfera

governamental brasileira como uma ferramenta em busca de mudança, inovação e

qualidade no setor público, através da implementação de ações estratégias

fundamentais para atrair, manter e desenvolver talentos profissionais, além da adoção

de novos modelos de gestão organizacional.

27

2.2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado

O empenho em substituir a tradicional burocracia centralista e controladora por

um conjunto de órgãos flexíveis, descentralizados e mais sensíveis às necessidades do

público vem ocorrendo desde meados do século XX. No Brasil, as propostas de reforma

administrativa são implantadas em 1995 com o Plano Diretor da Reforma do Estado

pelo MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Este plano foi

criado com intuito de responder com presteza e efetividade às demandas sociais

advindas do processo de globalização (SOUZA, 2002).

De modo geral, a reforma administrativa buscou atender às demandas por

reestruturação do Governo onde suas organizações já se apresentavam desarticuladas,

desmotivadas e sem condições de dar respostas às necessidades sociais (SOUZA,

2002). Através deste plano, delinearam-se novas diretrizes básicas para a gestão

pública, como a racionalização e contenção dos gastos públicos, a formulação de novas

políticas de recursos humanos e a racionalização da estrutura administrativa.

Em síntese, o que se pretende é implantar o modelo de administração pública

gerencial, baseado na adoção dos seguintes princípios:

Focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa o resgate da

esfera pública como instrumento do exercício da cidadania;

Reorientação dos mecanismos de controle para resultados - representa a

evolução de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e

no rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de

objetivos;

Flexibilidade administrativa - trata de maior autonomia para as instituições

e pessoas alcançarem os objetivos preestabelecidos;

28

Controle social – utilização de instrumentos de prestação social de contas

e avaliação de desempenho com intuito de possibilitar maior transparência

das ações realizadas;

Valorização do servidor – representa, na verdade, a base do processo de

construção do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo

conjunto de servidores de forma participativa.

Segundo Ferreira (1996), a implantação do modelo de gestão pública gerencial

não significa somente mudar sistemas, organizações e legislação e sim criar as

condições ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as

reformas. Neste sentido, valorizar o servidor significa estimular sua capacidade

empreendedora, sua criatividade, destacando o espírito público de sua missão e o seu

comportamento ético com vistas ao resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um

clima satisfatório para os servidores.

Sabe-se, no entanto, que todo processo de mudança organizacional é em longo

prazo, ademais as organizações públicas, em especial, apresentam ainda resistências

às mudanças e à efetiva implementação dos modelos e ferramentas de gestão

contemporâneos (COELHO, 2004). Sendo assim, a visão de poder centralizado,

burocracia elevada, atendimento insatisfatório e funcionários desinteressados

prevalecem ainda no senso comum.

A reforma administrativa apresenta-se, desta forma, como um instrumento

estratégico de mudança e inovação, em busca de uma gestão eficiente e eficaz de

recursos e problemas públicos e do atendimento às necessidades essenciais da

sociedade (SCHWELLA, 2005). No intuito de atingir tais objetivos, os recursos humanos

tem sido o principal alvo da Reforma Administrativa através de uma Administração

Pública Gerencial que se espelha nos princípios de qualificação competitiva; aplicados,

também, nas gestões empresariais (VIEIRA, 2000). Isto se dá porque funcionários

capacitados e motivados que se vêem diante de oportunidades de “pensar” e não

29

apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos serviços oferecidos pelo setor

público.

A formação profissional, neste contexto, é realçada por meio de investimentos

em conhecimentos e em habilidades profissionais (COELHO, 2004). Vários são os

programas e planos de formação para atualização, reciclagem ou aperfeiçoamento de

gestores e funcionários públicos elencados na reforma administrativa. Podemos citar o

Programa de Desenvolvimento Gerencial Integrado (PDGI), desenvolvido pelo Governo

do Estado da Bahia, que foi iniciado em sintonia com a Reforma do Estado em 1997.

O PDGI ofereceu cursos com o objetivo de capacitar gestores do Estado,

segundo uma perspectiva sintonizada com as novas tendências de gestão. Devido ao

sucesso obtido, seus cursos foram transformados de extensão para pós-graduação lato

sensu, sendo oferecidos os cursos de Gestão Organizacional Pública, Gestão em

Segurança Pública, entre outros (SAEB, 2001). Até o ano de 2000, o programa

capacitou quase dois mil servidores, conforme demonstra a figura abaixo:

670

494

63

534

1997 1998 1999 2000

FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI, 1997 a 2000.

FONTE: SAEB/SRH, 2001

30

Essa política de desenvolvimento dos recursos humanos abrange, também, outro

desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos talentos

profissionais.

Como descreve Coelho (2004, p 104):

As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente no mercado. Por razões políticas, uma organização pública não pode oferecer salários extremamente altos e “incentivos” exorbitantes. Uma organização pública pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo (COELHO 2004, pág 104) [...]

A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem profissionais

capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema que atinge

diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que deve ser

encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional da reforma

administrativa (MADUREIRA, 2005).

Conclui-se, portanto, que a modernização da gestão de pessoas no setor público

é essencial para combater a perda de competitividade por talentos para o setor privado.

Oportunidades de crescimento e de novos desafios é o que buscam os profissionais

qualificados, especialmente, os recém graduados. Estes devem ser, portanto, um dos

objetivos a seguir pelas organizações públicas para atrair e manter seus talentos

profissionais.

A partir dessa perspectiva, emerge a compreensão da necessidade de um novo

estilo gerencial voltado para as pessoas que em nosso trabalho denominamos de

gestão humanizada. Esta tem sido considerada como significativa ferramenta para

mudança e inovação na relação de trabalho, especialmente por apresentar uma

orientação humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004; LEITÃO e LAMEIRA, 2005;

MENEZES, 2002). Assim, como no nosso problema de pesquisa contempla esta noção,

é importante dedicarmos o próximo capítulo ao aprofundamento e compreensão deste

assunto.

CAPÍTULO 3:

Gestão Humanizada:

Tendências Globais

“No dia em que deixarmos de exercer ao máximo nossa

capacidade, matamos uma parte do Cristo, do Einstein e do da Vinci que temos em nós”

Henry Miller

32

CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais

3.1 O Novo Paradigma Gerencial

As relações humanas no trabalho têm sido caracterizadas, ao longo da história,

pela submissão dos dirigidos aos dirigentes (MENEZES, 2002). Devido às rápidas

mudanças, muitos dos pressupostos utilizados, há uma década atrás, tornaram-se

inadequados ao atual contexto organizacional. Assim, enfoques mecanicistas,

correspondentes às primeiras teorias organizacionais, que privilegiam o poder e

controle nas relações de trabalho não são mais eficazes perante as novas situações

empresariais que requerem mudança e inovação (ARAÚJO, 2001 e MENEZES, 2002).

Nesse sentido, é identificada uma transformação paradigmática organizacional

emergente que começa exigir novas formas de lidar com as pessoas dentro das

organizações, ou seja, com orientação humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004;

LEITÃO e LAMEIRA, 2005; MENEZES, 2002). Na perspectiva humanista, e no âmbito

da economia neoliberal, o homem deixa de ser meio, mero fator de produção

subordinado aos interesses do capital e da técnica, para ser o fator essencial de todo

processo produtivo. Ademais, reivindica-se a satisfação das necessidades humanas tais

como a dignidade e a valorização do indivíduo no trabalho (LEITÃO e LAMEIRA, 2005).

O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser, portanto, voltado para as

pessoas e, assim, mais descentralizado e participativo, em contraposição à rigidez

burocrática, buscando o aperfeiçoamento contínuo a fim de satisfazer as necessidades

do indivíduo e da organização como um todo (MENEZES, 2002). Percebe-se assim, no

novo modelo gerencial, uma perda gradual da importância dos chefes tradicionais que

são valorizados pelas competências técnicas e o poder de influência através da

supervisão constante e coação, para dar lugar ao gestor líder voltado para o resgate da

humanização no ambiente de trabalho (ARAÚJO, 2001).

33

Segundo Viveiros (1997), o conceito de liderança, voltado para o amplo exercício

do poder - dar ordens e manter o controle - já está superado: liderança depende dos

liderados. A cada dia, percebe-se que as pessoas só se esforçam se seu trabalho

resulta na satisfação de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstrar

o máximo de suas capacidades.

Viveiros (1997, p 57) salienta ainda que:

O líder só pode obter resultados com e através das pessoas, se tiver capacidade de selecionar e desenvolvê-las, comunicar-se, motivá-las e tomar decisões que estimulem a sua realização. Com uma liderança adequada, as pessoas podem realizar muito, mesmo se lhes faltem planos e controles, com estes propósitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997, pág 57).

Desta forma, a conscientização de que a mudança organizacional passa primeiro

pelas pessoas é fundamental. Paradoxalmente, deve-se salientar que não se humaniza

uma organização com decretos e regulamentos (ARAÚJO, 2001). Provoca-se primeiro

a mudança nas pessoas para depois se mudarem os métodos e processos. Além disso,

é necessário promover uma vontade interior nas pessoas para a mudança; pois, só

assim, a organização garantirá os melhores e mais eficazes resultados.

A gestão humanizada - objeto de nossa pesquisa - apresenta-se, portanto, como

uma evidência do novo paradigma organizacional. Esta tem como intuito propor uma

mudança do perfil do gestor em substituição ao estilo autocrático para tornar-se um

líder e poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que a

organização dispõe. Este novo paradigma com orientação humanista se estende,

também, as organizações públicas, tornando-se o elemento construtivo dos novos

estilos de gerenciamento público, a fim de contemplar as novas exigências da

sociedade.

Sendo assim, a construção e a implantação do modelo gerencial humanizado no

setor público requerem o desenvolvimento de novas e múltiplas competências do gestor

que caracterizem o perfil do gestor-líder. Este perfil de liderança, portanto, é dinâmico e

34

multifacetado que transforma o gestor em um agente de mudanças via a arte de liderar

pessoas, mobilizando energias para a qualidade dos serviços públicos (FERREIRA,

2001). Para termos uma melhor compreensão desta perspectiva, aprofundaremos este

tema no tópico seguinte.

3.2 Competências Gerenciais requeridas para a implantação da Gestão Humanizada

A atual ruptura paradigmática exige um reposicionamento por parte dos gestores

para poderem enfrentar as novas situações advindas da globalização e dos avanços

tecnológicos (ARAÚJO, 2001). Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de

pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma nova relação de trabalho. Esta

deverá ser baseada na confiança, no respeito e no compartilhamento das decisões,

construídos no tempo e no espaço, a fim de todos trabalharem comprometidos e

satisfeitos (FERREIRA, 2001).

Segundo Menezes (2002), uma das condições para a mudança e inovação é a

presença de uma liderança capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentarem os desafios

de adaptação e, assim, maior garantia da sobrevivência e do sucesso organizacional. A

responsabilidade do líder, portanto, é a busca da manutenção da motivação da equipe e

o incentivo à mudança no trabalho de modo a melhorar a flexibilidade, inovação e

prontidão de respostas para a busca de soluções e o alcance dos objetivos

organizacionais (ARAÚJO, 2001).

Nesse sentido, a competência gerencial é o aspecto essencial porque é através

dela que se processa o conteúdo de mudança, o saber técnico e a cultura

organizacional (VERGARA e BRANCO, 1995). Competência, aqui, compreendida como

os conhecimentos e experiências aplicáveis em uma organização e confirmados pelo

nível de formação profissional e pelo domínio das funções exercidas (SOUZA, 2002).

35

No século XX, Robert Katz (apud SILVA, 2004) enunciou pelo menos três tipos

de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas:

HABILIDADE TÉCNICA – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas

específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação;

HABILIDADE HUMANA – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,

compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma liderança

eficaz;

HABILIDADE CONCEITUAL – consiste na habilidade de compreender as

complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem como

promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela, ou seja,

permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos

organizacionais.

Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que

conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica

diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre,

pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho

operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor da

alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua competência

conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização aos cenários

futuros almejados (SILVA, 2004).

O diagrama a seguir ilustra essa idéia:

36

ADIMINISTRAÇÃO

SUPERIOR

Habilidades

Conceituais

GERÊNCIA

INTERMEDIÁRIA

Habilidades

Humanas

GERÊNCIA DE

PRIMEIRA LINHA

Habilidades

Técnicas

FIGURA 2: Habilidades gerenciais, nos diversos níveis de administração (adaptado)

FONTE: SILVA, 2004.

Vergara e Branco (1995) observam que, enquanto no passado a competência

gerencial estava associada à posse de habilidades específicas (técnicas, humanas e

conceituais), no presente ela parece envolver também o desenvolvimento de atitudes,

valores e visões de mundo, de modo a permitir aos gestores apreender e lidar com uma

grande variedade de forças dentro e fora das organizações.

Assim sendo, a competência - no modelo de gestão humanizada - volta-se para a

visão humanística, fazendo com que o gestor passe a ter uma compreensão mais

ampla da natureza e das motivações humanas, bem como da influência do ambiente

social externo à organização sobre o comportamento das pessoas (CARVALHO, 1995).

Desta forma, para a efetiva implementação da gestão humanizada, o gestor deve reunir

competências, ou seja, a capacidade de utilizar conhecimentos, habilidades e atitudes

no exercício da liderança.

De acordo com Bennis (1996), a liderança é algo que se ensina, pois está

diretamente ligada ao caráter e à capacidade interpessoal e intrapessoal na interação

de sujeitos. E se diferencia da gerência, pois esta é a ciência e àquela é arte de uma

37

característica desenvolvida. A liderança é, portanto, dimensão da ação humana em prol

da eficácia organizacional (FERREIRA, 2001).

Segundo Ferreira (2001), podemos constatar diversos tipos de lideranças nas

organizações públicas, baseadas no modo de gerir sua equipe de trabalho:

Coercitivo – o líder impõe decisões, exige obediência dos demais. Provê

especificações detalhadas do trabalho, determina a atividade, dá instruções, faz

uma planificação global do trabalho;

Orientador – o líder participa aos membros da equipe a orientação geral do

trabalho, dialoga, mas ele é quem toma a decisão final. É capaz de interpretar o

pensamento da equipe, preocupando-se com o desenvolvimento das pessoas.

Antecipa negociações. Educa e estimula, sugerindo processos alternativos;

Autoritário – o líder centraliza as tarefas, controla e coage para trabalhar. Dá

ordens. Cria sua própria direção e controla o que estão fazendo. Mantém-se

psicologicamente longe da equipe, não participa da sua vida. Procura impor sua

vontade, arbitrariamente. Apóia-se na capacidade de competir à obediência.

Comanda, manipula, manobra;

Paternalista – o líder motiva a equipe por meio de promoções e recompensas.

Apresenta o problema, pede idéias aos colaboradores, mas quem decide é ele;

Democrático – o líder confia e delega responsabilidade, dá liberdade à equipe

para ser inovadora. Elogia e participa da vida da equipe, fazendo parte da

mesma. Apresenta o problema e as limitações para que, coletivamente, a equipe

decida. Aceita conselhos, recomendações e sugestões dos seus colaboradores.

Implementa uma liderança participativa.

38

Educador – o líder estabelece uma gestão estratégica, com metas e guias. É

dialógico e interativo. Dedica-se a um trabalho operativo na promoção de

mudanças qualitativas.

Nesse propósito, o gestor líder ideal é orientador de resultados de processo,

democrático e também educador, pois consegue traçar e atingir metas e objetivos com

as equipes que lideram (FERREIRA, 2001). Isso se dá, porque o líder ideal recusa a

idéia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e

formalidade, buscando obter o empenho das pessoas através do desenvolvimento de

seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional

(CARVALHO, 1995).

Desta forma, está claro que a motivação e comprometimento dos funcionários

são fatores decisivos para a sobrevivência e o sucesso da organização. Para tanto, é

necessário o desenvolvimento de competências gerenciais que contemplem o perfil do

gestor líder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho através

do compartilhamento das decisões e formação de equipes, além da valorização e do

desenvolvimento do potencial dos funcionários.

Assim, a implantação da gestão humanizada no setor público traz, sem sombra

de dúvidas, impactos diretos no modo de pensar e executar as tarefas tanto dos

dirigentes quanto dos dirigidos. Tais impactos, no entanto, só mostrarão resultados

positivos se a gestão humanizada for efetivamente preconizada nas políticas e práticas

gerenciais públicas, ultrapassando os obstáculos intrínsecos na estrutura burocrática e

tornando-se imperativa na cultura organizacional.

3.3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público

O grande propósito da implantação da gestão humanizada no setor público,

como dito anteriormente, é a preocupação do gestor em ressaltar a humanização no

ambiente organizacional. Esta preocupação reflete-se na busca do equilíbrio entre a

39

satisfação das necessidades dos funcionários e os objetivos organizacionais, que no

caso da organização pública, é a excelência e qualidade no serviço público.

Diante disso, percebe-se que a implantação da gestão humanizada trará

mudanças significativas no gerenciamento relativas às competências do gestor público

e ao clima de satisfação para os funcionários públicos. Isto ocorre, porque a gestão

humanizada afetará sensivelmente o somatório das percepções, opiniões, atitudes e

comportamentos individuais.

A partir da substituição do tradicional gerente burocrático para o gestor líder, a

decisão compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expressão e de

criatividade, a delegação de responsabilidades e a menor formalidade no ambiente de

trabalho serão os objetivos preconizados pela gestão humanizada com o intuito de

atender algumas das necessidades humanas.

Nesse contexto, as novas competências para o gestor se resumem em atitudes e

comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p 86):

[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter comportamentos administrativos desejáveis; nessa dimensão pode-se, além de muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidade de inovação, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a criatividade, a perseverança, a capacidade de assumir riscos, a motivação para a realização, a responsabilidade pelos resultados, habilidades no relacionamento pessoal, liderança e visão de futuro (SOUZA 2002, pág 86).

Ademais, no que tange ao estudo do clima organizacional, Lobo (2003) ressalta

que os motivos, as atitudes e os comportamentos constituem fortes indicadores da

configuração do clima. Tais percepções são abrangentes e incluem salários, benefícios

extra-salariais, condições de trabalho, sociabilidade, estima, autoconfiança e auto-

realização.

Nesse sentido, Herzberg (apud LOBO, 2003) estabelece certas relações

significativas, considerando que: as motivações e percepções dependem de condições

40

extrínsecas ao trabalho e que, quando não existem, geram insatisfação – baixos

salários, insegurança, baixo status, gerenciamento retrógrado e fraca supervisão, falta

de qualidade nas relações interpessoais com os companheiros, subordinados e

superiores; e as motivações e percepções dependem de fatores intrínsecos ao

trabalho que, quando existem, constituem fortes indícios de satisfação – realização,

reconhecimento, responsabilidade, progresso. Além do gosto pela responsabilidade e

resolução de problemas, necessidade de afiliação e desejo de interação social

( MCCLELLAND APUD LOBO 2003, p 78).

A este propósito, Vásquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima

predominante é de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais,

resultará em comportamentos facilitadores de uma maior execução das tarefas. Sendo

assim, a gestão humanizada contribuirá para o surgimento de fatores extrínsecos com a

mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais

democrático e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as

relações interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfação

através dos fatores intrínsecos com a valorização do servidor e do seu trabalho

desempenhado, além do exercício da boa liderança.

Sabe-se, no entanto, que muitas das condições citadas para a construção do

clima de satisfação não dependem somente de uma gestão intermediária. É preciso que

as práticas gerenciais motivacionais sejam incentivadas pelas políticas e estratégias

das organizações públicas, pois para que toda mudança organizacional dê certo, deve-

se partir de cima para baixo na estrutura hierárquica.

No próximo capítulo, daremos inicio à fase metodológica, a fim de constatar as

evidências teóricas colocadas e aprofundarmos nossa investigação a partir do estudo

empírico. Para tanto, daremos destaque ao método utilizado, suas ferramentas e

objetivos que melhor se adequam à finalidade de nossa pesquisa.

CAPÍTULO 4 – Metodologia de

Pesquisa

“O que vale a pena ser feito vale a pena ser bem-feito”

N. Poussin

42

CAPÍTULO 4: Metodologia de Pesquisa

4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples

Esta monografia trata de uma pesquisa qualitativa que possui como estratégia

metodológica o estudo de caso. A pesquisa qualitativa se preocupa com um nível de

realidade que não pode ser quantificado, respondendo a questões bastante particulares

e por isso foi a abordagem metodológica que escolhemos para nossa pesquisa.

Como explica Minayo (2004, p 22):

[...] ela trabalha com o universo de significados, motivações, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO, 2004; pág 22).

O método do estudo de caso foi escolhido por melhor se adequar à finalidade da

pesquisa, pois com o estudo de caso podemos descrever a situação do contexto onde

está sendo feita a investigação e explicar as variáveis causais que afetam-na (GIL,

1999). O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de

poucos objetos, de maneira que permite o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL,

1999).

A nossa pesquisa foi caracterizada como sendo um estudo de caso simples, pois

foi delimitada apenas uma unidade de análise. Nesta unidade, iremos explorar nosso

problema de pesquisa (Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima

de satisfação dos funcionários no setor público?), a fim de corroborar com nossa

revisão de literatura e poder fazer descobertas e questionamentos até então não

levantados.

43

4.2 Procedimentos Metodológicos

4.2.1 Unidade de Análise

Segundo Yin (2004), a unidade de análise está relacionada com a definição do

que o caso é, podendo ser ela um indivíduo, uma decisão, um programa ou sobre a

implantação de um processo ou uma mudança organizacional. A definição da unidade

de análise está ligada à maneira pela qual as questões de estudo foram definidas.

Nesse sentido, procuramos escolher uma unidade de análise que fosse um lugar

fecundo para conseguirmos responder nosso problema de pesquisa, aprofundando na

compreensão do conceito de gestão humanizada e como sua implantação pode

contribuir para o clima de satisfação dos funcionários públicos.

Desta forma, realizamos o estudo de caso simples junto ao Instituto Anísio

Teixeira uma organização pública, tendo como foco seu estilo de gerenciamento. Este

órgão escolhido está localizado em Salvador e foi criado pela Secretaria da Educação e

Cultura do Estado da Bahia com a finalidade de promover a capacitação e

aperfeiçoamento dos profissionais da área de educação. Escolhemos, dentre as

estruturas hierárquicas do instituto, a Diretoria de Formação e Experimentação

Educacional encarregada de fomentar, executar e coordenar experimentações

educacionais e tecnológicas em unidades escolares, bem como acompanhar e avaliar

seus resultados para apurar sua validade.

4.2.2 Preliminares ao Estudo Empírico

Inicialmente, a organização escolhida foi contactada através da diretora geral Srª.

Iara Vieira via e-mail, com pedido de solicitação para a realização da pesquisa,

demonstrando inclusive como seria enriquecedor para ambos um estudo acadêmico na

44

área de gestão de pessoas. Além de ressaltar a grande contribuição desta organização

pelo seu reconhecimento essencial para a sociedade.

Após a resposta favorável, enviamos um outro pedido formalizado por uma carta,

e procuramos marcar a primeira entrevista no local, esclarecendo inclusive a garantia

do sigilo em todo processo investigatório. Solicitamos, também, a indicação de quatro

funcionários, que deveriam fazer parte da mesma equipe de trabalho, ou seja, ligados a

uma única gestora-líder, para serem entrevistados no dia e hora marcados.

No dia combinado, a pesquisadora foi recebida pela diretora de formação e

experimentação educacional que, primeiramente, buscou-se iniciar uma conversa de

caráter informacional, levantando dados gerais sobre a instituição, tais como a missão,

a estrutura hierárquica, projetos desenvolvidos, etc. Logo em seguida, iniciou-se a

entrevista, baseada no protocolo analítico planejado em busca de informações mais

detalhadas relativas à pesquisa monográfica e, satisfeitas estas, passaram-se para as

entrevistas com os funcionários.

Procurou-se passar uma relação de harmonia e segurança, através do caráter

descontraído da pesquisadora e o destaque da garantia que os nomes dos

entrevistados não seriam expostos nos questionários e que seu conteúdo não seria

levado à publicação de forma leviana. Desta forma, acreditamos que estes cuidados

permitiram que os entrevistados se sentissem à vontade, expondo sem receios suas

percepções sobre a organização.

4.2.3 Coleta do Material Empírico

Para contemplar o material empírico, utilizou-se, como instrumentos de coleta de

dados, as entrevistas semi-estruturadas, a observação direta e a análise de

documentos referentes à organização. De acordo com Yin (2004), a interpretação dos

dados deverá ser feita em estudos de caso por analogia de situações, buscando

45

responder às questões “por que” e “como” inicialmente formuladas. Já a análise, será

feita relacionando-se as informações obtidas com as proposições estabelecidas no

início da elaboração do projeto de pesquisa.

4.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas

As entrevistas permitem a obtenção de dados referentes a percepções, posturas

e atitudes dos servidores relativamente ao nosso problema de pesquisa explorado. As

entrevistas semi-estruturadas foram escolhidas por permitirem uma condução mais

flexível do processo de obtenção dos dados. Ademais, a técnica de entrevista admite a

realização de correções de curso ao longo da abordagem e que possam ser prestados

esclarecimentos acerca do procedimento em andamento (BERGUE, 2005).

Para realizar-se as entrevistas foram elaborados dois questionários um para o

líder e outro para os liderados, com aproximadamente 16 questões cada, divididos em

quatro tópicos que achamos suficientes para responder nossa problemática. No

primeiro tópico, buscou-se levantar dados gerais dos entrevistados; no segundo e

terceiro, informações acerca das competências gerenciais, tomando-se como inspiração

os três estilos de competências, proposto por Katz (SILVA, 2004) em seu modelo

gerencial analisado em nosso referencial teórico.

No último tópico, foi colocada uma questão complementar sobre clima, para

levantarmos mais dados de forma específica e assim obter maior embasamento ao

responder nosso problema de pesquisa. No total foram entrevistadas cinco (5) pessoas

todas do mesmo setor e equipe de trabalho. A primeira a ser entrevistada foi a líder que

levou aproximadamente 1h e 40 min para responder ao questionário e, logo em

seguida, passou-se entrevistar os liderados que duraram em média 30 min cada

entrevista, totalizando um total de 3h e 40min para a finalização.

O quadro a seguir reúne as habilidades referenciais tomadas para a análise da

gestão humanizada:

46

DIMENSÕES PARA A

GESTÃO HUMANIZADA

HABILIDADES DO GESTOR

Competência Técnica

Capacidade de comunicar idéias

Capacidade de trabalhar com equipes

Capacidade de formar substitutos

Capacidade de resolver conflitos

Competência Humana

Práticas de valorização do ser humano

Relacionamento interpessoal

Capacidade de estimular pessoas

Empatia

Competência Conceitual

Capacidade de pensar estrategicamente

Capacidade reflexiva

Capacidade empreendedora

Visão Sistêmica

QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada

FONTE: Elaborado pela autora

4.2.3.2 A Observação

Essa técnica de coleta de dados pode ser realizada em diferentes níveis (desde

a observação direta até mesmo a participante). Essa abordagem, aliada às entrevistas,

permite conhecer em maior profundidade a realidade em que as atividades são

desenvolvidas pelos servidores. A partir desta modalidade de coleta, poderão ser

levantados dados com detalhes que alcançam desde aspectos mais objetivos

relacionados com o processo de trabalho e ambiente físico, até as relações pessoais,

tensões e vetores de poder (BERGUE, 2005).

47

Nessa perspectiva, a pesquisadora pôde fazer a observação sobre dois

aspectos. O primeiro no que tange ao ambiente físico, notando diferenciais na estrutura

física, tais como espaço para lazer (área verde, quadra esportiva), refeição

(restaurante) e entretenimento (biblioteca e auditório), além da definição do espaço de

trabalho e a presença de recursos facilitadores como data-show e computadores

individuais. E o segundo relacionado ao processo de trabalho e a relação interpessoal,

observando a informalidade no trato entre os colegas e com o superior, a falta de receio

em falar das percepções negativas da organização e a obrigatoriedade da assinatura do

ponto como um controle retrógrado e propulsor de insatisfações no clima

organizacional.

4.2.3.3 A Análise dos documentos

A análise documental constitui a forma mais básica de obtenção de dados

secundários, não excluindo que poderão ser extraídos também, a partir da análise,

dados primários (BERGUE, 2005). Esses dados poderão ser obtidos através da leitura

de periódicos publicados sobre a empresa, relatórios gerenciais, arquivos de registros

funcionais, etc., assumindo juntamente com a observação, um caráter mais objetivo e

concreto.

A entrevistadora pôde ter conhecimento acerca de dados estatísticos sobre a

abrangência do público-alvo do programa da Instituição e do plano de ação que foi

realizado juntamente com a equipe de trabalho, além de buscar informações mais

gerais no site da instituição.

4.2.4 Análise do Material Empírico

Após a coleta de todo o material, a autora desta monografia passou a fase de

transcrição. A transcrição e revisão de cada entrevista duraram em torno de 10 horas,

48

tempo considerado suficiente para que houvesse o máximo cuidado à fidelidade dos

dados obtidos. Ademais, houve a preocupação dos dados serem transcritos

literalmente, demonstrando na pesquisa o caráter direto e real das respostas.

4.2.5 Período da Etapa Empírico-Analítica

Por último, a fim de ilustração, o período de coleta, transcrição e análise do

material ocorreu no mês de novembro de 2006. Conforme visualizado no quadro a

seguir, as duas primeiras semanas serviram para a coleta de dados (por meio das

entrevistas semi-estruturadas, observações e análises dos documentos da organização)

como também para a transcrição das entrevistas. Já as duas últimas semanas serviram

para a interpretação e análise dos dados, levando à parte final dos capítulos empíricos

por meio das implicações e conclusão da pesquisa monográfica.

PERÍODOS CORRESPONDENTES/

Mês de Novembro (semanas)

Etapas do Estudo Empírico 1 2 3 4

Coleta de Dados

Transcrição dos dados

Interpretação e Análise do

material empírico

QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico

FONTE: Elaborado pela autora

A partir de então, iremos para o próximo capítulo, onde daremos aprofundamento

à interpretação e análise dos dados empíricos para tentarmos responder ao nosso

problema de pesquisa.

CAPÍTULO 5 –

Análise e Interpretação do

Estudo de Caso:

Instituto Anísio Teixeira

“Não tenho tempo de desfraldar outra bandeira que não seja a da compreensão e do entendimento entre as pessoas”

Elis Regina

50

Capítulo 5: Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

5.1 Descrição e Análise dos Dados Obtidos

Neste capítulo, daremos início à fase de análise e interpretação do estudo

empírico, buscando responder como a gestão humanizada pode contribuir para um

clima de satisfação dos funcionários no setor público. Para sabermos como pode

contribuir precisamos explorar, preliminarmente, uma organização pública que possua

uma gestão humanizada e seus efeitos para o clima de satisfação. Desta forma,

procuramos investigar uma equipe de trabalho, na qual haja uma liderança voltada para

as pessoas com um estilo democrático e participativo, bem como os liderados e suas

percepções através de entrevistas semi-estruturadas.

As entrevistas foram realizadas pela própria autora desta monografia, sendo

realizada face a face no dia e horário previamente acordado. Como mencionado, as

entrevistas caracterizaram-se como sendo do tipo semi-estruturadas, ou seja, com

questões abertas que no decorrer das entrevistas permitiram um aprofundamento em

outros questionamentos levantados acerca de nossa problemática. Antes de ir a campo,

o protocolo de entrevistas foi conferido e validado pelo professor-orientador desta

monografia.

Como já descrito no capítulo metodológico, o protocolo de entrevista foi

estruturado em cinco categorias para análise que, assim focamos, pois pesquisas

sinalizam que essas categorias são importantes para o gestor humanizador.

A primeira categoria buscou informações gerais dos entrevistados, a fim de

elencar alguns atributos que pudéssemos caracterizar nossa amostra. Assim,

identificamos nossos entrevistados por: idade, sexo, grau de escolaridade, categoria

profissional, tempo de trabalho na organização e tempo de experiência no setor público.

Dos cincos entrevistados, em relação ao sexo, todos foram do sexo feminino; com

51

relação à idade, a faixa etária foi de 35 a 65 anos; no que tange ao grau de

escolaridade e a categoria sócio-profissional, todos possuíam nível superior e apenas 2

pós-graduação, destas uma tinha lato sensu em liderança organizacional e a outra

mestrado em educação; 1 era professora aposentada e diretora; 3 eram coordenadoras

pedagógicas, sendo 2 pedagogas e 1 professora formada em letras com inglês, e 1

técnica pedagógica, formada em pedagogia. Em relação ao tempo de trabalho no

instituto, 2 tinham de 2 anos e meio a 3 anos e 3 possuíam de 8 meses a 1 ano e meio

de tempo na casa. Por fim, concernente ao tempo de serviço público, 4 possuíam de 24

anos a 30 anos de serviço correspondentes ao tempo de magistério e 1 tinha 2 anos e

meio como líder pedagógica.

IDADE

20%

40%

40%

De 35 a 40 anos De 41 a 50 anos

Mais de 51 anos

Nivel Profissional

60%

40%

Superior com Especialização

Superior sem Especialização

FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados

52

Tempo de Serviço Público

20%

80%

2 a 3 anos mais de 5 anos

Tempo na Organização

40%

60%

8 meses a 2 anos 2 anos e meio a 3 anos

FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados

É importante frisar que todos os entrevistados estavam vinculados à mesma

diretoria de formação e experimentação educacional, ademais houve a idéia

interessante de entrevistar pessoas da equipe de trabalho que exerciam também papel

de liderança em suas funções, quer dizer, os liderados entrevistados também possuíam

uma visão, mesmo que setorial/funcional, de líderes, o que acabou contribuindo para

compreender diversas visões e versões acerca do fenômeno explorado, bem como

corroborar para pontos levantados em nossa revisão de literatura.

Diretoria do IAT

Nome Fictício dos entrevistados

Categoria sócio-profissional

Total de Entrevistados

Entrevistado 1(F1)

Diretora

Entrevistado 2(F2)

Coordenadora Pedagógica

Entrevistado 3(F3)

Técnica Pedagógica

Entrevistado 4(F4)


Diretoria de Formação e

Experimentação Educacional

Entrevistado 5(F5)


05

TABELA 1: Lista dos Entrevistados

53

A partir do referencial teórico, podemos inferir que as habilidades consideradas

para uma gestão humanizada se classificam em três dimensões: competência técnica,

competência humana e competência conceitual. Sendo que, uma não sucede a outra,

pois todas são importantes para o gerenciamento humanizado no setor público.

Sendo assim, a partir da segunda categoria, começamos a buscar informações

que pudessem responder nosso problema de pesquisa, baseadas no capítulo teórico

sobre gestão humanizada, especificamente nas competências gerencias. Assim, no

segundo tópico formulamos questões com relação às habilidades do gestor em

comunicar idéias, trabalhar em equipe, formar substitutos e a capacidade de resolver

conflitos. No terceiro, nos referimos ao relacionamento interpessoal, capacidade de

estimular pessoas, empatia e sobre as práticas de valorização do ser humano. Na

quarta categoria, enfatizamos sobre a habilidade reflexiva, de pensar estrategicamente,

empreendedora e de visão sistêmica.

5.2 Análise do Material Empírico

Como vimos, buscamos identificar como uma gestão humanizada pode contribuir

para um clima de satisfação para os funcionários no setor público. Para tanto, a gestão

humanizada propõe resgatar o elemento humano através do desenvolvimento e/ou

aprimoramento de habilidades gerenciais que, baseado no modelo de Katz (SILVA,

2004), achamos essenciais para a efetiva implantação da gestão humanizada. Assim,

partimos do pressuposto que as três competências (técnica, humana e conceitual),

quando reunidas, permitem ao gestor uma melhor compreensão do ambiente interno,

considerando a natureza e as motivações humanas, como também a influência das

forças sociais externas sobre o comportamento das pessoas e, conseqüentemente, no

clima de satisfação.

54

5.2.1 Competência Técnica

Nesta categoria de análise, procuramos levantar informações que estivessem

relacionadas com as habilidades, conhecimentos e atitudes para a execução das

tarefas específicas que conduzissem a gestão humanizada, através da comunicação,

experiência, educação e trabalho grupal. Para tanto, a resposta à primeira pergunta

sobre o formato de trabalho foi unânime, isto é, 100% das entrevistadas afirmaram que

trabalhavam em equipe. Ademais, no tange ao papel do líder neste processo, foi

colocado a ênfase na comunicação e participação tanto para o diálogo como para o

planejamento da execução dos projetos de trabalho. Como frisou a entrevistada F1:

[...] aqui nosso formato de trabalho é dialógico, procuro mostrar-me aberta a ouvir e discutir situações (...). Sempre fazemos nosso plano de ação com a participação de todos (ENTREVISTADA F1).

Em relação à resolução de conflitos, 80% das entrevistadas colocaram que

também se dá através do diálogo para tentar resolver da melhor forma possível. Para

entrevistada F1, nos conflitos relacionados, especialmente entre os colegas de trabalho,

é necessário inicialmente procurar saber quais os motivos do desentendimento de

modo individual, para depois poder interferir e colocar sugestões para atenuar ou sanar

as causas geradoras e assim retornar ao relacionamento amistoso.

Ademais, procurou-se saber das oportunidades de aprendizagem e a maioria

respondeu que ocorria no dia a dia, no decorrer do trabalho, uma ajudando a outra a

resolver alguma dificuldade de acordo com as experiências individuais, conhecimento

mútuo e atividades integradoras. Percebemos, assim, uma forma de aprendizagem que

permite a troca de experiências e práticas de modo voluntário; contribuindo para um

maior engajamento no relacionamento interpessoal e, portanto, favorece no clima de

satisfação. A entrevistada F4 ressalta:

55

Sempre que tenho alguma dificuldade não tenho receio em pedir ajuda a minha colega (....) não quer dizer que ela é melhor do que eu e sim que, naquela tarefa ou problema, ela tem maior conhecimento ou experiência (...) aqui nós pregamos pela ajuda mútua (ENTREVISTADA F4).

As entrevistadas também sinalizam para a importância da líder no processo de

aprendizagem e maior engajamento no ambiente de trabalho. Para as entrevistadas F2

e F4, o líder funciona como um elemento motivador, incentivando os funcionários a

contribuírem com suas experiências profissionais através de uma auto-imagem de

humilde detentor de conhecimento que prioriza seu compartilhamento.

Outra questão levantada foi sobre o posicionamento do líder com discordâncias à

suas decisões, a maioria das entrevistadas salientou que, em muitos casos, não

poderia ser resolvido por mero diálogo, pois o líder no setor público está limitado à

estrutura burocrática, não tendo ele total autonomia de suas decisões. A entrevistada

F2 explica:

o gestor responde hierarquicamente (...) parece que o líder no trabalho, ele não é ele (...) dono da situação! Ele não tem o poder de barganha como na empresa privada (ENTREVISTADA F2).

Como vemos, o gestor no setor público tem sua autonomia limitada o que inibe

seu potencial de liderança e compromete na construção do clima de satisfação para os

funcionários. Assim, percebe-se que o gestor público precisa ultrapassar barreiras que

estão intrínsecas na estrutura organizacional para a pleno exercício da gestão

humanizada. Para isso, o desenvolvimento integrado de competências técnicas,

humanas e conceituais se torna fundamental.

Nesse propósito, a entrevistada F4, resume bem as competências de um líder.

Para ela, o líder deve gerar resultados, ter diplomacia e a concepção de todo o

processo organizacional, habilidades que se encaixam nos três estilos do modelo de

competências, enfatizado em nosso trabalho.

56

5.2.2 Competência Humana

A competência humana se destaca na gestão humanizada por se caracterizar

pela compreensão das necessidades, interesses e atitudes dos liderados, quer dizer, é

a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas; permitindo, assim ao

gestor, motivar e liderar a sua equipe de trabalho - principais objetivos da gestão

humanizada. A partir desta perspectiva, buscamos conhecer, primeiramente, a relação

líder-liderado e como essa relação impacta emocionalmente os correlacionados.

Em resposta a esses questionamentos, a entrevistada F1 colocou que procura

ter um relacionamento aberto, sem a imposição de autoridade, e sim como uma

facilitadora com o intuito de solucionar problemas, dar sugestões criativas e inovadoras,

promovendo uma relação amistosa e de apoio com os liderados. Para a entrevistada

F2, ela salienta que um dos grandes desafios do gestor público é saber conciliar as

decisões superiores - sem impor seu poder de mando - com as necessidades da equipe

de trabalho. Sobre isso a entrevistada F5 coloca:

Por causa da estrutura burocrática, o que vemos no setor público é lideres de diversos estilos, do formal e autocrático ao democrático e participativo (...) um pouco de cada a depender da situação (ENTREVISTADA F5).

Como vemos, o perfil do líder numa organização pública tende, muitas vezes, a

priorizar características da liderança baseada na dominação racional-legal, quer dizer,

no exercício da autoridade formal decorrente de normas instituídas (PEREIRA, 1996).

Apesar disso, percebemos também que tal relação de poder de mando pode ser

amenizada e melhor exercida através do desenvolvimento de habilidades que busquem

maior compreensão das atitudes e necessidades humanas, ou seja, o resgate da

humanização no ambiente burocratizado.

57

Nessa linha, o relacionamento interpessoal terá resultados positivos para a

motivação e satisfação dos funcionários no ambiente laboral. Sobre isso, a entrevistada

F1 coloca que há um sentimento de integração e maior engajamento que é cultivado

através de encontros como almoços, jantares, reuniões e outros entretenimentos que

são realizados dentro da organização, como também fora, em outros locais como

hotéis, restaurantes ou na casa de algum colega de trabalho.

Em seguida, passou-se para a próxima questão analítica, que demonstrou ser

conveniente e oportuno, perguntar de forma direta qual era o estado de espírito em

trabalhar naquela organização pública e se a entrevistada sentia-se estimulada em

trabalhar lá. A maioria das entrevistadas colocou que se sentia bem e satisfeita em

trabalhar naquela instituição, no entanto 60% responderam que precisa haver mais

estímulos por parte da própria estrutura governamental. A entrevistada F4 posicionou-

se bem diante desta questão:

a máquina burocrática do governo carrega uma estrutura desumanizada (...) temos que assinar o ponto, não podemos chegar um pouco atrasadas e quando dá o horário, temos que sair correndo, deixar tudo que estamos fazendo para assinar o ponto, mesmo quando precisamos sair mais tarde (ENTREVISTADA F4).

O que pôde ser observado é que a maioria das entrevistadas demonstrou

insatisfação em relação à obrigatoriedade e atrelamento de seu controle através da

assinatura do ponto, o que muitas vezes causa desconcentração na execução e

finalização das tarefas. Percebe-se, assim, o que compromete um clima de satisfação

no setor público, especialmente nesta organização, não é a atuação do líder e sim

mecanismos de controle e limitações impostas, seja por lei ou não, pela administração

governamental.

Nesse sentido, percebemos que a gestão humanizada terá uma papel

fundamental na escolha e implementação de alternativas de controle que estejam de

acordo com as diretrizes legais, bem como com as necessidades do grupo, para que o

modelo imposto não atinja negativamente no clima de satisfação dos funcionários.

58

Finalmente, em resposta a última questão, foi ressaltada a importância de

práticas de valorização do ser humano, bem como de ser servidor público. Este ponto

foi bastante enriquecedor, pois além de ser um dos pontos chaves de nossa pesquisa,

foi o qual levantou maiores questionamentos e sugestões para o tema. Assim,

questionou-se a visão do servidor em relação a seu trabalho e objetivo, colocando que

muito dos servidores não tem internalizado para quem e para quê presta o serviço, isto

é, qual é sua missão juntamente com a organização pública. Como descreve a

entrevistada F5:

muitos servidores não têm visão do todo (...) é tarefeiro, se limita à suas tarefas, não provoca mudanças (...) eu sei que como servidora tenho que servir à sociedade com qualidade, mas quem tem compromisso acaba ficando sobrecarregado (...) é um sofredor, pois não tem adeptos (ENTREVISTADA F5).

Diante dessa reflexão, nos deparamos com outro grande desafio a ser

enfrentado pelo gestor: a tênue internalização da missão dos serviços públicos pelos

servidores. Essa constatação é mais comum que se imagina e isso decorre da falta de

práticas de valorização do elemento humano dentro da organização pública, bem como

da importância da boa execução de seu trabalho para a sociedade.

Sobre esse assunto, foi sugerido pelas entrevistadas F1 e F2 a criação de um

órgão humanizador na estrutura burocrática do governo que se voltasse para a difusão

de práticas de valorização do servidor público, com intuito de desenvolver seu potencial

humano e profissional, sem esquecer é claro do papel do gestor como mentor do

processo.

5.2.3 Competência Conceitual

A gestão humanizada, como toda a forma de gerenciamento, também requer um

alto nível de compreensão conceitual por parte do gestor. Assim, a competência

59

conceitual consiste na habilidade do gestor em compreender e lidar com a

complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, formas pelas

quais a organização se relaciona com o ambiente externo. Através dela, permite-se que

as pessoas se comportem em sintonia com os objetivos gerais da organização e não

apenas com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato.

Como já vimos, na proposta de Katz (SILVA, 2004), a competência conceitual é

essencial na subida hierárquica, isto é, quanto mais elevado seu cargo mais será

necessária exercer e/ou desenvolver a capacidade conceitual. Sendo assim, buscou-se

identificar se o gestor possuía habilidades para pensar estrategicamente, de forma

reflexiva e empreendedora, bem como se utilizava de visão sistêmica no processo

administrativo.

No primeiro questionamento, todos assinalaram que trabalhavam em prol do

atingimento de metas organizacionais e através de planos de ação. Em segundo,

também houve unanimidade em afirmarem que a gestora possuía uma postura

inovadora e criativa, especialmente na resolução de problemas, o que proporciona

maior garantia na escolha da estratégia a ser seguida para o alcance dos resultados. A

entrevistada F2 ressalta:

não sobreviveríamos sem inovação e criatividade (...) deve haver a liderança situacional, ou seja, saber agir de acordo com cada situação e conjuntura (..) além disso, deve haver a visão do todo para se obter os melhores resultados (ENTREVISTADA F2).

Nesse propósito, os gestores públicos inovadores, também têm o papel de

fazerem todo o possível para localizar e aproveitar os outros inovadores na

organização, com vistas a criar um ambiente em que os funcionários possam desafiar o

saber tradicional e no qual aprenda-se com os erros cometidos.

Em relação aos fatores que dão maior segurança e precisão na tomada de

decisão, foi ressaltado a importância da prévia análise e discussão pelo grupo sobre os

60

dados e informações obtidos sobre a situação, quer dizer, uma reflexão para a tomada

de decisão. As entrevistadas F1 e F5 colocaram que, quando isso não ocorre, é devido

aos ditames legais e burocráticos que limitam a tomada de decisão a seguir normas e

procedimentos que excluem a possibilidade da discussão. Como relata a entrevistada

F5:

nossas discordâncias se dão por concepções diferentes, mas sabemos que se a líder toma uma atitude que desagrada é por causa das limitações burocráticas impostas (ENTREVISTADA F5).

Assim, vemos mais uma vez, que os condicionantes ao exercício das habilidades

e atitudes da gestão humanizada no setor público referem-se à entraves da própria

estrutura governamental que muitas vezes não permite práticas essenciais para a

satisfação dos funcionários como o compartilhamento de responsabilidades e a

autonomia decisorial.

Por fim, fica claro que é necessário ao gestor público desenvolver habilidades

conceituais que favoreçam a tomada de decisão, tanto a nível global quanto a nível de

sua equipe de trabalho. Para tanto, é necessário saber intermediar as necessidades do

grupo com as limitações impostas pela estrutura governamental, para que não

comprometa seu desempenho e estimule o desenvolvimento dos talentos que a

organização pública dispõe.

5.2.4 Clima Organizacional

O estudo sobre clima objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que

configuram o momento motivacional dos funcionários, apurando suas expectativas e

aspirações, ou seja, é uma análise do ambiente interno a partir do levantamento das

necessidades dos colaboradores.

61

Nessa perspectiva, buscou-se responder a problemática dessa pesquisa através

da caracterização de uma gestão humanizada e como esta propiciaria um clima de

satisfação para os funcionários no setor público.

Vemos que, a existência de uma liderança com competências essenciais para

uma gestão humanizada no setor público, não é completamente suficiente para

proporcionar satisfação plena no ambiente de trabalho. Isto ocorre, porque o líder na

organização pública sofre limitações (burocráticas e políticas) que estão acima de seu

poder de decisão e que acabam gerando descontentamento entre os funcionários.

Em relação a isso, as entrevistadas F2 e F5 comentaram um fato comum, que

ocorre no setor público, e que acaba repercutindo na estabilidade emocional deles:

O que mais compromete nossa satisfação aqui é a falta de continuidade do líder onde sua trajetória na organização está fadada à politicagem (...) sempre quando estamos caminhando bem, aí temos que nos defrontar com uma troca de liderança (ENTREVISTADA F2).

O curto período de tempo do líder na instituição compromete o conhecimento mútuo, traz insegurança e o esfacelamento do serviço (...) De tempos em tempos, temos que nos acostumar com um novo estilo de liderança (...) ficamos então indagando quem será que vem agora? (ENTREVISTADA F5).

Nessa situação, o líder se mostra como mero instrumento político, uma espécie

de representante da conjuntura política que muitas vezes é escolhido não por suas

competências e experiência profissional na área e sim por conveniência e oportunidade

dos chefes políticos.

Desta forma, tanto o líder quanto os funcionários, percebendo que o exercício da

liderança é fadada à períodos conjunturais, sentem-se desestimulados, especialmente

ao fim do mandato político, em continuarem com o mesmo vigor no desenvolvimento

dos trabalhos pela ameaça da mudança e o estilo gerencial do novo líder.

62

Essa situação provoca perturbações ao clima da organização que atinge

diretamente à satisfação dos servidores e, conseqüentemente, à real efetividade da

prestação dos serviços públicos. Assim, percebe-se, também, que a boa liderança deve

se comprometer, até mesmo, neste processo de transição para que a finalidade e os

objetivos dos serviços prestados pela organização pública não sejam prejudicados em

sua efetividade.

O próximo capítulo tratará de apresentar algumas implicações trazidas por nosso

estudo, bem como a conclusão do trabalho com intuito de promover maiores

conhecimentos e estímulos à futuras investigações nesta área da administração.

CAPÍTULO 6 –

CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES

DA PESQUISA

“Uma pessoa sensata criará para a sua vida mais oportunidades do que a vida lhe proporcionará”

Francis Bacon

64

Capítulo 6: Conclusão e Implicações da Pesquisa

Nesta monografia, inicialmente, buscamos discutir conceitos chaves relacionados

com o gerenciamento de pessoas no setor público, tais como paradigma humanista,

modelos de gestão e organização pública. Por meio de um estudo de caso simples,

propusemos, uma reflexão sobre uma gestão humanizada no setor público. Para tanto,

buscamos nos aprofundar nos conceitos de humanismo, competências gerenciais e

clima de satisfação, com o intuito de averiguar quais as possíveis contribuições de uma

gestão humanizada para o clima de satisfação dos funcionários, especificamente, no

setor público.

Ao realizar a revisão teórica sobre gestão de pessoas no setor público,

constatamos que este tema tem gerado vários estudos e suscitado perspectivas

enriquecedoras, com vistas a um novo direcionamento das gestões públicas no que

tange ao relacionamento e motivação dos funcionários. A partir disso, através de nítidas

evidências do nosso estudo empírico, concluímos que, mesmo existindo uma gestão

humanizada na organização pública e esta trazer uma substancial contribuição para

satisfação dos funcionários, há condicionantes que a tornam limitada em seu pleno

exercício. Sendo assim, este estudo sugere implicações de aspectos diferenciados.

Como dito, a primeira implicação imediata de nossa pesquisa é que existem

condicionantes e barreiras à plena eficácia da gestão humanizada, o que corrobora com

nossa revisão de literatura ao ressaltar que o gestor público deve possuir competências

para agir dentro de metas e recursos limitados, funcionários controlados e protegidos

por regime específico, além da pressão política (KLIKSBERG, 1993).

A segunda implicação é que, por mais que se deseje e tente modernizar a

administração pública e seu gerenciamento, ainda permanecem enraizados em sua

estrutura, vestígios do modelo burocrático defendido por Weber que, como vimos,

produz efeitos inibidores para a motivação e satisfação no ambiente de trabalho. Isto se

65

dá, porque limita a autonomia e criatividade do líder, utiliza-se de formas de controle

coercitivos e sustenta um modelo baseado na influência política.

A terceira implicação surge a partir das duas anteriores, que ao nos depararmos

com tais limitações, este estudo identificou que para construção do clima de satisfação

dos funcionários no setor público é necessário mais que uma boa liderança

humanizada, e sim uma remodelação em toda máquina pública, desde o

direcionamento de seus princípios, sua estrutura e as políticas e práticas gerenciais.

A quarta implicação é que os valores e crenças positivos difundidos na cultura

das organizações públicas ainda são muito frágeis, o que torna o servidor público

suscetível ao fraco comprometimento devido à falta de internalização de sua missão e,

conseqüentemente, mau direcionamento de seu potencial para a prestação do serviço

público. E assim, faz com que atitudes, posturas e a velha imagem do setor público de

ineficiência se sobressaiam e comprometam o desempenho individual.

A quinta implicação é que, sem sombra de dúvidas, uma gestão humanizada traz

significativas contribuições para o clima de satisfação dos funcionários; pois, é através

dela, que se tenta amenizar os efeitos da estrutura burocrática, propiciando um bom

relacionamento interpessoal, abertura para o diálogo e comunicação de idéias,

compreensão das necessidades humanas, práticas integradoras e de valorização do

ser humano, ou seja, fatores que trazem mais qualidade ao dia a dia no serviço público.

Em síntese, tentou-se no decorrer desta pesquisa, ressaltar a importância de um

novo estilo de gerenciamento de pessoas no setor público, que produz efeitos positivos

diretos para a sociedade, através da prestação de serviços públicos com mais

qualidade, bem como evidenciar as transformações ocorridas na área de gestão,

considerando o novo paradigma com orientação humanista.

Desta forma, esta monografia sugere maior compreensão sobre gestão de

pessoas no setor público, mostrando que a mesma não pode continuar com os mesmos

métodos tradicionais, sendo imprescindível uma gestão voltada para propiciar um clima

de satisfação. Assim, ela estimula a reflexão e maiores estudos sobre mecanismos

66

atuais que são comumente utilizados pelas empresas privadas, mas que possam ser

também redimensionados para a gestão de pessoas no setor público.

Nesse propósito, sugere-se também a busca de estímulos motivacionais através

do incentivo pelo desempenho, propondo a utilização, pela gestão pública, de formas de

pagamento que não sejam em dinheiro. Uma alternativa seria o “pagamento

psicológico”, defendido por Osborne (apud MACHADO et al, 2001), que é a

remuneração ou bonificação pela concessão de viagens, bolsas de estudos,

seminários, cursos, concursos científicos, entre outros.

Além destes, outros incentivos que podemos sugerir, baseado em nosso estudo

analítico, são inovações ligadas ao uso do horário, tornando este mais flexível tanto na

sua execução através de programações e rodízios de turnos, como também no seu

controle e recompensas por sugestões, estimulando a criatividade, inovação e

raciocínio lógico do servidor para a racionalidade e/ou aprimoramento dos serviços.

Assim, busca-se reconhecer os servidores por merecimento, melhorando a disposição e

o ânimo para o trabalho e, em troca, haverá melhor desempenho, produtividade e

excelência nos serviços prestados ao público.

Nesse percurso investigativo, a revisão de literatura e o estudo empírico foram

consoantes em responder nosso problema de pesquisa, mas para efeito de

confrontação e maiores constatações, sugere-se, à outros estudos, a realização do

estudo de caso múltiplo, capaz de defrontar as formas de gerenciamento utilizadas pelo

setor público em suas diversidades e averiguar se as mesmas estão utilizando as

ferramentas de gestão contemporâneos, a fim de promover práticas humanizadoras e

quais os efeitos diretos gerados para a sociedade.

Por fim, esperamos sinceramente que esta monografia sirva de estímulo ao

estudo da gestão pública, em busca de avanços teóricos e práticos, especialmente na

graduação acadêmica, na qual percebe-se baixo estímulo nesta área que é tão singular

e essencial à coletividade.

67

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70

APÊNDICES

Apêndice 1 – Carta de solicitação de pesquisa empírica

À Diretora Geral do Instituto Anísio Teixeira

Prezada Diretora,

Sou Patrícia Caldas, aluna do curso de Administração da Universidade Estadual de

Feira de Santana, e estou estudando gestão de pessoas no setor público. Para

conclusão do referido curso, estou realizando uma pesquisa monográfica nesta área, a

qual sou bastante interessada.

Como meu estudo trata dos impactos de uma gestão humanizada no ambiente das

organizações públicas e, sabendo do trabalho de gestão desta organização com

demonstração de uma profunda preocupação com seus colaboradores, acreditamos ser

seu ambiente organizacional uma fonte rica para aprofundarmos nosso problema de

pesquisa.

Desta forma, gostaria de pedir o consentimento para que eu possa realizar minha

pesquisa nesta organização durante o mês de novembro.

Para maiores esclarecimentos, posso enviar meu projeto de pesquisa com o plano de

trabalho empírico, caso deseje.

Desde já aguardo sua resposta.

Atenciosamente,


Formanda de Administração - UEFS

71

Apêndice 2: Entrevistas Semi-Estruturadas - LIDERADOS

Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para

este fim. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e, por isso, não haverá

nenhum tipo de identificação dos entrevistados, bem como a divulgação dos dados.

I - INFORMAÇOES GERAIS

1. Qual sua idade e sexo?

2. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional?

3. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público?

II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA

1. Como é o formato dos trabalhos dentro de seu departamento/ organização?

Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o papel de seu líder? Dê exemplos.

2. Como se dá a resolução de conflitos neste departamento? Poderia narrar neste

processo algum exemplo que ilustra esta questão?

3. Quais são as oportunidades de aprendizagem que você possui em seu trabalho?

Poderia ilustrar com exemplos? Você aprende com seu líder? Se sim, de que

forma?

4. Quando você não concorda com alguma decisão de seu líder, como você

procede no seu departamento/organização? Quais os resultados?

III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA

1. O que lhe marcou positivamente ou negativamente em termos de atitude do seu

líder no que tange ao relacionamento com seus liderados? Como você se sentiu

em cada uma dessas situações?

2. O que você imitaria ou não imitaria em relação às atitudes de seu líder? Ele é

alguém que você admira?

72

3. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim, de

que forma este é cultivado? O líder tem algum papel neste processo?

4. Você se sente estimulado a trabalhar nesta organização? Qual o sentimento que

expressa seu estado de espírito no trabalho?

5. A organização, juntamente com seu gestor, difunde práticas de valorização do

ser humano que você considera importantes, tais como a valorização do trabalho

e orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros.

III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL

1. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional pré-

estabelecida, mesmo que seja a nível setorial? Qual seria?

2. Na resolução de problemas, há soluções criativas e uma postura inovadora, de

acordo com cada situação, por parte de seu gestor? Comente e exemplifique.

3. Na tomada de decisão, você percebe que o líder se concentra no foco da

questão ou é mais abrangente, considerando outros aspectos ou informações de

outros setores? Já houve decisões precipitadas por parte de seu líder? Se sim,

comente as razões e possíveis efeitos.

V – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação, que faz com que você

tenha prazer em realizar suas tarefas? O que lhe leva a ter essa satisfação. Poderia

citar alguns elementos ou fatos?

73

Apêndice 3: Entrevistas Semi-Estruturadas - LÍDER

Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para

este fim. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e, por isso, não haverá

nenhum tipo de identificação dos entrevistados, bem como a divulgação dos dados.

I - INFORMAÇOES GERAIS

1. Qual sua idade e sexo?

2. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional?

3. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público?

II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA

4. Qual o formato de trabalho que você propõe dentro de seu departamento/

organização? Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o seu papel como

líder? Dê exemplos.

5. Como você procede na resolução de conflitos no seu departamento? Poderia

narrar neste processo algum exemplo que ilustra esta questão?

6. Quais são as oportunidades de aprendizagem que são oferecidas em seu

trabalho? Poderia ilustrar com exemplos? Neste processo qual o seu

posicionamento?

7. Quando há discordância com alguma decisão sua como você procede com seus

liderados? Comente e exemplifique.

III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA

8. Qual o tipo de relacionamento que você busca com seus liderados? Tende a ser

mais formal ou aberto? Poderia comentar alguma atitude que lhe marcou e como

você se sentiu?

9. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim, de

que forma este é cultivado? Você como líder tem algum papel neste processo?

74

10. Você estimula os funcionários a trabalharem nesta organização? De que forma?

Você já procurou se informar como eles se sentem?

11. A organização, juntamente com você, difunde práticas de valorização do ser

humano que você considera importantes, tais como a valorização do trabalho e

orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros.

III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL

12. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional pré-

estabelecida, mesmo que seja a nível setorial? Qual seria?

13. Você procura ter soluções criativas e uma postura inovadora, de modo que

favoreça na tomada de decisão? Comente e exemplifique.

14. Na resolução de problemas, você considera imprescindível um tempo para você

refletir e discutir a situação detalhadamente ou você prefere respostas rápidas

com soluções mais eficazes? Poderia comentar com exemplos?

15. Quais os fatores que levam-na a tomar decisões mais confiantes e precisas?

Estes tendem a ser mais a nível setorial ou mais abrangente? Poderia comentar

as razões e ilustrar algum exemplo?

IV – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL

16. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação, que faz com que os

funcionários tenham prazer em realizar as tarefas? O que você considera que leva a

ter esta satisfação. Poderia citar alguns elementos ou fatos?

75

ANEXOS

Anexos 1 - Lei Delegada nº 67 de 1983

LEI DELEGADA Nº 67 DE 01 DE JUNHO DE 1983

Reorganiza a Secretaria da Educação e Cultura e dá outras providências.

O GOVERNADOR DO ESTADO DA BAHIA, no exercício da competência que lhe foi delegada pela Resolução nº 1.176, de 03 de dezembro de 1982, da Assembléia Legislativa do Estado, promulga a seguinte Lei:

Art. 1º -

Fica reorganizada, na forma indicada na presente Lei, a Secretaria da Educação e Cultura - SEC.

CAPÍTULO I - FINALIDADE E COMPETÊNCIA DA SECRETARIA

Art. 2º -

A Secretaria da Educação e Cultura tem por finalidade desempenhar as funções do Estado em matéria de Educação e Cultura, competindo-lhe:

I - planejar, orientar, coordenar, supervisionar e executar as atividades educacionais e culturais do Estado;

II - promover o cumprimento das leis federais e estaduais relativas à Educação e à Cultura;

76

III - zelar pelo cumprimento das decisões dos Conselhos Federais e Estaduais de Educação e de Cultura;

IV - exercer outras atividades correlatas.

CAPÍTULO II - ESTRUTURA DA SECRETARIA

Art. 3º - A Secretaria da Educação e Cultura tem a seguinte estrutura:

I - Órgãos da Administração Centralizada:

a) Gabinete do Secretário

b) Assessoria de Planejamento

c) Inspetoria Setorial de Finanças

d) Superintendência de Administração

e) Departamento de Educação de 1º e 2º Graus

77

f) Departamento de Educação Física e Recreação

g) Departamento de Educação Continuada

h) Superintendências Regionais de Educação e Cultura

i) Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência, Educação e Cultura Anísio Teixeira

j) Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos

k) Serviço de Construções Escolares

l) Serviço de Assistência ao Estudante

m) Arquivo Público do Estado da Bahia

n) Conselho Estadual de Educação

o) Conselho Estadual de Cultura

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II - Entidades da Administração Descentralizada:

a) Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural

b) Universidade Estadual de Feira de Santana

c) Universidade do Estado da Bahia

d) Universidade do Sudoeste

e) Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia - IRDEB

f) Fundação Cultural do Estado da Bahia

§ 1º - Os órgãos da administração centralizada referidos nos itens a, b

e h

do inciso I deste artigo não terão subdivisões estruturais, podendo constituir grupos de trabalho, inclusive com a participação de consultores especiais.

§ 2º - Os demais órgãos da administração centralizada

terão suas subdivisões estruturais estabelecidas e detalhadas, com as respectivas competências, no Regimento da Secretaria, segundo as conveniências do serviço.

79

§ 3º - O Secretário terá Assessores Especiais com formação especializada

de nível superior,

lotados no Gabinete, cujas atribuições serão definidas no Regimento da Secretaria.

§ 4º -

O assessoramento jurídico dos órgãos da administração centralizada da Secretaria da

Educação e Cultura cabe à Procuradoria Geral do Estado, na forma da legislação em vigor.

CAPÍTULO III - ESTRUTURA E COMPETÊNCIA DOS ÓRGÃOS E ENTIDADES

Art. 4º - Ao Gabinete do Secretário, que presta assistência ao titular da pasta no desempenhode suas atribuições, compete:

I - coordenar a representação social e política do Secretário;

II - preparar e encaminhar o expediente do Secretário;

III - coordenar o fluxo de informações e as relações públicas de interesse da Secretaria;

IV - exercer outras atividades correlatas.

Art. 5º - A Assessoria de Planejamento -

ASPLAN, que desempenha as atividades de programação, orçamento, acompanhamento e modernização administrativa, no âmbito da Secretaria, em estreita articulação com as unidades centrais do Sistema Estadual de Planejamento, tem sua competência definida na legislação específica do respectivo sistema.

80

Art. 6º - A Inspetoria Setorial de Finanças, que executa as atividades de administração financeira e de contabilidade, tem sua competência definida na legislação específica do respectivo sistema.

Art. 7º -

A Superintendência de Administração, que executa as atividades da administração geral, tem a competência definida na legislação específica do respectivo Sistema de Administração Geral.

Art. 8º -

Ao Departamento de Educação de 1º e 2º Graus compete desempenhar as atividades do Estado no que se refere à educação pré-escolar, especial, e aos ensinos de 1º grau e 2º grau, por via regular.

Art. 9º -

Ao Departamento de Educação Física e Recreação, que desempenha atividades no que se refere à educação física, saúde e lazer, compete coordenar e difundir a prática da educação física e de atividades esportivas na rede de ensino do Estado da Bahia, bem como colaborar com os órgãos competentes na elaboração de programas de educação física, saúde e lazer.

Art. 10 - Ao Departamento de Educação Continuada compete

desempenhar atividades relativas à educação de adultos pela via supletiva, bem como à promoção do desenvolvimento cultural e do trabalho pela educação permanente.

Art. 11 - Terão sua estrutura e competências definidas em regulamentos os seguintes órgãos em regime especial de administração centralizada:

I - O Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência, Educação e Cultura Anísio Teixeira que realiza estudos, pesquisas e experimentações objetivando ao desenvolvimento global e harmônico do homem;

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II - O Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos que desempenha atividades de seleção e desenvolvimento de recursos humanos na área de educação e cultura;

III - O Serviço de Construções Escolares que executa atividades inerentes à arquitetura e a engenharia e serviços de construção, ampliação e reforma;

IV - O Serviço de Assistência ao Estudante que executa atividades referentes à prestação de apoio, assistência alimentar e médico-odontológica ao estudante.

Art. 12 -

O Arquivo Público do Estado, órgão em regime especial de administração centralizada, que executa as atividades referentes ao recolhimento, guarda, preservação e conservação de documentos que evidenciem a memória histórica, geográfica,

administrativa, técnica, legislativa e judiciária do Estado da Bahia, tem sua competência definida na legislação específica.

Art. 13 -

As Superintendências Regionais de Educação e Cultura, como órgãos de ação intermediária entre a administração centralizada e as unidades de ensino, executam atividades

administrativas, de coordenação de ensino e de desenvolvimento cultural, dentro dos limites que lhes forem fixados pelo Secretário, visando à desconcentração das ações educacionais e culturais, no âmbito do Estado, sendo coordenadas pelo Superintendente de Educação e Cultura .

Parágrafo único - Haverá em cada Região Administrativa uma Superintendência Regional de Educação e Cultura.

Art. 14 - As entidades da administração descentralizada, vinculadas à Secretaria da Educação e Cultura têm a finalidade e competência estabelecidas na legislação específica, e a supervisão e controle far-se-ão no termos do artigo 8º da Lei nº 2.321/66.

82

Art. 15 - Os Conselhos Estaduais de Educação e de Cultura são regidos por legislação própria.

CAPÍTULO IV - DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 16 - Ficam instituídas, no âmbito da Secretaria

da Educação e Cultura, e a serem conferidas pelo titular da pasta, as seguintes honrarias:

I - Medalha do Mérito Educacional Barão de

Macaúbas, a pessoa que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento da educação;

II - Medalha do Mérito Cultural Castro Alves, a pessoa que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento da cultura;

III - Diploma de Educador Emérito - ao educador que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento do ensino no Estado da Bahia.

Parágrafo único - O Regulamento disporá sobre a criação e as características das Medalhas e do Diploma, bem como sobre a composição da Comissão que deliberará a respeito de sua concessão.

Art. 17 -

A Secretaria da Educação e Cultura adotará, de modo sistemático, o uso da delegação de competência, de modo a aproximar, quanto possível, os níveis de

decisão e de execução.

83

Art. 18 -

Os cargos em comissão da Secretaria da Educação e Cultura, são os constantes do

Anexo I desta lei.

Art. 19 - Ficam criados os cargos do magistério relacionados nos Anexos II

e III,

para provimento mediante transferência de cargo, consoante os artigos 25

e 26 da Lei nº 3.375, de 31 de janeiro de l975.

Art. 20 - Fica extinto o Centro de Estudos Supletivos de Narandiba - CESUN, - criado pela Lei Delegada nº 13 de 18 de março de l981, cujas atividades passarão a integrar o Departamento de Educação Continuada.

Art. 21 - O Secretário da Educação e Cultura será substituído, em suas ausências e impedimentos, pelo Sub-Secretário, cujas atribuições serão definidas no Regimento da Secretaria da Educação e Cultura.

Art. 22 - Fica autorizado o Poder Executivo a:

I - praticar, no prazo de 120 (cento e vinte) dias os atos regulamentares, estatutários e regimentais que decorram, implícita ou explicitamente, das disposições desta lei, inclusive os que se relacionem com o pessoal, material e patrimônio;

II - efetuar, mediante Decreto, as modificações orçamentárias decorrentes do disposto nesta lei.

Art. 23 - Esta Lei entrará em vigor na data da sua publicação, revogadas as disposições em contrário.

84

PALÁCIO DO GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA, em 01 de junho de l983.

JOÃO DURVAL CARNEIRO

Governador

Waldeck Vieira Ornelas

Edivaldo Machado Boaventura

Benito da Gama Santos

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gestão humanizada no setor público: um estudo de caso no

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