gestão estratégica orientada para resultados -...

www.escoladegestao.pr.gov.br

Gestão estratégica orientada para resultados

Trilha – Planejamento e gestão governamental


Construindo um modelo de Governança para Resultados

INTEGRANDOORGANIZAÇÕES

REALIZAÇÃODEESFORÇOS

A L C A N Ç A R RESU LTADO S

ALINHANDOAORGANIZAÇÃO

GOVERNANÇAPARA

RESULTADOS

QUECRIAVALORPÚBLICO

SUSTENTÁVEL


“Gerenciando nas bordas” para obter desempenho superior

TerceiroSetor

Cidadão

OutrosParceiros

Setorprivado

Outrospoderes

Outrosgovernos

Partidos


Alinhando a arquitetura implementadora


Gestão Matricial para Resultados

Alinhamento dasestruturas implementadoras


ANÁLISEDECONTEXTO

Missão Visão Valores Cenários

Expectativasdaspartes

interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Inicitaivas

COMPONENTESESTRATÉGICOS

AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional

PaineldecontroleAgenda

Estratégica

PRESTAÇÃO DECONTAS Conselho

consultivo

CENTRALDERESULTADOS

MONITORAMENTOEAVALIAÇÃO

Disponibilizaçãode informações

PaineldecontroleOrganizações

Medidasderedirecionamento

MatrizdeContribuição

ALINHAMENTODOMODELODE

GESTÂO

Alinhar eotimizarprocessos

DESDOBRAMENTOESTRATÉGICO

ALINHAMENTODAESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

Alinhar eotimizarestruturas

Alinhar eotimizarpessoas

Alinhar eotimizardemais recursos

AlinhamentosVertivaleHorizontal

PACTUAÇÃO DERESULTADOS

Contratosdegestão

Sistemadeincentivos

Termosdeparceria

Diagnóstico&Coaching

Gestão Matricial para Resultados


ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Inicitaivas


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional

PaineldecontroleAgenda

Estratégica

PRESTAÇÃO DECONTAS Conselho

consultivo

CENTRALDERESULTADOS

MONITORAMENTOEAVALIAÇÃO

Disponibilizaçãode informações

PaineldecontroleOrganizações

Medidasderedirecionamento

MatrizdeContribuição

ALINHAMENTODOMODELODE

GESTÂO

Alinhar eotimizarprocessos

DESDOBRAMENTOESTRATÉGICO

ALINHAMENTODAESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

Alinhar eotimizarestruturas

Alinhar eotimizarpessoas

Alinhar eotimizardemais recursos

AlinhamentosVertivaleHorizontal

PACTUAÇÃO DERESULTADOS

Contratosdegestão

Sistemadeincentivos

Termosdeparceria

Diagnóstico&Coaching

Estratégia


A construção da Agenda Estratégica

• Definiçõesdepropósito (visão,missão,valores,diretrizes)dosresultados(indicadoresemetas)edaformadealcançá-los (planosdeação)

• Envolvedefiniçõesdelongoecurtoprazo

• Requermobilização,promoçãodeconsciênciapararesultadoedesenvolvimento decapacidadesdaspessoasenvolvidas

• Envolvesondagemdeexpectativas,demandaseinteressesdepartesinteressadasrelevantes

• Contemplaelaboraçãodeestudosprospectivosdecenárioseanálisescomparativascompadrõesreferenciais(benchmarks)


Construindo Agendas Estratégicas

• Compreendendooambienteinstitucional

• Estabelecendoopropósito(missão,visãoevalores)

• Construindoomapaestratégico

• Modelandoindicadoresemetas

• Estabelecendoesforçosdeimplementação

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Inicitaivas


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


Estratégia & Setor Público

• O que é estratégia?

• Por que as organizações definem uma estratégia?

• Quais são as particularidades da definição daestratégia no âmbito do setor público?


ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional

Estratégia: conceito

“Trata-se da definição de um futuro desejado edos meios eficazes para alcançá-lo”

(Ackoff)


Uma boa agenda estratégica deve atender a três critérios:

• Legitimidade: satisfazer as expectativas das partes interessadas

• Coerência: seus elementos programáticos devem ser convergentes entre si e comos resultados das políticas públicas (objetivos, programas, projetos)

• Foco: conter um conjunto minimamente relevante e significativo de resultados eesforços Fonte:Martins &Marini, Governança ParaResultados- 2010

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional

Atributos da Agenda Estratégica


Processo de construção da Agenda Estratégica

Cenários Stakeholder SWOT

LIDERANÇA PARTICIPA-ÇÃO

CENÁRIO

S

Análise Ambiental

Análise Ambiental


Cenários

• Sãopossíveis visões domundo apartir dasquais podemos tomardecisões

• Eles nos ajudamaentender osimpactos dasações dopresente nofuturo desejado

• Permitem detectar eevitarproblemas antesque eles aconteçam

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelorelacional


Formulando Cenários

Quais são asvariáveis doambienteexterno quemais podem impactar o

desempenho daorganização?

Quais são aspossibilidadesdecomportamentodessas variáveis nos

próximos 20anos?

Oque aorganização fará paramitigar/minimizar seu impacto e/ou

aproveitar asoportunidades?

Cenários

Políticas Públicas Tecnologia

Educação

Sócio-Cultural

Inovação

Meio ambiente

Legislação


Metodologia para identificação das variáveis

Macroeconômico

Internacionalização

Competitividade

Inovação

Políticas Públicas

Pessimista/Impacto Negativo

OtimistaImpacto Positivo

Neutro/Mais provável

AtraçãodeInvestimentos

Sustentabilidade


Probabilidade

Impa

cto

MaisprovávelMenosprovável

Baixoimpacto

Moderado Impacto

GrandeImpacto

AçãodeMitigação

Reavaliar

Acompanhar

Legenda

Incerteza




Orientações para oexercício:

• Selecionar uma organizaçãoemconsenso nogrupo

• Identificar asvariáveis deinteresse

• Identificar quais situações seenquadramemcada bloco daanálise decenários

• Focar nas situações que tenhamgrandeimpacto sobre aorganização emaiorprobabilidadedeocorrência


Análise de stakeholders

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


Stakeholders primários e secundários

GERENTESFORNECEDORES CLIENTES

INSTITUIDORES

COLABORADORES

STAKEHOLDERSPRIMÁRIOS

GOVERNOACADEMIA

OUTROS

ONGS

POLÍTICOS

PARCEIROS

COMUNIDADE

MÍDIA

STAKEHOLDERS SECUNDÁRIOS

Interessesconcentrados

Interesses difusos

Pessoas, organizações ou outros atores portadores de interesses, demandas e expectativas sobre a organização porque de alguma forma afetam ou são afetados pelo que a organização faz


Teoria dos stakeholders

• É praticamente imposível satisfazerplenamenteatodos,masninguém pode ficar completamente insatisfeito

• Asobrevivência dasorganizaçõesestá condicionada asuacapacidadedesatisfazeràs demandas,expectativas einteresses dosstakeholders deformanão-discriminatória

• Foco nas demandas,expectativaseinteresses dosstakeholders preponderantes,massensibilidadepara enxergardemandas,expectativas einteresses deoutrosstakeholdersdeformaampla


Gestão de stakeholders – etapas

PODER

LEGITIMIDADEURGÊNCIA

DEFINITIVO

DOMINANTEPERIGOSO

DEPENDENTE

DISCRICIONÁRIO

EXIGENTE ADORMECIDO

NÃO-STAKEHOLDERS

Potencial dos Stakeholders em ameaçar a Organização

Potencial dos Stakeholders em colaborar com a

Organização

Baixo

Baixo

Alto

Alto

AMBÍGUOSEstratégia = colaborar

MARGINAISEstratégia = monitorar

INDISPOSTOS A APOIAR

Estratégia = defender

DISPOSTOS A APOIAREstratégia = envolver

AvaliaçãoRiscoseoportunidadesrelacionadosaosstakeholders

QualificaçãoPonderação dosatributospoder,legitimidade, urgência

IdentificaçãoRelaçãodepotenciaisstakeholders

Insumos(Inputs) Ação/Processo Produtos(Outputs) Impacto

•  •  •  • 

• Quemforneceosinsumos?• Queminfluenciaosinputs?

• Quemcolabora?• Quemdirige?Quemexecuta?

• Quemsebeneficiadiretamentec/ooutput?• Quemsofreinfluenciadosoutputs?(hojeeamanhã)

• Quemsofreimpacto?(negaCvamenteouposiCvamente)

AmbienteMacroeconômico Ambiente Político AmbienteSocial


Qualificação dos stakeholders

Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por

Martins & Fontes Filho

PODER

LEGITIMIDADEURGÊNCIA

DEFINITIVO

DOMINANTEPERIGOSO

DEPENDENTE

DISCRICIONÁRIO

EXIGENTE ADORMECIDO

NÃO-STAKEHOLDERS



Potencial dos stakeholders em ameaçar a organização

Potencial dos stakeholdersem colaborar

com a organização

BaixoBaixo

Alto

Alto

AMBÍGUOS

Estratégia = colaborar

MARGINAIS

Estratégia = monitorar

INDISPOSTOS A APOIAR

Estratégia = defender

DISPOSTOS A APOIAR

Estratégia = envolver

Avaliaropotencialdecolaboraçãoedeameaçaeenquadrarstakeholders nestas

categorias

Oquefazerparaaumentaropotencialdecolaboraçãoediminuir opotencialdeameaça?


Compreendendo o ambiente institucional

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


Compreendendo o ambiente institucional


Ausênciadeadequadasistematizaçãodagestãotáticaeestratégica

FRAQ

UEZALATEN

TE

Atuarcomoagentetransformadordaqualidade da

educaçãonoBrasil

AusênciadeadequadasistematizaçãodagestãotáticaeestratégicaArticulaçãoincipientecomosnovosatores

Descontinuidade daatualpolíticadeeducação

ReduçãodascompetênciasdaCAPES

ExperiênciadesucessodaCAPESnocrescimentocomqualidadedapós-graduaçãonoBrasil

Atuarcomoagentetransformadordaqualidade da

educaçãonoBrasil

FORÇ

ASIM

PULSIONAD

ORA

SOPORTUNIDADELATENTE

Descontinuidade daatualpolíticadeeducação

ReduçãodascompetênciasdaCAPES

AMEAÇALATENTE

ExperiênciadesucessodaCAPESnassuasdiversasvertentesdeatuação

Síntese da análise swot –exemplo da Capes


Síntese da análise swot – exercício


• Selecionar uma organizaçãoemconsenso nogrupo

• Identificar forças efraquezas daorganização (avaliação interna)

• Identificar ameaças eoportunidades(avaliação externa)

• Construir amatriz swot apartir do“cruzamento”entreelementos daavaliação interna eexterna


Avaliando a estratégia – parte 1

Compreensão*do*Ambiente*Institucional 0 1 2 3

! Identificam-se as forças e fraquezas, assim como as oportunidades e ameaças da organização (análise SWOT) como forma de compreender os ambientes internos e externos da organização para formulação/revisão das estratégias.

! Existe elaboração de cenários, ambientes futuros, dos quais situações hipotéticas podem emergir e implicar em redirecionamentos estratégicos.

! Realiza-se a gestão de stakeholders (partes interessadas), que compreende um conjunto de atividades que busca identificar, qualificar, avaliar e melhorar o relacionamento com as diversas partes interessadas, inclusive informações periódicas sobre a opinião e satisfação dos usuários referentes aos serviços oferecidos pela organização.

! Existem analises que buscam compreender o universo de política pública na qual a organização opera, seus princípios, diretrizes, orientações, resultados e disposições programáticas (em planos setoriais, governamentais, plurianuais etc.).

Nota*média*do*bloco*(somatório*dos*quesitos/4)

!


Define a razão de ser da organização

• O que a organização gera (bens ouserviços, tangíveis ou não)

• Para quê ela os gera (impactosvisados)

• Como ela os gera (processos erequisitos envolvidos

• Para quem os gera (beneficiários)

Estabelecendo o propósito: Missão

ANÁLISEDECONTEXTO


Expectativasdaspartes interessadas

SWOT

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelorelacional

Estabelecendo o propósito: Missão


• Organizarasinformaçõesdomundoetorná-lasmundialmenteacessíveiseúteis

• Propiciaràspessoasopoderdecompartilharefazerdomundoumlugarmaisabertoeconectado

• Construir umfuturo ondeaspessoas vivamem harmonia comanatureza

• Promover arealização dajustiça,abem dasociedadeeemdefesa doestado democrático dedireito.

Missão - exemplos


• Atuarnaindústriadepetróleoegásdeformaética,seguraerentável,comresponsabilidadesocialeambiental,fornecendoprodutoseserviçosadequadosàsnecessidadesdosclientesecontribuindoparaodesenvolvimentodoBrasiledospaísesondeatua

• Propiciar às pessoas comuns achancedecomprar asmesmascoisas que aspessoas ricas

• Transformarrecursos naturais emprosperidadeedesenvolvimento sustentável

• Inspirar,na sociedade,acerteza docontroledaaplicação derecursos públicos

Missão - exemplos


• O que se quer no futuro. Trata-se de uma construção racional (dados eanálises objetivas) e imaginativa (capacidade visionária)

• Gerar convergência e fornecer um ideal na direção da qual os esforçosorganizacionais possam se direcionar

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional

Estabelecendo o propósito: Visão de Futuro


• TCU:Serinstituiçãodeexcelêncianocontroleecontribuirparaoaperfeiçoamentodaadministraçãopública

• MG:tornarMinasomelhorEstadoparaseviver

• WaltDisney:atuarcomcriatividade,imaginaçãoemuitaresponsabilidade parapreservaramagiaDisney

• Petrobras:serumadas5maioresempresasintegradasdeenergiadomundo eapreferidadosseuspúblicosdeinteresseaté2030

• CNJ:ser uminstrumento efetivodedesenvolvimento doPoderJudiciário

Visão de Futuro - exemplos

ANÁLISEDECONTEXTO


Expectativasdaspartes interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


Valores:

• definem e facilitam a participação das pessoas na realização da Missão e dospróprios Valores

• definem e facilitam a articulação da estratégia (missão, visão e objetivosestratégicos)

• facilitam o comprometimento dos empregados com a empresa, o mercado, acomunidade e a sociedade

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional

Estabelecendo o propósito: Valores

Princípiosoucrençasqueservemdeguiaparacomportamentos,atitudesedecisõesdepessoasnoexercíciodesuasresponsabilidades enabuscadosresultadosestabelecidosnoplanejamentoestratégico,visandoàrealizaçãodamissãonadireçãodavisão


• SCMPA:misericórdia,humanismo,história,ética,equidade,credibilidade,pioneirismoetecnologia, auto-sustentação

• Anvisa:conhecimentocomofontedeação,transparência,cooperação,responsabilização

• ReceitaFederal:respeitoaocidadão;integridade,lealdadecomainstituição,legalidade,profissionalismo,transparência

• Petrobras:desenvolvimento sustentável,integração,resultados,prontidão paramudanças,empreendedorismo einovação,ética etransparência,respeito à vida,diversidade humana ecultural,pessoas,orgulho deser Petrobrás

Valores: exemplos

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


Os valores daAppleabrangemos seguintes temas:

• meio ambiente

• responsabilidadedosfornecedores

• acessibilidade

• privacidade

• inclusão ediversidade

• educação

Valores: exemplos

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


Os 5Valores utilizados porMarkZuckerberg paraconstruir econsolidar oFacebook:

• Foco noimpacto

• Movimentosrápidos

• Seja inovador

• Seja aberto

• Construir valorsocial

Valores: exemplos

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional


Valores daFerrari:

• IndividualeTime

• Emoção

• Integridade

• Tradição eInovação

• Paixão eExcelência

Valores: exemplos



Estabelecimento-do-Propósito 0 1 2 3

! A organização possui uma definição clara do seu propósito, informando sua razão de ser, seus produtos e os impactos visados aos seus beneficiários.

! A agenda estratégica estabelece uma visão de longo prazo a partir da construção de um ideal transformador do contexto no qual está inserida.

! Existe uma declaração de valores que serve de referencia para a retórica (discursos, apresentações etc.) e as práticas organizacionais.

! O propósito da organização é amplamente difundido internamente. Realizam-se campanhas de sensibilização (palestras, workshops etc.) para orientar e motivar os servidores quanto aos propósitos da organização.

! O propósito da organização é sistematicamente divulgado à sociedade. A organização executa estratégias de comunicação às demais partes interessadas (cidadãos, governo, organizações parceiras etc.).

Nota-média-do-bloco-(somatório-dos-quesitos/5)

!


• O BSC consagrou-se como metodologia de gestão estratégica porque permiteuma explicitação sistemática da estratégia que facilita a sua gestão

• O mapa estratégico é o instrumento de explicitação da estratégia,representando graficamente as relações de causa e efeito dos objetivos eindicadores das perspectivas do BSC

ANÁLISEDECONTEXTO



interessadas

SWOT

MAPAESTRATÉGICO

Objetivos

Indicadores

Metas

Projetos


AGENDAESTRATÉGICA

Modelo relacional

Construindo o Mapa Estratégico


MAPAESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS

Medemograudealcancedosobjetivos propostos einfluenciamocomportamentodaspessoas nabuscadosobjetivos.

AsMETASeasINICIATIVASfornecemavelocidade eaprioridadedoprocessodeimplementaçãoembuscadaconsecuçãodeumobjetivo

TraduçãodaEstratégiaemobjetivosquantificáveis, estabelecendo-serelaçõesdecausa-efeitoentreoscomponentes

Desdobramento do Mapa Estratégico


Mapa do MS


Mapa do MEC


Mapa da CGAL - Lanagros


PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA1Financeira

PERSPECTIVA2Clientes

PERSPECTIVA3ProcessosInternos

PERSPECTIVA4AprendizagemeCrescimento

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

V I S Ã O D E F U T U R O

M I S S Ã O I N S T I T U C I O N A L

Mapa Estratégica - BSC


Mapa Estratégica - BSC

PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA1Financeira

PERSPECTIVA2Clientes

PERSPECTIVA3ProcessosInternos

PERSPECTIVA4AprendizagemeCrescimento

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

V I S Ã O D E F U T U R O

M I S S Ã O I N S T I T U C I O N A L


Mapa Estratégico - exercício


• Definir uma organização doEstadopara aconstrução doMapa(decisão conjunta)

• Elaborar objetivos estratégicos para cada umdos4blocos doBSC

• Identificar interrelacionamentos entreos objetivos

• Avaliar aconsistência dosobjetivos definidos para ocumprimento damissão evisão defuturo


INICIATIVA

Coisas afazerparafazerparareduzirogapdedesempenho.

%deprofessorescomcursosuperior

100%

Indicador

Meta

Meta Real

100

93,4

%

Gap

INDICADOReMETA

OBJETIVOElevaropercentualdedocentesdoEnsinoBásicocomcurso

superior.

Construindo indicadores e metas


Indicadores

• Indicadoresconsistememmétricas queproporcionaminformaçõessobrealgumobjeto(atributos,desempenhoetc.)comvistasaocontrole,comunicaçãoemelhoria.

• Precisamserválidos:mediroqueprecisasermedido(comportamento,percepção)

• Precisammediroqueéimportante (enãooqueémaisfácil)

• Precisamserconfiáveis:medirconsistentementeamesmacoisa,damesmamaneira,todasasvezes;

• Devemserprecisos

• Podemserqualitativosouquantitativos


Indicadores

• Nolimite,pode-semedirqualquercoisa. Entretanto...

• Oqueéimportanteeviávelmedir?

• Qualaqualidadeaceitáveldamedida?

• Medircustatempoedinheiro!!


• Investigar objetos, fenômenos

• Orientar decisões; calibrar estratégias: saber o que funciona e o que nãofunciona => aprendizado

• Verificar o alcance de objetivos e resultados, uso adequado dos recursos=> controle e responsabilização

• Conferir transparência às políticas, promover controle/iluminação social

Indicadores: por que medir?


DimensõesdoResultado

Impactos(outcomes)

Produtos(outputs)

Insumos(inputs)

ExecuçãoExcelênciaEconomicidade

Eficácia EfetividadeEficiência

DimensõesdeEsforço

OutrosOutrosÉtica

PoderCultura

Ações/Atividades

Organizações

Projetos

ÉticaPoder

Cultura

Indicadores do Desempenho = 6 Es®


Dimensões de Resultado: Efetividade

• Impactosgeradospelosprodutos/serviços,processosouprojetos

• Graudesatisfaçãoouaindaaovaloragregado


Dimensões de Resultado: Eficácia

• Produtos eserviçosentreguesaousuário(beneficiáriodiretodosprodutoseserviçosdaorganização)

• Graudecobertura,entregaouníveldeserviço


Dimensões de Resultado: Eficiência

• Relaçãoentreprodutos/serviçosgerados(outputs)eosinsumosempregados

• Usualmentesobaformadecustosouprodutividade

CUSTODEKMDEESTRADA


Dimensões do Esforço: Execução

• Realizaçãodosprocessos,projetoseplanosdeaçãoconformeestabelecidos

• Encontradosnomonitoramentodasaçõesdeprogramaseprojetos


Dimensões do Esforço: Excelência

• Conformidadedosprocessosgerenciasemrelaçãoapadrõesdeexcelência(boaspráticas)

• Buscadamelhorexecuçãoeeconomicidade

• EncontradosnoModelodeExcelênciaemGestãoPública(MEGP)


Dimensões do Esforço: Economicidade

• Obtençãoeusoderecursoscomomenorônuspossíveldentrodosrequisitosedaquantidadeexigidaspeloinput

• Utilizadopelosórgãosdecontrole


Dimensões dos AtributosPerspectiva Dimensão Subdimensões

Valor Expectativa/Satisfação/Confiança

0.Visões, Valores,Interesses, Expectativas,Demandas,SatisfaçãoeConfiança

Desempenho

E1 Efetividade1.1.ImpactoFinal1.2ImpactosIntermediários

E2 Eficácia

2.1Quantidade/Volume2.2Qualidadedoproduto /serviço2.3Acessibilidade eEquidade2.4Cobertura

E3 Eficiência

3.1Custo-efetividade3.2Produtividade3.3Tempo3.4Custounitário

E4 Execução4.1Execuçãofinanceira4.2Execuçãofísica

E5 Excelência5.1Conformidadedos processos emrelaçãoapadrõesdeexcelência(boaspráticas)

E6Economicidade

6.1Quantidadederecursos6.2Qualidadedosrecursos6.3Acessibilidade6.4Cobertura

Atributos Capacidades eQualidades

7.Capacidadeeprontidão


ObjetivosEstratégicosFocodamensuração(oqueérelevante,necessário, significativomedir

emrelaçãoaesteobjeto?)

Buscaroresultadofiscalsustentáveleprevisível,implementandoumplanejamentointegradodapolíticafiscaldecurto,médioelongoprazos,comvistasafomentarodesenvolvimentoeconômico.

Desenvolvimento econômico

- Resultado fiscal- Sustentabilidade do resultado fiscal- Previsibilidade do resultado fiscal

Integração do planejamento da política fiscal decurto, médio e longo prazos

Cesta de Indicadores - exemplos


Perspectiva ObjetivoEstratégico FOCOdamensuração

Sociedade

Beneficiários

ProcessosInternos

Aprendizado&Crescimento

Oqueéessencialmensurar?

Qualéoalvodamensuração?Quaiselementosdevemserconsideradosparaefeitodeidentificaçãodefocos/atributosdemensuração?

Exercício: identificando o foco da mensuração


ObjetivosEstratégicos Objetosdemensuração Nº PossíveisIndicadores

Buscaroresultadofiscalsustentáveleprevisível,implementandoumplanejamentointegradodapolíticafiscaldecurto,médioelongoprazos,comvistasafomentarodesenvolvimentoeconômico.

Desenvolvimentoeconômico 1 TaxadecrescimentodoPIB

2 PIBreal(%)

3 PIBnominal(R$)

4 PIBpercapita

- Resultadofiscal- Sustentabilidadedoresultadofiscal- Previsibilidadedo resultadofiscal

5 Resultadoprimário(R$bilhões)

6 ResultadoPrimárioNacional

7 ResultadoPrimáriodoGovernoCentral

8 Resultadoprimário/PIB

9 ResultadoPrimárioNacional

10 ResultadoPrimáriodoGovernoCentral

11 ResultadoNominal

12 ResultadoNominal/PIB

14 Índicedesustentabilidadefiscal

Integraçãodoplanejamentodapolíticafiscaldecurto,médioelongoprazos

16 Taxadeexecuçãodoplanejamentofiscal(apartirdemarcos)

17 Taxadereprogramaçãofiscal(%demetaseiniciativasreprogramadass/totaldemetaseiniciativas)

Cesta de Indicadores (exemplos)


Exercício de identificação de indicadores

Perspectiva ObjetivoEstratégico Focodamensuração (oqueéessencialmensurar?) PossíveisIndicadores

Sociedade

Beneficiários

Processos Internos

Aprendizado &Crescimento

Qualéamedidarelevante?


Indicadores: considerações gerais

• Pormaisproblemasquetenhamosindicadores,émelhortê-losedebatê-losdoquenãotê-los

• Umacestacombinadaebalanceadadeindicadoreséoideal

• Ogranderiscoéamensuraçãotornar-seumfimemsimesma,desvinculadadoobjetivomaiorqueéamelhoriadaspolíticaseserviçospúblicosprestadosaocidadão


Estabelecimento de Metas

Algunscuidadosaoestabelecermetas:

• Considerarasériehistóricadedesempenhosanteriores• Conheceroestágiodereferenciainicial:alinhadebase(Vo)

• Considerarocenárioemqueseinsereoobjetodoindicador:

ü volumederecursosdisponíveisparaoprojeto

ü condicionantesdoambiente(políticas,econômicas,

capacidadeorganizacional)


Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6

Número de homicídios 1.000 habitantes


Investimento em P,D&I


Investimento em Equipamentos


Benchmark

• Oproblemadataxadecrescimento:adificuldadedecrescersobreumabasecadavezmaior

• Aconsideraçãodassazonalidadesecorrelaçãocomoutrasvariáveis(ex.contingenciamentoderecursos)

Linha de Tendência e Coerência das Metas


Evoluçãotemporaldoníveldedesafio

REALIDADEDESAFIADORA

ZONADECONFORTO

t1t2

t3t4

Nívelcrescentededesafio

Pontoótimo

tx

UTOPIA

REALIDADEDESAFIADORA

ZONADECONFORTO

Muitoalcançável,nãodesafiadora

Alcançáveledesafiadora

Muitodesafiadora,nãoalcançável

Cálculo da Meta


“Éamanipulaçãodeliberadadosdadosoufabricaçãodenúmerosvisandomelhoraraposiçãodeumindivíduoouorganização”(Radnor,2008)

gaming


Nível dogaming dentrodaorganização

Impacto

Interno Externo

BaixoMuddledTURVAR

MassagingMAQUIAR

Alto ManœuvringMANIPULAR

ManipulatedFRAUDAR

gaming

cheating

Gaming


Nível dogamingdentro daorganização

Impacto

Interno Externo

BaixoMuseu:contar todos como

visitantes

Universidade:“comprarpesquisadores”

Emergência:trocarmacaspor camas

Alto

Ambulância:ligar ocronômetro durante otrajeto

Mudar pacientes para lista deespera “oculta”

Fila: atenderopacientequeesperahámenostempo

Deixaropacientenaambulânciaparaatingirmetadetempodeatendimentona

Emergência

Gaming



Definição)de)Resultados 0 1 2 3

! A programação estratégica (o conjunto de objetivos ou projetos, programas etc.) está alinhada com a visão, representando seu desdobramento.

! A estratégia da organização está explicitada (preferencialmente por meio de um mapa estratégico, roadmap ou outra forma gráfica), expondo as relações de causa e efeito entre seus elementos.

! Há um conjunto minimamente significativo de indicadores e metas de eficiência (relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos empregados), eficácia (quantidade e qualidade de produtos/serviços entregues ao usuário) e efetividade (impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos) que buscam mensurar os elementos programáticos da estratégia (objetivos, projetos etc.).

! Há um razoável grau de realismo e desafio das metas, tendo em conta a escala dos problemas e demandas das partes interessadas e a disponibilidade de recursos (materiais, humanos, financeiros etc.)

Nota)média)do)bloco)(somatório)dos)quesitos/4)

!


Onde estou?

Onde quero chegar?

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Iniciativa 3

Iniciativa 4

Iniciativas


Objetivo TipodeProjeto NomedaProjeto

ObjetivoEstratégico

• Iniciativa1• Iniciativa2• Iniciativa3• Iniciativa4• Iniciativa5

IniciativasAtuais

Iniciativas AtuaisModificadas

IniciativasNovas



Análise

Oqueeufaçoedevopararde

fazer?

Oqueeunãofaçoedevo

começarafazer?

Oqueeufaçoedevocontinuarfazendodeforma

diferente?

Iniciativas


• Uma iniciativa representa um esforço necessário para que o resultado seja alcançado

• Nesse sentido, as iniciativas devem contemplar os esforços realizados atualmente(que podem ser modificados/revisados e alinhados com o objetivo), bem comonovos esforços

• Toda iniciativa tem características como:

▫ alinhamento com o objetivo▫ início e fim definidos

▫ responsável

▫ orçamento (quando necessário)▫ resultado/entrega

Iniciativas


Esforço

Impa

cto

MaisesforçoMenosesforço

Baixoimpacto

Moderado Impacto

GrandeImpacto

Iniciativasprioritárias

Iniciativaspoucosignificativas

Iniciativasderelevânciaintermediária

Legenda

Priorizando iniciativas


Metas e iniciativas - exercício


• Reler os indicadoresdefinidospara os objetivos estratégicos

• Definirmetas para cada umdosindicadores emumciclo de4anos

• Identificar epriorizar iniciativas vis avis oimpacto sobre aestratégia eoesforço aser despreendido

• Criar oplano deação contendo asiniciativas,fatores críticosdesucesso,prazos eresponsáveis


Necessidades AlinhamentoEstratégico Seleção

ProjetosIniciativas

Missão,Visão,Valores,Estratégia,Objetivos

Identificação,categorização,

avaliação,seleção,priorização,

balanceamento,autorização

Necessidades

OutrosStakeholders

Forças

Fraquezas

Ameaças

Oportunidades

T

E

Q

R

Portfólio

Programa

Proj2 Proj3

Proj1

Proj4Critérios: impacto,tempo,recursos

necessários,escopo,qualidade

Gestão

Critério:AlinhamentoEstratégico

De onde nasce um projeto?


Projetos

• Nãorepetitivos

• Asvariáveisenvolvidasnãosãotodasconhecidasapriori

• Envolveumasequênciaclaraelógicadeeventos

• Objetivosclarosebemdefinidos

• Conduzidos porpessoas

• Utilizarecursoslimitados

• Complexidade:aspectosdedivergênciadeobjetivosedamudançaconstante

Processos

• Sãorepetitivos

• Sãodeexecuçãoprevisíveloubemdefinida

• Podemnãoserexecutadosporpessoas,podendo serconduzidosporcomputadoresoumáquinas

• Normalmentepossuemumprocedimentoassociadoquedocumentoseufuncionamento

• Envolvepoucoouquasenenhumtrabalhodecriação,sujeiçãoariscosegerênciadeconflitos

Projetos x Processos


Osprojetosestratégicosdevemser

gerenciadosporumasistemáticadiferenciada

Aaltaliderançadevedefinirquaissãoasiniciativasquedeverãosertratadascomoestratégicas

• Gestoresespecíficoscomatuaçãotransversal

• Indicadoresdeexecuçãoederesultadopactuados

• Prioridadesobreasoutrasdemandasorganizacionais

• Prioridadenosprocessosdegestão(liberaçãoderecursosorçamentários,compras,alocaçãodepessoasetc.)

• Maiorvisibilidadeexterna

Desempenho do projeto


As 10 áreas de Conhecimento(PMBOK, 5ª edição)As áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projetoe no seu gerenciamento.

Escopo

Riscos

Tempo

PartesInteressadas

Integração

Qualidade

Custos

Aquisições

RecursosHumanos

Comunica-ção


Iniciativa

Objetivo

Indicador

Indicador Iniciativa

Iniciativa

Iniciativa

Iniciativa

Iniciativa

FormulaçãoEstratégica DetalhamentodoProjeto

Detalhamento dos projetos prioritários


Ciclo de vida de um projeto

89



Definição)de)Esforços)de)Implementação 0 1 2 3

! Há um conjunto minimamente significativo de iniciativas estratégicas definidas para proporcionar o alcance das metas fixadas.

! As iniciativas estratégicas são detalhadas em ações com prazos, responsáveis e marcos críticos.

! Há um razoável equilíbrio nos níveis de detalhamento das iniciativas em termos de abrangência (cobrindo todas as metas).

! Há um razoável equilíbrio nos níveis de detalhamento das iniciativas em termos de profundidade (sem sub ou super-especificação).

Nota)média)do)bloco)(somatório)dos)quesitos/4)

!


Avaliando a estratégia – resultado final

Nível& Nota&

Avançado( >(2(

Intermediário( >(1(<(2(

Inicial( <(1(

!


Avaliando a estratégia - conclusões

Agenda'Estratégica'

Onde%nos%destacamos?% Onde%precisamos%melhorar?%

O%que%precisamos%fazer%(prioritariamente)?%

% % %% % %% % %% % %% % %%


O Alinhamento da Estratégia

AgendaEstratégica Unidadessubordinadas

Equipes

Unidadesvinculadas

Parceiros


Matriz de Contribuição


Contratualização de resultados

95


• Escolher aSecretaria aqueogruporepresentará noexercício

• Identificar quais são ascontribuiçõesdaSecretaria selecionada para cada objetivodoMapa Estratégico apresentadocomoexemplo

• Estruturar ocore doAcordo deResultados,ou seja,acontribuição daSecretaria(objetivo,indicador,meta,atividadedaSecretaria,prazos,condições,responsáveis)


Contratualização de resultados - exercício

96

Visão deFuturo:

Desenvolvimento Sustentável:UmEstadojusto,democrático,próspero,ambientalmente sustentável eterritorialmente equilibrado



97



98

Secretaria:___________________________


Pactuação interna

O modelo de pactuaçãode resultados deverácomportar:

METAS-convergência com políticas públicas-ação x desempenho-realismo-desafio

FATORES INTERVENIENTES

DESEMPENHO =ALCANCE DOSRESULTADOS

BOASEXPERIÊNCIASCONTRATUAIS

INCENTIVOS-punição de erros-premiação de acertos

CONTROLE-relação com supervisor-acompanhamento-representação junto ao contratado-controle interno & externo-transparência & controle social

MEIOS-recursos financeiros-patrimônio & RH-flexibilidade conferida-flexibilidade utilizada

CONDIÇÕES


Contato

AlexandreBorgesAfonsoProfessor(61)981197209alexandre.afonso@institutopublix.com.brwww.institutopublix.com.br

gestão estratégica orientada para resultados -...

Documents