gestão estratégica desenvolvimento ferramentas 2...
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Gestão EstratégicaGestão Estratégica1. Gestão Estratégia: O que é ?
2. Direcionamento Estratégico: Conectando o presente ao futuro
3. Formulação Estratégica: Abordagens & enfoques.
4. Implementação Estratégica: As Ferramentas
Dese
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en
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(1) senso de direção e continuidade a longo prazo;
(2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
I –
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Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente:
Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.
Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.
Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo.
Estratégias:
I –
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Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:
Visão de Longo Prazo: para quê?
I –
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"Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";
I –
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"Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."
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Ritmo acelerado de mudanças Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.
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Antecipação das mudanças As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países; que atinge progressivamente todos os setores econômicos.
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As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.
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As padarias e Cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrás, são as mesmos de hoje?
Quantas vezes você vai a uma agência bancária consultar seu saldo?
O que nos levou à um bom desempenho estratégico?
Como nos manter progredindo estrategicamente?
ReflexãoReflexão
Passado Futuro
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3
O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram.
No ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro.
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“O Futuro Não é Previsto Ele é Preparado.”
(Maurice Blondel)
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Como proceder então?
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Análise de Cenários
Análise do contexto
Competitivo
Análise do ambiente
organizacional
Estratégia Corporativa
Diretrizes e Objetivos
Estratégia de Negócios
Estratégias Funcionais
Implementação e Controle
Matriz
de análise
estratégica
Monitoramento e Avaliação
O Ciclo Gestão EstratégicaO Ciclo Gestão Estratégica
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Análise Estratégica :Análise Estratégica :
Técnicas e Técnicas e FerramentasFerramentas
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Diagnósticos & ResultadosDiagnósticos & Resultados
Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno
Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno
Cenários, Cenários, Tendências, Tendências,
Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças
Cenários, Cenários, Tendências, Tendências,
Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças
Ambiente Ambiente InternoInterno
Ambiente Ambiente InternoInterno
Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,
Processos chaves,Processos chaves,
Competências e Competências e recursosrecursos
Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,
Processos chaves,Processos chaves,
Competências e Competências e recursosrecursos
Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência
Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência
Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência
Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência
III
: A
nálise
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“ O Futuro é um horizonte aberto a múltiplas possibilidades”
(Guerreiro Ramos)
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CENÁRIOS MUNDIAIS
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR
DimensãoDimensãoAmbientalAmbiental
DimensãoDimensãoEconômicaEconômica
DimensãoDimensãoSocialSocial
DimensãoDimensãoTecnológicaTecnológica
DimensãoDimensãoPolíticoPolítico--
institucionalinstitucionalDimensãoDimensãoEnergéticaEnergética
Dimensão Dimensão CulturalCultural
Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico
Organização
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CenárioCenárioAtualAtual
CenárioCenárioFuturoFuturo
Evoluçãode Vendas
CenárioCenárioAtualAtual
SituaçãoSituaçãoAtualAtual
CenárioCenárioFuturoFuturoCenárioSituaçãoSituaçãoFuturoFutura
In
ReRe--direcionamento direcionamento EstratégicoEstratégico
Gest
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Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias
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Sistemas Administrativos
Gestão Gestão do Portfólio do Portfólio
das Organizaçõesdas Organizações
Integração vertical entre os elementos
da cadeia
MissãoInstitucional
Sinergia Sinergia lateral lateral
entre Unidadesentre Unidades
Segmentação Segmentação Em UnidadesEm Unidades
Políticas Políticas CorporativasCorporativas
VisãoVisãoInstitucionalInstitucional
Valores Valores corporativoscorporativos
Estrutura Organizacional
Estratégia Estratégia CorporativaCorporativa
Estratégia InstitucionalEstratégia Institucional
Identificar desafios, Identificar desafios, definir medidas definir medidas
de performance para ade performance para a
Instituição e as Instituição e as Organizações;Organizações;
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Inovação
Tecnologia da Informação
Tecnologia
Cadeia De
suprimentos
Financeira
Gestãode
pessoas
Vendas
Relacionamento c/ clientes Atendimento
Marketing
Logística de
Distribuição
Produção
Estratégia Estratégia CompetitivaCompetitiva
Estratégia de Unidades de NegóciosEstratégia de Unidades de Negócios
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Compreende pelo menos:
1. a programação da implantação;
2. a montagem do esquema de gerenciamento da implantação;
3. a divulgação do Plano Estratégico;
4. o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos;
5. e a elaboração de Planos Táticos.
Implementação e Controle Estratégicos
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a As vias operacionais Mais comuns para a As vias operacionais Mais comuns para a implementação da estratégia:implementação da estratégia:
1.1. O Programa de Objetivos;O Programa de Objetivos;
2.2. O conjunto de MacroO conjunto de Macro--ações;ações;
3.3. Os Projetos Estratégicos;Os Projetos Estratégicos;
4.4. Os indicadores de Os indicadores de desempenho;desempenho;
5.5. O plano de metas;O plano de metas;
6.6. Os planos de ações;Os planos de ações;
7.7. Cronogramas;Cronogramas;
8.8. Orçamentos;Orçamentos;
9.9. Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
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Habilidades Gerencias Requeridas• Liderança;
• Comunicação;
• Capacidade de Negociação;
• Vivência em processos decisórios;
• Solução de Problemas de grande envergadura;
• Busca de resultados;
• Capacidade de influenciar os Stakehouders.
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Pessoas, Tecnologia, InovaçãoPessoas, Tecnologia, Inovação
Processos InternosProcessos Internos
Mercado, ClientesMercado, Clientes
Resultados Resultados
FinanceirosFinanceiros
Gest
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A Organização orientada pela estratégiaA Organização orientada pela estratégia
•• Ter a estratégia como o principal item da Ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional;agenda organizacional;
•• Concentração dos esforços em prol da Concentração dos esforços em prol da estratégiaestratégia--alinhando objetivos, alinhando objetivos, indicadores, metas e iniciativas;indicadores, metas e iniciativas;
•• Organização Organização -- todos os colaboradores todos os colaboradores atuando em prol da estratégia atuando em prol da estratégia formulada.formulada.G
est
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PerguntasPerguntas
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Planejamento Estratégico Desenhando a Estratégia
Organizacional
Planejamento Estratégico
Somos todos os arquitetos e projetistas de nosso próprio sucesso.
“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe
alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é
se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho,
heróico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O
mundo real.”David Cohen David Cohen -- Editor da revista exameEditor da revista exame
Planejamento & Estratégia
•• REVOLUÇÃO INDUSTRIALREVOLUÇÃO INDUSTRIALSurgimento das primeiras indústrias e início da competição pelo mercado de commodities.
•• INÍCIO DO SÉCULO XXINÍCIO DO SÉCULO XXInício da produção em massa de FORD. Mudança do papel gerencial e inclusão da estratégia.
•• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALApós a II Guerra surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico.
•• MODELO DE HARVARDMODELO DE HARVARDNa década de 1960 surge a análise SWOT como ferramenta de diagnóstico empresarial.
•• UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSUNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSAnsoff e Steiner introduzem um modelo dinâmico de gestão através das strategic business units.
•• FASE DE OUROFASE DE OUROO planejamento estratégico alcançou seu auge na década de 70.
•• COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISCOMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISOs professores Hamel e Prahalad adotaram o conceito de core competence.
•• ATUALIDADEATUALIDADEPlanejamento estratégico indispensável em um mundo globalizado e altamente competitivo.
Histórico
Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futurocontido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizarsistematicamente as atividades necessárias à execução dessasdecisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Peter Drucker – “Introdução à administração”
Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futurocontido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizarsistematicamente as atividades necessárias à execução dessasdecisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Peter Drucker – “Introdução à administração”
“Estratégia é quando você está sem munição,
mas continua atirando para que o inimigo não saiba.”General San Martin
Definição
“Estratégia é um plano unificado amplo e integrado que se destina a assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos.”
Glueck
“O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau
de interação com o ambiente.”
George Steiner
“Estratégia é, do grego strategía, do latim strategia – a arte militar de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter
posições favoráveis para futuras ações táticas sobre determinados objetivos.”“Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos
específicos.”
Aurélio Buarque de Holanda – Novo dicionário da língua portuguesa
Definição
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ORIENTAÇÕES F I XASORI ENTAÇÕES F I XASQuemQuem somossomos??
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua
equipe e a convergência das decisões e ações.
ANÁL I S E D E C ENÁRIOANÁL I S E D E C ENÁRIOOnde estamos?
É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas.
ORIENTAÇÕES E S TRATÉG ICASORI ENTAÇÕES E S TRATÉG ICASPara onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos
da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.
Metodologia
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS
PLANOS DE AÇÃO
DIRETRIZESE POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação
A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.
Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:
• Identificar e classificar os stakeholders;
• Saber o que é de valor para cada um;
• Dar prioridade aos mais importantes;
• Prover informações a eles;
• Alinhar as diferentes perspectivas.
R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”
Stakeholders
Cliente
Acionista Empregado
ComunidadeComunidade
Stakeholders
Salários adequados, benefícios sociais,
oportunidades de desenvolvimento,
profissional, segurança no trabalho.
Cliente
Acionista
Empregado
Rentabilidade, transparência na gestão,
probidade administrativa.
Produtos ou serviços adequados, preço,
qualidade, atendimento, assistência
técnica
Cliente
Acionista Empregado
Principais Interesses
ComunidadeComunidade
Comuni-
dade
Responsabilidade social
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSEMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
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VAR4
VAR1
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VAR3
VAR4
Linha Mestra de Argumentação
1. Remuneração do capital investido;
2. Sustentabilidade do negocio;
3. Etc.
1. Continuidade de fornecimento;
2. Pontualidade nos pagamentos;
3. Etc.
1. Cidadania empresarial;
2. Geração de empregos;
3. Etc.
1. Salario;
2. Beneficios;
3. Desafios;
4. Reconhecimento;
5. Etc.
1. Produto com qualidade Superior;
2. Preço competitivo;
3. Atendimeto excelente;
4. Etc.
Acionista
Empregado Fornecedor
ComunidadeCliente
Linha Mestra de Argumentação
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSESMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSES
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Benefício que empresa agrega a seus clientes.Benefício que empresa agrega a seus clientes.
A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.
NegócioNegócio
Perguntas que orientam a definição de negócio:Perguntas que orientam a definição de negócio:
•Quem é mesmo o meu cliente?
•Qual é o benefício que meu cliente realmente
procura ao usar o meus produtos e serviços?
•Quais são os nossos concorrentes?
Definindo o Negócio
NIKE
EMPRESA
TÊNIS ATITUDE
NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO
FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO
XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS
AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE
AVON COSMÉTICOS BELEZA
C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO
KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS
EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO
RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE
BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR
Definição Estratégica de Negócio
A razão de ser e de existir da empresa.A razão de ser e de existir da empresa.
A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.
MissãoMissão
•O que faz a empresa?
•Como ela faz?
•Onde ela faz?
•Com qual responsabilidade social?
Perguntas que orientam a definição de missão:Perguntas que orientam a definição de missão:
Definindo a Missão
• Preservar a vida das pessoas.definição de missão da MERCK
• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e
agradável.definição de missão da MC DONALDS
• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a
excelência. definição de missão da LOCALIZA
• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal,
dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida.definição de missão da Harvard University
• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.definição de missão da 3M
Definindo a Missão
Orientadores da cultura da empresa.Orientadores da cultura da empresa.
Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras.
Princípios Princípios
•Torne inesquecíveis os princípios;
•Detalhe os princípios;
•Não basta detalhar, é preciso divulgar;
•Não basta divulgar, é preciso praticar.
Para Para incorporarincorporar osos PrincípiosPrincípios à à culturacultura dada empresaempresa::
Definindo os Princípios
Os Princípios daACCORACCOR
Valorizar o homemSer líder
Ter qualidadeTer confiabilidade
Ter sinergiaSer voltada para resultados
Os Princípios daTAM TAM
1. Nada substitui o lucro;2. Em busca do ótimo não se faz o bom;3 Mais importante que o cliente é a segurança;4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;5. Pense muito antes de agir;6. A humildade é fundamental;7. Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.
PrincípiosDando norte às ações
Definindo os Princípios
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Os Princípios da FIATFIAT
Integridade
Valorização das pessoas
Parceria
Agilidade e flexibilidade
Entusiasmo
Os Princípios doMc Donald’sMc Donald’s
Qualidade
Serviço
Limpeza
Valor
PrincípiosDando norte às ações
Definindo os Princípios
Concorrencia Novos Entrantes
Compradores
Produtos Substitutos
Fornecedores Forças
Competitivas
5 Forças Competitivas
A composição de geração de margem de uma empresa depende A composição de geração de margem de uma empresa depende fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.
Poder de
negociação
Ameaça dos
substitutos
Poder de
negociação
Condição das
barreiras de entrada
Agressividade e
alcance
Michael Porter – Vantagem Competitiva
Competência Essencial
#3
#2
#1
#2 – Outras empresas
têm dificuldade para
copiar tal competência.
#1 Um conjunto único de habilidades que
inclui um componente tecnológico e um
componente de aprendizagem e esse
conjunto está presente em todos os setores.
Competência essencial (core competence) é o conjunto de
habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e
convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.
Competência essencial (core competence) é o conjunto de
habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e
convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.
Phrahalad e Hamel propõem três testes para validar as competências essenciais de uma organização:
#3 – Essa competência pode
ser usada, ou até mesmo cria
novas oportunidades de
negócio.
C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”
EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL
3M INOVAÇÃO
MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA
NIKE MARKETING
COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO
DUPONT SEGURANÇA
VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA
CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM
TAM ATENDIMENTO
BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS
VOLVO SEGURANÇA
Exemplo de Competências Essenciais
Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.
Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.
Ambiente internoSão as funções e recursos que a empresa dispõe para se adaptar.
Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”
O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.
Análise de Cenários Análise de CenáriosMacroambiente
Ambiente Operacional
Ambiente interno
• Fatores tecnológicos•Fatores políticos
• Fatores econômicos•Fatores ecológicos
• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados mundiais
•Clientes
•Consumidor•Concorrentes
• Fornecedores•Comunidade
FUNÇÕES•Pesquisa e desenvolvimento
•Marketing/Vendas•Operações/Produção
•Administração
RECURSOS•Hardware
•Sistemas (Software)•Estrutura/Organização
•Dinheiro
10
Pontos Fortes
Oportunidades
InternoInterno
ExternoExterno
Pontos Fracos
Ameaças
PositivoPositivo NegativoNegativo
Modelo de Harvard – Análise SWOT
Desenvolver Superar
Explorar Neutralizar
GartnerG2 helps strategists guide and grow their businesses. © 2001
S W O T
Conduzindo a Análise SWOT
Competências básicas em
área-chave, recursos
financeiros disponíveis,
liderança de mercado,
acesso a economias de
escala, tecnologia
patenteada, equipe
experiente, vantagens
em custo, competência e
inovação em produtos.
Falta de foco no negócio,
Instalações obsoletas,
ausência de
competências básicas,
problemas operacionais
Internos, etc.
Mudança de hábitos do
consumidor, surgimento de
novos mercados,
diversificação, queda de
barreiras comerciais, etc.
Mudança de hábitos
do consumidor, entrada
de novos concorrentes,
aumento das vendas de
produtos substitutos,
mudanças na
regulamentação, etc.
STRENGTHSSTRENGTHS WEAKNESSESWEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATSTHREATS
Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987
Quatro Zonas na Análise SWOT
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS
PONTOS FRACOS
PONTOS FRACOS
CENÁRIO EXTERNOCENÁRIO EXTERNO
Política deAÇÃO OFENSIVA
ouAPROVEITAMENTO:
Área de domínio da empresa
Política de AÇÃO DEFENSIVA
ouENFRENTAMENTO:
Área de risco enfrentável
Política de
MANUTENÇÃO ou
MELHORIA:Área de domínio
da empresa
Política de SAÍDA
ouDESATIVAÇÃO:
Área de risco acentuado
VISÃO
Planos de Ação
Objetivos
Política ou Diretrizes Estratégicas
D
C
B
A
Processo de Definição de Objetivos
Mensagem externaLegitimidade para os investidores,
consumidores, fornecedores e
comunidade
Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia,
racionalidade e padrões para as
pessoas
ExecuçãoResponsividade da equipe
na forma de
planos de ação
Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas.
• Aderência aos fatos reais;
• Equilíbrio para todos os stakeholders;
• Descrição concisa, porém poderosa.
Considerações para a definição da visão :Considerações para a definição da visão :
Onde queremos estar no futuro.Onde queremos estar no futuro.
A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios.
VisãoVisão
“Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol,
nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.
Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Sun Tzu
Definindo a Visão de Futuro
• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.definição de visão da DISNEY
• Ser reconhecida como a mais competitiva empresa de bebidas do
mundo com crescimento anual de 15% no EVA.definição de visão da AMBEV
• Transformar-se em uma empresa de energia de classe Mundial. definição de visão da PETROBRÁS
• Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução
do mobiliário.definição de visão da Todeschini Móveis
• Sempre à frente.definição de visão do BRADESCO
• Matar a sede do mundo.definição de visão da Coca-Cola
Definindo a Visão
11
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders.
ObjetivosObjetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
1. Detalham e quantificam a Visão.
2. Orientam o processo decisório.
3. Fundamentam a avaliação de desempenho.
4. Orientam o plano de investimentos.
5. Atraem e mantêm talentos.
6. Levantam uma “bandeira”.
7. Tiram a empresa da zona de conforto.
8. Orientam a formulação de estratégias.
Benefícios da formulação de OBJETIVOS:Benefícios da formulação de OBJETIVOS:
Paulo de Vasconcelos Filho e Dernizo Pagnocelli – “Construindo estratégias para vencer”
Estabelecendo Objetivos e Metas
Descreva de forma específica, em que consiste seu projeto? (ESPECÍFICO)
De que forma seu projeto poderá ser medido? (MENSURÁVEL)
Os stakeholders do projeto estão de acordo com a meta? (ATINGIVEL)
O projeto está relacionado aos objetivos da empresa? (REALÍSTICO)
Qual o prazo estimado para a realização? (LIGADOS AO TEMPO)
Elaboração dos Planos de Ação
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PerguntasPerguntas
Gest
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