gestão estratégica desenvolvimento ferramentas 2...

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1 Gestão Estratégica Gestão Estratégica 1. Gestão Estratégia: O que é ? 2. Direcionamento Estratégico: Conectando o presente ao futuro 3. Formulação Estratégica: Abordagens & enfoques. 4. Implementação Estratégica: As Ferramentas Desenvolvimento (1) senso de direção e continuidade a longo prazo; (2) flexibilidade e agilidade no dia-a- dia. I – Gestão Estratégica Gestão Estratégica Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente: Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição. Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos. Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo. Estratégias: I – Gestão Estratégica Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais: Visão de Longo Prazo: para quê? I – Gestão Estratégica "Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos"; I – Gestão Estratégica

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Gestão EstratégicaGestão Estratégica1. Gestão Estratégia: O que é ?

2. Direcionamento Estratégico: Conectando o presente ao futuro

3. Formulação Estratégica: Abordagens & enfoques.

4. Implementação Estratégica: As Ferramentas

Dese

nvo

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en

to

(1) senso de direção e continuidade a longo prazo;

(2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

I –

Gest

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Est

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a

Gestão Estratégica

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente:

Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.

Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.

Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo.

Estratégias:

I –

Gest

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a

Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:

Visão de Longo Prazo: para quê?

I –

Gest

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"Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";

I –

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"Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."

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Ritmo acelerado de mudanças Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.

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Antecipação das mudanças As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países; que atinge progressivamente todos os setores econômicos.

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As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.

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As padarias e Cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrás, são as mesmos de hoje?

Quantas vezes você vai a uma agência bancária consultar seu saldo?

O que nos levou à um bom desempenho estratégico?

Como nos manter progredindo estrategicamente?

ReflexãoReflexão

Passado Futuro

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O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram.

No ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro.

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“O Futuro Não é Previsto Ele é Preparado.”

(Maurice Blondel)

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Como proceder então?

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Análise de Cenários

Análise do contexto

Competitivo

Análise do ambiente

organizacional

Estratégia Corporativa

Diretrizes e Objetivos

Estratégia de Negócios

Estratégias Funcionais

Implementação e Controle

Matriz

de análise

estratégica

Monitoramento e Avaliação

O Ciclo Gestão EstratégicaO Ciclo Gestão Estratégica

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Análise Estratégica :Análise Estratégica :

Técnicas e Técnicas e FerramentasFerramentas

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Diagnósticos & ResultadosDiagnósticos & Resultados

Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno

Macro Ambiente Macro Ambiente ExternoExterno

Cenários, Cenários, Tendências, Tendências,

Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças

Cenários, Cenários, Tendências, Tendências,

Oportunidades e Oportunidades e AmeaçasAmeaças

Ambiente Ambiente InternoInterno

Ambiente Ambiente InternoInterno

Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,

Processos chaves,Processos chaves,

Competências e Competências e recursosrecursos

Cadeia de Valor,Cadeia de Valor,

Processos chaves,Processos chaves,

Competências e Competências e recursosrecursos

Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência

Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência

Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência

Estrutura Setorial e Estrutura Setorial e Concorrência Concorrência

III

: A

nálise

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“ O Futuro é um horizonte aberto a múltiplas possibilidades”

(Guerreiro Ramos)

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CENÁRIOS MUNDIAIS

CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

SETOR

DimensãoDimensãoAmbientalAmbiental

DimensãoDimensãoEconômicaEconômica

DimensãoDimensãoSocialSocial

DimensãoDimensãoTecnológicaTecnológica

DimensãoDimensãoPolíticoPolítico--

institucionalinstitucionalDimensãoDimensãoEnergéticaEnergética

Dimensão Dimensão CulturalCultural

Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico

Organização

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CenárioCenárioAtualAtual

CenárioCenárioFuturoFuturo

Evoluçãode Vendas

CenárioCenárioAtualAtual

SituaçãoSituaçãoAtualAtual

CenárioCenárioFuturoFuturoCenárioSituaçãoSituaçãoFuturoFutura

In

ReRe--direcionamento direcionamento EstratégicoEstratégico

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Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias

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Sistemas Administrativos

Gestão Gestão do Portfólio do Portfólio

das Organizaçõesdas Organizações

Integração vertical entre os elementos

da cadeia

MissãoInstitucional

Sinergia Sinergia lateral lateral

entre Unidadesentre Unidades

Segmentação Segmentação Em UnidadesEm Unidades

Políticas Políticas CorporativasCorporativas

VisãoVisãoInstitucionalInstitucional

Valores Valores corporativoscorporativos

Estrutura Organizacional

Estratégia Estratégia CorporativaCorporativa

Estratégia InstitucionalEstratégia Institucional

Identificar desafios, Identificar desafios, definir medidas definir medidas

de performance para ade performance para a

Instituição e as Instituição e as Organizações;Organizações;

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Inovação

Tecnologia da Informação

Tecnologia

Cadeia De

suprimentos

Financeira

Gestãode

pessoas

Vendas

Relacionamento c/ clientes Atendimento

Marketing

Logística de

Distribuição

Produção

Estratégia Estratégia CompetitivaCompetitiva

Estratégia de Unidades de NegóciosEstratégia de Unidades de Negócios

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Compreende pelo menos:

1. a programação da implantação;

2. a montagem do esquema de gerenciamento da implantação;

3. a divulgação do Plano Estratégico;

4. o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos;

5. e a elaboração de Planos Táticos.

Implementação e Controle Estratégicos

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a As vias operacionais Mais comuns para a As vias operacionais Mais comuns para a implementação da estratégia:implementação da estratégia:

1.1. O Programa de Objetivos;O Programa de Objetivos;

2.2. O conjunto de MacroO conjunto de Macro--ações;ações;

3.3. Os Projetos Estratégicos;Os Projetos Estratégicos;

4.4. Os indicadores de Os indicadores de desempenho;desempenho;

5.5. O plano de metas;O plano de metas;

6.6. Os planos de ações;Os planos de ações;

7.7. Cronogramas;Cronogramas;

8.8. Orçamentos;Orçamentos;

9.9. Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional

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Habilidades Gerencias Requeridas• Liderança;

• Comunicação;

• Capacidade de Negociação;

• Vivência em processos decisórios;

• Solução de Problemas de grande envergadura;

• Busca de resultados;

• Capacidade de influenciar os Stakehouders.

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Pessoas, Tecnologia, InovaçãoPessoas, Tecnologia, Inovação

Processos InternosProcessos Internos

Mercado, ClientesMercado, Clientes

Resultados Resultados

FinanceirosFinanceiros

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A Organização orientada pela estratégiaA Organização orientada pela estratégia

•• Ter a estratégia como o principal item da Ter a estratégia como o principal item da agenda organizacional;agenda organizacional;

•• Concentração dos esforços em prol da Concentração dos esforços em prol da estratégiaestratégia--alinhando objetivos, alinhando objetivos, indicadores, metas e iniciativas;indicadores, metas e iniciativas;

•• Organização Organização -- todos os colaboradores todos os colaboradores atuando em prol da estratégia atuando em prol da estratégia formulada.formulada.G

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PerguntasPerguntas

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Planejamento Estratégico Desenhando a Estratégia

Organizacional

Planejamento Estratégico

Somos todos os arquitetos e projetistas de nosso próprio sucesso.

“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe

alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é

se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho,

heróico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O

mundo real.”David Cohen David Cohen -- Editor da revista exameEditor da revista exame

Planejamento & Estratégia

•• REVOLUÇÃO INDUSTRIALREVOLUÇÃO INDUSTRIALSurgimento das primeiras indústrias e início da competição pelo mercado de commodities.

•• INÍCIO DO SÉCULO XXINÍCIO DO SÉCULO XXInício da produção em massa de FORD. Mudança do papel gerencial e inclusão da estratégia.

•• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONALApós a II Guerra surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico.

•• MODELO DE HARVARDMODELO DE HARVARDNa década de 1960 surge a análise SWOT como ferramenta de diagnóstico empresarial.

•• UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSUNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSAnsoff e Steiner introduzem um modelo dinâmico de gestão através das strategic business units.

•• FASE DE OUROFASE DE OUROO planejamento estratégico alcançou seu auge na década de 70.

•• COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISCOMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISOs professores Hamel e Prahalad adotaram o conceito de core competence.

•• ATUALIDADEATUALIDADEPlanejamento estratégico indispensável em um mundo globalizado e altamente competitivo.

Histórico

Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futurocontido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizarsistematicamente as atividades necessárias à execução dessasdecisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

Peter Drucker – “Introdução à administração”

Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futurocontido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizarsistematicamente as atividades necessárias à execução dessasdecisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

Peter Drucker – “Introdução à administração”

“Estratégia é quando você está sem munição,

mas continua atirando para que o inimigo não saiba.”General San Martin

Definição

“Estratégia é um plano unificado amplo e integrado que se destina a assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos.”

Glueck

“O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau

de interação com o ambiente.”

George Steiner

“Estratégia é, do grego strategía, do latim strategia – a arte militar de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter

posições favoráveis para futuras ações táticas sobre determinados objetivos.”“Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos

específicos.”

Aurélio Buarque de Holanda – Novo dicionário da língua portuguesa

Definição

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ORIENTAÇÕES F I XASORI ENTAÇÕES F I XASQuemQuem somossomos??

As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua

equipe e a convergência das decisões e ações.

ANÁL I S E D E C ENÁRIOANÁL I S E D E C ENÁRIOOnde estamos?

É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas.

ORIENTAÇÕES E S TRATÉG ICASORI ENTAÇÕES E S TRATÉG ICASPara onde vamos?

Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos

da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

Metodologia

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES

AMEAÇAS

ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO

ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS

PLANOS DE AÇÃO

DIRETRIZESE POLÍTICAS

STAKEHOLDER

Modelo de Aplicação

A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.

Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:

• Identificar e classificar os stakeholders;

• Saber o que é de valor para cada um;

• Dar prioridade aos mais importantes;

• Prover informações a eles;

• Alinhar as diferentes perspectivas.

R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”

Stakeholders

Cliente

Acionista Empregado

ComunidadeComunidade

Stakeholders

Salários adequados, benefícios sociais,

oportunidades de desenvolvimento,

profissional, segurança no trabalho.

Cliente

Acionista

Empregado

Rentabilidade, transparência na gestão,

probidade administrativa.

Produtos ou serviços adequados, preço,

qualidade, atendimento, assistência

técnica

Cliente

Acionista Empregado

Principais Interesses

ComunidadeComunidade

Comuni-

dade

Responsabilidade social

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSEMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE

CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

Linha Mestra de Argumentação

1. Remuneração do capital investido;

2. Sustentabilidade do negocio;

3. Etc.

1. Continuidade de fornecimento;

2. Pontualidade nos pagamentos;

3. Etc.

1. Cidadania empresarial;

2. Geração de empregos;

3. Etc.

1. Salario;

2. Beneficios;

3. Desafios;

4. Reconhecimento;

5. Etc.

1. Produto com qualidade Superior;

2. Preço competitivo;

3. Atendimeto excelente;

4. Etc.

Acionista

Empregado Fornecedor

ComunidadeCliente

Linha Mestra de Argumentação

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSESMAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSES

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Benefício que empresa agrega a seus clientes.Benefício que empresa agrega a seus clientes.

A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.

NegócioNegócio

Perguntas que orientam a definição de negócio:Perguntas que orientam a definição de negócio:

•Quem é mesmo o meu cliente?

•Qual é o benefício que meu cliente realmente

procura ao usar o meus produtos e serviços?

•Quais são os nossos concorrentes?

Definindo o Negócio

NIKE

EMPRESA

TÊNIS ATITUDE

NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO

FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO

XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS

AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE

AVON COSMÉTICOS BELEZA

C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO

KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS

EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO

RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE

BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR

Definição Estratégica de Negócio

A razão de ser e de existir da empresa.A razão de ser e de existir da empresa.

A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.

MissãoMissão

•O que faz a empresa?

•Como ela faz?

•Onde ela faz?

•Com qual responsabilidade social?

Perguntas que orientam a definição de missão:Perguntas que orientam a definição de missão:

Definindo a Missão

• Preservar a vida das pessoas.definição de missão da MERCK

• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e

agradável.definição de missão da MC DONALDS

• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a

excelência. definição de missão da LOCALIZA

• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal,

dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida.definição de missão da Harvard University

• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.definição de missão da 3M

Definindo a Missão

Orientadores da cultura da empresa.Orientadores da cultura da empresa.

Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras.

Princípios Princípios

•Torne inesquecíveis os princípios;

•Detalhe os princípios;

•Não basta detalhar, é preciso divulgar;

•Não basta divulgar, é preciso praticar.

Para Para incorporarincorporar osos PrincípiosPrincípios à à culturacultura dada empresaempresa::

Definindo os Princípios

Os Princípios daACCORACCOR

Valorizar o homemSer líder

Ter qualidadeTer confiabilidade

Ter sinergiaSer voltada para resultados

Os Princípios daTAM TAM

1. Nada substitui o lucro;2. Em busca do ótimo não se faz o bom;3 Mais importante que o cliente é a segurança;4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder;5. Pense muito antes de agir;6. A humildade é fundamental;7. Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.

PrincípiosDando norte às ações

Definindo os Princípios

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Os Princípios da FIATFIAT

Integridade

Valorização das pessoas

Parceria

Agilidade e flexibilidade

Entusiasmo

Os Princípios doMc Donald’sMc Donald’s

Qualidade

Serviço

Limpeza

Valor

PrincípiosDando norte às ações

Definindo os Princípios

Concorrencia Novos Entrantes

Compradores

Produtos Substitutos

Fornecedores Forças

Competitivas

5 Forças Competitivas

A composição de geração de margem de uma empresa depende A composição de geração de margem de uma empresa depende fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.

Poder de

negociação

Ameaça dos

substitutos

Poder de

negociação

Condição das

barreiras de entrada

Agressividade e

alcance

Michael Porter – Vantagem Competitiva

Competência Essencial

#3

#2

#1

#2 – Outras empresas

têm dificuldade para

copiar tal competência.

#1 Um conjunto único de habilidades que

inclui um componente tecnológico e um

componente de aprendizagem e esse

conjunto está presente em todos os setores.

Competência essencial (core competence) é o conjunto de

habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e

convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.

Competência essencial (core competence) é o conjunto de

habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e

convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders.

Phrahalad e Hamel propõem três testes para validar as competências essenciais de uma organização:

#3 – Essa competência pode

ser usada, ou até mesmo cria

novas oportunidades de

negócio.

C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”

EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL

3M INOVAÇÃO

MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA

NIKE MARKETING

COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO

DUPONT SEGURANÇA

VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA

CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM

TAM ATENDIMENTO

BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS

VOLVO SEGURANÇA

Exemplo de Competências Essenciais

Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.

Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.

Ambiente internoSão as funções e recursos que a empresa dispõe para se adaptar.

Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”

O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.

Análise de Cenários Análise de CenáriosMacroambiente

Ambiente Operacional

Ambiente interno

• Fatores tecnológicos•Fatores políticos

• Fatores econômicos•Fatores ecológicos

• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados mundiais

•Clientes

•Consumidor•Concorrentes

• Fornecedores•Comunidade

FUNÇÕES•Pesquisa e desenvolvimento

•Marketing/Vendas•Operações/Produção

•Administração

RECURSOS•Hardware

•Sistemas (Software)•Estrutura/Organização

•Dinheiro

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Pontos Fortes

Oportunidades

InternoInterno

ExternoExterno

Pontos Fracos

Ameaças

PositivoPositivo NegativoNegativo

Modelo de Harvard – Análise SWOT

Desenvolver Superar

Explorar Neutralizar

GartnerG2 helps strategists guide and grow their businesses. © 2001

S W O T

Conduzindo a Análise SWOT

Competências básicas em

área-chave, recursos

financeiros disponíveis,

liderança de mercado,

acesso a economias de

escala, tecnologia

patenteada, equipe

experiente, vantagens

em custo, competência e

inovação em produtos.

Falta de foco no negócio,

Instalações obsoletas,

ausência de

competências básicas,

problemas operacionais

Internos, etc.

Mudança de hábitos do

consumidor, surgimento de

novos mercados,

diversificação, queda de

barreiras comerciais, etc.

Mudança de hábitos

do consumidor, entrada

de novos concorrentes,

aumento das vendas de

produtos substitutos,

mudanças na

regulamentação, etc.

STRENGTHSSTRENGTHS WEAKNESSESWEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATSTHREATS

Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

Quatro Zonas na Análise SWOT

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS

PONTOS FRACOS

PONTOS FRACOS

CENÁRIO EXTERNOCENÁRIO EXTERNO

Política deAÇÃO OFENSIVA

ouAPROVEITAMENTO:

Área de domínio da empresa

Política de AÇÃO DEFENSIVA

ouENFRENTAMENTO:

Área de risco enfrentável

Política de

MANUTENÇÃO ou

MELHORIA:Área de domínio

da empresa

Política de SAÍDA

ouDESATIVAÇÃO:

Área de risco acentuado

VISÃO

Planos de Ação

Objetivos

Política ou Diretrizes Estratégicas

D

C

B

A

Processo de Definição de Objetivos

Mensagem externaLegitimidade para os investidores,

consumidores, fornecedores e

comunidade

Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia,

racionalidade e padrões para as

pessoas

ExecuçãoResponsividade da equipe

na forma de

planos de ação

Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas.

• Aderência aos fatos reais;

• Equilíbrio para todos os stakeholders;

• Descrição concisa, porém poderosa.

Considerações para a definição da visão :Considerações para a definição da visão :

Onde queremos estar no futuro.Onde queremos estar no futuro.

A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios.

VisãoVisão

“Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol,

nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão.

Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”Sun Tzu

Definindo a Visão de Futuro

• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.definição de visão da DISNEY

• Ser reconhecida como a mais competitiva empresa de bebidas do

mundo com crescimento anual de 15% no EVA.definição de visão da AMBEV

• Transformar-se em uma empresa de energia de classe Mundial. definição de visão da PETROBRÁS

• Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução

do mobiliário.definição de visão da Todeschini Móveis

• Sempre à frente.definição de visão do BRADESCO

• Matar a sede do mundo.definição de visão da Coca-Cola

Definindo a Visão

Page 11: Gestão Estratégica Desenvolvimento Ferramentas 2 ...xa.yimg.com/kq/groups/22750463/522699502/name/AULA_01_INT_AE.pdf · 3 O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica

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•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.

Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:

Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders.

ObjetivosObjetivos

Estabelecendo Objetivos e Metas

1. Detalham e quantificam a Visão.

2. Orientam o processo decisório.

3. Fundamentam a avaliação de desempenho.

4. Orientam o plano de investimentos.

5. Atraem e mantêm talentos.

6. Levantam uma “bandeira”.

7. Tiram a empresa da zona de conforto.

8. Orientam a formulação de estratégias.

Benefícios da formulação de OBJETIVOS:Benefícios da formulação de OBJETIVOS:

Paulo de Vasconcelos Filho e Dernizo Pagnocelli – “Construindo estratégias para vencer”

Estabelecendo Objetivos e Metas

Descreva de forma específica, em que consiste seu projeto? (ESPECÍFICO)

De que forma seu projeto poderá ser medido? (MENSURÁVEL)

Os stakeholders do projeto estão de acordo com a meta? (ATINGIVEL)

O projeto está relacionado aos objetivos da empresa? (REALÍSTICO)

Qual o prazo estimado para a realização? (LIGADOS AO TEMPO)

Elaboração dos Planos de Ação

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PerguntasPerguntas

Gest

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