gestão estratégica com foco na administração pública

02/06/2015 GestoEstratgicacomFoconaAdministraoPblica

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Gesto Estratgica com Foco naAdministrao Pblica

Texto-base

Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso: Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 05

Livro: Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Impresso por: Rafael Novaes de Andrade

Data: tera, 2 Jun 2015, 22:45



SumrioObjetivos do curso

Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Sntese

Unidade 3 - Motivao

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Sntese

Unidade 4 - Estilos de Liderana

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Sntese

Unidade 5 - Organizao Informal

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Sntese

Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Sntese

Unidade 7 - Inteligncia Emocional

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7



Pg. 8Pg. 9Pg. 10Sntese

Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Pg. 9Pg. 10Sntese

Unidade 9 - Comunicao Institucional


Unidade 10 - Dinmica de Grupo


Exerccios de Fixao - Mdulo nico



Objetivos do curso

DiferenciarasvisesdeestratgiadeMichaelPorteredeHenryMintzbergCaracterizarascompreensesdeinteligncia(EmocionaleMltiplas)DiferenciarosvriosaspectosdamotivaoIdentificarosvriosaspectosdalideranaConceituaromodelodenegociaoGanhaGanhaeRelacionartiposdecomunicaoedinmicasdegrupo.



Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

ESTRATGIASOBAVISODEMICHAELPORTER

MichaelPorter,consultoreprofessordaHarvardBusinessSchool,consideradoumaautoridademundialem estratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindotransmitiraverdadeiraessnciadacompetio.

Porter iniciaasuaanliseaonveldeuma indstriasingular,dissecandoas frmulasdenegcioparaempresasdiversificadas.

Aestrutura,aevoluoeosmeiospelosquaisasempresasganhamemantmasuavantagemcompetitivasopontosfundamentaisdacompetio,sendoqueadiversificaodeveinterligaracompetionosnegciosindividuais.

Afunodoplanejamentoestratgico

Oplanejamentoestratgicoconstituiumadasmaisimportantesfunesadministrativas,ondeogestoresuaequipeestabelecemoscaminhosparaaorganizaodaempresa,aconduodalideranaeocontroledasatividades.



Pg. 2Oobjetivodoplanejamento forneceraosgestorese suasequipesuma ferramentade informaesparaa tomadadedeciso,ajudandoosaatuardeformaaanteciparasmudanasqueocorremnomercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move aocaprichodosventosdaconcorrncia.Defato,oadministradorquenoexerceasuafunodeplanejadoracabaporseconcentrar noplanejamentooperacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incndios, sem enxergar acausadofogo.

Mascomoevitaraarmadilhado imediatismonaadministrao?Comogarantirumtempo,nocorrecorredodiaadia,paraplanejamentodentrodaempresa?Comodefinirumplanejamentorealistadiantedasmudanasqueocorremnumavelocidadetogrande?

Asrespostasparaessasperguntasnososimplesepodemosafirmarqueocrescimentodasorganizaesestcheiodeacidenteseeventosimprevisveis.inegvelqueasempresasquecrescemeconseguemcompetirnomercadopossuemalgo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente,antecipandoseaosseusconcorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptandoos realidade da empresa e s suasnecessidades,podeserumaexcelentearmacompetitiva,mas importantequeosgestoresconheamoselementosdoplanejamento,suasfunes,asmudanasqueestoocorrendonocontextocompetitivoeasque influenciamnaprticadoplanejamento,lanandoalgunsdesafiosparaagestonasempresas.

Nestaunidadeapresentaremososelementosdociclodeplanejamentoeoscritriosparaasuadefinioeutilidade.



Pg. 3Odiagnsticoestratgico

Odiagnsticoestratgicooprimeiropassodoplanejamentoenessaetapaqueaorganizaoobterasinformaespara guila em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento doambienteedesiprpria,visandoidentificaremonitorarasvariveiscompetitivasqueafetamsuaperformance.

com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar smudanas e prepararse para agir em seusambientesinternoseexternos.Utilizarosinstrumentosdoplanejamentodeformacoerentepodeserumaexcelentearmacompetitiva.

Anliseexterna:ambientegeraleoambientedenegcio

Todaorganizaoprivada,governamentaloudochamadoTerceiroSetor,umsistemaabertoemconstante interaocomoambiente,quenecessitadeinsumos(recursoshumanos,recursosfinanceirosemateriais),quesoconvertidosembenseservios,colocadosnomercadovisandooatendimentodeumadeterminadanecessidade.

Atenderessasnecessidadesproduzresultadosquealimentamasorganizaes,ouseja,arelaocomomeioexternoum fatorchave da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organizatornaseessencialparaagestodasempresas.

Podese dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambienteouindstria.

Omacroambientecompostoporvariveisgerais(inflao,ndicesdepreosetaxadedesemprego)queinfluenciam,indiretamente,aempresa,agindosobreopoderdecompradosclientes.Porexemplo,umapolticagovernamentalqueincentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando acompetitividadenessesetor.



Pg. 4O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas quepossuemprodutoscomosmesmosatributoseatuamemdeterminadopas.Ainflunciadessesaspectospodevariardeindstriaparaindstria,como,quandoocorreuacriseenergticanogovernodeF.H.C.,quefoiumaameaaparamuitasempresasdosetorindustrial(quetiveramquediminuirsuacapacidadeprodutiva),masumagrandeoportunidadeparaasempresasprodutorasdegeradores.

Assim,apesardoambientegeralseapresentardamesmaformaparatodasasempresas,amaneiracomosuasvariveisvoimpactarnagestopodersofrermudanasdeumsetorparaooutro.Paraanalisaroambientegeral,importantequeogestorlevanteinformaessobreosseguintesaspectos:

socioculturais:preferncias,tendnciaspopulacionais,cultura,nveleducacional,estilodevida,distribuioetriaegeogrficadapopulaoalvodaempresa

legais:leis,impostosetaxasaplicveisaosetor

polticos/governamentais:polticasgovernamentaisde incentivoe/ourestrio, influnciaspolticasededemaisgruposdeinteresse

econmicos:juros,cmbio,renda,nveldeemprego,inflaoendicesdepreos

tecnolgicos:pesquisaedesenvolvimentodeprodutosnarea,avanostecnolgicosecustosenvolvidos.



Pg. 5Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas domicroambiente em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresascomprodutos similaresquecompetementre si, eestadefiniopodeserounomaisampla,dependendodotamanhodomercadoedohorizontequevisaaatuar.

ACocaCola,porexemplo,atuana indstriadebebidasenoapenasnaderefrigerantes,poisproduz tambmguaesucos.Entretanto,paraumapequena fbrica regionalde refrigerantes,talveznosejainteressanteserdefinidacomoumaindstriadebebidas,poisampliariademaiso seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde estcompetindo.

Apesardasdiferenasexistentesdeumaindstriaparaoutra,Porter(1989)demonstrouqueoestadodecompetioemumaindstriasempreformadoporcincoforascompetitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seutamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivasutilizadas)

as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seusprodutossubstitutos(todosaquelesdeoutrasindstriasqueatendemmesmanecessidade)

opotencialdeentradadenovosconcorrentes,quedeterminadopelaquantidadee intensidadedasbarreirasentradaexistentesnomercado,assimcomopelareaodosconcorrentesexistentes

opoderdebarganhados fornecedores,definidopelotamanhodo fornecedor,a importnciadoseu insumoeasvantagensqueeleoferece

o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tmmais opes decompraepossibilidadedetrocardemarcas,semmaiorescustos.



Pg. 6 fundamental queogestor conheaoperfil das foras competitivas, que serodeterminantesparaa lucratividadedosetor em outras palavras, quantomaior for a intensidade dessas foras,maior ser a competitividade da indstria emenora lucratividadecoletivadasempresasparticipantes.Analisadososaspectosambientais,devesepartirparaumasnteseparaidentificarasprincipaisoportunidadeseameaasencontradas,duranteaanlisedoambienteexterno.

As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagenscompetitivasparaaempresa.

A entradadeumnovo concorrente forte nomercado, a implementaode restriestarifrias por parte de um pasimportadordosprodutosdaempresaeadiminuiodademandasoaspectosquepodemserdefinidoscomoameaaspara a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas asoportunidadeseameaasidentificadas.

necessrioqueogestorfiltreasoportunidadeseameaasdasuaempresa,priorizandoasoportunidadesdoambienteem que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competnciasnecessriasparadesenvolverumasustentvelimagemnomercado.

J,nocasodasameaas,devemser selecionadasaquelasqueconsistirememmaiorpreocupaoparaagerncia,ouseja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve seracompanhadadaanlise interna,ondeogestor iravaliarascompetnciaseasfalhasdaempresa,queservirocomorefernciaecomplementonarealizaododiagnstico.



Pg. 7Implementaodaestratgia

Umdosmomentosmaisimportantesdetodooprocessodeplanejamentoaimplementaodaestratgia.nessafaseque o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas soimplementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar acultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar emprticaoquefoiformulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, na dissociao entrepensareagir.

Noprocessodetopdown(decimaparabaixo),aaltagernciarepassaaosdemaisnveisoplanejamentoaserseguidoe praticado como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l(estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa,passandoaserumaatribuiodetodososnveis(estratgico,tticoeoperacional).

Poroutrolado,adistnciaentreessesnveishierrquicostambmdiminui,ouseja,aformulaoeaimplementaodaestratgiasetornamcadavezmaisinterdependentes.

Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante odesenvolvimentodagestoqueosgestorese suasequipesdefineme implementamasestratgias,buscandoaprendercomoserroscometidos.Oplanejamentoumaprendizadocontnuo,ondea formulaoea implementaose tornamindistinguveis.



Pg. 8Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar como imprevisvel no processo de planejamento,devendo ser flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar emconsideraoqueasestratgiaspodemsurgirdoslugaresmaisestranhosedepessoasquenoseesperava.

Opapeldaliderana,segundoessaconcepo,vaialmdepreverestratgias,mastambmdegerenciaroprocessodeaprendizadoestratgico,peloqualnovasestratgiaspodememergir.

necessriotambmserflexvelobastanteparaperceberqueplanejarnemsempreocontrriodefazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dosmercados,aintensificaodasredesedasparcerias,aampliaodasexignciasdosclientes,adiferenciaoampliadados produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nasempresas.Serquepossvelplanejarcomtantasincertezasemudanas?

OPlanejamentomaisdoquenecessriogestodaempresa,e,paracolocloefetivamenteemprtica,precisoqueogestorconheabemcadaumdeseuselementos,suasfuneseseuslimites.



Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri MintzbergESTRATGIASOBAVISODEHENRYMINTZBERG

Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na confeco dasestratgias.Vocsabequalafundamentaotericaquesuaempresausaparaestabeleceroplanejamentoestratgico?

ParaMintzberg,aformulaosefazporetapas,ouseja,daspartesparaotodo.

Masoqueestratgia?

Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece umadefinionicaefcil,aocontrrio,sugerevriasdefinies,emparticular,estascinco:

Plano:direo,caminhoquesepretendeatingir

Padro:olharocomportamentorealizado

Posio:localdosprodutosnosmercados(parabaixoeparafora)

Perspectiva:visodaempresa,paradentroeparacima

Player:umtruqueespecficoparaenganarumconcorrente.

HenryMintzbergdefineaestratgiaatravsdedezescolasdeformaoestratgicaecincodefinies,jcitadasacima.Osdiversoscaminhosajudaroadefinirospropsitosdosnegciosdesuaempresa.Nestasdezescolasressaltamosqueas trs primeiras concentramse em como devem ser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolaspreocupamseemcomoforamformuladas.



Pg. 2EscoladoDesenhoSelznick(1957)

Umprocessoconceptivo.Aestratgiaalgoquealcanaaessnciaentreforasefraquezasinternasversusameaaseoportunidadesexternas.Asestratgiassoclaras,simplesenicas,noprocessodepensamentoconsciente,sendoumaestratgiamuitousadanosanos70eathojeusadacomomtododeensinoeprtica.

Estaescolacontribuicomummodelomuitousado:AnliseSWOTavaliaodospontosforte(Strenghts),dospontosfracos(Weaknesses),daorganizao,contrapostocomasoportunidades(Opportunities)edasameaas(Threats)emseuambiente.

EscoladoPlanejamentoAnsoff(1965)

Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete algunspressupostosdaescoladodesenho (excetopor serumprocesso formal)podendo serdecompostoempartesdistintas,delineadas por checklists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). UmmodeloutilizadofoisugeridopeloStanfordResearchInstitute,ondeoplanoestratgicodivideseemduaspartes:

planocorporativodesinvestimentos,diversificao,aquisiesefuses,P&D(PesquisaeDesenvolvimento)e

planodasoperaesprodutos,marketingefinanceiro.

EscoladoPosicionamentoPurdue(1970)ePorter(1980/85)

Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandesconsultorias (BCGBoston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resumese aposiesgenricas relacionadasatravsdeanlisesde conjunturasoplanejador tornaseanalista.A consultoriaBCGcontribuiucomduastcnicasmuitoutilizadapelosestrategistas:

matrizdecrescimentoparticipao(planejamentodeportiflio)e

curvadeexperincia.

O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novosentrantes poder de barganha dos fornecedores da empresa poder de barganha dos clientes da empresa ameaa deprodutossubstitutoseintensidadedarivalidadeentreempresasconcorrentes.

OmodelodePorteranalisaoescopocompetitivoxvantagemcompetitivaondeestabelecequatroposies:lideranaemcustosdiferenciaofocoemcustoefoconadiferenciao.



Pg. 3AcadeiadevalorgenricotambmdePorteravaliaasatividadesdasempresas,como:

atividadesprimrias:fluxodeprodutosatoclientee

atividadesdesuporte:existemparaapoiarasatividadesprimrias.

EscolaEmpreendedoraSchumpeter(1950)eCole(1959)

Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondose escola do planejamento por se basear naintuio.Oprocesso sebaseianavisodo lder criativo, emperspectivase sensode longoprazo,emboraexistaumacrtica:oconselhoparaformarumavisonoconcretoosuficienteparasertil.

ParaJosephShumpeter,empreendedornoquemcolocadinheironaempresaouinventaoproduto,aquelequetemaidiadonegcio,estabelecenovascombinaesefazcoisasnovasoudemaneiradiferente.

EscolaCognitivaSimon(1947/57)MarcheSimon(1958)

Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de formacriativaemvezdeserumsimplesmapadarealidade.Aidiaqueosestrategistasutilizemoconhecimentoparapensarestratgiasatravsdeexperincias.Estaescolacognitivamoldadapelaexperinciaedivididaemduas:

objetiva:estruturaodoconhecimentorecriaomundoe

subjetiva:interpretaodomundocriaomundo.

Compreenderamentehumanaeocrebrohumano,parapodermoscompreenderaformaodaestratgia.



Pg. 4EscoladoAprendizadoVrios(1959/80)PrahaladeHamel(1990)

Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a serestabelecidaeproduzida.Asorganizaesaprendemmaiscomofracassodoquecomosucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transformlas em organizacionais ao se tornaremcoletivas. Gerenciar este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quandonecessrio.

Oaprendizadocomocriaodeconhecimentoacontraposiodoconhecimentotcitocomo conhecimento explcito,quepodeseravaliadoatravsdasocializaoedaexteriorizaodoconhecimento.

EscoladoPoderVrios(1971/84)

Umprocessonegocial.Aestratgiasobtidaatravsdopoder,svezespoderpoltico internoouexterno(parcerias,alianas,joinventures,fuses,aquisiesououtrasrelaesondeseconseguemnegociaescoletivasparaseuprpriointeresse).

EscolaCulturalFinaldosanos60naSucia

Umprocessosocial.Naescolaculturalo interessecomumeosistema integrador,eondeencontramosbarreiras,poisointeresseculturalquasesempreimpedemudanas.



Pg. 5EscolaAmbientalTericosdascontingncias(1977)

Umprocesso reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente scondiesambientais,ouseja,Quantomaisestveloambienteexternomaisformalizadaaestruturainterna.

EscoladaConfiguraoChandler(1972)grupodeMcGill

Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos.Integraasreivindicaesdasoutrasescolaseprevsaltosdeumestadoparaoutro,sendoapreferidadosconsultores.

Configurao=estadodaorganizaoetodoseucontexto

Transformao=processodegeraodeestratgias.

Dessaforma,oequilbrionumaempresaomomentodecriarumaestratgiaparasaltarparaumestadosuperior.Emsuma,entenderqualocenrioeo tipodeempreendimentoumtrabalhonecessrioparaosucessodasestratgiasaserementendidasportodos.

Aidentificaopodelevaroplanejamentoaseguirvrioscaminhossemseperder.Conheceroprocessoeofundamentotericoaplicado facilitarasuaprtica.Aorganizaoatualdaempresaoreflexodesuaestratgia,e todososseusrecursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foramefetivamenteimplementadasaolongodesuavida.



Sntese

Sntese

Todossabemosqueestratgiasoplanosdealtaadministraocomafinalidadedeatingirresultadospreviamenteestabelecidos.

Porm,paraMintzberg,noexisteumadefinionicadoqueestratgia.Assimsendo,resolveudefinilamedianteaclassificaodedezescolas,comovimosnestaaula.

Nopodemosafirmarqueumaestratgiamaiseficazqueaoutraesim,comojfoifalado,quandooassuntoempresaeobjetivos,utilizaramaisadequadaparaotipoorganizacionaleanalisar,tambm,oambientesituacional.



Unidade 3 - MotivaoMOTIVAO

SegundoChiavenato(2000),seriapraticamenteimpossvelcompreenderosrelacionamentosexistentesentreaspessoassemummnimoconhecimentodamotivaodeseucomportamento.Sendoassim,aconselhveloestudoinicialdestetemapara,somentedepois,estudarmososdemais.

Oqueseriamotivaoparavoc?Bem,definir exatamenteo conceitodemotivaoalgo complexo.Demodogeral,motivotudoaquiloqueestimulaapessoaaagirdedeterminadaforma.Esseimpulsoaoprovocadotantoporumestmuloexterno,advindodoambiente,comotambmpodesergeradointernamentenosprocessosmentaisdoindivduo.Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos soconduzidospelacogniopeloquepensamos,acreditamoseprevemos.Porm,quandoalgumnosperguntaomotivopeloqualagimosdeumacertamaneira,baseadonamotivaoqueiremosresponder.

Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas sodiferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao parasituao,acarretandodiversospadresdecomportamentoevaloressociaisvariados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, asnecessidades,osvaloressociaiseascapacidadesvariam,emcadaumdens,conformeasituao.



Pg. 2Amotivaotemumcartercontnuo,ouseja,teremossemprenossafrentealgoamotivarnos.Algointrnseco,quepossaterumvalorinfinitamentesuperioraoqueteriaparaoutrapessoa.

Apesardeospadresdecomportamentoseremvariados,oprocessodoqualeles resultam,praticamente,omesmoparatodasaspessoas.Nestecaso,htrspremissasquejustificamocomportamentohumano.Quaissoelas?

Ocomportamentoumefeito.O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto omeio noqual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cadapessoa.

Ocomportamentomotivado.O comportamentono fortuito nemaleatrio, pormsempredirecionadoparaumafinalidade.

Ocomportamentoorientadoparaobjetivos. Paraumcomportamentodeatitude tomada, existeum impulso, umanecessidade,umaincitao.

Analisandoassuposiesacima,conclumosqueocomportamentonoespontneoenemisentodefinalidade.Haversemprealgumobjetivoimplcitoouexplcitoparaesclareclo.

PodemosobservaressaafirmativanomodelobsicodemotivaoilustradoporChiavenato(2000).

Omodeloseromesmoparatodasaspessoas?Sim,masoresultadopodervariardeformaindefinida,poisdependedapercepodoestmulo(quesemodificadepessoaparapessoaenamesmapessoa,conformeotempo).



Pg. 3TeoriasMotivacionais

TeoriadeMaslow

AbrahamMaslow,psiclogoamericano, tendocomoparmetroaquestodasnecessidadeshumanas,desenvolveuumateoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadashierarquicamenteeabuscapelasatisfaodealgumasoutodaselasquenosmotivaatomaralgumadireo.

Maslowdistribuiuasnecessidadeshumanasemformadepirmide,cujabasecontmasnecessidadesprimrias,ouseja,as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidadessecundrias,asmaissofisticadaseintelectualizadas.Observeafiguraabaixo.

AutoRealizao

NecessidadesdeEstima

NecessidadesSociais

NecessidadesdeSegurana

NecessidadesFisiolgicas

Agoraveremosoquerepresentacadaumadelas.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todoindivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Taisnecessidadessodenominadasnecessidadesbiolgicas.

Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h odesejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel somanifestaestpicasdessasnecessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejampossuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambienteorganizacional.

Oquepodeacontecerse taisnecessidadesnoestiveremsatisfeitas?simples,podeacarretarasolidooua faltadeadaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslowcomoativadoradocomportamentohumano.

Necessidadesdeestima:soasnecessidadesrelacionadascomaformapelaqualvocseanalisaesevperanteasociedade, ou seja, uma autoavaliao e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies depossuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos deinferioridade,fraqueza,desamparo,podendolevarlheaodesnimo.

Necessidadesdeautorealizao:essassoasmaiselevadas,situamsenotopodapirmidehierrquica.Soasnecessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente comocriaturahumanaaolongodetodavida...Tornarsemaisdoqueedevirasertudooquepodeser(Chiavenato,2000,p.85).

Portanto,mesmoquetodasasnecessidadessejamalcanadas,apessoasempredesejarmaisedificilmenteatingirasatisfaoplenaeabsoluta.



Pg. 4Agora,iremosestudarateoriadeHerzberg.

AteoriadosdoisfatoresdeHerzberg,segundoChiavenato(2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo comomotivadoresdocomportamentohumano.

SodoisosfatoresmotivacionaisdeHerzberg:

1. Fatores higinicos: referemse s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so,comumente,utilizadospelasorganizaes.Porexemplo:osalrio,benefciossociais,polticasdaempresa,etc.

Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serveexatamente para refletir seu carter preventivo eprofiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitarfontesdeinsatisfaodomeioambienteouameaaspotenciaisaoseuequilbrio(Chiavenato,2000,p.87).

Quandoessesfatoresestoemperfeitaharmoniaentreosfuncionrios,simplesmenteevitamainsatisfao,tornandooambientedetrabalhoagradvel.Porm,quandoprecrios,provocaminsatisfao.

2.Fatoresmotivacionais:estodiretamenterelacionadosaocontedodocargoemsi.Osfatorestornamseatrativosnomomentoemqueatividadesestimulantessoagregadasaocargo.

PodemosconferirnodiagramaabaixoaTeoriados2fatores.

Teoriadosdoisfatores:ossatisfacienteseosinsatisfacientes



Pg. 5OmodelocontingencialdemotivaodeVroom,segundoChiavenato(2000):

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essasdiferenasindividuais.Suateoriaserestringeexclusivamentemotivaoparaproduzir(Chiavenato,2000,p.90).

ParaVroom,trsfatoressodeterminantesemcadaindivduo,soeles:

1.objetivospessoaisdoindivduo: podemser considerados comoasnecessidadesbsicas de cada ser humano, porexemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho maisinteressante.

2.relaopercebidaentresatisfaodosobjetivosealtaprodutividade:nessecaso,vaidependerdaquiloquevocconsiderarcomoprioridadenasuavidapessoal.Sevoctemcomoobjetivoobterumsalriomaior,consequentemente,ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver umanecessidadedeaceitaomuitoelevadapelosmembrosdogrupo,provavelmente irproduzirabaixodonvelmdiodeproduo.Poisproduzirumnmeroquedestoadamdiapodergerararejeiodogrupo.

3. percepode sua capacidadede influenciar suaprodutividade: um funcionrio pode acreditar que seu poderinfluencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve poucoefeitonoresultado,automaticamenteirseesforarmenos.

Diantedisso,cadaindivduoescolheograucomquedesejasermotivadounssecontentamcompouco,outrosestoemumaeternabusca.Pormtodosprecisamsermotivados.



Pg. 6Podese verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, trarosomente benefcios quele que omotivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, quepoderoabrirtecaminhoparadentrodoestadoefacilitaratuavitria(Maquiavel,2001,p.19).

No tratamentocomos funcionrios,necessriodarlhesoportunidadeeespaoparaconcretizarsuasambies.Casocontrrio,podemtrazerproblemasorganizao.

Aindacomrelaoaotratoentrechefiaesubordinado,SunTzuafirma:

Comandaseussoldadoscomautoridade,mantmnosjuntospelaboafeostornaserviaiscomrecompensas.Seafdiminuir,haverseparaoseasrecompensasforemdeficientes,asordensnoserorespeitadas(SunTzu,2002,p.102).

Ossereshumanossempreforammovidosarecompensas,mesmoh2.500anos,comopdeservistonacitaoacimadeSunTzu.

Oquepodeserconsideradoimportanteparamotivarfuncionrios?precisoqueosuperiorlhespassepessoalmentealgoinspiradore, senecessrio,use recursosqueajudemadesenvolveratitudespositivasnaorganizaoalguns recursospraticadosnagestodepessoassofolgas,bonificaoemfunodedesempenho,festas,jantares,dentreoutros.

Porm,mesmofazendoissoparamotivarosempregados,fundamentalpermanecersempreatentoasuasaes.

Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de percebermais alm do que eles estofazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciamleais...(Griffin,1994,p.105).



Sntese

Sntese

Verificamosnestaaulaquevocreagedeformadiferentedasoutraspessoasequecadapessoapossuiumaformanicadesermotivada.Aquiloqueomotiva,provavelmente,nomotivarseucolega.Sendoassim,notamosqueamotivaoalgointrnseco,dependerdosvalores,dasnecessidadesedapercepoqueoindivduotemdarealidade.

Emumaempresa,sejaeladenaturezapblicaouprivada,misterofereceroportunidadesaosfuncionrioseespaoparaquepossamconcretizarsuasambies.Umfuncionriodesmotivadopodecausarsriosproblemasinstituio.

ConcluiremosestecaptulocomumpensamentosobreumpossvelfimparaaGestodePessoas.Casotalreatendaentropia,asdemaistambmdesaparecero.Pois,comofoivistonoincio,umaempresatudo,masaomesmotempopodevirarumnadacasoaspessoasdeixemdeexistirnasorganizaes.



Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA

Daremosincioauladelideranacomumbreveconceitodapalavraliderar.

Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder eliderado,oqueexigeconfianatantodolderparacomosliderados,comodoslideradosparacomolder.

Umadasmuitas fontesdeconfusosobre liderana foia introduoda ideiadosassimchamados estilos:a lideranaautocrtica, democrtica e laissezfaire (ou faaoquequiser).Oprimeiro estilo era considerado mau e o segundo,bom.Valeressaltarqueoestiloautoritrionotemrelaocomumestilomauesimfirme.

Destarte,noexisteumestilocertonaescaladaliderana.Aoobservarmosumlder,poderemosverificarqueirtomarvariadasdecisesnodecursodesuafuno.

Observandoasconstantesmudanasnodiaadia,notrioovalordeumlderservindodebssola,indicandoadireoaserseguida,garantindoosucessoeaeficciaorganizacionais.Alideranasugerequeapessoaaceitapelogrupotenhao poder de dirigilo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pelahierarquia.

Logo,lideranaumatcnicaquepodeserassimilada,aperfeioadaeadaptadaportodosqueassimdesejarem.



Pg. 2OLder

Olderaqueleindivduoquetodosqueremseguir,eosindivduosidentificamnolderasapinciadesaberouvilos.

Vrios lderesatuaisoriginaramsedeumasociedadecujasempresasseguiamomodelopatriarcaldeliderana, nasquaiselesapenaseramosintermediriosnomeadospelasorganizaesquefaziamasordensseremcumpridas.

Aposturaatualdolderdeveserempreendedora,criativa,paraaobtenoderesultadossatisfatrios.Esperasequeoslderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de formadiferenciada.

Todavia, dentro de umamesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Issoocorrepelofatodeogruposerformadoporsereshumanos,quepossuempersonalidade,aparnciaecarterdistintos.Porm,mesmocom todasessasdiferenas, existempontosemcomumentre indivduos.A fomenomomentoemqueacordamos um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs reas principaisexistentesnosgruposdetrabalho.

Ostrscomponentesbsicosparaatingirasmetas



Pg. 3Veremosaseguiralgumascaractersticasdelderes,baseadasem8princpios,conformeCovey(1994):

1)Oslderesestocontinuamenteaprendendo:humabuscaconstantedeconhecimentonavidadessetipodeindivduo,procuramtreinamento,leituraespecializada,escutamosoutros,assistemaaulas,aprendemcomosolhoseouvidosbemabertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades einteresses.Quantomaissabem,descobremquenadasabem,ouseja,umeternoaprendizado.

2)Oslderesestovoltadosparaoservio:podemosdizerqueoslderesencaramavidacomoumamissoenocomoumacarreira.

3)Oslderesirradiamenergiapositiva:Aspessoasbaseadasemprincpiostmumaaparnciaalegre,agradvelefeliz.Suaatitudeotimista,positiva,paracima,eseuespritoentusiasta,esperanosoecheiodef.(Covey,1994,p.9).

Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e comsabedoriaconseguemlidarcomelas.

4)Oslderesacreditamnasoutraspessoas:taisindivduosnosesentemsuperioresouengrandecidospelosimplesfatodesedefrontaremcomasfraquezasdosoutros.Acreditam,realmente,nopotencialsubjacentedetodasaspessoas.

Vamos fazerumaanalogia comMaquiavel, pois aomesmo tempoemqueMaquiavel dava conselhosaoprncipe, davatambmaopovo.Acreditavaqueerapossvela chegadadelesaopoder, seassimdesejasseme tivessemcondiesevirtudeparatalfaanha.

5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantmse sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos maisrecentes.Possuemvriosamigos,pormpoucosconfidentes.

Socapazesdereconhecerseuprpriovalor,quesemanifestaatravsdesuacoragemedesuaintegridadeeatravsda falta de necessidade de gabarse... So abertos na maneira simples, direta e no manipuladora com que secomunicam(Covey,1994,p.10).

Os lderesvivemdemaneirasensataopresente.Planejamcuidadosamenteo futuroeadaptamsecomflexibilidadescircunstnciasmutveis.



Pg. 46)Os lderesencaramavidacomoumaaventura:pessoasassim fazemdavidaumaverdadeiraddivae resistemaomximo tornaremse discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptaremvirtualmenteaqualquersituao.

7)Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado emque o todo mais do que a soma das partes (Covey,1994,p.12).Ouseja,pessoassinrgicassoaquelasqueseadaptameaceitamfacilmenteumamudana,almdeserembastanteprodutivasecriativas.

8)Os lderesexercitamsepelaautorenovao:fundamentalcuidardasquatrodimensesdapersonalidadehumana,soelas:afsica,amental,aemocionaleaespiritual.

Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora de vontadepoderosamentedisciplinada,voltadaparaoservio(Covey,1994,p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesseassunto,propriamentedito.

EstilosdelideranaparaRobbins(1999).

De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificouse que so quatro asabordagens mais recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacionalversustransformacionalelideranavisionria.

A teoriadeatribuiode lideranautilizadacomoajudaparaexplicarapercepode liderana.Esta teoria lida compessoastentandofazerumaligaoentrecausaeefeito.Quandoalgoacontece,deveseratribudoaalgumfator.

O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma atribuio que aspessoasfazemaoutrosindivduos(Robbins,1999,p.232).



Pg. 5Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de forteshabilidadesverbais,agressivos,compreensivosedispostosparaotrabalho.

A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderescarismticos tm trs caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confianaextremamentealta,domnioefortesconvicesemsuascrenas.

Qualocomportamentodessetipodelder?Ocarismtico,normalmente,influenciaseusseguidoresatravsdeprocessosatraentes,articuladosporelesprprios.Comisso,umaexpectativacriadanosseguidoresfazendocomquesurjaumaligao entre o presente e ummelhor futuro para a organizao. O lder expe expectativas altas de desempenho edemonstra, a seus seguidores, confiana de que eles conseguemalcanlas. Almde estar sempremostrando a elesque, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o desejado. Ser que no seu trabalho existe algum ldercarismtico?

JdiziaMaquiavel:

Nadatornaumprncipetoestimadoquantorealizargrandesempreendimentosedardesirarosexemplos(Maquiavel,2001,p.105).

Porm,aindaquealgunsautoresafirmemquecarismanopodeseraprendido,amaioriadosespecialistasacreditaqueosindivduospodemrecebertreinamentocomoobjetivodedemonstrarcomportamentoscarismticos,inclusivevoc.

Alideranacarismticamaisindicadaquandoexisteumpropsitoideolgico,porissosetornamaiscomumaapariodeumldercarismticonapolticaounaguerra,ouentoquandoumaempresaestintroduzindoalgoradicalmentenovooupassandoporumacrise.

Podemosverificarumpropsito ideolgicona frasedeSunTzu.Ogeneralqueavanasemdesejar famaerecuasemtemerodescrdito,cujonicopensamentoprotegerseupaseprestarumbomservioaosoberano,ajiadoreino(SunTzu,2002,p.73).



Pg. 6Oldertemumavisovoltadaparaobemdaorganizaoeasatisfaopessoaldeatingirasmetasestabelecidas.

Alideranatransacionalversustransformacional:nalideranatransacional,oslderesguiamoumotivamseusseguidoresna direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca derecompensaspelosesforosrealizados.

E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem daempresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que osmesmosvejamvelhosproblemasdemaneirasnovaseosestimulemeinspiremadaremmaisdesiparaalcanaremasmetasestipuladas.Alideranatransformacionalpossuiumaligaoestreitacomacarismtica.

A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas derotatividademaisbaixas,produtividademaisaltaesatisfaodeempregadomaisalta(Robbins,1999,p.235).

Qual omotivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais deseusseguidores?Observandoessapergunta,podeser feitoumparalelomotivao,aqualafirmaquecada indivduopossuidiversas formasdeatingirasatisfaoprofissional.Sendoassim,podemosdizerqueo indivduocarecedeumaatenoumpoucomaisdirecionadassuasnecessidadesindividuais.

Porfim,alideranavisionriaaquelaquepossuiacapacidadedecriarearticularumavisorealistadofuturoparaoambienteorganizacional,apartirdeacontecimentospresentesepassados.

Maquiavel,emseulivroOPrncipe,umexemplodeldervisionrio.Podeseverificarnoseguintetrecho:

Quantoaosexercciosdamente,deveoprncipe lerashistriase refletirsobreasaesdoshomensexcelentes,vercomosecomportaramnasguerras,eexaminarascausasdasvitriasederrotasafimdepoderescapardestaseimitaraquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo deoutrosque,antesdeles,haviamsidolouvadoseglorificados,ecujosgestoseaesprocuraramtersempreemmente(Maquiavel,2001,p.71).



Pg. 7No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrio que tenhacomunicaooral e escrita claras.Almdisso, eledevedemonstrar tal visoatravsde comportamentoseestendlaparaaorganizaocomoumtodo,ondetodasasreastenhamconhecimentodoquesepassa.

OEstilodeLideranapodeserclassificadoemcincoverses.

Osperfissoosseguintes:destruidor,procrastinador,paralisador,planejadorerealizador.

1Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. Nopossuemconsideraoparacomosoutrosetiramvantagemdaquelesqueagemconformeosolicitado.

2 Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitamexecuoouseafastamdelas.

3Paralisador:essestiposdelderesficamparadosnotempo.Praticamentevivemdealgumpassadogloriosoetentamdeformarepetidarevivlo.

4Planejador:oestilode lideranados lderesplanejadoresenvolve lidar comomundo real,em tempo real,eles seinteressamcomoambienteexternoetambmcomoquepodemaprendercomvoc.Oobjetivodoslderesplanejadoresexpandirosconhecimentos.Almdeinquiridoreseprestativos,sodefcilconvivncia,mastmprincpiosfirmeseimutveis.

5Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bemsucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seuslideradosdemonstramorgulhodeterumlderrealizador.

Chegamosconclusoquenohestilosdelideranaprestabelecidos,oestiloirdependerdascaractersticasqueosuposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas as nomenclaturas, porm a essncia praticamenteamesma.Lderescarismticosouautoritrios.

Comafinalidadedeagregarumpoucomaisdeconhecimentoarespeitodoslderes,veremosalgumasdiferenasentreeleseoschefes.



Pg. 8Diferenasentrechefeselderes

Nemtodochefelder.Pormochefepodesetransformaremumlder,dependendodomodocomoagir.

Quaisasdiferenasexistentesentreoschefeselderes?Obomchefetrazordemeseguranaaoprojetarplanosformais,planejarestruturasorganizacionaisrgidaseobservarosresultadosdosplanos.Joldertratacomamudana.Almdetrazer ordeme segurana, os lderes estabelecemdireodesenvolvendoumaviso do futuro ento, eles incluemaspessoascomunicandoaelasessavisoemotivandoasavencerobstculos.

Silva(2002)realizaumacomparaoentrechefeselderes,conformepodemosvisualizarnoquadroabaixo.

Chefes Lderes

Administramasatividades

Dosuportescondiesepessoas

Confiamnoscontroles

Perspectivasacurtoprazo

Aceitamostatusquo

Perguntamcomoequando

Centramsenossistemaseestruturas

Inovamsuasrealizaes

Desenvolvempessoas

Inspiramconfiana

Perspectivasalongoprazo

Desafiamostatusquo

Perguntamoqueporqu

Centramsenaspessoas

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos oslderes.Algunsindivduospossuemosmesmostraos,pormnonecessariamentetodossolderes.



Sntese

Sntese

Podemosconcluirqueaexistnciadafiguradeumlderemumaorganizaoimprescindvelparaobomandamentodastarefas.Porm,noexisteumestilodelideranamodelooudesejado.Osestilosvistosnestaaulapodemserusadosporumamesmapessoaemsituaesdiferentes.Porexemplo:umldercarismticopodeserautoritrioemalgumassituaes.Eoautoritrio,tambm,podesercarismtico.

Oimportanteaposturadeumlder.Essaposturadeveserempreendedoraecriativa,poisemummercadocompetitivocomoonosso,devemosestarsemprebuscandoresultadossatisfatriosepositivos.

Alideranautilizadadependerdoambientenoqualainstituioestarinserida.Verificamosnaaulaquealideranacarismticamaisindicadaquandoexistirumpropsitoideolgico.Noentanto,seasituaofordecombate,alideranaautoritrianosoariamal.Aocontrrio,talvezfosseamelhorsoluo.

FinalizaremosestecaptulocomumpensamentodeMaquiavel(2001),oqualdizqueseriamuitovangloriosoumprncipepossuirapenasqualidadesboas.Porm,devidosprpriascondieshumanaseambientais,issosetornaalgodifcildeexecutar.



Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAOINFORMAL

Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermosmelhor o que e comofunciona uma organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos umbreveconceitodeorganizao.

Organizao

aordenaoeagrupamentodeatividadeserecursos,quevisaaoalcancedosobjetivoseresultadosestabelecidos.

Para que a organizao de uma empresa seja adequada, podese considerar notrio o desenvolvimento da estruturaorganizacional.

EstruturaOrganizacional

Aestruturaorganizacionalestabelececomoastarefasdetrabalhosoformalmentedivididas,agrupadasecoordenadas.Essesquesitosconstituemaorganizaoformaldeumaempresa.Emcontraposioorganizaoformal,cujaestruturaorganizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formadaporumconjuntodeinteraesederelacionamentosquesocriadosentreosfuncionriosdeumaorganizaoepregaaimportnciadorelacionamentointerpessoaldentroeforadasorganizaes.

Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio sorganizaesinformais.



Pg. 2Aorganizaoinformal

AlgunsestudiososdaTeoriadasRelaesHumanasverificam,comaExperinciadeHawthorne,desenvolvidaporEltonMayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que asorganizaesinformaisfossemconsideradas.

O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, noaparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essavariedadedecomportamentoquedenominadadeorganizao informal.Agorasurgeapergunta:Quala funodessaorganizao emumaempresa?A resposta simples, todo indivduonecessita de ummnimode interao comoutrosindivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumaspessoassesentiriamdesmotivadasairtrabalhar.

importanteobservarqueaorganizaoinformalpossuialgunscomponentesqueseentrelaam.Noquadroabaixo,taiscomponentesestolistadosparaquepossamosvisualizardemaneiraclara,precisaedidtica.Emseguidadiscorreremossobrecadaumdeles.

Gruposinformais

Gruposcriadosporiniciativadeseusprpriosmembros,paradefenderseusinteressesouatenderanecessidadesde

convivnciasocial.

Normasdeconduta

Regrasimplcitasouexplcitas,criadasporgrupos,quedeterminamocomportamentodosindivduos.

Culturaorganizacional

Crenas,valores,preconceitos,cerimnias,rituaisesmbolosadotadosouvalorizadospelaorganizao.

Climaorganizacional

Sentimentospositivos,negativosoudeindiferena,produzidospelaorganizaosobreseusintegrantes.

Fonte:Maximiano,2000,p.253.



Pg. 3Gruposinformais

Asorganizaessoformadasapenasporgruposformais?No,jvimosaimportncia,paraosindivduos,dapresenadegruposinformaisemumaempresa.

Osgruposinformaissocriadospelainiciativadosprpriosfuncionriosedesenvolvemsepararealizartarefasvariadascom interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou parareunircomobjetivodereivindicarpelapossedeumespaofsicodentrodaempresaeatosimplesconvviodeformasocialsoexemplosdegruposinformais.

apartirdosgruposformaisquesurgemosinformais,devidoproximidadefsica,semelhanasocialeaosproblemasquequalquerserhumanodefrontacomissonascemossentimentosdeamizadeeinteressequesoabasedosgruposinformais.

Osgrupos informaisexecutamquatro tiposdepapisdentrodasorganizaes.Oquadroabaixo indicaquais soessespapis.

Realizaodeobjetivoscomuns

Umapessoasejuntaaoutrasporqueincapazderealizarsozinhaalgumobjetivo.

Osgrupossoinstrumentosparaarealizaodeobjetivosindividuaiscoincidentes.

Valorizaodaspessoas

Convivnciasocial,bemestarpsicolgico,reconhecimento,estimaeidentidadesocialsonecessidadesqueosgrupos

atendem.

Proteodosintegrantes

Osgruposprotegemseusintegrantesemultiplicamaforadoindivduo.

Definiodepadresdedesempenho

Odesempenhodosindivduos,freqentemente,determinadopeloscolegasdegrupo,noporpadrestcnicos.

Fonte:Maximiano,2000,p.254.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora vamos darincioaosegundo.



Pg. 4Normasdeconduta

Asnormasdecondutaregularmenteconflitamcomoregulamentointernodaorganizao,podendoacarretarproblemas.

Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao.Imaginemosaseguintesituao.Oexpedientetemincios8h,squevoccomeaatrabalharsempres8h30min,poisesses 30minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessamaneira,umanormadeconduta foiestabelecidanodepartamentoousalanaqual trabalhae,pormeios implcitos,oscolegasquemantmessaconversacomvocteroamesmaconduta.

medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem suacredibilidadeentreessesfuncionrios.

Daremosincioaoterceirocomponente.

CulturaOrganizacional

Podesedizerqueasnormasdecondutaestoentreoselementosmaissignificativosdaculturaorganizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma deinterao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano,comcaractersticasprprias,comasuaprpriaculturaecomumsistemadevalores(Chiavenato,2000,p.531).



Pg. 5Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agoracitaremosalgunsindicadoresqueidentificameanalisamaculturadasorganizaes.

INDICADOR SIGNIFICADO

IdentidadeGraudeidentificaodaspessoascomaorganizaocomoumtodo,maisdoqueumgrupoimediatooucolegasdeprofisso.

Tolernciaaoriscoeinovao

Medidadacapacidadedeorganizaodeadaptarseasituaesnovas,emcontraposioaseuinteresseempermanecer

mantendoastradieseasestruturasvigentes.

IndividualismoCrenaemqueoindivduodevecuidardesiprprioedesua

famliacrenaemqueoindivduodonodeseuprpriodestino.

ColetivismoCrenaemqueosmembrosdogrupo(parentes,organizao,

sociedade)preocupamsecomobemestarcomum.

ParticipaoNveldeparticipaodaspessoasnoprocessodeadministrara

organizao.

AdaptaoNveldepreocupaodaadministraocomosclientes,

acionistaseempregados,emcontraposiopreocupaoconsigomesma.

Comoasnormasde conduta jmencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conformedito.Soeles:



Pg. 6Noiremosprecisardemuitosartifciosparaacompreensodessescomponentes.Vejamosalgunsexemplosdecrenas,valoresepreconceitosqueocorremnonossodiaadia.

Funcionrioocupadosinnimodepessoaprodutiva.

Aempresaumagrandefamlia,comdireitoadesavenaseocheferepresentaopai.

A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionriosadministrativoseoelevadordeservioparaosfuncionriosdamanutenoelimpeza.

Crenas,valoresepreconceitosestonabasedasnormasdeconduta, influenciandoamaneiracomooschefestratamseusfuncionriose,deformageral,comoaspessoasserelacionam(Maximiano,2000,p.258).

Entendidoscrenas,valoresepreconceitos,daremoscontinuidadecomcerimniaserituais.

Cerimniaserituaisestorelacionadosaeventossociaisrealizadosparafuncionriosdaprpriaorganizao.Oobjetivodessescomponentesreforarosvaloresorganizacionais,oslaosexistentesentrefuncionrioseosensodeidentidadecomum,ademaisdereconhecerpublicamenteodesempenhodosmelhoresfuncionrios.Oquepodeserparaalgunsumaexcelentefontemotivacional.

Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para aspessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc.Naturalmente,ossmbolossofacilmentemodificadosemumaculturaorganizacional.

Climaorganizacional

Climaorganizacional,oltimocomponenteaseranalisadodaorganizao informal,possuiumimportantepapeldentrodeumaempresa.

Comoosnveisdesatisfaoouinsatisfaosoapreciadosnoseutrabalho?Atravsdequestionrios,reuniesounosefalanoassunto?

necessrioqueossentimentosemrelaorealidadeobjetivadaorganizaoformalsejammensurados.



Pg. 7Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalarapenasumaalternativa,facilitandoamensuraodaqualidadepercebidaporcadafuncionrio.

Umexemplodequestionrioobjetivopodeserobservadonafiguraquesegue.

Orelacionamentoentreaspessoasdasuaequipe,:

Excelente

Bom

Maisoumenos

Ruim

MuitoRuim

Nosabe

Fonte:http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizaofsicaatosobjetivosorganizacionais,noesquecendodossalrios,limpezaeintegraocomoscolegas.

Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade deaplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam seidentificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem sertrabalhadasdemaneiradirecionadaaofoco.

Depoisdetermosestudadoaorganizaoinformalvocseconsideraapto(a)alistaralgumascaractersticasdessetipoorganizacional?justamenteissoqueveremosagora.



Pg. 8Caractersticasdaorganizaoinformal

a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo serrelaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamentevariveis.

b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do quepropriamentepelasuaposionaorganizaoformal.Quandoumindivduosolicitadoemumareuniodetrabalho,elesabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado paracompareceraumareunioinformalemumbar,certamenteessefuncionriosesentirqueridopelogrupo.

c)Colaboraoespontnea:emumaorganizaoinformalonveldecolaboraoespontneainfinitamentesuperioraodaorganizaoformal.Oporqudisso?Oprazereasatisfaoexistentesnaorganizaoinformal.

d)Apossibilidadedaoposioorganizaoformal:quandoaorganizaoinformalmanipuladadeformainadequadapodeocorrerumaoposioorganizaoformal,oqueresultadesarmoniacomosobjetivosdaempresa.

e)Padresderelaeseatitudes:existempessoasquedesenvolvemespontaneamentepadresderelaesedeatitudesequesoaceitoseassimiladospelosseuscomponentes,poisexprimemosinteressesdogrupo.

f)Mudanasdenveisealteraesdosgrupos informais:osgrupos informaistendemasemodificarcomasalteraesrealizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outrodepartamento,consequentemente,elefarpartedeoutrogrupoinformal.

g)Aorganizao informaltranscendeaorganizaoformal:aorganizaoformalestpresaahorriosenormas.Jaorganizaoinformalescapaaessaslimitaes,estandopresaapenassvontadesquecadaindivduotem.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pelaadministrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. Aresponsvelpelospadresdedesempenhoamotivaoindividualcomrelaoaosobjetivosdaempresa.



Sntese

Sntese

Asorganizaesinformaisso,simplesmente,osrelacionamentoscriadosdentrodeumaorganizaoformal.Essesrelacionamentosaomesmotempoemquepodemserteisempresa,podemtrazermalefcios.

Asrelaesdesenvolvidasentreosfuncionriosdeumaempresanoaparecemnoorganograma,infelizmente.Seriainteressantefazermosumacomparaodoandamentodaorganizaoformaledainformal,afimdeverificarseainformalestcoesaounocomosobjetivosorganizacionais.

Conclumosqueaorganizaoinformaltemsuaorigemnanecessidadequecadapessoapossuiemconvivercomosdemaissereshumanos.Certamente,quandovoccomeouatrabalharnaempresa/instituionaqualest,umdosseusdesejoseraestabelecerrelaessatisfatriasinformaiscomseuscompanheiros.Pois,quandoumarelaoagradvelnoestabelecida,podeafetaroambienteformaldaempresaacarretandoinsatisfaopessoal.Ouseja,anecessidadedeexistirumaorganizaoinformaldentrodeumaempresaimprescindvel.



Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAOGANHAGANHA

Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo irmostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida comresultadossatisfatriosatodos.

Para uma negociao ser bemsucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deve conter oobjetivofinaleaestratgiaparaalcanlo.Ouseja,apreparaorelevantequandooassuntonegociar.

As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos umexemplosimplesdenegociaonoambienteorganizacional.Seuchefe lhepedepara realizarum trabalhoem10dias.Vocanalisaotrabalhoenotaquenecessriopesquisaremlivros,documentoshistricosetambmhanecessidadedeelaborargrficos.Concluiqueoprazode10diasserpoucopara finalizaro trabalho.Pede,ento,umprazode20dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente.Negocia juntoa ele o tempo ideal edepoisdemuita conversa chegamaumacordoqueem15diaso trabalhoestarpronto.

Acabamos de ver uma negociao ganhaganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e ocheferecebeuumbomtrabalhoalgunsdiasapsodesejadoinicialmente.



Pg. 2O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganhaganha no pode serconsideradaumjogo,poisemumjogo,aomesmotempoemquesefazemganhadores,tambmsefazemperdedores.medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar com voc. O mesmo acontece nasnegociaes.

Oproblemaresidenafilosofiaganhadorperdedor.Navida,ningum,inclusivevocmesmo,quersentirseumperdedor.Atsoamal!Emumanegociaoganhaganha,nenhumadaspartessaivencidanoarranjo,ouseja,oacordomtuo.Desenvolverumarelaoganhaganhafcilquandoestamosdispostosaseguirestespassos:

1planejaratividadesquepermitamdesenvolverumrelacionamentopessoalpositivocomaquelequeiremosnegociar

2cultivarumsentimentodeconfianarecproco

3permitirqueorelacionamentosedesenvolva,plenamente,antesde

discutirnegciosparavaler.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer com quem se estnegociando.Afinal,melhorconhecerquemserseuparceiro,concorda?

Semesmodepoisde todososquesitosacimapreenchidosaindahouverreasnasquaisambasaspartesdiscordam,asoluoaprofundaraindamaisospontosemdesacordo,esgotandoquaisquertiposdediferenasqueaindaperduremparaqueoresultadofinalsatisfaaaspartesenvolvidasnanegociao.

Depois de consolidadoum relacionamento amigvel, umacordo j pode ser discutido de igual para igual.Nos acordosganhaganha as metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel eaceitvel,obtendoassimumdesempenhosatisfatrio.Comovimosnoacordotraadopelochefeeseusubordinado.

Porm,paraumacordoserbemsucedidoumarelaoprecisaserbemdesenvolvida,poisaoutrapartenotermotivoparaserdesonestaouevasivaemsuasrespostas.

Provavelmenteoerromaiscomumnombitodosnegciosconcluirque,umavezconseguidoumacordosatisfatrio,anegociaoestencerrada.



Pg. 3Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo ocombinado, correto?Se considerarmos anegociaoumprocessoque se completa emapenasumanegociao, talvezsejaassim.Pormparaumanegociaoganhaganhaatingirosucessoeperpetuararelaodeparceriadurantelongoprazo,amanutenodeveserfeita.

necessriofazeramanutenodoprocesso,ouseja,manterumcontatoconstantecomosindivduosqueparticiparamdanegociao.Porumarazoouporoutra,aspessoasnotmmaisoempenhooriginalemcumpriroacordoeacabamdepositandosuasenergiaseinteressesemoutrolugar.

Comoamanutenopodeserfeita?Podemosfazlapormeiodevisitas,jantareseconversasinformais.EmMarketingexisteumamximaquedizqueumclientemantidomais lucrativoqueumclienteconquistado,principalmentepelofatodeexistiressarelaodeconfiana,quetraz,dentreoutrosbenefcios,umamenorsensibilidadeapreosduranteanegociao.

Emsuma,omtodoganhaganhacompostoporquatropassos.Soeles:

1planosganhaganha:consideraimportantesaprpriametaeadequemestnegociando.

2relaesganhaganha:fazercomqueambasaspartessesintamavontadecomanegociao.

3acordosganhaganha:ambosatingemsuasmetas.

4manutenoganhaganha:encorajaaspessoasahonrarseuscompromissoscomotambmmanterasrelaes.



Pg. 4Esse processo em formade crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganhaganha comoalgo quenotemfim.Aocontrriodoquealgunspensam,anegociaonoumatoisoladoquecomeacomumcontatovisualeterminacomumapertodemos.

Compreendidooquenegociaoganhaganha,veremosostiposdenegociaoexistentesemumaempresa.

Tiposdenegociaoemumaempresa

Modalidadesdiferentesrequeremformasdiferentesdenegociar.Aseguirpodemosanalisartrstiposdenegociaoqueestopresentesnocotidianodequalquerindivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea deformular sua estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, elasegueumnicocaminhoquandonohumplanejamentoprvio,oresultadopoderterdoisdesdobramentos.

Tipos ExemplosLadosenvolvidos

Diaadia/Gerenciais: tais negociaesenvolvem problemas internos e relaes detrabalhoentregruposefuncionrios.

Discussessobresalriosecondiesdetrabalho

Definiodecargosereasdeinfluncia

Aumentodeproduopor meio de horasextras.

Direo

Subordinados

Colegas

Sindicato

Assistentesjurdicos.

Comerciais: o que impulsiona este tipo denegociao,quesedentreumaorganizaoeuma parte externa, em o geral ladofinanceiro.

Fecharumcontratodefornecimento

Programaraentregadeprodutoseservios

Chegar a um acordosobre qualidade epreos.

Direo

Fornecedores

Clientes

Governo

Sindicatos

Assistentesjurdicos

Jurdicas:emgeral,estasnegociaessomuitoformais.Envolvemsriasdisputassobreprecedentes.

Discussosobreasleislocaisefederaisdeplanejamentourbano

Relaescomrgosreguladores (comoautoridadesfiscais).

GovernoLocal

GovernoFederal

rgosreguladores

Direo



Pg. 5Tticasdenegociao

Umnegociadorquenocostumautilizaroganhaganhafacilmenteidentificadoduranteoprocessodenegociao.

Paraquevocnosejasurpreendido(a),listaremosalgumasmanobrasutilizadasporalgumaspessoasduranterelaesdenegcios:

1 tendema introduzirde forma inesperadanovos temas.Concentreseparanoperderopontodanegociaoemqueestava!

2fazemataquespessoais.Rebatacombomhumor,jamaiscomraiva.

3tentamlhedistrair.Resista!

4induzemaencerrarasnegociaesantesquevocestejasatisfeito(a)comascondiesoferecidas.Volteaoassuntodesejado!

Acabamosdeveralgumastticasadotadasporalgunsnegociadoresquenoutilizamanegociaoganhaganha.Sevocestdisposto(a)amanterumanegociaosaudvelporumlongoperodo,pensenasnegociaesquetemfeitoetiresuasconcluses.



Pg. 6Vamosanalisar,juntos,algumasquestesqueforamdetectadasduranteesseprocessoetentarseguilas.

Aonegociar,tenteversobtodasasticaspossveis

Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta algumafraquezadooutronegociador.Issonoseriaticoenemcaracterizadocomonegociaoganhaganha

Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc saber quaisobjetivosforamatingidosesecompensarprosseguiranegociao

Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir constantemente asmesmastticaspodeirritarooutronegociador

Nomomentodofechamentodeacordo,nofiqueretornandoapontosquejforamsolucionadosanteriormente.Senohmaisdvidasentreosnegociadoreseseaspartesestosatisfeitas,nohporqueficardesviandoacelebraodoacordocomassuntosjesgotados

Tenhaformasdeavaliarecontrolaroquefoiacordado,poisanegociaonoterminacomoacordofirmado.



Pg. 7A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, voc at podechegaraoseudestino.Oproblemaqueocaminhoquevaipercorrerpodeserbastantelongoetambmdispendioso.

Que tal finalizarmos estemdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida sermaravilhosa se todos osindivduoscomquemvoclidaforemcalmos,honestosemoderados.Assimsendo,vamosconhecermaisumpouquinhosobreeles.Vocconhecealgumtipoassim?

Negociadores euganhovocperde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saiaarrasado(a)eacreditamquevocestamercdodinheirodelas.Esperoquevocnoconheaessetipo.Casoconhea,precisoconvenclasqueoresultadoganhaganhaumapossibilidademaisagradvel.

Tomadores dedeciso indecisos: se j no fcil conversar comalgumdecidido, imaginemos umnegociadorindeciso.Serquenoteminformaorelevanteouestdesconfiandodealgo?Senecessriofaaumesboodoprocesso.

Mentirosos:essetipocomplicado.Oquepodemosfalarparavocseprevenir.Quandooassuntonegociaoadica:anotetudo.Oqueessetipomaisgostadefazernegaroquefoiditonoencontroanterior.Sevocnoestiverbempreparado,capazdeficarconfuso,eopior,acreditarnele.



Sntese

Sntese

Paraqueumanegociaosejasatisfatriaparaaspartesenvolvidas,necessrioquesejafeitoumplanodeao,ouseja,prepararaquiloquesedesejaconseguir.Porm,umanegociaonoumjogo,noqualumperdeeooutroganha,equandohoempate,ambossaeminsatisfeitos.Aocontrrio,nanegociaoganhaganhaoempateomelhorresultadoeprincipalmenteseorelacionamentofoiamigveleprazeroso.

Contudo,aocontrriodosquemuitospensam,anegociaonoterminacomoacordofinalizadoou,comoconhecemos,comoapertodemos.Existeumafasemuitoimportante,amanuteno.Afimdesaberseoresultadotambmagradouaoutraparteedarseguimentoafuturasnegociaes.

Vamostiraraquelaideiadacabeadequesbomquandoganhamos.Anegociaoganhaganhaexisteparaprovarqueoresultadopositivoparaosdoisnegociadoresamelhorsada.



Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIAEMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testesacadmicosoulevamanostentandopassaremumconcursopblico.Essaspessoassoumconstantelembretedequenecessriomaisdoqueculturaacadmicaparasetersucesso.Comisso, ignoramoscompletamenteasdescobertasdequeoQIestrelacionadoaapenasquatroporcentodosucessonomundoreal.Emoutraspalavras,noventaeseisporcentoestorelacionadosaoutrasformasdeinteligncia,ejustamenteamaissignificativaquevamosabordaragora.

Oque, ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmenteouso racional dasemoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar ocomportamentoeraciocnio.

O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea de granderelevncia.Comesseestudovocestarapto(a)aapurarastcnicasdaintelignciaemocionalnoapenasnotrabalho,mastambmforadele.

Ointrapessoaleointerpessoal

Aintelignciaemocionalnotrabalhodivideseemduaspartes:ousointrapessoaleointerpessoal.



Pg. 2Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamentalacompreensodeduasetapas:

a)comoaplicaraautoconscincia

Aautoconscinciaapercepoquevocdevepossuircomrelaossuasreaes.Tendoconscincia,porexemplo,dequeoseu tomdevozest ficandocadavezmaisaltocomseucolegade trabalhoporele ter feitoumservioerrado.Existemoutrosmeios construtivosde indicar o errodealgum.Aajudaumdeles. Porm,esseno onosso foco.Voltemosautoconscincia.

Aprimeiraatitudeasertomadarecorrercaixinhade informaessobresimesmoque,comcerteza,estaoseualcance. Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como essessentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar emdiversassituaes,fazendocomquevocsetorneaindamaiseficienteemseuambientedetrabalho.Observamosque,ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua destreza interpessoal, suas habilidades comomentor emocionalpodem sermaximizadas. A autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas anteriormente, devido aofatodeaintelignciaemocionalsomenteseiniciarquandoainformaopodeserpercebida.Umbomexemploparaessefatoocontroledaraiva.Paracontrolararaiva,voctemdeterconscinciadaquiloqueaprovocaedecomooafeta.

Vejamosumexemploclaro,peloqual todos jpassamos.Vocestdiscutindocomumapessoa,pormessadiscussoest pegando um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelasemoes. O bateboca continua, s que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui erefletir nas inmeras discusses e brigas que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algoconstrutivonasuavida,sim?Voctemocostumedenoprosseguirumasupostadiscussocomafinalidadedeevitardesgastes futuros?Se a resposta foi sim, estamosno caminho certo. Porm, se respondeuno, vamospensar noqueessasbrigaspodemnosserteis.Provavelmenteslhetraromalefcios.Depoisconversaremossobreisso.



Pg. 3Paranavegarcomeficincianoseumundodetrabalho,saberorumocertoecomopermanecernele,vocnecessitadeumgiroscpio.Pensenasuaautoconscinciacomosendoumgiroscpioque lhemantercentrado(a)eo(a)alertarsemprequevocsedesviardocurso.

Vamos, agora, exercitar sua conscinciasensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz deexaminar,esclarecerealterarsuasavaliaes.Seussentidosviso,audio,olfato,tatoepaladarsoasfontesdetodas as suas avaliaes sobre omundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobreoutraspessoasediferentessituaes.

Daremosincioaumpasseiopelarua,voceumcolegadetrabalho,numaruamovimentada,comcomrcioseprdiosnasproximidades.

Respire fundoetente identificaromaiornmeropossveldeodores(algunsquase imperceptveisnacorreriadodiaadia).Sintaoaromaperfumadodosaboquesaidalavanderiaouocheirodacomidaquevemdeumrestaurante.Presteatenoemtodosossons,umaviodistante,umnenmchorandodooutro ladodarua,etc.Observeassensaesdoseucorpo:o tecidodasuablusamacio,confortvelousperoe incmodo?Osapatoestapertado?Osaltomuitoaltoquechegaaincomodar?

Suaconscinciasensorialseraguadacomaprticadesseexerccio,oque facilitaradistinoentreas informaessensoriaiseavaliaes.Assim,nofimdopasseiovocfarumaavaliaocorretadoocorrido.Porexemplo,opasseionofoiagradvelporqueosapatoestavaapertado,ablusaestavapinicandoeobarulhoerainsuportvel.Aoinvsdeconcluirerroneamentequeseucolegadetrabalhoumapssimacompanhia.

Vejamos outro exerccio. Este possui um valormuito grande: revivamentalmente uma situao aflitiva. Normalmenterelutamos em relembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, atravs delas queaprendemosmais.



Pg. 4Porexemplo,umacrticaseveraebemfundadadeseuchefecomrelaosuabaixaprodutividadenotrabalho,tendoele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlisebreve:voctemtendnciaaexagerarasconsequnciasnegativas?Sentevergonhacomfacilidade,mesmosemmotivo?Vamostrabalharissomaisadiante.

Atagoravimosqueaautoconscinciarequerprtica,vocaprendeasairdoseucorpoeobservarseemao.Agorairaprendercomocontrolarsuasemoes.

b)comocontrolarsuasemoes

Terocontroledasemoesbastantediferentedesufoclas.Significacompreendlaseusaressacompreensoparamodificarassituaesembenefcioprprio.

Creioqueessepontovocentendaumpouco. Imaginemosqueseuchefe lhe fezumacrticaaindamais severaqueadescritaanteriormente.Asituaoaseguinte:ele lhechamaemsuasalaemostraumprojetoumpoucocomplexoeinsinuaquevocofaaomaisrpidopossvel.Vocnotevetempodeesboarnenhumareao,quandosurpreendidocomcrticasa respeitodesuacapacidadederealizarumprojetodessenvel.Entrealgumas frases,vocouviu: toincapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar umarespostaalturaecertamenteesseatoresultariaemumaseverarepreenso.

Eisamaneiraemocionalmenteinteligentedelidarcomessasituao.Primeirovocprecisateraconscinciadequeestsentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam osmais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, vocconseguedesenvolverumdilogointernoconstrutivo:Novoudeixarqueelepercebaqueestoucomraiva,afinal,eledeveestarcheiodeproblemasemsuavidapessoal.Nessemomento,olheparasuasatitudesereparecomoestoseusemblantecasoestejanotriaasuaraiva,quetalumcopodguaemumlugarlongedasaladoseuchefe?



Pg. 5Oscomponentesdosistemaemocionalsoaquelesquedirigemsuasreaesemocionaisenoosatosdeoutrem.Comooexemplocitadoacima,foramseuspensamentossobreseuchefe,seucoraotomadopelaindignaoquefizeramcomquevoc sentisse raiva.Sevoc compreender isso, tudo ficarmais fcil eperceberqueopoderde controlar a suaraivapertenceexclusivamenteavoc.Soeles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o curso a serseguido.Seguemalguns:estouperfeitamentepreparado(a)vouescutarcuidadosamenteoqueeletemadizernovouinterromplovoutentaraprendercommeuchefecomopossomelhorar.Sevocconseguirpensarassim,jsermeiocaminhoandado.

O importante no conhecer cadaumadas emoes que resultamemalteraes fisiolgicas, e sim reconhecer comoocorreuumaalteraonoseunveldeexcitao.

A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para lutar ou fugir paraconseguir lidarcomsituaesdetenso.Issoeraassociadosobrevivncia:vocestaprocuradealimentonaselva,desarmado,esedeparacomumleo,oquevocfaz?Esperoquefuja!Emseguida,encontraummembrodeumatriboinimigasua,eletambmestdesarmado,pormlhechamaparacombate.Oqueaconteceremambososcasos?Seuritmo cardaco acelera para quemais sangue flua para o crebro, rgos,msculos e outras partes do seu corpo, demodoque,recebendomaisnutrientes,elespossamreagirmelhor,estejafugindooulutando.Oritmodasuarespiraoaumentaparaquemaisoxignio seja levadopara todasaspartesdo corpo,porque suas clulasprecisamdeoxignioparafuncionar(Weissinger,1997,p.57).Naverdade,umapartedoseucrebrochamadahipotlamoquerecebeuainformao de perigo e comandou a liberao deadrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamonecessrioparafugirouenfrentaroperigo.



Pg. 6Como podemos observar, a reao lutarfugir extremamente til para as situaes de vida oumorte em que vocprecisadessainfusodesangueeoxignio.Porm,acreditasequenosejaessetipodesituaoquevocenfrentanoseuambientedetrabalhonomximoatosdeexcitao.Seforesseoproblema,asoluofcil.Tenterelaxar!Vamosdaralgumasdicasdecomodesenvolverumareaocondicionadaderelaxamento:

Escolha um local apropriado tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no disponha de um lugar com essascaractersticas no seu trabalho, faa em casa. Encontre umaposio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas,cabea. Algumador? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalhamna concentrao, e ameta reduzir toda atensomuscular.Adoteumaatitudepassiva.Apassividadetendeaserconsideradacomoocomponentemaisimportantedesseexerccio.Tenteignorarasdistraes.Vocjtemalgumtipodeexercciomentalqueotranquilize?Sesim,pensenele.Casonotenha,quetalpensaremumapraiadeserta,campoverde,emumabelacachoeira,ouatumamsicatranquila?Bem,pensenaquiloqueacharmaisagradvel.Issovaiajudlo(a)amudaradireodasuamente.Pratiqueesseexercciomentaltodososdiaspor20minutosevocverosresultados.

Umavezqueconseguiuatingiressecondicionamento,vocconseguircontornarqualquermudananasuaexcitao.

Vamos,agora,aprenderareconhecerasnossasatitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoes especficas. O que voc faz quando recebe uma timanotcia?Equandoestdesanimado(a)?Quandovocestnervoso(a),osqueestosuavoltapercebem?

Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc permite que fiquemdescontroladas.O objetivo no lhe transformar emum rob, um ser sem reao, e simemumapessoa centrada eequilibradaquenosedeixaserdominadapelasemoes.



Pg. 7Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas,descontroladas,dentreoutrasinmerasdenominaes.Evocnodesejafazerpartedessalista,no?

Apartirdehoje,vocirobservarsuasreaesaorecebernotciasinesperadas,sejamboasouruins.Enofinaldeduassemanas,terumaboanoodesuasreaesecomouslasemseubenefcio.fcil,vamosl!

Aoreceberumanotciaboaouruimemseutrabalho,respireprofundamente,desenvolvaumdilogointernoconstrutivovocseu(sua)melhoramigo(a) eagradeade formasutil, se forboa,ecomente,de formatambmsutil, se forruimnadadeexageros!Seuscolegas,provavelmente,notmrelaocomseusproblemaspessoaisdamesmaformaquevoctem.

Apesardeofocoestarnasreaesnegativas,asreaespositivastambmnecessitamdecontrole,taiscomoaalegria,ocontentamento,aeuforiaeaconfiana.Vamosaumexemplohipottico:seuchefelhechamouasuasalaparalhedaranotciadequefoipromovidoeterumagratificaosalarial.Vocnosecontmdetantaalegriaefoidaranotciaaseus colegasde sala.Squevocno sabedeumdetalhe, umde seus colegasaspirava comgrandeexpectativaporessagratificao.Nadaagradvel,no?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a seus familiares. Elescompartilharodessaalegriacomvocatquepossacelebraranotciacomtodososseuscolegasdetrabalho.

At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus pensamentos, suas alteraesfisiolgicaseseucomportamento.Evimostambma importnciademantlossobcontrolecasoqueiracontrolarsuasemoesdemaneiraeficaz.Ouseja,ousointrapessoaldesuaintelignciaemocionalfoiminuciosamenteanalisado.



Pg. 8Veremos,ento,comousarsuaintelignciaemocionalnasrelaescomasoutraspessoas.

Ousointerpessoal

Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e negociaes. Eparaqueesses relacionamentose interaessejambemsucedidosebeneficiem todososenvolvidos, inclusivevoc,aintelignciaemocionaldeveestarpresente.

Vamosagoraaplicar,nasrelaesinterpessoais,aquiloqueaprendemossobresuasreaesecomportamentos.

Amaneiracorretadesecomunicar

Todossabemosqueabasedequalquerrelacionamentoacomunicao.Quantasvezesouvimosalgumdizerquetudoseresolvecomumaboaconversa?Tudomesmo,pormacomunicaodevesereficazeprodutiva.

Oelementofundamentalnaconduocorretaeeficazdessastcnicascitadasasensibilidade.Aquelasensibilidadequevoc usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos no percebidos no diaadia, identificar suas intenes eatitudesseramesmautilizadaparaorientarsuaconscinciaparaoexterior,emdireoaoutraspessoas.Valelembrarcomoasensibilidadeumfatorelevanteparaasuaintelignciaemocional.



Pg. 9Desenvolvendoadestrezainterpessoal

Vocjouviualgumserrotuladodediplomtico?Seessealgumvoc,ocaminhoesse.Agora,seodiplomticoalgumquetrabalhacomvoc,comeceaprestarmaisatenonasatitudesdele.Umapessoadiplomticadiferentedeumbajulador,vulgarmentechamadodepuxasaco.

Obomrelacionamentofundamentalnoambienteprofissional,poisrefletenamaiorpartedoquefoiproduzidoduranteodia.Jvimossobreissonaaulareferentemotivao.

Imaginemosumfuncionrioextremamenteinteligenteeesforado,semadestrezainterpessoalnosetordeatendimentoaocliente.Vocachaqueele irpermanecernessesetorpormuito tempo?Creioqueno.Aomenosqueeleaprendaalgocomestecaptuloeconsigamudarseucomportamento.

Aboanotciaquevocnoprecisasernenhumespecialistanareaparaanalisarumrelacionamento.Orequisitoparaessa anlise ser feita a sua conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra pessoa, bemcomo sua avaliao de diferentes situaes. Existemalguns passos a serem seguidos.Que tal falarmos umpouquinhosobrecadaumdeles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo quandotransgredilos.Porm,cadaumdensconheceobomsensoenessashoras importantssimouslo.Porexemplo,sabidoqueasdesculpaspessoais para faltar ao trabalhono sobemvistasnos relacionamentosprofissionais.Sendoassim,aprogramaoprviavlidanessescasos,ouseja,programesuasatividadesparaqueelasno interfiramnoseutrabalho.



Pg. 10Algumapessoanoseuambienteprofissionaljlheperguntousevocestavademauhumor?Searespostafoipositiva,necessrio entender sobre os limites do relacionamento. Omotivo do seumau humor extrnseco ao trabalho? Sim?Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso. Agora, se omotivo estiver relacionado ao trabalho, tenteconversarcomalgumebusqueumasoluoplausvel.

Vejamosagora, comolevar em conta as expectativas do relacionamento.Quantas vezes voc j esperoumais do queseriarazoveldeumrelacionamento?

Todos temosesse tipodecomportamento.svezes,de forma inconsciente,vocdesejaqueseuchefe lheexpliquedemaneiraclarao trabalhoaser feito,quesuasecretriaconsiga lersuamenteecaptar,quemsabe,asua linguagemsubliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficardecepcionado(a)e,muitasvezes,frustrado(a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base narealidadee,almdisso,observarexperinciasocorridasanteriormente.

Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na ntegra em umrelacionamento,ecomissotalvezobtenhamosmaisinformaoarespeitodoquedesejamossaber.

Que tal agora tentarconhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Damesma forma que voc tem opinies econceitosformadossobreasoutraspessoas,elastambmtmsuaspercepesaseurespeito.

Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convvio profissional esocialiroaceitarereagirfavoravelmenteaoquefalar,porm,sepercebidodemaneiraoposta,provvelquesuasideiassejamquestionadas.

Aoanalisarmosessasituao,podemosconcluirqueanicaformadetercertezadaspercepeseexpectativasqueaspessoastmdevoc,simplesmente,analisarasreaesqueelast

gestão estratégica com foco na administração pública

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