gestão estratégica capitulo 06

GESTÃO ESTRATÉGICA

Prof. Divino Fernando da Costa Lessa

Gestão Estratégica

(Capitulo 6)

Estratégia

Uma visão executiva

Pearson Education do Brasil

2ª edição

Capítulo 6 – fonte:Material apoio ao professor

Formulação de estratégias de uma unidade de negócio

O conceito de unidade de negócios (UEN) visa a simplificar a análise e desenvolvimento de ações de mercado. Considere, por exemplo, uma empresa de grande porte que possua vários departamentos e

setores. Cada um deles pode ser considerado como uma UEN ou, como preferem alguns executivos, um centro de

resultados, ou ainda, na visão dos contabilistas, um centro de custos.

Unidade de Negócio

A maioria das empresas atuam em negócios que podem envolver variados segmentos. Por vezes alguns

segmentos são altamente lucrativos e outras vezes não. A administração da empresa como um todo, sem levar

em conta os desempenhos individuais das unidades, não possibilita a avaliação do negócio em cada segmento daí a necessidade das empresas adotarem o gerenciamento

por unidade de negocio.

Unidade de Negócio

A segmentação visa o melhor gerenciamento dos negócios e pode se dar de várias formas. Cada empresa deve, levando em conta suas características próprias,

buscar o melhor modelo divisional de gerenciamento. Por vezes a segmentação é mais ou menos clara visto que os negócios são específicos. É o caso do setor bancário

que possui ramos bem distintos cada um com seus indicadores de desempenho específicos.

Unidade de Negócio

Nos bancos podemos destacar algumas possibilidades de unidades de negócio tais como:

• Cobrança; • Serviços à pessoa jurídica; • Serviços à pessoa física; • Avaliação de agência; • Seguros; • Administração de fundos de pensão;• Intermediação de negócios entre empresas, • Fusões e aquisições, etc...

Unidade de Negócio

Uma empresa tem uma Vantagem Competitiva quando planeja e implementa com sucesso uma estratégia geradora de valor que os concorrentes não estejam utilizando no momento. A vantagem competitiva é

sustentável quando atuais ou novos concorrentes não são capazes de imitá-la ou superá-la.

Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva é geralmente criada pela combinação de forças. As empresas buscam maneiras de explorar competências e vantagens em diferentes pontos da cadeia de valor para agregar valor de varias formas.

Ex: Southwest Airlines – 15 min – 175 US$milhões

Valor é o beneficio percebido que um comprador se dispõe a pagar para uma empresa pelo que ela lhe oferece. Os clientes derivam valor da diferenciação do produto, do

custo do produto e da capacidade da empresa em atender suas necessidades. As atividades de criação de valor são

os componentes da vantagem competitiva.

Cadeia de Valor

Uma cadeia de valor é o modelo de um processo de negócios. Ela define o processo de criação de valor como

uma série de atividades, começando como processamento de matérias-prima e terminando com as

vendas e serviços para clientes finais.

A analise da cadeia de valor envolve estudos de custos e elementos de diferenciação do produto ou serviço por toda a cadeia de atividades e vinculações pra determinar fontes

atuais e potenciais de vantagem competitiva.

Cadeia de Valor

Uma empresa se diferencia de seus concorrentes quando oferece algo único que os compradores valorizam, além do preço baixo. A habilidade da Dell em vender, produzir sob encomenda e enviar um computador para o cliente

em poucos dias, é um diferencial único em sua cadeia de valor.

A analise de cadeia de valor mostrou para a Nike e a Reebok como suas competências essenciais em design de

produto (uma atividade de suporte) e em marketing e vendas (atividades primárias) criavam valore para os seus

clientes. Essa conclusão levou a Nike a terceirizar praticamente todas a outras atividades.

Cadeia de Valor

A Dell compartilha informações sobre seus clientes com fornecedores. Isso melhora a capacidade dos

fornecedores em prever a demanda, o que resulta e estoque menores e custos de logística reduzidos para a

Dell e seus fornecedores.

Cadeia de Valor

Reverter a cadeia de valor ajuda a focar os lucros

A visão tradicional

Uma perspectiva diferente

Ativos Insumos ProdutosServiços Canais ClienteFonte

de lucro?

Cliente Canais ServiçosProdutos Insumos AtivosFonte

de lucro!

A estratégia de uma Unidade de Negócio envolve criar uma posição competitiva para uma empresa em um setor ou segmento de mercado especifico. Algumas

vezes chamada estratégia competitiva, seu foco principal é sobre como a empresa deve-se portar em

determinado cenário competitivo.

Estratégia de uma Unidade de Negócio

Em contrapartida, uma estratégia corporativa mais ampla concentra-se n identificação de arenas de

mercado em que uma organização pode competir com sucesso e de que forma, como uma empresa matriz, pode acrescentar valor a suas unidades estratégicas

de negócios (UENs)

Estratégia Corporativa

Lógica estratégica no nível de unidade de negócios

O sucesso de uma empresa é explicado por dois fatores:

� Atratividade do setor � Posição relativa da empresa no setor

A lucratividade relativa depende� Da natureza da posição competitiva da

empresa� Da capacidade de criar uma vantagem

competitiva sustentável� Liderança de custo� Diferenciação de serviço/produto

Lógica estratégica no nível de unidade de negócios

Sucesso da empresa

Posição relativa Estrutura do setor

Vantagem competitivasustentável

Cadeia de valor

Direcionadores

Opções de gestão Condições iniciais

MODELOS DE APOIO À DECISÃO

� Matriz de Portfólio de McKinsey

� Também conhecida como matriz da GE. Considera duas dimensões básicas na sua análise estratégica:

- a atratividade do setor.

- a capacidade competitiva da empresa.


MODELOS DE APOIO À DECISÃOAtratividade do setor: os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. Pode ser avaliada como alta, média ou baixa.

A atratividade setorial é avaliada por um índice que envolve fatores como: tamanho, crescimento do setor, intensidades da concorrência, sazonalidade, a estrutura de custos do

setor, caráter cíclico do setor, lucratividade histórica, oportunidades e restrições macro ambientais específicas, tamanho total do setor, predisposição à sindicalização e

grau de inovação.



� Capacidade competitiva: os critérios para avaliar a potencialidade da organização podem ser participação de mercado, lucratividade da empresa, custos operacional, desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos, qualidade de produtos, talento dos administradores e dos funcionários, crescimento da participação de mercado, capacidade operacional, know-how e reputação de marcas.


5 4 3 2 1

4

3

2

1

Potencialidade no Negócio

Alta Média Baixa

Atratividade

do

Setor

Alta

Média

Baixa

Alta atratividade ealta posição do negócio:conveniência de inversão

e crescimento

Baixa atratividade ebaixa posição do negócio:zona de transferência derecursos alocados ou de

desinvestimento

Atratividade média,zona de manutençãoda participação doproduto ou UEN: nem crescimento, nem redução

Modelo de Matriz GE: as três bandas da matriz multifatorial.


Atratividade de Mercado

Capacidade Competitiva da Empresa

Forte Média Fraca

Crescer Avaliação do potencial Buscar especialização

Procurar o domínio Identificar fraquezas Procurar nichos de mercado

Maximizar investimentos Construir forças Considerar aquisições

Identificar segmentos em crescimento

Identificar segmentos em crescimento

Especializar

Investir firme Especializar Procurar nichos de mercado

Manter posição em outra parte Investir seletivamente Considerar saídas

Manter posição em toda parte Cortar produtos supérfluos Confiar na diplomacia do líder de mercado

Buscar fluxo de caixa Minimizar investimentos Geração de caixa

Investir em níveis de manutenção

Renunciar a posição de mercado

Tempo de saída e renúncia de posição

Baixa

Média

Alta


� A atratividade de mercado pode ser determinada por fatores como:

- número de concorrentes

- grau de desenvolvimento industrial

- fraqueza dos concorrentes.



� A capacidade competitiva pode ser determinada por fatores como:

- sólida posição financeira

- posição de negociação e barganha

- alto nível de tecnologia utilizada


A lucratividade relativa de empresa rivais depende da natureza de suas posições competitivas, isto é, de sua

capacidade de criar uma vantagem competitiva sustentável perante os concorrentes. Existem duas formas genéricas de

posicionamento competitivo sustentável: menor custo de entrega e outra na capacidade de diferenciar produtos ou

serviços daqueles concorrentes e de cobrar um preço superior em relação ao custo incorrido.

Posição relativa – posicionamento competitivo sustentável

O projeto PIMS

PIMS – profit impact of market strategy

(Impacto da estratégia de mercado sobre o lucro)

MSI – Harvard – pesquisa sobre a lucratividade relativa de diferentes estratégias de mercado. Envolveu mais de

600 empresas ao longo de mais de 15 anos.

� Perguntas principais

� Que fatores influenciam a lucratividade do negócio e quanta influência cada um deles exerce?

� Como o retorno sobre o investimento (ROI) muda com as condições de mercado e de estratégia?

O projeto PIMS

� Principais conclusões

� Empresas com maior participação de mercado são mais lucrativas.

� A qualidade do produto é essencial para a participação de mercado.

� O ROI está positivamente relacionado com o crescimento do mercado.

� A integração para a frente é mais lucrativa do que a integração para trás.

� A relação entre ROI e atividade de novos produtos, P&D para vendas e marketing para vendas é mais evidente nos últimos estágios do ciclo do produto.

� A forte intensidade de investimentos tende a diminuir o ROI.

� O uso da habilidade é essencial para empresas com nível elevado de intensidade de capital.

O projeto PIMS

Estratégias genéricas de Porter:

Liderança de custo� Gastos mínimos em P&D, marketing e

despesas gerais.� Serve como uma barreira à entrada de

concorrentes potenciais.� Pode ajudar a manter uma posição defensiva

no mercado.

Diferenciação ou baixo custo?

Estratégias genéricas de Porter:

Diferenciação� Cria exclusividade em uma base ampla do setor.� Utiliza o design do produto, a imagem da marca, a

tecnologia, a distribuição, o serviço ou uma combinação desses elementos.

� Principal: consumidores devem querer pagar pelo valor adicionado.

Diferenciação ou baixo custo?

Opções de estratégia genérica

Diferenciação Liderança em custo

Foco

Em todo o setor

Segmento particularapenas

Originalidade percebida pelo consumidor

Posicionamento debaixo custo

Liderança em custo

� Crescimento do conceito de curva de experiência.

� Rendimento acima da média, apesar da presença de forças competitivas fortes.

� Geralmente exige alta participação de mercado relativa ou outras vantagens (como acesso favorável a matérias-primas).

� Pode, algumas vezes, reescrever as regras competitivas para um setor inteiro.

Liderança em custo: requisitos

Habilidades/Recursos

� Investimento de capital sustentado

� Engenharia do processo

� Intensa supervisão do trabalho

� Produtos feitos para facilitar a produção

� Distribuição de baixo custo

Organizacional

� Controle de custos rígido

� Organização estruturada

� Incentivos especiais

Riscos da liderança em custos global

� Mudança tecnológica que invalida investimentos ou aprendizado anteriores.

� Aprendizado de baixo custo dos novos concorrentes.

� Falta de habilidade para ver mudança de produto ou de marketing devido ao foco do custo.

� Imitação reduz a diferença entre a diferenciação real e a percebida.

Diferenciação

� Tem muitas variações: imagem da marca/design (Mercedes); tecnologia (Apple); serviço ao consumidor (Crown, Cork & Seal); eletrodomésticos (Jenn-Air) etc.

� Pode criar uma posição de defesa por imitar as cinco forças competitivas.

� Pode impedir o aumento da participação de mercado.

� Sensível ao custo da diferenciação.

Diferenciação: requisitos

Habilidades/Recursos

�Marketing forte

�Engenharia de produto

�Habilidade natural

�P&D forte

�Reputação por qualidade/tecnologia

�Tradição

�Cooperação

Organizacional

�Forte coordenação funcional

� Incentivos e medidas subjetivos/criativos

�Capacidade de atrair pessoas criativas

Reconhecer o valor para o consumidor: essencial paraa diferenciação

Valor para o consumidor: definição� Importância relativa que

os cosumidores dão à satisfação de diferentes desejos ou necessidades.

Características� Estabelecidas em

relação ao benefícios buscados —conveniência, compatibilidade, economia de custo.

Classes de valores

Psicológica

Funcional Econômica

Como a diferenciação é alcançada

Aumentando a vantagem relativa em vários pontos da cadeia de valor:

� Compra: compra de materiais de qualidade superior ou mais seguros.�Tecnologia: design de produtos com características de desempenho exclusivas.�Infra-estrutura da empresa: cultura corporativa superior, foco estratégico mais definido.� Gerenciamento de recursos humanos: pessoal mais bem treinado.� Logística interna: redução do estoque de matéria-prima.� Operações: instalações de produção flexível.�Logística externa: entrega mais rápida.� Marketing: programas de marketing superior.� Serviço: serviços mais rápidos e seguros.

Dicas para a diferenciação efetiva

Realçar fontes de originalidade� Usar fontes múltiplas de diferenciação.� Enfatizar diferenças reais (posição, anúncio).

Utilizar o custo de diferenciação comouma vantagem� Explorar as fontes de custos menores.� Controlar os direcionadores de custo da

diferenciação por meio do tempo, inter-relacionamentos, escala e aprendizado.

� Enfatizar as diferenças sustentáveis (P&D).� Reduzir o custo de atividades que não trazem

realmente uma diferenciação.

Dicas para a diferenciação efetiva

Mudar as regras� Encontrar um decisor que aprecie sua originalidade.� Desenvolver um critério de originalidade

desconhecido.� Reagir rapidamente a um mercado que mudou.� Desenvolver um novo critério de originalidade

(reconfigurar a cadeia de valor).

Lembre-seD

A capacidade de diferenciar só é válida se for válida para seu consumidor.

Como a diferenciação pode ser mantida

� Desenvolva barreiras à entrada com relação à originalidade.

� Desenvolva vantagens de custo no critério de originalidade.

� Use múltiplas fontes de diferenciação.

� Crie custos de mudança.

Perigos das estratégias de diferenciação

� Originalidade que não é válida para os consumidores.

� Muita diferenciação relativa ao preço.

� Muito preço premium relativo à diferenciação.

� Ignorar a necessidade de sinalizar valor.

� Não saber o custo da diferenciação.

� Foco exclusivo na diferenciação do produto em oposição à diferenciação de outras atividades na cadeia de valor.

� Falhar no reconhecimento de segmentos de originalidade entre compradores.

Estratégias de foco

� Estratégia híbrida (pode ser baixo custo ou diferenciação em um segmento específico);

� Essência: alvo limitado.

� Limitar a participação de mercado obtida; incorpora uma compensação entre lucratividade e volume.

Riscos das estratégias de foco

� Diferença de custo entre concorrentes diversos e foco nos jogadores amplia o estabelecimento de vantagens de uma estratégia de foco (diferenciação muito cara).

� Diferenças em características de produtos/serviços desejados por todo o mercado.

� Líderes em foco não têm foco específico(sub-segmentação).

� Líderes em foco superam o(s) segmento(s)-alvo.

Uma estrutura genérica alternativa: disciplinas de valor

� Liderança em produto� Produtos e serviços de última geração� Inovação conduzida� Constantemente eleva o padrão para os

concorrentes� Johnson & Johnson, BMW

� Excelência operacional� Melhores mecanismos de produção e entrega� Dell, Wall-Mart, American Airlines e FedEx

� Intimidade com o cliente� Construir a fidelidade do cliente� Nordstrom e Home Depot

Estratégias diferentes exigem competências diferentes

Direcionadores/necessidades competitvas

� Linha de produtos restrita� Alta expertise em áreas de foco

escolhidas� Mudança moderada em tecnologia ou

estrutura� Foco em custo, eficiência/volume

� Forte foco nos clientes� Impulsionado por relacionamento� Dois requisitos competitivos:

� Movimento rápido em mercados em desenvolvimento

� Operações eficientes conforme amadurecimento do mercado

� Procura por novos produtos/mercados/técnicas

� Experimentação de tendências� Início da mudança com relação à qual

os concorrentes devem reagir

Excelênciaoperacional

Intimidade como cliente

Liderança emproduto

Estratégias diferentes exigem competências diferentes

Foco estratégico

Ambiente de trabalho Competências dos funcionários

Intimidade com o cliente

Impulsionado por valores, dinâmico, desafiador, informal, profissional, discutível, poucas políticas, voltado para o atendimento qualitativo, funcionário como cliente, “o que for preciso”

Construção de relacionamento, saber ouvir, solução rápida de problemas, ação independente, iniciativa, colaboração, foco em qualidade, entende a motivação

Excelência (eficácia) operacional

Estável, previsível, mensurável, hierárquico, consciente sobre custo, baseado em equipes, formal, “se não estiver quebrado, quebre pedaço por pedaço”

Controle de processo, melhoria contínua, trabalho em equipe, análise, entendimento financeiro/operacional, facilitação do grupo, atenção aos detalhes, impulsionado por resultados

Liderança em produto

Excitante, experimental, focado no aprendizado, técnico, informal, ritmo acelerado, rico em recursos, confortável, em mudança constante, rápido para o mercado, “se fizermos isso, eles virão”

Aprendizado de longo prazo, compartilhamento de informações, curiosidade, criatividade, solução de problemas em grupo, pensamento inovador, artístico, visionário

Formulando uma estratégia de unidade de negócios

Os gestores enfrentam quatro desafios principais ao formular estratégia competitiva no nível da UEN:

1 – Analisar o ambiente competitivo.2 – Antecipar as reações dos principais concorrentes.3 – Identificar opções estratégicas.4 – Escolher entre alternativas.

Formulando uma estratégia de unidade de negócios: quatro desafios principais.

Restrições•antitruste

•compromissos

Respostas do cliente

Comportamento e intenções dos concorrentes

Escolheralternativas de estratégias

Analisar oambiente

competitivo

Antecipar as ações e reações dos concorrentes

Formularestratégias dinâmicas

Monitorar e aprender

Avaliar a sustentabilidade

Comunicar premissas

Avaliar riscos e recompensas

Selecionando o modelo de negócios certoD

Você está usando o modelo de negócios certo?

�Você sabe quais partes da cadeia de valor geram lucro? Quais devem ser terceirizadas?

�Existe consistência entre as atividades?

�As atividades são de reforço?

�As diferentes atividades otimizam os esforços?

Qual é seu modelo de negócios? Por quê?

(Soluções para o cliente)

(Pirâmides de produtos)

(Componentes integrados)

(Marca) Seu?

1. Quem são meus clientes?

2. Como as prioridades deles mudam?

3. Quem deve ser meu cliente?

4. Como posso adicionar valor para o cliente?

5. Como posso me tornar a primeira opção do

cliente?

6. Qual é meu modelo de lucro?

7. Qual é meu design de negócio atual?

8. Quem são meus concorrentes reais?

9. Qual é o design de negócios mais forte do meu

concorrente?

10.Qual será meu próximo design de negócio?

Escolhendo um modelo de negócios lucrativo: 10 questões

ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS


Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar três

abordagens estratégicas internamente consistentes que

podem ser usadas de forma isolada ou combinada para criar

uma posição defensável a longo prazo e superar os

concorrentes em um setor.

Essa concepção foi idealizada por Michael Porter nos

anos 80 e de lá para cá se constitui num guia efetivo para

a formulação de políticas de negócio para as

organizações.



Ao lidar com as cincos forcas competitivas de Porter, há

três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente

bem-sucedidas, para superar as outras organizações em

um setor.

� Liderança no custo total

� Diferenciação

� Foco (Enfoque)

FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA

ENTRANTES

POTENCIAIS

COMPRADORESFORNECEDORES

SUBSTITUTOS

CONCORRENTESNA INDÚSTRIA

Rivalidade entre asEmpresas Existentes

Ameaça denovos entrantes

Poder de negociaçãodos compradores

Ameaça de produtosou serviçossubstitutos

Poder de negociaçãodos fornecedores

MAGEL GENÉRICOSMAGEL GENÉRICOSLABORATÓRIO FARMACÊUTICOLABORATÓRIO FARMACÊUTICO

FORÇAS COMPETITIVAS

Compradores

Entrantes Potenciais

Fornecedores

Rivalidade entre Concorrentes

Substitutos

Ameaça de novos entrantes:

�Composto por mercados altamente competitivos, onde as indústrias de medicamentos de referência vem investindo na divisão genéricos, com a vantagem de terem capacidade instalada e rede de distribuição.

Poder de negociação dos Compradores:

� O mercado de medicamentos genéricos pressionou os preços para baixo de medicamentos tradicionais, o que vem provocando maior exigência por preços reduzidos pelos consumidores.

Ameaça de produtos substitutos;

�Diferenciação por custo – no mercado de medicamentos genéricos a fidelidade pela marca não existe, portanto a ameaça por produtos de outras industrias ou mesmo de medicamentos similares é alta.

Poder de negociação dos fornecedores;

�Número reduzido de fornecedores de matérias primas em grandes produtores mundiais, com lastro no dólar determinam o preço;

�Outros fornecedores, como de embalagens, o poder diminui devido a alta concorrência, salvo as de embalagens de alumínios.

ANÁLISE ESTRUTURAL

AÇÕES ESTRATÉGICAS

DEFENSIVAS

Posicionar a Empresa-Onde enfrentar a concorrência-Onde evitá-la

Explorar a Mudança-Antecipar mudanças eexplorá-las a seu favor-Antecipar onde estará o lucroda indústria no futuro

OFENSIVAS

Influenciar a Situação-Controlar e alterar as causasque afetam as forças competi-tivas

Buscar Outras Oportunidades-Antecipar rentabilidade futurade outras indústrias e ingressar

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

As empresas precisam escolher uma estratégia genérica de competição e investir seus recursos na

estratégia escolhida.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

VANTAGEM COMPETITIVA

ALV

O ESTRATÉGICO

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTOS

FOCO

Unicidade (qualidade de único) observada pelo Cliente

Posição deBaixo Custo

Indústria como um todo

Segmentoespecífico

VANTAGEM COMPETITIVA

SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUECRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSAOS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.

M.Porter

DEVE SER:

-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA

-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR

-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.

PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS

♦ A maioria das vantagens é transitória.

♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.

♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.

CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS:

�Cria valor superior e percebido pelo cliente.

�É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência, mudanças

nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não renováveis.

�Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s).

�O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos ou

capacitações necessárias.

�A ameaça de retaliação impede a imitação.

REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Liderança de Custos

� a maneira mais básica de diferenciar um produto ou serviço é simplesmente estabelecer um preço mais baixo para ele. Considerando-se todas as coisas equivalentes no mercado –ou não muito desiguais – sempre existirão consumidores que darão preferência para um produto mais barato.

� esta estratégia pode ser utilizada conjuntamente com a padronização do produto, visando a criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato.

� o produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro.


Liderança de Custos (cont...)

� recursos: investimentos, produtos simples, distribuição barata, supervisão do trabalho.

� exigências: economias de escala, controle de custos, marketing, acesso fácil às matérias-primas.

� riscos: miopia em marketing, inflação de custos, facilidade de imitação pelos concorrentes, mudanças tecnológicas.


Estratégias de Diferenciação

� Estratégias de diferenciação de imagem: a criação de uma imagem para o produto é um esforço de marketing utilizado quando não há nenhum outro tipo de diferenciação. Isto incluí diferenças no produto que não ajudam a aumentar seu desempenho de nenhuma outra forma, como, por exemplo, colocando uma figura de um personagem de desenho infantil muito famoso na embalagem de um iogurte. Não é uma diferenciação com relação a “design” específico do produto.

� Estratégias de diferenciação através do “design”: oferece alguma coisa que é realmente diferente, quebras as regras do “design” ou dos padrões do produto ou serviço que é dominante no mercado. Busca quebrar os paradigmas e ser reconhecido por isso.


Estratégias de Diferenciação (cont...)

� Estratégias de diferenciação por suporte: uma estratégia de diferenciação mais substancial, mas que também não tem impacto no produto em si, é a diferenciação através dos serviços de suporte, baseada num valor que é agregado junto com o produto de alguma forma.Como agregar este serviço de suporte?- na hora da venda: um limite de crédito ou um bônus especial,

ou um serviço de entrega 24 horas.- no serviço ao produto ao longo de seu ciclo de vida: um

serviço pós-venda excepcional, geralmente de garantia de funcionamento do produto.- fornecimento de algum tipo de produto ou serviço

complementar junto com o produto principal.


Estratégias de Diferenciação (cont...)

� Estratégias de diferenciação pela qualidade: diferenciação através da qualidade tenta fazer com que o produto tenha o melhor desempenho possível – não fundamentalmente diferente, mas simplesmente o melhor. O produto pode possuir:- maior confiabilidade inicial.- maior durabilidade no longo prazo, e/ou- desempenho superior.

� Estratégias de não-diferenciação: não possuir nenhum tipo de diferenciação também é uma estratégia. Mas será que vale a pena ser apenas mais um, ou apenas um imitador das idéias alheias?

DIFERENCIAÇÃO: ARMADILHAS DA IMPLEMENTAÇÃO

1. DIFERENCIAÇÃO SEM SIGNIFICADONão é importante para o cliente

2. DIFERENCIAÇÃO ANTI-ECONÔMICAOnera os custos e reduz a rentabilidade

3. DIFERENCIAÇÃO INVISÍVELNão é percebida pelo cliente

4. DIFERENCIAÇÃO NÃO SUSTENTÁVELFacilmente copiável pelo concorrente


Estratégias de Foco

� Diferenciar o negócio é o enfoque dos produtos ou serviços oferecidos e a extensão de mercado no qual eles são vendidos.� Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, obtendo sua liderança a partir do mercado ao qual está servindo.� a diferenciação está concentrada no produto oferecido, adotando a perspectiva do cliente, existindo apenas quando alguém percebe alguma característica no produto que lhe agrega valor.� enfoque está relacionado ao mercado, adotando a perspectiva do produtor, existindo apenas no inconsciente coletivo da organização – em termos de como a organização desagrega e enfoca o mercado, ou seja, como o mercado vai ser segmentado.


Estratégias de Foco (cont...)

� Estratégias de não-segmentação: um tamanho serve para todos: é o exemplo do Ford T. Mas esta é uma estratégia difícil de ser seguida num mundo que requer cada vez mais produtos individualizados. O que esta estratégia realmente significa é que a organização deseja capturar a maior fatia possível do mercado com a mesma configuração básica do produto.

� Estratégias de segmentação: as possibilidades de segmentação são limitadas, assim como os graus de segmentação disponíveis. Existe a segmentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clips ou papel para impressoras) até a sua forma mais elaboradas (desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes)


Estratégias de Foco (cont...)

� Estratégias de nicho: são focadas apenas num segmento. De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela inclui e aqueles que ela não inclui. Nenhuma organização pode ser tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade não possui nenhuma estratégia.

� Estratégias de customização: caso limite da segmentação: desagregar o mercado ao ponto onde cada cliente constitui um único segmento. Existe a customização pura (é o escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico) e a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida – “tailor- made”): um desenho básico é modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e especificações do cliente. Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo com os requisitos individuais das partes padronizadas.

gestão estratégica capitulo 06

Leadership & Management