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Gestão e Organização
Antonio F. RentesDepartamento de Engenharia de Produção
Ementa do curso
• Visão de evolução das empresas• Evolução do pensamento administrativo• Estruturas organizacionais• Just in time• Reengenharia• Supply chain management• Produção Enxuta
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Avaliação
• Avaliação contínua quase todas as aulas –16:20 h
Conceito - GestãoViabilização dos objetivos da empresa através da
ação empresarial
ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃOÃOrápida ampliação do significadogrande aprofundamento de significado
t1.ppt
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Rápida História das Empresas
0. Fase Artesanal ( ...1780)
Regime de Produção:- artesanato rudimentar em pequenas oficinas;- agricultura - mão-de-obra não qualificada;- granjas;- ferramentas toscas;
Sistema Comercial:- base de trocas;- local;- informal.
Revolução Industrial1776 - Invenção da máquina à vapor (James Watt)
Provocou modificações profundas de ordem:
EconômicaPolíticaSocialComercial
Mudanças em 1 século > mudanças no milênio anterior
Caráter Básico da Mudança:ARTESANALARTESANAL INDUSTRIALINDUSTRIAL
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Rápida História das Empresas
1. Fase de Transição do Artesanato à Indústria- 1a. Revolução Industrial (1780 - 1860)
Início da mecanização das oficinas e agricultura;Energia básica: - carvãoMaterial básico: - ferroCrescente mecanização: • Oficinas : - máquina de fiar (1767)
- tear hidráulico (1769)- tear mecânico (1785)
• Agricultura : - descaroçador de algodão(1792)
Rápida História das Empresas
2. Fase de Transição do Artesanato à Indústria- 1a. Revolução Industrial (1780 - 1860)
Transportes: - navegação à vapor (1807)- locomotiva à vapor (1823)
Comunicação: - telégrafo elétrico (1835)- selo postal (1840)
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Rápida História das Empresas
3. Fase de Desenvolvimento Industrial - 2a. Revolução Industrial (1860 - 1914)
Energia básica: - elétrica- derivados de petróleo
Material básico: - aço ( processo de fabricação - 1856 )
Desenvolvimento do maquinário: - motor à explosão- motor elétrico (1873)
IndIndúústriastria CiênciaCiência e e TecnologiaTecnologia
Rápida História das Empresas
3. Fase de Desenvolvimento Industrial - 2a. Revolução Industrial (1860 - 1914)
Transportes: - automóvel (1880)- avião (1906)
Comunicação: - telégrafo sem fio- telefone
Surgem os grandes bancos e instituições financeiras- importante para o desenvolvimento industrial- concepção da empresa + capital
Ampliação dos mercados : - empresas crescemassustadoramente
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Rápida História das Empresas4. Fase do Gigantismo Industrial ( 1914 - 1945 )
Basicamente: - organização e tecnologia para fins bélicosCompreende a “grande depressão econômica de 1929”Operações de âmbito internacional e multinacionalPredomínio de aplicações técnico - científicas
Energia básica: - derivados de petróleo
Rápida História das Empresas4. Fase do Gigantismo Industrial ( 1914 - 1945 )
Transportes: - navegação de grande porte- estradas de ferro- aperfeiçoamento do automóvel- avião “ comercial ”
Comunicação:- telefone- rádio- televisão
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Rápida História das Empresas
5. Fase Moderna ( 1945 - 1980 )
Separação nítida : - países desenvolvidos ( INDUSTRIAL.)- países subdesenvolvido ( NÃO INDUS.)- países em desenvolvimento
Desenvolvimento tecnológico voltado para fins comerciais
Materiais básicos: - plásticos- alumínio- fibras têxteis sintéticas- concreto protendido
Rápida História das Empresas
5. Fase Moderna ( 1945 - 1980 )
Energia : - nuclear - solar - petróleo- eletricidade
Produtos: - televisão, aparelho de som, etc (entret.)- eletrodomésticos- computador- automóvel (popularizado)
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Rápida História das Empresas
5. Fase Moderna ( 1945 - 1980 ) (continuação)
Comunicação: - satélite (telefone, TV, telex, etc)- fax
Fenômeno: - aparelhos são criados, projetados e construídos dentro da empresa
No Brasil: - consolidação de grandes empresas:PETROBRÁS, REDE FERR. FEDERAL, CSN, VOTORANTIM, CONSTR. MENDES JR., CONSTR. CAMARGO CORRÊA, VARIG, BRAHMA, BRADESCO, BANCO ITAÚ, ETC.
Rápida História das Empresas
6. Fase da Incerteza (1980 - 1993)
Empresas marcadas por : - desafios- dificuldades- ameaças- contingências- restrições
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Rápida História das Empresas
6. Fase da Incerteza (1980 - 1993)
Ambiente externo (extremamente mutável):
- político- tecnológico- econômico- concorrência- mercado de atuação
Rápida História das Empresas - Fase daIncerteza
Análise de Forças Competitivas, modificada a partir de Porter (1980).
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Rápida História das Empresas
7. Fase da Globalização (1995 – agora)
Marca a 3o. Revolução Industrial:
A Revolução da Comunicação
Control Defin
e
A
CD
PAnal
yze
MeasureImprove
Rápida História das Empresas7. Fase da Globalização (1995 – agora)
A A RevoluRevoluççãoão dada InternetInternet
Tempo em anos
1995
EvoluçãoEmpresarial
1980
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Evolução do pensamento administrativo
Evolução do Pensamento AdministrativoMovimento ClássicoÊnfase nas Tarefas
Significado de gerenciar:planejar e racionalizar as tarefas a serem
executadas por subordinados.
Precursor:Frederick Taylor (Administração Científica )
• A Administração deve pagar salários justos e ter baixos custos unitários de produção
• Usar métodos científicos para padronizar e obter melhor eficiência dos processos
• Seleção científica• Cooperação mútua
Visão mecanicista da empresa
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Administração Científica: -- observação e mensuração
Elementos característicos:
-- improvisação e empirismos substituídos por planejamento e ciência
-- eficiência do indivíduo implica em eficiência da organização
-- estudo de T e M - implementação de tempos-padrão
-- incentivo salarial - Homo Economicus
-- especialização do trabalhador
-- linha de produção ou linha de montagem
-- padronização de produtos
Evolução do Pensamento Administrativo
Princípios da AdministraçãoCientífica
1. Princípio do Planejamento:Estabelecer o planejamento do método a ser seguido.
2. Princípio do Preparo:Selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzir mais e melhor.
Evolução do Pensamento Administrativo
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3. Princípio do Controle:Controlar o trabalho para verificar se está de acordo com o estabelecido.
4. Princípio da Execução:Distribuir as atribuições e responsabilidades.
5. Princípio da Exceção:Ocorrências normais não devem chamar a atenção do gerente, ocerrências excepcionais devem ser analisadas para correção.
Evolução do Pensamento Administrativo
Mecanismos da administração científica
Estudos de tempos e
movimentos
Seleção científica
do trabalhador
Determinação do método de
trabalho
Padrão de produção
Lei da fadiga
Supervisão funcional
Máxima eficiência
Maiores lucrose salários
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Henry Ford(1863-1947)
Ford Modelo T
• Produzido de 1908 a 1927• Foram produzidas mais de 15 milhões de unidades
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Ford Modelo T
Touring car Ford coupê
Roadster Speedster
Aspectos da linha de montagem de Ford
• Início de produção do Modelo T: final de 1908• Demais automóveis custavam cerca de US$5000• Primeira produção do Modelo T : US$850 (menos que o
preço de uma carruagem com cavalos)• Em 1913 começou a linha de esteira rolante• Em 1915 o preço do Model T caiu para US$290 (vendeu 1
milhão de carros naquele ano)• Forde pagava aos seus funcionários US$5 por dia (o
dobro do salário de seus concorrentes)• Montou escola de inglês para seus funcionários
estrangeiros
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Linha de montagem do modelo T
Aspectos da linha de montagem (1930)
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Aspectos da linha de montagem (+- 1930)Chassis entrando na linha
Escola de inglês
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Escola de inglês – aula de cuidados dentários
Escola de inglês – aula de boas maneiras (!)
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Movimento Clássico- Teoria da OrganizaTeoria da Organizaçção ão –– Henry Henry FayolFayol::
Empresa possui 6 funções básicas1. Funções técnicas - produção de bens e serviços2. Funções comerciais - compra, venda e permuta3. Funções financeiras - procura e gerência de capital 4. Funções de segurança - bens e de pessoas5. Funções contábeis - inventários, balanços e custos6. Funções administrativas - integração da cúpula das 5
anteriores
Príncipios:- divisão do trabalho- autoridade e responsabilidade- unidade de comando- hierarquia ou cadeia escalar- departamentalização- coordenação
Evolução do Pensamento Administrativo
Ênfase na Estrutura Organizacional
• Teoria da Burocracia (Max Weber):Teoria da Burocracia (Max Weber):
FormalizaçãoImpessoalidade
Profissionalização do funcionário
BurocraciaBurocracia
Exigência de Exigência de ControleControle
Maior EficiênciaMaior Eficiência
ConseqConseq. previstas. previstasPrevisibilidadePrevisibilidade
do Comportamentodo Comportamento
ConseqConseq. Imprevistas. ImprevistasDisfunDisfunçção daão da
BurocraciaBurocracia
IneficiênciaIneficiência
Evolução do Pensamento Administrativo
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Ênfase na Estrutura OrganizacionalTeoria Estruturalista:Teoria Estruturalista:
-- Estudo sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático
-- Empresa não é sistema fechado, mecanístico
Estruturalismo:Estruturalismo:
Empresa: complexo de estruturas formais e informais
EMPRESA = EMPRESA = Sistema AbertoSistema Aberto
Ambiente Externo Análise Interorganizacional
INFLUÊNCIAS:•clássica
•humanística
Evolução do Pensamento Administrativo
Ênfase nas Pessoas
- Escola das RelaEscola das Relaçções Humanas ões Humanas -- Elton Mayo, Kurt Lewin
- Teoria Comportamental Teoria Comportamental -- Herbert A. Simon
Evolução do Pensamento Administrativo
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Ênfase nas Pessoas
• Experiência de Hawthorne - Elton Mayo
• Western Eletric Company (1927 - 1932)
1a. Fase:
Objetivo : -- conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários
Resultado : -- observação de preponderância de fatores psicológicos
sobre os fatores fisiológicos
-- relação entre as condições físicas e a eficiência do
trabalho pode se afetada por condições psicológicas
Evolução do Pensamento Administrativo
Ênfase nas PessoasExperiência de Hawthorne - Elton Mayo
• Western Eletric Company (1927 - 1932)
2a. Fase:Objetivo : -- verificar variações na produtividade com mudanças nas condições de trabalho : - períodos de descanso
- lanches- redução da jornada
Resultado : -- verificação de melhoria na produção devido a caracerísticas de controle e formação de equipe- supervisão mais branda- ambiente amistoso- espírito de equipe- formação de liderança e objetivos comuns
Evolução do Pensamento Administrativo
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Ênfase nas PessoasExperiência de Hawthorne - Elton Mayo
• Western Eletric Company (1927 - 1932)
3a. Fase: PROGRAMA DE ENTREVISTAS
Objetivo : -- estudo das relações humanas no trabalho
Resultado : -- identificação de organização informal-- produção controlada por padrões informais-- práticas não formalizadas de punição-- liderança informal
Evolução do Pensamento Administrativo
Ênfase nas PessoasExperiência de Hawthorne - Elton Mayo
• Western Eletric Company (1927 - 1932)
4a. Fase: PROGRAMA DE ENTREVISTAS
Objetivo : -- analisar a organização informal dos operários
Resultado : -- estudo das relações entre a organização informal dos
empregados e a organização formal da fábrica
- métodos informais
- contabilidade paralela de itens produzidos
Evolução do Pensamento Administrativo
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Ênfase nas Pessoas (continuação)
• - Escola das RelaEscola das Relaçções Humanas:ões Humanas:– Mais democrática e liberal
– Conceitos desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia
industrial
- organização informal
- motivação e necessidades humanas
- dinâmica de grupo
- comunicação
– Incentivo social e simbólico - Homo Social
- recompensas sociais e simbólicas
– Redução na diferença de poder entre supervisores e subordinados
Evolução do Pensamento Administrativo
Conclusões de Elton Mayo (1933)
• Relacionamento é importante para produtividade.
• O operário é parte de um grupo social. • Considerar as necessidades sociais e
psicológicas dos operários e informar adequadamente sobre os objetivos da empresa.
• O ambiente industrial passa a ser uma nova extensão da vida social do operário.
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Ênfase nas Pessoas (continuação)
•• Teoria ComportamentalTeoria Comportamental
– Teoria das Decisões: a decisão é mais importante que a execução
– Empresas são sistemas de decisões
– Origem da ”Administração por Objetivos”
Evolução do Pensamento Administrativo
Ênfase nas Pessoas (continuação)Abraham Maslow (1954) e a Motivação Humana– Hierarquia de necessidades
Evolução do Pensamento Administrativo
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Ênfase na Tecnologia
-- Teoria Teoria ContingencialContingencial
- Interação de 2 subsistemas : humano e tecnológico
Ênfase no Ambiente
-- Teoria Teoria ContingencialContingencial
- Estudo de variáveis exógenas- mercado- estado- sociedade- concorrência
Evolução do Pensamento Administrativo
TarefasTarefas
EMPRESAEMPRESAEstruturaEstrutura PessoasPessoas
TecnologiaTecnologiaAmbienteAmbiente
Estado Atual da Teoria Administrativa:Estado Atual da Teoria Administrativa:
Evolução do Pensamento Administrativo
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A
BD
C
B
A
C
D
CD
B
A
Organizaçãodo passado
Organizaçãodo presente
Organizaçãodo futuro
Esforços demelhoria
A – Administer the businessB – Build the business
C – Cater to crisisD – Do the “dumb”
Modelo ABCD de Kurstedt
(Sink 1989)
INDINDÚÚSTRIA STRIA AUTOMOBILAUTOMOBILÍÍSTICASTICA
Linha de Montagem• Administração
Científica
Supervisão de Operações
• Relações Humanas
Interface com Tecnologia
• Teoria da Contingência
Org. Empresarial• Teoria da Burocracia
Gerência • Teoria Comportamental
Estrutura Organizac. • Teoria Clássica
Relação com Comunidade • Teoria Estruturalista•Teoria Contingência
Evolução do Pensamento Administrativo
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Anos Fases das Empresas Teorias Administrativas Predominantes
1a. Revolução Industrial:Início da Industrialização
2a. Revolução Industrial:Desenvolvimento Industrial
Ênfase nas tarefas:• Administração Científica
As 2 Guerras Mundiais:Gigantismo Industrial
Ênfase na Estrutura Organizacional:• Teoria Clássica e Neo-Clássica
Ênfase nas Pessoas:• Teoria das Relações Humanas
Pós-Guerra:Fase Moderna
Ênfase na Estrutura Organizacional:• Teoria Neo-Clássica• Teoria da Burocracia• Teoria EstruturalistaÊnfase nas Pessoas:• Teoria ComportamentalÊnfase da Tecnologia:• Teoria da ContingênciaÊnfase no Ambiente:• Teoria da Contingência
Momento Atual:Fase da Incerteza
Ênfase no Ambiente e Tecnologia:• Teoria da Contingência
1780
1860
1914
1945
1980
Artesanal
Evolução do Pensamento Administrativo
Fábrica da Natura, Cajamar
Visão refletida - A fachada de vidro da nova fábrica da Natura, em Cajamar, é uma metáfora dos valores da empresa
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A busca da transparência - O prédio que reúne os escritórios e as linhas de produção da Natura foi desenhado para refletir as idéias de equilíbrio, integração e transparência e representar uma ruptura com o modelo tradicional de fábrica. Um dos aspectos dessa ruptura é a flexibilidade. Graças àconstrução modular, suas linhas podem ter a capacidade duplicada em dois ou três dias
Fábrica da Natura, Cajamar
Fábrica da Natura, Cajamar
O nascimento de uma comunidade - Na fábrica do futuro, os funcionários não serão encarados como meio de produção, mas como membros de uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum. A Natura transformou sua sede em uma espécie de minicidade, com restaurantes, clube e creche para os filhos dos funcionários
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MontadoraAudi/Volkswagen,PR.
Um mundo sem fronteiras - Na fábrica da era do conhecimento, os muros que separam pessoas, tarefas e lugares serão derrubados. Na montadora da Audi/Volkswagen em São José dos Pinhais, no Paraná, a linha de produção e os escritórios convergem num centro de comunicação - uma mistura de área de lazer e ambiente de trabalho. A idéia é que a informação flua livremente pela fábrica e que os homens e mulheres da produção possam intervir para a melhoria dos processos
Montadora Audi/Volkswagen,Pr
Poder no chão de fábrica - O novo modelo de produção coloca em xeque as rígidas estruturas hierárquicas do passado. Executivos como Thomas Schmall(acima, de terno escuro), diretor da fábrica da Audi/Volkswagen, passam boa parte do tempo nas linhas de montagem. Funcionários da produção, como o soldador Helton Luís de Mello, participam do gerenciamento de suas células de trabalho e desempenham múltiplas tarefas
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Springer Carrier, RS
Desenvolvimento sustentável - Esse será um dos grandes desafios para as fábricas do século 21. A esperada escassez de energia e de água e as pressões dos ativistas verdes forçarão as corporações a buscar o crescimento apoiado em práticas ambientalmente corretas. A Springer Carrier, de Canoas, no Rio Grande do Sul, se antecipou. Sua fábrica de aparelhos de ar condicionado usa luz natural. Nos próximos dois anos, a produção seráalimentada por energia solar. Na Sala de Guerra, boa parte das estratégias -inclusive as ambientais - é discutida com os funcionários
Eli LillyTecnologia e informação - Aliadas às pessoas, elas são os motores das fábricas do futuro. Para controlar alguns dos mais modernos equipamentos disponíveis na corporação mundial, os funcionários da subsidiária brasileira da Eli Lilly freqüentam centros de aprendizado e têm acesso a informações e treinamentos oferecidos por meio de sua intranet
Obsessão pela qualidade - Operações de classe mundial são obcecadas pela perfeição nos processos de produção. Na fábrica de antibióticos injetáveis da Eli Lilly, em Cosmópolis, o técnico Marcel Dedin recebeu um treinamento de uma semana apenas para aprender a vestir seu uniforme de trabalho. Dedin trabalha numa área onde a contaminação deve ser nula. "Minha tarefa é fazer com que tudo seja perfeito aqui dentro"
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GM, RS
A lógica do relacionamento - A ligação entre empresas e sua rede de fornecedores ganha força nas linhas de produção do chamado Fordismo Digital. Em Gravataí, no Rio Grande do Sul, a GM trabalha em sincronia com seus 17 sistemistas, como se todos formassem uma sóempresa. A logística assume papel determinante. De hora em hora, as dollies alimentam a produção com sistemas montados em fornecedores como a VDO
GM, RS
Foco total - A GM de Gravataí é um dos melhores exemplos mundiais de busca do foco por parte do setor industrial. Seu negócio está centrado no desenvolvimento do produto, no reforço da marca e na distribuição. Os fornecedores e seus funcionários estão presentes em todas as fases da produção. É o caso de Paulo Antonio da Silva, operário da Henkel, empresa que gerencia o fornecimento de produtos químicos para o complexo. Abaixo, a operadora Kátia da Rosa, uma das 100 mulheres que trabalham na linha do Celta
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Estruturas Departamentais
Diferenças entre os possíveis desenhos
departamentais decorrem da diferenciação de
atividades dentro da empresa.
O departamento representa uma área distinta de uma
empresa onde um gerente tem autoridade para o
desempenho das atividades específicas deste
departamento.
Níveis organizacionaisem uma empresa
• Institucional• Intermediário• Operacional
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Níveis organizacionais
Nível de atuação
Planejamento Organização Direção Controle
Institucional Planejamentoestratégico. Determina osobjetivosorganizacionais
Desenho daestruturaorganizacional
Direção geral. Políticas e diretrizes de pessoal
Controlesglobais e avaliação do desempenhoorganizacional
Intermediário Planejamento e alocação de recursos
Desenhodepartamental , Estrutura dos órgãos e equipes. Regras e procedimentos
Gerência e recursos, Liderança e motivação
Controlestáticos e avaliação de desempenhodepartamental
Operacional Planosoperacionais de ação cotidiana
Desenho de cargos e tarefas. Métodos e processo de operação
Supervisão de primeira linha
Controleoperacional e avaliação do desempenhoindividual
Estrutura Funcional
PresidentePresidente
Diretor de Diretor de ProduProduççãoão
Diretor de Diretor de FinanFinanççasas
Diretor de Diretor de VendasVendas
É por funções, habilidades específicas ou conhecimentos.
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Estrutura Funcional
• É por funções, habilidades específicas ou conhecimentos.
• Vantagens: - hierarquias de comando bem definidas- simplifica treinamento de pessoal- segue princípio da especialização ocupacional
• Desvantagens:- responsabilidade por lucro é deslocada para nível institucional- pontos de vista estreitos e bitolados- focalização de esforços sobre as atividades - meio- tende a ser burocrática
• Aplicações: - circunstâncias estáveis - pouca mudança com tarefa rotineira
Estrutura por Processo (Produto ou Serviço)
DiretoriaDiretoria
Divisão Divisão FarmacêutFarmacêut..
Divisão Divisão VeterinVeterinááriaria
Divisão Divisão QuQuíímicamica
• Analgésicos• Antibióticos• Xaropes
• Vacinas• Medicament
• Pigmentos• Inseticidas
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Fluxo de ProcessosO Processo na Organização Atual
Diretor
Marketing FinançasOperações
Solicitaçãodo Cliente
Atendimentodo Pedido
Conjunto de atividades interdisciplinares e/ou interdepartamentais que geram umasaída de valor para o cliente
Processo:
Processos Típicos em uma Empresa de Manufatura
Processos OperacionaisDesenvolvimento de ProdutosAtendimento de clientesIdentificação das Exigências do ClienteFabricaçãoLogísticaGerenciamento de Pedidos
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Processos Típicos em uma Empresa de Manufatura
Processos de Suporte e ControleMonitoração do DesempenhoGerenciamento de InformaçõesGerenciamento de Recursos HumanosPlanejamento de RecursosAvaliação de Investimentos
Exemplo de Processo de Negócio
Gerente de Contas
Estrutura por Processo
Marketing Pré-vendas Vendas Shipment ContratoPré-vendasProcesso Vender
Atividades AtividadesAtividades Atividades
Marketing Pré-Vendas Vendas Contrato
Estrutura Funcional
RastreabilidadeTempoQualidadeEnvolvimento
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Estrutura por Processo (Produto ou Serviço)
DiretoriaDiretoria
Divisão Divisão FarmacêutFarmacêut..
Divisão Divisão VeterinVeterinááriaria
Divisão Divisão QuQuíímicamica
• Analgésicos• Antibióticos• Xaropes
• Vacinas• Medicament
• Pigmentos• Inceticidas
Estrutura por Processo (Produto ou Serviço)
Vantagens:- facilidade de avaliação de desempenho- permite inovações, crescimento e diferenciação do produto/serviço- enfoque de auto suficiência menor custo de coordenação
Limitações:- dispersão de especialistas tendência de obsolescência- enfatiza coordenação em detrimento da especialização
Aplicações: - circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis
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Estrutura por Cliente
Divisão de Divisão de VendasVendas
Depto Depto FemininoFeminino
DeptoDeptoInfantilInfantil
SeSeççãoãoPerfumesPerfumes
SeSeçção ão ModaModa
SeSeçção ão RoupasRoupas
SeSeçção ão CalCalççadosados
SeSeçção ão RoupasRoupas
SeSeçção ão BrinquedosBrinquedos
DeptoDeptoMasculinoMasculino
Estrutura por Cliente
Vantagens:- maior índice de satisfação do cliente- concentra conhecimentos sobre diferentes necessidades e
exigências
Desvantagens:- demais atividades são secundárias- situações de sazonalidade
Aplicações: - área mercadológica
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Estrutura por Base Territorial
Divisão de Divisão de OperaOperaççõesões
RegiãoRegiãoCentroCentro
RegiãoRegiãoNorteNorte
Região Região SulSul
AgênciaAgênciaBrasBrasíílialia
AgênciaAgênciaB.H. B.H.
Agência Agência RecifeRecife
Agência Agência BelBeléémm
Agência Agência S.P.S.P.
Estrutura por Base Territorial
Vantagens:- ajustamento às condições e necessidades locais- caso de multi nac., fatores legais e culturais- ação geográfica, com redução custos operacionais
Desvantagens:- coordenação entre departamentos é dificultada- difícil estabelecimento de parâmetros
Aplicações: - típica para a área mercadológica (filiais e agências distribuídas)
- aplicável à produção de elementos básicos ou produtos primários.
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Gerente Gerente de Projeto de Projeto
Eng.Eng.ProjetoProjeto
Eng. Eng. CompComp..ProjetoProjeto
Eng. deEng. deControleControle
ContadorContadordo Projetodo Projeto
Estrutura por Projeto
Estrutura por Projeto
Vantagens:- é no fundo uma departamentalização temporária por
produto quando este assume grandes proporções
Aplicações: - empresas em atividade fortemente influenciadas pelo
desenvolvimento tecnológico. Ex: energia nuclear, aeronáutica, aeroespacial, etc.
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Estrutura Matricial (Mista)
DivisãoDivisão
ProduProduççãoão EngenhEngenh.. PessoalPessoal
GerenteGerenteProj. AProj. A
GrupoProd.
GerenteGerenteProj. BProj. B
GrupoProd.
GrupoEng.
GrupoEng.
GrupoPess.
GrupoPess.
Estrutura Matricial (Mista)
Vantagens:- ganho das vantagens da estrut. funcional e de
produto/processo- participação e flexibilidade
Desvantagens:- neutraliza as desvantagens da estrutura funcional e da est.
processo- viola unidade de comando
Aplicações: - “campo turbulento” com complexidade e mutabilidade.
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Opções Departamentais
Conjugar as diversas opções de departamentalização de acordo com os objetivos e cracterísticas da empresa.
PresidentePresidente
Diretor de Diretor de OperaOperaççãoão
Diretor de Diretor de ComercialComercial
Diretor Diretor EngenhEngenh..
SecretariaSecretariaGeralGeral
SuperintSuperint..FFáább..
MotoresMotores
SuperintSuperint..MontagensMontagens
CâmbioCâmbio
GerenteGerenteManutManut. .
GerenteGerenteFabricaFabricaççãoão
SupervisorSupervisorMontagemMontagem
SupervisorSupervisorUsinagemUsinagem
SupervisorSupervisorTeste finalTeste final
GrupoE. A.
GrupoP.
SetorSetorProjetos Projetos
Setor.Setor.AplicAplic..
GerenteGerenteProjetoProjeto
por produto
por função
por funções
por processos
matricial
Reegenharia de Processos
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Histórico
• Michael Hammer – artigo “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”. Harvard Business Review, July/August, 1990.
• Michael Hammer e James Champyno livro “Reengineering thecoorporation, a manifesto for Business Revolution”, 1993.
Coordenação
Criando “Muros”
• Divisão do Trabalho• Teoria Clássica – Henri Fayol
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“Muros” Organizacionais
c c ccc c
Horizontal
A A
Vertical
Definição de Reengenharia(Hammer e Champy, 1993)
A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais
que visam alcançar drásticas melhorias emindicadores críticos e contemporâneos de desempenho,tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
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Definição de Reengenharia(Moreira, 1994)• Reengenharia é um esforço organizado,
conduzido de cima para baixo em uma companhia, com o objetivo de rever, e tanto quanto possível e necessário, reformular completamente os seus principais processos de negócio com o uso de tecnologia deinformação, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, àqualidade dos serviços ou produtos e àeficácia do atendimento ao cliente.
Visões de Reengenharia
Visão da atividade
Ênfase na qualidade
Visão de fluxo
Ênfase no negócio
Visão de processo
Melhoria Reprojeto
Programaspermanentes
Projetos Processos
Bottom - up Top - down
Harrington Davenport Hammer
Morris & Brandon
MelhoriaContínua
TotalQualityControl
ProdutividadeRacionalização
Aperfeiçoa-mento doProcesso
Reengenhariade Processo
Reengenhariado Negócio
Fonte: Gonçalves, 1994
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Viabilizadores do processo de reengenharia nas empresas
• Tecnologia– Tecnologia de Informação– Telecomunicação– Bases de Dados– Aplicativos computacionais
• Novas formas de organização– Filosofias de trabalho– Estruturas administrativas– Orientação a resultados
Viabilizadores: Tecnologia
viajar atéfaculdade
colher infosobre matric.
elaborarmatrícula
deslocaraté banco
efetuarpagamento
desloc. atésecretaria
efetuarmatrícula
retornarpara casa
quadrode avisos
formulário
formulário formuláriobancário
formulárioônibus ônibus
viajar atéfaculdade
colher infosobre matric.
elaborarmatrícula
deslocaraté banco
efetuarpagamento
desloc. atésecretaria
efetuarmatrícula
retornarpara casa
quadrode avisos
formulário
formulário formuláriobancário
formulárioônibus ônibus
Atividades queagregam valor
Exemplo: Matrícula em Faculdade
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Viabilizadores: Tecnologia
viajar atéfaculdade
colher infosobre matric.
elaborarmatrícula
deslocaraté banco
efetuarpagamento
desloc. atésecretaria
efetuarmatrícula
retornarpara casa
quadrode avisos
formulário
formulário formuláriobancário
formulárioônibus ônibus
colher infosobre matric.
elaborarmatrícula
efetuarpagamento
efetuarmatrícula
Tecnologias Habilitadoras
Internet
Viabilizadores: Novas formas de organização
Exemplo:
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Estrutura Hierárquica Funcional
AplicaçãoCircunstâncias estáveisPoucas mudanças e tarefas rotineiras
VantagensHierarquias de comando bem definidasSimplifica treinamento de pessoalSegue princípio da especialização ocupacionalDesvantagensResponsabilidade por lucro é deslocada para nível institucionalPontos de vista estreitos e bitoladosFocalização de esforços sobre as atividadesTende a ser burocrático
Presidente
Diretorde Produção
Diretorade Qualidade
Diretorde Vendas
Estrutura Hierárquica por Processo
AplicaçãoCircunstâncias ambientais instáveis e mutáveis
VantagensFacilidade de avaliação de desempenhoPermite inovação, crescimento e diferenciaçãoEnfoque de auto-suficiência com menor custo de coordenaçãoDesvantagensDispersão de especialistas com tendência à obsolescênciaEnfatiza coordenação em detrimento da especialização
Presidente
Desenvolv.Farmacêuticos
Desenvolv.Veterinários
Desenvolv.Químicos
49
Estrutura HierárquicaMatricial
VantagensGanho das vantagens das estruturas por função e por processo de produto/serviçoNeutralização das desvantagens das estruturas anterioresMaior flexibilidade e participação
DesvantagensViola unidade de comando
AplicaçãoCircunstâncias ambientais turbulentas com complexidade e mutabilidade
Gerente deProjeto A
Presidente
Gerente deEspecificação
Gerente deProjeto
Gerente deDesenvolv.
Gerente deProjeto B
Equipe deProjeto A
Equipe deProjeto B
Reengenharia e a Visão por Processos
Diretor
Marketing FinançasOperações
Solicitaçãodo Cliente
Atendimentodo Pedido
50
Definição de Processo
Conjunto de atividades interdisciplinares e/ou interdepartamentais que geram uma saída de valor
para o cliente
PROCESSO
conjunto deatividades
Unidade CoesaDirecionado a um Tipo de Cliente/MercadoRelacionado com Fornecedores bem DefinidosFocalizado para um Tipo de Negócio
Organização
Pessoal
Informação
Recursos
Exemplos de Processos em Manufatura
Processos OperacionaisDesenvolvimento de ProdutosAtendimento de clientesIdentificação das Exigências do ClienteFabricaçãoLogísticaGerencimento de Pedidos
Processos de ControleMonitoração do DesempenhoGerenciamento de InformaçõesGerenciamento de Recursos HumanosPlanejamento de RecursosAvaliação(visão de Davenport, 1994)
51
Repensando os processos das empresas• Vários serviços são combinados em um;
• Fim da padronização dos processos;
• Trabalhadores tomam decisões;
• Deslinearizações das etapas de trabalho;
• O trabalho é realizado onde faz mais sentido;
• Verificações, controles e reconciliações são reduzidos.
Mudanças nas empresas
Reengenharia:
A reengenharia não pára na redefinição de processos. Mudanças fundamentais nos processos das empresas afetam todas as suas partes e aspectos de uma organização.
⇒ Redefinição radical dos processos de uma empresa
Redefinição de
Processos
Crenças e ValoresEstrutura Organ.
Sistema de MedidasAprendizagemRecompensas
Crescimento Prof.
52
Mudanças
11ªª As unidades de trabalho mudam - de departamentos funcionais para equipes de processos.
DepartamentosEquipes
de Processos
Case Team
Case Worker
Mudanças22ªª Os serviços mudam - de tarefas simples para trabalhos multidirecionais.
Membros da equipeTodas
as etapasdo processo
familiaridade
⇒ Os trabalhadores de uma equipe são coletivamente responsáveis pelos resultados dos processos.
⇒ Eliminação de desperdícios e de trabalho não-adicionador de valor.
53
Mudanças
33ªª Os papéis das pessoas mudam - de controlados para autorizados.
TrabalhadoresDecisões
nos processos
* Os trabalhadores de equipes de processo, são exigidos a pensar,interagir, julgar e tomar decisões.
* Equipes, de case workers ou case team, realizando trabalhos orientados para processos são, inevitavelmente, autogeridas.
autonomia
Mudanças44ªª A preparação para serviços muda - do treinamento para a educação.
• O treinamento aumenta as habilidades e a competência, e ensina as empregados o “como” de um serviço;
• A educação aumenta a sua visão e compreensão, e ensina o “por quê”.
54
Mudanças55ªª O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera - da atividade para os resultados.
⇒ O pagamento com base na posição que o empregado ocupa na empresa é inconsistente com os princípios da reengenharia.
RemuneraçãoDesempenho
Contribuição
medida
Mudanças
66ªª Os critérios das promoções mudam - do desempenho para a habilidade.
• O prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço bem feito. A promoção não;
• A promoção para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não do desempenho. Trata-se de uma mudança e não de um prêmio.
55
Mudanças77ªª Os valores mudam - de protetores para produtivos.
A empresa exige que os empregados acreditem profundamente que trabalham para os seus clientes e não para os seus chefes. Em uma empresa reengenheirada, os empregados precisam acalentar crenças como:• nossos clientes pagam os nossos salários; preciso dar tudo de mim para agradá-los;• toda tarefa é essencial e importante; a empresa precisa de mim;• comparecer no trabalho não basta; eu sou pago pelo valor que eu crio;• nada de empurrar os problemas para os outros; preciso assumi-los e resolvê-los;• pertenço a uma equipe; o nosso sucesso ou fracasso depende de todos;•ninguém sabe o que virá amanhã; a constante aprendizagem é parte do serviço.
Mudanças88ªª Os gerentes mudam - de supervisores para instrutores.
Instrutores Equipes
* Os instrutores ajudam a solucionar os problemas. Os instrutores não necessariamente participam da ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar a equipe em seu trabalho;
* Os gerentes devem ser mentores, que devem prover recursos, responder perguntas e zelar pela carreira de longo prazo dos indivíduos.
conselho
56
Mudanças
99ªª As estruturas organizacionais mudam - de hierárquicas para niveladas.
• O trabalho está organizado em torno dos processos e das equipes que os executam com grande autonomia e auxiliada por poucos gerentes;
• As pessoas se comunicam com quem precisam;
• O controle é assumido pela pessoa que executa o processo;
• A estrutura organizacional é um grupo de pessoas trabalhando.
Mudanças
1010ªª Os executivos mudam - de controladores do resultado para líderes.
Resultado= $Executivos
Empresas tradicionais
perspectivas
Executivos
Empresas redefinidas
perspectivas
Realização do
trabalho
57
Losango do Sistema Empresarial
© Hammer and Company
Processos Empresariais
Cargos eEstruturas
Sistemas de Gestão
e Avaliação
Valorese Crenças
Projetando Sistemasde Produção Enxuta
58
Toyota Production System(JIT)
Toyota Production System(JIT)
Gestão de Processos
59
Toyota Production System(JIT)
Mapeamento deProcesso
Outros métodos(CONWIP, TOC, MRP)
Gestão de Processos
Lean Production
Toyota Production System(JIT)
Mapeamento deProcesso
Outros métodos(CONWIP, TOC, MRP)
Gestão de Processos
60
Produção Enxuta = Identificação e eliminação sistemática e sustentável
de desperdícios na cadeia produtiva
Desperdício:“Qualquer atividade humana queabsorve recursos mas não cria valor” (Womack & Jones, 1996)
Categorias de Desperdícios
• 1 Superprodução• 2 Defeitos• 3 Inventários Desnecessários• 4 Processamento Inapropriado• 5 Transporte excessivo• 6 Esperas• 7 Movimentos desnecessários
61
Atividades que Agregam Valor X Que Não Agregam Valor
• Em um ambiente de produção de bens (manufatura ou fluxo logístico – não world class) a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de:
– 5% atividades que agregam valor– 60% não agregam valor– 35% necessárias mas não agregam
Hines & Taylor, 2000
Enfoque da Produção Enxuta
AV
AV
NAV
NAV
NAV
Companhia Típica
Enfoque Traditional nas Tarefas
Enfoque de Produção Enxuta
Melhorias Tradicionais
Melhorias nas Atividades
NAV
TEMPO
AV
62
Inventário em ProcessoAtividades de prod.Lead time de ProduçãoProdutividade de célula
Utilização de EspaçoSetupDistâncias percorridas
30 – 90% Redução25 – 75% Redução20 – 90% Redução0 – 30% Aumento
10 – 50% Redução15 – 75% Redução30 – 80% Redução
Lean vs. Mass Production
Feld, 2001
Ganhos observados
• Fundição Batatais– 26% para 82% de atendimento de pedidos com menos de 5 dias– 50% de redução de inventário em processo
• Jumil – Máquinas Agrícolas– 25 % mais máquinas com a mesma mão de obra– 50% de redução no lead time de produção de máquinas
• Casapronta – Indústria Moveleira (Jaboticabal)– 35 % em produtividade– 60 % em movimentação de pessoas– 50 % no prazo de entrega a clientes
63
Lean na Boing• 1994— Início de utilização dos conceitos de lean • 1999 - Fluxo contínuo com suprimento direto no ponto de uso e
balanceamento de compras e suprimentos• Hoje Lean está incorporado no curriculum do Boing Leadership Center, que
treina os gerentes e executivos da Boing.• A Boing aplica atualmente Lean em todos os aspectos da organização,
envolvendo engenharia, transportes e logística, suprimentos e atendimento ao cliente.
• Ela aplica o conceito de Lean Suply Chain (extended enterprise), analisando a “big picture” através de MFV.
• O conceito já se extende para todos os segmentos da Boing: CommercialAirplanes, Space and Communications, Military Aircraft and Missile Systems, e Shared Services
• Alguns resultados: – Redução de inventários em US$ 1 bilhão.– Fábrica da Boing de Spokane reduziu lead time em 60% e o layout produtivo em
50%.– Redução de área na montagem do 777 eliminou a necessidade de construção de
uma segunda planta de montagem.– Fábrica de peças para asas de Frederickson reduziu o lead time de 9,5 dias para 5
dias. Redução de 50% de inventários.– Fábrica de Auburn reduziu o inventário em 60% durante 1999. O giro aumentou de
4,0 para 6,4 e os defeitos foram reduzidos em 48%.
http://www.boeing.com/commercial/initiatives/lean/history.html
Melhoria contínua (Kaizen) versus Melhoria radical (Kaikaku)
Melhoria contínua - Kaizen
Melhoria radical- Kaikaku
64
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
Situação Atual
Situação FuturaWomack&Jones, 1996
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
65
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final– O que é valor para o cliente da empresa em
que você trabalha ?– É produzida apenas a quantidade
necessária?• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
Valor sob a ótica do cliente
• Valores são as especificações explícitas ou implícitas que o cliente faz.– Menor custo– Menor prazo de entrega– Pontualidade– Status por utilizar o produto– Qualidade– Estética– Diversidade de modelos– Ergonomia– Segurança no uso– Etc.
66
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos– Valor x desperdício
• Estabeleça fluxo contínuo sempre que possível
• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
67
Mapa do Fluxo de Valor
68
Processos
Mapa do Fluxo de Valor
ProcessosInventários
Local e Quantidade
Mapa do Fluxo de Valor
69
ProcessosInventários
Local e Quantidade
Fluxos de Informação eSist. de Controle
Mapa do Fluxo de Valor
Fluxos de Informação eSist. de Controle LeadTime de Man.
e Valor Agregado
Mapa do Fluxo de Valor
ProcessosInventários
Local e Quantidade
70
LeadTime de Man.e Valor Agregado
Demanda do ClienteFluxos de Informação eSist. de Controle
Mapa do Fluxo de Valor
ProcessosInventários
Local e Quantidade
LeadTime de Man.e Valor Agregado
Fluxos de Informação eSist. de Controle
Mapa do Fluxo de Valor
ProcessosInventários
Local e Quantidade
Demanda do Cliente
71
Porque usar VSM?
• Identificar claramente os desperdícios• Falar a mesma linguagem• Ter uma boa visão geral para
incrementar o todo, ao invés de partirpara otimizações parciais
Otimização Global versus Local
72
Otimização Global versus Local
Controle da Produção
MRP
Previsões de90/60/30 dias
Pedidodiário
Previsão de6 semanas
Fax semanal
Programação Semanal Programação diária de entregas
Fornecedor
Terça +Quinta
18.400 pçs/mês-12000 “E”-6400 “D”
Bandeja= 20 peças2 Turnos
Montadora Cliente
Diariam.
T/C=1segT/R=1horaT.Útil=85%27600 seg.disp.TPT=2semanas
E EEEEE200 T
EstampariaPlataforma
ExpediçãoMontagem 2Montagem1Solda 2Solda 1
T/C=40segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg. disp.
T/C=62segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg.disp.
T/C=46segT/R=10 minT.Útil=80%2 Turnos27600 seg.disp.
T/C=39segT/R=10 minT.Útil=100%2 Turnos27600 seg.disp.
Bobinas5 dias
4600E2400D
1100E600D
1600E850D
1200E640D
2700E1440D
1 1 1 1
5 dias 1segundo 7.6 dias 39 seg. 1.8 dias 46 seg. 2.7 dias 62 seg. 2 dias 40 seg. 4.5 d.
ProduçãoLead = 23,6 DiasTimeTempo de Agregação de Valor= 188 seg.
.
RespLead Time WIP Pontualid.
Capacit.
73
ProduçãoLead = 4.5 diasTime
Tempode valor = 169 seg.Agregado
.
TPT = 1 TurnoT/R < 10 min.
Controle de produção
Estamparia
Plataforma
Expedição
Solda/ Montagem
Takt = 60 seg.T/R = 0T.Útil = 100%2 Turnos tempo de trabalhototal = 168 seg
fornecedor
18400 pçs/mês-12000 “E”-6400 “D”
Bandeja= 20 peças2 Turnos
Montadora Cliente
Previsão de 90/60/30
Previsão de6 semanas
Pedido diário
pedido diário
Diariam.(Milk Run)
Diariam.20
Pedido diário
OXOX
2020
20
E
D
20
transp.lote
Bobinas
bobi
na
Bobina
1.5 dia 1 seg. 1dia 168seg. 2dias
Trocas
Troca nasolda
tempo útilda solda
Controle da Produção
MRP
Previsões de90/60/30 dias
Pedidodiário
Previsão de6 semanas
Fax semanal
Programação Semanal Programação diária de entregas
Fornecedor
Terça +Quinta
18.400 pçs/mês-12000 “E”-6400 “D”
Bandeja= 20 peças2 Turnos
Montadora Cliente
Diariam.
T/C=1segT/R=1horaT.Útil=85%27600 seg.disp.TPT=2semanas
E EEEEE200 TEstamparia
Plataforma
ExpediçãoMontagem 2Montagem1Solda 2Solda 1
T/C=40segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg. disp.
T/C=62segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg.disp.
T/C=46segT/R=10 minT.Útil=80%2 Turnos27600 seg.disp.
T/C=39segT/R=10 minT.Útil=100%2 Turnos27600 seg.disp.
Bobinas5 dias
4600E2400D
1100E600D
1600E850D
1200E640D
2700E1440D
1 1 1 1
5 dias 1segundo 7.6 dias 39 seg. 1.8 dias 46 seg. 2.7 dias 62 seg. 2 dias 40 seg. 4.5 d.
ProduçãoLead = 23,6 DiasTimeTempo de Agregação de Valor= 188 seg.
.
RespLead Time WIP Pontualid.
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
74
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível– Reduza o lead time e os inventários ao
máximo• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
Produzir em fluxo contínuosem inventário e sem refluxo
Processo 1 Processo 3
consumidor
Processo 2
FIFO FIFO
FLUXO
Processo 1 Processo 3
consumidor
Processo 2
FLUXO
Retrabalho
75
Transições para fluxo contínuo
Células de Manufatura• Conceitos
– Estações de trabalho são localizadas mais próximas umas das outras
– São desejavelmente em formato de “U”– Uso de trabalhadores multifuncionais
• Aplicações– Podem produzir um produto completo, ou partes completas
ou submontagens– Podem produzir múltiplas famílias de produtos– Podem ser ligadas a outras células ou subcélulas
• Benefícios– Permitem SINGLE PIECE FLOW– Permitem um melhor controle de Kanbans– Reduzem a necessidade de movimentação de peças– Permitem uma melhor utilização de espaço
76
Layout funcional
Layout celular
77
Conceito de layout para uma célula enxuta
Exemplo de célula
78
Células de Manufatura e Trabalhadores
Entrada
Oper 1
Oper 2Oper
3
Saída
Rota do produtoRota do operador
Maquinas
Células de Manufatura com Um Trabalhador
Entrada
Saída
Rota do produtoRota do operador
Maquinas
79
• Plano para desenvolvimento de pessoasTrabalhadores multifuncionais
CarolTiãoSandraCarlosPedroPauloJoanaJosé
TesteEstampaDobraFresaPontea-mento
Corteinicial
OperaçFunc
443343DepartMatriz de Capacitação
Restrito
Em treino
Treinado
Pode treinaroutros
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
80
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”
– Só fazer o necessário, quando necessário• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
Produzir puxado quando o fluxo contínuo for impossível
Processo 1 Processo 3
consumidor
Processo 2
FIFO FIFO
FLUXO
Processo 1 Processo 3
consumidor
Processo 2
FIFO
FLUXO
Situações onde o fluxo contínuo é impossível:
Necessidade de produção ou de movimentação em lotes
Situações onde o cliente não pode esperar o tempo do fluxo contínuo
81
Kanban
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Kanban de “Produção”
Produto Produto
Supermercado
ClienteProcesso 1 Processo N
...
X
Vendas
previsão?
% de refugo
% de retrabalho
% de quebra deequipamento
outrosfatores deincerteza lote
econômico
Planej
X
Cadeia de incertezas
82
ClienteProcesso 1 Processo N
...
X
Vendas
previsão
Planej
X +0,2 X
1,2 X
X
Compras
Cadeia de incertezas
ClienteProcesso 1 Processo N
...
X
Vendas
previsão
Planej
X +0,2 X
1,2 XFornecedor
?fechamentode carga
% de defeitos
outrosfatores deincerteza
Compras
X
Cadeia de incertezas
83
ClienteProcesso 1 Processo N
...
X
Vendas
previsão
Planej
X +0,2 X
Fornecedor
1,2 X
ComprasPlanej
1,2 X +0,4 X
X% de refugo
% de retrabalho
% de quebra deequipamento
loteeconômico
outrosfatores deincerteza
?
Cadeia de incertezas
ClienteProcesso 1 Processo N
...
X
Vendas
previsão
Planej
X +0,2 X
Fornecedor
1,2 X
ComprasPlanej
1,2 X +0,4 X
X1,4 X +0,6 X
Cadeia de incertezas
84
ClienteProcesso 1 Processo N
...
X
Vendas
previsão
Planej
X +0,2 X
Fornecedor
1,2 X
ComprasPlanej
1,2 X +0,4 X
X1,4 X +0,6 X
Cadeia de incertezas
Cliente
Efeito Forester ou Efeito “Chicote”
Aumento na amplitudeda variação de demanda
Cadeia de incertezas
85
Cadeia de imprecisão
Atraso Atraso Atraso Atraso
Lead time de atendimento longo
Necessidades
X X X XBaixa precisão no atendimento
Cliente
Cliente
Alternativa da Produção Puxada
Lead time deatendimento
Precisão no atendimento
Alto custoAlta variedade
X
86
Sistema de Controle - O Quadro de Kanban
Part AX1 Part BY2 Part CZ3
Ponto dereposição
11
2 1
3
1
2 1
Part AX1 Part BY2 Part CZ3
Prio
ridad
e
11
2 1
3
1
2 1
Sistema de Controle - O Quadro de Kanban
87
Part AX1 Part BY2 Part CZ3
Prio
ridad
e11
2 1
3
1
2 1
Sistema de Controle - O Quadro de Kanban
Part AX1 Part BY2 Part CZ3
Prio
ridad
e
Produzir
11
2 1
3
1
2 1
Sistema de Controle - O Quadro de Kanban
88
Quadro de Kanban
Exemplo de Cartão
89
Exemplo de Cartão
Kanbans de Produção e de Transporte
90
Tipos de Sistemas de Controle Kanban
• 3 tipos básicos de sistemas de controle por Kanban:– Kanban de sinal– Sistema de 1 kanban– Sistema de 2 kanbans
• Sistema kanban inclui:– Kanbans internos– Kanbans externos
Kanban de Sinal
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
NívelMínimo
Posto deKanban
Kanbande Sinal
91
Kanban de Sinal
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
NívelMínimo
Kanban de Sinal
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
NívelMínimo
92
Kanban de Sinal
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
NívelMínimo
Kanban de Sinal
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
NívelMínimo
93
Kanban de Sinal
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
NívelMínimo
Kanban de Sinal
RP
Monden
94
Kanban de Sinal
Kanban de Sinal
95
Kanban de Produção (Sistema 1 kanban)
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Kanban de Produção (Sistema 1 kanban)
96
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Prioridade
Kanban de Produção (Sistema 1 kanban)
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Prioridade
Kanban de Produção (Sistema 1 kanban)
97
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Kanban de Produção (Sistema 1 kanban)
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Kanban de Produção (Sistema 1 kanban)
98
Sistema 2 Kanbans
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Kanban deProdução
Kanban de retirada
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Kanban de Produção
Kanban de retirada
Sistema 2 Kanbans
99
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Sistema 2 Kanbans
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Prioridade
Sistema 2 Kanbans
100
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Prioridade
Sistema 2 Kanbans
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Sistema 2 Kanbans
101
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Sistema 2 Kanbans
A
ProcessoFornecedor
B
ProcessoCliente
Supermercado
Sistema 2 Kanbans
102
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição
Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios
• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família
de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que
possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a
perfeição– Cultura da mudança e aprendizado
organizacional
103
Desafio
Crenças e Valores
Comportamentos
Motivação
Problema deGestão deMudanças
Melhoria contínua - Kaizen
Melhoria radical- Kaikaku
Exemplo: Implantação de Kanban
Distribuição do tempo e energia para Implantação...
80%
20%
Mudar forma de pensar e disciplina.
Cálculos, Quadros...
Fonte: PEINADO, 1999
104
A
BD
C
B
A
C
D
CD
B
A
Organizaçãodo passado
Organizaçãodo presente
Organizaçãodo futuro
Esforços demelhoria
A – Administer the businessB – Build the business
C – Cater to crisisD – Do the “dumb”
Modelo ABCD de Kurstedt
Especificação de necessidades
ProjetoImplementação
Obtenção deResultados
Processo de Implementação