gestão do conhecimento_ parte 1
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Curso UNATRANSCRIPT
Gestão do
Conhecimento
Profº: Leonardo B de Moraes
Slides elaborados pelos Profs Leonardo Moraes e Marconi Laia
Mini-currículo
o Graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Minas Gerais (1981), Pós-Graduação em Engenharia Econômica pela Fundação Dom Cabral FDC (1986) e em Gestão Estratégica da Informação pela Escola de Ciência da Informação da UFMG (2004), Mestrado em Ciências da Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais (2006), Doutorando em Ciências da Informação pela Escola de Ciência da Informação da UFMG .
o PUC-MG, CEMIG (1984-1998), SUDECAP (1999,2003), Fac Estácio de Sá BH (2003-2010), Fac São Camilo (2008-2009), FUMEC (2010),.
o Atualmente sou Pesquisador em Ciência e Tecnologia da Fundação João Pinheiro, onde também leciono.
1) Contextualização
Previsibilidade
Hierarquia bem definida
Decisões centralizadas
Distinção entre quem
“pensa, mas não faz” e
quem “faz, mas não pensa
ou não deveria pensar...”
Valores: obediência,
pontualidade
Contextualização
Contextualização
O preço médio de um circuito
integrado caiu de U$50 em 1962
para U$ 1 em 1971.
Em 1971 cabiam 2300 transistores
em um chip do tamanho da cabeça
de uma tachinha. Em 1993 cabiam
35 milhões e em 2008, 234 milhões.
O custo médio de processamento
da informação caiu de
aproximadamente U$ 75 por cada
milhão de operações, em 1960, para
menos de um centésimo de centavo
de dólar em 1990.
crescente capacidade de
codificação de conhecimentos e a
maior velocidade, confiabilidade e
baixo custo de transmissão,
armazenamento e processamento de
enormes quantidades dos mesmos e
de outros tipos de informação;
a aceleração do processo de
geração de novos conhecimentos e
de fusão de conhecimentos, assim
como a intensificação do processo de
adoção e difusão de inovações,
implicando ainda mais veloz redução
dos ciclos de vida de produtos e
processos;
MUDANÇAS TECNOLÓGICAS IMPACTOS
Contextualização
Essa revolução tecnológica ,centrada nas TICs , impõe
uma nova base material, tecnológica, da atividade
econômica e da organização social.
CONSEQUÊNCIAS:
A “ACELERAÇÃO” DO TEMPO
O “ENCURTAMENTO” DO ESPAÇO
AUMENTO EXPONENCIAL DA QUANTIDADE DE
INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS
Novos Produtos, processos e insumos
Novos mercados
Novas formas de organização
Contextualização
Sociedade do
conhecimento:
Mudanças, rupturas
Agilidade
Autonomia
“Empowerment”
Valores: criatividade,
iniciativa, improviso
Contextualização
MUDANÇAS QUE
IMPACTARAM O AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
A e
merg
ên
cia
da
eco
no
mia
glo
bal Gestão e controle em um
mercado global;
Competição em mercados mundiais;
Grupos de trabalho globais;
Sistemas de entrega globais. A
tra
nsfo
rmação
das
eco
no
mia
sin
du
str
iais Economias baseadas no
conhecimento e na informação;
Produtividade;
Novos produtos e serviços;
Conhecimento: um ativoprodutivo e estratégicofundamental;
Concorrência baseada em tempo;
Produtos de vida mais curta;
Ambiente turbulento;
Base de conhecimento do funcionário limitada;
Tra
nsfo
rmação
da
em
pre
sa Achatamento;
Descentralização;
Flexibilidade;
Independência de localização;
Baixos custos de transação e coordenação;
Empowerment;
Trabalho colaborativo e em equipe;
Conhecimento e o Mundo dos Negócios
Conhecimento tornou-se o fator econômico mais
importante.
Importância da vinculação entre o conhecimento
teórico o sua aplicação ao dia-a-dia das organizações.
Conhecimento associado à ação.
Conhecimento sobre seu mercado, seus processos,
seus clientes, sua tecnologia, seus concorrentes.
Contextualização
Conhecimento e o Mundo dos Negócios
Aspectos que adicionam valor aos produtos e serviços:
Habilidade técnica, projeto de produto, apresentação de
marketing, criatividade e inovação
Aspectos intangíveis baseados no conhecimento
Conclusão:
=> Conhecimento como fonte vital de vantagem competitiva
sustentável
Contextualização
2) Informação e
Conhecimento
Controvérsia conceitual.
McGarry (1999) – informação deriva da palavra grega
“formatio” que transmite a idéia de se formar o molde
de algo.
Davenport: diferenciação de dados, informação e
conhecimento.
Informação
DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observações
sobre o estado do
mundo
Dados dotados de
relevância e propósito
Informação valiosa da
mente humana. Inclui
reflexão, síntese, contexto
Facilmente estruturado Requer unidade de
análise
De difícil estruturação
Facilmente obtido por
máquinas
Exige consenso em
relação ao
significado
De difícil captura em
máquinas
Freqüentemente
quantificado
Exige necessariamente
mediação humana
Freqüentemente tácito
Facilmente transferível De difícil transferência
Tipologia de Davenport
Informação
DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observações
sobre o estado do
mundo
Dados dotados de
relevância e propósito
Informação valiosa da
mente humana. Inclui
reflexão, síntese, contexto
Facilmente estruturado Requer unidade de
análise
De difícil estruturação
Facilmente obtido por
máquinas
Exige consenso em
relação ao
significado
De difícil captura em
máquinas
Freqüentemente
quantificado Exige necessariamente
mediação humana
Freqüentemente tácito
Facilmente transferível De difícil transferência
Tipologia de Davenport
Informação
Dados são, no contexto organizacional, registros estruturados
de transações.
Dados, por si só, tem pouca relevância e propósito (Peter
Drucker – informação são dados dotados de relevância e
propósito).
Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos
a eventos.
Embora os dados não tenham significados inerentes, são
muito importantes porque constituem a matéria-prima
essencial para a criação da informação
Organizações atuais:
Dados em algum suporte tecnológico.
Tendência a descentralização da administração de dados.
Informação
• Quando um cliente vai a um posto de gasolina e enche o
tanque do carro, essa transação pode ser parcialmente
descrita como dado: quando ele fez a compra; quantos litros
consumiu; quanto ele pagou. Os dados não revelam porque
ele procurou aquele posto e não outro, e não podem prever
a probabilidade daquele cliente voltar ao mesmo posto. Em
si tais fatos não dizem se o posto é bem ou mal administrado
nem se ele está fracassando ou prosperando.
Informação
Informação:
Organizada com algum propósito, com um foco e
finalidade.
Dados passam a ser informação quando são acrescidos
de significado.
Informação possui:
Contexto: tem significado dentro de um ambiente e de
uma realidade.
Categorização: unidades de análise.
Informação
Informação possui:
Cálculo: trabalho estatístico e matemático sobre os dados.
Correção: busca de eliminação dos erros contidos nos
dados.
Condensação: podem ser resumidos de forma mais
analítica.
Computadores são importantes na organização da
informação.
Entretanto, não agregam contexto: somente mentes
humanas.
Informação
Tempo
Prontidão
Aceitação
Freqüência
Período
Conteúdo
Precisão
Relevância
Integridade
Concisão
Amplitude
Desempenho
Forma
Clareza
Detalhe
Ordem
Apresentação / mídia
Outros
Acessibilidade
Segurança
Economia
Flexibilidade
Confiabilidade
Características de qualidade da informação
Valor da informação
Seu valor é diretamente dependente do quanto ela ajuda aos tomadores de decisão atingir as metas da organização;
É, então, uma medida do retorno que dá à organização. Ou o custo/ benefício existente entre a qualidade da informação e o desempenho proporcionado pela mesma.
Fonte de informação
PORTER (1989) foi um dos
primeiros a indicar as fontes de
informação que permitem
vantagem competitiva: os
clientes, os fornecedores, os
concorrentes e as fontes de
desenvolvimento tecnológico.
A seleção das fontes depende
dos objetivos a cumprir, da
área técnica, das necessidades
dos usuários, do nível de
recursos disponíveis. As fontes
devem compreender os tipos
fundamentais da informação,
tanto formal como informal.
Informação
“INFORMAÇÃO É UM FATOR (RECURSO) DE
PRODUÇÃO COMO O TRABALHO, CAPITAL E TERRA;
COMO TAL, ELA TEM UM VALOR (É MUITO ÚTIL NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES), UM CUSTO
(DE COLETA, ARMAZENAMENTO, PROCESSAMENTO
E DISSEMINAÇÃO), CERTOS ATRIBUTOS (EXATIDÃO,
FORMATO, COMPLETEZA) E PODE SER
CONTROLÁVEL (GERENCIADA).” (Synnott, 1988)
Informação
• Prática de vida, experiência, idéia, discernimento, critério, instrução, saber (Fonte: Dicionário Aurélio)
• Capacidade de agir, competência, perícia (Sveiby)
• Escala de Valor: dado, informação e conhecimento
Conhecimento
Ag
reg
ação
de v
alo
r
• O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a
crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de
uma atitude, perspectiva ou intenção específica. O
conhecimento, como a informação, diz respeito ao
significado. É específico ao contexto e relacional.
• Conhecimento:
– Mistura de várias elementos – fluído como também
estruturado.
– Existem dentro das pessoas, por isso faz parte da
complexidade e imprevisibilidade humana.
Conhecimento
• Conhecimento demanda:
– Comparação: de que forma as informações da situação atual se
compara com as demais?
– Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as
decisões e as ações da organização?
– Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o
conhecimento já acumulado?
– Conversação: o que as pessoas pensam desta informação?
• Ações claramente ligadas aos indivíduos ou às rotinas das
organizações
Conhecimento
• A Chrysler, por exemplo, armazena o conhecimento para o
desenvolvimento de novos carros numa série de repositórios
chamados Livros de Conhecimento de Engenharia. O
objetivo desses livros, que são na verdade arquivos de
computador, é ser uma memória eletrônica do
conhecimento obtido de equipes automobilítiscas. O
gerente de um desses livros recebeu os resultados de uma
série dos chamados crash tests. Todavia ele classificou os
resultados como dados e estimulou o remetente a agregar
algum valor:
Conhecimento
• Qual era o contexto dos resultados, ou porque foram feitos
os crash tests? Qual a comparação dos resultados desses
testes com aqueles feitos em outros modelos, em anos
anteriores e com carros da concorrência? Que mudanças os
resultados sugeriam para o redesenho do pára-choque ou
dos chassis? Pode ser difícil observar o ponto exato em que
dados tornam-se informação ou conhecimento, porém é
fácil verificar sua ascensão na cadeia.
Conhecimento
Valor do conhecimento
Valor do conhecimento
3) Arenas de uso da
Informação
Ação da Organização
Tomada de Decisão
Processamento da Informação
Criação de conhecimento
Conversão da Informação
Percepção
Interpretação da Informação
Arenas de uso da
Informação
3.1) Sensemaking:
inteligência competitiva
• Modelo de percepção desenvolvido por Kark Weick (1979, 1995).
– Organizações são vistas como sistemas “frouxamente
articulados”
– Liberdade para interpretar as mudanças no meio ambiente e
fazer suas próprias representações do ambiente externo.
– O foco da perspectiva de Weick (1979, 1995) não está na
tomada de decisão.
– Membros da organização precisam desenvolver percepção
compartilhada do que está acontecendo no meio ambiente
que sirva de guia para a ação.
Percepção e inteligência
competitiva
Mudança Ambiental
Representação Seleção Retenção
Inteligência Competitiva
• A construção de sentido é fundamentada na construção de
identidade: a construção de sentido é necessária para que o
indivíduo mantenha uma auto concepção consistente e é
frequentemente iniciada quando o indivíduo falha em confirmar
essa auto-identidade.
• A construção de sentido é retrospectiva: onde o problema
principal é escolher um significado que seja plausível a partir de
vários significados possíveis com o propósito de interpretar
eventos passados.
[1] WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995.
Percepção e inteligência
competitiva
• A construção de sentido é social: a construção de sentido é
feita coletivamente, em grupos de mais de um indivíduo.
• A construção de sentido é focada em e extraída de pistas ou
dicas: são os pontos de referência a partir dos quais os elos e
os nós são ligados e conectados às redes de significado.
Percepção e inteligência
competitiva
• Necessidade de utilização do processo de inteligência para
resposta às perguntas.
• Processo de inteligência: necessidade de conhecimento formal e
sistemático da realidade de negócio.
• Inteligência corresponde à informação filtrada, depurada.
• “Processo de coleta, análise e disseminação éticas de inteligência
acurada, relevante, específica, atualizada, visionária e viável com
relação às implicações do ambiente dos negócios, dos
concorrentes e da organização em si” (Society of Competitive
Intelligence Professionals – SCIP).
Percepção e inteligência
competitiva
• Processo de Inteligência pode ser segmentado dentro da
organização:
– Inteligência Estratégica: nicho de mercado, negócio
desenvolvido pela organização etc;
– Inteligência do “mundo dos negócios”: leitura do macro
ambiente organizacional de forma ampla.
Percepção e inteligência
competitiva
– Inteligência competitiva: pontos fortes e fracos da
organização, análise de organizações com produtos
similares;
– Inteligência do concorrente: análise de uma organização
específica.
– Inteligência de sistemas de distribuição: foco nas formas
de distribuição de produtos ou serviços de uma
organização.
Percepção e inteligência
competitiva
Percepção e inteligência
competitiva
3.2) Conversão do
conhecimento –
modelo de Nonaka e
Takeuchi
• Nonaka e Takeuchi:
• Conhecimento tácito:
– Pessoal, difícil de formalizar e comunicar a outros.
– Conhecimentos práticos subjetivos, discernimentos,
intuições que uma pessoa desenvolve por estar imersa
em uma atividade durante um longo período de tempo.
• Conhecimento explícito:
– Refere-se ao conhecimento da racionalidade e ao
conhecimento transmissível em linguagem formal e
sistemática.
Conversão do
Conhecimento
CONHECIMENTOS TÁCITO E
EXPLÍCITO
O conhecimento explícito é o
conhecimento que pode ser
documentado e é mais facilmente
replicado
O conhecimento tácito é o
conhecimento que deriva do
aprendizado pela experimentação e é
internalizado, é pessoal, de difícil
verbalização ou codificação e provém
do aprender fazendo, usando e
interagindo.
Co
nh
ecim
ento
Tác
ito Subjetivo
Difícil de ser formulado e comunicado
Know-how, conhecimento prático
Conhecimento do corpo C
on
hec
imen
to E
xp
líci
to Objetivo
Sustentado por regras
Racional
Passível de suporte da TI
Conhecimento da mente
Conversão do
Conhecimento
PARA Tácito
DE Explícito
DE Tácito
PARA Explícito
Socialização
CONHECIMENTO COMPARTILHADO
Conversão do
Conhecimento
conversão feita partilhando experiências.
Aquisição do conhecimento a partir da
observação, imitação e prática – treinamento.
Ex.: máquina caseira de fazer pão da Matsushita;
sessões de brainstorming, observação, imitação
e prática, interação com clientes e
fornecedores.
PARA Tácito
DE Explícito
DE Tácito
PARA Explícito
Socialização
CONHECIMENTO COMPARTILHADO
Externalização
CONHECIMENTO CONCEITUAL
Conversão do
Conhecimentotradução do conhecimento através de
metáforas, analogias e modelos. Provocada pelo
diálogo ou pela reflexão coletiva. Ex.: mini-
copiadora Canon; metáforas e analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos.
PARA Tácito
DE Explícito
DE Tácito
PARA Explícito
Socialização
CONHECIMENTO COMPARTILHADO
Externalização
CONHECIMENTO CONCEITUAL
Internalização
CONHECIMENTO OPERACIONAL
Conversão do
Conhecimentoincorporação na forma de modelos mentais
ou rotinas de trabalho comuns. Facilitada
pela documentação ou histórias que
permitam reviver indiretamente a
experiência de outros. Ex.: Centro de
Atendimento GE; modelos mentais, know-
how técnico compartilhado
PARA Tácito
DE Explícito
DE Tácito
PARA Explícito
Socialização
CONHECIMENTO COMPARTILHADO
Externalização
CONHECIMENTO CONCEITUAL
Internalização
CONHECIMENTO OPERACIONAL
Combinação
CONHECIMENTO SISTÊMICO
Conversão do
Conhecimentoreunião de conhecimentos explícitos provenientes de várias fontes
(conversas telefônicas, reuniões etc.), sistematização do conhecimento. A
informação existe em bancos de dados e pode ser classificada e
organizada de várias maneiras para produzir novos conhecimentos. Ex.:
Kraft General Foods; troca de conhecimento através de documentos,
reuniões,conversas ao telefone ou redes de computadores .
• Criação do processo do conhecimento organizacional pode ser vista
como uma espiral.
– Começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades
de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos,
divisões e organizações.”
Socialização Externalização
InternalizaçãoCombinação
Espiral do Conhecimento
Figura 3-3. Espiral do conhecimentoFonte: Nonaka & Takeuchi (1998)
Conversão do Conhecimento
• Choo (1998, p.111) postula que uma organização possui
ainda o conhecimento cultural.
– Está expresso nas pressuposições, crenças e normas
usadas pelos membros da organização para atribuir valor
e significado a novos conhecimentos e informações.
– No dia-a-dia das organizações, o conhecimento tácito
coletivo se aproxima de um conhecimento prático,
orientado para a ação e utilizado na busca de soluções e
no desenvolvimento de produtos e serviços.
Conversão do
Conhecimento
• Ativos do conhecimento englobam tanto o conhecimento
explicitado em bancos de casos, normas, procedimentos,
sistemas de informação, patentes e melhores práticas,
quanto o conhecimento tácito e a expertise dos funcionários
da organização.
• Ativos do conhecimento precisam ser nutridos, preservados
e utilizados.
• Necessidade de processos que permitam criar, organizar,
codificar, transformar, transferir e aplicar o conhecimento
organizacional.
Conversão do Conhecimento
3.3) Tomada de decisão
Capacidade Cognitiva Limitada
• Indivíduo está limitado por sua capacidade mental.
• Indivíduo está limitado por seus valores e conceitos de
propósito (objetivos) que podem diferir dos objetivos
organizacionais.
• Indivíduo está limitado pela quantidade de informação e
conhecimento que possui.
Tomada de Decisão
Capacidade Cognitiva Limitada
• Busca de alteração dos limites da racionalidade ao criar um
“ambiente de tomada de decisão”. (Não é necessariamente uma
ação consciente).
• Simom afirma que as organizações influem na conduta de seus
membros ao controlar “premissas de decisão”.
• Problema central para a organização consiste em definir quais são
as “premissas de decisão”.
Tomada de Decisão
Capacidade Cognitiva Limitada
• Modelos de decisão:
– Racional limitado: tanto os objetivos quanto as técnicas estão
bastante claros. A escolha é simplificada por procedimentos
operacionais padronizados, que executam as regras que a
organização aprendeu;
– Processual: quando os objetivos são estratégicos e claros, mas
os métodos técnicos para alcançá-los são incertos. A
necessidade de tomar uma decisão dá início a um processo
marcado por muitas interrupções e repetições;
Tomada de Decisão
Capacidade Cognitiva Limitada
• Modelos de decisão:
– Político: quando os objetivos são contestados por vários
grupos de interesse e a certeza técnica é alta dentro dos
grupos. Como em um jogo, as decisões e ações resultam de
uma barganha entre os participantes, que procuram fazer
prevalecer seus interesses e manipulam os instrumentos de
influência de que dispõem;
– Anárquico: quando a incerteza é tão alta em relação aos
métodos técnicos quanto em relação aos objetivos. As
situações decisórias são constituídas de fluxos relativamente
independentes de problemas, soluções, participantes e
oportunidades de escolha.
Tomada de Decisão
Caso AG
• 80 escritórios em 18 países
• Gestão do Conhecimento na execução de obras
• Preservação da parcela da memória organizacional crítica
para o negócio
• Relevância é mais importante do que plenitude
• Aquisição de software da Teltech
• “O que é escrito sem esforço é lido sem prazer.”
• “Possuir máquina de fazer exercícios é diferente de fazer
exercícios”
Conversão do Conhecimento – Caso AG
• Exercício: Identificação dos aspectos tecnológicos e não-
tecnológicos de um projeto de Gestão do Conhecimento:
estudo de caso detalhado da Andrade Gutierrez
Conversão do Conhecimento – Caso AG
4) Gestão do
Conhecimento
VALOR DE
MERCADO
Capital
Financeiro
Capital
Intelectual
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Capital
Cliente
Capital
Organizacional
Capital de
Inovação
Capital de
Processos
Propriedade
Intelectual
Ativos
Intangíveis
A GC é um fenômeno complexo e multifacetado, seu conceito polêmico e controverso e acredita-se que a expressão, embora largamente utilizada, apresenta ênfases, enfoques e interfaces diferenciadas, merecedoras de análises mais meticulosas, profundas e articuladas.
A GC vem se constituindo como inovação organizacional, requerendo assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organização.
EXISTE GESTÃO DO
CONHECIMENTO ?
A GC pode ser compreendida como o conjunto de
atividades voltadas para a promoção do
conhecimento organizacional, possibilitando que as
organizações e seu colaboradores possam sempre se
utilizar das melhores informações e dos melhores
conhecimentos disponíveis, com vistas ao alcance
dos objetivos organizacionais e maximização da
competitividade.
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
A GC pode ser incorporadora de várias abordagens gerenciais e ferramentas que são analogamente distintas e relacionadas e constantemente convidadas ao diálogo e a inter-comunicação.
Infere-se também que o termo GC pode ser compreendido como “gestão de organizações da era conhecimento” e, a partir deste viés, algumas questões como a cultura organizacional e a gestão de mudanças vêm à tona de forma importante.
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO*
1995
Coleção
Aprendizado individual
Necessidade do saber
Gerenciamento do conteúdo pelo gerente
2005
Conversação
Aprendizado em público
Transparência
Gerenciamento do conteúdo pelo usuário
2000
Conexão
Alavancagem do conhecimento explícito
Captura de
documentos e
conteúdo
específico/analítico
(Adaptado de Dixon & Greenes, 2008)
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
1995
Coleção
Aprendizado individual
Necessidade do saber
Gerenciamento do conteúdo pelo gerente
2005
Conversação
Aprendizado em público
Transparência
Gerenciamento do conteúdo pelo usuário
2000
Conexão
Alavancagem do conhecimento explícito
Alavancagem do conhecimento
experimental
Comunidades de prática,
localizadores de expertise,
processos de
aprendizagem em equipe
antes, durante e depois
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
DO CONHECIMENTO
1995
Coleção
Aprendizado individual
Necessidade do saber
Gerenciamento do conteúdo pelo gerente
2005
Conversação
Aprendizado em público
Transparência
Gerenciamento do conteúdo pelo usuário
2000
Conexão
Alavancagem do conhecimento explícito
Alavancagem do conhecimento
experimental
Conversação facilitada por
processos sociais e mídias
sociais
Alavancagem do
conhecimento
Coletivo
Complexidade
OUTRA PERCEPÇÃO DA
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO**
199520052000
Compartilhamento
de conteúdo
Compartilhamento
de contexto
Compartilhamento
de cultura
(**Adaptado de Prax, JY, 2005)
A hierarquia para a efetividade da GC
(Fonte: TerraForum)
Um modelo de GC se
sustenta nos pilares:
(a) uma concepção estratégica da informação e do conhecimento, fatores de competitividade para organizações e nações;
(b) a introdução de tal estratégia nos níveis tático e operacional através das várias abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questões da informação e do conhecimento nas organizações, que se chamam continuamente ao diálogo, sendo imbricadas e passíveis de orquestração e;
(c) a criação de um espaço organizacional para o conhecimento, o “Ba” ou o contexto capacitante - que são as condições favoráveis que devem ser propiciadas pelas organizações para que as mesmas possam sempre se utilizar das melhores informações e dos melhores conhecimentos disponíveis.
1. O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas
2. O compartilhamento do conhecimento exige confiança
3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao
conhecimento
4. O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e
recompensado
5. Apoio da direção e recursos são fatores essenciais
6. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar por um
programa-piloto
7. Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para avaliar a
iniciativa
8. O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver
de formas inesperadas
Princípios da GC
FATORES INIBIDORES
4.1) Modelos de
Maturidade em
Gestão do
Conhecimento
• Metodologia para avaliação de resultados em GC (roadmap to KM
results) do APQC (American Productivity & Quality Center):
• Inicial: busca de apoio gerencial, desenvolvimento de uma macro-
visão de como a GC pode ajudar a resolver os problemas reais da
organização;
– Foco no aproveitamento das tecnologias existentes para
colaboração;
• Desenvolvimento da estratégia:
– constituição de um grupo multifuncional para suporte ao
projeto de GC;
– desenvolvimento de uma estratégia de GC alinhada com os
objetivos organizacionais;
– identificação de projetos-piloto para práticas de GC.
Modelos de maturidade
em GC
• Projeto e implementação de iniciativas de GC:
– condução de pilotos bem sucedidos;
– geração de evidências do valor das iniciativas de GC;
– definição de indicadores para GC;
– coleta das lições aprendidas e criação de processos replicáveis;
• Expansão e suporte:
– comunicação ampla da estratégia de GC e aplicação de
práticas de GC em um maior número de setores da
organização;
• Institucionalização: adoção da GC como parte do modelo de
negócios, com orçamento e metas específicas.
Modelos de maturidade
em GC
• Modelo KMMM (Knowledge Management Maturity Model)desenvolvido pela Siemens:
• Inicial:
– Processos de GC não são conscientemente controlados;
– Não existe uma linguagem para descrever problemas a partirde uma perspectiva do conhecimento; e
– Tarefas intensivas em conhecimento não são percebidas comocríticas para a sobrevivência e o sucesso da organização;
• Repetitivo:
– existência de pioneiros ou profetas de GC;
– surgimento de projetos-piloto de GC;
– existência de dúvidas sobre o sucesso ou fracasso dessesprojetos; e percepção crescente de práticas de GC embutidasnos processos de negócio;
Modelos de maturidade
em GC
• Definido:
– existência de práticas de GC estáveis associadas ao dia-a-
dia da organização e criação de funções associadas à GC;
• Gerenciado:
– mensuração de indicadores de GC e existência de uma
estratégia de GC aplicada em toda a organização;
• -Otimizado:
– utilização das métricas coletadas no nível 4 para calibrar o
modelo de GC.
Modelos de maturidade
em GC
4.2) Algumas
conclusões sobre a
Gestão do
Conhecimento
• Organizações do conhecimento:
– Tornam-se capazes de adaptação às mudanças do ambiente
no momento adequado e de maneira eficaz, hábeis na oferta
de respostas rápidas em ambientes dinâmicos, mutáveis e
imprevisíveis;
– Empenham-se na aprendizagem constante e tal aprendizagem
inclui não somente o „aprender a aprender‟, mas também o
„aprender a desaprender‟ (desaprender pressupostos, normas
e crenças que perderam validade);
– Mobilizam o conhecimento e a experiência de seus membros
para gerar inovação e criatividade e focalizam seu
conhecimento em ações racionais e decisivas.
Algumas conclusões
sobre a GC
No
vid
ade?
:
Novo nome para uma preocupação antiga
Um número cada vez maior de empresas se preocupa com isso
Chame como quiser ...
Constatação de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado
Gestão do Conhecimento –
novidade?
• Forma de olhar a organização em busca de pontos dos processos
de negócios em que o conhecimento possa ser usado como
diferencial.
• Envolve o conhecimento oriundo da experiência, da análise, da
pesquisa, do estudo, da inovação, da criatividade, conhecimento
sobre mercado, concorrência, clientes, processos e tecnologia.
• Gestão do conhecimento engloba processos organizacionais que
buscam uma combinação sinérgica da capacidade de
processamento de dados e informações pela Tecnologia da
Informação (TI) com a capacidade criativa e inovativa dos seres
humanos (Malhotra, 2000)
Gestão do
Conhecimento
• Coordenação sistemática e deliberada das tecnologias, processos,
estruturas e pessoas que fazem parte da organização de forma a agregar
valor através do reuso do conhecimento e da inovação.
• Coordenação é feita através da criação, compartilhamento e aplicação
do conhecimento e também através do enriquecimento da memória
organizacional com lições aprendidas e melhores práticas, incentivando
a aprendizagem contínua (DALKIR, 2005)
Gestão do
Conhecimento
Fatores estratégicos
Cultura e valores organizacionais
Estrutura organizacional
Administração de RH
Sistemas de informação
Mensuração de resultados
Aprendizado com o ambiente
Sete dimensões do
conhecimento
Inovação e Criação
Codificação OrganizaçãoCompartilha-
mentoDisseminação Proteção
Aquisição
Hiring Mapeamento de processos
Plano de sucessão
Comunicação corporativa
Benchmark
‘Story telling’
Proteção do conhecimento
Centros de competência
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Mapeamento de competências
Inteligência Competitiva
Memória da empresa
Comunidades de prática
Coaching & Mentoring
Pesquisa de clima
Melhores práticas
Plano de carreira
Processos de inovação
Memória de projetosLições
aprendidas
Programa de idéias
Blogs e Wikis
Equipamentos de segurança
Knowledgesbases Páginas amarelas de experts
Ferramentas de busca
Portal corporativo e Gestão de Conteúdo
e-learning
Gestão de documentos Portais para clientes e fornecedores
Prá
tica
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Fonte: Adaptação de Leonardo Moraes sobre Terra, J C C. Gestão do Conhecimento, 2008
Taxonomia é a ciência da classificação.
Abrange a nomenclatura e
categorização de informações,
organismos, objetos, lugares e eventos
em um único ambiente. Dentro de uma
organização, facilita a classificação e,
portanto, a localização de documentos,
por exemplo, em uma base
compartilhada.
TAXONOMIA
Gestão do
Conhecimento
Contextualização
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Características de qualidade
da informação na dimensão
tempo
• Relativa a disponibilidade da informação. A informação deve estar disponível no momento da necessidade;
Prontidão
• Deve estar atualizada quando fornecida;Aceitação
• Deve estar disponível quantas vezes que for necessária. Não pode ser perdida após ser usada.
Freqüência
• Relativa a visão histórica da informação, revelando sua evolução.Período
Características de qualidade
da informação na dimensão
conteúdo
•Não contém erros. A imprecisão pode decorrer da imprecisão dos dados;Precisão
•A informação deve ser relevante para um determinado propósito ou para um determinado usuário;Relevância
•Todos os seus componentes devem estar presentes;Integridade
•Somente o necessário deve estar contido na informação;Concisão
•Relativo ao alcance do conteúdo da informação;Amplitude
•Pode ser adotada uma métrica relativa ao impacto da informação nos resultados desejados.Desempenho
Características de qualidade
da informação na dimensão
forma
•Facilidade de compreensão da informação;
Clareza
•Grau de detalhamento necessário;
Detalhe
•Deve ser organizada na seqüência necessária;
Ordem
•Deve ser no formato e na mídia adequados;
Apresentação / mídia
Características de qualidade
da informação na dimensão
outros
• Deve ser facilmente acessível pelos usuários autorizados;Acessibilidade
• Somente usuários autorizados podem acessá-la;Segurança
• O valor da informação deve compensar o custode produzi-la;Economia
• Pode ser utilizada para mais de um propósito ou por mais de um tipo de usuário;Flexibilidade
• A confiabilidade da informação pode decorrer do método utilizado na coleta ou decorrer da origem;Confiabilidade
voltar
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