Gestão do ConhecimentoMuito além de um modismo

HSM Management 22

Setembro-outubro 2000

Ana Paula, Luis Hernan, Luiz Carlos, Sales

Proposta do artigo

• Referência: a partir de 1990• Prática de agregar valor a informação e

distribuí-la• Existe substância nesta proposta ?• Várias companhias entenderam a essência e

conseguiram obter resultados concretos• Alguns conceitos• Alguns cases • Resultados de uma pesquisa

Uma abordagem

Gestão do conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.

É algo muito real

Dan Holtshoue, Xerox

É modismo ?

Aumentando o entendimento sobre gestão do conhecimento, diminui o número de empresas que o considera modismo

1997 33 % consideraram modismo

1998 2% consideraram modismo

A essência da questão

Aproveitar os recursos existentes na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas, em vez de tentar reinventar a roda.

A essência da questão (mecanismos)

• Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangíveis de conhecimento (ex.: patentes, direitos autorais)

• Coletar, organizar e disseminar conhecimento intangíveis (ex.: know-how, soluções criativas, experiências profissionais etc.)

• Criar um ambiente de aprendizado interativo (transferência, internalização e aplicação do conhecimento, na geração de novos conhecimentos)

A empresa que aprende

• Espiral do conhecimento: O conhecimento tácito deve ser articulado e então internalizado, pra tornar-se parte da base de conhecimento de cada indivíduo. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados.

• Tecnologia com papel importante: é perigoso achar que a questão do conhecimento é realizada somente por meio da tecnologia. A TI favorece a estrutura mas não o conteúdo.

A empresa que aprende

• O importância do fator Humano: A tecnologia tradicionalmente procurou automatizar e excluir o trabalhador. A Gestão do Conhecimento pergunta: Quem tem o conhecimento ? Quem gera o conhecimento ? O trabalhador.

• Somente um entre os seis principais fatores necessários para a implantação eficaz da Gestão do Conhecimento tem ligação com a tecnologia.

CASE 1: British Petroleum (BP)

Segundo o chefe do departamento de conhecimento: o valor agregado que pode ser diretamente atribuído à iniciativa é da ordem de US$ 100 milhões, com uma previsão na casa dos US$ 400 milhões.

CASE 1: British Petroleum (BP)

• A abordagem da Gestão do Conhecimento da empresa possui uma estrutura simples, com um ciclo de processos de aprendizado antes, durante e após qualquer evento. Quando os processos resultam em lições empresariais, são refinados e transformados em melhores práticas. Por fim, tanto as lições genéricas quanto as específicas são incorporadas aos “ativos de conhecimento” na intranet da empresa.

CASE 2: Ernst & Young

Ao longo dos anos, o compartilhamento de conhecimento tem sido o herói anônimo ao qual se deve grande parte da melhoria do desempenho empresarial da companhia. Entre 1993 e 1998, por exemplo, a receita gerada pela área de consultoria gerencial cresceu mais de 300 %, enquanto o número de funcionários aumentou 200%.

CASE 3: Xerox

• Sistema para compartilhar experiências e dicas sobre manutenção e inspeções técnicas:– 25 mil representantes envolvidos– 5 mil dicas por mês– 5% de economia em peças e mão-de-obra– Reconhecimento aos funcionários que participam

(não é $)

CASE 4: Banco Mundial

O Banco Mundial busca no compartilhamento de conhecimento global, alcançar a meta de tornar-se um entreposto de especialização em desenvolvimento auto-sustentável

Exemplo: Busca internacional de tecnologia para a recuperação do sistema viário do Paquistão.

Agentes de mudança cultural

• Casos de sucesso sustentados pelo reconhecimento da importância do fator humano

• Um dos principais problemas: A tendência das pessoas de guardar seus conhecimentos. Normalmente não é intencional.

• Necessidade da gerência como facilitadora e da tecnologia como suporte

Agentes de mudança cultural

• As pessoal não deixam de compartilhar porque são más ou oportunista. Não compartilham pois estão abarrotadas de serviço.

• Necessidade de tempo e condições para a reflexão e criação.

• Necessidade de superar os aspectos culturais e de linguagem.

Uma radiografia

Quanto a programas formais de GC

• 34,4 %, de um universo de 1626 respondentes, declaram ter um programa formal de GC.

• 18,1 %, do mesmo universo, implantarão num futuro próximo

• Totaliza 52,5 % com programa atual ou previsão para um futuro próximo

• 44,4 % não tem nada.

Uma radiografia

Quanto a definição de GC

Coletar, organizar e compartilhar os ativos de informações e conhecimento da empresa

Criar ambiente de trabalho para compartilhar e transferir conhecimento entre os funcionários

Citado por 72 % e 75 %, respectivamente, dos 1626 respondentes, com programas eficazes em funcionamento

Uma radiografia

Processos de gestão do conhecimento em funcionamento (porcentagem de 575 respondentes)

• Identificar informações potencialmente úteis: 79, 70, 58, 53%• Repositório e sistema de recuperação: 79, 66, 56, 45%• Coletar conhecimento dos Clientes: 72, 54, 53, 53%• Criar e manter plataformas virtuais ou físicas para compartilhar

e disseminar as informações: 65, 43, 49, 37%• Perfis dos talentos e habilidades: 72, 43, 38, 32%• Uso de plataformas de conhecimento: 51, 27, 18, 17%• Nomear líderes e equipes de conhecimento: 48, 28, 18, 7%

(Programa eficaz, programa ineficaz, programa planejado, sem programa)

Uma radiografia

Maiores dificuldades (1626 respondentes):• Fazer com que as pessoas busquem as melhores práticas• Medir os resultados• Fazer com que as pessoas compartilhem o seu conhecimento• Saber o que coletar• Tornar o conhecimento acessível• Tornar o conhecimento utilizável• Manter a tecnologia relevante atualizada• Alavancar o conhecimento para a vantagem competitiva• Determinar como usar o que foi coletado• Achar as pessoas certas para gerir o processo

Uma radiografia

Resultados mensuráveis (1616 respondentes)• Maior satisfação do Cliente• Maior satisfação do funcionário• Inovação de produto/serviço• Aumento de lucratividade• Maiores receitas• Ajuda os Clientes ter sucesso• Maior retenção dos funcionários-chave• Menores custo por Cliente• Menor tempo para chegar ao mercado

Uma radiografia

Relação dos ativos intangíveis com valor de mercado

(575 respondentes)

Predominância de uma combinação que concorda que os ativos intangíveis se refletem, total ou parcialmente, no valor de mercado ou preço da ação da empresa: 60, 55, 40 e 45 % (*)

(*) Programa eficaz, programa ineficaz, programa planejado, sem programa

FIM

Mestrado em Administração

PUC - PR

Abril de 2001