gestÃo do conhecimento - barometro.cotec.pt · corticeira amorim critical software ctt dão sul...

G E S T Ã O D O

C O N H E C I M E N T O

S U P O R T ESUPORTE

A COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação, foi constituída em Abril de 2003 com a missão de «promover o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desenvolvimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação, bem como do conhecimento residente no País».

A COTEC é uma associação sem fins lucrativos que conta com o apoio dos seus Associados e das instituições do Sistema Nacional de Inovação para a concretização dos seus objectivos, através da realização de iniciativas em várias áreas. Desde o início da sua actividade que o cargo de Presidente da Assembleia-Geral tem sido exercido pelo Presidente da República.


S U P O R T E

CoP de GC

Com a Comunidade de prática sobre Gestão do Conhecimento, a COTEC Portugal pretende, em colaboração com o conhecimento dos seus Associados, contribuir para o aprofundamento do tema Gestão do Conhecimento.

Parte-se da definição que a Gestão do Conhecimento envolve a obtenção, geração, sistematização e partilha de informações e conhecimentos relevantes para a Organização. Tais informações e conhecimentos resultam tanto da actividade interna da empresa como das interfaces estabelecidas com a envolvente externa.

Neste sentido, a partilha de diferentes modelos para esta temática será um contributo valioso e enriquecedor para as empresas que aderirem a esta comunidade de prática.

Este tema, porém, não é um tema recente na COTEC, tendo já sido objecto de estudo aquando da elaboração do Guia de Boas Práticas, editado pela COTEC em 2010 e mais tarde incorporado no Barómetro de Inovação, com a partilha de práticas de 25 empresas. Também o sistema de diagnóstico de inovação, “innovation scoring®”, em várias questões abordadas enquadra o tema da gestão do conhecimento sendo, por isso, uma das fontes relevantes para o presente trabalho.

As diferentes práticas de gestão do conhecimento podem ser consultadas através do link:www.barometro.cotec.pt


Cartas de SuporteSobre a COTECSobre a CoP de GCÍndice das cartasEquipa de projectoEmpresas que pertencem à Comunidade de Prática

Categoria: PensarConhecimentoGestão do ConhecimentoAprendizagemColaboraçãoCultura OrganizacionalCriatividadeInovaçãoComunidades de Prática

Categoria: PlanearDiagnósticoEstratégiaPlaneamentoDesenvolvimento: AquisiçãoDesenvolvimento: CodificaçãoDesenvolvimento: PesquisaDesenvolvimento: AcessoDesenvolvimento: ValidaçãoAvaliação / Análise de impacto


S U P O R T E

Categoria: PraticarBenchmarkingBoas práticasKnowledge HarvestingAnálise de Redes SociaisStorytelling/NarrativasFerramentas Sociais: BloguesFerramentas Sociais: WikisFerramentas Sociais: Mensageiros instantâneosIdeias Low Cost

After Action ReviewsBrown Bag Lunches

Espaço físico de trabalhoMétricasGamificationIntranets/Portais Corporativos

Categoria: PartilharANA Aeroportos: Redes de ConhecimentoSiemens: Plataforma Tecnológica de Partilha de ConhecimentoCâmara Municipal do Seixal: WIKICMSEIXALPROCERGS: Blogues internosPT Inovação: Mapa de CompetênciasMisys: Comunidades de Prática


Ficha TécnicaEditorCOTEC Portugal

Edição2.ª Edição

ISBN978-989-95583-3-5

Depósito Legal367520/13

DesignGodesign

ImpressãoOrgal, Lda

Tiragem1000 exemplares

Data Março 2014


S U P O R T E

LiporMartiferMicroprocessadorMistolinMota-EngilMulticertNeutroplastPalbitPlayvestPRIMAVERAPROBOSPT InovaçãoPwCQuidgestRENSavana CalçadosSECILSiemensSinficSumol CompalUnicerWiproXLM

ALCATEL-LUCENTALERT AlgardataANA AeroportosAPCERBHBBio3CDP-SICH Consulting CiscoClarke, Modet & CoCOMONCooprofarCorticeira AmorimCritical SoftwareCTTDão SulEfacecEverisExatronicGlobaltronicIpbrickLactogal

Empresas que pertencem à Comunidade de Prática


P E N S A RPENSAR

P E N S A R


Conjunto de experiências, valores, informação contextual e saberes específicos que fornece um quadro para avaliar e incorporar novas experiências e informações. O conhecimen-to pode-se resumir como “aquilo que se sabe de algo ou de alguém”.

Podem identificar-se seis principais atributos relativos ao conhe-cimento e que devem ser tidos em conta no desenvolvimento de práticas de gestão do conhecimento. Na linha da investiga-ção desenvolvida por Kluge et al. (2001) importa considerar: a subjectividade, a capacidade de transmitir esse conhecimento, a componente tácita, a sua valorização através da partilha, a pos-sibilidade de se desactualizar ou perecer e a espontaneidade.

RAO, M., Knowledge Management tools and techniques, 2004

ComoQuemO quê

Onde

Porquê QuandoSe

Conhecimento

“O comportamento huma-no vem de três fontes prin-cipais: o desejo, a emoção

e o conhecimento.”Platão

G E S T Ã O D O


P E N S A RPENSAR

P E N S A R

G E S T Ã O D O


P E N S A RPENSAR

G E S T Ã O D O C O N H E C I M E N T O

A gestão do conhecimento (GC) é uma disciplina da gestão que se preocupa com a gestão das pessoas, da infra-estrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos pro-cessos de conhecimento (Neves, 2013). O propósito da GC é ajudar a organização a atingir os seus objectivos estratégicos.

Os três elementos chave desta definição são:› os instrumentos (pessoas, infra-estrutura e processos

organizacionais);› os objectos de intervenção (processos de conhecimento);› o propósito (ajudar a organização a atingir os seus objec-

tivos estratégicos).

Na linha de trabalhos já desenvolvidos em Portugal, destaca-se, para além do processo central referente à utilização do conhe-cimento, seis principais processos de gestão do conhecimento: Aquisição, Troca, Armazenamento, Acesso, Validação e Auditoria.

Atendendo à sua relevância, a utilização do conhecimento respeita ao processo que justifica todos os outros. Só se justifica gerir o conhecimento se este for utilizado pela organização para a concretização da sua estratégia de negócio e de inovação.

A utilização do conhecimento tem lugar em todas as activi-dades da organização, desde a forma como um colaborador atende o telefone, identifica o melhor colega para ajudar um cliente, antecipa um problema ou idealiza um novo produto.

A P R E N D I Z A G E M

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A aprendizagem assume-se como uma das prioridades para qualquer Organização que pretende desenvolver programas de inovação e reforçar a sua competitividade. A análise e a compreensão das razões dos sucessos e dos fracassos, por exemplo no desenvolvimento de novos produtos ou na sua comercialização, são fundamentais para melhorar o desempe-nho futuro da Organização.

Que benefícios estão associados à Aprendizagem?› Melhorar os sistemas da Organização;› Replicar metodologias de sucesso;› Evitar recorrência de erros;› Efectuar eventuais replaneamentos de actividades/projectos cujos resultados não se prevêem positivos.

“Sometimes when you innovate, you make mis-takes. It is best to admit them quickly, and get on

with improving your other innovations.”

Steve Jobs

C O L A B O R A Ç Ã O

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Refere-se ao processo através do qual pessoas, unidades fun-cionais ou organizações coordenam as suas acções num deter-minado âmbito, com vista a conseguirem obter determinados resultados em conjunto.

Nas organizações com melhor desempenho, a colaboração entre os vários departamentos é incentivada e estimulada encontrando-se assente em práticas e rotinas definidas. Tais organizações promovem o trabalho em equipa e o envolvimen-to dos colaboradores estimulando a multidisciplinaridade e a cooperação interdepartamental.

Tal como a colaboração com parceiros externos reforça o conhecimento da organização também a cooperação interde-partamental fortalece cada departamento per si e o funciona-mento da Organização como um todo.

“A aproximação é um começo, continuar juntos é progresso, e trabalhar

juntos é sucesso.”Henry Ford

C U LT U R AO R G A N I Z A C I O N A L

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Conjunto de valores e crenças firmemente partilhados pelos membros da organização.

Assume-se que uma cultura de inovação, assente em princí-pios de abertura, de adaptação à mudança, de experimenta-ção e de aprendizagem, é, em si mesma, potenciadora de um ambiente mais favorável à valorização, gestão e partilha de

P E N S A R

C U LT U R AO R G A N I Z A C I O N A L

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C U L T U R A O R G A N I Z A C I O N A L

conhecimento. A cultura é também parte do “contexto” em que os processos, as ferramentas e as tecnologias de suporte à gestão do conhecimento irão ser aplicados.

Criar uma cultura organizacional, em que o conhecimento cons-titui um dos seus pilares, pressupõe, por isso, um quadro de refe-rência que alia a abordagem à acção. A diferenciação no mercado ou na sociedade decorre não apenas da inovação, ou de outros factores de natureza económica, mas também do conhecimento que a organização pode gerar, transferir ou valorizar, reflexo das suas competências e cultura. A base de conhecimento da Organi-zação, que vai além do conhecimento que cada uma das pessoas tem, abrange ainda, entre outros elementos, as práticas, as rotinas ou as interacções desenvolvidas em torno de várias dimensões como por exemplo a tecnológica ou a externa (na sua importante ligação a parceiros, concorrentes, fornecedores, etc).

Clã

1020

4050

Hierarquia

Estabilidade e controlo

Flexibilidade e liberdade para agir

Focus e diferenciação

externa

Focu

s e

inte

gra

ção

inte

rna

Mercado

Adhocracia

Estas características podem ser consideradas na avaliação da adequação da cultura organizacional face ao rumo e estratégia que se pretende adoptar ou aos desafios que se avizinham num determinado momento.

Kim Cameron e Robert Quinn (Tipster, 2013)

C R I A T I V I D A D E

P E N S A RPENSAR

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P E N S A RPENSAR


A criatividade consiste na capacidade de gerar, associar ou combinar ideias com o objectivo de contribuir para a criação de uma obra, quase sempre distintiva e original, quer intelectual quer material.

Nas organizações, podem ser identificadas e promovidas prá-ticas de aproveitamento e estímulo das capacidades criativas dos colaboradores e de grupos de colaboradores, recorren-do ainda ao envolvimento e participação de outras pessoas externas à organização.

Entre as técnicas mais conhecidas encontram-se sessões de brainstorming ou a utilização de palavras/imagens aleatórias, de mapas mentais ou ainda dos Seis Chapéus do Pensamento (Six Thinking Hats de Edward de Bono).

Que raio de história é essa da criatividade?

Einstein já deu uma res-posta - “É a inteligência a

divertir-se.”

I N O VA Ç Ã O

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P E N S A R

I N O VA Ç Ã O

P E N S A RPENSAR

I N O V A Ç Ã O

A inovação resulta de uma actividade que conduz à implemen-tação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacio-nal ou de marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho, ou o conhecimento. Pode, por isso, partir da valorização do conhecimento e sua conversão em diferentes tipos de resultados quer para a organi-zação quer para o mercado ou sociedade.

Actualmente, os modelos de desenvolvimento de novos produ-tos assentam também no processo de acumulação de conhe-cimento, a partir de diversas contribuições, como a da área de marketing, da produção, da I&D ou do design. Trata-se de um processo gradual de geração de conhecimento, centrado num modelo de rede, desde a ideia, numa fase inicial, até ao desenvol-vimento de um projecto ou à exploração de uma oportunidade.

No entanto, ao desenvolvimento de novos produtos associam--se outras possibilidades de inovação em que o conhecimento se impõe como factor crítico.

“O génio é 1% de inspiração e 99% de transpiração.”

T. Edison

C O M U N I D A D E SD E P R Á T I C A

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P E N S A R

C O M U N I D A D E SD E P R Á T I C A

P E N S A RPENSAR

C O M U N I D A D E S D E P R Á T I C A

As comunidades de prática contribuem para o capital social das organizações, estimulam a comunicação horizontal, a reso-lução criativa de problemas, o bem-estar individual, as trocas sociais informais e a coesão social. As comunidades de prática funcionam no registo de igualdade de estatuto (pode haver lideranças pontuais mas não há chefias) e auto-organizam-se em função dos interesses e motivações dos seus membros. As comunidades de prática desenvolvem a sua identidade própria, os compromissos internos e as formas de interacção entre os seus membros.

Numa comunidade de prática as formas básicas de interacção baseiam-se na participação e na co-responsabilização e criam repertórios de experiência colectiva, competências e memória comum.

“Comunidades de prática são grupos de pessoas que partilham uma pre-ocupação ou paixão por algo que fazem e apren-dem a fazê-lo melhor à medida que interagem

com regularidade.”Etienne Wenger-Trayner

R E F E R Ê N C I A S

P E N S A RPENSAR

ConhecimentoKnowledge Unplugged: The McKinsey & Company Global Survey on Knowledge Management. Jurgen Kluge, Wolfram Stein, Thomas Licht. Palgrave Macmillan, EUA, 2001.

Knowledge Management Tools and Techniques: Practitioners and Experts Evaluate KM Solutions. Madanmohan Rao. Elsevier, Reino Unido, 2004.

Gestão do Conhecimento“Gestão de conhecimento e redes e ferramentas sociais”. Ana Neves. Em Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público. Roberto Agune, José Antônio Carlos, Sergio Bollinger, Alvaro Gregorio, Ana Neves, Isabel de Meiroz Dias. Governo do Estado de São Paulo, Brasil, 2013.

P E N S A R


P E N S A RPENSAR

Links de interessehttp://handayhiruma.wordpress.com/category/knowledge-management/

Gestão OrganizacionalCompeting Values Leadership: Creating Value in Organizations. Kim S Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V Thakor. Edward Elgar Publishing, 2007. Excerto deste livro: http://competingvalues.com/competingvalues.com/wp-content/uploads/2009/07/Competing-Values-Leadership-Excerpt.pdf (PDF em inglês)

Kim Cameron e Robert Quinn (Tipster, 2013) - http://artsfwd.org/4-types-org-culture/

EstratégiaManual de Apoio ao Preenchimento do Innovation Scoring, 2007, COTEC Portugal

Link com interesse:http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2012/09/11/strategy-aint-what-it-used-to-be/

CriatividadeThe Mind Map Book: How to Use Radiant Thinking to Maximize Your Brain’s Untapped Potential. Tony Buzan. Plume, 1993.

Six Thinking Hats. Edward de Bono. Little Brown and Company, 1985.

Todos os links apresentados foram verificados à data de 22 Novembro 2013

R E f E R ê N C I A S

D I A G N Ó S T I C O

P L A N E A RPLANEAR

Um diagnóstico na óptica da gestão do conhecimento consis-te no trabalho de caracterização da maturidade da orga-nização na gestão do conhecimento, identificando os seus aspectos culturais, estratégicos e operacionais. Esta activi-dade supõe a identificação das práticas, dos processos e das interacções susceptíveis de alicerçar e dinamizar a gestão do conhecimento, gerando resultados demonstráveis.

P L A N E A R

Um diagnóstico de suporte à gestão do conhecimento poderá analisar diferentes temas, destacando-se, por exemplo, para o sector da construção, os seguintes aspectos:Eixo dEdiagnóstico

tEma a abordar

aquisição de conhecimento

a minha empresa é capaz de...- Utilizar informação de projectos concluídos para melhorar pro-

jectos futuros- Gerar novo conhecimento a partir de conhecimento existente- Adquirir conhecimento sobre os seus clientes, parceiros ou outros

actores relevantes na sua envolvente

conversão de conhecimento

a minha empresa é capaz de...- Transferir conhecimento organizacional para as pessoas- Absorver conhecimento das pessoas para a empresa- Integrar diferentes fontes e tipos de conhecimento

aplicação de conhecimento

a minha empresa é capaz de...- Aplicar conhecimento obtido a partir de erros- Tirar partido de novo conhecimento- Ligar fontes de conhecimento a problemas e desafios

culturaorganizacional

na minha empresa as pessoas são encorajadas a...- Encontrar novos métodos para a realização de tarefas- Interagir com os seus colegas- Sugerir ideias para novas oportunidades

tecnologias de informação

a minha empresa tem tecnologia para...- Colaborar com outras pessoas dentro da empresa - Mapear a localização de tipos específicos de conhecimento- Recuperar e utilizar conhecimento sobre as suas operações/processos

Estrutura organizacional

a estrutura organizacional da minha empresa...- Facilita a criação de novo conhecimento- Promove a interacção e a partilha de conhecimento- Facilita a descoberta de novo conhecimento

Eficácia da gestãodo conhecimento

nos últimos 3 anos, a minha empresa, melhorou a sua capacidade para... - Simplificar as suas operações e processos de construção- Reforçar a qualidade dos serviços contratados e das instalações

construídas- Introduzir métodos e serviços inovadores na construção

Fonte: Kale, S. e Karaman, A. A diagnostic model for assessing the knowledge management practices of construction firms, KSCE Journal of Civil Engeneering, 2012, páginas 526 a 537. (Tradução pela equipa de projecto)

D I A G N Ó S T I C O

E S T R A T É G I A


P L A N E A R

A estratégia assenta na capacidade de pensar no futuro, considerando o modelo de negócios da organização e o am-biente em que se insere. Para enfrentar os desafios com que se confrontam, muitas organizações enquadram o desenho de uma estratégia de gestão do conhecimento no seu exercício de reflexão e de definição estratégico em termos globais que pode resultar quer de uma abordagem top down, focando as iniciativas de gestão do conhecimento a partir de decisões estratégicas da gestão de topo, quer de uma abordagem bot-tom up, resultante frequentemente de iniciativas concretas de colaboradores. Consideram ainda os elementos que poderão constituir os alicerces da estratégia de uma organização, de que se destacam a missão, a visão e os objectivos estratégi-cos. No entanto, não bastará identificar, numa estratégia de gestão do conhecimento, objectivos estratégicos mas também associar as necessidades, os temas e as acções (por exemplo projectos) que deverão ser endereçados pela organização.

Exemplo de um índice de estratégia de gestão do conhecimento

1. Gestão de Conhecimento na Organização› Contexto / Situação actual› Visão› Objectivos› Alinhamento com a estratégia de negócio

2. Projectos e actividades principais› Dependências› Análise de riscos

3. Coordenação e Equipa4. Cronograma de alto nível

E S T R A T É G I A

P L A N E A M E N T O


P L A N E A R

Consiste na definição de objectivos a médio e longo prazo e na previsão dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados. Pretende definir uma linha de rumo para a organização, introduzindo objecti-vos futuros em todas as decisões do presente e visando, em simultâneo, a eliminação de pontos fracos e a antecipação na resposta às ameaças do exterior.

A actividade de planeamento visa possibilitar o desenvolvi-mento da organização suportada por uma estratégia consis-tente para o melhor aproveitamento das oportunidades. Para tal, e para a obtenção de resultados positivos em termos de gestão do conhecimento, será importante combinar os objec-tivos estratégicos com outros elementos, como por exemplo a governança ou coordenação eficaz da gestão do conhecimen-to na organização, a definição de processos, a atribuição de recursos e a atribuição de responsabilidades.

Dessa capacidade de planeamento, associada à gestão do conhecimento, derivam factores que influenciarão o trabalho a desenvolver e a mobilização das pessoas, podendo ditar o seu sucesso.

P L A N E A M E N T O

D E S E N V O LV I M E N T O :A Q U I S I Ç Ã O


P L A N E A R

A aquisição de conhecimento é o processo pelo qual a orga-nização aumenta a sua base de conhecimento. Este processo pode ter lugar através de: formação, recrutamento, inovação, outsourcing e durante o trabalho regular da organização.

A formação é um processo mais ou menos formal, mais ou menos consciente, que aumenta e solidifica o conhecimento da organização por intermédio de cada um dos seus colabo-radores.

O recrutamento aumenta a base de conhecimento e de con-tactos da organização.

A organização aprende durante o processo de inovação, com o raciocínio usado para filtrar ideias ou com o processo de implementação das ideias geradas, por exemplo.

Tal como o recrutamento, o outsourcing é uma abordagem possível para suprimir falhas numa determinada área de conhecimento.

Práticas relacionadasAfter Action Reviews

D E S E N V O LV I M E N T O : A Q U I S I Ç Ã O

D E S E N V O LV I M E N T O :C O D I F I C A Ç Ã O


P L A N E A R

A codificação é o processo que facilita a conversão do co-nhecimento tácito e implícito para conhecimento explícito, frequentemente através da sua tradução em passos a execu-tar ou em “dicas” que outros podem usar para a tomada de decisões futuras.

O processo de codificação permite que um colaborador possa, com base na sua experiência e na sua intuição, derivar alguns princípios a seguir, pontos a evitar, etc., ainda que não seja capaz de explicitar as razões, o conhecimento, por trás dessas indicações.

O conhecimento codificado pode ser disponibilizado sob a forma de, por exemplo, check lists ou árvores de decisão.

Práticas relacionadasKnowledge Harvesting

D E S E N V O LV I M E N T O : C O D I F I C A Ç Ã O

D E S E N V O LV I M E N T O :P E S Q U I S A


P L A N E A R

A pesquisa é uma etapa importante por permitir o acesso à informação e conhecimento organizacionais.

A proliferação de locais digitais para armazenamento de infor-mação e conhecimento (dos quais a caixa de correio eletrónico e as pastas partilhadas são exemplos) significa que há uma enorme necessidade de implementar mecanismos e processos eficientes de pesquisa para que seja fácil aceder à informação e conhecimento existentes, por parte dos colaboradores.

Em condições ideais, os colaboradores têm um único ponto de pesquisa a partir do qual podem encontrar informação em qualquer das plataformas organizacionais, sem que as pessoas tenham de saber que plataformas existem ou como pesquisar nelas.

Isto significa que tem de existir uma forte estratégia que oriente as escolhas tecnológicas, garantindo por exemplo que na escolha de uma nova plataforma se salvaguarde a integra-ção de pesquisa entre esta e as já existentes.

D E S E N V O LV I M E N T O : P E S Q U I S A

D E S E N V O LV I M E N T O :A C E S S O


P L A N E A R

O acesso ao conhecimento e à informação pode ter lugar por intermédio de dois tipos de mecanismos: pull (puxar) e push (empurrar).

No primeiro caso, existe uma acção consciente e propositada por parte do colaborador para aceder à informação e conhe-cimento. Esta acção pode incluir, entre outras, as seguintes iniciativas: o envio de um email para todos os colegas com pedido de informação, o agendamento de uma reunião para troca de ideias ou o pedido de um mentor.

No caso dos mecanismos push, o conhecimento e a informa-ção chegam até ao colaborador sem que ele tenha de fazer qualquer esforço de acesso, saber previamente da existência desse conhecimento, ou sequer aperceber-se da necessidade que tinha dele.

Estes mecanismos, grandemente facilitados pelas tecnologias de informação, quando bem aplicados são uma grande valia para o colaborador e para a organização. O essencial é que não sejam encarados como substitutos dos mecanismos pull, e que o conhecimento e informação que produzem sejam de qualidade (ver carta “Validação”).

D E S E N V O LV I M E N T O : A C E S S O

D E S E N V O LV I M E N T O :VA L I D A Ç Ã O


P L A N E A R

A validação do conhecimento e da informação existente na organização é fundamental. Disponibilizar informação e conhe-cimento que não de qualidade, reduz a eficiência e a eficácia da organização. Para além disso, descredibiliza esse bem organiza-cional, consequentemente diminuindo a sua utilização.

A qualidade da informação e do conhecimento é constituída por três elementos:

› relevância;› veracidade;› actualidade.

É de sublinhar que, neste contexto, a relevância diz respeito ao alinhamento que a informação e o conhecimento têm com a operação ou com a estratégia da Organização.

D E S E N V O LV I M E N T O : V A L I D A Ç Ã O

AVA L I A Ç Ã O/ A N Á L I S E D E I M P A C T O


P L A N E A R

A avaliação sobre um programa ou uma iniciativa de gestão do conhecimento deve incluir dois ângulos de análise: a acti-vidade e o impacto.

A avaliação de actividade tem a ver com uma análise de factores directamente relacionados com a realização de uma iniciativa ou programa. Por exemplo, número de projectos concluídos, número de pessoas que participam em reuniões de partilha, satisfação dos colaboradores com a intranet, e variedade de comunidades de prática.

A avaliação do impacto considera o efeito que uma iniciati-va ou programa de GC, neste caso, teve para a operação ou estratégia da organização. Alguns exemplos poderão ser a duração de novos projectos, poupança pela não duplicação de erros e tempo de abertura de novas lojas.

Alguns sistemas para avaliação de programas de gestão do conhecimento:

› “Balanced Scorecard” (de Robert Kaplan e David Norton);› “Skandia Navigator” (de Leif Edvinsson);› “Intangible Assets Monitor” (de Karl Sveiby).

Práticas relacionadasMétricas

A V A L I A Ç Ã O / A N Á L I S E D E I M P A C T O

P L A N E A R

R E F E R ê N C I A S

diagnóstico“A diagnostic model for assessing the knowledge management practices of construction firms”. Serdar Kale e Erkan A Karaman. KSCE Journal of Civil Engineering, n4 v16, Maio 2012 (p 526-537). Disponível para consulta em http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs12205-012-1468-x

desenvolvimento: ValidaçãoLink com interessehttp://www.flickr.com/photos intersectionconsulting/7537238368/

avaliação / análise de impactoThe Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Robert S Kaplan, David P Norton. Harvard Business School Press, EUA, 1996. Livro disponível em ftp://ftp.itb.ac.id/pub/download/ebooks/kaplan_norton_-_the_balanced_scorecard_translating_strategy_into_action_-_1996.pdf (PDF em inglês)

Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower. Leif Edvinsson and Michael Malone. HarperCollins, 1997.

sobre o intangible assets monitor de Karl sveibyhttp://www.sveiby.com/articles/CompanyMonitor.html


B E N C H M A R K I N G

P R A T I C A RPRATICAR

P R A T I C A R

B E N C H M A R K I N G

O benchmarking é uma técnica aplicável a várias áreas da gestão organizacional. Consiste num exercício consciente de procura de exemplos de excelência a perseguir ou padrões com que se comparar. É uma ferramenta de avaliação mas, essencialmente, serve para orientar a aprendizagem da organização.

O referencial do benchmarking pode ser interno ou externo à organização, isto é, servindo-se de equipas internas ou de outras organizações como termo de comparação.

O benchlearningO benchlearning é uma variante do benchmarking.

Suportado por quatro pilares (eficiência, aprendizagem em equipa, bons exemplos, e participação alargada), o objectivo do benchlearning é encorajar uma atitude de aprendizagem contínua a partir de bons exemplos.

O “river diagram”O “river diagram” é uma ferramenta que, de forma gráfica, realça fontes internas de boas práticas, encorajando a transferência de conhecimento e potenciando uma melhoria de desempenho.

Exemplo de um river diagram, uma técnica popularizada por Collison e Parcell (2004)

B O A S P R Á T I C A S


P R A T I C A R

B O A S P R Á T I C A S

As “melhores práticas” ou “boas práticas” como técnica/ferra-menta de gestão do conhecimento são geralmente bases de dados, mais ou menos sofisticadas, onde se descrevem processos que, no passado, estiveram na origem de resultados positivos.

Esta técnica assenta na identificação de práticas bem sucedi-das e com resultados positivos, estimulando a sua adaptação e aplicação noutras situações.

A informação recolhida para cada prática inclui geralmente: o contexto em que foi usada, descrição do que foi feito, resulta-dos obtidos e ponto de contacto para mais informação.

Uma organização que decida recorrer a “boas práticas” para disseminação de conhecimento deve procurar garantir que estas são analisadas criticamente e adaptadas às diferentes circunstâncias. Deve igualmente pesar o investimento neces-sário à luz do retorno esperado, considerando que muitas organizações verificam uma fraca adopção das práticas docu-mentadas no âmbito destes processos.

Boa prática de acordo com a Open University (2013)

GOODPRACTICE

Skills

Knowledge

Process

Valuesand

Ethics

K N O W L E D G EH A R V E S T I N G


P R A T I C A R

K N O W L E D G E H A R V E S T I N G

Podemos entender este processo como a captura do conhe-cimento para o salvaguardar na organização. A “colheita” de conhecimento pode incidir sobre uma pessoa (que esteja para deixar a organização ou a mudar de funções internamente) ou sobre uma equipa (no final de um projecto, por exemplo).

Com este processo, convidam-se as pessoas a reflectir sobre acontecimentos específicos (tarefas realizadas, etapas de um projecto) e a pensar sobre o que se passou, o que teriam feito de diferente, o que aprenderam, que contactos fizeram, etc.. Este processo mais ou menos demorado, consoante a impor-tância estratégica do conhecimento em causa e dos recursos disponíveis, deve focar na recolha de informação (p.e., docu-mentos relevantes), de conhecimento explícito (p.e., passos para a realização de uma tarefa) e de conhecimento implícito (p.e., situações a evitar em projectos semelhantes).

I D E I A S L O W C O S T


P R A T I C A R

I D E I A S L O W C O S T

Mesmo as mais complexas estratégias de gestão do conheci-mento devem envolver iniciativas de baixo custo - financeiro e humano - e com potencial para produzir resultados visíveis a curto prazo.

aFTer acTiOn revieWSÉ uma prática que nasceu no Exército dos EUA através da qual se faz uma rápida análise de um projecto ou actividade. É uma sessão com uma duração de aproximadamente 15 minutos que deve incorporar todos os participantes na actividade ou projecto em questão. Não necessita de um facilitador externo e, em mui-tos casos, beneficia da ausência do responsável pelo projecto.

Esta sessão consiste na obtenção de respostas curtas e objecti-vas de todos os presentes às seguintes quatro questões:

› o que era suposto ter acontecido (neste projecto ou acti-vidade);

› o que aconteceu na realidade;› a que se deveram as diferenças;› o que podemos aprender.

brOWn bag lUncheSSessões periódicas durante as quais os colaboradores almoçam enquanto escutam um colega ou uma pessoa externa convidada a partilhar a sua experiência ou opinião sobre um tema directa-mente relacionado com a actividade da empresa, ou não.

A N Á L I S E D E

R E D E S S O C I A I S


P R A T I C A R

A N Á L I S E D E R E D E S S O C I A I S

A análise de redes sociais é uma técnica das ciências so-ciais (onde é também conhecida por sociograma) e que visa mapear e pesar as relações existentes entre os elementos de uma rede. Os elementos da rede podem ser pessoas, equipas, escritórios ou mesmo organizações (por exemplo, organiza-ções que pertençam a uma comunidade de prática).

Aplicada à gestão de conhecimento a análise de redes sociais serve um de dois propósitos principais:

› no início de um programa de GC, para fazer um levan-tamento do estado da rede, para identificar requisitos e oportunidades;

› ao final de algum tempo, para avaliar o impacto conseguido em termos de relacionamento entre os elementos da rede.

A análise de redes sociais produz uma representação visual da rede, na qual os pontos (nós) representam os elementos e as linhas (ligações) as relações. Para além do aspecto gráfico, esta análise produz dados quantitativos como por exemplo o grau de proximidade, a densidade, centralidade de um elemento, entre outros.

S T O R Y T E L L I N G/ N A R R A T I VA S


P R A T I C A R

S T O R Y T E L L I N G / N A R R A T I V A S

O poder das “histórias”, ou narrativas, decorre sobretudo da possibilidade de aplicar técnicas de comunicação, invulgares em processos de gestão empresarial, como a arte, o desenho, o teatro ou a poesia.

Contar histórias permite gerar “ignição” e provocar reacções, diálogos ou outras formas de expressão susceptíveis de contribuir para uma maior interacção dos membros de uma organização.

Poderá facilitar o processo de transmissão de informação e de conhecimento, aos quais se adicionam os valores e senti-mentos de partilha dos membros da organização, contribuin-do para um melhor conhecimento mútuo.

F E R R A M E N T A S S O C I A I S :B L O G U E S


P R A T I C A R

F E R R A M E N T A S S O C I A I S : B L O G U E S

Um blogue é um conjunto de entradas (posts) apresentados por ordem cronológica inversa. No contexto da gestão do conhe-cimento podem ser usados pelas organizações como veículos para registo (e partilha) de actividade num projecto e para registo de lições aprendidas, por exemplo. Geralmente, uma entrada num blogue permite comentários, o que proporciona a discussão de temas organizacionais. Um blogue pode ser assi-nado por uma pessoa ou por um grupo de indivíduos, enquanto equipa de projecto, departamento, comunidade de prática, etc.

Uma variante dos blogues, os micro-blogues (do qual o Twitter é a plataforma mais conhecida) são blogues cujas entradas estão limitadas a um certo número de caracteres (tipicamente 140). Os micro-blogues podem ser ferramentas valiosas para partilhar ideias, conteúdo interessante, uma actividade que se inicia, etc. Em conjunto, as micro-entradas dos colaboradores de uma organização dão uma boa ideia do clima organizacional que se vive, dos tópicos principais de interesse, de tendências que os próprios colaboradores identificam, e constituem um manancial pesquisável de informação que, de outra forma, poderia ser totalmente perdida.

F E R R A M E N T A S S O C I A I S :W I K I S


P R A T I C A R

Um “wiki” é um espaço de co-criação de conteúdos onde várias pessoas podem colaborar para a construção de um texto. Este texto pode ser a base de um documento que tem uma data limite de entrega (por exemplo, o relatório de um projecto) mas, ainda mais importante no contexto da gestão de conhecimento, pode ser um documento “vivo” que está disponível e que vai sendo alterado colaborativamente à medida que a realidade vai mudando. Como exemplos desta prática podemos considerar o manual de acolhimento a novos colaboradores que vai sendo melhorado continuamente pelos próprios “novos colaboradores” que o usam, ou descritivos de procedimentos internos que vão evoluindo com novas legisla-ções ou com a adopção de ideias sugeridas pelos clientes.

As aplicações “wiki” disponíveis são geralmente caracteri-zadas por um poderoso controlo de versões que garante a segurança da informação e o reconhecimento dos utilizado-res pelos seus contributos.

Comparação email-wiki, por P. Martin (2008)

F E R R A M E N T A S S O C I A I S : W I K I S

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Wiki CollaborationEmail Collaboration

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F E R R A M E N T A S S O C I A I S :M E N S A G E I R O S I N S T A N T Â N E O S


P R A T I C A R

As aplicações de mensagens instantâneas online são comuns e já começam a ser usadas em muitas organizações. Estas ferramentas suportam a comunicação síncrona e assíncrona através de texto, voz ou vídeo.

Permitem acelerar o diálogo entre colegas, reduzir o volume de emails trocados e facilitar a comunicação síncrona sem a intrusão causada pelo telefone.

Para além disso, estas ferramentas oferecem um tipo de informação de grande importância: se uma dada pessoa se encontra ou não disponível para contacto (presencing). Esta informação é bastante valiosa por questões de produtividade mas também pela forma como contribui para criar um sen-timento de pertença especialmente em colaboradores cujo trabalho é maioritariamente remoto.

F E R R A M E N T A S S O C I A I S : M E N S A G E I R O S I N S T A N T Â N E O S

E S P A Ç O F Í S I C OD E T R A B A L H O


P R A T I C A R

E S P A Ç O F Í S I C O D E T R A B A L H O

A disposição dos colaboradores no local do trabalho, o posi-cionamento das áreas comuns e do mobiliário nessas mesmas áreas, podem ter um impacto determinante no nível e tipo de comunicação entre pessoas.

(Re)Pensar o espaço físico dos locais de trabalho, criando espaços comuns convidativos e que permitam aos colabora-dores descontrair durante uns minutos falando com os seus colegas, por exemplo, pode ser importante para estreitar relações entre colegas. Posicionar dispensadores de água na intersecção física de dois departamentos pode ser o suficien-te para aumentar a passagem de informação entre essas duas equipas.

Da mesma forma, é importante conceber o espaço de traba-lho para que transmita os valores defendidos e encoraje os comportamentos desejados. Salas de reunião com portas ou paredes transparentes, por exemplo, reflecte valores de trans-parência ao mesmo tempo que aumenta a comunicação (sem palavras, e ao ver quem está na sala de reunião, apercebemo--nos da colaboração entre departamentos, identificamos clientes com que já trabalhamos, etc.).

G A M I F I C A T I O N


P R A T I C A R

G A M I F I C A T I O N

O conceito Gamification refere-se à utilização de elementos e técnicas de jogos noutros contextos onde o objectivo não seja apenas o de vencer o jogo. Tem vindo a receber crescen-te atenção como forma de incentivar mudanças em contexto organizacional. Ao premiar comportamentos desejados, os co-laboradores são incentivados a demonstrar esses mesmos com-portamentos ao mesmo tempo que recebem uma mensagem clara de que são esses os comportamentos que se esperam.

Um dos exemplos mais comuns actualmente é a atribuição de pontos por contribuições nas plataformas colaborativas, ou da criação de uma tabela classificativa de colaboradores de acordo com determinadas acções realizadas.

Ainda que poderosos, estes mecanismos têm de ser pondera-dos por forma a garantir que: incentivam os comportamentos certos (premiar quantidade vs qualidade, reconhecer novos textos vs comentários a textos de outros, etc.), atribuem os “prémios” adequados à cultura organizacional e motivam os colaboradores através de feedback e de recompensas.

I N T R A N E T S / P O R T A I SC O R P O R A T I V O S


P R A T I C A R

I N T R A N E T S / P O R T A I S C O R P O R A T I V O S

Uma intranet é uma rede de computadores interna a uma organização, podendo ou não estar ligada à rede externa, a Internet. No entanto, quando falamos de intranets no contex-to da GC referimo-nos quase sempre a um “site” disponível apenas para os colaboradores de uma organização. Nesse site, é habitual encontrar notícias sobre a actividade da organização, descrição de procedimentos internos, lista de contactos, entre outras áreas.

Uma versão mais avançada das intranets, são os portais corporativos que, para além de conteúdo como o anterior-mente referido, servem de ponto de acesso a outros sistemas e permitem aos colaboradores executar determinadas tarefas (marcação de férias, pedido de suporte informático, etc.).

Num cenário ideal, os portais corporativos serviriam de pon-to único de acesso a todo o conteúdo e incluiriam também ferramentas sociais para potenciar a colaboração e partilha de conhecimento entre colegas. No entanto, é muito raro encon-trar organizações que tenham sido capazes de concretizar essa visão, pecando pela falta de verdadeira integração de conteúdos e pela não existência de um local único de pesquisa em todas as aplicações informáticas da organização.

O que fazer num portal de intranet, de acordo com R. Winchell (2010)

USER NEEDS

BUSINESS STRATEGY

PORTALFUNCTIONALITY

!

M É T R I C A S


P R A T I C A R

As métricas aplicadas na gestão do conhecimento podem ser agrupadas de acordo com o seu âmbito (tabela 1) ou a sua natureza (tabela 2). Permitem facilitar o acompanhamento das actividades de GC e a avaliação dos seus resultados.

Âmbito ParÂmetros (exemPlos)

tecnológico Nº de mensagens de correio electrónico, utilização de fóruns online, nº de consultas em bases de dados, nº de visualizações de websites, nº de pesquisas, nº de blogues, nº de alertas,...

Processos Acelerar o tempo de resposta a consultas, cumprir regras internacionais, aumentar interacções com clientes em tempo real, estreitar a colaboração com fornecedores e distribuidores, canais mais directos com clientes e parceiros, comunicações mais seguras,...

Conhecimento Nº de ideias de colaboradores, nº de consultas a bases de dados de conhecimento, nº de conteúdos de conhecimento reutilizados, boas práticas criadas, CoPs activas, retenção de conhecimento, acesso rápido a conhecimento,…

Colaboradores Intensidade de ligações entre colegas, melhoria do desempenho de CoPs, reconhecimento pelos pares/colegas, reforço da confiança e de empowerment, satisfação com reconhecimento/recompensa, mais responsabilidade e motivação,…

Negócio Redução de custos (p.e. viagens) e de riscos, aumento da satisfação e fidelidade de clientes, parcerias vantajosas, melhoria da produtividade, conversão de conhecimento em patentes e licenças,…

Tabela 1

Tabela 2Fonte: RAO, M. Knowledge Management tools and techniques, 2004 (traduzido pela equipa de projecto)

M É T R I C A S

Natureza Parâmetros (exemPlos)

Quantitativa Redução de trabalho administrativo, diminuição da duplicação de documentos, redução de custos de comunicações, redução de custos de deslocações, redução de custos de apoio ao cliente,...

semi--quantitativa

Produtividade (Maior rapidez no acesso à informação)Satisfação (motivação nos colaboradores)Conhecimento (reutilização de boas práticas, utilização de portais)

Qualitativa Inovação, redução da acumulação de conhecimento não utilizado, recolha e utilização de histórias/narrativas



BenchmarkingBenchlearning: Good Examples as a Lever for Development. Marie E Froment, Kurt Lundgren, Bengt Karlöf. John Willey & Sons, Reino Unido, 2001. Resumo em português http://kmol.online.pt/livros/2002/04/01/benchlearning

No More Consultants: We Know More Than We Think. Geoff Parcell, Chris Collison. John Wiley & Sons, Reino Unido, 2009.

Vídeo em que Chris Collison explica o River Diagram - http://www.youtube.com/watch?v=Ai7LcCzOJo8

Boas PráticasImagem retirada do material de um curso da Open University - http://www.open.edu/openlearn/body-mind/social-care/social-work/introducing-social-work-practice/content-section-2.1

Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know. Nancy Dixon. Harvard Business School Press, EUA, 2000.

Knowledge HarvestingKnowledge Management for Teams and Projects, N Milton. Chandos Publishing, GB, 2005.

P R A T I C A R



Ideias “low cost”Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations. Chris Collison, Geoff Parcell. Capstone, Grã-Bretanha, 2004.

Storytelling / NarrativasThe Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. Stephen Denning. Butterworth-Heinemann, EUA, 2001. Resumo em português em http://kmol.online.pt/livros/2002/07/01/the-springboard“Story telling: an old skill in a new context”. David Snowden. 2005. http://cognitive-edge.com/uploads/articles/10_Storytellling1_-_Old_Skill_New_Context_.pdf (PDF em inglês)

Ferramentas sociais: WikisWikipatterns: A Practical Guide to Improving Productivity and Collaboration in Your Organization. Stewart Mader. Wiley Publishing, EUA, 2008. Resumo em português http://kmol.online.pt/livros/2009/02/11/wikipatterns

Comparação email – wikihttp://www.flickr.com/photos/lafabriquedeblogs/2431125685/

Intranets / Portais CorporativosO que fazer num portal / intranet, por Richard Winchell http://www.flickr.com/photos/richardwinchell/4499940707/

MétricasRAO, M. Knowledge Management tools and techniques, 2004


P A R T I L H A R

A ORGANIZAÇÃOSendo uma empresa com 370.000 colaboradores e presente em mais de 190 países, a Siemens enfrenta actualmente um grande desafio: como gerir e valorizar todo o conhecimento que possui?

Ao longo da sua existência, a organização tem vindo a desen-volver várias metodologias para responder a este desafio, tendo encontrado três grandes tipos de barreiras, nomeadamente: bar-reiras organizacionais e hierárquicas; barreiras relacionadas com as especificidades dos projectos e áreas de negócio envolvidas e barreiras locais, geracionais, culturais e linguísticas. Estas bar-reiras conduzem à criação de “ilhas isoladas de conhecimento”, desincentivando a fluidez no processo de partilha e gestão de um dos seus maiores activos, o conhecimento.

O QUE FIZERAMA Siemens tem vindo a desenvolver uma cultura de partilha de informação promovendo, como suporte, a criação de vá-rias ferramentas e iniciativas.

Dentre estas destaca-se a TechnoWeb 2.0, uma plataforma interna de gestão de conhecimento, que visa ligar pessoas e conhecimento e que tem como objectivos:

S I E M E N S : T E C H N O W E B 2 .0P L A T A F O R M A T E C N O L Ó G I C A

D E P A R T I L H A D E C O N H E C I M E N T O

P A R T I L H A R

› Criar redes de conhecimento que potenciem a comunica-ção inter-pessoal fora das “ilhas”;

› Promover a inovação através do cruzamento, em rede, das competências dos colaboradores;

› Aceder a conhecimento tácito através das redes de co-nhecimento criadas.

Com a TechnoWeb 2.0 os colaboradores da Siemens podem criar/integrar redes ou solicitar apoio, para questões especí-ficas, a colegas de qualquer parte do mundo. Esta estrutura permite que pessoas com os mesmos interesses se juntem em redes que, de forma dinâmica, reúnem conteúdos e geram clusters de conhecimento.

OS RESULTADOSPara traduzir o sucesso desta iniciativa podem referir-se vários indicadores:

› Por semana registam-se uma média de 240 novos cola-boradores na plataforma, estando actualmente registados 24.000 utilizadores;

› Estão activas 1.150 redes, criando-se cerca de 6 novas redes por semana. Destas, várias são dinamizadas por colaboradores de sectores e áreas de competência distintos na organização;

› Para os 857 pedidos urgentes registados na plataforma foram fornecidas, em média, 7 respostas, com um tempo médio para a chegada da primeira resposta de 35 minutos.

A Siemens tem assim conseguido aproximar colaboradores de todo o mundo, focando-se em interesses comuns, possibi-litando a partilha de informação e experiências que, siner-gicamente combinadas, potenciam a criação e partilha de conhecimento entre as várias unidades da organização.

P A R T I L H A R

C Â M A R A M U N I C I P A LD O S E I X A L

W I K I C M S E I X A L

A ORGANIZAÇÃOA Câmara Municipal do Seixal (CM Seixal) é uma organização pública com cerca de 1.600 colaboradores. Até há muito pouco tempo, os seus departamentos espalhavam-se por vários edifí-cios na cidade. A dispersão e divisão física contribuiram para a fraca colaboração e partilha de conhecimento entre equipas.

O QUE FIZERAMA Câmara Municipal do Seixal apostou numa plataforma wiki para dar resposta às necessidades de colaboração e partilha de conhecimento na organização.

Cerca de dois anos após o seu lançamento, a plataforma é actualmente usada por quase todos os colaboradores que têm uma estação de trabalho. Mas a adesão não aconteceu de um momento para o outro. Os acontecimentos e decisões que conduziram ao sucesso da plataforma foram:› a sua apresentação como um instrumento obrigatório de

trabalho;

P A R T I L H A R

› a passagem de grande parte do conteúdo da anterior intranet para a nova plataforma, e consequente encerramento da intranet anterior;

› a partilha informal e casual de histórias de sucesso, nomea-damente sobre como a sua utilização estava a reduzir o tem-po necessário para a realização de actividades periódicas e obrigatórias.

OS RESULTADOSRepositório único de todos documentos relacionados com a actividade da organização

WikiCMSEixAl: Página de entrada

› 1.162 utilizadores;› 41 áreas de trabalho na plataforma (3 naturezas distintas:

unidades orgânicas, transversais, grupos de trabalho);› 9.857 itens (páginas, comentários e anexos) com um histó-

rico de 41.712 versões.

P A R T I L H A R

P R O C E R G SB L O G U E S I N T E R N O S

A ORGANIZAÇÃOA PROCERGS - Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul, no Brasil, é uma empresa de economia mista que existe desde 1972 como órgão executor da política de informática do Estado. Com mais de 1.000 co-laboradores, é a maior empresa de informática do Rio Grande do Sul e processa diariamente milhões de transacções vitais para o bom funcionamento do serviço público estadual.

O QUE FIZERAMA equipa de Gestão do Conhecimento aproveita as sessões de formação para desafiar os colaboradores a criar o seu pró-prio blogue pessoal. O objectivo é que, mais tarde, transfiram esses hábitos e o gosto adquiridos para a escrita em blogues internos: blogues de equipa, de projecto, de processos, de tecnologias e de sectores.

Qualquer pessoa pode pedir para ter um blogue com acesso interno. No entanto, só surgem na lista de blogues corporati-vos aqueles que a equipa de Comunicação considera relevan-tes para a actividade e estratégia organizacionais.

P A R T I L H A R

OS RESULTADOSOs resultados são vários e crescentes a cada dia:

› libertação da equipa que desenvolve blogues para que atenda pedidos de clientes em vez de pedidos internos;

› aumento da facilidade de acesso a informações relevantes da Empresa;

› ampliação da cultura de partilha de conhecimento;› preservação da memória organizacional.

Blogues “Quarta do Conhecimento”, um dos blogues internos na PROCERGS

P A R T I L H A R

P T I N O VA Ç Ã OM A P A D E C O M P E T Ê N C I A S

A ORGANIZAÇÃOA PT inovação tem cerca de 600 colaboradores com uma idade média de 36 anos, 88% dos quais com formação su-perior. A inovação é o factor de vantagem competitiva desta organização e o conhecimento é aceite como uma condição necessária para que a inovação aconteça.

O QUE FIZERAMA gestão de conhecimento assenta em três pilares fundamentais:

› identificação de competências necessárias para o cumpri-mento da estratégia de negócio, baseada numa reflexão bianual que dá origem ao documento de Planeamento Estratégico ROTAS;

› construção de um mapa de competências necessárias para se atingirem os objetivos do ROTAS, permitindo, por um lado mapear conhecimentos a adquirir, e por outro, identificar os melhores recursos da organização para desempenhar um papel na implementação da estratégia desenhada. Esta identificação parte dos currículos dos colaboradores que são carregados no Sistema de Gestão de Competências (SGC);

› sistemas de informação de suporte à difusão e acesso à informação, materializado nas ferramentas sharepoint, wiki e ainda blogues corporativos.

P A R T I L H A R

Mapa de competências da PT inovação

RESULTADOSCom este sistemas espera-se conseguir identificar as áreas de conhecimento relevantes para as atividades da organização, iden-tificar os gaps de competências da organização necessários ao desenvolvimento da estratégia da empresa, gerando informação de suporte à decisão de aquisição de competências de qualidade.

Além do aspecto relevante da capacitação das pessoas em linha com a estratégia, os sistemas de disponibilização e troca de informação contribuem para esbater barreiras, facilitar contactos e assim criar uma cultura de colaboração em rede.

Os sistemas atrás descritos são complementados por um conjun-to de actividades de difusão e partilha de conhecimento, como palestras, workshops e seminários versando temáticas relevantes do ponto de vista técnico e comportamental.

Definição das competências e proficiência de uma função

29% Proactividade

17% Eficiência nagestão do seu tempo

27% Capacidade paraassumir riscos e Autonomia

28% Capacidade paraestruturar e prioritizar

-

- Comportamental+ Informática e Computação+ Processos e Metodologias+ Productos+ Telecomunicações

+ Atitude+ Concretização de Resultados+ Conhecimento+ Gestão de Equipa- Iniciativa+ Rigor+ Trabalho em equipa

Capacidade para assumirriscos e AutonomiaEmpenhoProacividade

P A R T I L H A R

M I S Y SC O M U N I D A D E S D E P R Á T I C A

A ORGANIZAÇÃOA Mysis é uma empresa mundial de software com mais de 4500 colaboradores em todo o mundo. Antes de se ter asso-ciado à Allscripts, em 2008, o seu departamento de Healthca-re Systems tinha 140 engenheiros de campo.

A determinada altura a Direcção da Mysis chamou a si a missão de reduzir o número de acidentes de trabalho nesse departamento. Tendo reparado que a grande maioria acon-tecia aos engenheiros de campo, decidiu concentrar-se neste grupo de colaboradores.

O QUE FIZERAMCriaram uma comunidade de prática (CoP) como forma de contornar a fraca interacção existente entre os engenheiros de campo. O objectivo era estabelecer uma relação de con-fiança e negociar abordagens que conciliassem as necessi-dades e restrições da Direcção com as especificidades do trabalho, apenas conhecidas pelos membros da comunidade.

P A R T I L H A R

A fim de maximizar a participação dos membros sem grande afectação de recursos, a CoP reunia-se durante o período de almoço das sessões de formação obrigatórias nas quais todos os engenheiros estavam presentes.

RESULTADOSNo espaço de 2 anos e graças aos contributos da CoP, criada em meados de 2006, a empresa notou uma redução do nú-mero de pedidos de indemnização e dos custos associados.

NúMERO DE pEDIDOSDE INDEMNIZAÇÃO

CUSTO DE pEDIDOSDE INDEMNIZAÇÃO

Ano

Número de pedidos de indemnização de engenheiros Ano

Custo por enge-nheiro de pedidos de indemnização

2002 a 2005 4-5 média 2002 a 2005 $10,225 média

2006 2 2006 $110

2007 0 2007 $0

Principais resultados do funcionamento da CoP

A CoP serviu também como valiosa fonte de informação para o departamento de Recursos Humanos que acabou por refor-mular vários programas de formação.

P A R T I L H A R

P A R T I L H A R

A ORGANIZAÇÃOO sector da aviação civil, dada a sua natureza, está sujeito a regulamentação internacional, europeia e nacional, que regula e uniformiza diversos aspectos da sua actividade.

A ANA, Aeroportos de Portugal, SA, empresa responsável pela gestão de 10 aeroportos nacionais, vê-se confrontada com o desafio de garantir que as suas infraestruturas aeroportuárias tenham capacidade para acomodar a evolução prevista para o tráfego aéreo, satisfazendo as necessidades dos seus clientes, sendo nesse aspecto a inovação um “activo” essencial para a competitividade, valor e sustentabilidade da empresa.

A aquisição da ANA pela VINCI, coloca à ANA desafios reforçados, que certamente irão contribuir para o desenvolvi-mento de interfaces de relacionamento com o exterior e para uma inovação mais aberta, mais diferenciadora e com maior potencial de criação de valor.

A N A A E R O P O R T O SR E D E S D E C O N H E C I M E N T O

P A R T I L H A R

O QUE FIZERAMA ANA, reconhecendo que a Inovação e o Desenvolvimento tecnológico são factores cruciais para a melhoria da seguran-ça e eficiência aeroportuária bem como para a melhoria da qualidade de serviço que a empresa presta aos seus principais clientes e no sentido de criar condições para a promoção de uma cultura de inovação, criatividade interna e gestão do co-nhecimento, aceitou o repto que lhe foi colocado pela COTEC, de certificar o seu sistema de gestão de IDI em 2009, assegu-rando deste modo a sistematização das suas actividades de I&D+Inovação de forma documentada, regular e actualizada.

Na ANA, a Inovação surge ligada a todos os processos e a todos os colaboradores da empresa e assenta numa rede de parcerias estratégicas com instituições e organizações internacionais da aviação civil europeia, como o ACI, o SJU, o Eurocontrol, ou com fornecedores tecnológicos, universi-dades, centros de pesquisa e outros gestores aeroportuários, fomentando-se a aquisição e partilha de conhecimento de referência, de acordo com o estado-da-arte.

Esta transversalidade é assegurada por uma abordagem estru-turada da Inovação, que tem como objectivo o envolvimento de todos os níveis da organização para a definição de um portfólio de soluções e processos alinhados com os mais re-centes padrões internacionais. Para assegurar esta abordagem e uma adequada gestão das suas actividades de IDI, a ANA dispõe de um Gabinete de Inovação e Projectos Tecnológicos Especiais, que se mantém vigilante quanto às oportunidades existentes, sem descurar os riscos que lhes estão associados.

P A R T I L H A R

OS RESULTADOSA metodologia referida, tem permitido à empresa alinhar as suas prioridades de inovação com os principais eixos de desenvolvimento dos vários países europeus. De igual modo, a natureza eminentemente colaborativa dos projectos de IDI faz com que a construção do futuro da empresa e da sua actividade se faça de um modo muito participado entre os vários stakeholders envolvidos e, portanto, de um modo mais sustentado e sustentável.

A intervenção da ANA, tem-se revelado muito credível e como uma valiosa fonte de aquisição e retenção de conheci-mento, permitindo um aumento de solicitações para partici-pação da ANA, em actividades e projectos de referência, por parte de entidades e consórcios nacionais e internacionais.

P A R T I L H A R

P A R T I L H A R

A ORGANIZAÇÃOO sector da aviação civil, dada a sua natureza, está sujeito a regulamentação internacional, europeia e nacional, que regula e uniformiza diversos aspectos da sua actividade.

A ANA, Aeroportos de Portugal, SA, empresa responsável pela gestão de 10 aeroportos nacionais, vê-se confrontada com o desafio de garantir que as suas infraestruturas aeroportuárias tenham capacidade para acomodar a evolução prevista para o tráfego aéreo, satisfazendo as necessidades dos seus clientes, sendo nesse aspecto a inovação um “activo” essencial para a competitividade, valor e sustentabilidade da empresa.

A aquisição da ANA pela VINCI, coloca à ANA desafios reforçados, que certamente irão contribuir para o desenvolvi-mento de interfaces de relacionamento com o exterior e para uma inovação mais aberta, mais diferenciadora e com maior potencial de criação de valor.

A N A A E R O P O R T O SR E D E S D E C O N H E C I M E N T O

P A R T I L H A R

ANA AeroportosInformação institucionalhttp://www.ana.pt/pt-PT/Topo/Institucional/SobreANA/SobreANA/Paginas/Sobre-a-ANA.aspx

SiemensInformação institucionalhttp://www.siemens.pt

Caso de estudo sobre a TechnoWeb 2.0http://www.e20cases.org/files/fallstudien/e20cases-09-siemens_english.pdf (PDF em inglês)


P A R T I L H A R

Câmara Municipal do Seixal Sitehttp://www.cm-seixal.pt/cmseixal.site

Slides sobre o WikiCMSeixalhttp://www.slideshare.net/ipina/cmseixalapresentacaoweb20

Entrevista em vídeo às responsáveis pelo WikiCMSeixal http://igovsp.net/sp/uma-intranet-baseada-na-colaboracao/

pROCERGSSitehttp://www.procergs.rs.gov.br/

pT InovaçãoInformação institucionalhttp://www.ptinovacao.pt/pt/sobre.html

Práticas de inovação na PT Inovaçãohttp://www.barometro.cotecportugal.pt/website/successpractices/case/cid/23

MISYSSitehttp://www.misys.com/



ISBN 978-989-95583-3-5Depósito Legal 367520/13

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