gestão de qualidade
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INTRODUÇÃO
O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações
bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas
de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do
ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma
determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no
geral.
No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há
várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos
clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que
produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou
serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para
significar "excelência" de um produto ou serviço.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas:
a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se
associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das
necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está
associada ao valor e à utilidade reconhecida ao produto, estando em alguns
casos ligada ao preço.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer
dizer, os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das
suas características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor,
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durabilidade, design, funções que desempenha etc. Assim, a qualidade é um
conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais
difícil de definir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o
que considera um produto de qualidade.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer
produtos e serviços (realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado
ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a
empresa deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função
destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos são
definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor,
resistência, durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia
de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficácia do serviço, etc.
Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser
interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes)
exatamente da mesma maneira.
Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno
desses requisitos (e não de outros), o controle de qualidade visa assegurar que
esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz
para apurar em que medida esses requisitos estão presentes e em que medida
vai realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da
"empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que
foi definido.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são
conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os
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conceitos são usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão
da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da
empresa quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de
gestão de pessoal, de faturamento, de cobrança ou outros. A gestão da
qualidade envolve a concepção dos processos e dos produtos/serviços,
envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da
qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da
qualidade são as ações relacionadas com a medição da qualidade, para
diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objetivos da
empresa estão a ser atingidos.
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2. GESTÃO DE QUALIDADE
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality
Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os
processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não
apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da
organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a
organização, o controle e a liderança.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de
"TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta
responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os
colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições,
cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da
organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis,
torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e
privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A
conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua
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importância tornaram a certificação dos sistemas de gerenciamento da
qualidade indispensável uma vez que:
Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela
organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material,
processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e
normas.
Uma organização que se propõe a programar uma política de gestão
voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve
ser reavaliada periodicamente.
O objetivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência
da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização,
nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua
non” para que uma empresa possa executar os objetivos pretendidos pelos
seus proprietários, administradores ou acionistas é que ela exista, que esteja
viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objetivos pode ser
perseguido, muito menos alcançado.
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A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivência é por meio da
qualidade. Vicente Falconi, no seu livro “TQC – controle de qualidade total ao
estilo japonês” mostra-o claramente.
A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da
qualidade, entendida não como ausência de defeitos, mas como uma nova
forma de valores que conduz a gestão.
Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de
sobrevivência. Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a
produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a
sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas.
Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma
coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a
adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as
situações, nas palavras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de
Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende
sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Os princípios básicos da
qualidade total são:
• Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades
dos clientes;
• Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido
com o domínio da qualidade;
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• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade
(Pareto);
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
• Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
• Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas
fundamentais;
• O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
• A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
• Na lógia anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema
se repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com
estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct).
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3. CONTROLE DE QUALIDADE
Em engenharia e fabricação, controle de qualidade e engenharia da
qualidade estão envolvidos no desenvolvimento de sistemas os quais
asseguram que os produtos ou serviços são projetados e produzidos para ir ao
encontro ou superar as expectativas dos usuários. Estes sistemas são
freqüentemente desenvolvidos em conjunto com outras disciplinas de negócios
e engenharia usando uma abordagem de referência cruzada.
Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management
System) é um sistema que destaca as políticas e procedimentos necessários
para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos
desenvolvidos por uma organização.
O controle de qualidade deve levar em consideração as expectativas e
necessidades dos acionistas, funcionários, fornecedores, clientes,
comunidades e sociedade em geral.
3.1 Histórico
Embora termos tais como "engenharia da qualidade" e "garantia de
qualidade" sejam relativamente novos, as idéias sobre o tema existem desde o
início da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou
osso estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frágeis,
cegas quando deveriam ser afiadas, afiadas quando deveriam ser rombudas
etc. Quando surgiram os primeiros artesãos, fabricando ferramentas para
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terceiros, o princípio do controle de qualidade era simples: "que o comprador
se acautele" (caveat emptor). Os primeiros projetos de engenharia civil,
todavia, precisavam ser construídos através de especificações técnicas.
3.1.1 Artífices e mercadores
Durante a Idade Média, as guildas chamaram para si a responsabilidade
do controle de qualidade. Todos os praticantes de uma profissão em particular
vivendo numa certa área eram requisitados a ingressar na guilda
correspondente, e a esta instituía punições para os membros que produziam
produtos de qualidade inferior.
Quando os reis passaram a adquirir bens e serviços de terceiros,
começaram a se interessar pelo controle de qualidade. Por exemplo, João Sem
Terra indicou um certo William Wrotham para supervisionar a construção e os
consertos de embarcações. Alguns séculos mais tarde, ainda na Inglaterra,
Samuel Pepys, secretário do Almirantado, nomeou vários desses supervisores.
Antes da divisão do trabalho e da mecanização oriundas da Revolução
Industrial, era possível a um trabalhador controlar a qualidade do seu próprio
produto. As condições de trabalho de então eram muito mais favoráveis à
manutenção do orgulho profissional. A Revolução Industrial levou a um sistema
no qual, grandes grupos de pessoas realizando um tipo de trabalho semelhante
eram postos sob a supervisão de um capataz que também tinha a
responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.
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3.1.2 Produção em tempo de guerra
Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais
complexo, e foi marcado pela introdução de grandes quantidades de
trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar a
qualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este período também
introduziu a produção em massa e o pagamento por peça, o qual criou
problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar mais
dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de
produtos defeituosos para a linha de montagem.
Devido ao desperdício de material e o grande número de produtos com
defeito sendo produzidos, os primeiros inspetores de qualidade em tempo
integral foram introduzidos nas fábricas modernas de produção em massa
norte-americanas. Estes inspetores representam o início real da inspeção de
controle de qualidade. Isto também representou o começo de grandes
organizações de inspeção nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaram
separadamente da produção e eram grandes o bastante para serem
administradas por superintendentes.
Com o impacto da produção em massa exigida pela II Guerra Mundial,
tornou-se necessário utilizar um método mais rigoroso de controle de
qualidade, o qual pode ser identificado como o controle estatístico de processo
(SPC, na sigla em inglês). Alguns dos trabalhos pioneiros em SPC são
creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.
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Este sistema ocorreu com a compreensão de que o controle de
qualidade não podia ser realizado item por item, mas sim através de
amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como
estatísticas de amostragem e gráficos de controle. Este tipo de inspeção,
todavia, também conduziu à minimização da importância da engenharia da
qualidade do produto.
Por exemplo, num esquema de amostragem básico com um nível de
aceitação de 4%, o que ocorre é que se tem uma proporção de 96% de
produtos funcionais lançados no mercado com 4% de produtos defeituosos -
este é um risco bastante baixo para qualquer empresa/usuário - a menos, é
claro, que você seja um dos infelizes compradores do produto com defeito.
3.1.3 Pós-guerra
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os
conceitos de inspeção e amostragem para remover produtos defeituosos das
linhas de produção. Todavia, havia muitos indivíduos tentando levar as
indústrias norte-americanas no rumo de uma abordagem mais colaborativa da
questão da qualidade.
Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general
Douglas MacArthur para supervisionar a reconstrução do Japão. Durante este
período, o general MacArthur convidou dois indivíduos-chave para o
desenvolvimento dos conceitos modernos de qualidade: W. Edwards Deming e
o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos promoveram os conceitos colaborativos de
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qualidade nos grupos empresariais e técnicos japoneses, e estes grupos
utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.
3.1.4 Fins do século XX
No final do século XX, a tolerância extremamente baixa a falhas em
dispositivos tais como espaçonaves tripuladas, usinas nucleares ou
medicamentos de última geração, criaram abordagens extremamente refinadas
para o controle de qualidade que impuseram obstáculos elevados aos
gerenciadores de tais projetos.
3.1.5 Sete ferramentas do controle de qualidade
O controle de qualidade garante que as atividades de um programa ocorram
conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também poderão
descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam melhorar
a qualidade.Há sete ferramentas para o controle de qualidade:
1. Gráfico de Pareto.
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das
ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.
Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de
permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.
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2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica
utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade
(CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico
Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é
conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e
diagrama 6M.
Em um diagrama 6M todos os tipos de problemas podem ser classificados
como sendo de seis tipos diferentes:
Método
Matéria-prima
Mão-de-obra
Máquinas
Medição
Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de
resposta de forma g ráfica e sintética.
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O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de
relações, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica
3. Histogramas.
Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da
distribuição de freqüências de uma massa de medições, normalmente um
gráfico de barras verticais.
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que
a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à
respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e
o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma
distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem
caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da
distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma
função normal, como pode indicar mistura de populações quando se
apresentam bimodais.
4. Folhas de verificação.
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a
coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo,
eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos.
Além disso, elas evitam comprometer a análise dos dados.
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5. Gráficos de dispersão.
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação
entre duas variáveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variáveis
(causa/efeito) para verificar a existência real da relação entre essas variáveis.
6. Fluxogramas.
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de
gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre
os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a
documentação dos passos necessários para a execução de um processo
qualquer. Ferramenta muito utilizada em fábricas e industrias para a
organização de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para
modelagem e documentação de sistemas computacionais.
7. Cartas de controle.
Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o
acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de
tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle), uma linha
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inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram
estatisticamente determinadas.
Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição
normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo
está sob controle. Este controle é feito através do gráfico. Tipos de Cartas de
Controle:
Controle por variáveis
Controle por atributos
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas
ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos
60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos,
especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse
aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos
dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos
dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
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4. CICLO PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de
desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart
e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o
uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por
princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da
gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro
principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de
gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o
sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de
ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo
com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se
uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na
execução. Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema
(um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos
resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno
(analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo
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(descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano
de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de
ação.
Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou
implantar a gestão à vista.
Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de
ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
4.1 Ciclo PDCA e as metas
Há dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar;
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4.1.1 Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do
terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão".
Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional
Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio
planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os
resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de
standard)..
4.1.2 Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades
para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até
dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar"
deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os
(Procedimentos Operacionais Padrão).
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5. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
O Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de
Negócio é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação
com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria
dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas
para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo
recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.
5.1 BPM: visão Tecnologia da Informação
A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de
forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os
processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de
crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido,
principalmente no Brasil.
O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina
(repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário
de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta
direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma
abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não
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eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua
melhoria contínua.
Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de
processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos
de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e
alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição.
A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os
gargalos, quem está atrasando determinada tarefa, o quanto está atrasando e
com que freqüência isso ocorre; o percentual de processos concluídos e em
andamento, entre outros. Como conseqüência disto, fatores cruciais para o
bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com extrema
facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que
não o BPM.
Além disso, as pessoas participantes do processo também são
beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que
recebem tarefas e devem simplesmente executá-las, sem preocupar-se com
para onde devem enviá-la, por exemplo, dado que o processo já foi desenhado
e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Além
disso, podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em
que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades
são chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.
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5.2 BPM: visão Gestão de Negócios
Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de
prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael
Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela
Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR
(Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos.
Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business
Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento
de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante
nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como
sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.
É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os
gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de
Negócios para alavancar os resultados de suas empresas.
1) O BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se
desenvolveu e evoluiu a partir das experiências duas ondas anteriores (Gestão
pela Qualidade Total e BPR).
2) Os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM (Gerenciamento de
Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para
automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco
deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações
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possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação
dos clientes, otimização de custos etc.
Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de
Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido,
envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta
administração. Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de
Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de
implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria
especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente
e a empresa coloque o BPM como prioridade.
O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de
Processos de Negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos
processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da
estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.
O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas
de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição
do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a
automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo
de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se
atingir os resultados esperados.
Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a
desempenho dos processos, e assim fazer que as organizações tenham
melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos,
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otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes através de
produtos e serviços com um nível superior de qualidade.
São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço
em uma empresa, incluindo as ferramentas necessárias, as tarefas das
pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.
5.2.1 O papel das pessoas no BPM
Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric),
sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo
esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no
uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e
intuitivas.
5.3 Automação
A automação de processos de negócio é uma prática extremamente
eficaz. Quando se automatiza processos, rapidamente é possível obter-se um
controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada
pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo.
Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote
completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço
melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa
passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.
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5.4 Modelagem
A modelagem de processos é feita no próprio BPMS. Alguns destes
seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process
Modeling Notation). Esta notação trata-se de uma série de ícones padrões para
o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A
modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os
processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita
alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização.
5.5 Simulação
Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela
conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode testar
se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e
se as tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.
5.6 Execução
A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido
realizadas. O BPMS utilizado faz que as tarefas sejam enviadas para os seus
devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo
processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business
Rules) pré-estabelecidas.
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5.7 Controle
O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as
etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até
a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo
de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em
andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há
quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros
sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também
relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se
desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios
com bastantes detalhes dos processos.
5.8 Otimização
A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para
que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar resultados
positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e,
possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas
anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela
perfeição.
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6. ISO 9000
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que
estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral,
qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization,
organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje
presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a
normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja
permanentemente melhorada.
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria
dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o
monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos
clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do
sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto
materiais, produtos, processos e serviços.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez
que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos
facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade
nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais
necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.
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7. ISO 9001:2008
A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.
Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a
família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior
compatibilidade para as suas traduções e conseqüentemente um melhor
entendimento e interpretação de seu texto.
Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o
conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não
sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos
sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se
o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização,
independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.
7.1 Critérios para a normatização
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional
acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente
os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas
pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem
estabelecem essas metas.
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos
para serem certificadas. Dentre esses podem-se citar:
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Padronização de todos os processos-chave da organização, processos
que afetam o produto e conseqüentemente o cliente;
Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a
qualidade do produto/serviço, através de indicadores de desempenho e
desvios;
Programar e manter os registros adequados e necessários para garantir
a rastreabilidade do processo;
Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando
necessário; e
Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para
garantir sua eficácia.
Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou
serviço, ou software.
A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo
que dizia: "Atualmente as organizações de serviço representam um número
grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31%
do total".
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7.2 Os elementos da ISO 9001
A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão da
qualidade novo — Requisitos" é um documento de aproximadamente 30
páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens
como abaixo:
Página 1: Prefácio
Página 1 a 3: Introdução
Página 3: Objetivo e campo de aplicação
Página 3: Referência normativa
Página 3: Termos e definições
Página 4 a 12: Requisitos
o Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade
o Seção 5: Responsabilidade da Direção
o Seção 6: Gestão de Recursos
o Seção 7: Realização do Produto
o Seção 8: Medição, análise e melhoria
Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras
normas
Páginas 21: Bibliografia
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Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma são:
Controle de Documentos (4.2.3)
Controle de Registros (4.2.4)
Auditorias Internas (8.2.2)
Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)
Ação corretiva (8.5.2)
Ação preventiva (8.5.3)
Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e
implementar uma "Política da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora
isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada
organização deve avalizar o seu processo por inteiro e estabelecer as
necessidades de documentação de acordo com as características das suas
atividades.
7.3 Terminologia
Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade
identificada ou de outra situação indesejável;
Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-
conformidade;
Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto;
Conformidade - satisfação com um requisito;
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Eficácia na medida em que as atividades planejadas foram realizadas e
obtidos os resultados planejados;
Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados;
Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto;
Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma
organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente
expressas pela gestão superior;
Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um
processo;
Processo - conjunto de atividades inter-relacionadas e interatuantes que
transformam entradas em saídas;
Produto - resultado de um processo;
Qualidade - grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de
características intrínsecas;
Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita
ou obrigatória;
Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de
satisfação dos seus requisitos;
Sistema de Gestão da Qualidade - sistema de gestão para dirigir e
controlar uma organização no que respeita à qualidade.
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7.4 Resumo em linguagem informal
Os elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem
abordados pela organização no momento da implementação da ISO
9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo
com o tamanho e ramo de atividade da empresa.
Deve ser feita a análise de todo processo e garantir a padronização,
monitoramento e documentação de todo o processo que tem influência no
produto.
Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja
definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além
disto, requer que se designe um representante da administração para
coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e
implementado também.
Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar
completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos
os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos
(planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.)
devem ser documentadas.
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Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a
geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos
codificados na empresa.
Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às
exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação
de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos
sejam adequados ao uso.
Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do
produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção,
entrega e instalação.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de
um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e
documentadas.
Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por
procedimentos documentados) antes de sua utilização.
Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos
para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes
equipamentos.
Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum
indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se
foi aprovado ou não.
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Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para
assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é
impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos
não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas
não-conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a
existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a
embalagem e a expedição dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao
longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente
arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de
avaliação do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para
manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionários.
Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à
clientes.
Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas
adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e
as características do produto.
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7.5 NBR ISO no Brasil
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada
e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta
de três normas:
ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de
gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de
Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua
capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetivos aumentar
a satisfação do cliente.
ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a
eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo
desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
dos clientes e das outras partes interessadas.
Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT
NBR ISO 9004:2000.
8. CONCLUSÂO
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A preocupação com a qualidade tornou-se um tópico extremamente importante
após o forte estímulo advindo dos competidores japoneses, em escala
internacional, e no caso brasileiro devido à queda das barreiras alfandegárias
protecionistas e a série ISO-9000. Isto tem resultado em uma proliferação de
programas e técnicas, bem como em uma infinidade de companhias, de todos
os portes que citam a preocupação com a qualidade como fundamental para o
sucesso competitivo das mesmas.
A gestão de qualidade total, enquanto meio de atuação dos gestores
organizacionais, busca desenvolver nos sistemas de operações das empresas
condições que possibilitam responder às demandas atuais, criando vantagens
competitivas duradouras, nos segmentos de mercado onde atuam. Para tanto,
as estratégias de competitividade que sofrem a influência deste modelo de
gestão, permitem alcançar diretamente a obtenção de produtos sem erros;
entregas rápidas aos consumidores; introdução de novos produtos de novos
produtos em prazos adequados; operação em família de produtos, grande o
suficiente para satisfazer os desejos dos clientes; habilidade em mudar
quantidades ou datas de entrega conforme solicitado pelo cliente; habilidade de
produzir a custo competitivo; dentre outros aspectos.
9. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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http://www.scielo.br/pdf/gp/v1n2/a01v1n2.pdf, Site disponível no dia 08 de Maio
de 2011;
http://www.marliverni.com.br/materiais/TCC/Artigo%20%20Gestao
%20empresarial%20-%20Diag..pdf, Site disponível no dia 08 de Maio de 2011;
http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf, Site disponível no
dia 07 de Maio de 2011;
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