gestão de projetos

Brasília-DF.

Gestão de Projetos

Elaboração

Weslei Gomes

Produção

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 4

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 5

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7

UNIDADE ÚNICA

GESTÃO DE PROJETOS ......................................................................................................................... 9

CAPÍTULO 1

ENTENDENDO A GERÊNCIA DE PROJETOS ................................................................................ 9

CAPÍTULO 2

ESTRUTURAS DE PROCESSOS .................................................................................................. 19

CAPÍTULO 3

PROCESSOS DE INICIAÇÃO ................................................................................................... 30

CAPÍTULO 4

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................... 32

CAPÍTULO 5

PROCESSOS DE EXECUÇÃO .................................................................................................. 55

CAPÍTULO 6

PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ................................................................... 59

CAPÍTULO 7

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO .......................................................................................... 66

PARA (NÃO) FINALIZAR ...................................................................................................................... 67

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 68

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Apresentação

Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial

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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa.

Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes

mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor

conteudista.

Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita

sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante

que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As

reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.

Atenção

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.

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Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exercício de fixação

Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/

conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não

há registro de menção).

Avaliação Final

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única

atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber

se pode ou não receber a certificação.

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.

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Introdução

O gerenciamento de projetos tem emergido como um fator crucial e determinante para o sucesso das organizações. Seja enfrentar uma crise econômica, seja a geração de grande volume de negócios, o gerenciamento de projeto desempenha um papel fundamental no crescimento de uma organização.

Há muito tempo, o homem incorporou a ideia do gerenciamento de projetos na construção de monumentos e na arquitetura, entre algumas outras atividades. Porém, somente no início dos anos 50, a gestão de projetos começou a ser seguida como uma disciplina importante nas corporações. Hoje, o gerenciamento de projeto constitui a espinha dorsal nas áreas de engenharia, tecnologia da informação, civil, defesa, engenharia aeroespacial e desenvolvimento de infraestrutura.

Henry Gantt, conhecido como o pai do planejamento e das técnicas de controle, e Henri Fayol (FAYOL, 1950), famoso por sua teoria da administração de cinco pontos sobre gerenciamento de projetos, são considerados como os dois baluartes do gerenciamento de projetos.

Estabelecer uma equipe de gerenciamento de projetos para uma organização traz muitas vantagens:

Aumento da qualidade do produto

Ao comprar um produto, os consumidores em geral procuram por baixo custo e alta qualidade. Manter um alto padrão de excelência em desenvolvimento de produtos de qualidade faz com que a organização ganhe a confiança dos seus clientes. Como pode uma equipe de gerenciamento de projetos ajudar a melhorar a qualidade de um produto? No gerenciamento de projetos, há planos de orçamento, recursos e métodos de simulação que mantêm o ritmo de produção com um bom desempenho em termos qualitativo e quantitativo. A equipe de gerenciamento de projetos também inclui, em seu plano, programas de treinamento que visam melhorar a qualidade dos produtos ou serviços.

Comunicação adequada

A comunicação inadequada entre os funcionários pode levar a mal-entendidos e impactar negativamente o desempenho da organização. Um gerente de projeto pode ser uma ponte entre os diversos ramos da empresa. E por que somente entre os funcionários? Outras partes interessadas também fazem parte da organização e podem investir nela. Se um cliente está satisfeito com o desempenho dela, é provável que ele retorne com projetos muito maiores, para não mencionar grandes investimentos.

Com a ajuda dos departamentos, os gerentes de projeto podem ser mais eficazes na comunicação para atender as expectativas das partes interessadas, principalmente desses clientes.

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Redução dos riscos

A probabilidade de ser acometido por um evento não desejado ou inesperado aumentou muito no atual cenário de negócios competitivo. A equipe de gerenciamento de projeto pode identificar os potenciais riscos, tomar providências para corrigi-los e ajudar a empresa a poupar recursos valiosos. Em caso de uma crise, a equipe de gerenciamento de projetos pode optar por métodos de gerenciamento de mudanças para atingir os objetivos desejados.

Objetivos estratégicos e metas

Os objetivos estratégicos são o modelo da tarefa realizada pela organização. Por exemplo, uma empresa de software tem como objetivo preparar software e respectivos códigos de programação, enquanto que uma empresa de infraestrutura tem uma meta de construção de barragens, pontes e outras obras. A equipe de gerenciamento de projetos ajuda a empresa na consecução dos objetivos estratégicos. O planejamento estratégico é ferramenta e subsídio à gestão, vital para uma equipe de gerenciamento de projetos. Uma vez que a tarefa é atribuída para se alcançar um objetivo estratégico, o gerente do projeto é responsável pela meta a ser alcançada no prazo determinado.

Diante de tantas vantagens provenientes da implantação da Gestão de Projetos, observou-se que essa é uma disciplina essencial a ser aplicada nas organizações. Nas organizações de pequeno porte ou nas corporações gigantescas, o gerenciamento de projetos tem o poder de transformar a posição no mercado e de ajudá-las a alcançarem patamares mais elevados.

No escopo deste curso, o gerenciamento de projetos será tratado de forma pragmática. Fatores históricos e teóricos que versam sobre o assunto, apesar de sua relevância, serão apenas referenciados, pois na tentativa de sermos mais assertivos, buscaremos entender uma metodologia e sua aplicação, especificamente a metodologia proposta pelo PMBoK (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos).

Objetivos

Prover ao aluno o conhecimento necessário para o entendimento:

» dos problemas relativos às atividades de criação de serviços, produtos ou entregas exclusivas sem a aplicação do Gerenciamento de Projetos;

» dos conceitos e termos-chaves difundidos no campo do Gerenciamento de Projetos;

» da metodologia atualmente mais difundida para o Gerenciamento de Projetos, o PMBoK;

» das ferramentas e dos processos necessários ao Gerenciamento de Projetos.

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UNIDADE ÚNICAGESTÃO DE PROJETOS

CAPÍTULO 1 Entendendo a gerência de projetos

O que é um projeto

Um projeto caracteriza-se pelo esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo, tendo sempre as datas de início e de término

definidas desde a concepção (Project Management Institute, 2008).

Cada entrega do projeto deve ser singular, mesmo que haja elementos repetitivos, isso não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto que possui sempre características que as distinguem. No início do projeto, as características que as diferenciam são definidas de forma genérica e, ao longo do projeto, são detalhadas cada vez mais, na medida em que a compreensão sobre o produto ou serviço vai ficando mais clara. Esse tipo de desenvolvimento do escopo é chamado de Elaboração progressiva.

Existem, portanto, os conceitos de projetos e de operações, ambos são fundamentais para a manutenção do negócio, no atual cenário competitivo. Os projetos vão entrar com as inovações, e as operações contínuas irão manter a produção daquilo que foi criado pelos projetos (Figura 1).

Figura 1. Comparação entre Projeto e Operação

PROJETO OPERAÇÃO

» Temporário

» Exclusivo

» Cumpre um objetivo e encerra

» Contínua

» Repetitiva

» Uso contínuo do resultado de um projeto

Para se chegar ao final do projeto, tem de se alcançar ou atingir os objetivos propostos, que em muitos casos estão associados a prover um produto ou resultado às operações (Figura 2).

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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS

Figura 2. Relação entre produto e o ciclo de vida do projeto (Project Management Institute, 2004)

VEND

A

OPER

AÇÕE

S

FINALINICIALCICLO DE VIDA DO PROJETO

IDEI

A

PRODUTO

INTERMEDIÁRIA

ATUALIZAÇÃOPLANO DE NEGÓCIOS

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Apesar disso, além dessa, há duas outras formas de alcançar ou chegar ao fim do projeto, porém, sem que seus objetivos tenham sido alcançados:

» durante a realização das fases do projeto, pode-se notar que os objetivos não serão atingidos, isso pode ocorrer por diversas causas, desde mudanças contínuas de escopo até uma restrição técnica que inviabilize a criação de um produto, por exemplo;

» outra forma de terminar o projeto é notando que não existe mais a necessidade do projeto, o descumprimento de prazo ou de custo estão no rol dos principais motivos para esse tipo de encerramento de projeto. Imagine, por exemplo, que a expectativa de lucro na criação de um novo medicamento chegue a 20 milhões de reais ao longo de dois anos, porém os gastos têm ultrapassado a expectativa, e a empresa responsável pelo projeto já conta apenas com uma margem de lucro de um milhão de reais, então, durante a realização do projeto, o patrocinador pode concluir que o lucro a ser auferido é muito baixo e decide encerrá-lo para que se inicie outro mais rentável.

Partes interessadas (stakeholders)

O PMBoK descreve que as partes interessadas são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou com interesses que podem ser afetados pelo resultado da execução ou do término do projeto. Podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

» Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

» Cliente/usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade

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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA

que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.

» Organização executora: a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.

» Membros da equipe do projeto: o grupo que está executando o trabalho do projeto.

» Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

» Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

» Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, o andamento do projeto.

» Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO: se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais

Para o desenvolvimento do projeto e da sua documentação, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. As organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais, cujos efeitos devem ser considerados. Esses ativos também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações, obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e dados de valor agregado. A organização dos ativos depende do tipo de setor, dos envolvidos e da área de aplicação.

Podem ser considerados ativos de processos organizacionais:

» Processos e procedimentos:

› normas, políticas e ciclos de vida padrão;

› modelos e instruções de trabalho;

› políticas e procedimentos de qualidade;

› procedimentos de controle financeiro e medição;

› procedimentos e critérios para gerenciamentos de riscos e mudanças;

› procedimentos e critérios para comunicação e encerramento do projeto.

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» Bases de conhecimento:

› arquivos do projeto (linhas de base, cronogramas, diagramas de rede, registros

de riscos etc.);

› informações históricas e lições aprendidas;

› bases de gerenciamento de configuração;

› bases de gerenciamento de questões (issues) e defeitos;

› dados de medição de processos e produtos;

› dados financeiros.

Os fatores ambientais da empresa referem-se a um mecanismo de entrada e saída que se destina a determinar os fatores ambientais externos e/ou internos que impactam ou causam uma influência significativa no sucesso de uma determinada fase de um projeto ou do projeto como um todo. Esses fatores podem variar – e variam muito – em tipo ou natureza. Normalmente, abrangem todas as organizações que estão envolvidas no projeto. Eles podem ser quantificados de diferentes maneiras. A documentação adequada deles é de suma importância.

Incluem tradicionalmente:

» a estrutura da organização;

» a sua cultura;

» todos os componentes de infraestrutura;

» bancos de dados comerciais;

» condições de mercado;

» quaisquer recursos que atualmente podem existir;

» e qualquer software de gerenciamento de projeto que a equipe do projeto pode ter acesso se necessário.

Os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais devem ser considerados em todos os processos, mesmo quando não são listados explicitamente como entradas, pois os ativos definem diretrizes e critérios para adaptação dos processos da empresa à necessidade do projeto e os fatores ambientais podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.

Opinião especializada

A opinião especializada é uma ferramenta genérica, citada em diversos processos de gerenciamento de projetos. A especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado, tais como:

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» outras unidades da organização;

» consultores e especialistas;

» partes interessadas, inclusive clientes;

» associações profissionais e técnicas;

» grupos industriais;

» escritório de projetos.

Programa e portfólio

O PMI descreve um Programa como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Alguns elementos de trabalho do programa podem não fazer parte do escopo dos projetos que o integram, como operaçõe em andamento.

Um exemplo de programa seria o programa de erradicação da fome do Governo Federal, Fome Zero. Esse programa possui várias ações, entre elas estão o Bolsa Família e os Restaurantes populares. Ambas as ações foram implantadas por meio de projetos que integravam o programa Fome Zero.

O Portfólio é a gestão eficaz e centralizada (incluindo identificação, priorização, autorização e controle) de uma coleção de projetos ou de programas (Figura 3) que juntos visam a atender os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

Figura 3. Projeto versus Programa versus Portfólio

Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é aplicar o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as técnicas para planejar, executar e monitorar as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

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O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo alcance desses objetivos, entre outras coisas, cabe a ele, principalmente:

» identificar as necessidades;

» estabelecer objetivos claros e alcançáveis;

» adaptar especificações e planos às preocupações e expectativas das diversas partes interessadas;

» balancear as demandas que conflitam qualidade, escopo, tempo e custo de acordo com os requisitos ou necessidades das partes interessadas.

No gerenciamento de projetos, uma das maiores preocupações é o equilíbrio que visa atender a tripla restrição (Figura 4) – escopo, tempo e custo –, pois a qualidade é afetada por esses três fatores. Projetos de boa qualidade entregam o produto, serviço ou resultado esperado dentro do escopo, prazo e orçamento. Se qualquer um desses fatores mudar, pelo menos um dos outros será afetado.

Figura 4. Tripla restrição

QUALIDADE

TEM

PO

CUSTO

ESCOPO

O fator que deve ser sempre observado, pois pode impactar a tripla restrição é o risco. Este é inerente a qualquer atividade ou projeto, todavia pode ser tratado e não necessariamente condiz com um fato negativo; há casos em que o risco pode gerar efeitos positivos. Em ambas as incidências de risco, deve haver o preparo para saber lidar com os efeitos gerados, se o risco vier a se tornar um fato. O que você pensa disso?

Tipos de organizações

As organizações possuem diversas formas de se estruturarem e de abordarem os projetos, cada qual tenta se adequar à que melhor atende à finalidade do negócio. O PMBoK descreve três formas básicas que, em geral, abrangem a maior parte dos modelos corporativos adotados no mundo: funcional clássica, matricial e por projeto. Cada uma dessas estruturas possui focos diferentes com relação às operações e aos projetos.

Organização funcional clássica

É uma hierarquia com setores e chefias bem definidas. Os funcionários são agrupados por especialidade, como recursos humanos, produção, planejamento, financeiro etc. Nesse tipo de organização há

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projetos, mas os escopos deles geralmente são restritos aos limites da função. Cada departamento fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos demais departamentos.

Figura 5. Estrutura da organização funcional

COORDENAÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE

GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

(Project Management Institute, 2004)

Organização por projeto

As organizações por projeto em geral possuem departamentos, mas o pessoal dos departamentos se reporta diretamente ao gerente de projetos ou oferece serviços de suporte para os diversos projetos. Os membros da equipe geralmente são colocados juntos, e a maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto. Nesse tipo de estrutura, os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.

Figura 6. Estrutura da organização por projeto


GERENTE DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETOS

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE


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Organização matricial

As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto, criou, portanto, três modelos:

» Matricial fraca: mantém muitas das características de uma organização funcional,ao invés de atuar como gerente de fato; a função do gerente de projetos se parece com a de um coordenador ou facilitador.

Figura .7. Organização matricial fraca

COORDENAÇÃO DO PROJETO

EXECUTIVO-CHEFE

GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE


» Matricial balanceada: neste tipo de organização, reconhece-se a necessidade de um gerente de projetos, porém ela não fornece para ele a autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

Figura 8. Organização matricial balanceada



EQUIPE

EQUIPE

GERENTE DE PROJETOS

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades

do projeto.)


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» Matricial forte: possui muitas das características da organização por projeto e pode ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo do projeto em tempo integral.

Figura 9. Organização matricial forte



EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades

do projeto.)

CHEFE DE GERENTE DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETOS


Objetivos e fases do projeto

Os projetos têm como objetivo organizar as atividades que não podem ser tratadas dentro dos limites operacionais normais da organização para se alcançar um resultado específico em um prazo limite. Frequentemente são utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Portanto, são em geral autorizados como objetivo, baseados no resultado de uma das cinco considerações estratégicas:

» Demanda de mercado, exemplo: uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina.

» Necessidade organizacional, exemplo: uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita.

» Solicitação de um cliente, exemplo: uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial.

» Avanço tecnológico, exemplo: uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de video games após o lançamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrônicos.

» Exigência legal, exemplo: um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico.

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Na terminologia de gestão, a duração em que um projeto inteiro é realizado, desde

o seu início até o fim, é chamado de ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto pode consistir de uma ou de múltiplas abordagens de gestão do projeto. As

abordagens de gestão são as metodologias de projetos diversos de gerenciamento

que a equipe pode decidir seguir para que o alvo seja alcançado no tempo previsto.

Cada abordagem adotada possui fases específicas, por exemplo: o RUP é uma

metodologia de desenvolvimento de software que contém fases necessárias para

o desenvolvimento de sistemas, ele especifica as fases de Concepção, Elaboração,

Construção e Transição. Essas fases são executadas por meio do ciclo de vida de gestão do projeto que é formado por cinco grupos de processos que sempre

existirão para qualquer projeto.

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CAPÍTULO 2Estruturas de processos

Com base no PMBoK, existem duas formas de estruturar os processos da metodologia de gerenciamento de projetos.

A primeira, por Área de conhecimento, organiza os processos pela afinidade entre os assuntos tratados pelos processos, por exemplo, os processos Estimar custos e Elaborar o orçamento fazem parte de uma área de custos, pois ambos tratam do assunto, porém com enfoques diferentes.

A outra forma de se organizar os processos é dividi-los por grupos que integram um ciclo, baseado no PDCA. Essa forma de organização se chama Grupos de Processos.

Áreas de conhecimento

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os 42 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento em nove áreas de conhecimento.

As áreas são:

» Gerenciamento de integração do projeto: descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Consiste nos processos:

› desenvolver o termo de abertura do projeto;

› desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

› coletar requisitos;

› orientar e gerenciar a execução do projeto;

› monitorar e controlar o trabalho do projeto;

› realizar o controle integrado de mudanças;

› encerrar o projeto ou fase.

» Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenaso trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Consiste nos processos:

› coletar requisitos;

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› definir o escopo;

› criar Estrutura Analítica do Projeto – EAP;

› verificar o escopo;

› controlar o escopo.

» Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos relativos ao

término do projeto no prazo correto. Consiste nos processos:

› definir as atividades;

› sequenciar as atividades;

› estimar os recursos da atividade;

› estimar as durações das atividades;

› desenvolver o cronograma;

› controlar o cronograma.

» Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto

termine dentro do orçamento aprovado. Consiste nos processos:

› estimar os custos;

› elaborar o orçamento;

› controlaros custos.

» Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos envolvidos na

garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Consiste

nos processos:

› planejar a qualidade;

› realizar a garantia da qualidade;

› realizar o controle da qualidade.

» Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. Consiste nos processos:

› desenvolver o plano de recursos humanos;

› mobilizar a equipe do projeto;

› desenvolver a equipe do projeto;

› gerenciar a equipe do projeto.

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» Gerenciamento das comunicações do projeto: descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Consiste nos processos:

› identificar as parte interessadas;

› planejar as comunicações;

› distribuir as informações;

› reportar o desempenho.

› gerenciar as expectativas das partes interessadas.

» Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Consiste nos processos:

› planejar o gerenciamento de riscos;

› identificar os riscos;

› realizar a análise qualitativa de riscos;

› realizar a análise quantitativa de riscos;

› planejar a resposta a riscos;

› monitorar e controlar os riscos.

» Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Consiste nos processos:

› planejar as aquisições;

› realizar as aquisições;

› administrar as aquisições;

› encerrar as aquisições.

Grupos de processos

Os processos de gerenciamento de projetos se organizam (Project Management Institute, 2008) em grupos de processos, formando assim o ciclo PDCA1 para projetos composto por cinco grupos (Figura 10): Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.

1 PDCA (Plan-Do-Check-Act – Planejar-Fazer-Checar-Agir) é um processo iterativo de quatro etapas, tipicamente usado em negócios para a realização de metas de maneira que se busque sempre a melhoria no que está sendo feito.

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Figura 10. Grupos de processos

Os processos realizados pela equipe do projeto, geralmente, enquadram-se nas categorias de processos de gerenciamento de projetos comuns à maioria dos projetos, tratam do desempenho do projeto e do alcance de seus objetivos e processos orientados ao produto, ligados à área de aplicação; especificam e criam o produto do projeto. Eles se sobrepõem e interagem durante todo o projeto.

Seguindo a ideia do ciclo PDCA, esses grupos de processos podem ser executados uma ou mais vezes para cada fase do projeto.

Figura 11. Exemplo de um projeto com três fases

Observe, ainda, na figura 11 que em um projeto hipotético de Atualização do parque de servidores, há três fases distintas que condizem com o escopo do trabalho a ser executado – Identificação da capacidade instalada, Aquisição de servidores, Configuração e implantação –, e para cada uma dessas fases executa-se uma ou mais vezes os grupos de processos de projeto. Portanto, não deve ser confundido, grupo de processos não é o mesmo que fase de projeto.

Nas subseções a seguir será tratado cada grupo de processos.

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Iniciação

O grupo de iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase, portanto é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Frequentemente os processos deste grupo são realizados fora do escopo de controle do projeto, pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio.

Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante as fases subsequentes para validar as premissas e as decisões tomadas no início do projeto. Uma forma de reduzir os riscos e de aumentar a chance de sucesso, em todas elas, é manter o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas, o que aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e de outras partes interessadas.

Apesar de o grupo de iniciação ser aplicado para dar início ao projeto ou a uma fase dele, quando se está de fato iniciando o projeto e não uma fase, algumas medidas são tomadas antes de entrar nos processos do grupo (Figura 12):

» os requisitos e necessidades de negócios são documentados;

» são desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto;

» é gerada uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização;

» é traçado o relacionamento do projeto com o plano estratégico da organização para identificar as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização.

Figura 12. Limites do projeto


Ao entrar no grupo, a descrição inicial do escopo e os recursos que a organização está disposta a investir passam por um refinamento adicional já no processo de iniciação:

» as premissas e as restrições iniciais são documentadas;

» essas informações são incluídas no termo de abertura do projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento

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de projetos possa ajudar a redigir o termo, a aprovação e o financiamento são tratados fora dos limites do projeto;

» o gerente de projetos é designado.

Dois processos fazem parte deste grupo:

» Processo da Gerência de Integração

› Desenvolver o termo de abertura do projeto: autorização do projeto ou de uma

fase do projeto.

» Processo da Gerência de Comunicações

› Identificar as partes interessadas: identifica pessoas e organizações envolvidas

ou afetadas pelo projeto, os respectivos níveis de interesse e de influência.

Planejamento

No grupo de processos de planejamento é que se definem e se refinam os objetivos, e se planejam as ações necessárias para alcançar esses objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

A partir desse grupo, busca-se definir e amadurecer o escopo, o custo do projeto e o cronograma das atividades de forma a gerar o plano de gerenciamento do projeto.

Vinte processos fazem parte desse grupo:


› Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definir, preparar, integrar e

coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

» Processos da Gerência de Escopo

› Coletar requisitos: definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto

e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes

interessadas no projeto.

› Definir escopo: desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto

como base para futuras decisões do projeto.

› Criar EAP: subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

» Processos da Gerência de Tempo

› Definir as atividades: identificar as atividades específicas que precisam ser

realizadas para produzir as várias entregas do projeto.

25


› Sequenciar as atividades: identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma.

› Estimar os recursos das atividades: estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.

› Estimar as durações das atividades: estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas.

› Desenvolver o cronograma: analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.

» Processos da Gerência de Custo

› Estimar os custos: desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

› Elaborar o orçamento: agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

» Processos da Gerência de Risco

› Planejar o gerenciamento de riscos: decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

› Identificar os riscos: determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características.

› Realizar a análise qualitativa de riscos: priorizar riscos para análise ou ação adicional subsequente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

› Realizar a análise quantitativa de riscos: analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

› Planejar a resposta a riscos: desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

» Processo Gerência de Qualidade

› Planejar qualidade: identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.

» Processo da Gerência de Recursos Humanos

› Desenvolver o plano de recursos humanos: identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

26



› Planejar as comunicações: determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto.

» Processo da Gerência de Aquisições

› Planejar as aquisições: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como

fazer isso.

Execução

Na execução, realiza-se o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, integra pessoas e outros recursos para cumprir os requisitos.

Oito processos fazem parte desse grupo:


› Orientar e gerenciar a execução do projeto: orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.

» Processo da Gerência de Qualidade

› Realizar a garantia da qualidade: aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.

» Processos da Gerência de Recursos Humanos

› Mobilizar a equipe do projeto: obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto.

› Desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

› Gerenciar a equipe do projeto: visa acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

» Processos da Gerência de Comunicação

› Distribuir as informações: colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno.

› Gerenciar as expectativas das partes interessadas: colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno.

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» Processos da Gerência de Aquisições

› Realizar as aquisições: obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um

fornecedor e adjudicação de um contrato.

Monitoramento e controle

Os processos de monitoramento e controle medem e monitoram regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto ou ações preventivas antecipadamente, a fim de evitar problemas futuros.

Este grupo é composto por dez processos:

» Processos da Gerência de Integração

› Monitorar e controlar o trabalho do projeto: visa a coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo.

› Realizar o controle integrado de mudanças: determinar se irá ocorrer ou ocorreu uma mudança, gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive definindo o momento em que ocorrerá a mudança. Controlar os fatores que criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas.

» Processos da Gerência de Escopo

› Verificar o escopo: formalizar a aceitação das entregas do projeto terminadas.

› Controlar o escopo: controlar as mudanças feitas no escopo do projeto.

» Processo da Gerência de Tempo

› Controlar o cronograma: controlar as mudanças feitas no cronograma do projeto.

» Processo da Gerência de Custo

› Controlar os custos: influenciar os fatores que criam as variações e controlar as mudanças no orçamento do projeto.

» Processo da Gerência de Risco

› Monitorar e controlar os riscos: inclui identificar novos riscos, acompanhar os riscos identificados e monitorar os riscos residuais.

» Processo da Gerência de Qualidade

› Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto

a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de

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qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas no caso de um desempenho insatisfatório.

» Processo da Gerência de Comunicação

› Reportar o desempenho: coletar e distribuir informações sobre o desempenho com relatório de andamento, medição do progresso e previsão.


› Administrar as aquisições: gerenciar os relacionamentos das aquisições e monitoramento do desempenho dos contratos, fazendo mudanças e correções conforme necessário.

Encerramento

No grupo de encerramento, os processos visam formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.


› Encerrar o projeto ou fase: finalizar todas as atividades em todos os grupos de

processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.


› Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto.

Processos por áreas de conhecimento e grupos de processos

Em suma, a Tabela 1 mostra, de forma estruturada e mais ampla, como os processos se organizam nas nove áreas de conhecimento (linhas) e nos grupos de processos (colunas).

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Tabela 1. Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos

ÁREAS DE CONHECIMENTO

GRUPOS DE PROCESSOS

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃOMONITORAMENTO

E CONTROLEENCERRAMENTO

INTEGRAÇÃO

» Desenvolver o termo de abertura do projeto

» Desenvolver o plano de gerenciamento do grupo

» Orientar e gerenciar a execução do projeto

» Monitorar e controlar o trabalho do projeto

» Realizar o controle integrado de mudanças

» Encerrar o projeto ou fase

ESCOPO

» Coletar requisitos

» Definir escopo

» Criar a EAP

» Verificar o escopo

» Controlar o escopo

TEMPO

» Definir as atividades

» Sequenciar as atividades

» Estimar os recursos das atividades

» Estimar as durações das atividades

» desenvolver o cronograma

CUSTO » Estimar os custos

» Elaborar o orçamento

» Controlar os custos

RISCO

» Planejar o gerenciamento de riscos

» Identificar os riscos

» Realizar a análise qualitativa de riscos

» Planejar as respostas a riscos

» Monitorar e controlar os riscos

QUALIDADE » Planejar a qualidade » Realizar a garantia de

qualidade » Realizar o controle de

qualidade

RECURSOS HUMANOS

» Desenvolver o plano de recursos humanos

» Mobilizar a equipe do projeto

» Desenvolver a equipe do projeto

» Gerenciar

» Gerenciar a equipe do projeto

COMUNICAÇÃOES

» Identificar as partes interessadas

» Planejar as comunicações

» Distribuir as informações

» Gerenciar as expectativas das partes interessadas

» Reportar o desempenho

AQUISIÇÕES » Planejar as aquisições » Realizar as aquisições » Administrar as

aquisições » Encerrar as aquisições

30

CAPÍTULO 3Processos de iniciação

Como descrito no Capítulo 2, a iniciação divide-se em dois processos. Vejamos.

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Pertencente à área de conhecimento de integração. Um gestor ou um patrocinador, externo à organização do projeto e em nível adequado para financiar o projeto, emite o termo de abertura (project charter) para autorizar formalmente um projeto.

Nele é que se concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto, reconhecendo desta forma a autoridade e autonomia relativa do gerente de projetos sobre os recursos disponibilizados a ele.

Geralmente, essa etapa é realizada fora da organização do projeto, como resultado de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. Mas na prática, os iniciadores do projeto têm definido informalmente um gerente de projetos e solicitado a ele o apoio na construção do termo de abertura. Porém, a gerência precisa decidir como responder às necessidades da organização e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura de forma a não sofrer influências daqueles que podem não ter uma visão corporativa.

Contudo, o gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.

O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:

» gerente de projetos designado e nível de autoridade;

» necessidades de negócios ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;

» objetivo ou justificativa do projeto;

» cronograma de marcos sumarizado;

» caso de negócios (justificativa financeira do projeto);

» orçamento sumarizado;

» organizações funcionais e sua participação;

» premissas e restrições;

» influência das partes interessadas.

31


Para um melhor entendimento, o Caso de Negócios fornece informações necessárias para determinar se um projeto justifica ou não o investimento a ser realizado, envolvendo uma análise de custo/benefício. Esta pode ser revista periodicamente (ex.: ao final de cada fase) para garantir que o projeto continue na direção correta para fornecer os benefícios esperados pelo negócio.

Identificar as partes interessadas

Pertencente à área de processos de comunicação, por meio deste processo, identificam-se as pessoas e organizações que podem ser afetadas pelo projeto. No Capítulo 1 são listadas as principais partes interessadas em um projeto, porém ser afetado significa qualquer envolvimento com o projeto, por exemplo:

» um envolvimento na execução de algum trabalho do projeto;

» ser necessário para as tomadas de decisões;

» receber uma ou várias entregas do projeto etc.

Na identificação das partes interessadas ainda realiza-se a documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Para isso, são realizadas análises que identificam os níveis de interesse, expectativas, importância e influência.

É dos resultados dessas análises que se obtém o nível de impacto de cada parte

no projeto, que servirá de subsídio para desenvolver estratégias para abordá-las e

determinar o nível e a oportunidade de envolvimento delas.

32

CAPÍTULO 4Processos de planejamento

O processo relacionado ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto

pertence à área de conhecimento de integração.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

No plano de gerenciamento do projeto devem ser definidas as formas de ação, coordenação e integração de todos os planos auxiliares, que, entre outros, são compostos pelos planos de cada área de conhecimento, por exemplo, Plano de Gerenciamento das Comunicações, ou simplesmente Plano de Comunicação.

O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Pode ser simplificado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico.

O detalhamento do plano de gerenciamento do projeto pode ocorrer em ondas sucessivas, ou seja, utilizando a elaboração progressiva na medida em que se conhece mais o escopo do projeto, mais informações são agregadas ao plano do projeto e aos documentos auxiliares.

O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui:

» os processos de gerenciamento de projetos selecionados;

» o nível de implementação de cada processo;

» as descrições das ferramentas e das técnicas que serão usadas;

» como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas;

» o ciclo de vida do projeto selecionado;

» como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;

» como as mudanças serão monitoradas e controladas;

» como o gerenciamento de configuração será realizado;

» como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada;

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» a necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;

» as principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões.

Os planos auxiliares incluem os planos paras outras áreas de conhecimento, mas não se limitam apenas a elas:

» Plano de gerenciamento do escopo do projeto;

» Plano de gerenciamento do cronograma;

» Plano de gerenciamento de custos;

» Plano de gerenciamento da qualidade;

» Plano de melhorias no processo;

» Plano de gerenciamento de pessoal;

» Plano de gerenciamento das comunicações;

» Plano de gerenciamento de riscos;

» Plano de gerenciamento de aquisições.

Os processos relacionados a coletar requisitos e definir escopo pertencem à área

de conhecimento de escopo.

Coletar requisitos

Para dar início ao projeto, deve-se ter conhecimento claro do que se pretende realizar. Por isto, a coleta de requisitos é necessária, pois ela subsidiará a definição de escopo.

Coletar os requisitos envolve as atividades de definição e documentação das funcionalidades do projeto (negócios, gerenciamento, entrega etc.) e do produto ou serviço (técnicos, segurança, desempenho etc.), essenciais para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas, principalmente, patrocinadores e clientes.

Esses requisitos transformam-se na base para a definição do escopo e geração da EAP e por meio deles é feita a gestão das expectativas dos clientes.

Para garantir essa gestão, os registros desses requisitos devem ser quantificados e analisados com detalhes suficientes para serem medidos. Pois, dessa forma, é possível avaliar o nível de compatibilidade entre o que é entregue e o que foi definido. E, consequentemente, é possível acompanhar o nível de satisfação das partes interessadas.

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Dentre as ferramentas de destaque para a coleta de requisitos estão estas.

» Joint Application Design (JAD), na indústria de desenvolvimento de software: a JAD foca em unir os usuários e a equipe de desenvolvimento para aperfeiçoar o processo de desenvolvimento do software.

» Desdobramento da Função de Qualidade (QFD), na indústria de manufatura: visa a determinação de características críticas para o desenvolvimento de um novo produto. A QFD começa com a coleta das necessidades do cliente, também conhecida como a Voz do Cliente (VOC). Essas necessidades são objetivamente classificadas e priorizadas e as metas para alcançá-las são estabelecidas.

Há também ferramentas e técnicas conhecidas como técnicas de criatividade, são as seguintes.

» Brainstorming: da expressão em inglês “tempestade cerebral” ou tempestade de ideias, é uma técnica de criatividade em grupo pelo qual um grupo tenta encontrar uma solução para um problema específico, reunindo uma lista de ideias.

» Técnica de grupo nominal: amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização.

» Técnica Delphi: um grupo de especialistas responde a questionários e fornece comentários a respeito das respostas em rodadas sucessivas, as respostas só ficam disponíveis ao facilitador.

» Mapas mentais: as ideias de brainstorming individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e as diferenças de entendimento.

» Diagrama de afinidade: permite que um grande número de ideias seja organizado em grupos para revisão e análise.

Definir escopo

O processo definir escopo visa desenvolver uma declaração do escopo detalhada. Esta é essencial para o sucesso do projeto.

Para sua criação, deve-se partir das informações documentadas durante a iniciação do projeto, desde o termo de abertura do projeto. O escopo do projeto é definido e descrito no planejamento, pois se conhecem mais informações sobre o projeto que na iniciação.

As necessidades e expectativas de todas as partes interessadas são analisadas e convertidas em requisitos. A partir daí, as premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas, adicionando-se outras na medida em que surgem novas necessidades ou expectativas.

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A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara sobre o projeto apoiam diretamente as análises. E é o nível de detalhe obtido na declaração que pode determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto.

Portanto, a declaração do escopo do projeto pode incluir, diretamente ou referenciando outros documentos:

» objetivos do projeto;

» descrição do escopo do produto;

» requisitos do projeto;

» limites do projeto;

» entregas do projeto;

» critérios de aceitação de produtos;

» restrições do projeto;

» premissas do projeto;

» organização inicial do projeto;

» riscos iniciais definidos;

» marcos do cronograma;

» limitação de fundos;

» estimativa de custos;

» requisitos do gerenciamento de configuração do projeto;

» especificações do projeto;

» requisitos de aprovação.

Criar EAP

A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é a decomposição hierárquica das entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto, abrangendo todo o seu escopo.

Em síntese, a EAP divide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível representa uma definição cada vez mais detalhada. Seus níveis mais baixos, chamados de Pacotes de trabalho, permitem agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho com mais facilidade.

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Os componentes oriundos da subdivisão auxiliam as partes interessadas a visualizarem as entregas do projeto e agregam confiança. Pois, o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma precisa.

O nível de detalhamento dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto, todavia a decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento improdutivo. Portanto, a equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio no nível de detalhe no planejamento da EAP.

Conforme a Figura 13, o PMBoK ilustra a forma de representação de uma EAP, mas não dita esse como sendo o único modelo.

Figura 13. Exemplo de EAP decomposta até o nível de Pacotes de trabalho

ENTREGA 4.1 ENTREGA 4.M

PROJETO

FASE 1 FASE 2 ENTREGA 3 SUBPROJETO 4 SUBPROJETO N

PACOTE DE TRABALHO 3.1



PACOTE DE TRABALHO 4.1.2.1




ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2 ENTREGA 2.3

ENTREGA 2.2.1 ENTREGA 2.2.2 ENTREGA 4.1.1 ENTREGA 4.1.2 ENTREGA 4.1.X

PACOTE DE TRABALHO 2.2.2.3.



SUBPROJETO 2.2.2.2.

SUBPROJETO 2.2.2.1

PACOTE DE TRABALHO 2.2.2.2.2.




Em um caso hipotético, o projeto de desenvolvimento de software poderia ser chamado de “Sistema de Gestão Comercial” composto por entregas, conforme a Figura 14, com entregas no primeiro nível e pacotes de trabalho já no segundo nível.

37


Figura 14: Exemplo de EAP aplicada em um projeto hipotético de software

ELICITAÇÃO

MODELO

ESPECIFICAÇÃO

VALIDAÇÃO

REQUISITOS

MÓDULOS DE TESTE

MODELO E BANCO DE DADOS

CAMADA DE NEGÓCIO

INTERFACE GRÁFICA

DESENVOLVIMENTO

ESPECIFICAÇÃO DE TESTES

RELATÓRIO DE TESTES

TESTE

AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS

AQUISIÇÃO DE SOFTWARES

CONFIGURAÇÃO

TRANSIÇÃO

IMPLANTAÇÃO

SISTEMA DE GESTÃO COMERCIAL

Dessa forma, percebemos que a EAP é voltada à entrega. Todavia, no âmbito do Gerenciamento de Projetos existem outros conceitos distintos que em alguns momentos causam confusão com esse, são eles produto e resultado (Figura 15).

Figura 15: Entrega versus Produto versus Resultado

Os processos relacionados a definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar

os recursos das atividades, estimar as durações das atividades e desenvolver o

cronograma pertencem à área de conhecimento de tempo.

Dicionário da EAP

Além da EAP, é gerado o dicionário da EAP. Este é um documento complementar daquela. Nele é descrito o conteúdo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle podem ser descritos no dicionário da EAP.

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Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui:

» código do identificador de conta;

» uma declaração do trabalho;

» responsável;

» uma lista de marcos do cronograma.

A informação adicional sobre um componente da EAP pode incluir:

» informações de contrato,

» requisitos de qualidade;

» referências técnicas para facilitar o desempenho do trabalho;

» lista das atividades associadas do cronograma;

» recursos necessários;

» estimativa de custos.

A informação adicional sobre uma conta de controle pode ser um número de cobrança. São feitas referências cruzadas de cada componente da EAP, conforme a necessidade, para outros componentes no dicionário da EAP.

Linha de base do escopo

A linha de base do escopo éparte do plano de gerenciamento de projetos e serve de referência para todo o ciclo de vida do projeto.Ela tem vários componentes, que inclui o conjunto formado pela declaração do escopo do projeto, a EAP e o dicionário da EAP associados a ela.

Figura 16. Linha de base do escopo

A linha de base do escopo do projeto registra fotografias, momentos da situação do projeto. Conforme o projeto progride, são realizadas sessões de monitoração do progresso e, como consequência, podem indicar alterações no documentode referência e escopo do projeto.

As solicitações de mudanças são documentadas e aprovadas, com vistas a manter o controle do escopo. No decorrer do projeto, por meio desse controle, são feitas atualizações nesses documentos que compõe a linha de base, e os históricos são mantidos, o que permite gerar as fotografias.

Esses registros permitem realizar comparações entre momentos distintos da situação do projeto. Por meio dessas análises, pode-se saber a eficácia e a eficiência das mudanças provocadas no

39


projeto, e a partir dessa observação, a linha de base do escopo pode subsidiar novas tomadas de decisão e apontar outros direcionamentos para o projeto. Portanto, essa é uma ferramenta vital para o acompanhamento da progressão do projeto.

Definir as atividades

O processo de definição de atividades visa identificar e documentar o trabalho a ser realizado. Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma para que seja feito o planejamento das atividades de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos. Esta é a base para a estimativa, elaboração de cronograma, execução e controle do trabalho do projeto.

Sequenciar as atividades

O sequenciamento das atividades é a definição dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Independentemente de sua duração, as atividades são sequenciadas, usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável, no qual uma antecipação permite uma aceleração da atividade sucessora e um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.

Os tipos de relações de precedência são os seguintes.

» Término para início: o início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

» Término para término: o término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

» Início para início: o início da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

» Início para término: o término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

As atividades podem depender de outras para que sejam realizadas; o tipo da dependência é determinado pelo trabalho ou pela estratégia adotada, podendo variar entre os seguintes tipos.

» Dependências obrigatórias: inerentes à natureza do trabalho realizado, frequentemente envolvem limitações físicas (lógica rígida).

» Dependências arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas na área de aplicação ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual se deseja uma sequência específica, mesmo que existam outras aceitáveis. É também conhecida como lógica preferida ou preferencial.

» Dependências externas: envolve um relacionamento entre as atividades do projeto e atividades ou eventos fora do escopo do projeto.

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Para representar o sequenciamento das atividades, utiliza-se habitualmente o Método do Diagrama de Precedência – MDP (Figura 17). Nele utilizam-se retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conectam por setas que mostram as dependências.

O MDP é um dos tipos de diagramas de rede, desenvolvidos para fazer a representação esquemática das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas.

Figura 17. Método do Diagrama de Precedência

C D E

A B

INÍCIO H F G FIM

i J

K L


Estimar os recursos das atividades

Após o sequenciamento das atividades, é necessário determinar o tipo (pessoas, equipamentos ou material) e a quantidade de cada recurso a ser utilizado para realizar as atividades do projeto.

A relação é estreita entre este processo e a Estimativa de custos, pois um depende do outro e ambos subsidiarão com informações e restrições os processos de Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma e da Orçamentação.

Portanto, devido à criticidade deste processo, quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho é decomposto em mais detalhes e as necessidades de recursos de cada uma das partes detalhadas são estimadas e essas estimativas são então agregadas em um total para a atividade.

Estrutura Analítica de Recursos – EAR

Para facilitar essa decomposição utiliza-se a Estrutura Analítica de Recursos – EAR (não confundir com a Estrutura Analítica de Riscos, ambas possuem a mesma sigla). Na EAR, é feita uma estrutura

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hierárquica de recursos por categoria de recursos e tipo de recursos (exemplo: Figura 18). Essa divisão é usada em cronogramas de nivelamento de recursos e para desenvolver cronogramas limitados por recursos. Também pode ser usada para identificar e analisar designações de recursos humanos do projeto.

Figura 18. Estrutura Analítica de Recursos hipotética

Estimar as durações das atividades

Determina o número de períodos de trabalho (esforço/recursos) necessários para terminar cada atividade do cronograma. A realização deste processo é relativamente complexa, pois depende de uma série de fatores para se estimar as durações das atividades. Esse processo usa informações sobre:

» escopo da atividade;

» tipos de recursos necessários;

» estimativas das quantidades de recursos e;

» calendários e disponibilidade de recursos.

Utilizando a Elaboração progressiva, a estimativa pode ser aprimorada com base na qualidade e disponibilidade dos dados, gerando a duração total do projeto como saída do processo.

As formas mais comuns de se estimar as durações das atividades são:

» Estimativa análoga: utiliza a duração real de uma atividade passada, de escopo semelhante, como base para a estimativa da duração de uma atividade futura. Em geral, é usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas

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como, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A precisão nesse tipo de estimativa dependerá da experiência vivenciada pela equipe ou das informações de projetos passados fornecidas pelo escritório de projetos.

» Estimativa paramétrica: multiplica-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores de esforço podem ser estimados pela Análise por Pontos de Função – APF2 e a produtividade pode ser medida em homens-hora por ponto de função.

» Estimativa de três pontos: este tipo de estimativa é utilizado também para fazer previsões financeiras, em ambos os casos, para tempo ou custo, o método aplicado é o mesmo. Inicialmente, definem-se três valores: Mais provável, Otimista e Pessimista e, em seguida, calcula-se a média desses três valores, o que resultará em uma estimativa mais próxima do real.

Desenvolver o cronograma

O desenvolvimento do cronograma é iterativo, nele se determinam as datas de início e de término das atividades e, durante a sua realização, as estimativas de duração e as estimativas de recursos podem ser reexaminadas e revisadas para que o cronograma seja aprovado com a maior acurácia possível até o momento da sua elaboração.

Todavia, o desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve e as alterações acontecem ou quando os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem.

A técnica utilizada para gerar o cronograma é conhecida como Análise de rede do cronograma, que consiste de métodos analíticos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, e as datas de início e término agendadas para as atividades do projeto

Três métodos de análise de rede são mais utilizados:

Método do caminho crítico (MCC)

O MCC determina a flexibilidade na elaboração de cronogramas nos diversos caminhos lógicos na rede de atividades do projeto e a duração mínima total do projeto. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de folga total.

Os caminhos críticos têm folga total zero ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Portanto, um atraso em qualquer das atividades contidas no caminho crítico acarreta em atraso total do projeto. As folgas negativas são geradas por restrições externas.

2 APF (Análise de Pontos de Função) é uma técnica para a medição de projetos de desenvolvimento de software, visando estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Função (PF), considerando a funcionalidade sob o ponto de vista do usuário.

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Para obter a duração mínima total do projeto e a data estimada de término, calculam-se as datas de início e de término mais cedo por um caminho de ida (início para término), usando uma data de início definida. E para calcular as datas de início e de término mais tarde, faz-se o caminho de volta, começando de uma data de término também determinada. Os caminhos de rede podem requerer ajustes para que sejam gerados com folga total positiva ou nula.

Na Figura 19, o caminho crítico é representado pelas atividades em destaque, pois elas estão no caminho com maior duração e sem folga, totalizando 51 dias.

Figura 19. Representação de um caminho crítico de um projeto de software hipotético

DEFINIR ARQUITETURA

10 DIAS

IDENTIFICAR REQUISITOS 3

DIAS

ANALISAR REQUISITOS 4

DIAS

ANALISAR SOLUÇÃO 3

DIAS

ESPECIFICAR REQUISITOS 2

DIAS

DESENVOLVER SISTEMA 30

DIAS

DOCUMENTAR SISTEMA 2

DIAS

TESTAR SISTEMA 5

DIAS

Nivelamento de recursos

Após a análise pelo MCC, pode ser aplicado o nivelamento de recursos. Essa técnica visa otimizar o uso desses recursos e adequar as datas das atividades de acordo com as suas disponibilidades.

O nivelamento de recursos pode abordar as atividades das seguintes maneiras:

» abordar situações em que recursos críticos ou compartilhados estarão disponíveis somente em determinados períodos ou em quantidades limitadas;

» abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas;

» manter a utilização de recursos selecionados em um nível constante durante períodos de tempo específicos do projeto.

Program evaluation and review technique – PERT

A PERT corresponde ao cálculo da média ponderada das estimativas de duração com os seguintes pesos:

» Estimativa otimista (prazo mais curto): peso um

» Estimativa mais provável: peso quatro

» Estimativa pessimista (prazo mais longo): peso um

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Portanto, para obter o prazo estimado da atividade com base na PERT, calcula-se:

Figura 20. Representação gráfica do cálculo PERT

PERT =Otimista + 4 x Mais provável + Pessimista

6

PROB

ABIL

IDAD

E DE

OCO

RRÊN

CIA

ALTA

BAIXA

CURTA DURAÇÃO PROVÁVEL LONGA

MAIS PROVÁVEL (USADO NO MCC)

PERT

DISTRIBUIÇÃO BETA

PESSIMISTAOTIMISTA

Para representar o cronograma graficamente, o método mais utilizado é o Gráfico de Barras, também conhecido como Gráfico de Gantt.

As barras representam as atividades, mostram as datas de início e de término delas e as durações correspondentes. Essas atividades podem ser agrupadas para gerarem representações gráficas de pacotes de trabalho, fases do projeto ou subprojetos.

Os gráficos representam também as relações de precedência – inclusive o seu tipo –, as folgas existentes, o andamento do projeto e seus marcos.

Figura 21. Gráfico de Gantt representando o cronograma de um projeto hipotético de software

% COMP.

<<

REQUISITOS

IDENTIFICAR REQUISITOS

ANALISAR REQUISITOS

ESPECIFICAR REQUISITOS

DOCUMENTAR SISTEMA

ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO

DEFINIR ARQUITETURA

ANALISAR SOLUÇÃO

DESENVOLVER SISTEMA

TESTAR SISTEMA

PROJETO DE SOFTWARE0%

0

0

0

0

0%

0

0

0

0

MAY 2011 JUNE 2011 2 9 16 23 30 6 13

Os processos relacionados a estimar os custos e elaborar o orçamento pertencem à

área de conhecimento de custo.

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Estimar os custos

A estimativa de custos tem o objetivo de identificar o valor aproximado dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma.As possíveis causas de variação das estimativas de custos e os riscos são considerados.

Para se estimar o custo, devem ser levantadas diversas alternativas. As pesquisas sobre os valores ou os cálculos têm diversas fontes e podem variar desde práticas famosas, como o cálculo por m² da obra, no caso da Engenharia Civil, até com base na experiência dos profissionais envolvidos ou em uma pesquisa de mercado. No ramo da Engenharia de Software, atualmente, o método mais aconselhado para medição e definição de custos é a Análise por Pontos de Função – APF.

Ao longo do projeto, obtém-se mais conhecimento sobre o que está sendo feito, portanto, as estimativas são melhoradas, tornando-se cada vez mais precisas.

Elaborar o orçamento

Fazer o orçamento significa agregar os custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos para:

» subsidiar a medição do desempenho do projeto;

» programar a obtenção e a liberação de recursos financeiros.

Em geral, o orçamento demonstra os custos das atividades e nele cada atividade possui um código para facilitar o gerenciamento.

A Tabela 2 representa o orçamento de um projeto de software hipotético, no qual será necessário obter os aplicativos IDE para desenvolver o sistema, os recursos humanos, e as máquinas de desenvolvimento e de implantação do sistema. Para cada item do orçamento foi associado um código hipotético, no qual o número é único e a letra representa um grupo de recursos, por exemplo, a letra ‘C’ representa o grupo de recursos de Máquinas, como computadores, servidores, notebooks etc. Além disso, cada recurso teve associado à data em que ele deve ser adquirido, a quantidade e o valor.

Tabela 2. Orçamento de um projeto software hipotético

Código Descrição Data de aquisição Qtd. Vl. Unitário Vl. Total

1A Software IDE 01/06/2011 8 R$ 1.500,00 R$ 12.000,00

2B Desenvolvedor Pleno 20/07/2011 5 R$ 5.500,00 R$ 27.500,00

3B Analista de sistema Senior 15/06/2011 3 R$10.000,00 R$ 30.000,00

4C Computador 01/05/2011 8 R$ 3.000,00 R$ 24.000,00

5C Servidor de dados 30/08/2011 3 R$35.000,00 R$105.000,00

Total R$198.500,00

LEGENDA: 1A software, 2B recursos humanos e 3B máquinas

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Dessa tabela, é possível extrair quanto será gasto no projeto ao longo do tempo e representar esse custo ao longo do tempo (Figura 22), formando um baseline, para que as partes interessadas possam programar aportes de recursos ou simplesmente acompanharem a saúde financeira do projeto.

Figura 22. Gráfico representativo do orçamento com o custo acumulado ao longo do tempo de um projeto de software hipotético, com base na Tabela 2

01/5/

2011

ORÇAMENTO – CUSTO ACUMULADO

R$ 0,00

01/7/

2011

01/6/

2011

01/8/

2011

01/9/

2011

R$ 50.000,00

R$200.000,00

R$150.000,00

R$100.000,00

R$250.000,00

R$24.000,00R$36.000,00

R$66.000,00

R$93.500,00

R$198.500,00

CUSTO

Os processos relacionados a planejar o gerenciamento de riscos, identificar os

riscos, realizar a análise qualitativa de riscos, realizar a análise quantitativa de riscos

e planejar a resposta a riscos pertencem à área de conhecimento de riscos.

Planejar o gerenciamento de riscos

Para entendermos o processo, temos de definir o que são os riscos. Os riscos são eventos ou condições incertas que, se ocorrerem, têm efeitos positivos ou negativos nos objetivos de um projeto. Dessa forma, não se confunde o risco com a sua ocorrência, pois enquanto está no campo da probabilidade, é apenas risco, gerando ameaça ou podendo gerar oportunidade. Porém, se o risco ocorrer – se ele for materializado – passa a ser uma consequência ou um fato.

No Plano de Gerenciamento de riscos é que se decide como serão realizadas as atividades para tratarem os riscos, como: identificar, analisar e monitorar. Para isso, define-se qual é a criticidade ou o nível de atuação da equipe perante os riscos.

Planejar o gerenciamento de riscos pode ter impacto em vários outros processos de gerenciamento, e para que se garanta um bom nível de atuação gerencial, ele deve ser terminado já no início do planejamento do projeto.

Os itens a serem abordados no planejamento de riscos são:

» metodologia;

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» funções e responsabilidades;

» orçamentação;

» tempo;

» categorias de risco;

» definições de probabilidade e impacto de riscos;

» matriz de probabilidade e impacto;

» revisão das tolerâncias das partes interessadas;

» formatos de relatório;

» acompanhamento.

Para facilitar o planejamento e o gerenciamento dos riscos, uma das ferramentas utilizadas é a Estrutura Analítica dos Riscos – EAR (Figura 23). Nela listam-se as categorias e subcategorias nas quais os riscos podem surgir em um projeto.

Um benefício dessa abordagem é lembrar a identificação de riscos das muitas fontes

das quais os riscos do projeto podem surgir.

Figura 23. Exemplo de uma Estrutura Analítica de Riscos – EAR (Project Management Institute, 2004)

REQUISITOS

TECNOLOGIA

COMPLEXIDADE E INTERFACES

DESEMPENHOS E CONFIABILIDADE

TÉCNICO

SUBCONTRATADAS E FORNECEDORES

REGULAMENTOS

MERCADO

CLIENTE

EXTERNO

DEPENDÊNCIAS DO PROJETO

RECURSOS

ORGANIZACIONAL

ESTIMATIVA

PRANEJAMENTO

CONTROLE

COMUNICAÇÃO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROJETO

FINANCIAMENTO

PRIORIZAÇÃO

CLIMAQUALIDADE

Outra definição a ser feita durante o planejamento de riscos é a de Escalas de impactos dos riscos. Define-se, portanto, quão significativo é um determinado risco de acordo com os limites de risco da organização. A Tabela 3 ilustra um exemplo desse tipo de abordagem, com impactos de riscos para quatro objetivos diferentes.Para o exemplo em questão, são tratados apenas os riscos com impactos negativos, mas as definições podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.

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Tabela 3. Exemplo de escala de impacto (Project Management Institute, 2004)

CONDIÇÕES DEFINIDAS PARA ESCALAS DE IMPACTO DE UM RISCO EM OBJETIVOS IMPORTANTES DO PROJETO(OS EXEMPLOS SÃO MOSTRADOS SOMENTE PARA IMPACTOS NEGATIVOS)

OBJETIVO DO PROJETO

SÃO MOSTRADAS ESCALAS RELATIVAS OU NUMÉRICAS

MUITO BAIXO / 0,05 BAIXO / 0,10 MODERADO / 0,20 ALTO / 0,40 MUITO ALTO / 0,080

CUSTOAUMENTO DE CUSTO NÃO SIGNIFICATIVO

AUMENTO DE CUSTO < 10%

AUMENTO DE CUSTO DE 10% A 20%

AUMENTO DE CUSTO DE 10% A 20%

AUMENTO DE CUSTO < 40%

TEMPOAUMENTO DE TEMPO NÃO SIGNIFICATIVO

AUMENTO DE TEMPO < 5%

AUMENTO DE TEMPO DE 5% A 10%

AUMENTO DE TEMPO DE 10% A 20%

AUMENTO DE TEMPO < 20%

ESCOPODIMINUIÇÃO DO ESCOPO QUASE IMPERCEPTÍVEL

ÁREAS MENOS IMPORTANTES DO

ESCOPO AFETADAS

ÁREAS IMPORTANTES DO ESCOPO AFETADAS

REDUÇÃO DO ESCOPO INACEITÁVEL PARA O

PATROCINADOR

ITEM FINAL DO PROJETO SEM

NENHUMA UTILIDADE

QUALIDADEDEGRADAÇÃO DA

QUALIDADE QUASE IMPERCEPTÍVEL

SOMENTE AS APLICAÇÕES MAIS

CRÍTICAS SÃO AFETADAS

REDUÇÃO DA QUALDIADE EXIGE A APROVAÇÃO DO PATROCINADOR

REDUÇÃO DA QUALIDADE

INACEITÁVEL PARA O PATROCIANADOR

ITEM FINAL DO PROJETO SEM

NEHHUMA UTILIDADE

Cada risco é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e com seu impacto em um objetivo, caso realmente ocorra. Os limites da organização para riscos são mostrados na Tabela 4 e determinam a classificação do risco como baixo, moderado ou alto em relação ao objetivo. O impacto obtido dessa tabela ditará quais riscos devem ser priorizados.

Tabela 4. Matriz de probabilidade e impacto (Project Management Institute, 2004)

PROBABILIDADE AMEAÇAS OPORTUNIDADES

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05

0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,58 0,14 0,07 0,04

0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03

0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02

0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05

Identificar os riscos

Processo iterativo para identificar riscos que podem afetar o projeto e documentar as características desses riscos. Novos riscos podem ser conhecidos ao longo do projeto e se desenvolverem durante todo o seu ciclo de vida, por isso que o processo de identificação deve ocorrer continuamente, porém com a frequência necessária e adequada ao projeto.

Dele surge uma lista de riscos, insumo para o processo de análise qualitativa de riscos e, em alguns casos, para a análise quantitativa.

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Estrutura Analítica de Riscos – EAR

A EAR (Estrutura Analítica de Riscos) é um agrupamento orientado às fontes dos riscos. Ela organiza, de forma estruturada, classifica e define uma estrutura dos riscos identificados do projeto. Fisicamente é idêntica à Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Em qualquer projeto, os riscos possuem várias fontes, tais como: riscos de ordem técnica; de gestão; do ambiente; financeira etc. Diante de tantas incertezas e com o aumento natural da quantidade de possíveis riscos, tamanho e complexidade dos projetos, ao longo do tempo, torna-se difícil gerenciar as enormes listas de riscos geradas após o processo de identificação.

A EAR tem o objetivo de agrupar fisicamente os riscos por fontes geradoras de riscos. Ela facilita a análise qualitativa, a priorização dos riscos e também identificação das áreas onde possui maior concentração de riscos.

A classificação de forma estruturada dos riscos dá um maior entendimento de como estão dispostos no projeto, como serão tratados e quais as melhores estratégias que deverão ser usadas. Essa estruturação favorece a definição e implementação de padrões de EAR para diversos tipos de projetos, tornando-se um guia para os novos projetos da organização, o que favorece a padronização e a linguagem comum entre os gerentes de projetos e as demais partes interessadas (stakeholders).

Exemplo de EAR típica:

Figura 24. Exemplo de Estrutura Analítica de Riscos (ROSSI)

Ameaças Oportunidades

ExternasTécnica

(Performance)Internas

Chuva

Nevasca

Epidemia

Estradas

Balsas

Aumento de vendas

Necessário Guincho/Munck

Produtos Novos

Falta de Recurso Humano

Horas-Extras em Excesso

Recursosou

Equipamento Inadequado

Técnica (Performance)

Atendimento aos Clientes

Puxando as vendas e antecipando o faturamento

Marketing ao Cliente Atendendo expectativas

Ferias escolares/trânsito bom

Externas

Técnica de (Qualidade)

Estrutura analítica dos riscos/Risk Breakdown

Structure (RBS)

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Realizar a análise qualitativa de riscos

A análise qualitativa de riscos tem como objetivo priorizar os riscos identificados, para que a equipe do projeto se concentre naqueles de mais alta prioridade. Por meio desse processo, de forma rápida, é possível ter uma boa ideia sobre a priorização dos riscos.

A priorização é realizada por meio do levantamento da probabilidade de ocorrer o risco, seu impacto nos objetivos do projeto e de outros fatores, como a tolerância a risco das restrições e das partes interessadas.

Realizar a análise quantitativa de riscos

Alguns dos riscos priorizados na análise qualitativa podem ser selecionados para que seja feita a

análise quantitativa, a fim de se obter maiores detalhes sobre o risco e suas consequências em termos

quantitativos ou numéricos. Por exemplo, caso um risco de grande aumento do preço do dólar se

concretize e o projeto depende muito de produtos importados, faz-se então a análise quantitativa

para estimar quão mais caros os produtos utilizados pelo projeto podem ficar e em quanto o custo

do projeto é afetado.

Por meio das técnicas de análise quantitativa, é possível: quantificar os possíveis

resultados do projeto e suas probabilidades e avaliar essas probabilidades

de atingir objetivos específicos do projeto; identificar os riscos que exigem

mais atenção e a quantificação desses riscos; identificar metas com maior

precisão; e determinar a melhor decisão quando houver alguns condicionantes

incertos.

Para isso, entre as principais técnicas estão estas.

Análise da árvore de decisão

Inicia-se a Árvore de Decisão com uma decisão a ser tomada, desenhando-a como raiz e gerando as

alternativas ou os cenários como ramos que brotam dessa raiz, cada alternativa representa um ramo

diferente e tem associado a ele a probabilidade de ocorrer e o seu custo.

O valor de cada decisão, portanto, é obtido da multiplicação da probabilidade pelo custo da

alternativa. Do próprio PMBoK extrai-se um bom exemplo como pode ser visto na Figura 25.

Figura 25. Exemplo de diagrama da árvore de decisão

DEFINIÇÃO DA DECISÃO NÓ DE DECISÃO NÓ DE PROBABILIDADE VALOR DO CAMINHO DE REDE

DECISÃO A SER TOMADA

ENTRADA: CUSTO DE CADA OPÇÃOENTRADA: PROBABILIDADE DO CENÁRIO,

PREMIAÇÃO SE ELE OCORRER CALCULADO: RESULTADOS MENOS CUSTOS) AO LONGO DO CAMINHOSÁIDA: DECISÃO TOMADA

(VERDADEIRO, FALSO)SAÍDA: VALOR MONETÁRIO ESPERADO (VME)

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VME DO NÓ DE PROBABILIDADE

$49,0 MILHÕES

VME DA DECISÇÃO

$49

MODERNIZAR A FÁBRICA EXISTENTE

CONSTRUIR OU MODERNIZAR?

FALSO

-$120

VERDADEIRO

-$50

DEMANDA FORTE

VME DO NÓ DE PROBABILIDADE

$41,5 MILHÕESCONSTRUIR NOVA FÁBRICA

DEMANDA FORTE

DEMANDA FRACA

DEMANDA FRACA

65%

$200

35%

$90

$80 MILHÕES

-$30 MILHÕES

$70 MILHÕES

$10 MILHÕES

65%

$120

35%

$60

A árvore de decisão mostra como tomar uma decisão entre estratégias alternativas de capital (“nó de decisão”) quando o ambiente (estado da demanda do produto nos “nós de probabildade”) nao é conhecido com certeza.

A organização escolhe Modernizar a fábrica existente porque esta alternativa tem um valor monetário esperado (VME) de $49 milhões versus o VME da opção Construir nova fábrica de $41,5 milhões.


Simulação de Monte Carlo

A Simulação de Monte Carlo é uma técnica matemática computadorizada de simulação que permite a análise quantitativa e a tomada de decisão. A técnica é utilizada por profissionais de vários campos de atuação, incluindo finanças, gestão de projetos, energia, manufatura, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, seguros, petróleo e gás, transporte e meio ambiente.

Ela fornece ao tomador de decisão uma gama de resultados possíveis e as probabilidades que irão ocorrer para qualquer opção de ação. Permite visualizar os resultados extremos e os mais conservadores para a decisão, juntamente com todas as possíveis consequências caso as decisões sejam tomadas.

Devido à ampla gama de aplicação da técnica, ela é usada na análise de riscos para priorizar, identificar e prever as consequências dos riscos, mas também é aplicada para a determinação do cronograma e dos custos.

Planejar a resposta a riscos

O planejamento de respostas a riscos é necessário para determinar ações que aumentem as oportunidades e reduzam as ameaças aos objetivos do projeto. Após as análises de priorização qualitativa e quantitativa, os riscos têm, por meio deste processo, respostas definidas para eles.

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As respostas a riscos planejadas precisam ser:

» adequadas à importância do risco;

» econômicas ao enfrentar o desafio;

» rápidas e realistas dentro do contexto do projeto;

» acordadas por todas as partes envolvidas;

» De propriedade de uma pessoa específica.

Em geral, as respostas aos riscos dependem do tipo de risco, se é ameaça ou

oportunidade, conforme a Figura 26. Mas, além das estratégias de tratamento de

riscos expostas na figura, há uma estratégia comum aos dois tipos, a Aceitação:

visa apenas deixar o risco acontecer sem que medidas prévias sejam tomadas; as

providências são ou não realizadas após o evento de risco ter acometido o projeto.

Figura 26. Estratégias de tratamento de riscos

AMEAÇA

Prevenir: Eliminar a ameaça de forma a isolá-la dos objetivos do projeto.

Transferir: É uma forma de transferir a responsabilidade a um terceiro, geralmente, especialista no assunto acerca do risco, por meio de contrato.

Mitigar: Visa reduzir a probabilidade ou o impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável.

OPORTUNIDADE

Explorar: Tem o objetivo de garantir que a oportunidade se concretize, eliminando a incerteza asssociada ao risco.

Compartilhar: Para tirar maior proveito, a estratégia adotada pode ser compartilhar o risco com terceiros com maior especialização no assunto.

Melhorar: Visa aumentar a probabilidade ou o impacto e identificar os principais gatilhos do risco positivo.

Os processos relacionados a planejar qualidade, desenvolver o plano de recursos

humanos, planejar as comunicações e planejar as aquisições pertencem às áreas de

conhecimento conforme especificado na descrição de cada processo.

Planejar qualidade

Pertencente à área de conhecimento de qualidade.

O motivo pelo qual se planeja a qualidade é para que se identifiquem padrões de qualidade relevantes para o projeto e determine como alcançá-los.O PMBoK traz um dos princípios fundamentais da qualidade como sendo: qualidade é planejada, projetada e incorporada – não apenas inspecionada.

No planejamento da qualidade, define-se, com base nos padrões de qualidade a serem atingidos, como será incorporada a qualidade tanto no produto como no processo de fabricação ou de desenvolvimento

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do produto ou do serviço. As mudanças necessárias nos resultados do projeto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma.

Desenvolver o plano de recursos humanos

Pertencente à área de conhecimento de recursos humanos.

Os recursos humanos têm de ter atribuições, funções e uma relação hierárquica bem definida. Tudo isso tem de ser previsto no plano de recursos humanos. Que ainda deve conter a forma de gerenciamento do pessoal.

As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos, que podem

ser internos ou externos à organização que executa o projeto. Em geral,

Portanto, pode ser incluído neste plano:

» como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados, mobilizados e liberados;

» as necessidades de treinamento;

» planos de reconhecimento e premiação;

» as considerações sobre conformidade;

Planejar as comunicações

Pertencente à área de conhecimento de comunicações.

O planejamento das comunicações visa determinar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas, identificando quem precisa de qual informação, quando, como será fornecida e por quem.

É senso comum que as comunicações são de suma importância para o projeto. Estudos indicam que cerca de 90% das atividades do gerente de projetos são de comunicação. E um dos fatores chave para o sucesso é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.

O plano de gerenciamento das comunicações pode incluir:

» os requisitos de comunicação das partes interessadas;

» as informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes;

» a pessoa responsável pela comunicação das informações;

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» a pessoa ou os grupos que receberão as informações;

» os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações (Exemplo: correio eletrônico, telefone);

» a frequência da comunicação.

Planejar as aquisições

Pertencente à área de conhecimento de aquisições.

É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Identifica também as necessidades do projeto que podem, ou devem ser melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do projeto.

Esse processo envolve determinar se será contratado um apoio externo e, em caso afirmativo, o que e como será contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser realizado.

As considerações da equipe do projeto devem envolver:

» como, o que, quanto e quando adquirir;

» possíveis fornecedores;

» análise dos riscos envolvidos na decisão de fazer ou comprar;

» análise do tipo de contrato a ser usado, em relação à mitigação de riscos e à transferência de riscos para o fornecedor.

Nos demais processos de aquisições deverão ser utilizados vários documentos para garantirem os compromissos firmados entre as partes e atestarem pagamentos e entregas, esses documentos devem ser previstos ainda durante o planejamento.

Os documentos envolvem modelos de contrato, modelos de recibo, e principalmente os modelos de documentos de aquisição.

Os documentos de aquisição são utilizados para buscar propostas de possíveis fornecedores, exemplo: edital de licitação, solicitação de proposta e solicitação de cotação. Os documentos de aquisição facilitam uma resposta exata e completa de cada possível fornecedor e a avaliação das propostas.A complexidade e o nível de detalhes desses documentos devem estar de acordo com o valor da compra ou aquisição planejada e com os riscos associados a ela.

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CAPÍTULO 5Processos de execução

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Pertencente à área de conhecimento de integração.

Este é o processo pelo qual os resultados a serem alcançados serão de fato realizados. Nele definem-se as ações para executar o plano de gerenciamento do projeto, a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto, por isso é o processo mais afetado pela área de aplicação do projeto.

O gerente do projeto, em conjunto com a equipe de gerenciamento, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.

Fazem parte do processo:

» ações corretivas, com intuito de sanar eventuais desvios do planejado, para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;

» ações preventivas para reduzir a probabilidade de possíveis consequências negativas;

» solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade.

Realizar a garantia da qualidade


Este processo visa aplicar o planejamento nos processos de produção ou criação do produto ou serviço para que se atinjam os requisitos. E por meio dela, o que se busca é a melhoria contínua dos processos.

A melhoria contínua concentra em identificar e revisar os processos de negócios da organização e projeto a fim de reduzir os desvios nos processos, os desperdícios e as atividades sem valor agregado, para que se opere em níveis maiores de eficiência e eficácia.

Os processos relacionados a mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe

do projeto e gerenciar a equipe do projeto pertencem à área de conhecimento de

recursos humanos.

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Mobilizar a equipe do projeto

Para compor a equipe do projeto e de execução do trabalho, é necessário obter recursos humanos. A equipe de gerenciamento pode ter ou não controle sobre eles.

Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de influenciar ou orientar designações de pessoal, as características a serem consideradas incluirão:

» Disponibilidade: Quem está disponível e quando?

» Capacidade: Quais competências as pessoas possuem?

» Experiência: As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma satisfatória?

» Interesses: As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto?

» Custo: Quanto receberá cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organização?

Desenvolver a equipe do projeto

Nem sempre ao mobilizar uma equipe obtêm-se recursos com todas as competências necessárias para a realização do projeto, portanto, surge a necessidade de melhorar essas competências e a interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Por se tratar de um processo de melhoria, o desenvolvimento deve ocorrer desde o início do projeto e deve permanecer durante todo o ciclo de vida dele.

Os aspectos a serem abordados no desenvolvimento da equipe podem incluir habilidades dos membros da equipe para aumentar a capacidade de terminar atividades do projeto, assim como aprimorar o sentimento de confiança e a coesão entre os membros para aumentar a produtividade por meio de um trabalho em equipe de melhor qualidade.

Gerenciar a equipe do projeto

O gerenciamento da equipe realiza o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho.

A depender da estrutura organizacional, torna-se crítica a relação entre a equipe do projeto e o gerente. Por exemplo, se a equipe presta contas para um gerente funcional e para o gerente de projetos em uma organização matricial, essa dupla subordinação pode criar conflitos nos comandos e problemas de priorização. Em organizações funcionais, devido à falta de autonomia do gerente de projetos sobre os membros, pode ser ainda mais difícil o gerenciamento. A gestão eficaz dessa relação de subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto.

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Os processos relacionados a distribuir as informações e gerenciar as expectativas

das partes interessadas pertencem à área de conhecimento de comunicações.

Distribuir as informações

Este é um processo crítico; as informações devem ser distribuídas da forma mais eficiente e eficaz possível, pois erros ou falta de comunicação podem gerar desvios no objetivo do projeto ou em suas atividades, assim como conflitos de interesses.

Portanto, por meio do processo Distribuir as informações, colocam-se as informações à disposição das partes interessadas no momento oportuno. Para isso, deve-se implementar o plano de gerenciamento das comunicações e responder às solicitações de informações não previstas.

A distribuição pode fazer uso de diversas ferramentas de comunicação como e-mail, intranet, internet, telefone e outros veículos da informação.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Este processo é implantado para que as expectativas das partes interessadas sejam satisfeitas e os

problemas entre elas sejam sanados.

O bom gerenciamento das partes reduz a probabilidade de o projeto se desviar do curso por causa

de problemas não resolvidos entre elas e como consequência aumenta a capacidade das pessoas

operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto.

As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo envolvem a utilização de métodos de resolução

de conflito.

Realizar as aquisições


Por meio do processo “realizar as aquisições” é que se obtêm respostas, como cotações e propostas

de possíveis fornecedores para a consecução de demandas do projeto a serem executadas por outras

organizações. E dessas propostas, faz-se a seleção da melhor, que nem sempre é a de menor preço

para, em seguida, executar a compra ou contratação.

Os possíveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou para o comprador,

gastam a maior parte do esforço nesse processo, pois as propostas são preparadas por eles, de

acordo com os requisitos dos documentos de aquisição.

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Com intuito de mitigar riscos associados a cronogramas de entrega e requisitos de qualidade, há casos, em que várias fontes são ser exigidas para produtos, serviços e resultados críticos.

Para a definição da melhor proposta, são aplicados critérios de avaliação, definidos no planejamento, que qualificam cada uma delas.

Fatores de decisão a serem avaliados incluem:

» preço ou custo;

» especificações técnicas e comerciais;

» definição de prazo;

» níveis qualidade.

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CAPÍTULO 6Processos de monitoramento e controle

Os processos relacionados a realizar o controle integrado de mudanças e monitorar

e controlar o trabalho do projeto pertencem à área de conhecimento de integração.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste em acompanhar o andamento de todos os grupos de processo ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Durante a realização deste processo, são feitas a coleta, a medição e a disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias.

O desempenho do projeto é comparado ao planejado e então avaliado para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário.

Os resultados obtidos das análises de desempenho são mantidos em uma base de informações relativas aos produtos do projeto e em documentos associadosa eles até o término do projeto. Essas informações são então disponibilizadas para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões que atualizam o custo e o cronograma. As informações registradas ainda incluem quando e como ocorrem as mudanças no projeto.

Realizar o controle integrado de mudanças

Seguir fielmente o plano definido no início do projeto chega a ser utopia. Todo projeto durante o seu ciclo de vida necessita de mudanças para que se façam adequações, sejam de escopo, custo, cronograma ou qualidade.

Portanto, realizar o controle integrado de mudanças é essencial para que se mantenham os documentos do projeto e se realizem as mudanças sempre de forma integrada aos demais processos, para evitar surpresas. As mudanças propostas podem exigir estimativas de custos, sequências de atividades e datas do cronograma, recursos necessários e respostas a riscos novos ou revisados. O nível aplicado de controle dessas mudanças depende da área de aplicação, da complexidade do projeto específico, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente em que o projeto é realizado.

Cada solicitação de mudança deve ser rejeitada ou aprovada, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada.

O Sistema de Gerenciamento de Configuração – SGC é uma das ferramentas que pode ser utilizada para manter essa linha de base. Pois, por meio dele, fazem-se a identificação, a documentação e o controle das mudanças.

60


De acordo com o PMBoK, a aplicação do sistema de gerenciamento de configuração, incluindo os processos de controle de mudanças, realiza três objetivos principais:

» estabelece um método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base de forma consistente e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças;

» oferece oportunidades para validar e melhorar o projeto ao considerar o impacto de cada mudança;

» fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de projetos comunicar todas as mudanças de forma consistente às partes interessadas.

Os processos seguintes pertencem à área de conhecimento de escopo.

Verificar o escopo

Este processo tem o objetivo de obter a aceitação formal das partes interessadas de cada entrega feita pelo projeto. No processo de aceitação, é feita a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória, adequada às expectativas das partes interessadas.

Em geral, a verificação do escopo é realizada depois do controle de qualidade, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo. A maior diferença entre eles, é que no controle de qualidade a preocupação é o atendimento aos requisitos e nos reparos necessários para a adequação, enquanto na verificação, o foco é na entrega e na aceitação do resultado.

Se o projeto é finalizado antes do término, o processo deve determinar e documentar o nível e a extensão do término.

Validação x verificação x aceitação

A verificação tem o objetivo de averiguar ou inspecionar o que foi feito para se certificar de que o trabalho foi feito de forma correta, com lisura e conforme padrões estabelecidos no segmento relacionado ao produto ou à entrega.

Uma entrega validada é aquela concluída e verificada quanto às suas precisões pelo processo “realizar o controle da qualidade”. Portanto, a validação confronta o que está sendo entregue com aquilo que foi estabelecido como requisito para o projeto, ou seja, verifica se há compatibilidade com as expectativas do cliente.

As entregas aceitas são aquelas que estão de acordo com os critérios de aceitação, são formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal, recebida do cliente ou patrocinador confirmando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é encaminhada ao processo “encerrar o projeto ou fase”.

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Controlar o escopo

Controlar o escopo é gerir o impacto das mudanças no escopo e os fatores que criam essas mudanças para garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças do projeto.

Durante a execução da mudança, o processo também é realizado com o intuito de se prevenir alterações descontroladas, fenômeno conhecido como scope creep.

Controlar o cronograma

Pertencente à área de conhecimento de tempo.

Assim como o controle de escopo, controlar o cronograma é atividade essencial, pois como visto anteriormente, o tempo faz parte da tríplice restrição.

Controlar o cronograma significa determinar o andamento do cronograma do projeto; controlar os fatores que criam mudanças nesse cronograma; identificar e determinaras mudanças no cronograma e realizar o gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem, fazendo parte do processo Realizar o controle integrado de mudanças.

Controlar os custos

Pertencente à área de conhecimento de tempo.

Para controlar os custos do projeto, diversas medidas podem ser realizadas, envolvendo o controle dos fatores que criam mudanças nos custos, monitoramento das mudanças de forma a evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos.

Por meio dessas medidas, a intenção é garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem o financiamento autorizado para o projeto, e manter o desempenho dos custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base.

Análise do Valor Agregado – AVA

A Análise do Valor Agregado – AVA é a técnica utilizada para fazer o acompanhamento da linha de base dos custos. Os resultados dos cálculos fornecidos pela técnica indicam o andamento do projeto com relação aos custos e à extensão das variações de escopo e de tempo.

As medidas utilizadas para o cálculo da AVA são estas.

» Valor agregado (VA, EV, BCWP, COTR): Custo orçado para o trabalho realmente terminado (atividades ou pacotes de trabalho) até um determinado momento.

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» Valor planejado (VP, PV, BCWS, COTA): Custo orçado do trabalho agendado a ser terminado (atividades ou pacotes de trabalho) até um determinado momento.

» Custo real (CR, AC, ACWP): Custo total incorrido na realização do trabalho (atividades ou pacotes de trabalho) durante um determinado período.

» As medidas derivadas incluem os seguintes pontos.

» Variação de custos (VC = VA – CR): A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta.

» Variação de prazos (VP = VA – VP): A variação de prazos será igual a zero quando o projeto for terminado porque todos os valores planejados terão sido agregados.

» Índice de desempenho de custos (IDC ou CPI = VA/CR) e Índice de desempenho de prazos (IDP ou SPI = VA/VP): Usados para prever a data de término do projeto e as estimativas de custo no término do projeto.

» Progresso do projeto = VA/Orçamento Total.

Figura 27: Análise de Valor Agregado

BAC (Budget at completion) ou ONT (Orçamento no término): Previsão inicial de custo total do projeto (orçamento inicial).

EAC (Estimate at completion) ou ENT (Estimativa no término): Projeção do custo real ao final do projeto, a partir dos índices de desempenho.

VAC (Variance at completion) ou VNT (Variação no término): Diferença entre o custo real ao final do projeto e o orçamento inicial.

As projeções de custo ao final do projeto são representadas por: ENT = CR + ONT – VA

E a manutenção dos custos planejados:

ENT = ONT / IDC, manutenção do desempenho de custos atual.

ENT = CR + (ONT – VA) / (IDC x IDP), impacto combinado de desempenho de custos e prazo, IDC necessário até o final do projeto.

IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR), orçamento inicial (ONT) como meta.

IDPT = (ONT – VA) / (ENT – CR), orçamento ajustado (ENT) como meta.

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Figura 28: IDPT – Índice de Desempenho para Término

Monitorar e controlar os riscos

Pertencente à área de conhecimento de riscos.

Os riscos podem surgir a qualquer momento, durante todo o ciclo de vida do projeto, portanto é necessário realizar o monitoramento constante e o controle para que sejam feitas reanálises e novos nivelamentos de criticidade de riscos.

De posse de novas informações sobre os riscos, pode ser necessária a proposição de ações e mudanças de modo a tratar esses riscos.

Monitorar e controlar os riscos inclui as atividades referentes à:

» identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos;

» acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação;

» reanálise dos riscos existentes;

» monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência;

» monitoramento dos riscos residuais;

» revisão da execução de respostas a riscos.

Realizar o controle da qualidade


Para que o resultado do projeto atenda aos critérios específicos do projeto, o processo de controle da qualidade realiza o monitoramento e o alerta sobre os desvios dospadrões relevantes de qualidade, por meio da identificação das causas de resultados insatisfatórios.

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As ferramentas utilizadas para controle da qualidade variam bastante e fazem uso de métodos estatísticos, entre as mais famosas, pode-se citar o Princípio de Pareto3.

Alguns conceitos também devem ser observados ao tratar da qualidade; a Tabela 5 mostra os principais, exibindo na mesma linha os conceitos que na prática são confundidos.

Tabela 5. Conceitos de qualidade

Prevenção Inspeção

Manter os erros fora do processo.Manter os erros afastados das mãos do cliente, certificando-se de que não há erros antes ou no momento da entrega.

Causa especial Causa comum

Evento incomum. Variação normal do processo.

Tolerância Limite de controle

O resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado. O processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites.

Reportar o desempenho

Pertencente à área de conhecimento de comunicações.

O bom gerenciamento de projetos depende da medição do desempenho do projeto; essa medição, para ser útil, deve ser compartilhada com as partes interessadas. Esse é o objetivo de Reportar o desempenho, seu foco é na coleta dos dados de linha de base e distribuição de informações consolidadas sobre o desempenho às partes interessadas.

Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto. Normalmente, fornece informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade e ainda podem incluir informações sobre risco e aquisições.

A forma e o nível de detalhamento do relatório dependerão da criticidade e da exigência das partes interessadas. Podem ser distribuídos relatórios simples e de caráter geral assim como conter detalhamento dos custos e do cronograma.

Administrar as aquisições


Todas as aquisições e contratos firmados têm de ser acompanhados. Portanto, por meio do processo Administrar as aquisições, o desempenho do fornecedor é verificado para determinar se ele atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.

Em projetos maiores com vários fornecedores de produtos, serviços e resultados, um aspecto importante da administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre eles e a equipe do projeto ou organização.3 O Princípio de Pareto é o princípio do 80/20, afirma que na maior parte das vezes, 80% das consequências advêm de 20%

das causas. Portanto, daí pode-se concluir que a forma mais eficiente de se tratar uma determinada questão com base nesse princípio, é focar nos 20% das principais causas.

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Como a natureza legal da relação deve ser contratual, torna-se imperativo que a equipe de gerenciamento tenha pleno conhecimento das implicações legais das ações tomadas durante a administração dos contratos. Diante disso, muitas organizações tratam a administração de contrato como uma função administrativa separada do projeto.

As ações do fornecedor podem afetar diretamente o resultado do projeto, de forma

a influenciar em uma ou mais das restrições da tríplice restrição. Portanto, a interação

deste processo com os demais é muito grande, pois para manter a adequação à

relação contratual e a integração das saídas desses processos ao gerenciamento

geral do projeto, aplicam-se constantemente os outros, como Monitoramento de

riscos, Controle de cronograma, Controle de custos etc.

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CAPÍTULO 7Processos de encerramento

Encerrar o projeto ou a fase

O processo para encerrar o projeto visa definir a coordenação das atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, assim como para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador, e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do término.

Ao encerrar o projeto, por meio desse processo, detalham-se as atividades, as interações, as funções e as responsabilidades relacionadas aos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas, envolvidas no encerramento. Devem-se coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou o fracasso, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organização.

O processo também é realizado nos projetos que possuem mais de uma fase, para encerrar a parte do escopo referente a cada uma das fases.

Encerrar as aquisições

O processo para encerramento das aquisições visa a confirmar que o trabalho e as entregas feitas por fornecedores para o projeto foram aceitáveis, de forma a apoiar o processo Encerrar o projeto ou fase, da mesma forma, abordando cada contrato aplicável ao projeto ou a uma de suas fases.

Entre as suas atividades estão a atualização de registros e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato e pode resultar de um acordo mútuo entre as partes ou de descumprimento das obrigações de uma das partes.

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PARA (NÃO) FINALIZAR

A integração do cronograma, escopo e orçamento para um plano de projeto não é uma tarefa fácil (tríplice restrição, lembra?). O treinamento tem preparado os envolvidos com as competências necessárias para desenvolver a parte técnica do plano. Outros elementos necessitam de conhecimento que vai além do treinamento, é necessário ter experiência. Isso prova que a gestão de projeto vai além das práticas “mecânicas”, há uma dimensão humana, de equipe, de jogadores e líderes. Um projeto bem-sucedido beneficia a todos os participantes.

Algumas pessoas veem o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para forçar as pessoas em horários de reuniões e mantendo-se orçamentos. É fácil imaginar esse cenário: “Nossos dados mostram que você está atrasado. Chegue no horário!”. Na verdade, a ideia é ajudar. Se o contrato permite um cenário muito mais eficaz, num caso desses, o gerente de projeto deve se aproximar do envolvido que parece estar em risco de perder um compromisso agendado e perguntar: “há alguma coisa que possa ser feita para lhe ajudar a cumprir esse compromisso?”.

Muitas vezes, o sucesso não é possível sem um líder (o que é diferente de um gerente). Quando parece impossível atingir as metas, a determinação de um líder e a visão podem mudar as coisas. George Bernard Shaw melhor resumiu um líder quando ele disse: “Você vê coisas e diz: por quê? Mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: por que não?”.

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REFERÊNCIAS

FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Editora Atlas, 1950.

HELDMAN, K. Gerência de projetos: PMP Project Management Professional – Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

PANDEY, K. Why is Project Management Important. Acesso em 23 de setembro de 2011. Disponível em: <http://www.buzzle.com/articles/why-is-project-management-important.html.> 21/set. 2011.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2008.

ROSSI, J. E. Gerenciamento de Logística com Técnicas do Guia PMBOK®. Disponível em Brasil Escola: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/gerenciamento-logistica-com-tecnicas-guia-pmbok.htm>.

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