gestão de projetos

MATERIAL DIDÁTICO

GESTÃO DE PROJETOS

U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

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Editoração

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO .......................................................................... 03 UNIDADE 2 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS ........ 04 UNIDADE 3 – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS ...................................................................................................... 07 UNIDADE 4 – SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS ......................... 13 UNIDADE 5 – CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAÇÃO ........................... 20 UNIDADE 6 – GERENCIAMENTO DE RISCOS .............................................. 30 UNIDADE 7 – ESTRUTURA, METODOLOGIA E FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: OS PADRÕES PMI® / PMBOK® .......... 37 UNIDADE 8 – OS STAKEHOLDERS .............................................................. 48 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 55 ANEXOS .......................................................................................................... 57




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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

A gestão de projetos e gestão de riscos são, respectivamente, subárea de

conhecimento da Engenharia de Produto, Engenharia Organizacional e Engenharia

Econômica.

Dentre as competências que o Engenheiro de Produção deve desenvolver

nestas subáreas, estão: formulação, estimação e avaliação de resultados

econômicos para avaliar alternativas e riscos para a tomada de decisão, consistindo

em um conjunto de técnicas matemáticas que simplificam a comparação econômica;

o planejamento estratégico e operacional, as estratégias de produção, a gestão

empreendedora, a propriedade intelectual, a avaliação de desempenho

organizacional, os sistemas de informação e sua gestão e os arranjos produtivos,

bem como, conhecer e utilizar o conjunto de ferramentas e processos de projeto,

planejamento, organização, decisão e execução envolvidas nas atividades

estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos, compreendendo

desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada do mercado com a

participação das diversas áreas funcionais da empresa. Enfim, uma gama de

conhecimentos deve permear o cotidiano desse profissional.

Veremos ao longo desta apostila alguns dos tópicos relacionados acima.

Esperamos que apreciem o material e busquem nas referências anotadas ao final da

apostila subsídios para sanar possíveis lacunas que venham surgir ao longo dos

estudos.

Ressaltamos que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser

científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às

regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem

de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,

deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,

incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma

redação original.




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UNIDADE 2 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos, ao contrário do que muitos pensam, não é um

campo de estudo e aplicação novos. Ele vem sendo estudado há muitos anos, o que

nos permite determinar com precisão sua evolução por meio dos conhecimentos já

acumulados.

Segundo Valle et al (2010), foi por volta de 1950 que o conceito de

gerenciamento de projetos passou a ser utilizado de forma isolada, mais

precisamente quando do lançamento do satélite Sputnik, pela antiga União

Soviética, no auge da Guerra Fria que surpreendeu os americanos, os quais

decidiram investir no desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a

acelerar a implementação de projetos militares.

O programa de avaliação e revisão de técnicas, mais conhecido como Pert,

foi criado e desenvolvido com sucesso para construir um míssil nuclear no ano de

1957. Já naquela época, tiveram que lidar com cerca de 9 mil fornecedores, e o seu

cronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas.

Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma técnica similar,

denominada Método do Caminho Crítico (CPM) e, concomitantemente, Peter

Drucker popularizou nas grandes corporações o termo gerenciamento por objetivos,

um processo de gestão, no qual o corpo diretivo e os funcionários concordam em

objetivos comuns e passam a estabelecer prazos, métricas e modo de atingi-los.

Eis que este conceito de gerenciamento por objetivos influenciaria

significativamente a formulação da teoria de gerenciamento de projetos, tão utilizado

nas décadas seguintes. Apenas dois anos depois, em 1959, Gaddis usou pela

primeira vez o termo “gerente de projetos” que conhecemos na atualidade.

As boas práticas no gerenciamento de projetos se estabeleceram pouco

tempo depois, em 1967, quando o Departamento de Defesa americano publica o

chamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (ClSCSC), constituído de mais de

35 padrões de gestão e controle de projetos, com o qual seus fornecedores

deveriam mostrar alinhamento e adequação.




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Depois do uso militar, essas técnicas foram aos poucos sendo incorporadas

por inúmeras empresas. Além disso, diversos outros fatores incentivaram a adoção

do gerenciamento de projetos, entre eles:

a reengenharia, um método que busca eficiência e eliminação de atividades

que não possuam valor agregado, por meio de um novo desenho de

processos de negócios, visando melhor integração entre as diversas áreas de

uma organização. A reengenharia levou diversas corporações a reduzir seus

quadros fixos de funcionários, e a ter operações mais enxutas, obrigando a

que demandas excedentes fossem estruturadas em projetos, com o aporte de

recursos humanos externos à organização;

a globalização, marcada pela crescente interdependência econômica dos

países, pela profusão de empresas transnacionais, pelo aumento de

integração e interação entre pessoas e equipes de diversas localidades do

mundo. A globalização trouxe padronização no modo de gerenciar projetos

nas empresas transnacionais, tornando possível que equipes em diferentes

países trabalhem de maneira coordenada para atingir objetivos comuns em

prazos preestabelecidos;

a automação de processos, que encurtou os ciclos de negócios, e fez com

que a fonte fundamental de progresso econômico passasse a se basear na

inteligência e capacidade de inovação. E quando se tratar de pôr em prática

as inovações, as habilidades de gerenciamento de projetos devem ser

utilizadas;

a popularização dos computadores, a qual permitiu que ferramentas de

gerenciamento de projetos como o CPM estivessem disponíveis para a

maioria dos gerentes de projeto;

a internet, com sua capacidade de comunicação e troca de documentos

instantaneamente, integrando um grande número de pessoas dispersas

geograficamente, potencializando a administração por projetos (VALLE et al,

2010).




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Fizemos uma retrospectiva tomando por base os acontecimentos da metade

do século XX, mas se voltarmos num tempo muito remoto, podemos perceber que

no Egito Antigo, já eram empregadas técnicas de engenharia e gerenciamento bem

sofisticadas para a época. Lembremos da construção das pirâmides, dos sistemas

de esgoto e irrigação, as embarcações e os canais.

As pirâmides são um bom exemplo: a história nos conta que foram

empregados algo em torno de 100 mil trabalhadores em 30 anos até que ficassem

construídas. Existia um escopo de projeto que era o de um edifício funerário, e mais

de 80 foram construídas, fazendo parte de um conjunto integrado de construções.

Internamente, as pirâmides continham corredores subterrâneos, interligando salas

funerárias e outros recintos de apoio, assim, somente tendo um projeto bem

elaborado para que todas fossem terminadas a contento dos faraós.

Se fossemos lembrar todas as obras da antiguidade e outras épocas teríamos

assunto para um bela aula de história da humanidade intercalada com as técnicas

de gerência quer seja de pessoal, quer seja de material ou de tempo, mas vamos

caminhar em nosso curso e passar a alguns conceitos e características da gestão de

projetos.




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UNIDADE 3 – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros, propiciar redução

de custos, minimização dos riscos e redução dos erros nos processos produtivos.

Sua validação, no entanto, consolida-se a partir de indicadores de eficácia de

desempenho na gestão de seus fluxos de trabalho.

Em um projeto, buscam-se resultados satisfatórios desde o início ao final de

sua execução, isto é, atender as exigências e expectativas de seus clientes e

acionistas da organização contratante.

Na visão de Sipper e Bulfin (1997):

(...) os objetivos são múltiplos para as empresas. Elas devem: produzir bens e serviços de qualidade soberba, entregar exatamente no momento que o cliente deseja, a um mínimo custo possível e que ainda forneça um retorno satisfatório para seus acionistas(...).

Essa visão holística aplica-se exatamente aos objetivos atuais de gerenciamento de

projetos de construção civil.

Com essas preocupações, gestores deparam com questões relacionadas em

como gerenciar com eficácia seus negócios. Partindo, muitas vezes por modelos

próprios de gestão; nem sempre tão eficazes como aquele apresentado pelo PMI®1.

Além dos prazos nos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e

controlar o tempo para cumpri-los, dentro dos custos predeterminados, é tarefa cada

vez mais preocupante ao gerenciador, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto

não depende apenas da dinâmica interna de sua realização e sim de todos os

fatores que influenciam resultados. Fatores como integração dos projetos, gestão do

escopo, disponibilidade dos recursos necessários, entre outros.

Limmer (1997) já se preocupava com um fator considerável no gerenciamento

de projetos:

1 Mais adiante falaremos sobre o PMI

® – Project Management Institute, uma organização não

lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos.




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(...) o risco incorrido em cada decisão gerencial, pode ser a probabilidade de ocorrência de um evento e as consequências adversas decorrentes desse evento. Assim, ao tomar a decisão de ampliar ou reduzir o prazo de execução de uma atividade qualquer (...) deve-se medir e analisar as consequências que tal decisão possa trazer para o projeto e em que probabilidade elas ocorrem.

De Meyer estudou projetos de construção predial, entre outros, e pôde avaliar

as causas de riscos e desastres administrativos, os quais comprometem as

especificações dos projetos; estudou ainda como deve o gerente manusear esses

problemas. “Administração de projetos não pode prever o futuro, mas reduzindo as

incertezas nesses projetos, podem ser socorridos a tempo e adaptados à realidade”

(MEYER, 2002). Meyer afirma ainda que “durante o projeto gestores devem

constantemente monitorar todos os riscos e comunicá-los aos stakeholders”.

Brealey (2003) identifica, na definição do risco de cada projeto, o fator de

oportunidade de custo do capital a ser empenhado no empreendimento. Essa

discussão evidencia a necessidade da gestão e análise de riscos apontada como

impactante no PMBOK®2.

3.1 Definição e conceitos

Um projeto pode ser entendido como um conjunto de ações realizadas de

forma coordenada por uma organização temporária, onde são alocados os insumos

necessários para alcançar um objetivo em um determinado prazo.

Neste conceito, os projetos possuem um ciclo de vida (isso é muito importante

ser guardado – tem começo, meio e fim), onde as técnicas de administração,

voltadas para o planejamento, organização, execução, são planejadas e praticadas,

com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas.

A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em

uma disciplina nos anos 1980, consolidando-se num movimento para identificar as

áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes

para o gerenciamento de projetos (MAXIMIANO, 2002).

2 É um conjunto de práticas em gerenciamento de projetos que também será explicado em maiores

detalhes mais adiante.




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Este movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI®), que

produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to

the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®/1996).

Segundo a NBR 10.006 (ABNT – Associação Brasileira de Normas técnicas)

Projeto é,

Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,

custo e recursos.

No PMBOK® (2000, 2004) encontramos “Um empreendimento temporário,

planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço

único ou resultado exclusivo.”

Os projetos são, na realidade, planejados e implementados para que resultem

na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou

na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente (DINSMORE,

1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005).

Numa explicação mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005):

o “temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos,

sendo regulares.

“Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma

distinta, de todos os outros produtos ou serviços; e, por fim,

a gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos

requisitos do projeto.

Segundo PMI® (2008), o aprimoramento da competência de gerenciar

projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e

características próprias e também nas particularidades e fatores críticos de sucesso

da Gerência de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importância de

algumas de suas características, bem como de seus fatores de sucesso.




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O conhecimento dos conceitos e características é completado com o

aprofundamento do entendimento de algumas das funções administrativas da

gerência de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da

mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerência, tais como

percepção e ambiguidade, o conceito de paradigma, as técnicas de planejamento e

revisão, software de apoio à gerência de projetos no ambiente da Internet, etc.

Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer

atividade de mudança e geração de produtos e serviços temos em mente que ele

envolve todas as pessoas existentes em uma organização e deve ter uma duração

de alguns dias ou vários anos, e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como

um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados

e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos

estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade.

O equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom

relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gestão de projetos. O sucesso

na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos:

entrega dentro do prazo previsto;

dentro do custo orçado;

com nível de desempenho adequado;

aceitação pelo cliente;

atendimento de forma controlada às mudanças de escopo; e,

respeito à cultura da organização.

De acordo com Hashimoto (2006, p. 111), na geração de uma cultura

corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora dentro

da organização. Almeja-se assim que funcionários e líderes se tornem parceiros da

empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de

alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras

empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições




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para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança,

habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.

3.2 Características dos projetos

A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas

complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas

complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma

de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo

uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (KRÜGER,

2003 2002 apud SATO, DERGINT E HATAKEYAMA, 2005).

Bar-Yam (1997, 2002 apud Sato, Dergint e Hatakeyama, 2005) define a

complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a compreensão

desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a quantidade de

informação necessária para descrevê-la.

Neste sentido, Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situação é

medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que projeto complexo é

aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas, como, por

exemplo:

Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a

realização do projeto;

Número de pessoas envolvidas;

Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe);

Diversidade e volume de informações a serem processadas;

Duração;

Número de organizações envolvidas;

Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).

A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos

pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade




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com a incerteza, obtêm-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na

Figura 1 abaixo:

Figura 1 – Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de

projetos

Fonte: Maximiano (2002)

Um projeto complexo contém todas as seguintes características:

Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser

levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações

ao seu contexto;

Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são

gerenciadas num projeto complexo;

Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo;

O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes

fases com uma duração mínima;

Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de

projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no

gerenciamento de um projeto complexo (SATO; DERGINT; HATAKEYAMA,

2005).




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UNIDADE 4 – SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETOS

Sem a presença de uma pessoa cuja função seja direcionar o esforço global,

interesses e diferenças pessoais podem levar à falta de alinhamento em relação aos

objetivos do projeto.

Além disso, com a crescente globalização, os desafios lançados às

organizações se tornam mais complexos, mais competitivos e, consequentemente,

mais críticos e uma das maneiras para responder a estes desafios seria por meio da

aplicação intensiva dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, permitindo a

implementação de objetivos estratégicos para as organizações, tais como:

permitir rápidas respostas às mudanças das condições do mercado e novas

oportunidades estratégicas;

possibilitar que a organização produza mais com menos recursos;

reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais dos

projetos, encerrando aqueles que não atendam às premissas planejadas;

permitir uma melhor tomada de decisões por parte das organizações,

baseada em métricas internacionais;

maximizar iniciativas nas organizações, privilegiando o foco e a comunicação

aberta.

Além disso, do ponto de vista do profissional, o gerenciamento de projetos

também possibilita uma série de vantagens, tais como:

busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado da melhor forma pela

organização;

permite seguir uma carreira única, com novos desafios a cada projeto, e

possibilita uma série de novos conhecimentos, como os de gestão, negócios

e técnicos;

possibilita uma valorização cada vez maior da carreira de gerente de projeto,

levando naturalmente a posições de liderança nas organizações.




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Esses benefícios também se relacionam com as lições aprendidas com o

gerenciamento de projetos, permitindo a criação de uma base de conhecimento e,

dessa forma, documentando uma série de fatores que podem levar ao fracasso ou

ao sucesso dos projetos.

Com relação ao sucesso de um projeto, ele é considerado bem-sucedido

quando:

produziu todas as entregas planejadas;

foi completado dentro do cronograma aprovado;

foi executado dentro do orçamento aprovado;

foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais, de

performance e de qualidade;

alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos;

atingiu todas as expectativas das partes interessadas (VALLE et al, 2010).

Embora o aprendizado das melhores práticas em muito facilite o

entendimento da ciência de gerenciamento de projetos, olhar para o passado e

resgatar experiências malsucedidas também pode ser muito importante para o

planejamento dos projetos futuros. Entre os erros comuns no gerenciamento de

projetos, podemos listar:

o não entendimento do alinhamento do projeto com a organização;

a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em

relação ao projeto;

a falta de acordo das partes interessadas em relação aos fatores de sucesso

do projeto;

a falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de

trabalho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de

recursos tenham sido previstos;

a falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe do

projeto;




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a falta de aceitação formal do cronograma do projeto;

a falta de identificação preliminar de riscos para o projeto;

a falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no

projeto;

a falta de definição de requerimentos e escopo do projeto;

a inadequação do gerenciamento e liderança da equipe do projeto (VALLE et

al, 2010).

Após a análise dos principais itens que tornam um projeto bem-sucedido, e

olhando-se uma série de elementos que podem levar um projeto ao fracasso,

podemos perceber uma série de características compartilhadas por projetos bem-

sucedidos, tais como:

a) o projeto está alinhado com os objetivos da organização;

b) o projeto tem apoio efetivo da alta administração;

c) o projeto tem uma liderança efetiva;

d) todas as partes interessadas estão de acordo com o propósito, as metas e os

objetivos do projeto;

e) todas as partes interessadas compartilham uma visão comum dos resultados e

têm expectativas realistas a respeito do projeto;

f) as expectativas das partes interessadas são continuamente gerenciadas e

validadas no decorrer do projeto;

g) o escopo, a abordagem e as entregas do projeto são claramente definidos e

acordados durante o seu planejamento;

h) o papel e a responsabilidade de cada parte interessada e de membros da equipe

do projeto são claramente comunicados e entendidos;

i) o cronograma é realista e acordado entre todas as partes interessadas;

j) as comunicações do projeto são consistentes, efetivas e focadas no entendimento;

l) o progresso do projeto é medido frequentemente em relação a uma linha de base;




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m) um forte senso de colaboração e trabalho em grupo é alcançado;

n) expectativas e mudanças em relação a escopo, cronograma, custos e qualidade

são gerenciadas cuidadosamente;

o) os recursos humanos do projeto são capacitados e estão disponíveis quando

necessário;

p) a equipe do projeto identifica proativamente seus riscos e trata essas

vulnerabilidades diminuindo a sua exposição (VALLE et al, 2010).

Decompondo algumas dessas características é importante frisar:

Segundo Wysocki (2003), uma metodologia de gerenciamento de projetos

deve possuir um processo formal para o estabelecimento de objetivos claros de

negócio. Projetos que são iniciados sem essa informação frequentemente se tornam

problemáticos, a não ser que a metodologia proporcione uma forma de

compensação para essa falha.

Todos os envolvidos no projeto devem compartilhar a mesma visão, que deve

ser clara, concisa e compreensiva, tornando explícitos os objetivos do projeto. Além

disso, todos os objetivos devem possuir fatores mensuráveis de sucesso e devem

permitir um direcionamento para a visão da corporação.

Um ponto muito importante que deve ser ressaltado é que, a despeito de

todos os esforços para a definição clara do objetivo e meta do projeto, eles não são

estáticos e podem mudar com o tempo, já que as condições do mercado podem ser

alteradas, a competição força as empresas a reagir e o próprio negócio da

corporação pode mudar de um dia para o outro. Isso impõe desafios para o

gerenciamento dos projetos, que devem estar alinhados com os outros processos de

negócio das corporações.

Escopo realista - Uma característica quase onipresente nos projetos é que

quanto mais extenso o seu escopo, maior o risco e possibilidade de mudanças. A

mudança de escopo altera o plano do projeto e com isso é aumentada a

possibilidade de alterações no seu cronograma e nos seus custos.




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Grandes projetos são, frequentemente, decompostos em diversos projetos

menores e interdependentes, que devem possuir entregas específicas.

A infraestrutura necessária para o trabalho do projeto é um importante fator

de sucesso. Isso inclui investimentos em tecnologia da informação,

telecomunicações e no próprio ambiente de trabalho. A ausência desses fatores

pode levar a riscos como atrasos, uso incorreto de recursos humanos, incapacidade

de alcançar as necessidades dos clientes e uma série de outros impactos

relacionados.

Segundo Wysocki (2003), metodologias replicáveis e adaptáveis de

gerenciamento de projetos são valiosas para as organizações, já que proporcionam

normas, melhores práticas, desenvolvimento de habilidades e outros inúmeros

benefícios para as organizações.

Estimativos confiáveis - As estimativas históricas, quando confrontadas com

o cronograma e custos sendo executados, são as melhores ferramentas para a

produção de novas estimativas. A disponibilidade e manutenção dessas informações

históricas é um sinal de maturidade do gerenciamento do projeto.

Habilidade dos recursos humanos - Wysocki (2003) nota que existem dois

fatores a considerar sob este aspecto. O primeiro diz respeito à habilidade dos

recursos humanos da organização, atendendo às necessidades atuais do projeto.

Segundo o PMBOK® (PMI®, 2008), as seguintes habilidades interpessoais são

fundamentais para o gerenciamento de projetos:

Infraestrutura disponível e comunicação eficaz – a troca de informações;

influência sobre a organização – a capacidade de “fazer com que as coisas

aconteçam”;

liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e provocar a motivação

nas pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia;

motivação – estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de

desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças;




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negociação e gerenciamento de conflitos – conversar com outras pessoas

para chegar a um entendimento ou a um acordo;

resolução de problemas – a combinação entre definição do problema,

identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.

Outro aspecto se refere à extensão da habilidade da equipe do projeto, de

forma a atender as demandas que o projeto se propõe. Sendo um dos mais

importantes ativos do projeto, a habilidade da equipe pode ser assegurada por meio

dos seguintes elementos:

identificação das competências necessárias;

disponibilização de um programa de treinamento relevante, de qualidade e

contínuo;

recrutamento interno e externo;

fornecimento de incentivos à equipe;

verificação de aderência ao foco do projeto.

Todas essas características, ou a ausência delas, podem ser constatadas por

meio da análise de algumas pesquisas, como a realizada na seção Rio de Janeiro

do PMI, que vem desenvolvendo anualmente um relatório de benchmarking em

empresas brasileiras (PMI, RJ, 2009).

O grande mérito desse relatório é a possibilidade de obtenção de dados reais

sobre práticas e tendências observadas no mercado brasileiro. A última edição

contou com a colaboração de 183 grandes empresas, o que permite um grande

aprofundamento das pesquisas. No quadro seguinte, temos as principais conclusões

do relatório.




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UNIDADE 5 – CARTEIRA DE PROJETOS DE INOVAÇÃO

Schumpeter (1982) adota um conceito amplo de inovação. Para ele, novos

mercados, novas fontes de suprimento e nova organização industrial contam como

inovação. Para March e Simon (1958 apud NASCIMENTO, 2007), até mesmo

planejamento e novos procedimentos administrativos contam como inovação.

Focaremos a inovação industrial em produtos e processos tomando por base

o capítulo escrito por Nascimento no livro organizado por Otávio Oliveira, sob o

título: Gestão Empresarial: sistemas e ferramentas.

Freeman (1982 apud NASCIMENTO, 2007) sugere que a inovação industrial

é a conjugação da oportunidade de mercado com a possibilidade tecnológica. Na

perspectiva de gestão, a inovação industrial é caracterizada pela incerteza de

resultados técnicos e de mercado e pela complexidade das atividades, recursos e

tecnologias que concorrem para a sua concepção e realização. Na Figura 2, isso é

ilustrado pela flecha diagonal que mostra a relação entre o grau de inovação em

produto e processo e o aumento da incerteza e complexidade dos projetos. No

moderno ambiente competitivo, a gestão da inovação também é caracterizada pela

urgência, tendo em vista a necessidade de adiantar-se à concorrência e conquistar

mercados.

Figura 2 – Tipos de projetos de inovação

Fonte: adaptado de Clark eWheelwright (1993)




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Qualquer sistema de desenvolvimento de produtos precisa diferenciar entre

tipos de projetos de diferentes classes de investimento, potencial de negócios e

risco. Sem uma tipologia, é muito difícil criar e gerir uma carteira balanceada

(COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT,1998 apud NASCIMENTO, 2007). Não é

possível, por exemplo, estabelecer uma estratégia inovadora com investimentos

concentrados em projetos incrementais.

Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007) recomendam que a

empresa reconheça os diferentes tipos de projeto e sua relação com a sua futura

situação competitiva. Para tanto, eles oferecem uma classificação de projetos

alicerçada nos objetivos e grau de inovação dos projetos, mostrada na Figura 2.

Um ponto básico a ser reconhecido por quem precisa gerir uma carteira de

projetos de inovação é a distinção profunda entre projetos de pesquisa e

desenvolvimento de tecnologia, de um lado, e projetos de desenvolvimento de

produtos e processos, de outro. Reinertsen (1997 apud NASCIMENTO, 2007), por

exemplo, enfatiza a importância de tirar o desenvolvimento de tecnologia do

caminho crítico dos projetos de desenvolvimento de produtos e processos para

reduzir a incerteza sobre prazos, alocação de recursos e cumprimento de objetivos

de desempenho e negócios.

Para não prejudicar a inovação tecnológica, Clark e Wheelwright (1993 apud

NASCIMENTO, 2007) mostram então como grandes organizações fazem o

desenvolvimento de tecnologia em ambiente separado e a coloca numa “prateleira”

de tecnologias dominadas, de onde pode ser retirada diretamente pelos projetos de

desenvolvimento de produtos e processos.

Para projetos e empreendimentos na fronteira do conhecimento, a separação

pode não ser tão fácil. Congelar especificações pode não ser boa prática. Nesses

casos, é melhor maior autonomia para as equipes, adiar o congelamento das

especificações e incluir o desenvolvimento de tecnologia no projeto (IANSITE, 1995

apud NASCIMENTO, 2007). Quando possível, Reinertsen (1997 apud

NASCIMENTO, 2007) sugere confinar o desenvolvimento de tecnologia a um

subsistema crítico, com planos de contingência para enfrentar o risco de insucesso.




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Se isso também não for possível, então a solução é abandonar a distinção nítida

entre projetos de inovação radical e desenvolvimento de tecnologia.

São os conhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento, com recursos e

gestão próprios. A vantagem é concentrar o esforço dos pesquisadores e

engenheiros na resolução dos problemas e na melhora do desempenho das

tecnologias.

Com as tecnologias dominadas, outras equipes se dedicam a integrá-Ias em

produtos e sistemas de produção e marketing complexos e dispendiosos. Na Natura,

por exemplo, a aquisição e o desenvolvimento da tecnologia são responsabilidade

de um grupo separado (NASCIMENTO; 2007).

Segregados os projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, mesmo

assim não dá para tratar igualmente todos os projetos de desenvolvimento de

produtos e processos. É antiga na literatura a distinção entre inovações incrementais

e radicais. Há inovações de caráter incremental, que pouco alteram as operações

das empresas. Há também inovações radicais. Nesses casos, a inovação coloca

sérios desafios à estratégia de negócios e gestão funcional das operações e do

marketing e coloca a necessidade de mecanismos de gestão integrativos no

desenvolvimento. Essencialmente, por colocar a empresa diante de novos cenários

estratégicos e porque os procedimentos administrativos adequados ao

gerenciamento de projetos incrementais não permitem bom desempenho nos

projetos de inovação radical (OLSON; WALKER;RUEKERT,1995; SHENHAR, 2001).

No caso de indústrias de produto complexo, faz sentido distinguir ainda um

nível intermediário de inovação que diz respeito a significativas alterações no

sistema do produto e produção, sem que haja uma inovação radical. São as

chamadas novas plataformas – os componentes e processos em comum nas

famílias de produtos. A noção de plataformas de produtos complexos se revela útil

para caracterizar as necessidades integrativas de projetos de grau médio de

inovação em produto e processo nas indústrias de produtos montados, o que se

costuma chamar de a próxima geração de produtos de uma determinada classe.

Além disso, a noção de plataforma capta bem a ideia de produtos com

diferenças importantes do ponto de vista de atender a diferentes segmentos de




23

mercado, mas que ainda assim permitem manter muitos componentes e processos

em comum, gerando escala de produção e vendas e permitindo redução de custos.

Em tais casos, frisam Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007), há

necessidade de intensa comunicação e coordenação decisória na condução dos

projetos para capturar as oportunidades de economia e as vantagens competitivas

decorrentes do bom desempenho de sistema do produto ampliado.

Outro ponto a se considerar e que é um aspecto cada vez mais vital da

estratégia de inovação das empresas é como dividir riscos e atividades de

desenvolvimento com parceiros e fornecedores. No passado, a transferência de

tecnologia sempre foi um caminho adotado por muitas empresas brasileiras para

entrar em mercados inovadores.

Sobral, Nascimento e Oliva (2003), por exemplo, nos mostram como as

atividades de desenvolvimento conjunto estão tornando-se cada vez mais

importantes e os diversos níveis de precocidade e responsabilidade no engajamento

de fornecedores no desenvolvimento de produtos e processos. Em consequência,

Clark e Wheelwright (1993 apud NASCIMENTO, 2007) sugerem uma categoria

separada para os casos de projetos em aliança. Tais projetos podem pertencer a

qualquer uma das categorias anteriores, mas têm a peculiaridade de dividir a aposta

de negócios com parceiros e fornecedores.

5.1 Diferentes carteiras de projetos de inovação

Se uma empresa coloca muitos recursos em inovação, há necessidade de

verificar se estão concentrados em um ou dois projetos. Nesse caso, o melhor que a

empresa tem a fazer é concentrar-se em dominar bem as metodologias de gestão

de projetos individuais. A questão da gestão de carteiras será de importância menor.

Com poucos projetos, o grande desafio é conciliar o projeto de inovação com

as operações correntes. São as carteiras de projeto concentradas, cuja gestão é

centralizada na alta direção da empresa face ao grande risco para o negócio como

um todo. Um bom exemplo era a Embraer no final dos anos de 1990, como relatam

Camargo et al (2001).




24

Um grande programa de desenvolvimento de novos produtos (a nova família

de jatos Embraer 170/190, com investimentos estimados em US$ 850 milhões)

concentrava todas as energias da empresa. Um fracasso nesse programa poderia

acarretar a falência da firma. Nesse caso, a estratégia de inovação da empresa e

também a carteira praticamente coincidiam com esse programa. A alta direção,

naturalmente, participava diretamente das grandes decisões do programa. Essa

situação se presta a um modo de gestão centralizado, no qual a alta direção

participa intensamente das grandes decisões relativas aos projetos que têm líderes

com acesso fácil a ela. Não é necessária uma metodologia para a gestão

sistemática da carteira de projetos de inovação.

Nascimento, Max e Yu (2001 apud NASCIMENTO, 2007) mostraram como,

na mesma época, era diferente a situação da Natura. Dezenas de projetos

simultâneos, com duração curta, representavam o esforço de inovação. 1/3 da linha

de produtos era renovada a cada ano. Aqui um comitê de negócios, integrado por

membros do segundo e terceiro escalões da empresa, cuidava da carteira de

projetos. Também havia um comitê de inovação integrado pelo primeiro escalão

para apreciar o desempenho do conjunto do esforço de inovação: estratégia geral,

estruturação dos recursos e processo de inovação da Natura. Esse comitê só se

envolvia diretamente nas decisões de projeto se pudessem afetar as principais

linhas de produtos da empresa. A gestão, naturalmente, assume um modo

descentralizado, e a alta direção cria o ambiente de decisão e execução para os

demais gestores.

Com a Daimler Chrysler do Brasil, Nascimento (2002 apud NASCIMENTO,

2007) exemplifica uma situação mista. A divisão dos projetos entre programas

estratégicos permitiu à alta direção ter alguns diretores dedicados aos três

programas. Eram os programas de caminhões leves, de caminhões médios e

pesados e de chassis de ônibus. Cada programa tinha uma equipe dirigente e seu

diretor reunia-se mensalmente com a diretoria da empresa. Nesse caso, havia forte

interdependência técnica e comercial entre os projetos, o que justificava o

agrupamento em programas estratégicos.




25

Na medida em que o risco se dilui entre muitos projetos, a tomada de

decisões sobre a realização dos projetos tende a descentralizar-se na empresa. A

alta direção concentra-se nas grandes decisões de estratégia, estrutura ou processo

que afetam todos os projetos ou em algumas decisões individuais muito importantes.

Nesse caso, a gestão de carteira é um instrumento importante. Mas se há

apenas um ou poucos projetos, a alta direção pode dedicar-se diretamente a cada

um. Chega-se assim a três modos de gestão das carteiras de projetos para

desenvolvimento de produtos: centralizado, descentralizado e misto.

No modo centralizado, a ênfase gerencial deve ser em metodologias de

gestão de projetos, já que não há muitos projetos simultâneos e a alta direção se

engaja diretamente nas principais decisões de cada um deles. A gestão de carteiras

ganha importância nos modos descentralizado e misto, onde é preciso administrar

um conjunto de projetos simultâneos. Nesses casos, a empresa necessita de

metodologia de gestão de projetos, mas também de metodologia e conceitos de

gestão de carteiras de projetos.

Já deu para perceber que a inovação decorre de atividades e decisões

organizadas das empresas que resultam em novos produtos e serviços com os

quais realizam seus negócios. Tais atividades e decisões são sistematizadas e

organizadas sob a forma de projetos de pesquisa tecnológica e projetos de

desenvolvimento de tecnologias, produtos e processos. O resultado de tais

atividades e decisões é a futura carteira de produtos com a qual a empresa realizará

seus negócios. A pergunta que se coloca é: em qual carteira de projetos a empresa

deve investir hoje para ter amanhã os produtos que garantam sua sobrevivência,

crescimento e lucros?

Concordamos com Nascimento (2007) ao dizer que se trata de uma pergunta

difícil. Não só pela incerteza das condições futuras nas quais a empresa irá

competir, mas também pela necessidade de mobilizar o conjunto das suas

competências para melhorar a seleção dos projetos a empreender e executá-los

com sucesso.

Rúbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007) constataram que,

mesmo com esforço significativo de Pesquisa e Desenvolvimento, as empresas não




26

empregam um processo formalizado na gestão de carteiras. Ao contrário,

predominam a informalidade e a ausência de critérios e procedimentos definidos. As

carteiras de projetos resultam da inclusão, conclusão ou abandono de projetos, sem

um esforço de avaliação global. O estudo tratou de apenas três casos, mas

confirmou o que constataram Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1998 apud

NASCIMENTO, 2007). Além disso, não há razões para crer que as empresas em

geral ajam de forma diferente, mais disciplinada. Não há dúvida, a questão continua

atual.

Rúbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007), baseados na

literatura de inovação, elaboraram uma lista de desafios que as empresas enfrentam

na composição das suas carteiras de projetos de desenvolvimento de produtos.

Seriam:

1. Falta de coerência entre a carteira e a estratégia da empresa, o que resulta

numa falta de foco e ineficiente aplicação dos recursos para alcançar os objetivos de

negócios;

2. Baixa qualidade da carteira, cheia de projetos medíocres, inadequados

para comercialização e com baixos índices de sucesso e rentabilidade;

3. Seleção deficiente de projetos, devido à ausência de critérios de decisão

formais, avaliações rigorosas e métodos de priorização, o que acarreta a presença

de projetos inadequados e pouco atraentes;

4. Recursos insuficientes para assegurar a conclusão bem-sucedida dos

projetos escolhidos;

5. Tendência a escolher projetos incrementais, simples, baratos e rápidos,

mas de baixo retorno potencial, o que tende a acarretar a exclusão dos projetos

inovadores, a principal fonte de competitividade futura das empresas;

6. Informações incompletas e pouco confiáveis;

7. Interdependência técnica e comercial dos projetos, que dificulta a análise e

a avaliação das carteiras cogitadas;

8. Falta de comprometimento da organização com as decisões de carteira,

vistas como arbitrárias pela dificuldade de justificá-Ias de modo consistente e claro.




27

Além desses, deve-se acrescentar o desafio de fomentar a criatividade na

concepção e o sucesso na execução de projetos com a necessidade de ter uma

carteira de projetos que faça sentido do ponto de vista estratégico.

Para enfrentar esses desafios, Rúbio e Nascimento (2005 apud

NASCIMENTO, 2007) formularam um modelo que permite, de um lado, pesquisar e

analisar o processo de gestão de carteiras de projetos de inovação e, de outro,

formular as principais necessidades a ser atendidas por esse processo. A Figura 3

apresenta esse modelo na forma de um esquema visual. O modelo de referência

exibido mostra quatro aspectos fundamentais na Gestão de Carteiras de Projetos de

Inovação, a saber:

1. A definição dos participantes na deliberação da carteira;

2. A prescrição de procedimentos para a elaboração de propostas e seleção e

gestão da carteira;

3. A avaliação e seleção individual de projetos de P&D;

4. A avaliação e seleção da melhor carteira.

Figura 3 - Modelo de referência: o processo de composição da carteira de projetos

Fonte: Rúbio e Nascimento (2005).




28

O que realmente conta como estratégia de desenvolvimento é o conjunto de

projetos em andamento e como se articulam entre si, do ponto de vista tecnológico,

mercadológico, operacional e organizacional. Uma vez montada uma carteira de

projetos, é necessária uma avaliação de conjunto sobre seu alinhamento com a

estratégia e se é factível.

Uma bela carteira de projetos no papel está fadada à má execução, por

exemplo, se não houver recursos suficientes para desenvolver todos os projetos

aprovados. Ou se algum recurso crítico for escasso demais e necessário em muitos

projetos. Em ambas as situações haverá atrasos, projetos abandonados ou ambos.

Essa é a razão de ser do Plano Agregado de Projetos, uma proposta de Wheelwright

e Clark (1992 apud NASCIMENTO, 2007) para gerir essa problemática.

A ideia, na verdade, é bem simples. E imita a ideia de planejamento agregado

de produção. Definida a estratégia, Wheelwright e Clark (1992 apud NASCIMENTO,

2007) sugerem que se dividam os recursos disponíveis entre cestas de projetos do

mesmo tipo. Na proposta deles, os tipos são os cinco apresentados na Figura 2. Ao

trabalhar com tipos, a avaliação da carteira já está comparando propostas de

mesmo nível de desafio, investimentos, potencial e riscos.

A forma de representar os recursos pode variar. Mas, considerando a

importância do recurso humano e dos prazos no desenvolvimento, a sugestão de

ambos é estimar a capacidade de desenvolvimento em termos de número de

homens/hora.

Os autores sugerem que se estimem os recursos necessários para cada

projeto típico e quantos caberiam em cada cesta respectivamente. Essa seria a

forma de estimar o fôlego total de desenvolvimento da empresa. Também se deve

estimar a demanda por recursos críticos. Uma carteira viável do ponto de vista global

pode, mesmo assim, exigir mais recursos críticos do que os disponíveis, caso em

que estes recursos se tomariam um gargalo sério. Quanto mais ousada a carteira,

maior a necessidade de prever recursos de folga para acomodar os imprevistos do

desenvolvimento.

Essa checagem deve ser feita para cada carteira cogitada, descontando-se

dos recursos disponíveis, é claro, os recursos comprometidos com os projetos




29

firmes. É evidente que não é preciso comparar carteiras inviáveis por exigirem mais

recursos do que os disponíveis.

Enfim, à medida que as empresas crescem, diversificam-se e enfrentam uma

concorrência mais dinâmica, torna-se necessário para elas sistematizar a gestão de

carteiras de projetos de inovação. Mas a utilidade da gestão de carteiras depende do

domínio dos fundamentos das metodologias de gerenciamento de projetos e, em

particular, de um processo de desenvolvimento.

Somente após o domínio dessas metodologias é que vale a pena investir em

técnicas de avaliação de projetos, um recurso sofisticado, mas de baixa utilidade

sem um ambiente adequado de aplicação.

Chamamos a atenção para a conveniência de separar a carteira de projetos

de desenvolvimento de tecnologia da carteira de desenvolvimento de produtos e

processos. A primeira deve ser administrada em função da segunda. Enfatiza-se

também a necessidade de evitar carteiras de projetos excessivamente incrementais.

É preciso abrir espaço sistemático para novas plataformas e o ocasional projeto de

inovação radical, mormente em mercados de muito dinamismo tecnológico.

Como frisam Rúbio e Nascimento (2005 apud NASCIMENTO, 2007),

conhecer a gestão da carteira de projetos de desenvolvimento quer dizer dominar as

etapas, os participantes do processo e os critérios de decisão na definição dessa

carteira.




30

UNIDADE 6 – GERENCIAMENTO DE RISCOS

Uma das áreas estabelecidas pela gestão de projetos, difundida pelas

melhores práticas no Project Management Institute (PMI®), está intimamente

relacionada com o gerenciamento de riscos.

Segundo Baccarini (2001 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA, 2006), tem

havido um crescimento constante da prática deste gerenciamento que passou a ser

um elemento importante no processo de tomada de decisão dentro do

gerenciamento de projeto. Todavia, observa-se que existem inúmeras técnicas de

identificação, avaliação e análise de risco na literatura que auxiliam e fazem parte de

todo este processo e que não são aplicados como o estabelecido ou propostos pelos

autores.

Da mesma forma, Akintoye e Macleod (1997, apud MARTINS, 2006, p. 31)

menciona que o gerenciamento de risco tem sido aplicado recentemente pelas

indústrias da construção, de defesa e petróleo. Entretanto, os resultados obtidos e

as técnicas empregadas neste gerenciamento e na análise de risco ainda são

poucos conhecidos.

O modelo de gerenciamento de risco que vem sendo adotado pelas grandes

empresas construtoras das mais diversas áreas é o do PMI®, cujo propósito é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fim de que sejam atendidos os objetivos estabelecidos. Deste modo, o

gerenciamento de risco consiste no planejamento, identificação, análise, respostas,

monitoramento e controle dos riscos em um projeto, sendo que o seu principal

objetivo é o de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e

minimizar a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMBOK®-

PMI®, 2004).

No trabalho realizado por Morano (2003) verificou-se que de uma forma geral,

as metodologias de gerenciamento de risco seguem a seguinte divisão:

identificação, análise ou avaliação, ações de prevenção e controle ou

monitoramento.




31

De uma forma geral, observa-se na literatura que os autores consideram a

fase de identificação de risco como uma das mais importantes em todo processo do

gerenciamento de risco, pois apresenta um impacto maior na acuracidade das

avaliações de risco, já que a forma como os riscos são identificados e coletados

constituem-se na questão central para a efetividade de todo este processo.

(MARTINS, 2006).

Da mesma forma Kerzner (1998 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA,

2006) menciona que o primeiro passo para identificar os riscos é detectar as áreas

potenciais de risco, sendo que através da eficácia desta identificação resultará a

eficiência do gerenciamento de risco.

Segundo o PMBOK® (PMI®, 2004), a fase de identificação de risco

compreende a determinação de quais riscos podem afetar o projeto e em

documentar as suas características.

De maneira semelhante, Baccarini (2001 apud MORANO; MARTINS;

FERREIRA, 2006) define a identificação de risco como “o processo de determinar o

que pode acontecer, porque e como”.

De acordo com Chapman (1998 apud MORANO; MARTINS; FERREIRA,

2006), a identificação dos riscos pode ser dividida em três categorias:

A identificação de risco, conduzido somente pelo analista de riscos baseando-

se apenas em sua experiência, conhecimento e habilidade, sendo que este

especialista levará em conta a revisão do ciclo de vida do projeto e os dados

históricos da organização;

A identificação de risco, conduzida através da entrevista do analista de riscos

com um ou mais membros da equipe de projeto, analisando também os

dados históricos e o ciclo de vida do projeto, e baseando-se no conhecimento

e experiência dos profissionais que forem entrevistados;

A identificação de risco, onde o analista de riscos lidera um ou mais grupos de

trabalho, utilizando as técnicas de identificação de risco.

Por outro lado, devido à fase de identificação de risco corresponder a um dos

processos do ciclo de gerenciamento de risco, pressupõe que existam entradas e




32

que sejam produzidas saídas. Deste modo, o quadro 1 exemplifica os itens que

compõem o processo de identificação de risco.

Quadro 1 - Identificação de Risco: Entradas, Ferramentas e Técnicas, Saídas.

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas

Fatores ambientais corporativos.

Ativos de Processos Organizacionais.

Declaração de Escopo do Projeto.

Plano de Gerenciamento de Risco.

Plano de Gerenciamento do Projeto.

Revisões da documentação.

Técnicas de Captura de Informação.

Análise de Checklists.

Análise de Premissas.

Técnicas de Diagramação.

Registro do risco.

Fonte: (PMBOK®, 2004, p. 246)

De acordo com PMBOK® – PMI® (2004) verifica-se que as entradas do

processo de identificação de risco englobam os seguintes pontos:

1. Fatores Ambientais Corporativos – são fatores da empresa que circundam

e influenciam o sucesso do projeto, e que desta forma devem ser considerados. Tais

fatores incluem, mas não se limitam a: estrutura e cultura organizacional, tolerância

dos envolvidos no projeto ao risco, padrões da indústria, condições de mercado,

sistemas interno de trabalho;

2. Ativos de Processos Organizacionais - são políticas, padrões, processos,

modelos, guias ou requisitos que fazem parte do ativo do conhecimento e

aprendizado da organização;

3. Declaração de Escopo do Projeto – é utilizada basicamente neste processo

para que as premissas encontradas neste documento sejam avaliadas quanto ao

seu grau de incerteza e como potenciais causas de risco;

4. Plano de Gerenciamento de Risco – é usado basicamente para a consulta

das definições de atribuições e responsabilidades, e das categorias de risco;




33

5. Plano de Gerenciamento do Projeto – através deste plano revisam-se as

saídas das demais áreas do gerenciamento do projeto para identificação de

possíveis riscos, além do entendimento dos planos de gerenciamento de áreas

críticas tais como prazo, custo e qualidade.

Da mesma forma, as Ferramentas e Técnicas abordam os seguintes pontos:

1. Revisões da Documentação – procede-se a uma revisão estruturada da

documentação gerada no projeto. (planos, premissas, documentos e

informações arquivadas) em busca de indicadores de risco;

2. Técnicas de Captura de Informação – são técnicas estruturadas que auxiliam

na captura individual ou em grupo de informações;

3. Análise de “Checklists” – “Checklists” de identificação de risco geradas a partir

de informações históricas e conhecimentos acumulados de projetos

anteriores similares;

4. Análise de Premissas – é uma ferramenta que explora a validade das

premissas aplicadas ao projeto, baseada na falta de acuracidade,

inconsistência e falta de complementação destas;

5. Técnicas de Diagramação – são técnicas gráficas que auxiliam no

levantamento e compreensão de possíveis riscos.

Em relação às Saídas teremos como resultado o registro do risco que irá

conter as características principais de cada um dos riscos identificados, incluindo

sua descrição, categoria e causas. Este registro é atualizado nas demais fases do

gerenciamento de risco (MORANO, MARTINS, FERREIRA, 2006).

6.1 Técnicas para gerenciar riscos

6.1.1 Brainstorming

Palavra inglesa que tem como tradução “tempestade mental”, na realidade é

uma técnica de dinâmica de grupo (de coleta de informações) que propõe que esse

grupo, geralmente com duas a dez pessoas, se reúna e se utilize das diferenças em

seu pensamento e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz




34

e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante. A

reunião de brainstorming segue sem interrupção e sem expressar julgamentos ou

críticas sobre as ideias apresentadas e sem levar em conta a posição que o

indivíduo ocupa na organização. Será eficaz se os participantes se prepararem

previamente, se o moderador sugerir alguns riscos antecipadamente, e se a reunião

for estruturada por segmento do projeto e categoria de risco (ROVAI, 2005).

O Brainstorming é baseado em dois princípios e quatro regras básicas, a

saber:

Primeiro Princípio – suspensão do julgamento, o que requer esforço e

treinamento;

Segundo Princípio – sugere que a quantidade origine a qualidade. Quanto

maior o número de ideias geradas, maior será a possibilidade de encontrar a

solução do problema.

Primeira regra – eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo,

para que não haja inibição nem bloqueios, e ocorra o maior número de ideias;

Segunda regra – apresentar as ideias tais quais elas surgem na cabeça, sem

rodeios, elaborações ou maiores considerações;

Terceira regra – como quantidade gera qualidade, quanto mais ideias

surgirem, melhor, portanto, maior será a chance de conseguir, diretamente ou por

meio de associações, as ideias realmente boas;

Quarta regra – feita a seleção de ideias, aquelas potencialmente boas devem

ser aperfeiçoadas. (LUPPI e ROCHA, 1994, p.40)

6.1.2 A matriz SWOT

É uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de

ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma

corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para

qualquer tipo de análise de cenário.




35

A técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos

acadêmicos. Estuda a competitividade de uma organização segundo quatro

variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças) (VANA, MONTEIRO E VOLOCH, 2008).

Uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um

retângulo, dividido em quatro partes, onde as forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças são colocadas separadamente em cada pedaço, conforme quadro abaixo.

Quadro 2 – A matriz SWOT

INFORMAÇÕES

INTERNAS Análise do

Ambiente Interno da Organização

Strenghts

(Pontos Fortes / Forças)

Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weaknesses (Pontos Fracos /

Fraquezas)

Desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes.

INFORMAÇÕES

EXTERNAS Análise Fora do

Ambiente Interno da Organização

Opportunities (Oportunidades)

Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer-lhe vantagem competitiva.

Threats (Ameaças)

Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.

Quadro 1: Representação da análise SWOT.

Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.

Tem então como objetivo, definir estratégias para manter pontos fortes,

reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se

de ameaças. Dentre os benefícios da análise SWOT mencionados por Dornelas

(2008) têm-se:

Simplicidade, podendo ser conduzida sem treinamento ou habilidades

técnicas extensivas;

Custos menores, pois sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas

envolvidas no treinamento formal;

http://www.cobbenfactorin.com.br/




36

Flexibilidade, podendo ser desempenhada com ou sem sistema de

informações de marketing;

Integração, uma vez que integra e sintetiza tipos diversos de informações,

quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa;

Colaboração, porque tem a habilidade de estimular a colaboração entre as

áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco

contato entre si.

Enfim, a matriz SWOT garante o exame do projeto sobre cada uma dessas

perspectivas, aumentando a amplitude de risco considerado.




37

UNIDADE 7 – ESTRUTURA, METODOLOGIA E FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

OS PADRÕES PMI® / PMBOK

®

7.1 PMI3® (Project Management Institute)

Visando a sistematização de procedimentos que aumentassem a eficácia no

gerenciamento de projetos, a promoção e a ampliação do conhecimento existente

sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e

organizações que atuam nesta área, foi criado o Project Management Institute,

organização sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI®,

2008).

Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ)

foi publicada e, posteriormente, renomeada para Project Management Journal

(PMJ). O primeiro evento anual “Seminars & Symposium” foi realizado fora dos EUA,

o primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios

Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI® somava mais de 2.000

associados no mundo.

Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI® continuou

crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um

Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management

Professional (PMP®) foi credenciado.

Em 1990, o PMI® somava mais de 8.500 associados e em 1993 este número

crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos

de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars, uma série de programas

educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeado como World

Seminars). O PMI® também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou

o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”, um

guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do

3 "PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países.




38

gerenciamento de projetos. O PMI Today®, boletim informativo mensal do PMI®, foi

impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional

(Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os

profissionais credenciados como PMP® mantenham sua certificação.

No início do século 21, o PMI® tinha mais de 50.000 associados, mais de

10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de

270.000 cópias do PMBOK Guide® estavam em circulação (HOZUMI E SOARES,

2006).

Atualmente, o PMI® conta com mais de 250.000 associados em 170 países.

Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de

Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração,

construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação,

farmacêutica e telecomunicações (PMI®, 2008).

Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal

associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e

interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa

relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Estes produtos e serviços são

descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI®.

Além do PMBOK® Guide, outros padrões foram desenvolvidos para áreas

específicas tais como governo, construção e vários outros padrões estão sendo

construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de

projetos.

7.2 PMBOK® (Project Management Body of Knowledge)

O estudo do PMBOK® é fundamental para que os gerentes de projetos

possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas

de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os

conceitos mais atuais da prática de Gerenciamento de Projetos no mundo.

O PMBOK® reúne os conhecimentos e práticas do universo de conhecimento

em Gerência de projetos. Neste sentido, agrupa as ações de gerenciamento em

processos e técnicas organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da




39

Integração do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do

Projeto, Gerência do Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência

dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das Comunicações do Projeto,

Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições do Projeto. Processos

estes organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a

serem executadas em cada projeto (HOZUMI; SOARES, 2006, ROCHA; BELCHIOR,

2004).

7.3 Como implantar o PMBOK®

A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK® como constituída por nove

áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos

humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. As áreas de tempo, custo,

qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no projeto. São o que se

pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de comunicações e riscos são as que

vêm recebendo maior atenção ultimamente, por estarem cada vez mais intimamente

ligadas ao sucesso dos projetos.

A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora

projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras

construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus

monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de

construção pesada foram e são ainda um terreno fértil para a aplicação das técnicas

de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil

não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de

projetos de uma organização, seja de P&D (Planejamento e Desenvolvimento),

marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim,

surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos corporativos aplicadas

nas mais diversas áreas da organização (SATO; DERGINT; HATAKEYAMA, 2005).

7.4 As fases ou os processos envolvidos em um projeto

Os grupos de processos não são fases, e sim agrupamentos de processos de

gerenciamento de projetos, podendo todos eles se repetir dentro de cada uma das




40

fases do projeto. Eles também podem existir em apenas algumas das fases do

projeto, dependendo da prática de gerenciamento de projetos adotada em cada

momento do projeto.

Os processos de planejamento, execução e controle podem se repetir em

diversas iterações e ciclos de retroalimentações até que o resultado do projeto seja

atingido.

Os processos podem ser divididos em áreas, agrupados por requisitos de

conhecimento, ou seja, processos que são tratados por um conjunto de técnicas em

comum e que trabalham com um conjunto similar de entradas e saídas. As áreas de

conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK®, são:

1. integração do gerenciamento do projeto;

2. gerenciamento do escopo do projeto;

3. gerenciamento de tempo do projeto;

4. gerenciamento de custos do projeto;

5. gerenciamento da qualidade do projeto;

6. gerenciamento de recursos humanos do projeto;

7. gerenciamento das comunicações do projeto;

8. gerenciamento de riscos do projeto;

9. gerenciamento de aquisições do projeto.

Os 42 processos podem ser visualizados por grupos de processos ou por

área de conhecimento.

As três disciplinas principais da gestão por projetos são:

1. Gerenciamento de portfólio – é o processo sistemático pelo qual a

organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em

projetos mediante a avaliação de seu alinhamento à estratégia da empresa,

valor que gera para organização, risco e capacidade de execução. O

gerenciamento de portfólio reforça o apoio executivo e é responsável por




41

fazer a avaliação, em longo prazo, do atendimento de objetivos de negócio

pelos projetos e programas;

2. Gerenciamento de programas – programas são conjuntos de projetos e

iniciativas que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre

si. O gerenciamento de programas cuida do compartilhamento de recursos e

da capital intelectual entre os projetos, bem como do gerenciamento dos

riscos globais;

3. Gerenciamento de projetos – disciplina clássica coberta pelos processos do

PMBOK®, que tem como objetivo principal viabilizar a entrega de projetos

individuais que atendam às especificações de prazo, escopo, custo e

qualidade acordadas com o cliente.

Figura 4 – Disciplina da gestão por projetos

Fonte: Valle et al (2010, p. 70)

O PMBOK® formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como

a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de

processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento (D`ÀVILA,

2006).

Os cinco grupos essenciais de processos são:

1. Iniciação

2. Planejamento




42

3. Execução

4. Monitoramento e controle

5. Encerramento

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm uma certa

correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar

- Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar;

Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como

a natureza dos projetos é finita, o PMBOK® ainda caracteriza os grupos de

processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove

áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento do projeto (já

citadas anteriormente). Cada área de conhecimento abrange diversos processos de

gerenciamento de projetos.

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo

de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo

definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os

insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais

deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração

abrange a orquestração de todos estes aspectos.

O escopo:

Sobre o escopo podemos dizer que é a definição do produto, que é a base

para o planejamento subsequente. É importante salientar que existe uma diferença

entre escopo do produto e escopo do projeto.

O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e

funções que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao

trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto final com um

conjunto de características e funções já definidas. O escopo deve conter:

Justificativa do Projeto – requisitos do negócio que o projeto pretende

atender;




43

Produto do Projeto – descrição do objeto e subprodutos, relacionando tudo

que deve entregar;

Objetivos do Projeto – critérios que possam servir de parâmetro para medir o

sucesso do projeto, recurso/custos, prazo total e alguns marcos

intermediários, requisitos do produto e medidas de qualidade;

A figura 5 abaixo nos mostra a integração e interação entre as áreas de

conhecimento de um projeto.

Figura 5 – Integração e interação entre as áreas de conhecimento de um projeto

Fonte: D`Ávila, 2006.

A iniciação do projeto: o processo começa com a identificação da

oportunidade para um projeto. Isso muitas vezes costuma ser a existência de um

problema que pode ser resolvido, uma oportunidade de negócios, condições para

melhorar a participação da empresa no mercado, aumentar os níveis de serviços,

etc.

De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por

qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das políticas da

empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, é importante que não sejam




44

feitos esforços significativos até que a abordagem adequada tenha sido identificada

e as devidas aprovações tenham sido dadas.

A iniciação do projeto notifica as pessoas ou organizações afetadas,

especialmente aquelas que serão solicitadas a trabalhar no projeto. O documento

legal e formal da fase de iniciação é o Project Charter (COSTA; FIORANELLI, 2005,

p. 11).

O Project Charter ou Plano do Projeto é um documento que descreve o

projeto e é usado para autorizar o gerente do projeto a começar a trabalhar. Deve

declarar a razão do projeto, seus principais objetivos, as principais premissas e

restrições, a macro descrição do produto, uma avaliação dos riscos, os fatores

críticos de sucesso, quem é o gerente de projeto, suas responsabilidades e

autoridade, e os principais stakeholders e respectivos papéis (COSTA; FIORANELLI,

2005).

O planejamento cria e mantém uma abordagem viável para atingir os

objetivos do projeto. Listas de atividades e descrições, cronograma, orçamento e

suas necessidades implícitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo

e custo que refletem esta abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padrões,

metodologias e ferramentas necessárias para a execução do projeto (COSTA;

FIORANELLI, 2005).

Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto será executado,

avaliar e ajustar o modelo até ficar satisfatório os resultados do planejamento.

Os resultados do planejamento geralmente são:

Descrição do produto e objetivo;

Plano do Projeto, consistindo de:

-Declaração do Escopo;

-Estrutura de Decomposição do Trabalho – WBS (Work Breakdown

Structure);

-Cronograma do projeto;

-Descrições das atividades;




45

-Definição dos papéis e responsabilidades;

-Plano de recursos;

-Organização do projeto, limites e interfaces;

-Orçamento;

-Plano de Qualidade;

-Procedimentos para controle de mudanças;

-Plano de Comunicação;

-Procedimentos de reporte do projeto;

-Plano de documentação;

-Avaliação de riscos e gerenciamento de risco;

-Plano de compras e suprimentos;

-Padrões e procedimentos para a execução do projeto;

-Glossário do projeto;

-Premissas, restrições e principais fatores de sucesso;

-Atualizações do plano do projeto.

O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados

para:

Prognosticar resultados;

Identificar providências necessárias;

Registrar a experiência para futuros planejamentos;

Gerenciar qualidade do produto;

Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA; FIORANELLI,

2005).

Ainda como aspectos do controle de projeto, temos que ele consiste em

monitorar e reportar a situação do projeto, a manutenção do plano, o controle dos




46

fornecedores, o gerenciamento de mudanças e de problemas surgidos, bem como a

administração do projeto e o controle e a garantia de qualidade.

Uma vez que os projetos são transitório, terminando porque são cancelados

ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um

único momento no tempo. Requer planejamento e ação, para deixar um ambiente

limpo e um conjunto útil de informações de suporte e utilização do produto e também

para melhorar o desempenho de projetos futuros.

O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens:

Aceitação formal do resultado do projeto;

Realocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos e materiais;

Arquivamento das informações;

Encerramento das contas de custos e dos contratos;

Entrega dos resultados do projeto (COSTA; FIORANELLI, 2005).

A avaliação do projeto é executada para avaliar a eficácia do desempenho do

produto (utilidade, economia, capacidade de colocação no mercado, impacto no

ambiente comercial) e do projeto (os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do

orçamento, os executores desempenharam adequadamente seus papéis e

responsabilidades, as ferramentas e as técnicas se mostram eficazes, etc.). A

avaliação do desempenho do produto é feita depois que ele está em uso, há tempo

suficiente para a obtenção de resultados mensuráveis (normalmente quatro a seis

meses).

A avaliação do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo

após sua conclusão, para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memória

dos participantes. Esta revisão é chamada frequentemente de revisão de pós-

implementação (PIR) ou post mortem.

A avaliação em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo

de alto nível que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do

cliente.




47

Recomendamos o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar

os arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de

revisões (com base em uma lista de verificação com todos os aspectos do projeto) e

facilitar a seção.

Geralmente, a diretoria não está presente, mas deve receber uma

apresentação dos resultados, que devem ser publicados e disponibilizados como

parte de base de conhecimentos da empresa, para uso no planejamento de projetos

futuros e para aperfeiçoamento do processo (COSTA; FIORANELLI, 2005).




48

UNIDADE 8 – OS STAKEHOLDERS

O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidades, instituições ou

indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma

empresa.

Com o objetivo de melhor e especificar o conceito, Clarkson (1994 apud

Gomes, 2005) considerou que as relações entre os stakeholders e as organizações

devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Neste sentido, o autor

diferenciou os stakeholders em voluntários e involuntários.

O stakeholders voluntário é aquele que incorre em algum risco por ter

investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de

valor no empreendimento. Os stakeholders involuntários são aqueles que estão

sujeitos a riscos decorrentes da atuação do empreendimento.

Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, empregados, competidores,

fornecedores e credores, têm interesses ou riscos econômicos na empresa – eles

podem afetar ou ser diretamente afetados pelo sucesso financeiro do

empreendimento. Os sindicatos de trabalhadores, grupos comunitários,

organizações ambientalistas, organizações de direitos humanos e dos consumidores

estão expostos ao risco dos impactos da empresa sobre as pessoas e o ambiente,

bem como do impacto econômico (SVENDSEN; WHEELER, 2002 apud GOMES,

2005).

Para Eden e Ackermann (1998 apud Gomes, 2005), somente podem ser

considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o

futuro da organização. Contudo, para Mitchell et al (1997 apud Gomes, 2005), a

definição dos stakeholders deve considerar, além do poder para influenciar o

comportamento da empresa, a legitimidade das reivindicações e o seu impacto

sobre a organização.

Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholders pode ser considerado

como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuízo ou lucro ao

negócio. Os stakeholders que detêm poder suficiente para afetar o desempenho da




49

empresa, de forma positiva ou negativa, são importantes para o futuro da empresa,

sendo considerados os stakeholders prioritários (LASZLO et al, 2004 apud GOMES,

2005).

Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders têm somente

três tipos de poder para influenciar o comportamento da corporação. Os

stakeholders tradicionais (acionistas, diretores e gerentes executivos) possuem

poder formal dentro da corporação e podem influenciar as decisões através do

direito de voto.

Os clientes, fornecedores, credores e empregados têm o poder econômico na

medida em que são capazes de influenciar a estrutura de custo e receitas da

corporação.

Governos, comunidades, grupos de pressão e ativistas possuem poder

político pela sua influência nas condições políticas e sociais nas quais a corporação

opera (WARTICK; WOOD, 1998 apud GOMES, 2005).

O valor do stakeholders, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005), é

frequentemente mal gerenciado em função de um conhecimento incompleto

referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar

o valor futuro da empresa, da fragmentação dentro da estrutura da organização das

responsabilidades e do conhecimento das questões sociais e ambientais, que são

frequentemente delegadas às pessoas fora do grupo gerencial e da deficiência de

ferramentas práticas para avaliação e gerenciamento das implicações do

desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para

atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud

Gomes, 2005), existem duas dimensões críticas que devem ser avaliadas na gestão

dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperação.

Com base nestas dimensões, os stakeholders podem ser classificados em

quatro tipos distintos, existindo consequentemente quatro estratégias para gerenciá-

los:

1. Stakeholders de suporte – são os que apoiam os objetivos e as ações da

organização, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para




50

cooperação. Muitas vezes são ignorados como stakeholders que devem ser

gerenciados e por isso o seu potencial cooperativo pode também ser desprezado;

2. Stakeholders marginal – é aquele que não é altamente perigoso e nem

especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organização e nas suas

decisões, geralmente não está preocupado com a maioria das questões. Entretanto

certas questões, como segurança dos produtos e poluição, podem ativar um ou mais

desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperação;

3. Stakeholders que não apoia – apresentam alto potencial de perigo e

baixo potencial de cooperação, sendo os mais estressantes para a organização e

seus administradores;

4. Stakeholders mistos – representam o principal papel. São aqueles cujo

potencial de ameaçar ou de cooperar são igualmente altos, podendo tornar-se mais

ou menos apoiador.

Segundo Barbi (2009), a Análise dos Stakeholders é um processo sistemático

de coleta e análise de informação sobre os interesses, objetivos e preferências dos

interessados para se mapear os riscos e as necessidades de comunicação do

projeto. Resumidamente, as etapas são estas:

O primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser

exaustiva;

O segundo passo é identificar os pontos de contato de cada interessado com

o projeto. Pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior

influência do que fornecedores pontuais;

O terceiro passo é identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar

o andamento do projeto, são as influências positivas e negativas;

O quarto passo é quantificar os graus de poder/influência e interesse de cada

interessado. Isso pode ser subjetivo, obtido a partir do levantamento do

comportamento passado ou mais objetivo, usando um modelo probabilístico.

Algumas dicas: Para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com os

nomes/cargos dos interessados na primeira coluna. Na segunda coluna você lista as

influências positivas e na terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma nota




51

de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influência) que cada interessado tem

no projeto (10 é o máximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de interesse

(de 0 a 10) no projeto.

Na tabela de análise, você pode colocar uma sexta coluna indicando como

você vai tratar cada interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distância),

manter informado (este caso já merece que se formalize a comunicação no Plano de

Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este nível exige um

acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível máximo de

acompanhamento, com contato frequente e muita transparência). Como o

patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto, ele é um stakeholder

crítico que deve ser gerenciado, isto é, deve receber um acompanhamento muito

próximo.

Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. Ele

tem este aspecto:

Fonte: Gomes (2005)

Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o

de poder (vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa

segundo os parâmetros da análise que você já fez como neste diagrama:




52

Fonte: Gomes (2005)

Fonte: Gomes (2005)

Uma das grandes mudanças ao se relacionar com os stakeholders é tratar

visões divergentes e posições conflitantes. Ações que criam valor para um segmento

podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao

encontrar soluções desejáveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber




53

uma perda de valor. Outros podem ter questões legítimas que a empresa não está

em posição para alterá-las significativamente. Outros stakeholders podem manter

posições extremas que refletem uma estreita fatia da opinião pública (GOMES,

2005).

Na maioria dos casos, entretanto, a tensão que aparece das visões

divergentes pode ser uma fonte de criatividade capaz de impulsionar a empresa a

desenvolver soluções criativas que não poderiam ser encontradas no curso normal

do negócio. Outra mudança no diagnóstico de valor dos stakeholders é que

percepções são frequentemente mais importantes que fatos científicos (LASZLO et

al, 2004 apud GOMES, 2005).

Savage et al (1991 apud Gomes, 2005, p. 20-4) afirmaram que para

sobreviver no futuro, as organizações deveriam estabelecer objetivos para as suas

relações com os stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de

gerenciamento estratégico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial

sobre as estratégias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperação

dos stakeholders-chave, pode-se evitar a implementação de planos que irão ser por

eles combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para

envolvê-los e evitar os problemas associados com uma organização por eles

pressionada.

9.1 Como identificar os Stakeholders

O processo de gerenciamento dos intervenientes (stakeholders ou partes

interessadas) é um passo importante na estratégia do gerenciamento de projetos.

Cabe ao gerente de projeto levantar o exato perfil de cada envolvido e identificar a

forma mais efetiva para interfacear com as partes interessadas e gerar os resultados

esperados para o projeto. O processo de gerenciamento das partes interessadas é

dividido em duas fases: identificação e análise.

1)Identificação dos intervenientes

A identificação da parte interessada é prioritária no processo de

gerenciamento.




54

Na categoria de entrega de resultados, a equipe de projetos e alguns

subcontratados seriam os intervenientes. No uso de produtos, os usuários internos

ou clientes; a autoridade financeira é composta por executivos, patrocinadores dos

projeto, gerentes de negócio, financiadores, investidores e acionistas e, na categoria

de contribuintes, temos como intervenientes, grupos de serviços, fornecedores e

subcontratados. No suporte a produtos os intervenientes seriam os grupos de

suporte técnico; na análise e auditoria, os grupos de revisão técnica, grupos de

qualidade, grupos de consumidores, auditores, agências reguladoras e agências

ambientais. Afetados pelos resultados seriam o público, a imprensa, sindicado,

concorrentes, organizações de negociação.

2)Análise dos intervenientes

Depois da identificação das partes interessadas, o próximo passo é a sua

análise, que pode ser realizada por meio das seguintes ações:

comprometimento necessário - necessidade de ações, crença ou buy-

in, entendimento e conscientização;

suporte do interveniente (stakeholder ou parte interessada) - contrato

(apoiador ou opositor) e confiança (confiante ou não);

prioridades do interveniente (stakeholder ou parte interessada) - foco

em custo, prazo, qualidade do produto, interesses no projeto e critérios

de sucesso;

previsão de comportamento - volatilidade, reação a eventos futuros,

impacto potencial do comportamento futuro.




55

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS BÁSICAS MENDES, João Ricardo Barroca et al. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

VALLE, André Bittencourt do et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES BARBI, Fernando C. (PMP) Análise dos Stakeholders (2009). Disponível em: http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders Acesso em: 09 nov. 2011.

CAMARGO, A.S. et al. Desenvolvimento de produtos e processos: um estudo de caso do ERJ 170. Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de produtos. Anais. Florianópolis: UFSC, 2001.

DORNELAS, José. Planejamento estratégico do negócio. Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br

HOZUMI, Carlos Roberto Joia; SOARES, Carlos Alberto Pereira; BROCHADO, Marina Rodrigues. Processos de gerenciamento de projetos de engenharia com padrão PMI: eficácia de sua aplicação. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006.

LUPPI, Denise; ROCHA, Renata Araújo. Curso Praticando Qualidade, Sebrae Minas: Perffil Editora, outubro/1994.

MORANO, Cássia Andréa Ruotolo. Aplicação das Técnicas de Análise de Risco em Projetos de Construção. 2003. 206 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal Fluminense – UFF, Niterói, 2003.

MORANO, Cássia Andréa Ruotolo; MARTINS, Claudia Garrido; FERREIRA, Miguel Luiz Ribeiro Ferreira. Aplicação das técnicas de identificação de risco em empreendimentos de E & P. ENGEVISTA, v. 8, n. 2, p. 120-133, dezembro 2006.

NASCIMENTO, P.T.S. Embraer, Natura e Daimlr Chrysler do Brasil: três modos de gerir o desenvolvimento de produtos. ENANPAD, 26. Anais/ Anpad, Salvador, 2002.

NASCIMENTO, Paulo Trombini de Souza. Gestão da carteira de projetos de inovação. In: OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão empresarial: sistemas e ferramentas. São Paulo: Atlas, 2007.

http://www.planodenegocios.com.br/




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ROVAI, Ricardo Leonardo. Modelo estruturado para a gestão de riscos em projetos: estudo em múltiplos casos. São Paulo: USP, 2005. Tese de Doutorado.

SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e ciclo econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.

SOBRAL, M.C.; NASCIMENTO, P.T.S; OLIVA, F.L. Gestão de projetos de desenvolvimento de produtos com fornecedores em montadoras de veículos no Brasil. In: Assembleia Anual CLADEA, 37. Lima, Peru, 2003.

VANA, Filipe; MONTEIRO, Leonardo; VOLOCH, Marcus. Análise SWOT. Disponível em: <http://www.geniodalampada.com/trabalhos_prontos/swot.pdf>

http://www.geniodalampada.com/trabalhos_prontos/swot.pdf




57

ANEXOS

Em 2004 (1983 – primeira versão), o PMI® lançou a terceira versão de um

Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK®).

Embora não tenhamos espaço para toda sua edição, acreditamos ser interessante

colocar os acrônimos mais comuns porque irão se deparar com eles a todo

momento quando trabalharem projetos de acordo com o PMI®.

AI Data alvo para início / Target Start date (TS)

ANN Atividade no nó / Aetivity-on-Node (AON)

ANS Atividade na seta / Activity-on-Arrow (AOA)

AT Data alvo para término Target Completion date (TC)

AT Data alvo para término / Target Finish date (TF)

CC Conta de controle / Control Account (CA)

CCM Comitê de controle de mudanças / Change Control Board (CCB)

CDQ Custo da qualidade / Cost of Quality (COQ)

CMPC Custo mais percentual do custo / Cost-Plus-Percentage of Cost (CPPC)

CMR Custo mais remuneração / Cost-Plus-Fee (CPF)

CMRF Custo mais remuneração fixa / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)

CMRI Custo mais remuneração de incentivo / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF)

CONV Convite para licitação / Invitation for Bid (IFB)

COTA Custo orçado do trabalho agendado / Budgeted Cost of Work Scheduled

(BCWS)

COTR Custo orçado do trabalho realizado / Budgeted Cost of Work Perfomied

(BCWP)

CPM Método do caminho crítico / Criticai Path Method (CPM)

CQ Controle da qualidade / Quality Control (QC)

CR Custo real / Actual Cost (AC)

CRTR Custo real do trabalho realizado / Actual Cost of Work Perfomied (ACWP)

DA Descrição da atividade / Activity Description (AD)

DD Data dos dados / Data Date (DD)

DO Duração original / Original Duration (OD)

DR Duração restante / Remainmg Duration (RD)

DT Declaração do trabalho / Statement of Work (SOW)

DU Duração / Duration (DU)

DUR Duração / Duration (DUR)

EAP Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS)

EAPC Estrutura analítica do projeto contratado / Contract Work Breakdown Structure

(CWBS)




58

EAR Estrutura analítica dos recursos / Resource Breakdown Structure (RBS)

EAR Estrutura analítica dos riscos / Risk Breakdown Structure (RBS)

EARP Estrutura analítica do resumo do projeto / Project Summary Work Breakdown

Structure (PSWBS)

ED Esforço distribuído / Apportioned Effort (AE)

ENT Estimativa no término / Estimate at Completion (EAC)

EPT Estimativa para terminar / Estimate to Complete (ETC)

EV Engenharia de valor / Value Engmeering (VE)

FL Folga livre / Free Float (FF)

FMEA Análise de modos e efeitos de falha / Failure Mode and Effect Analysis

(FMEA)

FT Folga total / Total Float (TF)

GP Gerenciamento de projetos / Project Management (PM)

GP Gerente de projetos / Project Manager (PM)

GQ Garantia da qualidade / Quality Assurance (QA)

GQT Gerenciamento da qualidade total / Total Quality Management (TQM)

GVA Gerenciamento de valor agregado / Earned Value Management (EVM)

IA Data de início agendada / Scheduled Start date (SS)

IDC índice de desempenho de custos / Cost Performance Index (CPI)

IDP índice de desempenho de prazos / Schedule Performance Index (SPI)

II Início para início / Start-to-Start (SS)

IMC Data de início mais cedo / Early Start date (ES)

IMT Data de início mais tarde / Late Start date (LS)

IP Data de início planejada / Planned Start date (PS)

IR Data de início real / Actual Start date (AS)

IT Início para término / Start-to-Fuúsh (SF)

LPM Lista de preço de materiais / Bül Of Materials (BOM)

MDP Método do diagrama de precedência / Precedence Diagramming Method

(PDM)

MDS Método do diagrama de setas / Arrow Diagramming Method (ADM)

MR Matriz de responsabilidades / Responsibihty Assignment Matrix (RAM)

NDE Nível de esforço / Levei of Effort (LOE)

ONT Orçamento no término / Budget at Completion (BAC)

ORG Organograma / Organizational Breakdown Structure (OBS)

PC Percentual completo / Percent Complete (PC)

PCC Plano de contas de controle / Control Account Plan (CAP)

PCT Percentual completo / Percent Complete (PCT)

PFG Preço fixo garantido / Firm-Fixed-Price (FFP)

PFRI Preço fixo com remuneração de incentivo / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF)

PMBOK Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project

Management Body of Knowledge

PMO Escritório de programas / Program Management Office




59

PMO Escritório de projetos / Project Management Office

PMPS Profissional de gerenciamento de projetos / Project Management Professional

SDC Solicitação de cotação / Request for Quotation (RFQ)

SDP Solicitação de proposta / Request for Proposal (RFP)

SIGP Sistema de informações do gerenciamento de projetos / Project Management

Information System (PMIS)

SWOT Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças / Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats

T&M Tempo e material / Time and Material

TA Data de término agendada / Scheduled Finish date (SF)

TI Término para início / Finish-to-Start (FS)

TMC Data de término mais cedo / Early Finish date (EF)

TMT Data de término mais tarde / Late Finish date (LF)

TP Data de término planejada / Planned Finish date (PF)

TR Data de término real / Actual Finish date (AF)

TT Término para término / Fuúsh-to-Finish (FF)

TV A Técnica do valor agregado / Eamed Value Techmque (EVT)

VA Valor agregado / Earned Value (EV)

VC Variação de custos / Cost Variance (CV)

VME Valor monetário esperado / Expected Monetary Value (EMV)

VP Variação de prazos / Schedule Vanance (SV)

VP Valor planejado / Plamied Value (PV)

gestão de projetos

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