gestão de projetos
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GESTÃO DE PROJETOSGESTÃO DE PROJETOS
Baseado no PMBOK 2004Baseado no PMBOK 2004
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
• O que é um projeto?
• Porque precisamos de
conhecimento sobre gestão de
projetos?
DEFINIÇÃODEFINIÇÃO
Projeto é um empreendimento
único, não repetitivo, caracterizado
por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo
definido.
PROJETO x PROCESSOS PROJETO x PROCESSOS (Rotina)(Rotina)
Projeto Processo(Rotina)
• Planejamento, execução, controle• Recursos limitados• Envolve pessoas na sua execução
PROJETO x PROCESSOS PROJETO x PROCESSOS (Rotina)(Rotina)
Projeto Processo(Rotina)
• Temporário – início e fim determinados (cessa quando atinge o objetivo)• Constrói algo único
•Permanente – o fimé imprevisível (reprogra-
mado quando os objetivossão atingidos)
•Atividade rotineira
PROJETO x PROCESSOS PROJETO x PROCESSOS (Rotina)(Rotina)
1. Projeto é uma excepção. Um projeto
envolve compilar, investigar e reportar
informação em atividades que se
encontram fora do trabalho habitual.
PROJETO x PROCESSOS PROJETO x PROCESSOS (Rotina)(Rotina)
2. Atividades de um projeto estão
relacionadas. As atividades de um projeto
relacionam-se para atingir um determinado
resultado.
PROJETO x PROCESSOS PROJETO x PROCESSOS (Rotina)(Rotina)
3. As metas e objetivos de um projeto são
específicos. Tarefas rotineiras podem ter
metas, mas estas têm tendência para ser
fixas ou mover-se de acordo com o
tempo. Em um projeto as metas são
singulares e únicas, sendo atingidas ou
não.
PROJETO x PROCESSOS PROJETO x PROCESSOS (Rotina)(Rotina)
4. O resultado desejado é identificado.
Rotinas têm como objetivo a manutenção
de processos, enquanto um projeto
desenvolve procedimentos e tarefas que
têm como objetivo um resultado
específico.
GERENCIAMENTO DO PROJETOGERENCIAMENTO DO PROJETO
Aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto
para atender aos requisitos das
partes envolvidas.
Gerênciade
Projetos
PARTES ENVOLVIDASPARTES ENVOLVIDAS
Equipe
Usuários
Contratados
Sociedade
Cliente
Patroci-nador
POR QUE GERENCIAR ?POR QUE GERENCIAR ?
Fonte: PMI-RJ – Estudo de Benchmark em GP - 2003
HISTÓRICOHISTÓRICO
1915 – Henry Gantt – Cronograma de Gantt1957 – Marinha EUA – Submarino Polaris – PERT1957 – Projeto Apolo – CPM1969 – Criação do PMI – Pennsylvania1979 – Criação do PMI Chapter Brasil1987 – Edição do PMBOK1998 – 1o exame de certificação no Brasil2000 – Edição do PMBOK 20002004 – Edição do PMBOK 2004
TempoRiscos
QualidadeCustos
CONDIÇÕES DE CONTORNOCONDIÇÕES DE CONTORNO
Escopo
Um projeto bem sucedido é …
SUCESSOSUCESSO
Escopo
C
RT
aquele que é realizado
conforme o planejado.
O que é o PMI? O que é o PMI?
O que é o PMBOK?O que é o PMBOK?
O que é certificação PMP?O que é certificação PMP?
PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT INSTITUTEINSTITUTE
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GPGP
EXPERTISEEXPERTISE
Conhecimentos necessários à
equipe de projetos
Corpo de Conhecimentos da Gerência de
Projetos
Gerênciamento Geral
Relações
Humanas
Ambiente do
Projeto
Área de Aplicação
PMBOK
ESTRUTURA FUNCIONALESTRUTURA FUNCIONAL
ExecutivoChefe
GerenteFuncional
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenação do Projeto
Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação
ESTRUTURA PROJETIZADAESTRUTURA PROJETIZADA
ExecutivoChefe
Gerentede Projetos
Gerentede Projetos
Gerentede Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenação do Projeto
Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação
ESTRUTURA MATRICIAL FRACAESTRUTURA MATRICIAL FRACA
ExecutivoChefe
GerenteFuncional
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação
ESTRUTURA MATRICIAL ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADABALANCEADA
ExecutivoChefe
GerenteFuncional
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Pessoal
Pessoal
Gerente doProjeto
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação
ESTRUTURA MATRICIAL FORTEESTRUTURA MATRICIAL FORTE
ExecutivoChefe
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Gerente Geralde Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente deProjetos
Gerente deProjetos
Gerente deProjetos
Pessoal envolvido no projeto Fluxo da informação
ATRIBUTOS DO GERENTE DE ATRIBUTOS DO GERENTE DE PROJETOSPROJETOS
• Saber delegar e monitorar
• Saber comunicar
• Saber negociar
• Saber encontrar soluções
• Saber articular
• Ter conhecimento técnico
PROCESSOS do PROJETOPROCESSOS do PROJETO
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos deExecução
Processos deControle
Processos deEncerramento
Autorização do projeto ou fase
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos deExecução
Processos deControle
Processos deEncerramento
Definição dos objetivos e seleção das melhores alternativas de ação
Coordenar as pessoas e os recursos para realizar o planoMonitorar e agir de forma corretiva para assegurar o cumprimento dos objetivos
Formalizar a aceitação do projeto e organizar o encerramento
CICLO dos PROCESSOSCICLO dos PROCESSOS
Planejamento
IniciaçãoEncerra-mento
Execução
Controle
Fase 1
FASES DO PROJETOFASES DO PROJETO
Fase 2
Fase 3
INTERAÇÕES dos PROCESSOSINTERAÇÕES dos PROCESSOS
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos deExecução
Processos deControle
Processos deEncerramento
Tempo
Nível de atividade
PERGUNTAS A REALIZAR PELO PERGUNTAS A REALIZAR PELO GPGP
1. Qual o objetivo e propósito deste projeto?
2. Qual é o resultado esperado?
3. Que problemas poderemos encontrar e como
resolvê-los?
4. Qual é a minha responsabilidade?
5. Qual é o âmbito da minha autoridade?
6. Qual é o meu orçamento?
7. Qual é o prazo para término?
PROCESSOS DE INICIAÇÃOPROCESSOS DE INICIAÇÃO
Iniciação: obter o comprometimento da organização para o início do projeto ou da próxima fase
Desenvolvimentodo Project Charter
Desenvolvimentoda Declaração do
Escopo
DEFININDO OS OBJETIVOS DO DEFININDO OS OBJETIVOS DO PROJETOPROJETO
1. Definir os problemas que a equipe terá que
resolver e enumerar possíveis soluções
2. Descrever informação que a equipe irá
necessitar
3. Propor responsabilidades iniciais para a
equipe
4. Iniciar o planejamento básico de todo o
projeto
ELEMENTOS CHAVEELEMENTOS CHAVE
1. Informação
2. Orçamento
3. Comprometimento da
equipe
PROCESSOS DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
Planejamentodo Escopo
Detalhamentodo Escopo
Criação daEAP (*)
Definição dasAtividades
Estimativados Custos
EstimativaDuração dasAtividades
Sequencia-mento dasAtividades
EstimativaRecursos dasAtividades (*)
Desenvolvi-mento do
Cronograma
Elaboraçãodo Plano do
Projeto
Orçamentodos Custos
Planejamentoda Qualidade
Planejamentoda Gerência
de Risco
Preparaçãodas
Aquisições
AnáliseQualitativados Riscos
Identificaçãodos Riscos
Planejamentodas Comuni-
cações
Montagem daEquipe
PlanejamentoOrganiza-
cional
AnáliseQuantitativados Riscos
Planejamentode Resposta
a Riscos
Planejamentode Aquisições
DEFININDO A EQUIPE DO DEFININDO A EQUIPE DO PROJETOPROJETO
• As pessoas que fazem parte da
equipe de um projeto, em
ultima instância, é o que define
o sucesso ou o fracasso de um
projeto
EAP – Estrutura analítica de EAP – Estrutura analítica de processosprocessos
PROCESSOS DE EXECUÇÃOPROCESSOS DE EXECUÇÃO
Execução doPlano doProjeto
Garantia daQualidade
Seleção deFornecedores
Distribuiçãodas
Informações
Desenvolvi-mentoda Equipe
Pedido dePropostas
PROCESSOS DE CONTROLEPROCESSOS DE CONTROLEVerificação do
Escopo
Controle doEscopo
Controle doCronograma
ControleIntegrado deMudanças
Controle dosCustos
Controle daQualidade
Administraçãodos Contratos (*)
Relato deDesempenho
Gerenciamentoda Equipe
Controle eMonitoramento
dos Riscos
Monitoramento eControle doProjeto (*)
GARANTIA DA QUALIDADEGARANTIA DA QUALIDADE
Estabelecimento de processos que minimizem a ocorrência de falhas
• Fluxogramas de processos
• Diagramas de causa e efeitos
• Auditorias:– Sistemas– Processos– Produtos
DUAGRAMA DE CAUSA E DUAGRAMA DE CAUSA E EFEITOEFEITO
ORGANOGRAMA - ExemploORGANOGRAMA - Exemplo
PROCESSOS DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTOENCERRAMENTO
Encerramentodos Contratos
Encerramento doProjeto
PROCESSO COMUNICACIONALPROCESSO COMUNICACIONAL
COMUNICAÇÃO• Origem: latim – communis, significa «comum»• Só há comunicação quando o que é
transmitido tem um significado comum para os dois polos: emissor e receptor
Emissor Receptor
Retorno
Mensagem
Codificação Descodificação
PROCESSO COMUNICACIONALPROCESSO COMUNICACIONAL
ELEMENTOS
• O emissor• O receptor• A ideia a transmitir• O código (conjunto de simbolos)• A mensagem• O meio• Ruído• Interpretação
LEIS DA COMUNICACÃOLEIS DA COMUNICACÃO
Lei do emissor• A comunicação é tanto mais eficaz quanto
mais importante for o emissor
Lei da congruência• O emissor deve ser congruente com a
mensagem a transmitir
Lei do receptor• A comunicação é tanto mais difícil quanto
maiores forem o número de receptores e a respectiva heterogeneidade
LEIS DA COMUNICACÃOLEIS DA COMUNICACÃO
Lei da repetição• Quanto mais vezes uma mensagem for
repetida, maior a possibilidade de ser memorizada
Lei da simplificação• Quanto mais simples for uma mensagem, mais
fácil será a sua compreensão e memorização
Lei da distorção• O conteúdo de uma mensagem altera-se à
medida que é retransmitida de uma pessoa para outra
LEIS DA COMUNICACÃOLEIS DA COMUNICACÃO
Efeito boomerang• O efeito de uma mensagem pode ser
exatamente o oposto do pretendido pelo emissor
Ordem das mensagens• As pessoas tendem a memorizar mais
facilmente as mensagens ouvidas no ínicio e no fim de um discurso comunicacional
Lei do diferencial de percepções• O receptor tem, em média, uma capacidade
de percepção cinco vezes superior ao emissor
REDES DE COMUNICACÃOREDES DE COMUNICACÃO
• REDES FORMAIS
• REDES INFORMAIS
BARREIRAS A COMUNICACÃOBARREIRAS A COMUNICACÃO
• Ouvir o que esperamos ouvir• Desconsideração das informações que
entram em conflito com o que «sabemos» (percepção seletiva)
• Avaliação da fonte• Pressões sociais• Problemas semânticos• Sinais não-verbais• Efeito das emoções• Ruído• Excesso de informação• Diferenças inter-culturais• Distância física• O timing
FÓRMULA DO SUCESSOFÓRMULA DO SUCESSO
“5% de tecnologia e 95% de
psicologia e atitude”
Tom Peters
BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA
PMBOK 2004 – www.pmi.org
Dinsmore, Paul Campbell. Como se tornar um Profissional
em Gerenciamento de Projetos
Figueiredo, Francisco Constant de. Dominando o Ger. Proj.
com o MS Project
Hickson, Rosângela. Projeto de Sistemas WEB
King, David. Project Management Made Simple
Martins, José Carlos C. Gestão de Projetos de Desenv. de
Software – PMI/UML
Molinari, Leonardo. Gestão de Projetos – Técnicas e
Práticas com ênfase em Web
Quadros, Moacir. Gerência de Projetos de Software
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos
Como Gerenciar Projetos. Grupo Publifolha