gestao de processos - plataforma e-learning do iefp, ip · processos manual de formaÇÃo. ficha...

União EuropeiaFundo Social Europeu

GOVERNODA REPÚBLICA PORTUGUESA

PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO,FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

MINISTÉRIO DA SEGURANÇA SOCIALE DO TRABALHO

GESTÃOPROCESSOS

MANUAL de FORMAÇÃO

FICHA TÉCNICA

DIRECÇÃO DO PROJECTOAIP – Associação Industrial PortuguesaDACE – Direcção de Associativismo e Competitividade Empresarial

CONCEPÇÃO E GESTÃOEng.º Barbosa de Barros

ACESSORIA TÉCNICO-PEDAGÓGICAProf. Doutor José Reis Lagarto

COORDENAÇÃODr. Mário Teixeira

PRODUÇÃO DE CONTEÚDOSEng. José Novais da Fonseca / Conci-ConsultoriaEng.ª Rita Lima / Conci-Consultoria

DESIGN E COMPOSIÇÃO GRÁFICA5W – Comunicação e Marketing Estratégico, Lda.

Ano de Edição2003

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GESTÃO de PROCESSOS

ÍNDICE GERAL

INTRODUÇÃO AO MANUAL GESTÃO DA PROCESSOS1. APRESENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52. FINALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53. DESTINATÁRIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54. ÍNDICE DAS MATÉRIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65. INFORMAÇÕES ÚTEIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

MANUAL GESTÃO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

2. AVALIAÇÃO INICIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

3. UNIDADES LECTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Unidade Lectiva AAspectos Principais de uma Gestão de Processos e Factores Chave da sua Implementação . . . . . .21

1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

2. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

3. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

6. Avaliação da Unidade Lectiva A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

Unidade Lectiva BIdentificação, Descrição e Representação dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

2. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

3. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

6. Avaliação da Unidade Lectiva B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101

Unidade Lectiva CDos Processos às Actividades da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

2. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

3. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

6. Avaliação da Unidade Lectiva C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120


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Unidade Lectiva DResponsabilidades, Documentação, Acompanhamento e Melhoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

2. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124

3. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144

4. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146

6. Avaliação da Unidade Lectiva D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

4. AVALIAÇÃO FINAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

- Folha de Resposta para as Avaliações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159

- Soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

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1. APRESENTAÇÃO

A Associação Industrial Portuguesa, com o objectivo de dar resposta às reais necessidades do tecido empresarialportuguês em matéria de actualização de competências técnicas, decidiu produzir um conjunto de manuais,cujos conteúdos pedagógicos se adequassem ao perfil específico das pequenas empresas.

Foram deste modo produzidos, com o apoio da Medida Recursos Didácticos do POEFDS, um conjunto de manuais,em versão impressa e CD-ROM, bem como um conjunto de aplicações informáticas, destinados a apoiar osquadros das empresas e outros interessados nas problemáticas, hoje em dia cada vez mais exigentes, da gestão,da organização e da competitividade.

Elaborados de acordo com uma metodologia que permita a sua utilização em sala de formação ou em ambientede formação à distância, o projecto Recursos Didácticos da AIP visa basicamente criar conteúdos referenciadospor objectivos de aprendizagem, organizados modularmente, de modo a que as unidades lectivas possam seragrupadas sob múltiplos percursos formativos.

Pretendeu-se igualmente que os conteúdos desenvolvidos no âmbito destes Recursos Didácticos, ao serem centrados em Objectivos de Aprendizagem, fossem de aplicabilidade imediata no contexto da empresa.

Pretende assim a AIP, com este contributo, auxiliar as pequenas empresas na melhoria da sua performance porvia da melhoria das competências técnicas dos seus agentes com reflexos positivos ao nível do desempenho.

2. FINALIDADE

Este manual tem como finalidade proporcionar um conjunto consolidado de conhecimentos, auxiliados porinstrumentos de análise, que permitam dotar os participantes dos conceitos necessários à correcta compreensãodo que é a Gestão de Processos e sua utilidade. Pretende este manual definir Processos, hierarquizar actividadese tarefas estabelecendo as respectivas interacções, bem como definir e avaliar redundâncias, determinar pontosde controlo e elaborar respectivos fluxogramas, entre outros aspectos, fornecendo aos formandos instrumentose ferramentas específicas de trabalho que potenciem a sua utilização sistemática no contexto da empresa.

3. DESTINATÁRIOS

• Decisores e Quadros de pequenas empresas;• Formadores/Consultores de pequenas empresas;• Associações Empresariais que desenvolvam projectos de formação em pequenas empresas;• Quadros Técnicos que frequentem acções de formação promovidas pela AIP na sua oferta ao mercado.


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4. ÍNDICE DAS MATÉRIAS

UNIDADE LECTIVA AASPECTOS PRINCIPAIS DE UMA GESTÃO DE PROCESSOS E FACTORES-CHAVE DA SUA IMPLEMENTAÇÃO . . .21

1. O que é a Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221.1. Enquadramento histórico: como apareceu a gestão de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221.2. Os modelos de gestão tradicional versus a gestão de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231.3. Definição e caracterização de um “processo” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261.4. Vantagens do modelo de gestão de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

2. Aspectos a ter em consideração na abordagem dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322.1. Tipo e profundidade de abordagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322.2. Factores críticos de sucesso / fases essenciais do projecto de implementação . . . . . . . . . . . . . .36

3. Características do modelo de Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413.1. Metodologias para o desenho dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413.2. A abordagem proposta neste manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

4. O impacto e potencial da Gestão de Processos na empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .454.1. Implicações na gestão funcional da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .454.2. O efeito das tecnologias de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .464.3. O efeito da certificação das empresas (segundo a nova norma ISO 9000) . . . . . . . . . . . . . . . . .48

UNIDADE LECTIVA BIDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E REPRESENTAÇÃO DOS PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

1. Arquitectura estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .561.1. Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

2. Identificação do contexto da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .572.1. Classificação das interacções (organização-entidade externa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .572.2. Resultados desta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

3. Identificação dos processos da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .603.1. Técnica de análise com base nos processos típicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .613.2. Técnica de análise com base nos resultados dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .623.3. Técnica de análise com base na estrutura clássica de gestão da organização . . . . . . . . . . . . . .643.4. Técnica de análise com base em características de funcionamento e objectivos dos processos . .673.5. Técnica de análise com base na tipologia do processo e no valor acrescentado . . . . . . . . . . . . .683.6. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

4. Análise, hierquização e classificação de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .724.1. Avaliação e selecção de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .724.2. Hierarquização dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .744.3. Classificação de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .764.4. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

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5. Descrição dos processos da organização e suas inter-relações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .785.1. Descrição do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .785.2. Matriz IO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .805.3. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

6. Representação dos processos da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .826.1. Ciclo de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .826.2. Representação hierárquica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .836.3. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

UNIDADE LECTIVA CDOS PROCESSOS ÀS ACTIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

1. Descrição dos procedimentos da organização e suas inter-relações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1041.1. Descrição do procedimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1041.2. Matriz IO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1051.3. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

2. Representação dos procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1062.1. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

3. Descrição das actividades da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1073.1. Descrição da actividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1083.2. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

4. Representação das actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1104.1. Fluxograma de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1104.2. Resultados a obter nesta fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

5. Representação global do modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1125.1. Representação em árvore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1125.2. Representação esquemática final do modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

UNIDADE LECTIVA DRESPONSABILIDADES, DOCUMENTAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E MELHORIA . . . . . . . . . . . . . . . . .123

1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1242. Definição das responsabilidades no sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124

2.1. Caracterização do nível das responsabilidades do modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1272.2. Matriz de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1292.3. Diagrama simplificado de fluxo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132

3. Monitorização e melhoria contínua dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1333.1. Monitorização, métricas e métodos para registo dos indicadores de desempenho . . . . . . . . . .1333.2. Identificação das oportunidades de melhoria e definição do âmbito das mesmas . . . . . . . . . .1373.3. Metodologia para implementação de projectos de melhoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

4. Documentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142


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5. INFORMAÇÕES ÚTEIS

5.1. CONDIÇÕES DE PARTICIPAÇÃO

• Participação individual

- Sem apoio técnico

A participação é gratuita desde que a empresa e/ou os formandos reúnam os requisitos estabelecidospela AIP.

Devem os interessados solicitar informação adicional à AIP (ver Contacto), por forma a ser facultadacópia do curso em CD-ROM.

- Com apoio técnico de Consultor/Formador

De acordo com a solicitação dos interessados, a AIP disponibilizará um serviço personalizado de apoiotécnico ou formativo, que poderá ser prestado quer na empresa quer à distância, via portal AIP.

As condições de prestação do apoio serão contratualizadas caso a caso (ver Contacto).

• Participação Colectiva

A AIP pode disponibilizar um serviço de apoio técnico e formativo para grupos de colaboradores daempresa, a solicitação dos interessados.

As condições de prestação do apoio serão contratualizadas caso a caso (ver Contacto).

5.2. CONTACTO

AIP – Direcção de Associativismo e Competitividade EmpresarialDr. Mário TeixeiraTel. 21 3601234Email: [email protected]

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Manual Gestão de Processos

1. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

O Manual está estruturado em 4 Unidades Lectivas organizadas por Objectivos Específicos.

No final de cada Unidade o formando deve:

Unidade Lectiva A• Conhecer e compreender o que é um “processo” e um modelo de gestão de processos:

- Reconhecer as principais diferenças entre a gestão de processos e o modelo tradicional- Compreender a definição de um “processo”, seus constituintes e formas de representação- Saber avaliar a estratégia, o nível de profundidade e a abrangência de um projecto de melhoria

baseado numa visão por processos• Identificar os aspectos chave do desenvolvimento e implementação de um projecto de gestão de

processos:- Identificar os factores críticos de sucesso na implementação de um modelo de gestão de processos- Saber estabelecer as sequências e ter presente critérios de desenvolvimento num projecto de

gestão de processos- Reconhecer o impacto de um projecto de gestão de processos no funcionamento da empresa, e

nas suas estratégias de informatização e certificação

Unidade Lectiva B• Conhecer e compreender as técnicas de identificação de processos:

- Determinar as linhas estratégicas e de acção da organização- Definir interfaces da empresa com o exterior

• Descrever e analisar os processos da empresa:- Conhecer e compreender os processos chave e de suporte da empresa- Identificar as principais relações entre os processos definidos- Descrever detalhadamente cada um dos processos identificados para a empresa

• Sintetizar em forma representativa o ciclo de processos da empresa:- Definir o ciclo de processos da empresa- Representar esquematicamente as relações entre processos da empresa

Unidade Lectiva C• Conhecer, compreender e representar os procedimentos, actividades e tarefas de cada processo da

empresa:- Descrever os procedimentos definidos para o processo- Estabelecer relações entre procedimentos dentro do processo- Representar esquematicamente a relação entre procedimentos dentro dos processos da empresa- Descrever as actividades definidas para o procedimento- Definir sequência de execução das actividades no procedimento

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- Definir tarefas a executar por actividade- Representar graficamente a estrutura definida para cada procedimento

Unidade Lectiva D• Compreender a importância e aplicar as responsabilidades e os indicadores de desempenho numa

organização de processos:- Conhecer, compreender e saber definir a matriz de responsabilidades entre a estrutura de processos

e a organização funcional da Empresa- Estabelecer os diferentes graus de responsabilidade do modelo

• Identificar a estrutura documental de um modelo de gestão de processos:- Compreender as diferenças e a interligação entre suporte documental, a hierarquia dos processos

e a matriz de responsabilidades- Saber estabelecer um indicador de desempenho de um processo através da definição dos seus

constituintes- Identificar e aplicar ferramentas e técnicas para monitorização do sistema e avaliação do desempenho

dos processos- Identificar oportunidades de melhoria- Saber estabelecer um projecto de melhoria através dos seus principais parâmetros

O manual contém ainda um conjunto alargado de exercícios práticos, úteis para a compreensão e treino dasmatérias, podendo e devendo ser utilizados para a implementação na actividade da empresa das noçõese conceitos apresentados.

O manual é também acompanhado por uma aplicação informática de utilização muito simples, que permite acada participante a elaboração personalizada de um quadro de controlo de Gestão de Processos.


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2. AVALIAÇÃO INICIAL

Segue-se um teste de 40 perguntas (10 perguntas por cada Unidade Lectiva).

Este teste é importante. Permite ao participante identificar o seu nível de conhecimentos sobre as matérias docurso, antes de o frequentar (auto-diagnóstico).

Deste modo será possível determinar a utilidade de ter participado, comparando os resultados antes e depoisde ter frequentado o curso, obtendo assim a sua Razão de Ganho.

Por isso, tente resolver o teste (Folha de Respostas e Soluções em Anexo).

UNIDADE LECTIVA A

1 – Um projecto de modernização da empresa, baseado numa gestão de processos, deve nascer tendopor objectivo:A - A preparação da empresa para a sua certificação segundo a norma NP EN ISO 9001:2000B - Essencialmente a necessidade sentida pela empresa de mudar a sua estrutura organizativaC - Vir a obter o seu sistema de informação adequadamente descrito

2 – Um modelo de gestão de processos visa:A - Alinhar as actividades da empresa com vista à normalização de tarefasB - A supressão das estruturas hierárquicasC - Alinhar as actividades em sequências estruturadas que conduzam à produção de um resultado final

3 – As actividades de um processo:A - Visam representar as suas entradas e saídasB - Devem ser definidas de acordo com um, e apenas um, departamento da empresaC - Devem ser definidas com base nos resultados a atingir pelo mesmo (processo)

4 – O detalhe das actividades:A - É algo obrigatório e que deve ser procurado em qualquer modelo de gestão de processos, por forma a

deixar claro todos os procedimentos internos da empresaB - É algo que deve ser evitado, devendo o modelo de gestão ser representado apenas pelos seus

processos principaisC - Pode provocar formas de burocracia, e pode inibir ainda a criatividade e a iniciativa, devendo portanto

ter-se em atenção a área de actividade e a cultura da empresa

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5 – A eficiência de um processo pode definir-se como:A - A forma como este desenvolve mais ou menos correctamente, as suas actividades, independentemente

do contributo que estas terão no resultado finalB - O impacto e a importância que este tem no resultado final da empresaC - O número de actividades que este tem associadas

6 – Um projecto de implementação de um modelo de gestão de processos deve seguir:A - Os conhecidos programas de melhoria contínuaB - Os mais radicais projectos de “reengenharia de processos”C - Não depende de nenhum dos anteriores mas pode referenciar a sua abordagem em qualquer um deles

7 – Qual lhe parece ser um erro de abordagem:A - Descrever um processo através da associação das actividades que anteriormente realizava, adequando-as

de forma a funcionaram em “cadeia”B - Empreender o projecto de “baixo-para-cima”, começando por valorizar os contextos operacionais antes

dos contextos estratégicosC - Insistir em implicar responsabilidades de forma explícita em cada uma das fases do processo

8 – Como julga dever ser conduzido um projecto desta natureza:A - Entregar o projecto a uma equipa específica, se possível externa à empresa, e divulgar os seus resultados

só no final, de forma a minimizar as consequências no funcionamento da Empresa durante o seudesenvolvimento

B - Informar e envolver o pessoal da empresa, a diferentes níveis, ao longo do desenvolvimento do projecto,como estratégia para ultrapassar a desconfiança e gerar empenho, constituindo esta medida, um maiorinvestimento de recursos da empresa

C - Ser tratado pela gestão de topo, dado esta ter uma visão macroscópica do funcionamento da empresa,essencial à definição do modelo de processos

9 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que:A - Todos os colaboradores têm uma compreensão de todos os processos de trabalho da empresa,

participando assim por iniciativa própria em cada um delesB - Cada colaborador tem uma visão “focal” sobre os processos em que intervém, e dos interfaces que estes

têm com os outros processos, não sendo contudo os processos em que não intervém tão explícitosquanto os primeiros

C - Todos os colaboradores têm uma compreensão global dos processos de trabalho, para além daquelesem que estão directamente responsabilizados


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10 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que:A - A informática é em si um factor de melhoria cuja oportunidade de implementação pouco ou nada tem

a ver com um projecto de implementação de modelos de gestão de processosB - Há uma proximidade grande entre a descrição de um modelo por processos e o modelo geral do

sistema de informação que é necessário definir para um projecto de informatização globalC - A informática actua ao nível de actividades discretas, melhorando o seu funcionamento local, não

precisando para isso de um modelo de processos que associe as diferentes actividades

UNIDADE LECTIVA B

1 – Qual dos seguintes conceitos expressa de forma qualitativa o cenário desejável de evoluçãoestabelecido para a organização:A - MissãoB - MetasC - Objectivos de longo prazo

2 – Na representação gráfica de um processo, as “entradas” são:A - O que será consumido ou transformado no processoB - Os meios físicos e humanos necessários para que as suas actividades possam ser executadasC - As regras e as condições para que as actividades produzam correctamente as saídas

3 – Como entende a “legislação” quanto ao tipo de influência que exerce num processo:A - EntradaB - ControloC - Recurso

4 – Um processo inicia e termina:A - Numa mesma área funcionalB - Numa mesma área funcional ou em áreas funcionais distintasC - Em áreas funcionais distintas

5 – De cada processo da organização:A - Resulta a obtenção de um e só um resultado único e claramente definidoB - Pode resultar ou não na obtenção de um resultado único e claramente definidoC - Resulta a obtenção de pelo menos um resultado único e claramente definido

6 – O conjunto de processos de uma empresa representa:A - Os mecanismos para cumprimento dos pontos definido pela arquitectura estratégica e contextoB - Os novos agrupamentos funcionais da Organização com vista a produzir as saídas definidas pelo contextoC - As unidades de produção da organização com vista à obtenção das saídas definidas no contexto

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7 – Os macro-processos correspondem a:A - Um nível de agrupamento do modelo contendo, cada um, o mesmo número de processosB - Um processo mais relevante para a organizaçãoC - Um nível de agrupamento do modelo contendo um conjunto de processos com características semelhantes

8 – Os processos chave distinguem-se dos processos de suporte essencialmente no conjunto dosseguintes pontos:A - Pela influência no êxito do negócio e por estabelecer uma relação directa com clientesB - Por definirem a intervenção da empresa no cumprimento dos requisitos legais da sua actividadeC - Pelo montante de recursos necessários à execução das suas actividades

9 – Um processo pode ser definido como:A - Uma Entidade isolada associada a uma área funcional da EmpresaB - A representação de uma forma de proceder associada a uma determinada actividadeC - Entidade contendo detalhes quanto ao seu objectivo e constituintes bem como das suas interacções

dentro do modelo

10 – O que deve ser representado ao nível do contexto da organização:A - Apenas os “entradas” e “saídas” da empresaB - Todas as interacções entre os processos da empresaC - As interacções com entidades externas representativas da actividade central da organização

UNIDADE LECTIVA C

1 – De que forma se enquadra o procedimento no processo:A - Através da descrição e saídasB - Através da descrição, entradas, saídas e procedimentos a montante e jusanteC - Através da descrição, entradas, saídas e lista de actividades

2 – Quais os campos que descrevem um procedimento:A - Objectivo, campo de aplicação, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de actividadesB - Descrição, entradas, saídas e lista de actividadesC - Descrição, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de actividades

3 – Qual o objectivo da criação de uma matriz de entradas e saídas de procedimentos:A - Identificar as inter-relações entre os vários procedimentos do modeloB - Interpretar as inter-relações entre os vários procedimentos do modelo e verificar a compatibilidade com

as inter-relações definidas ao nível dos processosC - Enquadrar os procedimentos e suas inter-relações nos processos definidos


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4 – Qual a principal diferença entre a descrição das actividades e as descrições dos níveis anteriores:A - A descrição das actividades visa o “como fazer” enquanto os níveis anteriores visavam a descrição funcionalB - A descrição da actividade apenas faz a abordagem enquanto entidade isolada eliminando a abordagem

fornecedor/clienteC - Não existe diferença

5 – Quais os campos que descrevem as actividades:A - Objectivo, campo de aplicação, lista de tarefas e condições de execuçãoB - Descrição, entrada, saída, actividades a montante e jusante, lista de tarefas e condições de execuçãoC - Campo de aplicação, recursos associados, entradas e saídas

6 – De que forma as actividades são condicionadas pelos procedimentos:A - O conjunto de actividades tem de prever mecanismos para utilizar todas as entradas e produzir todas

as saídas definidas no procedimento, de acordo com a descrição desteB - O conjunto de actividades tem de conter unidades de trabalho para produzir as saídas definidas no

procedimentoC - O conjunto de descrições das actividades consiste no detalhe da descrição do procedimento

7– As entradas de uma actividade podem ser:A - Combinações de entradas, saídas ou controlos pertencentes procedimentoB - Combinações de entradas, recursos ou controlos pertencentes ao procedimento e saídas de outras

actividades do mesmo procedimentoC - Combinações de entradas pertencentes ao procedimento e saídas de outras actividades do mesmo

procedimento

8 – Quais as principais características da representação gráfica do conjunto das actividades:A - Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e uma actividade a montante e a jusanteB - Cada actividade tem apenas uma actividade a montante e uma actividade a jusante e são introduzidas

decisões de execuçãoC - Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e são introduzidas decisões de execução

9 – A representação global do modelo tem como objectivo:A - Representar graficamente o modelo definido com vista à divulgação externaB - Verificar a compatibilidade entre os vários níveis do modelo e constituir peças fáceis e intuitivas de

interpretação do mesmoC - Permitir definir as inter-relações entre os vários níveis do modelo

10 – Das afirmações seguintes indique a que é verdadeira:A - A representação em árvore é semelhante à representação esquemática B - A representação em árvore permite identificar mais níveis do modelo que a representação esquemáticaC - A representação esquemática, ao contrário da representação em árvore, permite identificar as

inter-relações entre os vários níveis do modelo

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UNIDADE LECTIVA D

1 – Um modelo de gestão de processos requer, quanto à especificação das responsabilidades, que:A - As responsabilidades devam estar afectas a todos os processos e às suas actividades de maior detalheB - Apenas exista a identificação das responsabilidades ao nível dos processos, cabendo aos gestores dos

mesmos, circunstancialmente, definirem as equipas de trabalho envolvidas com as actividades dosprocessos

C - Não requer afectação de responsabilidades, bastando a estrutura funcional típica da empresa

2 – Para a definição de responsabilidades deve seguir-se uma estratégia:A - Cautelosa, mantendo a estrutura funcional existente, adequando-a ligeiramente de forma a introduzir

pouca agitação funcionalB- Radical, aproveitando o novo modelo de funcionamento para alterar significativamente a estrutura

funcional anterior, estabelecendo novos modelos hierárquico-funcionais, mais vocacionados para estetipo de funcionamento.

C - Função do grau de ruptura pretendido, qualquer uma das estratégias anteriores é válida, podendoainda procurar-se uma estratégia que se situe no meio-termo, não rompendo em absoluto com asreferências anteriores da empresa

3 – Uma matriz de responsabilidades definida no âmbito de um modelo de gestão de processos é:A- A matriz que se estabelece pela relação entre cada um dos colaboradores da empresa e as suas

atribuições na hierarquia dos processosB - A que estabelece as diferentes responsabilidades e as afecta a cada um dos colaboradoresC - O quadro que estabelece a relação entre a estrutura dos processos e a estrutura funcional da empresa

4 – O “gestor do processo” é uma figura baseada nas seguintes funções:A - Figura de impacto técnico, sem conhecimento crítico do processo, nomeada para garantir as sucessivas

readequações do processo que são reclamadas por um estímulo de melhoria contínuaB - Quadro que tem “know-how” e capacidade analítica sobre o processo, e que promove a melhoria

deste, assegurando o controlo dos seus indicadores e a coordenação do desempenho do processoC - Quadro essencialmente com funções de chefia no processo, participando activamente nas suas

actividades, e gerindo a intervenção dos restantes colaboradores no processo.

5 – O que entende por “diagrama simplificado de fluxo”:A - A forma como as actividades são representadas no interior de um procedimento, e este no interior de

um processoB - A sequência das actividades a realizar, onde estão identificados o tipo de responsabilidades e os

intervenientes em cada fase da mesmaC - Uma peça que pode substituir a matriz de responsabilidades nos níveis superiores do modelo, em que

se exige menos detalhe na identificação das responsabilidades


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6 – Por forma a identificar os “indicadores de desempenho” no modelo deve ser usada uma matriz demapeamento dos processos:A - Não, porque os indicadores não se aplicam aos processosB - Não, o mapeamento dos processos descreve apenas a arquitectura do modeloC - Sim, os indicadores de desempenho, assim como outros elementos de monitorização do modelo

deverão estar associados à representação dos processos junto com as outras variáveis que os descrevem

7 – A aplicação dos indicadores de desempenho considera que:A - Os registos de um indicador são recolhidos obrigatoriamente no âmbito de um processo e por um

determinado período de tempoB - O acompanhamento dos indicadores de desempenho não deve ser feito por processo mas sim por

áreas-chave previamente definidas, analisando-se depois o impacto que cada processo teve/tem no seuresultado

C - Qualquer um dos critérios é relevante, podendo coexistirem os dois

8 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficiência”, pode ser determinada a partirde:A - Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenhoB - Alteração da estratégia da organizaçãoC - Alteração das metas a atingir

9 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficácia”, pode ser determinada devido a:A - Detecção de não conformidadesB - Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenhoC - Alteração da estratégia da organização

10 – Em que caso a empresa poderá evitar grandes detalhes documentais:A - A empresa tem uma forte padronização de actividades, havendo muitas sequências repetitivas de

trabalhoB - A empresa tem forte implementação informática com diversas aplicações apoiando a sua cadeia de

processosC - Os colaboradores da empresa têm baixas habilitações

Resultado da sua Avaliação Inicial

0 a 20% – A frequência deste curso vai ser muito útil, estude atentamente o Manual.

21 a 40% – A frequência do curso vai ser útil tendo em vista a melhoria significativa dos seus conhecimentos.

41 a 70% – Não obstante possuir já conhecimentos este curso vai ser útil tendo em vista a sua melhoria.

>71% – Parabéns.Possui conhecimentos significativos. A frequência deste curso vai ser útil para consolidar osconhecimentos que já possui.

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3. UNIDADES LECTIVAS

A matéria considerada neste manual está associada a um tema sempre complexo de tratar – como é a gestãodas empresas – contudo incontornável. Para mais, opina a mesma que devem as Empresas ter uma visãodiferente daquela que tiveram desde sempre sobre a sua organização. Qual a necessidade de mudar? Porquêfazer de forma diferente? Estas são algumas das questões que se perspectivam abordar neste manual, não apenasno necessário enquadramento teórico, mas também através da prática com que se propõe envolver os formandos.

Os Modelos de Gestão de Processos são apenas um meio de definir e representar a organização das Empresasde uma forma mais próxima da realidade do seu funcionamento, sobre o qual recaem as devidas técnicas degestão. Não devem ser confundidos com arrojadas filosofias de modernização, que possam vir a pôr em risco onatural funcionamento da Empresa.

Caberá a cada empresa determinar o grau de ruptura que pretende interpor com a sua organização anterior.Como em todos os processos inovadores, podemos testemunhar casos em que empresas foram mal sucedidasneste seu esforço, e acabaram absorvidas por modelos de gestão demasiado complexos e que vieram criarprofundas rupturas com as suas formas de trabalho, de tal forma que se viram convulsivamente sem asnecessárias referências culturais, formais e até intelectuais da sua organização. Mas felizmente, são mais oscasos de sucesso.

Sendo cada vez mais um assunto da actualidade, não podemos aqui deixar de evocar a influência que atransição da norma NP EN ISO 9001:2000 teve na cada vez maior notoriedade da Gestão de Processos, uma vezque coloca às Empresas certificadas a necessidade de estas definirem um sistema de gestão baseado numa”visão de processos”. Assim, e até final do ano de 2003, milhares de empresas terão levado a cabo projectosdesta natureza e estarão utilizando sistemas de Gestão de Processos.

É um esforço louvável, reconhecendo-se contudo que, por se tratarem de casos tão recentes, os modeloscarecem ainda de ser validados, e só as constatações decorrentes da sua implementação permitirão a afinaçãodas abordagens que foram utilizadas. A falta de experiência nestas abordagens poderá levar a que estesmodelos, que visam, entre outros factores, combater a burocracia em parte provocada pela própria norma,acabem por dar lugar à “processite”, designação utilizada por alguns ao referirem o perigo de fazer identificara organização com complexas representações gráficas e exaustivas definições de “entradas” e “saídas”.

Naturalmente que os aspectos tratados neste manual pretendem auxiliar a compreensão e introduzirferramentas úteis para empreender um projecto de mudança do modelo de gestão da Empresa. Contudo, cabea cada empresa encontrar os caminhos a seguir, definir a sua estratégia de melhoria, o nível de profundidade edetalhe que pretende atingir, e a amplitude ou abrangência do seu modelo. Será de bom senso, em projectosque visem a melhoria contínua, limitar tanto quanto possível os níveis de detalhe e a abrangência, para depoisos ir aprofundando, alargando e corrigindo, dando assim espaço à necessária adaptação da Empresa.


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Para concluir esta nota introdutória, e sobre este manual:

Sobre a modelação por processos poderão encontrar-se diversas e interessantes considerações em muitaspublicações, fazendo referência a casos e definições do método. Não deixando de ser relevante a compreensãodos conceitos essenciais desta metodologia e das vantagens que arrasta, constatamos que na maior parte doscasos ficam longe de auxiliar a Empresa, quando esta se propõe implementar um Modelo desta natureza,escasseando aqui, as sempre necessárias ferramentas de trabalho, para a sua implementação e posteriormonitorização.

Por terem constatado esta situação, os autores deste manual, mais do que aprofundar os conceitos que estãopor trás de um modelo de gestão de processos, arriscam introduzir ferramentas e métodos de trabalho quepoderão ser úteis a quem pretenda proceder à sua implementação.

Não deixamos contudo de alertar para o facto de as soluções propostas surgirem da própria vivência dos autorescom esta problemática. Essa experiência leva-nos a dizer que cada empresa é um caso individualizado, e comotal, deverá de forma imaginativa encontrar as soluções que mais se adeqúem ao trabalho que irá empreendere à representação final do mesmo.

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UNIDADE LECTIVA AASPECTOS PRINCIPAIS DE UMA GESTÃO DE PROCESSOS E FACTORES-CHAVE DA SUA IMPLEMENTAÇÃO

1. OBJECTIVOS

No final da Unidade o formando deve:

• Conhecer e compreender o que é um “processo” e um modelo de gestão de processos:- Reconhecer as principais diferenças entre a gestão de processos e o modelo tradicional- Compreender a definição de um “processo”, seus constituintes e formas de representação- Saber avaliar a estratégia, o nível de profundidade e a abrangência de um projecto de melhoria

baseado numa visão por processos

• Identificar os aspectos chave do desenvolvimento e implementação de um projecto de gestão deprocessos:

- Identificar os factores críticos de sucesso na implementação de um modelo de gestão de processos- Saber estabelecer as sequências e ter presente critérios de desenvolvimento num projecto de gestão

de processos- Reconhecer o impacto de um projecto de gestão de processos no funcionamento da empresa, e nas

suas estratégias de informatização e certificação


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UNIDADE LECTIVA A

2. COMPONENTE TEÓRICA

Aspectos Principais de uma Gestão de Processos e Factores-Chave da sua Implementação

1. O que é a Gestão de Processos

As duas últimas épocas em particular deixaram claro que as regras de mercado mudaram radicalmente. Depoisde um período de investimento tecnológico intensivo (automatização), onde as tecnologias de informação e asnovas tecnologias de produção tiveram um papel de destaque, as empresas de uma forma geral começam aconstatar que não basta mudar apenas os seus níveis de eficiência produtiva. É determinante mudar as formas detrabalhar. Já não basta o investimento nos factores de produção, é cada vez mais diferenciador o investimentoem organizações capazes de responder às exigências dos novos mercados.

Na maior parte dos casos, a organização das empresas assenta ainda em modelos herdados da primeira metadedo século passado. Ao invés da tecnologia e da competência profissional dos Colaboradores da Empresa quesofrem as necessárias actualizações, a organização das Empresas tem-se mantido fiel às suas regras tradicionais.É no entanto certo que cada vez mais Empresas se debruçam sobre a sua organização implicando-a comprogramas de mudança. A Organização das Empresas começa finalmente a transformar-se.

É neste quadro que ganha ênfase o Modelo de Gestão de Processos em contraste com o modelo de Gestão tradi-cional, constatando-se casos de transformação das organizações mais ou menos radicais, mais ou menos inovadores,mediante o grau de ruptura e impacto que a Empresa decide implementar no seu projecto de mudança.

1.1 - Enquadramento Histórico: como apareceu a gestão de processos

Apesar de ser um conceito mais frequentemente tratado nos dias de hoje, a modelação por processos remonta,nas suas origens, aos finais da década de 60, como uma ferramenta de engenharia para o desenvolvimento desistemas relativamente complexos de máquinas e pessoas.Durante os anos 70, a Força Aérea Americana desenvolve o conceito no âmbito de programas que visam oaumento de produtividade, envolvendo cada vez mais pessoas em processos de melhoria. Como resultado dessetrabalho é desenvolvida uma família de técnicas (IDEF), ainda hoje aplicadas, que contemplam a Modelaçãofuncional, a Modelação de Informação, e a Modelação Dinâmica. (A Modelação funcional, por representar deuma forma estruturada as funções, actividades e processos é de entre estas a técnica mais relevante para arepresentação do Modelo de Gestão de Processos de que trata este Manual).

Ao longo das décadas de 80 e 90 estas técnicas vão sendo utilizadas cada vez em maior escala, em particularnos sectores civis e militares do governo americano. Presentemente estas técnicas estão “standartizadas”, e sãogeneralizadamente utilizadas para representar a modelação de sistemas, onde a descrição das organizações,naturalmente, se pode incluir.

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Durante a década de 90, houve também uma corrente de ruptura com os modelos de gestão tradicionais,designada como “Reengenharia”, hoje correntemente abordada, a qual recorre intensivamente ao conceito de“Processos” de negócio, sendo neste propósito uma importante referência para a compreensão da modelaçãoe análise dos processos das empresas.

Assim, constata-se que a “Gestão de Processos” nasce associada a conceitos algo radicais de mudança deorganizações (como é a “reengenharia”), e baseia a sua representação em técnicas de representação, criadaspara modelar processos complexos, de âmbito científico, mas que foram sendo adaptadas e aplicadas àrepresentação dos processos das organizações em geral.

Presentemente, a criação de modelos para apoiar a Gestão de Processos generalizou-se no quadro das novasabordagens da gestão. Para isso concorrem em particular dois fenómenos:

• A importância que uma modelação por processos tem para uma adequada especificação nos projectosglobais de informatização (ERP, CRM, etc.) a que cada vez mais as empresas aspiram;

• A adopção (em bom tempo ocorreu) pela norma NP EN ISO 9001:2000 deste modelo de representaçãoe gestão da empresa, a qual implica que todas as empresas certificadas por esta norma transitem oano de 2003 com o seu sistema de gestão assente na Visão por Processos.

Qualquer destas duas situações pode ser “alavancadora” para a melhoria do desempenho da empresa, e podempotenciar a oportunidade para a empresa reinvestir no seu modelo de gestão, mas também poderão encobriressa mudança, se a motivação ao iniciar um projecto desta natureza não se basear antes de tudo, na genuínavontade da Empresa em mudar.

Pelo impacto que estes dois fenómenos da actualidade têm na presente tendência para a gestão de processosdas Empresas, serão os mesmos apropriadamente desenvolvidos no final deste capítulo.

1.2. Os modelos de Gestão tradicional versus Gestão de Processos

As Organizações tradicionaisComo se sabe, a teoria tradicional do trabalho assenta ainda as suas bases em postulados centenários (AdamSmith - 1776), os quais defendiam que o trabalho deveria ser decomposto em tantas tarefas elementares quantopossível ou necessário, tornando cada operário um verdadeiro especialista no desempenho repetitivo das suasfunções, permitindo assim elevados níveis de produtividade. Estes princípios da organização vieram depois a sertranspostos e generalizados durante o surto industrial (início do século passado), sobretudo nas unidades fabrisde grande porte ou vocacionadas para a produção em massa.Estes conceitos foram ao longo do século passado refinados cada vez mais e extrapolados para actividades nãoindustriais, designadamente as actividades administrativas, onde se encorajava a “repetitividade” do trabalho,com vista à redução do erro e ao aumento da produtividade. Estava desta forma inventada a Burocracia.


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Como é óbvio, esta filosofia de gestão desprezava o talento, a iniciativa e a capacidade individual, privilegiandoos automatismos, os quais possibilitavam a utilização de mão-de-obra com baixas habilitações. Para garantir osnecessários níveis de produtividade os diversos grupos especialistas das empresas passaram a ser coordenadospor “encarregados” e estes coordenados por novas hierarquias, até que iterativamente a gestão de topopudesse assim dirigir toda uma estrutura produtiva. Assim, apareceram os incontáveis níveis hierárquicos em queainda hoje baseamos as nossas empresas. A função destes, mais do que liderar ou motivar a melhoria, eraessencialmente controlar.

Este tipo de organização, ainda hoje herdada na maior parte das empresas, reflecte aspectos particularmentegravosos pela incapacidade de gerar melhorias e pelos custos que gera. Na generalidade constata-se nasEmpresas com organizações clássicas que:

• Empresas voltadas para dentro, orientadas para as suas próprias necessidades e actividades, as quaismuitas vezes não produzem valor acrescentado;

• Decompostas em “caixinhas”, que executam pedaços fragmentados de processos de trabalho. Nestas“caixinhas” predominam actividades padronizadas;

• Com estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, compostas por vários níveis de chefia cuja funçãoprincipal é controlar o cumprimento;

• Falhas no planeamento e no controlo dos custos pela complexidade dos processos e baixa capacidadepara analisar alvos de melhoria;

• Elevados custos devido à “alimentação” de substruturas não produtivas;• A resposta que a Organização dá é o aumento do controlo e o reforço da estrutura com a criação

(abusiva) de novas áreas e procedimentos;• Os resultados agravam-se ainda mais e a cultura interna (clima socioprofissional) é arrastada pelo “ter de

fazer” e não pelo “como fazer”.

Toda a estrutura organizativa estava (está) assim vocacionada para elevados níveis de produção, uma enormerigidez organizativa, extensas cadeias de trabalho e elevados custos improdutivos.

As Organizações numa visão por ProcessosConsiderando os principais factores do mercado actual, sabemos que o que determina a competitividade dasempresas de hoje já não é a produtividade, nem tão pouco a qualidade, ou o preço, ou o prazo de entrega, mastodos eles no seu conjunto. Todos esses requisitos são hoje determinados pelo “Cliente”, sobre o qual a empresadeve concentrar a sua visão e adequar a sua organização!

Esta capacidade para mudar e fazer alinhar a organização em função do seu produto ou cliente, a redução doscustos não directamente produtivos, a cultura organizacional e a intervenção que se deseja motivar nas equipasde trabalho e que são hoje essenciais à sobrevivência das empresas, choca naturalmente com os pesadosmodelos tradicionais da gestão estratificados em complexas estruturas hierárquicas e pouco funcionais com quemuitas das empresas ainda se debatem nos tempos correntes.

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Para vocacionar a Empresa para esta nova organização é necessário, antes de tudo, alinhar todos os recursos eprocessos da mesma, segundo a visão “para o Cliente”. Assim, o conceito de Processo de trabalho é desenhadocomo um fluxo de actividades que tem origem nos requisitos do mercado e se conclui na satisfação do clienteou na realização de um produto. Para tal, atravessa horizontalmente a organização tradicional da Empresa:

Por detrás deste conceito descreve-se esta nova organização como:• Um conjunto de capacidades evolutivas, através de um espírito cooperativo interno, e não como uma

colecção de produtos e negócios;• Um conjunto de actividades organizadas em processos e não como um conjunto de funções, produtos

ou serviços isolados entre si;• Estes processos atravessam horizontalmente a empresa, intersectando os seus departamentos, e por

vezes ultrapassam mesmo as suas fronteiras;• Representam uma fileira harmoniosa de actividades, aberta e sensível ao exterior, se possível envolvendo

os próprios fornecedores e clientes.

As diferenças entre os dois tipos de OrganizaçõesAo invés, numa organização típica, constituída por diversas áreas funcionais e níveis hierárquicos, onde aindapresidem as antigas teorias organizacionais, existem normalmente barreiras artificiais, em parte devido à noçãode que a nossa responsabilidade acaba nas nossas funções, e em que raramente vislumbramos o que se segueno processo produtivo, apenas preocupando-nos em saber se “entregamos bem a nossa parte”.

Nestes casos, o “produto” da nossa empresa é passado de mãos-em-mãos, e o processo que segue é neces-sariamente fragmentado. O processo natural vai sendo descontinuado, sempre que uma área funcional termi-na as actividades que lhe estavam cometidas e se iniciam as actividades cometidas a outra área funcional. Porconseguinte perde-se a visão, a eficácia e a eficiência do processo global.

Por mais que se intervenha na melhoria das actividades isoladamente, dificilmente se atingirão efeitos globaissignificativos, uma vez que o custo de desenvolvimento, o prazo de entrega, a qualidade dos produtos ouserviços, são factores que atravessam toda a organização e que devem ser analisados como tal.Um modelo de gestão de processos é assim uma tentativa de representar e descrever o funcionamento da


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Requisitos

dos Clientes

Satisfação

dos Clientes

empresa o mais próximo possível da realidade, da forma como as coisas se passam, pelo que podemos dizerque, é uma organização morfológica.

Nesse modelo devem estar contidas as boas práticas da empresa e revistos os processos existentes depois de“mapeados” e melhorados, sendo todos eles descritos numa lógica interdepartamental, orientada para o pro-duto e/ou cliente final da empresa. As formas de trabalho são algo que diferencia cada empresa, por conseguinte, ao contrário da tecnologia, éalgo que não é reprodutível de empresa para empresa, obrigando a uma intervenção directa da mesma. Aindapor essa mesma razão, é fundamental implicar toda a organização na descrição do seu modelo de funciona-mento, e não apenas a gestão de topo ou um grupo unidepartamental.

1.3. Definição e Caracterização de um “Processo”

Antes de se entrar em definições mais formais sobre os “processos” e a sua representação, importa reter que oobjectivo final de um modelo de gestão de processos é levar à compreensão do funcionamento da Empresa. Éacima de tudo uma ferramenta de comunicação entre os trabalhadores da Empresa. Nesse propósito, deveprocurar “aplicar” a linguagem e a cultura da própria organização, e utilizar critérios e representações suficien-temente simplificados por forma a ser claramente compreendido por todos.

Definição de ProcessoSob o ponto de vista formal, muitas expressões poderão já ser encontradas como definição de PROCESSO.Centremo-nos nesta:

“Um conjunto de actividades realizadas por uma ou diversas áreas funcionais de uma empresa, que estãointer-relacionadas entre si (as actividades) porque delas depende, individualmente, e no seu conjunto, aobtenção de um “resultado” único e claramente definido, que representa (ou deve representar) valoracrescentado para os clientes da empresa”.

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Empresa tradicional baseada em processosde trabalho autónomos

Representação dos Processos cruzando “horizontalmenteas áreas funcionais da Empresa”.

FORNECEDOR

CLIENTES

MARKETING

VENDAS

LOGÍSTICA

PRODUÇÃO

FINANCEIRA

Processo A

Processo B

Processo C

Quando um processo é definido por um conjunto de actividades do qual não resulta a obtenção de um“resultado”, é porque o processo estará seguramente mal definido. Provavelmente porque se concentrou numaabordagem tradicional, isto é, a ênfase foi colocada na actividade em si e não no resultado para o qual ela deveexistir. Como consequência o processo estará fragmentado, constituído por um conjunto de actividades que secentram em si mesmas, e não em redor de uma cadeia que conduza objectivamente a um resultado.

Este princípio errado é gerador de actividades que não contribuem objectivamente para o resultado, mas emmuitos casos apenas para gerar informação que só é relevante para elas mesmas, arrastando, muitas das vezes,outras actividades para essa “produção infrutífera”.A nossa cultura organizacional, poderá levar-nos ao desenhode processos deste género, o que é necessário saber contrariar.

Mas outros perigos podem espreitar nesta fase de desenho dos processos. Apesar de um processo seressencialmente um componente funcional na Empresa, a partir do momento em que o mesmo começa a definira sua organização, aprestam-se muitos de nós a olhá-lo de forma receosa, procurando o seu “espaço” nessemodelo. Com este tipo de visão corre-se o risco de adulterar o modelo através de descrições hierarquizadas quenada têm a ver com a importância dos processos, mas sim, com as funções que A ou B, – sejam estescolaboradores ou unidades orgânicas – querem acautelar na nova organização.

Constituintes típicos de um processoUma definição mais técnica poderá ajudar-nos a definir com rigor um Processo:

“Um conjunto estruturado de actividades, ordenadas numa sequência lógica, caracterizadas por umconjunto específico de entradas (inputs) e tarefas de valor acrescentado, que produzem um conjunto deresultados (outputs) que traduzem valor para o cliente.”

Nesta perspectiva, um processo pode ser definido por:

A que acrescentamos:

Nota 1: As entradas (Input’s) de um processo são normalmente as saídas (Output’s) de outro processo.


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INPUT’S PROCESSO

Capacidades Actividades Recursos

Conhecimento Tarefas Equipamento

Capacidades Etapas Ferramentas

Form. Profiss. Manuais de procedimentos Instalações

Form. Académ. Especificações Fornecimentos

Especificações Sistema de Informação

Especificações

OUTPUT’S

Produto

Serviço

Especificações

O que preciso saber O que preciso de fazerQue equipamento eferramentas preciso

Quais sãoos requisitos

Material

Informações

Especificações

O que será consumidono processo

Nota 2: Numa organização os processos são normalmente planeados e executados de forma a acrescentarsempre valor.

Nota 3: Um processo tem sempre estas 3 características: É recorrente; Afecta alguns aspectos das capacidadesda empresa; Envolve coordenação.

Representação gráfica de um processoA representação por processos deve assentar em todo o tipo de descrições que ajudem a visualizar o “CódigoGenético” da organização por parte dos seus Colaboradores internos e externos. E para tal, a representaçãográfica assume um papel importante. Visualizar a rede de processos significa ser capaz de arranjar grafismos, eoutros elementos de comunicação que sejam capazes de ajudar à compreensão dos mesmos.

Quando pretendemos chegar a um local desconhecido, normalmente, pedimos a alguém que nos faça um“esquema”, o qual, em geral, representa as ruas que teremos de seguir, setas indicando as direcções que teremosde tomar, referências locais, etc. Ora, um processo é algo com requisitos muito semelhantes, uma vez que nospropomos seguir um fluxo de trabalho na empresa, assinalando o que por ele é transportado, as actividades quese executam, as unidades funcionais que em cada momento são responsáveis pelas acções tidas sobre ele.

A representação típica de um processo, e dos sub-processos que lhe estão afectos, obedece, normalmente, ásseguintes definições:

Caixas (Actividade)Actividades, processos ou transformações.SetasRepresentam informação ou objectos relacionados com as actividades (pessoas, lugares, objectos, conceitos oueventos). Estas Setas, conforme a sua disposição face à caixa, tomam diferentes significados:

• SaídasAs saídas representam os resultados da execução das actividades. São produtos ou serviços (externos ouinternos) produzidos pelas actividades da Organização

• EntradasAs entradas representam dados ou objectos que serão transformados ou consumidos nas actividades daorganização, de forma a produzir as saídas.

• ControlosOs controlos são entradas, que não sofrem qualquer transformação nas actividades mas que são essenciais

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PROCESSOP1

Controlo

Recurso

SaídaEntrada

ao seu funcionamento, pois condicionam a forma como as actividades são executadas. Estabelecem asregras e condições necessárias para que as actividades produzam correctamente as saídas.

• RecursosOs recursos são entradas que representam os meios físicos e Humanos necessários para que as activi-dades possam ser executadas.

Identificados todos os processos da organização ter-se-á de os associar em rede, isto é, caracterizar graficamenteas suas relações, o que acaba por definir a forma como a empresa se articula.

Esta descrição das inter-acções entre processos resulta em diagramas mais vastos, onde os processos interagemuns com os outros. Mas importa ainda notar que cada processo vai sendo detalhado em actividades internas,estas representadas segundo os mesmos critérios. Desta forma acaba por se adquirir um modelo derepresentação hierarquizado como se ilustra em baixo:

Este esquema gráfico, “fluxado”, dos diferentes sub-processos, sobrepostos aos processos principais, associandoassim as diferentes linhas de informação, acção, decisão e fluxos físicos, é o mais correntemente utilizado. Porémexistem outras hipóteses. É particularmente importante deixar a cada organização a possibilidade de escolher aforma de expressão que entender ser a mais adequada.

Algumas notas importantes para a representação dos processos:

Natureza da ActividadeAo representarmos os processos e suas actividades, importa ter presente que existem fundamentalmente doistipos de actividades, as quais devem ter tratamentos diferentes:


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A0

A-0

A1

A2

A3

A0

A1.1

A1.2

A1.3

A1

Actividades estruturadas são aquelas para as quais se pode prever uma forma específica de as realizar. Sãogeralmente tarefas repetitivas do processo, ou seja, tarefas que são executadas num determinado posto detrabalho ou unidade funcional, sempre da mesma maneira, logo que o processo atinja esse estágio.

Actividades não estruturadas ou pouco estruturadas, são actividades que dependem das circunstânciase eventos nem sempre sob nosso controlo, ou envolvem criatividade e conteúdo pessoal de quem asexecuta. Assim a sua natureza não pode ser descrita com precisão dentro do contexto do processo emque participa. São exemplos de actividades não estruturadas a interacção com entidades externas aoprocesso, ou o desenvolvimento de ideias.

Estas actividades traduzem naturalmente uma maior dificuldade de representação, exigindo um elevadonível de criatividade. Em alguns casos poder-se-á optar pela sua não representação, mas noutrassituações, como por exemplo em actividades que descrevem a tomada de decisão, elas não devem nempodem ficar de fora da descrição do processo.

Há contudo actividades não estruturadas que, apesar de poderem ser previstas, não têm um carácterrepetitivo. Muitas actividades de estudo e avaliação dependem em cada caso de situações e objectivosespecíficos e podem ser enquadradas nesta categoria. Essas actividades não justificam o esforçonecessário para as “mapear”, e não devem ser representadas no modelo.

Sequência de ActividadesUma sequência de actividades num processo permite estabelecer o seu fluxo, e é representada através das setas(entradas e saídas) que ligam cada uma das actividades que relaciona. É a sequência de actividades que introduza noção de fluxo, o que determina a ordem pela qual as mesmas (actividades) são realizadas.

Sequências estruturadas estabelecem com precisão a sequência temporal das actividades que associam,o “routeamento” do fluxo (a origem e o destino em cada fase), as condições de direccionamento dofluxo, etc.

As actividades consideradas rotineiras numa organização apresentam uma sequência estruturada. Nestescasos é possível e desejável estabelecer padrões de trabalho. Tratam-se de situações que podem ter umprecioso auxílio da informática, por exemplo.

Uma sequência é não estruturada ou pouco estruturada quando eventos externos ao processopodem alterar a ordem das suas actividades, tornando-as mais difíceis de representar.

Em geral os processos têm sequências híbridas, exibindo predominantemente, mas não exclusivamente,uma ou outra característica.

Um processo totalmente não estruturado, na realidade não é processo, é um conjunto de actividadesaleatórias. Neste caso, o processo não poderá ser representado graficamente segundo as regras

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anteriormente referidas. Caso seja um processo vital para a Empresa, terá de se encontrar uma soluçãoprópria para o explicitar e documentar.

1.4. Vantagens do modelo de Gestão de processos

As principais vantagens que podemos evocar para a adopção de um modelo de gestão de processos são:

Melhorar o Produto/ Serviço ao ClienteA empresa encontra-se organizada através de uma visão que favorece o desempenho das suas actividades semprecom base na satisfação do seu cliente, e todas as áreas funcionais encontram-se comprometidas com este objectivoatravés do envolvimento nos processos.

Aumento da Eficiência global (produtividade)A melhoria do desempenho já não se reflecte apenas pelos níveis de automatização de áreas ou sectoresespecíficos, mas através de processos que cruzam todas as áreas funcionais, tornando menos abstractos osresultados (outputs) que cada serviço deve garantir.

Reduzir Custos (produtividade)As actividades que não incorporam resultados, no âmbito de um processo, deverão ser extintas ou secundarizadas;A cadeia de actividades tende a estreitar-se anulando actividades intermédias geradoras de informação, queanteriormente apenas asseguravam a transição de resultados; Os objectivos de cada Unidade funcional são agora determinados pelos requisitos do produto ou cliente, e nãodefinidos de forma “local”

Partilhar InformaçãoUm desenho da organização através de processos permite alinhar a tecnologia (de informação) com a empresa,potenciando ganhos que vão muito além da informatização de cada posto de trabalho ou área funcional; Por outro lado, os processos trocam entre si de forma dinâmica a informação que vai sendo gerada entre asdiferentes áreas funcionais, tornando-a assim mais disponível e compreensível para as operações a jusante.

Potenciar a Melhoria ContínuaA representação da organização através de processos, que transcrevem de forma mais natural o que realmentese faz na empresa, é uma representação mais morfológica, pelo que se torna de mais fácil compreensão eadesão por parte dos seus funcionários; Por outro lado, actuar num processo traz resultados objectivos e visíveis para a empresa, ao invés das melhoriasprovocadas sobre a massa documental que constituem a organização tradicional das empresas, que na maiorparte das vezes são feitas de forma avulsa e pouco assimilável.


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2. Aspectos a ter em consideração na abordagem dos processos

Neste capítulo iremos focar alguns aspectos que julgamos deverem estar sempre presentes na definição e desenvolvimento de um projecto de melhoria da organização. Iremos assim tratar aspectos como:

• A importância de definir a profundidade do projecto e de garantir os recursos correspondentes para oseu desenvolvimento

• Identificar onde actuar e como actuar• Ter presente os vários modelos de desenvolvimento e identificar previamente o nosso projecto de entre

os mesmos• Ter presente os erros mais comuns em projectos desta natureza

2.1. Tipo e profundidade de abordagem

A escolha certa do nível de profundidade e abrangênciaUm dos aspectos capitais para o sucesso de um projecto de Modelação por Processos passa por determinar aoseu início, de forma clara, qual o nível da abordagem e a abrangência (latitude) que a empresa pretende ter coma descrição do modelo.

Naturalmente, a profundidade do modelo depende de vários factores, e deverá ser analisada de empresa paraempresa. Eis alguns dos factores que devem pesar na profundidade de abordagem:

• Nível de qualificação dos colaboradores e regras do negócioA necessidade de documentar os sistemas de gestão é inversamente proporcional à capacidade e autonomiados seus colaboradores. “Discretizar” o sistema em níveis de documentação elevados implicará novas formasde burocracia, levando a que a empresa possa perder a vantagem competitiva que tem com a iniciativa dosseus colaboradores.

Por outro lado, empresas com actividades fortemente padronizadas, e com um quadro de pessoal poucoqualificado, podem ter vantagens em ter um sistema documental relativamente explícito.

• Conhecimento não formal dos processos de trabalho Normalmente, as empresas quando se vêm envolvidas em projectos deste tipo acabam por querer levarpara o modelo todas as actividades que constatam da realidade do seu funcionamento. Uma boa partedestas passa pelo chamado conhecimento não formal, ou seja, as práticas e hábitos profissionais que osseus colaboradores hereditariamente vão aplicando nos seus processos de trabalho.

Se por um lado, a tentativa de descrever esses “processos” pode trazer vantagens à empresa,salvaguardando assim as suas boas práticas, evitando depender do know-how dos seus colaboradores,por outro lado, poderá estar a cometer um grave erro de descrição. Cair na tentação de descrever todosos processos informais de forma escrita e objectiva poderá levar a um sistema organizativo absurdamenteextenso, confuso e que limitará profundamente a iniciativa dos seus colaboradores.

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• Sector de actividade da EmpresaEmpresas em sectores de actividade industriais podem mais objectivamente detalhar os seus processos,uma vez que estes se desenvolvem geralmente em práticas mais repetitivas.

Já no sector dos serviços poderá ser uma desvantagem um detalhe excessivo de alguns dos seus processos.

• Energia, recursos e tempo que a organização pretende disponibilizar ao processoUm dos aspectos da maior importância em qualquer projecto é poder ter este controlado em tempo,empenho e recursos. As empresas têm a sua área de negócio, da qual dependem para a sua sobrevivência,pelo que é natural que não possam investir eternamente os seus recursos internos num projecto demelhoria da sua organização. Seria até utópico.

É fundamental que a Empresa defina os recursos que pretende disponibilizar no projecto, pois estesdeterminarão naturalmente o nível de detalhe a que o projecto pretenderá chegar.

Tendo em consideração todos os factores anteriormente enumerados a empresa deverá então definir comexactidão o nível de abrangência – latitude que o projecto deve ter na Empresa (envolvimento de toda aactividade e áreas funcionais da Empresa ou não) e o nível de profundidade – nível de detalhe a que deve chegara especificação de cada um dos seus processos (descrição geral, representação em fluxograma das actividadesou nível de detalhe das instruções de trabalho).

Mas a definição da abordagem do projecto deve ainda depender das causas que levaram ao seu aparecimento.Na última Unidade lectiva deste manual apresentam-se algumas das ferramentas que podem ser utilizadas parao diagnóstico de causas e oportunidades de melhoria e que, em rigor, podem na fase de definição do projecto,em alguns casos, ser aplicadas.

O Critério da Eficácia versus EficiênciaAinda se constata alguma confusão nestes dois termos, e eles são fundamentais para direccionar o projecto demelhoria a empreender.

Eficiência – fazer correctamente (menos tempo, com menor custo, etc.).Eficácia – fazer o que dever ser feito.

Como é evidente ambas devem estar presentes num projecto de melhoria, contudo, a eficácia deve estarprimeiramente presente na definição do projecto, e só depois é que os processos deverão ser questionados eanalisados na perspectiva da eficiência.

A perspectiva da Eficiência aplica-se em casos onde a empresa não questiona os seus níveis de eficácia. Assim,o seu projecto concentra-se, essencialmente, no “como fazer”.


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A perspectiva da Eficácia começa por questionar se aquilo que se faz precisa mesmo de ser feito. É evidente queesta perspectiva introduz alterações mais radicais na empresa.

Será interessante que no diagnóstico inicial a empresa se detenha sobre o esquema seguinte:

Importante é não confundir as duas, e sobretudo não actuar pela eficiência em baixos níveis de eficácia.

Nada poderá ser mais inútil do que despender esforços a procurar melhorar a eficiência de um processo que nãodeveria sequer existir. No entanto, constatamos que é frequente as empresas dedicarem os seus esforços a melhorar a eficiência de processos, sem nunca pôr em causa a eficácia dos mesmos.

Entre estratégias de mudança mais suavizadas ou mais radicaisMas a estratégia de abordagem depende também da natureza do projecto que se pretende empreender.

Quando nos envolvemos em projectos de melhoria começamos a confrontar-nos com expressões comoreengenharia, melhoria contínua, redesenho de processos, aperfeiçoamento dos processos de negócio. Estas eoutras mais prognosticam técnicas diferentes, quer na abrangência quer nas metodologias aplicadas. Cada umadelas tem o seu próprio quadro de aplicação, o nível de risco e o grau de radicalidade com a situação presente.

A Modelação por processos não deve ser considerada como mais uma, nem tão pouco como associada a umadestas técnicas. Trata-se, com efeito, de um método de representação que potencia um modelo de gestão, eque poderá ser aplicado em qualquer das situações.

As técnicas/filosofias acima evidenciadas são aplicadas quanto ao tipo de projecto que se pretende empreender.Quanto a estas, é particularmente difícil definir o quadro de referência, uma vez que as mesmas se aplicam asituações tão diferentes quanto os remédios se aplicam ao tratamento de doenças.

Caberá à empresa mais uma vez, face à situação de partida diagnosticada, à taxa de esforço que pretendeassociar ao projecto e até às características sócio-profissionais dos seus colaboradores, encontrar o modelo quemelhor servirá as suas expectativas de modernização organizacional.

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Fazer eficientemente o

que não deve ser feito

Fazer eficientemente o

que deve ser feito

Fazer ineficientemente o

que não deve ser feito

Fazer ineficientemente o

que deve ser feito

Reduzida Elevada

Reduzida

Elevada

EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

De seguida apresenta-se um quadro que representa as diferentes abordagens distinguindo-as entre os seusníveis mais conservadores e os mais radicais:

De um lado temos as técnicas associadas a programas mais suavizados, de desenvolvimento contínuo e que seadmite sejam os mais adequados para a maior parte dos casos. No campo oposto encontramos os processosmais radicais de intervenção.

Este espectro reflecte também o nível de risco associado à aplicação das diferentes abordagens. É evidente queos riscos associados a programas de melhoria contínua são muito menores que os decorrentes do abandono detudo, como preconiza a reengenharia de negócio. Contudo, a longo prazo os riscos são totalmente diferentes,podendo até verificar-se uma inversão, se a presunção de eficácia em que está montado o modelo de negócioda empresa estiver errada. Só que a longo prazo, os riscos são naturalmente menos visíveis.

Se representarmos (quadro de baixo) as diferentes abordagens que estão associadas a cada uma das técnicas,poderemos situar a Modelação dos Processos de gestão num nível intermédio dessa escala.

De notar ainda que os níveis menos radicais se baseiam numa visão de Eficiência, enquanto os níveis maisradicais se baseiam numa visão de Eficácia.


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MELHORIACONTÍNUA

“TOTAL QUAL.CONTROL

PRODUTIVIDADERACIONALIZAÇÃO

APERFEIÇ.TO

DE PROCESSOSREENGENHARIADE PROCESSO

REENGENHARIADE NEGÓCIO

Menos AbrangenteMenos ProfundoMenores RiscosMenos Radical

Mais AbrangenteMais ProfundoMaiores Riscos

Mais Radical

MELHORIACONTÍNUA

“TOTAL QUAL.CONTROL”

PRODUTIVIDADERACIONALIZAÇÃO

APERFEIÇ.TO

DEPROCESSOS

REENGENHARIADE PROCESSOS

REENGENHARIADE NEGÓCIO

Visão Actividade

Ênfase Qualidade

Visão Fluxo Visão de Processo

Ênfase no Negócio

Melhoria Reprojecto

Programas permanentes Projecto Processo

Abordagem Bottom-Up Abordagem Top-Down

Uma comparação entre os extremos do quadro que de seguida se apresenta, pode facilitar e orientar a escolhada melhor alternativa de abordagem para o projecto a empreender. De alguma forma, a abordagem maiscomum situa-se entre estes dois extremos.

O aprofundamento destas técnicas poderá ser recomendado através do estudo dos autores mais marcantes emcada uma das técnicas. Assim, tenha presente que:

• As abordagens mais suavizadas, aqui associadas ás técnicas da Qualidade, têm promoção por Harrington. • Davenport é o percursor da engenharia de processos, talvez aquela que se aproxima mais de um modelo

de gestão de processos mais comum, • e Hammer é autor da proposta mais radical de reengenharia. • Morris e Brandon propõem uma abordagem mais conciliadora que é igualmente interessante de estudar.

2.2. Factores críticos de sucesso / fases essenciais do projecto de implementação

Nem sempre projectos desta natureza, e nem sempre a implementação de sistemas de gestão baseados numavisão por processos, conduzem a resultados satisfatórios. E variados são os casos em que as empresas men-cionam um sucesso “apenas” limitado.

Este fenómeno, hoje designado por Paradoxo dos Processos, consiste na constatação, de certas empresas, emobterem um desempenho inferior depois de terem investido nos seus processos.

O que será que acontece com esses esforços iniciados com tanta determinação e de que se esperava tanto?Quais são os factores que determinam o sucesso ou o fracasso em projectos desta natureza?

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Ponto de VistaArgumento

Papel da tecnologia“Drive Force”

Fonte do resultado

Grau de mudançaMotivo para adopção

AbordagemEstratégia

EsforçoOrganização

Fonte da soluçãoPrincipal impactoPonto de partida

Grau de RiscoFerramenta principalArgumenta mercado

MELHORIA CONTÍNUA

Actividades, etapas e fluxosÉ sempre possível fazer melhor

Auxiliar“Bottom-Up”

A soma de pequenosaperfeiçoamentos

Incremental e contínuaReconhecimento da necessidade

EvolutivaNovas soluções baseadas nos

processos actuaisContínuo

ModificadaNível Operacional

Como fazerProcesso existente

ModeradoControlo estatístico

Exigência para não ficar de fora

REENGENHARIA

Processos de negócioàs vezes é necessário começar de

novoEssencial

“Top-Down”Desenho radicalmente novo

Projecto de “ruptura”Obrigatória para atingir fins

esperadosRevolucionária

Pôr em causa todas as estratégias

PeriódicoNova estruturaGrupo de Topo

O que fazerEstaca zero

AltoTecnologia de Informação

Diferencial competitivo

As Causas mais evidentes de apontar, referem essencialmente:i) Erros técnicos na própria abordagem por processos

• A Empresa apenas se preocupou em ter processos;• Eventualmente preocupou-se em ter processos certos;• Mas não se preocupou em ter certos os processos certos.

Em geral, este tipo de erro é devido ao facto de a empresa se preocupar mais em levar a cabo e em concluir oprojecto do que em olhá-lo como uma verdadeira oportunidade de melhoria, mantendo uma visão tradicionalistano desenho do modelo.

Tipicamente são os seguintes os erros mais frequentes:• Tentar “consertar” um processo em vez de o mudar;• Empreender o projecto de baixo-para-cima, valorizando os contextos operacionais em prol dos contextos

estratégicos;• Definir processos como sequências desarticuladas de actividades individuais, numa visão tradicionalista;• Esquecer de implicar responsabilidades de forma explícita em cada uma das fases do processo.

ii) Insuficiência do foco estratégico e do envolvimento da gestão de topoAs empresas estão projectadas para resistir às pressões e às forças externas e internas que procuram mudar oseu curso. Todo o raciocínio da gestão é treinado exactamente para reagirem a essas forças, seguindo o caminhopreviamente traçado com o menor desvio possível. Querer que de repente, a empresa passe a aceitar a mudançarepresenta um desvio radical na sua forma de funcionar.

Este novo modelo de gestão tem de se basear por isso, não apenas num projecto representativo da organização,mas num projecto estratégico de mudança, cujas linhas directrizes deverão ser desenhadas pela gestão de topode forma clara, tendo em consideração os factores: resultados, posicionamento, possibilidades futuras, etc.

Muitos dos erros constatados devem-se a falhas na definição das expectativas do projecto, ou porque estas sãoexcessivamente ambiciosas, ou ao invés, por relativizar o projecto como mais um item da agenda da empresa

A presença da gestão de topo é absolutamente essencial em todo o processo, não só como um factor deenvolvimento de toda a empresa, mas também para garantir uma abordagem “Top-Down” dos processos,numa postura de franca liderança do projecto.

Também toda a classe dirigente da empresa deverá estar envolvida de forma franca, o que nem sempre é fácil,uma vez que um dos receios que este tipo de modelo acarreta é o achatamento das estruturas hierárquicas epor conseguinte o medo de perda de autoridade e reconhecimento social.

iii) Desadequação dos recursos para o desenvolvimentoTempo, meios e pessoas são normalmente factores que se tendem a poupar em projectos desta natureza.


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Está sempre presente a noção de que se trata de um projecto interno, que não contribui directamente para o negócioda Empresa, e frequentes vezes os interventores no projecto estão comprometidos com a disponibilidade quetêm de dar à actividade da Empresa.

É igualmente importante pensar até que ponto a informática poderá vir a ser útil como suporte ao desenvolvimentodo projecto e futura utilização do modelo por processos. Em geral, como indicamos no final deste capítulo, elapode desempenhar um papel vital para contrariar a burocratização dos processos.

Para uma adequada resposta às exigências de um projecto desta natureza deve ser definido claramente quaisas pessoas que irão realizar este projecto de melhoria, as suas responsabilidades e as condições (disponibilidadee ferramentas) que lhes serão dadas.

Para conduzir um projecto desta natureza sugerimos as seguintes equipas de trabalho:

• Gestão de Topo – Um projecto desta natureza terá de ter a intervenção directa da gestão de topo, nãoapenas como factor de motivação, mas também para elevar o mesmo nas suas linhas estratégicas e nosestágios da sua validação.

• Equipa de Modelação – deverá ser seleccionada uma equipa de entre os quadros dirigentes da empresa.Esta equipa deve ter uma visão “helicoptérica” da empresa, por forma a poder integrar os seusdiferentes processos harmoniosa e adequadamente, devendo nesse propósito ser composta porrepresentantes dos diferentes departamentos.

• Equipa de Suporte Técnico – Equipa técnica que domina as técnicas e as ferramentas de modelação, eque ao longo do processo acompanha, apoia e habilita os intervenientes nas várias fases.

• Equipa de Especialistas – à medida que se vai entrando em níveis de maior detalhe do modelo éfundamental contar com o know-how dos colaboradores que desenvolvem a sua actividade no terreno.Assim, depois de desenvolvidos os níveis mais altos do modelo (processos), dever-se-á na fase deprocedimentos e actividades criar pequenas equipas de trabalho, com colaboradores que representem aexperiência no terreno, orientados pelo elemento da equipa de Modelação que tem a seu cargo orespectivo processo.

Não só se devem esperar resultados mais credíveis com a intervenção destes colaboradores, como osfuturos níveis de aceitação e adesão serão certamente maiores.

iv) Falta de Comunicação e Envolvimento Interno“Deve ser tido em consideração que não há nada mais difícil de empreender, nem nada com mais baixaprobabilidade de sucesso, nem nada mais difícil de gerir, que o iniciar de uma nova ordem das coisas”. (NiccoloMachiavelli, in “O Príncipe”)

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Um modelo de gestão de processos envolve todos os colaboradores da empresa. A comunicação deverá por issoser permanente, transparente e sem reservas, e capaz de atravessar a organização horizontal e verticalmente.

É importante notar que se trata de mudar a forma de trabalhar e de compreender a organização, algo que podeser complexo de atingir, pelo que as expectativas devem centrar-se numa adesão progressiva.

Uma estratégia adequada passa por envolver os colaboradores durante o desenvolvimento do projecto e nãoapenas no seu final. Não só a sua participação será mais activa, como resultará da mesma uma maiorcompreensão na sua fase de implementação. Deverá evitar-se deixar “esquecidos” alguns dos colaboradores,mesmo que estes venham a ter menor envolvimento no novo modelo.

No quadro das diversas acções de envolvimento deve considerar-se primeiro as acções destinadas apenas ainformar, depois as acções destinadas a gerar um clima de compreensão e aceitação e finalmente as acçõesdestinadas a suscitar um empenho absoluto e inequívoco.

Este programa de comunicação deve ser delineado com particular cuidado, tendo sempre presente os níveis deaceitação progressiva:

É importante para solicitar a participação formal de todos no pleno desempenho do modelo que asresponsabilidades sejam claras em todos os passos dos processos. Neste propósito a última Unidade lectivareleva alguns aspectos relativos à construção da matriz de responsabilidades.

Deve contar-se com alguns níveis de resistência. Será necessária alguma coragem para, se necessário, neutralizarbarreiras departamentais sem ferir algumas susceptibilidades. Mas não se devem esperar facilidades. Não sóporque efectivamente um modelo desta natureza é uma ruptura radical com a cultura e hábitos de trabalho quea maior parte de nós tem, depois porque, o novo gera desconfiança.


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TomarConhecimento

Receio dasimplicações

Curiosidadeintelectual

Experiênciavivida

Aceitação Tempo decorrido

Suscitar Empenho

GerarCompreensão

Informar

Curva de aceitação e adesão à mudança

Eis algumas das possíveis razões de desconfiança e resistência à implementação do Sistema:• Receio de perda de conhecimento;• Necessidade de aprender novas habilidades;• Substituição de padrões de comunicação;• Substituição de autoridade e influência;• Perda de enquadramento social;• Mudança de hábitos e costumes.

Finalmente, não esqueçamos que, uma das maiores falhas em projectos desta natureza, não se deve aosresultados do seu desenvolvimento, mas sim ao facto de se menosprezar a sua fase de implementação, e aimplicação que todos os quadros da empresa devem ter nesta.

Deixemos por último algumas recomendações a que julgamos se deve estar atento, para o êxito de um projectode implementação de um modelo de gestão de processos:

1. Assegurar o envolvimento e comprometimento da Gestão.2. Assegurar continuidade e coerência.3. Limitar a abrangência da mudança.4. Medir o desempenho antes e depois.5. Usar ferramentas e métodos apropriados.6. Montar as equipas adequadas.7. Não parar com iniciativas de qualidade – use-as em conjunto.8. Procurar apresentar resultados de curto-prazo.9. Estar aberto a novas ideias.10. Manter os colaboradores informados.11. Não ter soluções preconcebidas.12. Questionar o valor acrescentado por cada actividade, de um processo.13. Se possível, conduzir projectos-piloto antes da implementação final.14. Manter sempre o cliente em mente.15. Manter a qualidade dos produtos e serviços.

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3. Características do modelo de gestão de processos

3.1. Metodologias para o desenho dos processos

Como temos referido a visão mais adequada a um projecto desta natureza deve ser de cima-para-baixo (top-down), alicerçando as bases do modelo numa visão estratégica, desenvolvendo-o depois até aos níveis maisfinos de operação da empresa.

Nem sempre é fácil estabelecer os objectivos e os momentos para as etapas de desenvolvimento de um projectodesta natureza. Arriscamos contudo apresentar a seguinte sequência:

Fases de Desenvolvimento

1º Criar o diagrama de contexto da empresa

• Definir os Objectivos Estratégicos e o Plano de negócios da Empresa.

• Caracterizar as interfaces da Empresa – Entidades externas.

• Identificar as ligações com o exterior.

• Estabelecer a arquitectura estratégica da Empresa.

2º Definir e esquematizar os Processos principais

• Identificar os processos principais:

- Mapeando os processos existentes;

- Acrescentando os processos estratégicos ou inovadores;

- Corrigindo e depurando os processos sem valor.

• Hierarquizar o modelo atribuindo os processos-chave e os processos de suporte (aqueles que

apoiam os primeiros fornecendo pessoal, material, equipamento, informação, instalações, etc.).

• Estabelecer as principais relações entre os processos.

• Representar a cadeia de processos – através da análise e representação das

principais inter-relações entre eles.

• Caracterizar os caminhos (inputs/outputs) que ligam os processos quanto à sua natureza: infor-

mação, físico, decisão/acção.

• O resultado deve ser um diagrama de fluxo esquemático mostrando como a

empresa funciona em geral.


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Vis

ão C

on

cep

tual

3º Descrever os Processos

• Descrever e caracterizar os processos com base nos objectivos/finalidades.

• Se necessário decompô-los em sub-processos; decompor e caracterizar os seus Inputs/Outputs de

fronteira e os que associam cada um dos seus sub-processos.

• Caracterizar os procedimentos associados a cada processo ou sub-processo (os procedimentos têm

a ver com a conformidade e operacionalidade das acções da empresa, os processos têm a ver com

a eficiência com que se faz).

• Estabelecer o fluxo de actividades no interior do processo – associação sequencial dos

procedimentos e actividades de um processo.

• Identificar a acção dos procedimentos/actividades sobre os atributos de informação.

4º Documentar os Processos

• Desenvolver as formas representativas (gráficas e descritivas).

• Descrever procedimentos e actividades de carácter funcional sob suportes documentais.

• Estabelecer as necessárias associações entre requisitos de informação.

• Gerar a documentação de suporte (impressos ou aplicações).

5º Definir a matriz de responsabilidades

• Afectar funções ao processo.

• Determinar as responsabilidades por actividade /tarefa.

• Definir os gestores de processo responsáveis pela monitorização do desempenho e as suas acções

de melhoria.

6º Implementar o Sistema

• Comunicar, comunicar, comunicar – se necessário investir em acções formais de formação.

• Introduzir os indicadores de desempenho e definir o tipo de acções de melhoria contínua.

• Estabelecer acção de reanálise do Modelo.

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Sequências na abordagem:• O primeiro passo é o de tornar visível a tal rede de processos que representa a articulação da organização.• Assim será necessário identificar os processos-chave (isto é, os que têm interfaces com os clientes e que,

portanto, condicionam directamente os resultados finais).• Bem como os processos de suporte, aqueles que sem interacções directas com os clientes, interagem com

os primeiros suportando o seu funcionamento.• Depois será necessário ir desdobrando o modelo a um nível cada vez mais fino de forma a ficarem claros

os níveis funcionais e operacionais que descrevem cada um dos processos.• Após a definição completa do modelo de gestão, e implementada a documentação correspondente,

deverá sempre reflectir-se no trabalho quanto a:- Métodos de controlo e monitorização;- Identificação dos donos dos processos e de todas as partes envolvidas;- Objectivos específicos de cada processo e sua participação no objectivos gerais e/ou de outros

processos;- Evidência de todos os inputs e outputs relevantes;- Coerência e compatibilidade das interfaces entre cada processo.

Cuidados especiais a ter no desenvolvimento do projectoAcima de tudo importa ter bom-senso. Consideremos aqui tudo o que já foi referido até agora sobre estamatéria, neste manual:

• Para que o resultado final descreva a empresa em todas as suas visões é necessário um envolvimentointerdepartamental no projecto.

• Depois é necessário ter presente que o objectivo deve começar por identificar uma realidade que já existe,evitando criar rupturas dramáticas e não comprovadas pelas boas práticas da empresa.

• Muitas vezes se verifica que estes projectos entram no domínio da idealização, acabando por representarum sistema que não se identifica com a empresa e que é representado de forma complexa.

• O Modelo terá por isso de ser descrito com a linguagem e a cultura da própria organização, para quepossa claramente ser entendido a todos os níveis da empresa. Não obstante, deve ter-se presente que osProcessos caracterizam fluxos, e como tal justificam sempre representações gráficas.

• O Modelo da empresa, deve representar de forma genuína a forma de funcionamento e a articulaçãodesta. É, se se quiser, o seu código genético. É importante por isso perceber que não é reprodutível, eque cada empresa terá de encontrar o seu próprio modelo.

• Em projectos destes é imperioso saber onde parar. Um excesso de descrição pode tornar a empresa aindamais confusa e burocratizada.

• Alguém dizia que a documentação deve ser tanto mais quanto menor for o índice intelectual da empresa,ou seja, deveremos sempre ter em consideração que o excesso de prorrogativas irá de alguma formacercear a iniciativa e a criatividade.

• Importa ainda perceber que as actividades, tarefas, instruções de trabalho, enfim, os níveis operacionaismais finos têm a ver com a funcionalidade, enquanto os procedimentos têm a ver com a eficiência.Dificilmente deverão ser descritos com a mesma profundidade e critério.


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3.2. A abordagem proposta neste manual

Como já referimos, o presente manual procura ter um carácter o mais prático possível, auxiliando todos aquelesque venham a estar envolvidos num projecto desta natureza através da exploração de ferramentas emetodologias de trabalho.

Assim, os próprios autores depararam-se com a necessidade de definir a sua própria metodologia deabordagem, através da qual guindam os conteúdos ao longo deste manual.

Assim, e em sintonia com a proposta para as fases de desenvolvimento aqui apresentada, a estrutura destemanual, ao longo das restantes Unidades lectivas, é ela em si mesma uma abordagem possível a um projectodesta natureza, percorrendo sequencialmente as várias fases de definição, como aliás se representa na figuraseguinte:

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Arquitectura Estratégica MissãoPlano EstratégicoObjectivos

Entidades ExternasEntradasSaídas

Lista de Processos

Lista de Processos chave e de suporte

ObjectivoCampo de AplicaçãoEntradas/SaídasProcessos Montante/JusanteLista de ProcedimentosMatriz IOMacro-Processo

Processos Típicos

Resultados Obtidos

Estrura Clássica

Periodicidade/Necessidades

Saliência/Valor

Identificação do Contexto da Organização

Identificação dos Processos da Organização

Análise, Avaliação e Hierquização dos Processos

Descrição dos Processos da Organização

Representação dos Processos da Organização

Descrição dos procedimentos DescriçãoEntradas/SaídasProcedimentos Montante/JusanteLista de ActividadesMatriz IO

DescriçãoEntrada/SaídaActividade(s) Montante/JusanteLista de TarefasCondições de execução

Representação dos Procedimentos

Descrição das Actividades

Representação das Actividades

Representação Global do Modelo

Definição de Responsabilidades Matriz de Responsabilidades:ProcessosProcedimentosActividades

Indicadores de desempenho dos Processos

Acompanhamento e Monitorização

Melhoria Contínua

Documentação do Sistema

UL B - Identificação, Descrição e Representação dos Processos da Organização

UL C - Dos Processos às Actividades da Organização

UL D - Responsabilidades, Documentação, Acompanhamento e Melhoria


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4. Impacto e potencial da gestão de processos na empresa

Para além das vantagens em si que um modelo por processos oferece na gestão corrente e funcionamento daempresa, e que ao longo deste capítulo têm sido descritas, outras devem ser notadas pelo facto de a empresapassar a ter uma representação mais próxima da sua realidade funcional.

4.1. Implicações na gestão funcional da Empresa

O simples facto da empresa, através do seu projecto de gestão de processos, ter obtido um modelo que representaa sua rede de trabalho, que a olha horizontalmente, e que a descreve em todas as suas vertentes funcionais; o factoainda de ter ela mesmo constituído esse modelo através de uma acção crítica que a levou a “mapear” todos osseus processos de trabalho, trazem vantagens inegáveis. Vejamos porquê:

• Um projecto de mudança com a abrangência que impõe a criação de um modelo de gestão de processosimplica uma actividade de diagnóstico e representação da organização em larga escala. Assim, talvez pelaprimeira vez, o funcionamento da empresa é algo que é compreendido por todos os seus colaboradoresnuma visão partilhada, ao invés das visões fragmentadas que as organizações tradicionais acarretam, segundoas quais cada colaborador ou área funcional tem uma visão focal apenas sobre as suas responsabilidades.Assim sendo, será seguramente mais fácil assegurar que os Trabalhadores empreendam a sua actividadeem prol da missão, visão e objectivos gerais da Empresa, participando mais eficaz e activamente no seufuncionamento.

• Por outro lado, esse modelo está mais próximo de representar legitimamente a forma de funcionamentoe articulação da organização. Este princípio não só é importante para o seu funcionamento como é particularmente importante para as necessárias acções de melhoria.Com efeito a melhoria numaempresa de estrutura fraccionada só é possível promover localmente, dando assim origem a pequenosganhos de eficiência. Numa visão como a que o Modelo por Processos propicia, é já possível partir deuma acção de “cima-para-baixo” instigando a acções mais abrangentes de melhoria, com maior impactona Empresa e alcançando com isso maiores ganhos de eficácia.

• A representação do funcionamento numa base gráfica (como sugere o modelo de gestão de processos) é normalmente mais compreensível que a descrição textual e exaustiva de tarefas. Por conseguinte, não só se torna mais decifrável aos colaboradores da Empresa, como também estes mais facilmente podem serenvolvidos em iniciativas de melhoria. Para além disso, a gestão de um modelo gráfico permitirá reproduzirde forma simples e assimilável as alterações de funcionamento que se empreenderem, processo esse que num sistema de base documental é muitas vezes um “quebra-cabeças” por implicar a actualização de diferentes níveis de documentação.

Mas cometeríamos um erro de exposição se não focássemos aqui dois outros factores da actualidade e que dealguma forma influenciam e são influenciados pela implementação de um modelo por processos.

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Comecemos por:

4.2. O efeito das tecnologias de informação

Um dos factores que mais tem contribuído para a necessidade de rever o funcionamento das empresas tem sidoa adopção das Novas Tecnologias de Informação. Mas não seria verdade se concluíssemos que na maioria doscasos, a introdução de TI leva a um estudo prévio do modelo de funcionamento das Empresas.

Apesar de alguns sucessos, em alguns domínios, (computação gráfica, automação industrial, etc.), nageneralidade das vezes, as TI reproduzem os antigos modelos das Empresas. Os processos administrativospermanecem inalterados, e as TI acabam por ir a reboque da burocracia, contribuindo ainda mais para aspesadas estruturas internas e a proliferação da informação “não útil”. Assim, os resultados do investimentoinformático são na maior parte das vezes convencionais, e o retorno no desempenho das empresas poucorelevante.

É aumentada a capacidade produtiva dos níveis administrativos, gerando-se um clima de aparente eficiênciamas, raramente se analisa se a automatização que se investe sobre uma determinada tarefa contribui para amissão da empresa, ou se esta (a tarefa) pura e simplesmente não deveria ser extinta.

Daqui facilmente concluiremos da importância de uma abordagem por processos, de forma a potenciar e fazeralinhar as Tecnologias de Informação com a organização das Empresas.

Em resumo:• As TI devem estar alinhadas com os processos e não a reboque da burocracia; • As TI devem ser aplicadas de acordo com a organização e não para “escravizar” a organização ou para

automatizar modelos obsoletos.

Para tal é necessário que a organização se descreva orientando-se para os seus fluxos de informação (processos) e não para as suas tarefas.

O Modelo de Processos é algo que pode descrever o “modelo informático” da Empresa

Mas até que ponto podem os modelos de gestão de processos auxiliar um projecto de informatização? Eis algoque pode ser potenciado de forma estratégica.

Uma das dificuldades mais sentidas nas Empresas no que se refere ao seu projecto informático tem a ver com adificuldade de caracterizar e comunicar as suas necessidades e expectativas quanto à resposta pretendida das TI.

Daqui decorre que é mais fácil adquirir tecnologias (aplicações informáticas) de mercado do que especificar astecnologias pretendidas. Como resultado, o impacto destas é ajustado a apenas algumas áreas funcionais daEmpresa, quando não são estas mesmo que se têm de ajustar à tecnologia. Na fase seguinte constata-se que


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neste domínio a empresa se constrói informaticamente de forma desarticulada, sendo cada vez mais complexaa integração dos seus dados, ou a readequação das aplicações que utiliza. De certa forma, a sua organizaçãocomeça a ficar escravizada pelas soluções informáticas que entretanto foram adquiridas.

Na verdade, as maiores dificuldades acontecem no plano comunicacional: entre a empresa que sabendo o quequer, tem dificuldade em representar de forma objectiva e tecnicamente coerente o modelo de funcionamentopretendido para as suas aplicações, e a equipa de desenvolvimento que muitas vezes anda em sequênciasoscilantes a percorrer a empresa sem conseguir obter nunca um modelo global, mas sim apenas a visãoespecífica do seu interlocutor.

Em sintaxe informática, um modelo de informação é definido pelo modelo físico e pelo modelo lógico. O modelofísico define os atributos de informação, estrutura-os e organiza-os em bases de dados que suportarão oregisto e as operações sobre os mesmos. O modelo lógico é aquele que descreve as acções que ocorrem sobreos atributos de informação, a sua natureza e sequência.

O desejo de qualquer departamento de desenvolvimento aplicacional é ter um modelo de informaçãoglobalmente constituído, mas raramente consegue retirar mais do que “e se isto agora me desse o saldo do mêspassado?”, ou seja, a informática é encarada geralmente como algo de milagreiro, que responde pontualmenteás nossas necessidades, o que nada contribui para a construção de um modelo coerente de informação.

A descrição do funcionamento da Empresa num Modelo por processos é absolutamente compatível com asnecessidades de descrição do seu modelo de informação, tão necessária para a definição de um projectoestratégico das TI. Num nível intermédio o modelo representa a articulação de processos quanto aos seus fluxosde trabalho (modelo lógico). No nível hierárquico mais baixo, esse modelo descreve e associa a informação quepercorre a empresa (modelo físico).

Uma nota final sobre este assunto. Tudo o que foi referido como relevante na implicação que o Modelo porprocessos tem no projecto Informático da empresa, pode ser extrapolado para situações onde esta não pretendair tão longe, preferindo suportar-se documentalmente nas formas tradicionais (papel).

Num modelo desta natureza os impressos terão de ser concebidos de forma cuidadosa, por forma a suportaremo desenvolvimento dos processos. Como é evidente, um impresso mal concebido, que por exemplo tenha depercorrer vários departamentos da Empresa, pode dar origem a grandes perdas de eficiência. Recomenda-se assim, mesmo para os casos em que se pretenda lidar com impressos, a seguir os mesmos princípios anteriormenteexpostos para a concepção documental do sistema.

A Informática é algo que pode apoiar de forma interessante a descrição do Modelo de Processos

O objectivo de um modelo por processos é como se sabe representar os processos de trabalho, numaperspectiva dinâmica. Como iremos ver, isso trará uma representação da organização por camadas, desde os

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níveis mais conceptuais do seu funcionamento até aos níveis mais operacionais. A sua descrição desenvolve-seem árvore, cada processo ramificando-se nos seus níveis mais baixos. Tudo isto leva a que embora arepresentação seja mais facilmente assimilada, ela pode constituir um complexo emaranhado de fluxogramas.

Acresce ainda que, associadas a cada fase de representação do processo estarão todas as suas componentesdocumentais, o que ainda vem intensificar o número de “papéis” que é necessário manipular ao percorrer adescrição do sistema.

De certa forma, esta dificuldade constitui um paradoxo, pois sabemos que a focalização por processos tem comoum dos seus objectivos levar a uma mais fácil compreensão do funcionamento da empresa. Com efeito, estarepresentação permite navegar ao longo do funcionamento, seguindo dinamicamente todas as fases de actividadeda empresa, mas, a documentação que, por ventura, será necessário manipular poderá não facilitar a tarefa.

É aqui que se recomenda vivamente fazer suportar o sistema de gestão sob suporte informático. A navegaçãotorna-se algo de intuitivo e fácil face ás capacidades que hoje a informática oferece.

Não deverá a empresa recear submeter-se a um pesado projecto informático para fazer representar os seusprocessos. Na verdade trata-se sobretudo de plataformas de representação, com baixos níveis de programação.Não é por isso algo de incomportável para qualquer empresa fazer representar os seus processos sobre suporteinformático, e as vantagens de tal opção são inegavelmente relevantes.

4.3. O efeito da certificação das empresas (segundo a nova norma ISO 9000)

Verifica-se mais recentemente, uma outra razão para que algumas empresas se debrucem sobre estes novosmodelos de organização, orientados para a gestão de processos, e esta é a NP EN ISO 9001:2000. Com efeitoa actualização da Norma que tem vindo a certificar um número já significativo de empresas (a bom tempo ela ocorreu) impõe que até final de 2003 todas essas empresas (e são milhares em Portugal) tenham obrigatoriamente de descrever o seu sistema de gestão segundo um modelo de processos.

Mas é da interpretação da própria norma que, sobre a abordagem por processos se transcreve: “… marcante, pois, se bem aplicada, será determinante na possibilidade de fazer com que a implementaçãodos sistemas de gestão seja natural, significando que terá, antes do mais, a preocupação com aorganização e não com as cláusulas da norma”.

o que não pode deixar de ser encarado como um alerta para a importância que a empresa deve devotar a estanova forma de gestão, em benefício próprio, ao invés de aderir a este conceito com o único objectivo de se vercertificada.


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Cabe, por isso, ás Empresas seguirem o seu próprio rumo com vista à melhoria dos seus processos internos, àsua inovação organizacional, e por essa via proporem-se à certificação, e não a inversa – que tantas vezesadulterou o significado da certificação – de se certificarem pelo objectivo em si e pelas prerrogativas do mercado.

Se a certificação segundo a norma ISO, antes desta revisão, constituía um perigo para o funcionamento daempresa quando esta olhava para a certificação como um fim e não como uma consequência do seu status dedesenvolvimento, olhar para a nova norma, e seguir a óptica do modelo de processos com o intuito exclusivoda mesma se certificar pode ser desastroso.

Concluiríamos assim que, uma empresa que invista na melhoria da sua organização através de um projecto deGestão de Processos é uma candidata natural à certificação pela norma NP EN ISO 9001:2000. Já uma Empresaque se envolve num projecto desta natureza com o único intuito de responder à norma poderá ver-se numacomplexa situação.

3. COMPONENTE PRÁTICA

Dado o carácter teórico desta Unidade lectiva, não se propõe Exercícios e/ou “guias práticos de aplicação”.

Contudo, a matéria referente a esta Unidade Lectiva será intrinsecamente abordada nas Unidades seguintes.

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4. SÍNTESE

Síntese de conteúdos que importa reter:

• Vimos que um modelo de gestão de processos não é mais do que a tentativa de representar ofuncionamento da empresa o mais próximo possível da realidade desejada, segundo uma visão queconduz à representação de sequências ordenadas de actividades, alinhadas segundo resultados concretos,que contribuem para a satisfação final do cliente.

• Vimos também a importância que uma gestão de processos tem hoje em dia na inovação dos modelosorganizativos, de forma a fazer face às actuais condicionantes de mercado e abrigar as novas culturas detrabalho.

• Relativamente à abordagem da empresa num projecto de implementação de uma gestão de processos,realçou-se a importância da escolha certa ao nível da profundidade, abrangência e representação do seumodelo de processos de trabalho.

• A este propósito reflectiu-se sobre os factores que podem e devem influenciar a abordagem, desde onível de qualificação dos seus colaboradores, até ao sector de actividade onde a empresa se insere.Debateu-se a diferença entre eficácia e eficiência e como esses conceitos podem ser utilizados paradefinir uma estratégia de melhoria.

• Foram ainda apresentadas diferentes estratégias de mudança, das mais suavizadas ás mais radicais, entreas quais se sublinhou o facto de existirem diferentes “soluções”, e em particular a “solução da empresa”,dependendo esta da perspectiva, impacto, experiência, vontade de mudar e criatividade com que seempreender um projecto desta natureza.

• Foram assinalados como factores críticos de sucesso aspectos como: erros de abordagem aos processos,o baixo envolvimento da gestão de topo e a falta do devido enquadramento estratégico, a (des)adequaçãodos recursos necessários ao desenvolvimento do projecto, e ainda o maior ou menor grau de envolvimento//comunicação dos colaboradores da empresa.

• Foi ainda dado ênfase ao papel que as tecnologias de informação têm num projecto desta natureza. Nãoapenas porque este modelo pode favorecer a implantação futura de TI de forma sustentada, comotambém porque estas TI podem ser utilizadas com simplicidade e criatividade para apoiar o desenvolvimentoe a publicação interna e externa do modelo de processos obtido.

• Finalmente foi apresentada uma metodologia para o desenvolvimento de um projecto de implementaçãode um modelo de gestão de processos, a qual baseia o desenvolvimento sequencial do próprio manual.

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5. BIBLIOGRAFIA

Quem pode contactar (Páginas)

• www.idef.com/Downloads/pdf/bpr.pdf• www.aip.pt

Legislação / Normas Importantes

• Norma NP EN ISO 9001:2000• Norma NP EN ISO 9001:2000• Norma NP EN ISO 9004:2000

Referências Blibliográficas

DAVID K. CARR, H. J. J., Best Practices in Reengineering, McGraw-Hill School Education Group, Abril 1995

ALVES, M. L., Reengenharia dos Processos de Negócio, Texto Editora, 1995

ACÁCIO NETO, JOSÉ FURLAM e WILSON HIGA, Engenharia da Informação, McGraw-Hill, 1995

MICHAEL HAMMER, JAMES CHAMPY, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution,Hper Business, 1993

JOSÉ ERNESTO LIMA GONÇALVES, CASSIO DREYFUSS, Reengenharia das Empresas, Atlas

Manual Prático para a Certificação e gestão da Qualidade com base nas normas NP EN ISO 9001:2000

DAVENPORT, T. H., Process Inovation: reengineering work through information technology, Hardware busi-ness School Press, 1992

HARRINGTON, H. J., Business process improvement, McGraw-Hill, 1991


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6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA A

Segue-se um teste.

Tente resolvê-lo.

Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexos) poderá determinar o que aprendeu e quais as noçõese conceitos que precisam de revisão.

Só com um resultado satisfatório deverá passar à unidade lectiva seguinte (Soluções em Anexo).

1 – Que ganhos podem motivar uma empresa para evoluir para um modelo de gestão de processos:A - O aumento da produtividade em geralB - A padronização do trabalho induzindo a uma redução de errosC - Vocacionar a empresa para o “cliente”

2 – A implementação de um projecto de gestão de processos tem por visão de partida:A - Ignorar por completo o actual funcionamento da empresa, partindo do “zero”B - Descrever o funcionamento da empresa segundo novas representações organizativasC - Promover mudanças suaves no actual funcionamento da empresa

3 – Um processo “fragmentado “ é:A - Um processo cujas actividades não se relacionam de forma sequencialB - Um processo que termina antes de “produzir” algoC - Um processo com demasiadas actividades

4 – Um processo é representável graficamente:A - Mas não é obrigatórioB - Sempre, e de acordo com as normas representativasC - Sempre, cabendo à empresa encontrar a melhor linguagem gráfica de acordo com as necessidades de

representação

5 – Indique qual lhe parece ser a afirmação verdadeira:A - A melhoria do desempenho numa organização por processos reflecte-se sobretudo pelos níveis de

“automatização” que se conseguem obterB - A melhoria do desempenho numa organização por processos deve-se sobretudo ao facto de todas as

suas áreas funcionais se encontrarem comprometidas com o objectivo de satisfazer o cliente (internoou externo)

C - A melhoria do desempenho numa organização por processos advém essencialmente da sua possívelinformatização

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6 – Indique qual lhe parece ser a afirmação falsa:A - A profundidade da abordagem está relacionada com o nível de detalhe com que será representada a

sua organizaçãoB - A profundidade de abordagem depende de vários factores e deverá ser analisada de empresa para

empresaC - O modelo de representação por processos nada tem a ver com a profundidade de abordagem mas

apenas com a representação geral da organização

7 – Em que consiste o “paradoxo de processos”:A - Na constatação de que certas empresas registam desempenhos inferiores depois de adequarem a sua

organização a uma visão por processosB - Na constatação de em quase todos os casos se verificarem melhorias de desempenho apesar de as

empresas terem introduzido poucas alteraçõesC - Na constatação de que o sucesso deste tipo de projectos está sempre limitado à partida

8 – Que razões julga serem mais significativas por detrás da resistência dos Recursos Humanos àimplementação de um projecto desta natureza:A - Receio da perda de regalias sociais e salariaisB - Resistência à mudança de hábitos e receio de perda de autoridadeC - Medo da futura “informatização” do trabalho

9 – Qual lhe parece ser a sequência mais apropriada para um projecto de desenvolvimento de ummodelo por processos:A - 1º definir as responsabilidades, 2º definir o contexto da empresa, 3º descrever os processosB - 1º definir o contexto da empresa, 2º descrever os processos, 3º definir as responsabilidadesC - 1º definir o contexto da empresa, 2º definir as responsabilidades, 3º descrever os processos

10 – Poderá a informática ser uma ferramenta interessante para apoiar o desenvolvimento e arepresentação interna de um modelo de gestão de processos:A - Não é relevanteB - Não! É complexo “informatizar” o modelo de processosC - Quase sempre, se aplicada com simplicidade

Resultados do Teste à Unidade Lectiva A

Igual ou superior a 80% – O seu resultado foi Muito Bom – Perfeitamente Apto para passar à Unidade seguinte

Entre 60 e 79% – O seu resultado foi Bom – Apto para passar à Unidade seguinte

Entre 50 e 59% – O seu resultado foi Satisfatório – Apto para passar à Unidade seguinte emborapossa encontrar algumas dificuldades

Até 49% – O seu resultado foi Insuficiente – Volte a ler a Unidade


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UNIDADE LECTIVA BIDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E REPRESENTAÇÃO DOS PROCESSOS

1. OBJECTIVOS


• Conhecer e compreender as técnicas de identificação de processos:- Determinar as linhas estratégicas e de acção da organização- Definir interfaces da empresa com o exterior

• Descrever e analisar os processos da empresa:- Conhecer e compreender os processos chave e de suporte da empresa- Identificar as principais relações entre os processos definidos- Descrever detalhadamente cada um dos processos identificados para a empresa

• Sintetizar em forma representativa o ciclo de processos da empresa:- Definir o ciclo de processos da empresa- Representar esquematicamente as relações entre processos da empresa

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Identificação, Descrição e Representação dos Processos

1- Arquitectura estratégica

Responsabilidades de Desenvolvimento: Gestão de TopoResponsabilidade de Validação: Gestão de Topo

A definição da arquitectura estratégica da organização é a forma através da qual a gestão de topo estabelece os propósi-tos gerais da organização e os objectivos a alcançar de forma a “balizar” todo o desenvolvimento futuro do modelo.

Esta fase é por um lado a mais complexa de definir, enquanto constituinte de um método predominantementeprático, sendo contudo uma etapa essencial, se não mesmo a mais importante, para o futuro desenvolvimentodo modelo e para o sucesso da sua implementação.

1.1. Conceitos

Como vimos no primeiro capítulo deste manual, um dos factores críticos de sucesso passa exactamente pelocomprometimento da gestão. É justamente nesta primeira fase do modelo onde esse comprometimento começaa ser expresso. Cabe à gestão de topo, antes de lançar o desenvolvimento do seu modelo, definir de forma clarae inequívoca, as balizas do mesmo, de acordo com os conceitos que de seguida se expressam:MissãoA missão define de forma qualitativa o cenário desejável do futuro da organização, constituindo uma referênciapara tomadas de decisão internas.

Plano estratégicoO plano estratégico define de forma objectiva os valores, as metas a atingir e os objectivos gerais da organização.

Objectivos de curto, médio e longo prazoIdentificação de resultados concretos a alcançar ao longo do tempo.

Na figura seguinte representa-se esquematicamente os conceitos envolvidos na definição da Arquitecturaestratégica da organização, e sua interligação num quadro de definição da organização:

Figura 1 - Arquitectura estratégica da organização – Fases de desenvolvimento

Visão

Análise Externa

PLANO ESTRATÉGICO

OBJECTIVOS

Análise Interna

MISSÃO Vocação“Para onde a organização quer ir?”

Ambições, Antecipação de Mudanças,Identificação de Oportunidades

Mercado, Clientes, Concorrência,…Tendências, mudanças, oportunidades, riscos,…

VALORES, METAS, OBJECTIVOS GERAISDefinições operacionais quantificadas nas metas a atingir

Definição de Prioridades Planos de Marketing, Financeiros, RH,…Melhorias técnicas e organizacionais Escalonamento dos objectivos

Orçamentos Globais e departamentos …

Estrutura, organização,…Forças, Fraquezas, Competências, Desempenho

“O que a Organização se dispões a fazere as vias para alcançar o sucesso?”

Declaração de Princípios e valores, Cultura da Organização, Compromissos

“O que a Organização sabe fazer?”Competências, Know-How


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2 - Identificação do contexto da organização

Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo)Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo)

O contexto visa enquadrar a organização no sector de mercado em que esta se insere e definindo claramenteas suas fronteiras e o Aquilo que as atravessa.

Esta fase do método procura essencialmente caracterizar a interface entre a empresa e o exterior, baseando-separa isso num levantamento cuidado das várias entidades externas (Clientes, fornecedores e entidades regu-ladoras) que interagem com a sua actividade, identificando as interacções existentes e o tipo de influência quetêm no funcionamento da organização.

Tratando-se de uma fase ainda aparentemente abstracta, importa fazer notar que são os seus resultados quevão direccionar e vocacionar todo o modelo de gestão a desenvolver. Num modelo assente numa visão “sobre”o Cliente, é naturalmente a definição das interacções com este e dos produtos e serviços prestados que irámotorizar, todo o quadro de processos que se vai desenvolver no interior da organização.

Enquanto representação do contexto da Empresa, estas interacções podem e devem estar relativamente simpli-ficados por forma a não se perder a imagem global, contudo, elas apenas representam grandes agrupamentosque serão necessários especificar para as fases posteriores do desenvolvimento do modelo.

2.1. Classificação Das Interacções (Organização-Entidade Externa)

O contexto de uma organização pode ser definido esquematicamente por:

Figura 2 - Contexto esquemático da Organização

ORGANIZAÇÃO

Nomes e Regulamentos

Produtos ou serviços comprados

Mercado de trabalho

Consultas

Requisitos

Produtos

Produtos ou Serviços

Clientes Satisfeitos

Clientes não satisfeitos

Mercado Financeiro

Estatutos

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Relembra-se neste ponto alguns conceitos já introduzidos no UL A, visando agora a sua aplicação ao contextoda Organização:

Saídas

“São produtos ou serviços produzidos pelas actividades da Organização”

As saídas representam os resultados da execução das actividades.

Entradas

“São transformadas ou consumidas nas actividades da Organização”

As entradas representam dados ou objectos que serão transformados ou consumidos nas actividades daorganização, de forma a produzir as saídas.

Controlos

“Estabelecem as regras e condições necessárias para que as actividadesproduzam correctamente as saídas”

Os controlos são entradas, que não sofrem qualquer transformação nas actividades mas que são essenciais aoseu funcionamento, pois condicionam a forma como estas são executadas.

Recursos

“São os meios que suportam as actividades da Organização”

Os recursos são entradas que representam os meios físicos e Humanos necessários para que as actividadespossam ser executadas.

2.2. Resultados desta Fase

Após a análise efectuada nesta fase, a empresa deverá ser capaz de compilar numa tabela os dados obtidos deforma a fornecer uma visão centralizada das entidades externas e do tipo de interacção com cada uma, o quelhe irá permitir assim desenvolver a segunda fase do seu modelo.


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Exemplo prático (Guia 1)A título de exemplo, representa-se na figura um conjunto de interacções possíveis entre uma organizaçãogenérica e suas entidades externas.

Tabela 2 - Identificação do fluxos que atravessam as “fronteiras” da Organização

Entidade Externa

Identificação da EntidadeExterna (no caso de sepretender um estudo

detalhado, a entidade poderáser identificada nominalmente)

Clientes

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x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Concorrência

Entidades Reguladoras

Fornecedores

Mercado

Mercado de trabalho

Mercado Financeiro

…

Identificação dos “conteúdos” do fluxoInformação, produtos, serviços, …

Consultas

Produtos

Requisitos

Produtos Fabricados

Serviços

Auscultação de necessidades

Propostas

Dados

Legislações

Normas

Matéria-prima

Equipamento

Pagamentos

Oferta (catálogos)

Publicidade

Colaboradores

Indicações Financeiras

Descrição do FluxoTipo de Fluxo

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3. Identificação dos processos da organização

Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo)Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo)

Identificar e compreender os processos de uma organização não é tarefa fácil, especialmente porquetipicamente se pensa numa organização como um conjunto de actividades isoladas cometidas à responsabilidadedas suas diferentes áreas funcionais.

A segmentação criada por esta forma de “olhar” a organização, dificulta a tarefa de identificar actividades quesão parte integrante de um mesmo processo.

A figura seguinte traduz esquematicamente esta alteração de visão necessária:

Figura 3 - Concepção clássica vs Concepção baseada em processos

Outras questões relacionadas com a diferenciação que se constata entre a análise clássica da empresa e a visãopor processos podem ser estudadas no capítulo 1.

Esta fase do método visa definir claramente todos os processos da organização que concorrem para a obtençãodos objectivos estipulados de acordo com a estratégia definida inicialmente pela gestão de topo.

Da fase anterior, a empresa já tem adquirido o seu modelo de contexto e os conceitos fundamentais da suaorganização, devendo por aí continuar a desenvolver, nesta fase, o seu modelo. Este nível de desenvolvimentodepende da forma como a empresa e o grupo de trabalho entenderem dever ser a abordagem, e a posteriorcaracterização interna do modelo. Embora o objectivo desta fase seja a descrição dos grandes processos daEmpresa, a forma de chegar a eles, e o processo da sua representação, dependerá exclusivamente da Empresa.

Por este motivo, neste manual apresenta-se, não uma metodologia rígida a seguir, mas sim um conjunto depropostas de etapas e ferramentas que visam auxiliar a “equipa de modelação” nesta fase de identificação dosprocessos da organização, baseadas em diferentes características dos mesmos:

- Com base em Processos Típicos [B.3.1]- Com base nos resultados dos processos [B.3.2]

Concepção clássicada organização

CEF1

CEF2

CEF3

.

.

.

CEF1

CEF2

CEF3

.

.

.

Concepção daorganização baseada

em processos

Processo 1

Processo 2

…


61


- Com base na estrutura clássica de gestão da organização [B.3.3]- Com base em características de funcionamento e objectivos dos processos [B.3.4]- Com base na tipologia do processo e no valor acrescentado [B.3.5]

Estes critérios serão de seguida explanados.

3.1. Técnica de análise com base nos Processos Típicos

Apesar da diversidade existente entre organizações, é possível identificarum conjunto de processos que são comuns entre elas.

Esta técnica parte deste princípio e propõe como ponto de partida para a identificação dos processos daorganização a análise de uma listagem de processos típicos, e o seu enquadramento na organização em estudo.

Tabela 3 - Lista de processos típicos das organizações

PROCESSO DESCRIÇÃO PRODUTO do PROCESSO

Grupo de processos que completam aconsignação/atribuição ou execução da entrega umavez que o produto ou serviço tenha sido executado.

Fecha o ciclo entregando o que o clienteencomendou.

Gama de actividades dentro do negócio que apoia oprocesso de geração do produto ou serviço.

Adquire materiais, componentes, serviços, etc.De fornecedores externos para uso no projecto,

desenvolvimentos, produção, instalação e assistênciade produtos e serviços.

Converte planos em produtos e serviçosTipos de produtos, serviços

produzidos/entregue

Tipos de projecto do produto,serviço, embalagem

Tipos de encomendase contratos processados

Trata dos assuntos necessários para satisfazer asexigências de encomendas e contratos específicos

Tipos de consignação de produtos,serviços, assitência

Estado de inspecçãoIdentificação do produto

Tipos de serviços de apoio

Tipos de materiais e serviços obtidos

Tipos de encomendase contratos processados

Tipos de encomendase contratos pretendidos

Componentes do sistemade qualidade documentado

Decisões

Converte planos em produtos e serviços

Recebe do cliente encomendas e contratos

Atrair os clientes para comprade produtos e serviços

Gere o sistema de qualidade

Fornece a direcção, política e estratégia

Finalização de encomendase contratos

Serviços de apoioe equipamento de apoio

Obtenção de materiaise recursos

Produção

Planeamento de encomendase contratos

Concepção e Desenvolvimentode produtos/serviços

Processamento de encomendase contratos

Prospecção de novos Clientes

Gestão do Sistemade Qualidade

Gestão Empresarial

P10

P9

P8

P7

P5

P6

P4

P3

P2

P1

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

62


Exemplo prático (Guia 2)

Na tabela seguinte apresentam-se alguns exemplos de aplicação desta técnica, baseados em casos genéricostransversais a vários tipos de organizações:

Tabela 4 - Matriz de análise de processos com base em processos típicos

3.2. Técnica de Análise com base nos resultados dos processos

“Quando de um processo, definido por um conjunto de actividades, não resulta a obtençãode um resultado, este está possivelmente mal definido.”

Esta técnica baseia-se na identificação dos resultados que se pretendem obter, identificando para cada um deleso processo responsável pela sua produção bem como as actividades que marcam o início e o fim destes.

DefiniçõesResultado de um processoInformação, produtos ou serviços produzidos pelos processos organização que são únicos e claramentedefinidos.

Sequência de trabalho1. Identificar os resultados a obter pela organização

a. Levantamento das saídas efectuada na fase anterior;b. Levantamento de resultados intermédios relevantes à obtenção das saídas referidas anteriormente.

2. Para cada um dos resultados anteriores, identificar as actividades que marcam o início e fim da suaprodução.

3. Enquadrar cada conjunto {Resultado, Actividade inicial, Actividade final} num processo.

Ferramentas de trabalho1. Questionários2. Análise da documentação actual da organização

Processo típico

P4

P10

P6

P5

P7

Designação ou organização

Elaborar Propostas

Satisfazer Encomendas

Desenvolver novos produtos

Planear produção

Fabricar Produtos


63


VantagensAs vantagens a apontar a esta técnica de análise, prendem-se com:

• A facilidade de “arranque”, uma vez que parte dos resultados produzidos pela organização forampreviamente identificados na fase anterior;

• A obtenção de alguma informação que será relevante em fases futuras do método, nomeadamente naidentificação de entradas e saídas dos vários níveis do modelo e na identificação das actividades porprocedimento.

DesvantagensA principal desvantagem prende-se com:

• A superficialidade da análise, uma vez que por um lado se preocupa apenas com resultados (saídas)deixando de fora a análise do tratamento das entradas e por outro, dentro das saídas, apenas olha paraaquelas que têm directamente a ver com as actividades principais da organização, podendo assim deixarde fora muitos dos resultados intermédios (relações Fornecedores/Clientes internos)

Exemplo prático (Guia 3)Na tabela seguinte apresentam-se alguns exemplos de aplicação desta técnica, baseados em casos genéricos transversais a vários tipos de organizações:

Tabela 5 - Matriz de análise de processos com base nos resultados (exemplo)

Resultado Actividade de Inicial Actividade Final Designação do Proceeso

Propostas para clientes Receber consulta do cliente Enviar proposta ao cliente Elaborar Propostas

Entrega do produtoencomendado

Confirmar encomendado cliente

Enviar encomenda ao cliente Satisfazer encomendas

Protótipo + Especificaçõestécnicas de novo produto

Criar especificações paranovo produto

Entregar ficha técnicado novo produto


Especificações técnicas deencomenda do cliente

Criar especificações para novoproduto

Entregar ficha técnicado produto

Desenvolver produtospor encomenda

Ficha de fabricoReceber confirmação

de propostasCriar ficha de fabrico Planear produção

Produto fabricado

…

Receber ficha de fabrico Fechar produção Fabricar Produtos

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

64


3.3. Técnica de análise com base na estrutura clássica de gestão da organização

“Um processo não tem necessariamente que se iniciar e terminar numa mesma área funcional”

“Os processos não são delimitados em função das áreas funcionais às quaisestão cometidas as diversas actividades”

“Um processo típico cruza horizontalmente a empresa”

Esta técnica baseia-se no levantamento das actividades por área funcional da empresa, identificando os processospor associação destas numa linha de sequência lógica de acontecimentos, tendo em consideração os princípiosenunciados anteriormente.

Sequência de trabalho1. Identificar as áreas funcionais da organização2. Identificar para cada área funcional as actividades executadas

- A designação da actividade deve ser o mais explicita possível quanto ao objectivo a atingir3. Repetir o ponto 2 para todas as áreas funcionais4. Associar cada uma das actividades a um processo, com base na sequência de acontecimentos e na

familiaridade dos fluxos trocados5. Numa segunda matriz colocar os processos e definir, à medida que são identificadas, a sequência de

actividades

Ferramentas de trabalho• Questionários• Análise da documentação actual da organização

Vantagens• Tipo de abordagem “familiar”, uma vez que se parte da estrutura que existe à data de análise (clássica),

fazendo um levantamento exaustivo de todas as actividades executadas pelas diversas áreas funcionais.• Aproveitamento dos resultados deste estudo, uma vez que no final deste trabalho obtém-se uma lista de

todas as actividades da organização bem como o seu cruzamento com as áreas funcionais da organização,o que, como se verá mais à frente constitui peça importante tanto na identificação das actividades dosprocedimentos como na definição de responsabilidades.

Desvantagens• Dado o grau de detalhe atingido por esta análise, o tempo e recursos necessários ao seu desenvolvimento

podem ser muito elevados.• Risco de obtenção de um modelo de processos muito semelhante ao modelo funcional, pelo facto do

estudo se centrar fundamentalmente no “que se faz”, e não no “que se devia fazer”. - Esta desvantagem pode ser anulada se se considerar que este método será fundamentalmente utilizado


65


para “mapear” os processos actuais, ao qual sucede um outro método de trabalho, que procurará anal-isar a pertinência de novos processos

Exemplo prático (Guia 4a/4b)

Para apresentação do exemplo de aplicação desta técnica, considera-se uma organização constituída pelasseguintes áreas funcionais: Direcção (D), Comercial (C), Administrativa e Financeira (AF), Gabinete técnico (GT),Aprovisionamentos (A) e Produção (P).

Considera-se ainda, para efeitos de simplificação do exemplo, que foram efectuados questionários exaustivos acada uma das áreas funcionais, mas que a análise apenas recai na acção de cada uma destas nodesenvolvimento de novos produtos para a organização.

Tabela 6 - Listagem de actividades por área funcional

Aprova especificações para desenvolvimento de novo produtoAprova relatório final com estimativas de custo para produção de novo produto

Decide avançar para produção de novo produto…

Cria especificações gerais para novo produto com base na sua análise contínuadas necessidades do mercado e respostas da concorrência

Envia especificações gerais do novo produto à direcção para aprovaçãoAcompanha o desenvolvimento do esboço do novo produto em elaboração no gabinete técnico

Aprova esboçoElabora relatório final com estimativas de custo para produção

Acompanha a produção do protótipoCaso existam alterações efectuadas após a produção do protótipo que introduzam mudançassignificativas na estimativa elaborada anteriormente – Elabora relatório final com estimativas

de custo para produçãoElabora relatório final com custos de produção do novo produto

…Estima custo do novo produto

Elabora Especificações de custeio Finais para novo produto…

Elabora esboço do novo produto em colaboração com a área comercialElaborar Lista de componentes/materiais necessários

Envia Lista para a área de aprovisionamentos contacto com fornecedoresEspecifica processos de fabrico e montagem

Estima tempos de fabricoAcompanha a produção do protótipo

Elabora especificações finais do novo produtoEnvia Lista componentes/ materiais final para a áreade aprovisionamentos contacto com fornecedores

…Realiza consultas a fornecedores para cotação

dos componentes/materiais necessários ao novo produtoEnvia cotações à área administrativa e financeira

Realiza consultas finais aos fornecedoresEnvia cotações finais à área administrativa e financeira

…Produz protótipo (s)

…

D1D2D3…

C1

C2C3C4C5C6

C7

C8…

AF1AF2…

GT1GT2GT3GT4GT5GT6GT7

GT8

A1

A2A3A4…P1

Desenvolver novosprodutos






Direcção

Comercial

Administrativae Financeira

Gabinetetécnico

Aprovisionamento

Produção

…

…

…

…

Acção Funcional Actividade Processo (proposta)

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

66


Uma vez identificadas as actividades por área funcional, e propostos os processos que as enquadram, éestabelecido, para cada um, a sequência de actividades que o compõem, como se observa na tabela seguinte:

Tabela 7 - Listagens de actividades por processo Identificado

Comercial

Direcção

Gabinete Técnico

Comercial

Comercial

Gabinete Técnico

Aprovisionamentos

Gabinete Técnico

Gabinete Técnico

Administrativa e financeira

Comercial

Direcção

Produção

Comercial

Gabinete Técnico

Gabinete Técnico

Aprovisionamentos

Administrativa e financeira

Comercial

Direcção

Criar especificações gerais para novo produto

Aprovar especificações para novo produto

Desenvolver esboço

Aprovar esboço

Elaborar Lista de Componentes/materiais

Consultar Fornecedores

Especificar processos de fabrico e montagem

Estimar tempos de fabrico

Estimar custo do novo produto

Elaborar relatório final com estimativas de custopara produção

Aprovar relatório final com estimativas de custopara produção de novo produto

Produzir protótipo

Elaborar especificações finais

Realizar consultas finais aos fornecedores

Elaborar especificações de custeio Finais para novo produto

Elaborar especificações com custos de produção do novo produto

Decidir avançar para produção de novo produto

C1

D1

GT1

C3

C4

GT2

A1

GT4

GT5

AF1

C5

D1

P1

C6

GT6

GT7

A3

AF2

C8

D3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Desenvolvernovos produtos

Processo(proposta) Seq. Área FuncionalActividade


67


3.4. Técnica de análise com base em características de funcionamento e objectivos dos processos

Esta técnica baseia-se no funcionamento global da organização enquadrando os diversos processos numa matrizde duas entradas, com base na sua periodicidade e características das necessidades a satisfazer.

DefiniçõesPeriodicidade de um processo:

1. Processos caracterizados por actividades com um carácter predominantemente periódico / continuo• Previsíveis, Planeadas, Realizadas de acordo com “calendário”, Existem por decisões internas ou

imperativos legais;• Não são afectadas por factores externos.

2. Processos cujas actividades são realizadas predominantemente como resposta a estímulos ou eventos• Esporádicas, Resposta a pedidos de clientes, Resposta à concorrência, Necessidade de reforçar as

vantagens da empresa;• Muito influenciados por factores externos.

Necessidades a satisfazer por um processo:1. Processos originados por necessidades de clientes ou de diferenciação

• VISAM: Satisfazer necessidades dos clientes; obter notoriedade ou vantagens competitivas; reforçarbarreiras à entrada de concorrentes;

• RELACIONADOS: Directamente com os produtos ou serviços;• RECURSOS: Variam proporcionalmente com o volume da actividade.

2. Processos de infra-estrutura• VISAM: Satisfazer necessidades originadas por actividades internas ou de infra-estrutura;• RELACIONADOS: a melhoria da eficiência dos processos;• RECURSOS: Independentes do volume da actividade.

Sequência de trabalho1. Analisar a organização sob o ponto de vista das necessidades a satisfazer2. Definir processos para dar resposta às necessidades identificadas3. Classificar os processos definidos quanto à sua periodicidade

Ferramentas de trabalho• Questionários• Análise da documentação actual da organização

VantagensOs resultados obtidos por esta técnica constituem uma peça auxiliar à definição do tipo de processo, objectivoda próxima fase do método.

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

68


DesvantagensEsta técnica, não é a ferramenta adequada a um trabalho de raiz de definição de processos, sendo no entantomuito útil quando utilizada como complemento a qualquer uma das técnicas apresentadas anteriormente.


Tabela 8 - Matriz de identificação de características de funcionamento de processos

3.5. Técnica de análise com base na tipologia do processo e no valor acrescentado

Esta técnica baseia-se no funcionamento global da organização enquadrando os diversos processos numa matrizde duas entradas, com base na sua saliência e no valor acrescentado de cada um deles.

Processos originados por necessidadede clientes ou de diferenciação

Processos caracterizados poractividades com um carácter

predominantementeperiódico/contínuo

Processos cujas actividades sãorealizadas predominantemente como

resposta a estímulos ou eventos

Marketing e PublicidadePromoção de vendas

Desenvolvimento de novos produtosElaboração de propostas

Satisfação de encomendas

Avaliação de actividadeManutenção equipamentosProcessamento de salários

Contratação de novos colaboradoresAquisição de novo equipamento

Mautenções Correctivas

Processos de infra-estrutura


69


DefiniçõesSaliência

Processo IdentidadeDefine por si próprio a empresa, aos seus empregados, aos seus clientes e aos seus investidores.

Processos PrioritárioSão o motor da eficácia da empresaTêm uma forte influência no desempenho dos processos identidadeInfluenciam a forma como a empresa se posiciona relativamente à concorrência

Processos de apoioSão os processos necessários para apoiar a operação do dia a diaProcessos ObrigatóriosSão os processos que a empresa desempenha por a lei os obrigar

ValorFonte de RiquezaGera mais valor que o custo de capital que usaNeutroNão necessita de quantidade substancial de capitalSugadouro de RiquezaGera menos valor que o custo de capital que usa

Sequência de trabalho1. Analisar a organização sob o ponto de vista da saliência2. Definir processos para cada uma das categorias3. Analisar os processos quanto ao valor acrescentado que introduzem na organização

Ferramentas de trabalho• Documentação actual da organização• Registos de desempenho actuais da organização• Constrangimentos da organização (legislação, normas, compromissos, …)

VantagensOs resultados obtidos por esta técnica constituem uma peça auxiliar à definição do tipo de processo,objectivo da próxima fase do método.

DesvantagensEsta técnica, não é a ferramenta adequada a um trabalho de raiz de definição de processos, sendo noentanto muito útil quando utilizada como complemento a qualquer uma três primeiras técnicasapresentadas.

SALI

ÊNC

IA

IDENTIDADE

PRIORITÁRIO

APOIO

OBRIGATÓRIO

Devidos ao hábito e semfinalidade


Um método de análise que pode ajudar a uma fácil classificação dos processos baseia-se no seguinte:

Desta forma, será então possível a empresa chegar à Matriz Saliência/valor, onde são representados a título deexemplo quatro processos já identificados anteriormente através de outras técnicas de análise.

Tabela 9 - Matriz Saliência/Valor

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

70


O processo X define a Empresa aosclientes, empregados e investidores?

O desempenho do processo Xé de importância crítica parao desempenho da Empresa?

O processo X é um apoio necessárioaos outros processos?

A Empresa executa o processo X sóporque é requerido por Lei?

Identidade

Prioritário

Apoio

Obrigatório

Sem importância Abandonar

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

SIM

VALOR

Dão valor acrescentado à organização


Desenvolvimento de novos produtos

Manutenção correctiva

Processamento de salários

Manutenção correctiva


Não dão valor acrescentado à organizaçãoDão valor acrescentado à organização


71


3.6. Resultados a obter nesta Fase

Como resultado final desta fase obtém-se uma lista de todos os processos identificados.No caso da utilização de mais de uma técnica de identificação, é necessário, após compilação de todos os dados,efectuar uma análise de forma a eliminar redundâncias e a consolidar as designações adoptadas, como semostra através do exemplo seguinte.


Nota: esta matriz representa não só a ferramenta de apresentação dos resultados desta fase (campos a cinzento) mas também a ferramenta de trabalho defases seguintes (campos a verde).

Tabela 10 - Lista de Processos Identificados

Código deProcesso

Tipo deAnálise Processo Enquadramento do

Processo na Organização Tipo de Processo

4

4

4

1

2

3

4

2

4

1

2

1

2

4

4

4

1

2

4

4

4

1

2

Aquisição de novo equipamento

Avaliação de actividade

Contratação de novos colaboradores




Desenvolvimento novos produtos

Desenvolver produtos por encomenda

Elaboração de propostas

Elaborar propostas

Elaborar propostas

Fabricar Produtos

Fabricar Produtos

Manutenção equipamentos

Manutenções Correctivas

Marketing e Publicidade

Planear produção

Planear produção


Promoção de vendas



Satisfazer encomendas

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

72


4. Análise, hierarquização e classificação de processos

Responsabilidades de Desenvolvimento: Equipa de Modelação (definida pela Gestão de Topo)Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo

Nesta fase do método procede-se a uma análise criteriosa da lista de processos definida na fase anterior comvista à obtenção da listagem final de processos da organização, devidamente hierarquizados e classificados. Estematerial não só irá ser importante para os métodos e profundidade de trabalho que se irá afectar aodesenvolvimento dos processos, como também para a sua posterior representação.

4.1. Avaliação e selecção de processos

A primeira análise visa enquadrar os processos face à estratégia e contexto definidos na fase I e II do método:• Grandes objectivos estratégicos;• Visão e Missão;• Modelo de Gestão;• Envolvente externa;• O que é considerado crítico para o êxito do negócio;• …

Podendo-se obter como resultado uma de três situações:• Eliminação de um processo identificado;• Ratificação de um processo identificado;• Criação de um novo processo.

Uma vez feito este primeiro rastreio, e caso a equipa entenda ser necessário obter outros factores deponderação antes de decidir alterar os processos identificados, propõe-se a utilização de um método deavaliação que com base em critérios relevantes à empresa, quantifica cada um dos processos.

Método de avaliação dos processosCritérios

• Importância para o cumprimento da missão;• Determinante para a qualidade do produto;• Relação directa com clientes;• Determinante para o êxito do negócio/actividade;• Abordagem Macro ou Global;• Atravessa várias funções da organização;• É mensurável e integra o plano de negócios, plano geral de actividades, orçamento anual, …• O processo começa e acaba no cliente;• …


73


Sequência de trabalho1. Definir os critérios de avaliação de processo;2. Definir os pesos relativos de cada um dos critérios de avaliação, com base na actividade, missão e

estratégia da empresa;3. Avaliar cada um dos processos e determinar o peso que o mesmo tem em cada um dos critérios;4. Classificar face à importância e hierarquizar os processos.


Na tabela seguinte apresenta-se um exemplo da aplicação deste método de avaliação.

Tabela 11 - Matriz de análise e avaliação de processos

Como se observa através dos dois casos considerados, é possível perceber quantitativamente a importância dosprocessos identificados o que em termos práticos, servirá de mais um factor de ponderação na selecção eclassificação dos processos da Organização.

PESOS 0,35

Aquisição de novo equipamento



Satisfazer encomendas



Planear produção


Manutenções Correctivas

Manutenção equipamentos

Fabricar Produtos

Elaborar propostas


Desenvolver produtos por encomenda

Prestar Serviços Técnicos

0,10,03

0,50,075

0,20,04

0,20,06 21%

10,35

0,750,1125

10,2

0,50,15 81,25%

0,15 0,2 0,3 0% 1

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

Impacte noCliente

Contribuiçãopara a

Estratégia

ImpacteFinanceiro

Impacte naQualidadedo Produto

(…) TOTAL

Pro

cess

os

Iden

tifi

cad

os

4.2. Hierarquização dos processos

Como se viu na primeira Unidade Lectiva deste manual, este método pretende alcançar um modelo hierárquicode processos, constituído pelos níveis: contexto, macro-processo, processo, procedimento e actividade.

A hierarquização dos processos, nesta fase do método, entende-se como a análise comparativa do nível dedetalhe de cada um dos processos, com vista à sua uniformização.

Como representação da análise a executar, apresenta-se na figura seguinte um esquema da estrutura final daorganização, definindo-se a laranja o nível a identificar nesta fase.

Figura 4 - Hierarquia da estrutura de processos

Tipicamente desta análise pode-se constatar uma de duas situações:• Os processos identificados apresentam um nível de detalhe demasiado elevado para serem considerados

Processos.Neste caso devem ser considerados como procedimentos e enquadrados num dos processos identificadosou num novo processo a definir.

• O processo identificado apresenta um nível de detalhe baixo para ser considerado como processo.Neste caso deverá ser considerado como macro-processo enquadrando outros processos identificados ousimplesmente eliminado.

Antes de se avançar para o exemplo prático de aplicação da hierarquização, importa definir o que se entendepor macro-processo no modelo de gestão.

Macro – ProcessosOs macro-processos correspondem genericamente a agrupamentos de processos com características idênticasde forma a simplificar a análise e “arrumação” do modelo.

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

74


2

1

Contexto

Macro Processos

Processos

Procedimentos


75


Na generalidade das Organizações os macro processos, são os seguintes:• Processos de Planeamento e Desenvolvimento

Englobam todos os processos relativos a planeamento de actividade e concepção.• Processos Produtivos

Englobam processos de fabrico e execução de serviços.• Processos Comerciais

Englobam processos de análise e diagnóstico e processos ligados à divulgação da empresa no exterior.• Processos de Suporte

Englobam todos os processos que suportam o “funcionamento” dos restantes processos• Processos Estratégicos

Englobam todos os processos que têm directamente a ver com a produção de directivas estratégicas eAnálise/Avaliação global da actividade.


Para aplicação da análise exposta anteriormente, sugere-se a utilização de uma tabela onde numa fase inicial secoloca na coluna central o processos identificados e posteriormente, processo a processo, se faz “migrar” cadaum deles para o seu nível final.

Na tabela seguinte apresenta-se o resultado final da hierarquização de processos utilizando a referida tabela.

Tabela 12 - Selecção dos processos da Organização (hierarquização)

Promoção de Vendas / Marketing



Planear produção

Desenvolver novos produtos / Desenvolver produtos

Fabricar Produtos


Aquisição de novo equipamento / Logística

Contratação de novos colaboradores / Gerir Recursos Humanos

Satisfazer Encomendas / Logística

Processamento de Salários / Administrativos e Financeiros

Manutenções Correctivas / Logística

Manutenção equipamentos / Logística

Elaborar Propostas / Administrativos e Financeiros



Aquisição de novos equipamentos



Processamento de Salários

Manutenção (Correctiva)

Manutenção (de equipamentos)

Elaborar Propostas

ProcedimentoProcesso identificado / RealMacro-Processo

COMERCIAIS

ESTRATÉGICOS

PLANEAMENTOE DESENVOLVIMENTO

PRODUÇÃO

SUPORTE

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

76


4.3. Classificação de processos

Para finalizar esta fase de desenvolvimento do método, falta apenas classificar cada um destes quanto à suacontribuição para os resultados finais da actividade da organização. Esta classificação passa simplesmente poridentifica-los como processo chave ou processo de suporte de acordo com as definições seguintes.

DefiniçõesProcesso ChaveSão os processos que a organização deve perseguir para atingir de forma económica a qualidade do seuproduto. São por isso processos determinantes para o êxito do negócio. Tipicamente são processos quetêm interfaces directas com o Cliente, e que condicionam por isso o fornecimento do produto ou serviçoProcesso de SuporteEstes processos normalmente não têm interfaces directas com o cliente. Interagem com os processos--chave, suportando o seu funcionamento.

Métodos de ClassificaçãoComo é evidente, face ao valor subjectivo que cada processo tem para cada organização, não há um métodouniversal para determinar o que é ou não um processo-chave, senão ter por base a sua própria natureza.

Eis alguns tópicos para inferir se um Processo é um Processo-Chave:• Importância para o cumprimento da Missão;• Determinante para a Qualidade do produto;• Relação directa com clientes;• Determinante para o êxito do negócio/actividade;• Abordagem macro ou global;• Atravessa várias funções da organização;• Pluridisciplinaridade;• É mensurável e integra o Plano geral de actividades;• O processo começa e acaba no cliente.

É contudo ainda possível aproveitar duas técnicas já anteriormente estudadas para ajudar a definir os mesmos,assim:

1. Com base na “Matriz saliência/valor” – B.3.5

Para se chegar à definição entre processos Chave e processos de Suporte, sugerimos que se comece por ter emconsideração a classificação dos mesmos, com base na matriz saliência/valor, apresentada em B.3.5

Depois, passará por associar as diferentes classificações, tendo em consideração que:• Um Processo Identidade e um Processo Prioritário são normalmente Processos-Chave;• Um Processo de Apoio é naturalmente um Processo-Suporte;• Um Processo Obrigatório poderá conforme os casos se um Processo-Chave, ou um Processo-Suporte.


77


2. Com base na Avaliação dos Processos – B.3.1O quadro que se obtém da ponderação dos diferentes critérios aplicado a cada processo poderá dar umaexcelente indicação da importância relativa que os processos têm para a organização.

4.4. Resultados a obter nesta fase

Atinge-se desta forma a identificação final dos processos da organização. Para efeitos de representação recorre-senovamente à lista de processos actualizando-a de acordo com as análises efectuadas e os novos conceitosintroduzidos.


Tabela 13 - Lista de processos chave e de suporte (final)

Código doProcesso Processo Enquadramento do Processo na Organização Tipo de

Processo

Breve justificação do processo face à estratégia e contexto

Breve justificação do processo face à estratégia e contexto

Fazer análise da concorrência e necessidades do mercado e dos clientes no sentido de definir estratégias internas de mudança e

proposta de novos produtos.

Faz o balanço de toda a actividade, criando referenciais internos para planeamento tanto estratégico como de actividade

Concebe e desenvolve novos produtos.

Processo de fabrico de produtos

Divulgar a empresa no exterior / Angariar Clientes

Faz o planeamento de todos os processos produtivos,gerindo ocupação de recursos.

Engloba prestação de serviços por encomendae serviços após-venda

Todas as actividades típicas relacionadas coma área administrativa e financeira.

Engloba todas as actividades relacionadas com a gestãode recursos Humanos nomeadamente contrataçãode novos colaboradores, avaliação de desempenho,

definição de planos de formação internos, …

Todas as actividades típicas relacionadascom logística e aprovisionamentos

Chave

Suporte

Designação de novo processo



Diagnosticar envolventeexterna



Fabricar produtos


Planear produção


Administrativos e Financeiros

Gerir Recursos Humanos

Logística

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

78


5. Descrição dos processos da organização e suas inter-relações


Esta fase do método tem como objectivo descrever detalhadamente cada um dos processos da organização,visando não só a consolidação do trabalho desenvolvido até este ponto mas também criar a “rampa de lança-mento” para as fases seguintes.

Importa antes do mais evidenciar que a descrição de um processo contempla a sua representação gráfica, umavez que a organização é segundo este método analisada como uma rede de processos de trabalho, e dentredestes através de sequências estruturadas de actividades, que permutam informação, entidades físicas, etc.Trata-se por isso, em última instância, de uma representação em fluxograma da organização.

5.1. Descrição do processo

Face ao referido anteriormente, para a descrição de um processo é necessário ter presente dois tipos de visõesde um processo dentro do modelo.

A primeira olha o processo enquanto entidade isolada, designada neste manual como Esquema, e uma segun-da que olha o processo como elemento pertencente a um sistema fornecedor/cliente.

Esquema de um processoNa figura seguinte representa-se esquematicamente todos os conceitos associados à descrição de um processoenquanto entidade isolada:

Figura 5 - Esquema do Processo

ENTRADAS

O que vai serconsumido

no processo?

MaterialInformação

Especificações

O que preciso saberpara executaro processo?

ConhecimentoCapacidadesInformaçãoFormação

Especificações

O que precisofazer no processo?

Conjunto deActividades / Tarefas

EtapasManuais de

procedimentoEspecificações

Que ferramentas eequipamentos preciso

para executaro processo?

EquipamentoFerramentasInstalações

FornecimentosEspecificações

Quais os requisitosa cumprir pelo

processo?

ProdutosServiços

Especificações

PROCESSO

CONTROLOS PROCEDIMENTOS RECURSOS

SAÍDAS


79


Sistema Fornecedor/ClienteA descrição de um processo segundo uma lógica fornecedor/cliente (externo ou interno) introduz a associaçãoa este não só das entradas, controlos, recursos e saídas como também das suas origens e destinos.

Na figura seguinte apresenta-se esquematicamente este conceito Fornecedor/cliente, através da representaçãode dois processos de um mesmo modelo e duas inter-relações típicas (precedência e feedback).

• Processos a montanteConjunto de processos que são “fornecedores” internos do processo em estudo.

• Entradas Inter-relações entre o processo e os fornecedores internos ou externos (para cada uma identifica-se seé entrada, controlo ou recurso)

• SaídasInter-relações entre o processo em estudos e os clientes internos e externos

• Processos a jusanteConjunto de processos que são “clientes” internos do processo em estudo.

Fazendo uma análise ao esquema utilizando os conceitos introduzidos conclui-se:

Para o PROCESSO 1:

Processo a montante: PROCESSO 2Entrada: ligação 2

Processo a jusante: PROCESSO 2Saída: ligação 1

Para o PROCESSO 2:

Processo a montante: PROCESSO 1Entrada: ligação 1

Processo a jusante: PROCESSO 1Saída: ligação 2

PROCESSO 1 PROCESSO 2Ligação 2Ligação 1

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

80



Neste exemplo retoma-se um dos casos já apresentados em exemplos anteriores “Desenvolver novos produtos”.

Como se viu, apesar de ter sido identificado como processo, após análise “migrou” para o nível deprocedimento, ficando enquadrado no processo “Desenvolver produtos”, que se apresenta na matriz seguinte.

(*) Ver Codificação na Fase VI

Tabela 14 - Matriz de descrição de um Processo

5.2. Matriz IO

No ponto anterior definiu-se detalhadamente as entradas e saídas de cada um dos processos bem como as suasorigens e destinos. Estas matrizes, apesar de conterem toda a informação, apresentam-na de uma formasegmentada não facilitando a visão global das inter-relações entre processos.

Para este fim, propõe-se a utilização de uma matriz cruzada, Matriz IO (Input/Output), de acordo com oexemplo seguinte.


Tabela 15 - Matriz IO (Processos)

MACRO-PROCESSO PLANEAMENTO e DESENVOLVIMENTODESENVOLVER PRODUTOS

Objectivo:Conceber e desenvolver toda a documentação necessária ao fabrico de novos produtos

Campo de AplicaçãoAplica-se às áreas de concepção da organização, na criação de especificações para fabrico

Processo a Montante Entradas (tipo) Procedimentos Saídas Processos a JusanteDiagnosticar

envolvente externa

Levantamento ofertaconcorrência (C)

Administrativos efinanceiros

Levantamento denecessidades externas (C)

Levantamento ofertaconcorrência (C)

Proposta enviadaao cliente (C)


Desenvolver produtospor encomenda

Especificaçõestécnicas para Fabrico

Planear Produção

Chave: x Suporte:PROCESSO: Código (*)

DESTINODiagnosticar

envolvente externa

Diagnosticarenvolvente

externa

Levantamento denecessidades externasLevantamento oferta

concorrência

C

C

Proposta enviadaao cliente

C

Especificaçõestécnicas para Fabrico

EDesenvolverProdutos

Administrativose Financeiros

Planear Produção

Desenvolver Produtos Planear ProduçãoAdministrativose Financeiros

OR

IGEM


81


Exemplo de interpretação da Matriz: O processo “Diagnosticar envolvente externa” tem uma saída “Levantamento de necessidades externa”que entra no processo “Desenvolver produto” como controlo.


Como resultado obtém-se um conjunto de matrizes de descrição de processos, tantas quanto o numero deprocessos da organização assim como uma matriz representativa das inter-relações entre eles (matriz IO).

Estas matrizes constituem em si parte integrante da documentação final do sistema.

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

82


6. Representação dos processos da organização


A representação gráfica de uma estrutura por processos serve tipicamente dois grandes objectivos, um de carizmarcadamente externo, servindo como peça de apresentação da organização para o exterior, e outro, de carizinterno, que visa definir claramente, a qualquer colaborador, a estrutura de processos da organização.

6.1. Ciclo de processos

O ciclo de processos é a peça utilizada para o primeiro objectivo, representando de uma forma gráfica asgrandes áreas da organização.

Não existem normas para o seu desenho, pelo que apenas se deixam sugestões de carácter geral para a suaexecução.

DefiniçõesNa interpretação de um ciclo de processos deverá ser possível identificar automaticamente quatro grandes áreas:

• Requisitos do cliente Identificação das necessidades externas que justificam a existência da organização;

• Satisfação do ClienteForma como a Organização dá resposta às necessidades externas;

• Processos OperacionaisProcessos responsáveis pela produção dessas respostas;

• Processos de SuporteProcessos que Gerem ou tornam possíveis os processos operacionais.

A figura seguinte apresenta um exemplo muito simples do que pode ser a representação do ciclo de processos.

Figura 6 - Exemplo de um ciclo de processos

REQ

UIS

ITO

S C

LIEN

TESA

TISFAÇ

ÃO

CLIEN

TE

PROCESSOS DE GESTÃO

PROCESSOS OPERACIONAIS

Processos ProdutivosProcessos Inovação

P. Relação com os Clientes


83


6.2. Representação hierárquica

A representação hierárquica visa “atingir” os colaboradores internos da Empresa, pelo que terá de contemplartoda a informação necessária à compreensão do seu funcionamento.

Para tal, e baseado na metodologia de modelação de processos de negócio IDEF0 – ICAM DEFINITION METHOD 0 – - apresenta-se um conjunto de conceitos que permitirão esquematizar os processos inventariados e as suasinter-relações.

Componentes do modelo• Caixas

Actividades, processos ou transformações.• Setas

Representam informação ou objectos relacionados com as actividades (pessoas, lugares, objectos,conceitos ou eventos)

Figura 7 - Representação de um processo numa representação IDEF0

• Regras (Tipos de Relação entre processos)Definem como os componentes são utilizados e a sua interpretação.

Tabela 16 - Tipos de relações entre processos numa representação IDEF0

PROCESSOP1

Controlo

Recurso

Entrada Saída

Tipo de Relação: Saída - Entrada

Um Processo tem Precedência sobre outro Processo.

Um Processo é dominante uma vez que controlao funcionamento de outro.

Um Processo cria os meios para o funcionamento de outros.

Resultados de Processos de menor dominância, introduzemconstragimentos a Processos de maior dominância.

Resultados de Processos de menor dominância, sãotransformados/consumidos em Processos de maior dominância.

Tipo de Relação: Saída - Controlo

Tipo de Relação: Saída - Mecanismo

Tipo de Relação: Saída - Controlo (feedback)

Tipo de Relação: Saída - Entrada (feedback)

P1 P2

P1 P2

P1 P2

P1P2

P1P2

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

84


• Regras (agrupamento de “Setas”)

Tabela 17 - Agrupamento de Setas numa representação IDEF0

• DiagramasFormato onde os modelos são representados

Figura 8 - Representação do modelo Hierárquico (IDEF0)

Nota: Realça-se a importância que num modelo hierárquico assume a codificação dos vários níveis assim como a codificação dos diagramas. Só desta forma épossível a sua interpretação.

Critérios de representação para os vários níveis hierárquicos do modelo:

• Nível 0 – ContextoDeve apresentar apenas as inter-relações com o exterior que são representativas da actividade princi-pal da organização.

• Nível 1 – Macro-ProcessosEste nível apenas pretende representar a forma como os grupos de processos (macro-processos) interagem,pelo que o numero de “setas” deve ser reduzido e representativo destas relações, atravessando-o “agrupamentos de setas” que inter-relacionam processos agrupados em macro-processos distintos.

Agregação de setas

Desagregação de setas

(A) A

(A)

(A) A&B

(A)

A (A)

(A)

A (A)

B B pertence a A

A0

A-0

A1

A2

A3

A0

A1.1

A1.2

A1.3

A1

CONTEXTODiagrama: A-0Caixas A0 (nome da Empresa)

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOS


85


• Nível 2 – ProcessosNeste nível têm de ser explícitas as inter-relações entre os vários processos dentro de um mesmomacro-processo, assim como o agrupamento de setas a migrar para processos de outros macro-processos.

É ainda neste nível que se introduzem as inter-relações com o exterior não contempladas no diagramade contexto.


No final desta fase, conclui-se o primeiro módulo prático do método, pelo que o resultado final corresponde àrepresentação gráfica do contexto, macro-processos e processos assim como todas as inter-relações (entradas,controlos, recursos e saídas), como se observa no exemplo seguinte:

Nas figuras seguintes apresenta-se de forma simplificada por um lado o contexto da empresa, e por outro, oexemplo considerado na matriz IO.

• Diagrama A-0: Contexto• Diagrama A0: Macro-Processos• Diagrama A2: Processos COMERCIAIS• Diagrama A3: Processos de PLANEAMENTO e DESENVOLVIMENTO• Diagrama A5: Processos de SUPORTE

Nota: as imagens foram retiradas de um software para modelação de processos de negócio, BPWin, que utiliza a metodologia IDEF0.

Figura 9 - Representação do modelo Hierárquico (Contexto)

USED AT:

MODE:

AUTHORPROJECT: Manual de Gestão por Processos

DATE: 15-06-2003REV: 15-06-2003

WORKINGDRAFTRECOMMENDEDPUBLICATION

READER DATE CONTEXT:

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10TOP

A-0 TITLE: NUMBER:“NOME DA ORGANIZAÇÃO”

“NOME DA ORGANIZAÇÃO”

CLIENTES CLIENTES

CLIENTES e MERCADO

CLIENTES

Consultas de Clientes Proposta enviada ao cliente

Produtos Fabricados

Serviços Técnicos

Auscultação de Necessidades

Encomendas

Legislação IndicaçõesFinanceiras

Colaboradores

Dados daConcorrência

MER

CA

DO

TRA

BA

LHO

ENTR

AD

AS

REG

ULA

DO

RA

S

MER

CA

DO

FIN

AN

CEI

RO

CO

NC

OR

RÊN

CIA

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

86


Figura 10 - Representação do modelo Hierárquico (Macro-Processos)

Figura 11 - Representação do modelo Hierárquico (Processos)

USED AT:

MODE:


DATE: 15-06-2003REV: 17-06-2003



NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A-0

A0 TITLE: NUMBER:“NOME DA ORGANIZAÇÃO”

ESTRATÉGICOSA1

PRODUÇÃOA4

COMERCIAIS

A2

PLANEAMENTODESENVOLVIMENTO

A2

SUPORTE

A5

Dados daConcorrência

Auscultação deNecessidades Dados da

Envolvente Externa

Propostaenviadaao Cliente

USED AT:

MODE:


DATE: 15-06-2003REV: 17-06-2003



NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A-0

A2 TITLE: NUMBER:COMERCIAIS

DIAGNOSTICARENVOLVENTE

EXTERNA

A2.1

Levantamento deNecessidades Externas

Dados da Envolvente ExternaLevantamento da Ofertada Concorrência

…

A2.2


87


Figura 10 - Representação do modelo Hierárquico (Macro-Processos)

Figura 11 - Representação do modelo Hierárquico (Processos)

USED AT:

MODE:


DATE: 15-06-2003REV: 17-06-2003



NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A-0

A3 TITLE: NUMBER:PLANEAMENTO DESENVOLVIMENTO

DESENVOLVERPRODUTOS

A3.1

LevantamentodeNecessidadesExternas

Dados da Envolvente Externa

Levantamentoda Oferta daConcorrência

PLANEAR PRODUÇÃO

A3.2

Dados da Envolvente ExternaEspecificaçõesTécnicas paraFabrico

USED AT:

MODE:


DATE: 15-06-2003REV: 15-06-2003



NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A-0

A5 TITLE: NUMBER:SUPORTE

ADMINISTRATIVOSE FINANCEIROS

A5.3

…

A5.2

…

A5.1

Proposta enviada ao cliente

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

88



A execução destes exercícios é fundamental para a boa compreensão da matéria teórica.

Deverá também tentar adaptar os exercícios à realidade da sua empresa/actividade profissional.

Se tiver dificuldades na execução dos exercícios, deverá contactar o Formador que directamente o apoia. Nome: _______________ Contacto:_______________

Bom trabalho!

Guias de aplicação à empresa

Para exercitar os conceitos e as metodologias exploradas ao longo desta Unidade Lectiva, e considerando queeste Manual possui também uma aplicação informática para “desenho de processos”, convidamos o formandoa passar à sua utilização nos módulos referentes a esta Unidade Lectiva. Para tal, deverá ter presente que nareferida aplicação deverá procurar representar a realidade da sua Empresa.

Não obstante a referida aplicação informática, de seguida são coligidas as guias para aplicação prática dosconteúdos desta Unidade lectiva.


89


GA05.01 – Identificação do fluxos que atravessam as “fronteiras” da Organização

Entidade ExternaTipo de Fluxo

E C R SDescrição do Fluxo

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

90


GA05.02 – Matriz de análise de processos com base em processos típicos

Processo Típico Designação na Organização


91


GA05.03 – Matriz de análise de processos com base nos resultados

Resultado Actividade de Inicial Actividade Final Designação do Processo

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

92


GA05.04a – Listagem de actividades por área funcional

Área Funcional Actividade Processo (proposta)


93


GA05.04b – Listagem de actividades por processo identificado

Processo(proposta) Seq. Actividade Área Funcional

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

94


GA05.05 – Matriz de identificação de características de funcionamento de processos

GA05.06 – Matriz saliência / valor

Processos caracterizadospor actividades com um carácter

predominantementeperiódico / contínuo

Processos originados por necessidades declientes ou de diferenciação

Processos de infra-estrutura

Processos cujas actividades sãorealizadas predominantementecomo resposta a estímulos ou

eventos

IDENTIDADE

PRIORITÁRIO

APOIO

OBRIGATÓRIO

Devidos ao hábito e semfinalidade

Dão valor acrescentado à organização

VALORNão dão valor acrescentado

à organização

SALI

ÊNC

IA


95


GA05.07 – Lista de processos da organização

Código doProcesso

Tipo deAnálise Processo Enquadramento

do Processo na OrganizaçãoTipo deProcesso

GA05.08 – Matriz de análise e avaliação de processos

GA05.09 – Matriz de Selecção dos processos da Organização (hierarquização)

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

96


PESOS

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

Pro

cess

os

Iden

tifi

cad

os

TOTAL

Macro-Processo Processo Identificado / Real Procedimento

GA05.10 – Matriz de descrição de um processo

GA05.11 – Matriz IO (processos)


97


MACRO-PROCESSO

Objectivo:

Campo de Aplicação

Processo a Montante Entradas (tipo) Procedimentos Saídas Processos a Jusante

Chave: Suporte:PROCESSO:

DESTINO

OR

IGEM

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

98


4. SÍNTESE


• Arquitectura estratégica- Missão (Definição Qualitativa)

Cenário desejável para o Futuro da Organização- Plano Estratégico (Definição Objectiva)

Valores, Metas e Objectivos Gerais da Organização- Objectivos de Curto, Médio e Longo prazo (Definição Objectiva)

Objectivos a atingir pela Organização definidos ao longo do tempo

• Contexto da Organização- Entidades Externas

Identificação de Clientes, Fornecedores e Entidades Reguladoras que interagem com a Organização- Entradas

Dados ou objectos transformados ou consumidos no decorrer da actividade Organização- Controlos

Entradas que condicionam a forma como a Organização executa a sua actividade- Recursos

Meios Físicos e Humanos necessários à actividade da Organização- Saídas

Resultados da execução da actividade da organização

• Identificação Processos chave e de Suporte da Organização- Técnicas de Identificação, análise, hierarquização e Avaliação

Conjunto de sugestões e Conceitos que visam auxiliar a compreensão e a tarefa de identificação dosprocessos chave e de Suporte da Organização

- Processo ChaveProcessos determinantes para o êxito do negócio

- Processo de SuporteProcesso de infra-estrutura que suportam as actividades dos processos chave

• Descrição dos processos chave e de suporte e suas interacções- Objectivo

Define o objectivo do processo face aos objectivos da Organização- Campo de aplicação

Área a que se destina o processo, tanto a nível funcional como de resultados a obter- Processos a montante e a jusante

Processos “Fornecedores” e “Clientes” do processo


99


- Entradas e saídasConjunto de interacções entre o processo e os seus “Fornecedores” e os seus “clientes”

- Conjunto de ProcedimentosProcedimentos que no seu conjunto permitem a obtenção dos objectivos estabelecidos para o processo.

- Matriz IODefinição global e centralizada das interacções entre os vários processos do modelo de gestão daOrganização

• Representação dos processos da Organização- Ciclo de Processos

Representação gráfica das principais áreas da organização e da interacção desta com o meioenvolvente nomeadamente, Requisitos do cliente, Processos Operacionais, Processos de Suporte eSatisfação do Cliente.

- Modelo HierárquicoRepresentação de toda a informação indispensável à interpretação do modelo com base numaestrutura hierárquica do tipo: Contexto, Macro-Processo, Processo.

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

100


5. BIBLIOGRAFIA


• www.idef.com/default.html• www.idef.com/Downloads/pdf/idef0.pdf• www.isixsigma• www.aip.pt

Legislação / Normas mais Importante


Referências Biolográficas










101


6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA B

Segue-se um teste.

Tente resolvê-lo.

Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexo) poderá determinar o que aprendeu e quais as noçõese conceitos que precisam de revisão.


1 – Quais os três conceitos essenciais que definem a arquitectura estratégica de uma organização:A – Visão, vocação e missãoB – Objectivos de curto, médio e longo prazoC – Missão, plano estratégico e objectivos de curto médio e longo prazo

2 – Na representação gráfica de um processo, as “saídas” são:A – As capacidades que foi necessário despender para a realização das actividadesB – Os produtos ou serviços produzidos pelas actividades C – O fluxo de informação que atravessa o processo

3 – Como define a “matéria-prima” quanto ao tipo de entrada:A – EntradaB – ControloC – Recurso

4 – Como define os “colaboradores” quanto ao tipo de entrada:A – EntradaB – ControloC – Recurso

5 – Os processos típicos representam:A – Processos obrigatórios de qualquer organizaçãoB – Processos normalmente encontrados em vários tipos de organizaçõesC – Únicos processos comuns entre diferentes tipos de organizações

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

102


6 – Um processo:A – Cruza horizontalmente uma organização sendo constituído por actividades de várias áreas funcionaisB – Substitui uma área funcional da actual organização funcionalC – Cruza horizontalmente uma organização sendo constituído por actividades de uma área funcional

7 – O nível de detalhe de todos os processos do modelo:A – É variável mediante a complexidade da organizaçãoB – Deve ser semelhante, variando conforme a complexidade do processoC – Tem de ser semelhante

8 – A classificação final dos processos da organização é feita através dos conceitos:A – Obrigatórios e não obrigatóriosB – Chave e suporteC – Identidade, prioritário e de apoio

9 – Qual a importância da representação de um processo enquanto membro de um sistemaFornecedor/Cliente:A – Interpretar a forma como cada processo interage e condiciona e é condicionado pelos outros proces-

sos do modeloB – Visualizar o que o processo consome e produzC – Classificar o processo quanto à sua importância para o êxito do negócio

10 – A representação gráfica dos processos visa:A – Representar a organização a nível internoB – Representar a organização a nível interno e externoC – Representar a organização a nível externo

Resultados do Teste à Unidade Lectiva B

Igual ou superior a 80% – O seu resultado foi Muito Bom – Perfeitamente Apto para passar à Unidadeseguinte


Entre 50 e 59% – O seu resultado foi Satisfatório – Apto para passar à Unidade seguinte embora possa encontrar algumas dificuldades



103


UNIDADE LECTIVA CDOS PROCESSOS ÀS ACTIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO

1. OBJECTIVOS


• Conhecer, compreender e representar os procedimentos, actividades e tarefas de cada processo daempresa:

- Descrever os procedimentos definidos para o processo

- Estabelecer relações entre procedimentos dentro do processo

- Representar esquematicamente a relação entre procedimentos dentro dos processos da empresa

- Descrever as actividades definidas para o procedimento

- Definir sequência de execução das actividades no procedimento

- Definir tarefas a executar por actividade

- Representar graficamente a estrutura definida para cada procedimento

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

104



Dos Processos às actividades da Organização

1. Descrição dos procedimentos da organização e suas inter-relações

Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo) +Equipa de Especialistas (definida em função do Processo)Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação

Nesta fase do método “recupera-se” a lista de procedimentos previamente identificados para cada um dosprocessos e descreve-se detalhadamente cada um.

Genericamente os passos a seguir são os mesmos que os da fase de descrição dos processos, diferindo apenasnos conteúdos que definem um processo e os que definem um procedimento.

De diferenciador refira-se que os Processos se debruçam sobre a eficiência da organização e se descrevem deforma mais ou menos conceptual, enquanto os Procedimentos se preocupam com a conformidade com que asoperações da empresa são executadas, tomando assim formas mais explícitas e pormenorizadas.

1.1. Descrição do procedimento

Um procedimento enquadra-se sempre num processo, pelo que para a sua descrição é sempre necessário terpresente o processo a que pertence.

Genericamente as condicionantes introduzidas por este facto são:Descrição

• A descrição do procedimento tem de se enquadrar no objectivo e campo de aplicação do processoa que pertence, i.e., o procedimento tem de contribuir para a obtenção do objectivo do processona organização, para além do seu enquadramento face ao contexto e arquitectura estratégicadefinidas.

Entradas e Saídas• As entradas e saídas do procedimento têm de constar na lista de entradas e saídas do processo,

excepto se se tratarem de inter-relações entre procedimentos internos processo. De notar que,porque estamos num maior nível de especificação, as Entradas/saídas de um procedimento poderãoser decomposições daquelas que ele encontra no contexto do processo.

Inter relações• O Processo é o contexto do procedimento. Pelo que é o processo que define o quadro de inter-relações

do procedimento com outros procedimentos congéneres ou mesmo com procedimentos externosao processo, e esclarece sobre a função deste no seu seio.

Diagnosticar envolventeexterna

Desenvolver Produtos Planear Produção

Analisarmercado e

clientesAnalisar

concorrênciaDesenvolver Novos

Produtos

Levantamento denecessidades externas

Levantamento ofertaconcorrência

Especificações técnicaspara Fabrico

Planear Fabrico

Analisarmercado e

clientes

Analisarconcorrência

DesenvolverNovos Produtos

Planear Fabrico

DesenvolverProdutos

PlanearProdução

Diagnosticarenvolvente

externa

Analisar mercadoe clientes

Analisar concorrência

Levantamentode necessidades

externas (C)

Levantamento oferta con-corrência (C)

1. Criar especificações gerais2. Aprovar Especificações

3. Desenvolver esboço4. Aprovar esboço

5. Elaborar lista de materiais6. Consultar fornecedores

7. Especificar processos de fabrico8. Estimar tempos de fabrico9. Estimar custo do produto

10. Elaborar relatório estimativas11. Aprovar relatório

12. Produzir protótipo13. Elaborar especificações finais

14. Realizar consultas finais15. Elaborar relatório custeio final

16. Decidir avançar para fabrico de novo produto

Especificaçõestécnicas para

Fabrico

Planear fabrico


105



Tabela 18 - Matriz de descrição de um Procedimento

1.2. Matriz IO

Mais uma vez neste método recorre-se à matriz IO para a representação global das interacções internas dosistema, sendo que nesta fase ela é aplicada ao nível dos procedimentos.

A este nível a matriz visa ainda servir, por comparação com a anterior matriz IO (Processos), como ferramentapara verificação do cumprimento, ao nível das inter-relações, dos constrangimentos introduzidos pelos processos.


Tabela 19 - Matriz IO (Procedimentos)

Descrição

Processo a Montante Entradas (tipo) Actividades Saídas Processos a Jusante

PROCEDIMENTOPROCESSO: Código(*)

Código(*)DESENVOLVER PRODUTOS

DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

Conceber e desenvolver novos produtos com base em especificações internas definidas em funçãoda análise da concorrência e/ou necessidades do mercado.

C

C

E

Procedimento

Processo

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

106



Como resultado obtém-se um conjunto de matrizes de descrição de procedimentos, tantas quanto o numero deprocedimentos da organização assim como uma matriz representativa das inter-relações entre eles (matriz IO).

2. Representação dos procedimentos

Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo)Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação

À semelhança do que foi feito para os processos, a representação dos procedimentos é feita através daintrodução de mais um nível no modelo hierárquico.

Figura 10 - Representação do modelo Hierárquico (IDEF0)


No final desta fase obtém-se um conjunto de diagramas, um por cada processo, que representam osprocedimentos e as suas inter-relações tanto entre procedimentos do mesmo processo como com o exterior(note-se que o exterior, neste contexto, pode significar um outro processo).

Na figura seguinte apresenta-se, como exemplo, o nível de representação do conjunto de procedimentos doprocesso “Desenvolver Produtos” que se tem vindo a abordar.

A0

A-0

A1

A2

A3

A0

A1.1

A1.2

A1.3

A1


MACRO-PROCESSOS

PROCEDIMENTOS

A1.2.1

A1.2.2

A1.2.3

A1.2

PROCESSOS


107


Figura 11 - Representação do modelo Hierárquico ao nível dos procedimentos (exemplo)

3. Descrição das actividades da organização

Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo) + Equipade Especialistas (definida em função do Processo)Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação

Os procedimentos definidos anteriormente constituem o “elo de ligação” entre a definição funcional e aoperacional do modelo da organização.

Até este ponto obteve-se um conjunto de processos e procedimentos com múltiplas entradas (distribuídas porentradas, controlos e recursos) e saídas, com o objectivo de explicitar as inter-relações funcionais entre as váriasentidades do modelo.

Nesta fase entra-se na descrição operacional da organização – “como fazer” – o que se traduz numa organizaçãosequencial e condicional de actividades (unidades de trabalho), em que cada uma tem uma e apenas uma entradae uma saída, salvaguardando-se a hipótese da combinação de várias entradas para a produção da entrada única.

USED AT:

MODE:


DATE: 15-06-2003REV: 15-06-2003



NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A 3

A3.1 TITLE: NUMBER:DESENVOLVER PRODUTOS


A3.1.2

DESENVOLVER NOVOSPRODUTOS

A3.1.1

Especificações Técnicas para Fabrico

Levantamentoda Oferta daConcorrência

Levantamentode Necessidades

Externas

Proposta enviada ao cliente

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

108


Naturalmente que aqui, estas entidades encontram-se definidas a um nível atomizado e pormenorizado, secomparadas com as entidades hierarquicamente acima do modelo (procedimentos e processos).

3.1. Descrição da actividade

Mais uma vez se reforça o facto de que se trata do desenvolvimento de um modelo hierárquico, pelo que oconjunto de actividades no seu todo tem de representar o procedimento a que pertencem.

Em termos práticos as actividades têm, no seu conjunto, que prever “mecanismos” para a transformação detodas as entradas do procedimento nas saídas, de acordo com a descrição deste. Realça-se ainda o facto da nãoinclusão dos controlos e dos recursos uma vez que nenhum destes tipos de entradas são transformados ouconsumidos, logo são apenas relevantes a nível da descrição funcional.


O resultado final desta fase consiste num conjunto de matrizes, uma por procedimento onde se definem todasas actividades da organização.

Como exemplo utiliza-se mais uma vez o caso “Desenvolver novo produto” recuperando especificamente a peçade trabalho constituída na fase de identificação dos processos.

O exemplo seguinte pretende apenas ser representativo da aplicação da guia de trabalho pelo que somente seapresentam descritas as três primeiras actividades.

Exemplo prático (Guia 3) (na próxima página)


109



Tabela 20 - Matriz de discrição de actividades (exemplo)

ProcessoProcedimento

A 3.1A 3.1.1

DESENVOLVER PRODUTOSDESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

Entradas do Procedimento Saídas do Procedimento

Levantamento de necessidades externas (C)Levantamento oferta concorrência (C)

Especificações técnicas para Fabrico

Actividade 1 Criar especificações geraisDescriçao

Com base na análise externa (necessidades do mercado e oferta da concorrência) criar um conjuntode requisitos para definição de uma nova oferta de produto.

Actividades a MontanteACTIVIDADE INICIAL

Entrada

Levantamento de necessidades externas+ Levantamento oferta concorrência

Condições de Execução dentro do procedimentoN/A

Lista de Tarefas

1. Analisar dados2. Elaborar especificações

3. Enviar para a direcção para aprovaçãoActividades a JusanteAprovar especificações

SaídaEspecificações gerais

Actividade 2 Aprovar Especificações GeraisDescrição

Decidir se se justifica continuar o estudo do novo produto ou se, por contrárionão há interesse estratégico no seu desenvolvimento

Actividades a MontanteCriar especificações gerais

Entrada

Condições de Execução dentro do procedimentoN/A

Lista de TarefasEspecificações gerais 1. Aprovar ou rejeitar

2. Enviar para a área comercial (autor das especificaçõesActividades a JusanteAprovar especificações

SaídaEspecificações Gerais

ActividadeDescrição

Com base nas especificações gerais criar um esboço do novo produto.Actividades a Montante

Actividades a JusanteEntrada

Condições de Execução dentro do procedimentoEspecificações aprovadas pela direcção

Lista de TarefasEspecificações gerais 1. Aprovar ou rejeitar

Actividades a JusanteAprovar esboço

SaídaEsboço

Actividade

3 Desenvolver esboço

4 …

Actividade/Tarefa

Decisão

Entrada/Saída

Registo

Fluxo

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

110


4. Representação das actividades

Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação (pelo menos um elemento por processo)Responsabilidade de Validação: Equipa de Modelação

O objectivo central da representação das actividades é permitir de uma forma gráfica saber exactamente o quefazer para a obtenção de qualquer um dos resultados do procedimento que as enquadra.

4.1. Fluxograma de actividades

Os fluxogramas introduzidos neste método recorrem apenas aos conceitos mais simples associados a estes,tanto ao nível dos componentes como ao nível das regras, de forma a simplificar a sua interpretação.

De certa forma eles têm uma forte familiaridade com os típicos algoritmos das aplicações informáticas, dadoque as actividades começam a ter, também elas, um carácter cada vez mais microscópico e operacional.

De notar que nestes fluxogramas, ao contrário dos diagramas utilizados anteriormente para representar osprocessos e os procedimentos, são introduzidos já elementos “condicionais”, pois aqui é já necessário repre-sentar fluxos específicos das operações elementares que no dia a dia caracterizam as nossas actividades.

Componentes do fluxograma

Tabela 21 - Componentes do fluxograma de actividades


Como resultado final desta fase obtém-se um conjunto de fluxogramas, um por procedimento, semelhantes aoapresentado no exemplo seguinte.

Representa uma unidade de trabalho.

Representa um ponto de aplicação de condições, permitindo a existência de mais um“caminho” mediante a decisão tomada.

Representa material ou informação que entra na actividade ou tarefa.

Representa o registo, informático ou em papel, de informação produzida pela actividadeou processo.

Indica a sequência de passes e o sentido do fluxo.


111


Exemplo prático

Neste exemplo representa-se o procedimento “Desenvolver novo produto” sob a forma de fluxograma de acor-do com os conceitos anteriormente introduzidos.

Figura 12 - Fluxograma de actividades (exemplo)

Criar especificações gerais

Aprovar especificações Gerais

Desenvolver esboço

Aprovar esboço

Elaborar lista de componentes/materiais

Consultar fornecedores

Especificar Processos de fabrico e montagem

Estimar tempos de Fabrico

Estimar custo de novo produto

Elaborar relatório final de estimativas

Aprovar relatório final com estimativas

Produzir protótipo

Elaborar especificações Finais

Realizar Consultas finais a fornecedores

Elaborar especificações de custeio finais

Elaborar relatório final

Decidir avançar

Levantamento daOferta da Concorrência Aprovadas?

Decisãopositiva?

Aprovadas?

Especificações técnicas

Especificações técnicaspara Fabrico

Levantamento deNecessidades Externas

Sim

Não

Sim

Sim

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

112


5. Representação global do modelo

Responsabilidade de desenvolvimento: Equipa de Modelação Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo

A representação global do modelo não é mais do que a compilação e articulação de toda a informação recol-hida e definida até este ponto, representando o ponto final da fase de desenvolvimento do modelo de gestãode processos.

Esta representação visa essencialmente numa primeira fase verificar da compatibilidade entre os vários níveis enuma segunda desenvolver peças estruturadas que permitam, por parte dos utilizadores do modelo, uma inter-pretação fácil e intuitiva da sua estrutura e da forma como se inter-relaciona (aquilo a que chamamos a “nave-gação” pelo sistema de gestão).

5.1. Representação em árvore

Este modelo é uma representação clássica de uma estrutura hierárquica, que apesar de não conter nenhumainformação respeitante a entradas e saídas, se mostra muito útil na interpretação da arquitectura do modelo.

A sua representação é tipicamente feita apenas até ao nível dos procedimentos uma vez que é frequente exis-tir um número elevado de actividades por procedimento, o que a torna imperceptível.

Figura 13 - Representação em Árvore do Modelo da Organização

Exemplo prático

Na figura seguinte apresenta-se a estrutura em árvore dos exemplos desenvolvidos no âmbito deste manual.Embora este esquema seja utilizado muitas vezes para descrever os organigramas hierárquicos das empresas,

Contexto

Macro-Processos

Processos

Procedimentos

Actividades

Tarefas


113


não deve ser confundido com essa organização clássica. Aqui descreve-se a hierarquia dos processos da Empresae não as suas áreas departamentais.

Figura 14 - Representação em árvore (exemplo)

5.2. Representação esquemática final do modelo

Esta representação não é mais do que do que a continuação da representação esquemática feita anteriormente,acrescentando-se apenas o facto de o nível de tarefas poder ser feito de forma gráfica, obedecendo às regrasapresentadas para as actividades ou de forma convencional através da anexação de instruções de trabalho comose ilustra na figura seguinte.

Figura 15 - Representação final do modelo Hierárquico (IDEF0/fluxograma)

“NOME DAORGANIZAÇÃO”

A0

PLANEAMENTODESENVOLVIMENTO

A3

PRODUÇÃO

A4

COMERCIAIS

A2

ESTRATÉGICOS

A1

DIAGNOSTICARENVOLVENTE EXTERNA

A2.1

…

A2.2

DESENVOLVERPRODUTOS

A3.1

DESENVOLVER NOVOSPRODUTOS

A3.1.1

DESENVOLVER PRODUTOSPOR ENCOMENDA

A3.1.2

PLANEARPRODUÇÃO

A3.2

…

A5.1

…

A5.2


A5.3

SUPORTE

A5


PROCESSOS

1234…

PROCEDIMENTOS

Actividades

Tarefas

DescriçãoPROCEDIMENTO

PROCESSO:

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

114



A execução destes exercícios é fundamental para a boa compreensão da matéria teórica.Deverá também tentar adaptar os exercícios à realidade da sua empresa/actividade profissional

Se tiver dificuldades na execução dos exercícios, deverá contactar o Formador que directamente o apoia. Nome: _______________ Contacto:______________

Bom trabalho!

GUIAS DE APLICAÇÃO À EMPRESA

À semelhança da Unidade lectiva anterior, todos os exercícios de aplicação podem ser realizados através da aplicação informática que acompanha este Manual, nos módulos correspondentes. Tenha presente que a mesma guardou os resultados da fase anterior pelo que a aplicação desta Unidade Lectiva desenvolverá osmesmos aplicando as metodologias agora aprendidas.

Sugerimos ainda que, complementarmente ao preenchimento dos guias da aplicação, (ou alternativamente dosguias a seguir apresentados), o formando arrisque representar graficamente os “seus” processos e actividades,utilizando as técnicas de representação evocadas nesta Unidade Lectiva. Irá certamente notar que isso irá facilitara compreensão do modelo da Empresa.

Não obstante a referida aplicação informática, e à semelhança do adoptado na Unidade Lectiva anterior, são deseguida coligidas 3 guias para aplicação prática dos conteúdos desta Unidade lectiva.

GA06.01 – Matriz de descrição de um procedimento

Processo a Montante Entradas (tipo) Actividades Saídas Processos a Jusante

OR

IGEM


115


GA06.02 – Matriz IO (procedimentos)

DESTINO

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

116


GA06.03 – Matriz de descrição das actividades

Processo:

Procedimento:

Entradas do Procedimento

Actividade:

Descrição

Actividades a Montante Condições de Execução dentro do procedimento

Entrada

Actividades a Jusante

Saída

Actividade:

Descrição

Actividades a Montante Condições de Execução dentro do procedimento

Entrada

Actividades a Jusante

Saída

Lista de Tarefas

2

Lista de Tarefas

1

Saídas do Procedimento


117


4. SÍNTESE


• Descrição dos procedimentos e suas inter-relações- Descrição

Descreve o procedimento definindo o modo como este contribui para o cumprimento do objectivo do processo.

- Procedimentos a montante e a jusanteLista de procedimentos Fornecedores/Clientes do procedimento.

- Entradas e Saídas Conjunto de entradas e saídas do processo utilizadas/produzidas no procedimento.

- Lista de Actividades Actividades que no seu conjunto “executam” o procedimento.

- Matriz IODefinição global e centralizada das interacções entre os vários procedimentos do modelo de gestão daOrganização.

• Representação dos procedimentos da Organização- Modelo Hierárquico

Representação de toda a informação indispensável à interpretação do modelo com base numa estrutu-ra hierárquica do tipo: Contexto, Macro-Processo, Processo, Procedimento.

• Descrição das Actividades- Descrição

Descreve a actividade enquadrando-a no conjunto de actividades do procedimento.- Actividades a Montante e a Jusante

Identifica a(s) actividades fornecedora(s) e Cliente(s) da Actividade.- Entrada e Saída

Identifica o que “chega” e o que “sai” da Actividade.- Condições de Execução

Identifica as condições a verificar dentro do fluxo de actividades, para que a actividade possa serexecutada.

- Lista de TarefasTarefas que no seu conjunto definem os passos a dar para executar a actividade.

• Representação das Actividades- Modelo Hierárquico

Fluxograma que representa a sequência de actividades e condições do procedimento, no modeloContexto, Macro-processo, Processo, Procedimento, Actividade.

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

118


• Representação global do modeloRepresentação de todos os componentes definidos para o modelo:- Contexto

Interacções representativas da actividade entre a organização e as suas Entidades externas (Entradas,Controlos, Recursos e Saídas).

- Macro Processos Principais interacções entre os macro-processos da organização (Entradas, Controlos, Recursos e Saídas).

- Processos Interacções entre processos do modelo e processos e entidades externas (Entradas, Controlos, Recursose Saídas).

- ProcedimentosInteracções entre procedimentos do modelo (Entradas, Controlos, Recursos e Saídas).


119


5. BIBLIOGRAFIA



Legislação / Normas mais Importantes


Referências Bibliográficas









MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

120


6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA C

Segue-se um teste.

Tente resolvê-lo.

Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexo) poderá determinar o que aprendeu e quais as noçõese conceitos que precisam de revisão.


1 – Indique qual das seguintes afirmações é verdadeira:A – As entradas, controlos, recursos e saídas do procedimento têm de constar da lista de entradas e saídas

do processo que o contém ou constituem inter-relações entre procedimentos desse processoB – As entradas, controlos, recursos e saídas do procedimento têm de constar da lista de entradas e saídas

do processo que o contém ou da lista de interacções da organização com as entidades externasC – As entradas, controlos, recursos e saídas do procedimento têm de constar da lista de entradas e saídas

do processo que o contém

2 – Indique qual das seguintes afirmações é falsa:A – A descrição de um procedimento está limitada pelo contexto e arquitectura estratégica da organizaçãoB – A descrição de um procedimento está limitada pelo objectivo e campo de aplicação do processo que o

contémC – A descrição de um procedimento está limitada pelas descrições das suas actividades

3 – Um “procedimento” é descrito tendo em consideração:A – O seu enquadramento e interacção dentro do seu processoB – O seu relacionamento com as entidades externas do modeloC – O seu nível hierárquico de representação no modelo

4 – A matriz IO dos procedimentos corresponde:A – A um nível de maior detalhe da matriz IO dos processos mostrando todas as inter-relações entre

procedimentos e processosB – A uma representação de inter-relações entre procedimentos de um mesmo processoC – A uma representação de inter-relações entre procedimentos independente das inter relações entre

processos


121


5 – Indique qual das seguintes afirmações é verdadeira:A – As entradas, controlos, recursos e saídas da actividade têm de constar da lista de entradas e saídas do

procedimento que a contémB – As combinações de entradas e as saídas da Actividade têm de constar da lista de entradas, e saídas do

procedimento que a contém ou constituem fluxos internos entre actividades deste procedimentoC – As combinações de entradas e as saídas da Actividade têm de constar da lista de entradas, controlos,

recursos e saídas do procedimento que o contém ou da lista de interacções da organização com asentidades externas

6 – Num modelo de processos uma actividade representa:A – Uma unidade de trabalho definida por um conjunto de tarefas a executar para obtenção do seu

resultadoB – Uma área funcional da actual estrutura da organizaçãoC – Um conjunto de tarefas obrigatórias a executar para o funcionamento do modelo

7 – A representação gráfica das actividades de um Procedimento tem como objectivo:A – Identificar o fluxo que as percorre e as condicionantes à sua execução de forma a tornar a interpretação

de cada procedimento um processo lógico e intuitivoB – Identificar e caracterizar as mesmas, de forma a facilitar a posterior a definição das tarefasC – Constituir um esquema compreensivo visando a divulgação externa do modelo

8 – Indique qual das afirmações seguintes é verdadeira:A – Numa representação em árvore apenas se apresenta os níveis contexto, macro-processos, processos e

procedimentos visto não ser possível representar as condições de execução das actividadesB – Numa representação em árvore apenas se apresenta os níveis contexto, macro-processos, processos e

procedimentos visto o número típico de actividades por procedimento ser muito elevadoC – Numa representação em árvore apenas se apresenta os níveis contexto, macro-processos, processos e

procedimentos visto não ser possível representar os fluxos entre actividades

9 – Indique qual das afirmações seguintes é verdadeira:A – A representação das tarefas não pode ser feita graficamente, sendo remetida para instruções de

trabalho em formato convencionalB – A representação das tarefas pode ser feita graficamente ou em formato convencional sob a forma de

instruções de trabalhoC – A associação de tarefas ao modelo não é relevante para a compreensão do mesmo representando

“notas” explicativas das actividades

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

122


10 – O principal objectivo da representação esquemática detalhada do modelo é:A – Constituir uma peça gráfica com o propósito de divulgação externaB – Facilitar a interpretação do modelo ao nível dos seus constituintes e da forma como se articulam,

permitindo assim uma “navegação” fácil e intuitivaC – Definir as inter-relações globais entre os vários constituintes do modelo

Resultados do Teste à Unidade Lectiva C






123


UNIDADE LECTIVA DRESPONSABILIDADES, DOCUMENTAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E MELHORIA

1. OBJECTIVOS


• Compreender a importância e aplicar as responsabilidades e os indicadores de desempenho numaorganização de processos:

- Conhecer, compreender e saber definir a matriz de responsabilidades entre a estrutura deprocessos e a organização funcional da Empresa

- Estabelecer os diferentes graus de responsabilidade do modelo

• Identificar a estrutura documental de um modelo de gestão de processos:

- Compreender as diferenças e a interligação entre suporte documental, a hierarquia dos processos ea matriz de responsabilidades

- Saber estabelecer um indicador de desempenho de um processo através da definição dos seusconstituintes

- Identificar e aplicar ferramentas e técnicas para monitorização do sistema e avaliação do desempenhodos processos

- Identificar oportunidades de melhoria

- Saber estabelecer um projecto de melhoria através dos seus principais parâmetros

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

124



Responsabilidades, Documentação, Acompanhamento e Melhoria

1. Introdução

Uma frequente razão para se verificar um baixo sucesso ou mesmo fracasso em alguns projectos de gestão deprocessos tem a ver justamente com os seus factores de implementação final. Frequentes vezes se verifica umaforte taxa de esforço no desenvolvimento do modelo, sendo menosprezados aspectos relacionados com o seufuncionamento pleno e melhoramento futuro.

Este capítulo trata e enquadra justamente 3 dos aspectos que mais relevo devem ter para a adopção plena deum Modelo de gestão de processos:

• Responsabilidades – é fundamental que fiquem claramente consignadas as responsabilidades relativasà gestão do modelo/processos, mas também ás tarefas mais operacionais, e que são o alicerce do bomfuncionamento da organização. O facto da gestão de processos prognosticar um modelo menoshierarquizado, não desobriga de deixar claro as responsabilidades de cada um, antes pelo contrário, éjustamente por isso poder tornar mais dúbias as áreas de intervenção, que estas devem estarobjectivamente definidas.

• Documentação – Ao longo do manual fomos referindo que se deve procurar desburocratizar asorganizações, substituindo as pesadas estruturas documentais por esquemas gráficos maiscompreensivos e eficientes. Mas como é evidente, a organização baseia-se nos seus níveis mais finos emdefinições claras do trabalho. Assegurar um sistema destes apenas pelos seus níveis representativospoderá criar um clima caótico e provocar actividades pouco sistemáticas. Iremos ver como se podeconstituir uma estrutura documental que atravesse toda a hierarquia do modelo.

• Acompanhamento e Melhoria – uma das faculdades que se evidencia em modelos desta natureza é asua capacidade para se transformarem e reagirem à mudança, sem que isso constitua uma tarefahercúlea como acontece nos sistemas baseados na descrição documental tradicional. Estes modelosoferecem a este propósito uma genuína oportunidade para introduzir uma cultura de melhoria contínua.Mas para tal a empresa tem de dispor de indicadores de desempenho e instrumentos de avaliação quetornem objectivos os resultados da actividade da empresa e de cada um dos seus processos.

Neste último módulo são desenvolvidos estes 3 importantes conceitos, associados ao sucesso de implementaçãode um modelo de gestão de processos.

2. Definição das responsabilidades no sistema

Responsabilidade de Desenvolvimento: Equipa de Modelação Responsabilidade de Validação: Gestão de Topo


125


Para que o modelo de gestão possa estar concluído, é fundamental que depois do “Como” se identifique o“Quem”. Ou seja, depois da especificação do funcionamento do modelo, sejam agora de forma claraidentificadas as responsabilidades para cada fase do mesmo, sem as quais o processo, por mais eficientementeque esteja desenhado, nunca será uma realidade.

Inevitavelmente, nesta fase delicada de definição das responsabilidades a Empresa vê-se perante um modeloque, regra geral, não encaixa com a sua estrutura de responsabilidades prévia. Esta é seguramente uma fasecrítica, onde é preciso alguma cautela, mas ao mesmo tempo algum arrojo. Se por um lado não devemosdisfarçar que estamos perante um novo modelo de funcionamento da organização, e que esse surge damanifesta necessidade de mudar, por outro lado, qualquer gestor tem a noção de que não pode de um momentopara o outro transformar todas as referências hierárquico-funcionais, com risco de colapsar o funcionamento daempresa.

Cabe a cada responsável, tendo presente o impacto real que tais transformações potenciam na empresa, dosear (ou não)a escala de ruptura com a organização anterior. Neste quadro, poderemos encarar as duas situações marginais:

A decisão cautelosa – baseada na utilização da estrutura funcional tradicional, conferindo aos processosresponsabilidades directas de cada um dos departamentos, com a devida adequação das suas funções. Estasolução introduz uma baixa agitação funcional na empresa, mas vem despotenciar o Modelo por processos,na medida em que inibe o trabalho interdepartamental, e implica alterações nos princípios dos processos.Quase se aplica a expressão “ é preciso que algo aconteça para que tudo continue na mesma”

A decisão radical – que passa por desintegrar as referências hierárquico-funcionais da organização, criandoestruturas funcionais e flexíveis, que se alinham em equipas de trabalho conforme cada um dos processos.Este tipo de solução, recomendada em projectos de “reengenharia” é de grande grau de risco, uma vezque vem pôr em causa as estruturas hierárquicas da empresa, e só deve ser aplicada num princípio de“começar de novo”.

Recomenda-se aqui uma solução de compromisso, que passa por manter a organização actual como basereferencial, cruzando-a com as responsabilidades requeridas pelos projectos. Vejamos então como poderão sertratadas a representação e a gestão das responsabilidades da Empresa.

O modelo de gestão de processos é um modelo em árvore, onde à medida que vamos caminhando para os seusníveis de especificação mais finos, encontramos cada vez mais articulações do processo. Com efeito, e como jásabemos, um “processo”, pode conter vários “sub-processos” ou “procedimentos”, e estes são depois, cadaum deles, detalhado em diversas “Actividades”. Estas são ainda muitas das vezes especificadas em fluxos detrabalho, nos quais se encontram representadas “sub-actividades”. Do que resulta uma hierarquia conformerepresentada na figura seguinte:

ProcessoSub-Processo

ProcedimentoActividades

Sub-actividade

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

126


Constatamos assim que o modelo de processos desenvolvido para a Empresa tem uma estrutura relativamentedensa, a qual tem de ser preenchida de forma clara e em cada fase, com as respectivas responsabilidades deacção/decisão/gestão.

Se atendermos a que estas responsabilidades devem ser claras e bem evocadas para cada fase, verificamos quea única forma de representarmos a intervenção de cada um dos colaboradores da Empresa e de cada UnidadeFuncional é através de uma matriz. Razão porque quase sempre, para definir as responsabilidades de um Modelode gestão de processos, encontramos o conceito de Matriz de Responsabilidades, a qual mais não faz do querepresentar o nosso modelo de gestão de um dos lados, e a identificação da estrutura funcional da empresa eseus recursos humanos do outro lado.

Tabela 22 - Estrutura de uma Matriz de responsabilidades (Processos)

Com maior ou menor variação gráfica, será uma matriz deste género que será encontrada para representar asresponsabilidades afectas ao modelo de gestão de processos. Atentemos contudo a alguns aspectos que nosparecem ser relevantes considerar antes de se partir para o preenchimento da mesma:

• Naturalmente deverá ter-se em consideração que esta matriz não pode nem deve especificar todos osníveis de intervenção/responsabilidades dos colaboradores, assim como uma função, em termostradicionais o não faz. A latitude e a flexibilidade das funções é também aqui um critério estratégico daempresa no quadro da política de gestão dos seus recursos humanos.

• Por outro lado, no nível de especificação mais fina do Sistema, é conveniente, e torna-se maiscompreensível, se as (sub) actividades mais discretas contiverem em si mesmas a definição dos seusfluxos de trabalho, com identificação explícita de quem intervém nos mesmos, através de Instruções detrabalho por exemplo, obviando esse detalhe na matriz de responsabilidades.

• Por outro lado, vulgarmente se dá muito ênfase, quando se estuda um modelo deste tipo, à definiçãodas responsabilidades ao nível da melhoria e da gestão de topo no Modelo. Embora essa seja de vitalimportância para uma dinâmica de melhoria contínua que estará sempre associada à gestão deprocessos, não deve contudo tornar menos objectivas as responsabilidades operacionais, sem as quais ofuncionamento vital da Empresa, no seu dia-a-dia, não estará nunca completamente definido.

Organigrama

DirecçãoDepartamento 1 Departamento 2

Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 (…)

A2

A1.

1

A1.1.1

A1.1.2

A1.1.2

A1.2.1

A1.2.2

(…)

Pro

cess

os

• Recomendamos assim que a matriz de responsabilidades seja balizada pelos dois níveis anteriormentereferidos, deixando a estes formas próprias para a sua descrição. O esquema seguinte pode ajudar a com-preender melhor estes limites:

Tabela 23 - Matriz de Responsabilidades

Desta forma as responsabilidades presentes no Modelo estabelecem-se não apenas pela Matriz deresponsabilidades, mas eventualmente em dois outros planos, o que define o quadro de melhoria do modelo,e a própria documentação do sistema. Vejamos com mais rigor esta orgânica de responsabilidades:

2.1. Caracterização do nível das responsabilidades do modelo

Fórum de Melhoria – o que designámos como fórum de melhoria, terá a ver com a rotina de observação emelhoria do sistema. Tem por objectivo promover processos que visem o melhoramento do modelo. Dados osseus objectivos parece-nos razoável que este seja constituído por representantes dos diferentes processos,capazes de uma visão macroscópica sobre o funcionamento da empresa, razão porque normalmente sãoquadros dirigentes da Empresa. Estes representantes são usualmente designados de “Donos dos Processos”,embora a terminologia que resulte do inglês não seja a mais apropriada. Chamemos-lhe então por agora de“gestor do processo”.

Nota: A figura de “Dono do processo” que aqui se apresenta reúne em si distintas definições dos termosanglófonos:

“Sponsor” – Membro do corpo directivo com a responsabilidade de supervisão estratégica dorespectivo processo

“Coach” – figura com impacte mais técnico, que tem know-how sobre o processo e capacidadesanalíticas em gestão de processos

“Owner” – Normalmente encarregue do design, controlo e melhoria do processo, de forma aassegurar as suas capacidades de desempenho

Estes “gestores dos Processos” deverão promover assim a análise de desempenho dos processos e a melhoria

Martiz de Responsabilidades


127


Processo Procedimento Actividade Sub-Actividade

Dono Responsável Responsável Interveniente 1

Interveniente 1 Interveniente 1 Interveniente 2

Interveniente 2 Interveniente 2 Interveniente 3

Interveniente 3 Interveniente 4

“Fórumde

Melhoria”

Documentaçãodo

Sistema

Conceptual Funcional Operacional

PROCESSO

PROCEDIMENTO

ACTIVIDADES

2.1Responsável dosProcedimentos

3.1Responsável de

Actividade

2.1Responsáveis dosProcedimentos

2.2Intervenientes do

Procedimento

3.2Intervenientes

…

3.1Responsáveis das

Actividades

Coordenação do processo, controlo dodesempenho deste e implementação de melhorias,assim como a articulação com outros processos

Coordenação dos recursos do procedimento eactividades associadas, implementação das acçõesde melhoria e articulação com outros procedimentos.No grau 3 poderá ocorrer intervenção operacional

As actividades representam as unidades básicas eindivisíveis do modelo, pelo que associada a cada

uma existe apenas a responsabilidade deexecução. Contudo, um dos seus elementos deve

representar a equipa ao nível da proposta deacções de melhoria e de articulações com outras

actividades.

1.1Gestor deProcesso

MA

NU

AL

deFO

RMA

ÇÃO

128


dos mesmos, não tendo em princípio funções operacionais sobre o sistema, embora tenham naturalmentefunções de coordenação dos sub-processos, procedimentos e actividades associadas, e dos recursos relacionados.

Responsáveis dos Procedimentos e Actividades – Aqui advogamos que estes sejam seleccionados de entre osintervenientes directos na organização da empresa, ou seja, do plano operacional. Não têm normalmentefunções hierárquicas mas sim funções representativas do grupo de trabalho. Cabe a estes representantes, levaraos níveis superiores do modelo aspectos relacionados com os recursos e desempenho dos procedimentos/actividades,tais como o desempenho destas actividades, os recursos necessários, a equipa, a captura e tratamento deindicadores de desempenho, propostas de melhoria no desenho das actividades, etc. Ao contrário dos “gestoresdos Processos” que tinham também definição no fórum de melhoria, estes Responsáveis têm exclusiva definiçãode responsabilidades através da matriz de responsabilidades.

Intervenientes – são todos aqueles que são chamados através das suas responsabilidades a participar naexecução de uma actividade ou procedimento. Estes intervenientes têm plena representação na matriz deresponsabilidades.

Em níveis mais microscópicos da actividade, também se poderá identificar responsabilidades por parte dosparticipantes nas sub – actividades. Contudo estas são evidenciadas através de peças próprias, associadas ásactividades, como por exemplo: “Instruções de trabalho”, “Ordens de Serviço”, etc. Fora portanto do contextoda matriz de responsabilidades.

Constatamos assim existirem dois tipos de responsabilidades associadas à matriz de responsabilidades: asassociadas ao desempenho e melhoria do sistema de gestão, e as associadas à execução concreta das suasactividades e procedimentos. Essas responsabilidades podem ser representadas por:

Tabela 24 - Graus de responsabilidade de um modelo de gestão de processos

Nota: Em Modelos mais detalhados, poderá ser necessário considerar ainda um último nível: sub – actividades.

Estrutura deprocessos

…

Grau 1 Grau 2 Grau 3 Descrição

2.2. Matriz de responsabilidades

Uma matriz de responsabilidades representa assim a intercepção do organigrama (funções) da empresa com osgraus de responsabilidade do modelo. Dado existirem três graus de responsabilidade, existirão três matrizes deresponsabilidade. Esta matriz de responsabilidades vai assinalando formas de responsabilidade diversasconforme caminhamos no modelo.

Vejam-se os exemplos de representação seguintes:

Tabela 25 - Matriz de responsabilidades (Actividades)

Tabela 26 - Matriz de responsabilidades (Procedimentos)

ProcessoOrganigrama

DirecçãoDepartamento 1

Função 1 Função 3 Função 4 (…)Departamento 2Procedimento Actividade

A1.1.1.1A1.1.1.2 3.1 2.2 2.1 2.2 2.2

3.1

3.1

A1.1.1.3A1.1.2.1A1.1.2.2A1.1.3.1A1.1.3.2A1.2.1.1A1.2.1.2A1.2.2.1A1.2.2.2

A1.1.1

A1.1.2

A1.1.3

A1.2.1

A1.1

A1.2A1.2.2

A1.1.1.1A1.1.1.2A1.1.1.3A1.1.2.1A1.1.2.2A1.1.3.1A1.1.3.2A1.2.1.1A1.2.1.2A1.2.2.1A1.2.2.2

A1.1.1

A1.1.2

A1.1.3

A1.2.1

A1.1

A1.2A1.2.2


129


ProcessoOrganigrama


Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 (…)Departamento 2Procedimento Actividade

3.1 3.23.1 3.2

3.1 3.2

…

Função 2

…

ProcessoOrganigrama


Função 1 Função 2 Função 3 Função 4 (…)Departamento 2Procedimento Actividade

A1.1.1.1A1.1.1.2A1.1.1.3A1.1.2.1A1.1.2.2A1.1.3.1A1.1.3.2A1.2.1.1A1.2.1.2A1.2.2.1A1.2.2.2

A1.1.1

A1.1.2

A1.1.3

A1.2.1

A1.1

A1.2A1.2.2

…

MA

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RMA

ÇÃO

130


Matriz de responsabilidades aplicada aos processos

Tabela 27 - Matriz de responsabilidades (Processos)

Desta forma, verificamos que as funções da empresa cruzam as diferentes responsabilidades exigidas por cadaProcesso, Procedimento ou Actividade.

Alguns processos exigirão intervenções específicas, e que impossibilitam associar a uma função estabelecidanuma Empresa. Nesses casos não se deve recear afectar nominalmente o Colaborador. Pois grave seria ter umaatribuição no Processo que não estivesse acometida a ninguém na Empresa. Assim, será de admitir que a árvoreque representa as funções da Empresa possa ter mais um nível para distinguir univocamente cada colaborador:o nome

Unidade Orgânica / Departamento ➔ Função ➔ Identificação do Colaborador

A informatização da matriz de responsabilidades

O facto de se tratar de uma componente com características facilmente “informatizáveis” sugere desde logoque possamos ter a matriz de responsabilidades em peça informática, disponível a toda a organização. Este factoé tão mais saliente quanto desta matriz resultam atribuições diferenciadas para cada função /colaborador, o quetornava demasiado extensiva a sua representação numa organização de média dimensão.

Para além disso, a informatização desta matriz permite a sua visualização sob diferentes ópticas. Por: • Processo, • Departamento, • Função, • Indivíduo, • etc.

2.1

1.1

2.1

2.1

Processo Procedimento Actividade

A1.1

A1.2

A1.1.1

A1.1.1.1

Gestor doProcesso

Responsável doProcedimento

Intervenienteno

procedimento

Responsável daActividade

Intervenientena Actividade

A1.1.1.2

A1.1.1.3

A1.1.2.1

A1.1.2.2

A1.1.3.1

A1.1.3.2

A1.2.1.1

A1.2.1.2

A1.2.2.1

A1.2.2.2

A1.1.2

A1.1.3

A1.2.1

A1.2.2


131


o que se pode transformar num excelente instrumento de gestão, como veremos de seguida.

Possibilidades na gestão das capacidades do Sistema

Em função dos critérios anteriormente enunciados, constatamos que aparece uma forte tendência para perfisdiferenciados de responsabilidades, em função da participação que cada colaborador tem ao longo dos processos.A representação destes em forma matricial pode trazer vantagens interessantes na calibração e gestão dascapacidades da empresa.

Perfil de Atribuições

Ao contrário dos sistemas tradicionais que enumeram as funções de uma forma tipológica e comum a todo umgrupo de colaboradores. Um sistema deste tipo permite a diferenciação das responsabilidades na Empresa, e suarápida transformação. Vejamos o que um sistema desta natureza pode disponibilizar quando olhamos para umdeterminado Colaborador, um para uma Unidade Funcional:

Tabela 28 - Matriz de responsabilidades (Colaborador)

O mesmo se poderia obter, olhando agora para um processo específico. O retorno era-nos dado peloscolaboradores, departamentos e funções envolvidas e respectivas responsabilidades no processo.

Avaliação e Gestão de Capacidades

Para além das vantagens de as responsabilidades no modelo serem plenamente reconhecidas por todos os

X

X X

X

X

X

X

X

X

…

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132


colaboradores, é possível ir ainda um pouco mais longe, por exemplo ao nível da “avaliação de desempenho”de cada colaborador, ou da gestão das intervenções por processo. Esses elementos poderiam ser obtidosdirectamente da definição da matriz, sobrepondo sobre a mesma:

• Cota de afectação a cada responsabilidade do colaborador;• Ponderação do processo na actividade da empresa (já vimos em capítulos anteriores como pode a mesma

ser estabelecida);• Classificação do desempenho em cada responsabilidade (por período de análise e por processo).

Este modelo introduziria uma avaliação mais objectiva que os sistemas tradicionais de avaliação de desempen-ho, como poderia ainda aferir as contribuições somadas em cada processo, e ajudar à calibração de capacidadesnestes.

2.3. Diagrama simplificado de Fluxo

No que respeita às actividades de cada procedimento a responsabilidade por parte das áreas funcionais da orga-nização pode ser também (alternativamente) representada, recorrendo a um diagrama simplificado do fluxo doprocedimento, utilizado de forma muito comum neste tipo de modelos:

Figura 16 - Diagrama simplificado de fluxo (responsabilidades)

Na coluna da esquerda são representados os Departamentos funções ou indivíduos, conforme o nível de detal-he pretendido. O fluxograma representa de forma dinâmica a sequência de responsabilidades que se estabelecedentro de um determinado processo, procedimento ou actividade.

PROCEDIMENTO:

Função 1

Função 2

Função 3

Função 4

Função 5

Função 6

Função 7

… Aprova / coordena Colabora SequênciaA C

C

A


133


Este tipo de representação pode ser adoptada em simultâneo ou não com a matriz de responsabilidades. Nanossa opinião ela é mais apropriada nos níveis mais baixos do processo, enquanto a matriz de responsabilidadesse aplica melhor aos níveis mais gerais.

3. Monitorização e melhoria contínua dos processos

O acompanhamento, respectiva monitorização e as acções de melhoria contínua constituem naturalmenteaspectos essenciais ao desempenho e desenvolvimento do sistema de gestão.

A forma estruturada e hierarquizada como é estabelecido um modelo de gestão de processos pode ser umavantagem relevante no estabelecimento de indicadores objectivos para a sua monitorização. Neste capítuloiremos ver como podem ser estabelecidos esses indicadores e como os mesmos podem permitir os registos demonitorização.

A acção de melhoria pode ser mais profunda, agindo sobre o próprio modelo de gestão, ou mais detalhada,normalmente associada a ganhos de eficiência na organização. Nesse propósito são apresentados algunscritérios para auxiliar a decisão do projecto de melhoria do modelo.

Finalmente destacamos uma técnica e as ferramentas necessárias à implementação da acção de melhoria.

3.1. Monitorização, Métricas e Métodos para registo dos Indicadores de desempenho

O acompanhamento/monitorização de um sistema é um dos principais motores de melhoria, sendo portantouma área sensível no desenvolvimento do sistema. É nesta fase que se criam as ferramentas através das quaisserá possível faze-lo de uma forma objectiva e quase automática, às quais está associado o conceito de“Indicador de Desempenho”.

Indicador de desempenho de um processo

Cada indicador de desempenho deverá poder ser identificado pelos seguintes itens:• Designação

Nome do indicador de desempenho. Os Indicadores devem evidenciar objectivamente os registosque pretendem capturar.

• Criticidade do Indicador Define através de uma escala simples a importância relativa do indicador para o êxito da Empresa. Esta escala permitirá hierarquizar o esforço de melhoria que a Empresa terá de empreender. A escalaproposta é: ELEVADA, MÉDIA e BAIXA.

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134


• MétricaDefine o tipo de “medição” a associar ao indicador. A métrica deve ser, tanto quanto possível quan-tificável.

• Objectivo para um período de tempo (Meta)Definição ao longo do tempo de objectivos concretos a alcançar (valores da métrica).

• Periodicidade de AnáliseIndependentemente da periodicidade na recolha do registo, é definida uma periodicidade deanálise com o objectivo de olhar não só para o valor do indicador à data de análise, mas tambémpara a sua evolução ao longo do tempo.

• Responsabilidade (definida na matriz de responsabilidades dos processos)A análise do indicador será sempre feita em primeira-mão pelo responsável do processo. Caso sejustifique uma análise mais aprofundada, deve ser convocada a equipa definida na matriz deresponsabilidade (processos).

• Método utilizado para recolha dos dadosDefine a forma como são efectuados os registos necessários ao “cálculo” do indicador.

• Periodicidade de RegistoDefine o período para registo dos dados.

Identificação dos factores de Monitorização na matriz de Mapeamento dos Processos

A forma como se encontra representado o Modelo de gestão, permite identificar com rigor todas as áreas ondepodem ser actuadas iniciativas de melhoria, e sobre as quais se deverá criteriosamente associar os indicadoresde desempenho.

Se combinarmos o nosso modelo numa matriz representativa, obteremos o Mapeamento de Processos,através do qual poderemos inferir do quadro de integração de cada procedimento no Sistema.

É sobre essa matriz que propomos sejam associados e identificados os vários factores de monitorização,nomeadamente os indicadores de desempenho definidos e as responsabilidades.

Resulta assim: (ver quadro na página seguinte)

A matriz de mapeamento de processos constitui já uma peça final de representação dos processos modelados,aos quais se associarão e explicitarão os vários factores de monitorização:

Tabela 29 - Mapeamento dos processos

Critérios e processos para o registo dos Indicadores

i) Registos por processo

A monitorização de cada um dos processos é feita com base no registo do valor do indicador no períodoestabelecido para o registo, acompanhada de uma análise de evolução no período.

Tabela 30 - Registo de indicadores por processo

Processo: Indicador:

…

Nº MuitoSatisfeitos

Nº TotalQuestionários

% MuitoSatisfeitos

Evolução Responsável

Janeiro 2003

Fevereiro 2003

Março 2003

2500

2700

3200

5000

5000

5000

50%

54%

64%

-

+4%

+10%

Mês


135


Tipo deProcesso

(Estratégicos,Chaves oude Suporte)

Nome doProcesso

Lista de pro-cedimentosdo processo

Lista deProcessos

Lista deentradas

identificadaspelo tipo deentrada no

processo emcausa (entrada,

controlo,recurso)

Lista de saídasdo processo

Lista deProcessos

Identifica osuporte deinformaçãoexistente na

Empresautilizado

actualmente nasactividades

contempladasno processo

MÉTODO

PERIODODE

REGISTO

MÉTRICA

META

PERIODODE

ANÁLISE

DESIGNAÇÃO(criticidade)

RESPONSÁVEL

Dados passíveisde análise paramonitoragemdo processo

(*) Factoresobjectivos de

análise dedesempenho do

processo

Responsabi-lidades ao níveldo controlo de

desempenho doprocesso

ProcessoInter-relações Suporte

InformaçãoMonitorização

Indicadores deDesempenho

ResponsávelProcessos a Montante Entradas Saídas Processos a Jusante

Procedimento

P1 Satisfação

Cliente

Satisfação

Satisfação

…

…

Área Chave:

Indicador:

Mês

Janeiro 2003

Fevereiro 2003

Indicador:

2500

2700

5000

5000

50%

50% +4%

Nº MuitoSatisfeitos

Nº TotalQuestionários

% MuitoSatisfeitos

Evolução Responsável

Tipicamente, como já vimos, os Indicadores de Desempenho aplicam-se a cada um dos processos da Empresa,sendo os seus registos capturados e analisados em função desse critério.

ii) Registos por área chave

O acompanhamento dos indicadores de desempenho por processo definido anteriormente pode, nalguns casos,resultar em informação dispersa que não cumpre com o objectivo principal de criar uma visão global sobre odesempenho da organização.

Por este motivo, e caso seja relevante para o negócio, o acompanhamento poderá ser centrado não nosprocessos mas sim em áreas chave definidas para a Empresa. Como exemplo de áreas chave, tem-se: Cliente;Financeira; Colaboradores; Processos Internos…;

Uma vez definidas as áreas chave, são-lhe associados os indicadores relevantes ao seu acompanhamento,procedendo-se de seguida ao acompanhamento dos seus registos.

Tabela 31 - Definição de áreas chave

Associando a cada uma delas, as folhas de registo para controlo da evolução dos seus indicadores:

Tabela 32 - Registo de indicadores por área chave

Neste caso, a ilação do desempenho, medido através dos indicadores estabelecidos, aplica-se às respectivasáreas-chave. Caberá à organização ver um impacto que essas áreas-chave têm em cada processo, e como sereparte essa responsabilidade pelo modelo de gestão, ao definir a consequente acção de melhoria.

Cliente

Mensal Satisfação 60% 64%Dep. Comercial

(Director)Questionários

Área Chave Período Indicador Meta Valor Actual Responsável Método

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…

-


137


3.2. Identificação das Oportunidades de Melhoria e definição do âmbito das mesmas

No ponto anterior vimos como a organização pode capturar os seus níveis de desempenho, através deindicadores próprios, e da respectiva análise tomar a decisão sobre as acções de melhoria a empreender.

Mas serão esses indicadores o bastante para a necessária monitorização e melhoramento do seu modelo degestão? A melhoria continua, como o próprio nome indica, passa por uma análise periódica e sistemática domodelo de gestão, não apenas da sua eficiência mas também da eficácia da própria acção empresarial.

As oportunidades de melhoria, como referido anteriormente resultam da análise e avaliação da organização aonível da sua eficiência (melhorar sem questionar o modelo) ou ao nível da sua eficácia (Melhorar propondoalterações ao modelo).

Apesar da linha comum que existe na implementação de melhorias ao sistema, importa nesta fase distinguirestas duas causas, em particular porque elas se distinguem não apenas nas formas de diagnóstico comotambém na amplitude da acção de melhoria, como é óbvio.

Melhoria ao nível da eficiência

A melhoria ao nível da eficiência não questiona a forma como o modelo está definido, visando apenasmelhorar a forma como executa as suas actividades ou corrigir pequenos “problemas” detectados duranteacompanhamento da sua execução.

Genericamente define-se como causas para o início de uma melhoria ao nível da eficiência as seguintes:• Detecção de não conformidades (Acções Correctivas);• Detecção de não conformidades potenciais (Acções Preventivas);• Resultados da Avaliação da evolução dos indicadores de desempenho;

Os critérios de diagnóstico são portanto objectivos e adquiridos do próprio desempenho do sistema.

Melhoria ao nível da eficácia

A melhoria ao nível da eficácia questiona a forma como o modelo está definido, visando a melhoria eficaz domodelo.

Aponta-se como principais causas para o início de uma melhoria ao nível da eficácia as seguintes:• Alteração da estratégia da organização;• Alteração de metas a atingir (indicadores de desempenho);• Resultados da avaliação da eficácia;

Se no caso da eficiência a localização do problema é automática, uma vez que se age como resposta a uma

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detecção concreta, já ao nível da eficácia nem sempre o é. Os critérios de diagnóstico que estabelecem umaacção de melhoria na eficácia são, relativamente aos anteriores, mais subjectivos e normalmente prendem-secom os resultados gerais da actividade da empresa, ou do seu posicionamento no mercado.

Muitas vezes parte-se de uma necessidade genérica de melhoria sem contudo saber exactamente onde actuar.

Se estes dois conceitos já foram de foram de alguma forma tratados no capítulo 1 deste manual, voltamos agoraa eles por forma a facilitar uma análise mais do tipo de acção de melhoria, localizando-o ao nível do modelo daorganização.

Fundamentalmente, o método que de seguida se propõe, embora se baseie na mesma na recolha dosindicadores de desempenho da empresa (constatação da eficiência), tem em consideração os mesmosrelativamente à concorrência, procurando assim relativizar o posicionamento da empresa no seu sector deactividade (constatação da eficácia).

As conclusões retiradas destas duas análises definirão a profundidade da acção de melhoria, ou seja, se ela actuaapenas de uma forma local e correctiva ao nível do funcionamento da empresa, ou se por outro lado, a acçãodeve sentir-se no próprio modelo de gestão.

Vejamos então o método:

Abordagem para definir o âmbito/grau do processo de melhoria:

1. Fazer levantamento de dados relativos aos indicadores de desempenho dos processos envolvidos e identificá-lospara efeito de estudo;

2. Fazer um levantamento ou estimativa dos mesmos indicadores para os principais concorrentes;

3. Determinar o desempenho relativo da Empresa face aos principais concorrentes (comparação dos indicadoresde desempenho) – Resultando uma classificação simples do tipo DESVANTAGEM, IGUALDADE ouVANTAGEM;

4. Analisar de forma estratégica os resultados anteriores de forma a estabelecer metas, associadas aosindicadores de desempenho (Representar numa matriz cruzada os indicadores em estudo);

Identificação Designação Criticidade Meta Processo

Da matriz anterior, resulta uma primeira indicação quanto às áreas de mudança mais relevantes para a melhoriada organização. Por exemplo, os casos assinalados como “1” e “2” representam situações de debilidade maisou menos graves. O caso “4” por exemplo representa um excesso de “resposta” que poderá estar a inferircustos desnecessários na empresa.

5. Determinar a desvio entre o valor dos indicadores de desempenho, à data da análise, com as metasestabelecidas para cada um deles;

6. Classificar a importância de análise de cada um dos processos tendo em consideração tanto o desvio dosindicadores de desempenho como a sua importância para o êxito da Empresa;

Maior DebilidadeCompetitiva

Menor DebilidadeCompetitiva

Menor ForçaCompetitiva

Maior ForçaCompetitiva


139


DESEMPENHO RELATIVO

DESVANTAGEM

ELEVADA

Evolução Desejável

IMPO

RTÂ

NC

IAR

ELA

TIV

A(C

riti

cid

ade)

MÉDIA

BAIXA

IGUALDADE VANTAGEM

Análise do diagrama

Processos críticos para o êxito da empresa que contrastam consideravelmentecom a “visão” estratégica estabelecida

Redesenhar oModelo

Processos críticos para o êxito da empresa mas que não carecem de mudança radicalMelhorar os

Processos

Processos críticos para o êxito da empresa e que contrastamcom a “visão” estratégica estabelecida

Não mexer

Processos pouco críticos para o êxito da empresa mas que contrastamconsideravelmente com a “visão” estratégica definida

Considerarsubcontrataçãopara melhoria

1

2

3

4

Criticidade - Importância relativadosa indicadores face à concorrência

Desvio dos indicadoresface aos objectivosinternos da Empresa

AltoBaixo

Alta

Baixa

12 P3

3 4

P2

P4

P7

P6

P8

P5

P1

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Com base numa análise desta natureza deverá a empresa concluir se a sua iniciativa de melhoria se pode basearnuma acção localizada (eficiência) ou se deve considerar mesmo um projecto de reestruturação do seu modelode gestão (eficácia).

3.3. Metodologia para implementação de projectos de melhoria

Implementação – Ciclo PDCA

Existem inúmeras formas de abordar a implementação de um processo de melhoria, mas, pela sua simplicidadee potencialidade ao nível dos resultados, o ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act, tem vindo a ser a ferramentamais utilizada.

Na figura seguinte, apresenta-se de forma resumida este ciclo e as etapas de cada uma das fases do ciclo PDCA:

Figura 17 - Ciclo PDCA

Metodologia de abordagem para Análise dos processos

No início da aplicação deste ciclo é importante fazer uma recolha de toda a informação relevante para que sepossa iniciar o projecto de melhoria na posse de todos os dados, tentando assim evitar ao máximo oaparecimento de novos factores que possam pôr em causa todo o trabalho desenvolvido.

Nos pontos seguintes apresentam-se alguns factores a ter em consideração nesta fase de preparação doprojecto de melhoria bem como no seu acompanhamento.

Informação necessária à análise1. Procedimentos e suas inter-relações;2. Sequência de actividades de cada procedimento;3. Entradas e saídas das actividades;4. Compreensão dos recursos necessários à execução das várias actividades;5. Compreensão da necessidade de informação necessária a cada actividade;6. Compreensão exacta do trabalho realizado por cada um dos intervenientes, local de realização, tipo de

interacção entre os vários intervenientes, tempo médio gasto em cada actividade, nível de preparaçãodos recursos humanos real vs desejada;

(1) PLANEAR (Plan)• Analisar “problem”• Definir Recursos• Analisar Processos• (re) desenhar Processos• Definir objectivos

(2) EXECUTAR (Do)• Implementar o processo

(3) AGIR (Act)• Comunicar a melhoria• Documentar• Avaliar

(4) VERIFICAR (Check)• Monitorizar e Avaliar o processo


141


7. Obtenção de dados estatísticos sobre todos os estímulos à realização das diversas actividades;8. Ocorrências anormais verificadas, obtenção de estatísticas de frequência e compreensão da forma de

resolução das mesmas e do impacto que têm nas actividades adjacentes e no processo como um todo.

Recolha e análise de informação

Esta deverá ser feita recorrendo a um conjunto de meios e técnicas, cuidadosamente seleccionadas em funçãode cada processo e das suas actividades, donde se destacam:

• Entrevistas aos intervenientes na realização das diversas actividades e aos superiores hierárquicos;• Observação dos intervenientes no seu posto de trabalho de forma a melhorar a compreensão do

contexto e interacção entre os vários postos de trabalho, dificuldades associadas à realização dasactividades e recursos disponíveis;

• Sondagens de opinião a elementos seleccionados da empresa, clientes e fornecedores, através dequestionários;

• Elaboração de “Diagramas Causa-efeito”, “Gráficos de Pareto”, etc.

Documentação

Um projecto de melhoria, como qualquer projecto, deve ser acompanhado por um conjunto de informaçãorelativa aos motivos do projecto, informação utilizada, técnicas de análise, intervenientes, planeamento,resultados, etc. Propõe-se para tal a utilização de uma ficha de projecto de melhoria do tipo:

Tabela 33 - Ficha de projecto de melhoria

TítuloTítulo do projecto de melhoria

Identificação da causa, identificação dos processos envolvidos, identificação dos indicadores envolvidos,…

Ref. InícioFim

Identificação do Problema

Identificação da finalidade do projecto, identificação das metas a atingir (indicadores)Objectivos

Identificação das fronteiras do projectoÂmbito

Início e fimIdentificação dos principais pontos (início e fim)

Coordenador, Interveniente (em que pontos?)

Cronograma

EquipaNome

Resumo dos resultados obtidos no final face aos objectivosResultado

Informação necessária no início (fase de preparação)Documentos de recolha (preparação)

Documentos desenvolvidos no âmbito do projecto

Anexos��

�

Departamento Função na Equipa

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Histórico dos projectos de melhoria da organização

Finalmente, nestas notas gerais sobre projectos de melhoria, importa referir a importância do histórico deprojectos de melhoria, como ferramenta auxiliar à tomada de decisão sobre futuros projectos e como ferramentade análise evolutiva da organização, limitando assim os caminhos a seguir.

Para tal sugere-se uma tabela de monitorização simples do tipo:

Tabela 34 - Acompanhamento de projectos de melhoria

4. Documentação

A documentação do Modelo e dos processos é indispensável para a compreensão plena do funcionamento daorganização e das suas responsabilidades. O seu nível de detalhe dependerá de inúmeros factores que a empresadeve pesar, tendo em consideração que:

• Uma empresa com colaboradores de razoáveis habilitações poderá evitar grandes níveis de detalhe evitando inibir a iniciativa e a flexibilidade de resposta;

• Uma empresa onde o nível de qualificação é mais baixo normalmente precisa de ter processos descritivosmais completos;

• Uma empresa com forte padronização de actividades pode desenvolver os seus suportes documentais,uma vez que tal não afectará o seu desempenho e introduz normas de desempenho importantes paraos níveis de produtividade que eventualmente se pretendam alcançar;

• Uma empresa com forte implantação informática, poderá evitar determinadas descrições documentais,uma vez que estas são implícitas ao uso e resultados das próprias aplicações.

Enfim, todos os casos deverão ter o seu ponto de equilíbrio quanto aos suportes documentais que a organizaçãodeve utilizar. Importa ter presente que um modelo desta natureza deve opor-se à burocratização da organização,mas, por outro lado, deve ser suficientemente claro quanto ao seu “modus operandis”.

Em termos gerais diríamos que são os seguintes os suportes documentais que devem ser preparados pararepresentar o Modelo de gestão/funcionamento por processos da Organização:

(ver quadro na página seguinte)

Ref Título Data Início Data Fim Processos envolvidos Indicadores envolvidos


143


Estrutura Documental

Tabela 35 - Matriz de documentação

CONTEXTO

Esta documentação deverá ter uma mensagem clara, simples e simbólica, por forma a ser compreendida por todosos colaboradores e pelos parceiros e clientes da Empresa

Arquitectura Estratégica

Diagrama de Macro-Processos

Representação das Actividades

Representação das Tarefas

Monitorização do modelo

Matriz de ResponsabilidadesFluxograma de responsabilidades

Registos da Actividade

Representação dos Processos

Representação dos Procedimentos

Diagrama de contextoCiclo de Processos

REPRESENTAÇÃO FUNCIONAL DO MODELO

REPRESENTAÇÃO OPERACIONAL DO MODELO

REGISTOS

RESPONSABILIDADES

A representação dependerá e deve adequar-se à linguagem e cultura de cada organização

A representação operacional introduzirá formas textuais e gráficasconforme a adequabilidade às situações que descreve

Descrição das Actividades

Instruções de Trabalho

Fluxograma de Tarefas

Indicadores de desempenho

ImpressosAplicações Informáticas

As instruções de trabalho contêm informação detalhada (expressa de uma forma textual)de como executar as actividades

como alternativa pode-se optar pela sua representação sob a forma de fluxograma.

Conjunto de suportes onde são feitos os registos de actividade da organização.Estes deverão ser associados, como complemento ao modelo, a todas

as actividades que actuam sobre os mesmos.

Fluxograma das Actividades

Missão

Diagrama de ProcessosDescrição de ProcessosMatriz IO (Processos)

Diagrama de ProcedimentosDescrição de ProcedimentosMatriz IO (Procedimentos)

VisãoObjectivos de curto, médio e longo prazo

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A execução destes exercícios é fundamental para a boa compreensão da matéria teórica.Deverá também tentar adaptar os exercícios à realidade da sua empresa/actividade profissional.

Se tiver dificuldades na execução dos exercícios, deverá contactar o Formador que directamente o apoia. Nome: _______________ Contacto:______________

Bom trabalho!

GUIAS DE APLICAÇÃO À EMPRESA

1. Com base na árvore de processos obtida nas unidades lectivas anteriores, e na estrutura funcional daorganização, defina a matriz de responsabilidades do modelo, através da aplicação dos guias detrabalho:

• “Tabela 27 – Matriz de Responsabilidade aplicada aos Processos” • “Tabela 26 – Matriz de Responsabilidade aplicada aos Procedimentos” • “Tabela 25 – Matriz de Responsabilidade aplicada às actividades”

2. Com base nos processos definidos anteriormente, identifique para cada um deles os seus indicadores dedesempenho, utilizando para tal o guia de trabalho:

• “Tabela 29 – Mapeamento dos processos”.


145


4. SÍNTESE


• Neste capítulo foram assinalados como factores críticos do funcionamento de um modelo por processosa definição das responsabilidades, o nível de documentalidade do sistema e os dispositivos que podempromover a sua melhoria contínua. Foi enfatizado o facto de variadas vezes as Empresas incidirem os seusesforços no desenvolvimento do modelo e menosprezarem estes aspectos finais essenciais aofuncionamento do mesmo.

• Sobre as responsabilidades foram discutidas as oportunidades de introduzir mudanças mais profundas naestrutura funcional da empresa, ou ao invés, procurar a inalteração da mesma.

• Foi introduzida uma hipótese de trabalho intermédia, baseada numa matriz de responsabilidades, quecruza a estrutura do modelo com o organigrama funcional da Empresa. Assinale-se a obrigatoriedade deentre essas responsabilidades existir uma figura designada por “dono” ou gestor do processo, o qual éresponsável por estabelecer as condições de funcionamento do processo respectivo e promover o seumelhoramento permanente.

• Foi apresentado um “diagrama simplificado de fluxo” como uma forma representativa complementardas responsabilidades, a um nível mais fino.

• Para a monitorização do modelo foram estudados os “Indicadores de desempenho”, e dois métodospelos quais estes podem ser integrados no modelo/processos. Com base ainda nos indicadores dedesempenho foi analisado um método para determinar as oportunidades de melhoria, e sua profundidade.

• Foram apresentados o ciclo PDCA e os parâmetros necessários para a implementação de projectos demelhoria.

• Foram ainda apresentados os aspectos sobre os quais a empresa deve reflectir, por forma a definir a“densidade” dos seus suportes documentais. Finalmente, foi apresentada a “estrutura documental“típica de um modelo de gestão desta natureza.

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5. BIBLIOGRAFIA



Legislação / Normas mais Importantes


Referências Bibliográficas










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6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA D

Segue-se um teste.

Tente resolvê-lo.

Através das suas respostas (Folha de Respostas em Anexo) poderá determinar o que aprendeu e quais as noçõese conceitos que precisam de revisão (Soluções em Anexo).

1 – Uma matriz de responsabilidades definida no âmbito de um modelo de gestão de processos é:A – A matriz utilizada para representar as funções de cada colaborador no organigrama da empresaB – A descrição de atribuições em cada um dos vários departamentos da EmpresaC – Quadro que estabelece a relação entre a estrutura dos processos e a estrutura funcional da Empresa

2 – O “Gestor do processo” é uma figura baseada nas seguintes funções:A – Quadro Técnico, normalmente com competências informáticas e que assegura a transformação do

modelo, através dos seus suportes descritivosB – Quadro nomeado para promover a melhoria e a coordenação do processo e que detém uma visão

macroscópica sobre o funcionamento C – Quadro Directivo que desenvolve funções de chefia no processo a que está associado

3 – O que entende por “Diagrama simplificado de Fluxo”:A – Representação esquemática das actividades no interior de um procedimentoB – Diagrama que representa a sequência cronológica das actividades, identificando a função da empresa

que é responsável pela execução ou aprovação das mesmas.C – Solução alternativa para substituir a matriz de responsabilidades nos níveis mais abstractos do modelo

de processos

4 – A “Métrica” num Indicador de Desempenho significa:A – A quantificação da sua extensão de aplicação num processoB – O tipo de medição (quantificável) a associar ao indicadorC – Significa o mesmo que Indicador de Desempenho

5 – Para aplicar os indicadores de desempenho e poder assim analisar os seus registos:A – Aplicam-se estes a cada um dos ProcessosB – Definem-se Áreas-Chave na Empresa (p.e. Cliente) ás quais se aplicam os IndicadoresC – Ambos os métodos são legítimos e podem ou não ser combinados

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6 – Qual lhe parece ser a afirmação falsa:A – A análise da eficácia normalmente determina alterações nos processosB – A eficácia e a eficiência determinam o mesmo tipo de melhorias a promoverC – A eficiência normalmente determina alterações à forma como se realizam os processos

7 – No ciclo “PDCA” utilizado para a aplicação de projectos de melhoria, as suas principais fasesidentificam-se por:A – Prever, executar, verificar e aprovarB – Planear, executar, agir e verificarC – Planear, agir, verificar e replanear

8 – Em que caso a Empresa deverá investir na sua estrutura documental:A – Os seus colaboradores têm níveis elevados de qualificação e operam com criatividadeB – As suas actividades requerem frequentemente tomadas de decisão e espírito de iniciativa, sendo pouco

“mecanizadas”C – A empresa encontra-se sujeita a um forte contingente legislativo, requerendo frequentemente o

cumprimento de normas e demonstração de resultados

9- A vantagem de se informatizar a Matriz de Responsabilidades do Modelo de Processos assenta em:A - Ser a única forma possível para definir com rigor as atribuições de cada ColaboradorB - Tornar mais clara a análise dos múltiplos perfis de atribuições que daí resultamC - Não traz vantagens directas justificando-se apenas pelo projecto informático em curso na Empresa

10 – Sobre as “Instruções de Trabalho” pode-se afirmar que:A - Contêm instruções detalhadas em forma textual e estão normalmente associadas a tarefasB - Não devem existir num Modelo por Processos, uma vez que este assenta a sua descrição em

representações gráficasC - Servem para auxiliar à compreensão do Modelo, não fazendo parte da sua Documentação vital

Resultados do Teste à Unidade Lectiva D






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4. AVALIAÇÃO FINAL

Segue-se um teste de 40 perguntas.

Este teste é importante:

Os resultados que obtiver serão comparados com os resultados do teste inicial, permitindo assim determinar asvantagens que obteve com a participação no curso: Razão de Ganho (ver fórmula para obtenção da Razão deGanho na Folha de Respostas em Anexo).

Por isso, tente resolver o teste (Soluções em Anexo).

UNIDADE LECTIVA A

1 – Um projecto de modernização da empresa, baseado numa gestão de processos, deve nascer tendopor objectivo:A – A preparação da empresa para a sua certificação segundo a norma NP EN ISO 9001:2000B – Essencialmente a necessidade sentida pela empresa de mudar a sua estrutura organizativaC – Vir a obter o seu sistema de informação adequadamente descrito

2 – Um modelo de gestão de processos visa:A – Alinhar as actividades da empresa com vista à normalização de tarefasB – A supressão das estruturas hierárquicasC – Alinhar as actividades em sequências estruturadas que conduzam à produção de um resultado final

3 – As actividades de um processo:A – Visam representar as suas entradas e saídasB – Devem ser definidas de acordo com um, e apenas um, departamento da empresaC – Devem ser definidas com base nos resultados a atingir pelo mesmo (processo)

4 – O detalhe das actividades:A – É algo obrigatório e que deve ser procurado em qualquer modelo de gestão de processos, por forma

a deixar claro todos os procedimentos internos da empresaB – É algo que deve ser evitado, devendo o modelo de gestão ser representado apenas pelos seus processos

principaisC – Pode provocar formas de burocracia, e pode inibir ainda a criatividade e a iniciativa, devendo portanto

ter-se em atenção a área de actividade e a cultura da empresa

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5 – A eficiência de um processo pode definir-se como:A – A forma como este desenvolve mais ou menos correctamente, as suas actividades, independentemente

do contributo que estas terão no resultado finalB – O impacto e a importância que este tem no resultado final da empresaC – O número de actividades que este tem associadas

6 – Um projecto de implementação de um modelo de gestão de processos deve seguir:A – Os conhecidos programas de melhoria contínuaB – Os mais radicais projectos de “reengenharia de processos”C – Não depende de nenhum dos anteriores mas pode referenciar a sua abordagem em qualquer um deles

7 – Qual lhe parece ser um erro de abordagem:A – Descrever um processo através da associação das actividades que anteriormente realizava, adequando-

as de forma a funcionaram em “cadeia”B – Empreender o projecto de “baixo-para-cima”, começando por valorizar os contextos operacionais

antes dos contextos estratégicosC – Insistir em implicar responsabilidades de forma explícita em cada uma das fases do processo

8 – Como julga dever ser conduzido um projecto desta natureza:A – Entregar o projecto a uma equipa específica, se possível externa à empresa, e divulgar os seus

resultados só no final, de forma a minimizar as consequências no funcionamento da Empresa duranteo seu desenvolvimento

B – Informar e envolver o pessoal da empresa, a diferentes níveis, ao longo do desenvolvimento doprojecto, como estratégia para ultrapassar a desconfiança e gerar empenho, constituindo esta medida,um maior investimento de recursos da empresa

C – Ser tratado pela gestão de topo, dado esta ter uma visão macroscópica do funcionamento da empresa,essencial à definição do modelo de processos

9 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que:A – Todos os colaboradores têm uma compreensão de todos os processos de trabalho da empresa,

participando assim por iniciativa própria em cada um delesB – Cada colaborador tem uma visão “focal” sobre os processos em que intervém, e dos interfaces que

estes têm com os outros processos, não sendo contudo os processos em que não intervém tãoexplícitos quanto os primeiros

C – Todos os colaboradores têm uma compreensão global dos processos de trabalho, para além daquelesem que estão directamente responsabilizados


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10 – A representação do modelo de gestão de processos leva a que:A – A informática é em si um factor de melhoria cuja oportunidade de implementação pouco ou nada tem

a ver com um projecto de implementação de modelos de gestão de processosB – Há uma proximidade grande entre a descrição de um modelo por processos e o modelo geral do

sistema de informação que é necessário definir para um projecto de informatização globalC – A informática actua ao nível de actividades discretas, melhorando o seu funcionamento local, não

precisando para isso de um modelo de processos que associe as diferentes actividades

UNIDADE LECTIVA B

1 – Qual dos seguintes conceitos expressa de forma qualitativa o cenário desejável de evoluçãoestabelecido para a organização:A – MissãoB – MetasC – Objectivos de longo prazo

2 – Na representação gráfica de um processo, as “entradas” são:A – O que será consumido ou transformado no processoB – Os meios físicos e humanos necessários para que as suas actividades possam ser executadasC – As regras e as condições para que as actividades produzam correctamente as saídas

3 – Como entende a “legislação” quanto ao tipo de influência que exerce num processo:A – EntradaB – ControloC – Recurso

4 – Um processo inicia e termina:A – Numa mesma área funcionalB – Numa mesma área funcional ou em áreas funcionais distintasC – Em áreas funcionais distintas

5 – De cada processo da organização:A – Resulta a obtenção de um e só um resultado único e claramente definidoB – Pode resultar ou não na obtenção de um resultado único e claramente definidoC – Resulta a obtenção de pelo menos um resultado único e claramente definido

6 – O conjunto de processos de uma empresa representa:A – Os mecanismos para cumprimento dos pontos definido pela arquitectura estratégica e contextoB – Os novos agrupamentos funcionais da Organização com vista a produzir as saídas definidas pelo contextoC – As unidades de produção da organização com vista à obtenção das saídas definidas no contexto

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7 – Os macro-processos correspondem a:A – Um nível de agrupamento do modelo contendo, cada um, o mesmo número de processosB – Um processo mais relevante para a organizaçãoC – Um nível de agrupamento do modelo contendo um conjunto de processos com características

semelhantes

8 – Os processos chave distinguem-se dos processos de suporte essencialmente no conjunto dosseguintes pontos:A – Pela influência no êxito do negócio e por estabelecer uma relação directa com clientesB – Por definirem a intervenção da empresa no cumprimento dos requisitos legais da sua actividadeC – Pelo montante de recursos necessários à execução das suas actividades

9 – Um processo pode ser definido como:A – Uma Entidade isolada associada a uma área funcional da EmpresaB – A representação de uma forma de proceder associada a uma determinada actividadeC – Entidade contendo detalhes quanto ao seu objectivo e constituintes bem como das suas interacções

dentro do modelo

10 – O que deve ser representado ao nível do contexto da organização:A – Apenas os “entradas” e “saídas” da empresaB – Todas as interacções entre os processos da empresaC – As interacções com entidades externas representativas da actividade central da organização

UNIDADE LECTIVA C

1 – De que forma se enquadra o procedimento no processo:A – Através da descrição e saídasB – Através da descrição, entradas, saídas e procedimentos a montante e jusanteC – Através da descrição, entradas, saídas e lista de actividades

2 – Quais os campos que descrevem um procedimento:A – Objectivo, campo de aplicação, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de

actividadesB – Descrição, entradas, saídas e lista de actividadesC – Descrição, entradas, saídas, procedimentos a montante e jusante e lista de actividades


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3 – Qual o objectivo da criação de uma matriz de entradas e saídas de procedimentos:A – Identificar as inter-relações entre os vários procedimentos do modeloB – Interpretar as inter-relações entre os vários procedimentos do modelo e verificar a compatibilidade com

as inter-relações definidas ao nível dos processosC – Enquadrar os procedimentos e suas inter-relações nos processos definidos

4 – Qual a principal diferença entre a descrição das actividades e as descrições dos níveis anteriores:A – A descrição das actividades visa o “como fazer” enquanto os níveis anteriores visavam a descrição

funcionalB – A descrição da actividade apenas faz a abordagem enquanto entidade isolada eliminando a abordagem

fornecedor/clienteC – Não existe diferença

5 – Quais os campos que descrevem as actividades:A – Objectivo, campo de aplicação, lista de tarefas e condições de execuçãoB – Descrição, entrada, saída, actividades a montante e jusante, lista de tarefas e condições de execuçãoC – Campo de aplicação, recursos associados, entradas e saídas

6 – De que forma as actividades são condicionadas pelos procedimentos:A – O conjunto de actividades tem de prever mecanismos para utilizar todas as entradas e produzir todas

as saídas definidas no procedimento, de acordo com a descrição desteB – O conjunto de actividades tem de conter unidades de trabalho para produzir as saídas definidas no

procedimentoC – O conjunto de descrições das actividades consiste no detalhe da descrição do procedimento

7– As entradas de uma actividade podem ser:A – Combinações de entradas, saídas ou controlos pertencentes procedimentoB – Combinações de entradas, recursos ou controlos pertencentes ao procedimento e saídas de outras

actividades do mesmo procedimentoC – Combinações de entradas pertencentes ao procedimento e saídas de outras actividades do mesmo

procedimento

8 – Quais as principais características da representação gráfica do conjunto das actividades:A – Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e uma actividade a montante e a jusanteB – Cada actividade tem apenas uma actividade a montante e uma actividade a jusante e são introduzidas

decisões de execuçãoC – Cada actividade tem apenas uma entrada e uma saída e são introduzidas decisões de execução

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9 – A representação global do modelo tem como objectivo:A – Representar graficamente o modelo definido com vista à divulgação externaB – Verificar a compatibilidade entre os vários níveis do modelo e constituir peças fáceis e intuitivas de

interpretação do mesmoC – Permitir definir as inter-relações entre os vários níveis do modelo

10 – Das afirmações seguintes indique a que é verdadeira:A – A representação em árvore é semelhante à representação esquemática B – A representação em árvore permite identificar mais níveis do modelo que a representação

esquemáticaC – A representação esquemática, ao contrário da representação em árvore, permite identificar as

inter-relações entre os vários níveis do modelo

UNIDADE LECTIVA D

1 – Um modelo de gestão de processos requer, quanto à especificação das responsabilidades, que:A – As responsabilidades devam estar afectas a todos os processos e às suas actividades de maior

detalheB – Apenas exista a identificação das responsabilidades ao nível dos processos, cabendo aos gestores dos

mesmos, circunstancialmente, definirem as equipas de trabalho envolvidas com as actividades dosprocessos

C – Não requer afectação de responsabilidades, bastando a estrutura funcional típica da empresa

2 – Para a definição de responsabilidades deve seguir-se uma estratégia:A – Cautelosa, mantendo a estrutura funcional existente, adequando-a ligeiramente de forma a introduzir

pouca agitação funcionalB – Radical, aproveitando o novo modelo de funcionamento para alterar significativamente a estrutura fun-

cional anterior, estabelecendo novos modelos hierárquico-funcionais, mais vocacionados para este tipode funcionamento.

C – Função do grau de ruptura pretendido, qualquer uma das estratégias anteriores é válida, podendoainda procurar-se uma estratégia que se situe no meio-termo, não rompendo em absoluto com asreferências anteriores da empresa

3 – Uma matriz de responsabilidades definida no âmbito de um modelo de gestão de processos é:A – A matriz que se estabelece pela relação entre cada um dos colaboradores da empresa e as suas

atribuições na hierarquia dos processosB – A que estabelece as diferentes responsabilidades e as afecta a cada um dos colaboradoresC – O quadro que estabelece a relação entre a estrutura dos processos e a estrutura funcional da

empresa


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4 – O “gestor do processo” é uma figura baseada nas seguintes funções:A – Figura de impacto técnico, sem conhecimento crítico do processo, nomeada para garantir as

sucessivas readequações do processo que são reclamadas por um estímulo de melhoria contínuaB – Quadro que tem “know-how” e capacidade analítica sobre o processo, e que promove a melhoria

deste, assegurando o controlo dos seus indicadores e a coordenação do desempenho do processoC – Quadro essencialmente com funções de chefia no processo, participando activamente nas suas

actividades, e gerindo a intervenção dos restantes colaboradores no processo.

5 – O que entende por “diagrama simplificado de fluxo”:A – A forma como as actividades são representadas no interior de um procedimento, e este no interior de

um processoB – A sequência das actividades a realizar, onde estão identificados o tipo de responsabilidades e os

intervenientes em cada fase da mesmaC – Uma peça que pode substituir a matriz de responsabilidades nos níveis superiores do modelo, em que

se exige menos detalhe na identificação das responsabilidades

6 – Por forma a identificar os “indicadores de desempenho” no modelo deve ser usada uma matriz demapeamento dos processos:A – Não, porque os indicadores não se aplicam aos processosB – Não, o mapeamento dos processos descreve apenas a arquitectura do modeloC – Sim, os indicadores de desempenho, assim como outros elementos de monitorização do modelo

deverão estar associados à representação dos processos junto com as outras variáveis que osdescrevem

7 – A aplicação dos indicadores de desempenho considera que:A – Os registos de um indicador são recolhidos obrigatoriamente no âmbito de um processo e por um

determinado período de tempoB – O acompanhamento dos indicadores de desempenho não deve ser feito por processo mas sim por

áreas-chave previamente definidas, analisando-se depois o impacto que cada processo teve/tem no seuresultado

C – Qualquer um dos critérios é relevante, podendo coexistirem os dois

8 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficiência”, pode ser determinada a partir de:A – Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenhoB – Alteração da estratégia da organizaçãoC – Alteração das metas a atingir

9 – Uma melhoria empreendida devido a um problema de “eficácia”, pode ser determinada devido a:A – Detecção de não conformidadesB – Resultados da avaliação da evolução dos indicadores de desempenhoC – Alteração da estratégia da organização

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10 – Em que caso a empresa poderá evitar grandes detalhes documentais:A – A empresa tem uma forte padronização de actividades, havendo muitas sequências repetitivas de

trabalhoB – A empresa tem forte implementação informática com diversas aplicações apoiando a sua cadeia de

processosC – Os colaboradores da empresa têm baixas habilitações

Resultado da sua Avaliação Global Final

0 a 20% – A frequência deste curso foi pouco útil – Volte a ler o Manual.

21 a 40% – A frequência do curso foi útil. - Não obstante, recomenda-se uma revisão do curso poispode melhorar os seus conhecimentos.

41 a 70% – Este curso foi muito útil. - Melhorou significativamente os seusconhecimentos.

>71% – Parabéns. - Se conseguir utilizar os conhecimentos adquiridos na suaprática profissional valeu a pena ter frequentado este curso.

Anexos


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PROMOTOR:AIP - Associação Industrial Portuguesa

PRODUÇÃO apoiada por:POEFDS - Programa OperacionalEmprego, Formação e Desenvolvimento Social

Co-financiado pelo:Estado Portuguêse União Europeia


gestao de processos - plataforma e-learning do iefp, ip · processos manual de formaÇÃo. ficha...

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