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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA WEB
TURMA 2008
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM TELECOMUNICAÇÕES.
SEGMENTO: DISTRIBUIÇÃO
ANA PAULA DA SILVA COUTINHO
ORIENTADOR(A): Itana Maria de Souza Gimenes
MARÇO 2010
2
ANA PAULA COUTINHO DA SILVA
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA PRESTADORA DE SERVIÇOS EM TELECOMUNICAÇÕES.
SEGMENTO: DISTRIBUIÇÃO
BANCA EXAMINADORA
Orientador
________________________________________________
PROF. ORIENTADOR(A) Itana Maria de Souza Gimenes
______________________________________________
PROF. Wesley Romão
______________________________________________ PROF. Tânia Fátima Calvi Tait
MARINGÁ
2010
3
Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, minha família e ao Adriano por fazer parte da minha vida.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a professora Orientadora Itana Maria de Souza Gimenes que
direcionou meu trabalho, a empresa a qual trabalho pela oportunidade.
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RESUMO
Esta monografia apresenta um estudo sobre uma área muito útil, porém pouco
explorada, a gestão de processos de negócio que permite as empresas
organizarem suas atividades tornando-as cada vez mais simples de operação. As
empresas têm dificuldades de gerenciar seus departamentos, portanto modelar as
tarefas dos setores promove uma melhor integração. Este trabalho tem como
objetivo a modelagem do processo do negócio de uma empresa prestadora de
serviços em telecomunicações no segmento distribuição. O trabalho foi desenvolvido
utilizando a notação BPMN (Busines Processos Manegement) com o auxilio da
ferramenta Intalio. Foram tratadas tarefas simples de forma integrada e bem
planejada e como elas podem determinar uma nova perspectiva de negociações
dentro de uma empresa para que esta possa manter-se e competir em um mercado
cada vez mais exigente aprimorando suas tecnologias e a forma de conduzir seus
negócios, com lucratividade e domínio. Qualidade de informações, organização e
valorização são termos muito evidentes no cenário atual onde os bens e serviços
vem diferenciando-se pelas estratégias diferenciais de cada empresa.
Palavras chave: Gestão de processos, modelagem, serviços em telecomunicações e ferramenta.
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ABSTRACT
This essay presents an area study which isvery important but little-explored: the
management of business processes. It is is one a means to allow companies to
organize their activities by making their operation simpler. The companies have
difficulties in managing their departments so modeling task sectors promotes better
integration. This paper aims to model the business processes of a company that
provides telecommunications services in the distribution segment. The study was
conducted using the notation BPMN (Busines Process Management) with the
support of the tool Intalio. Simple tasks were addressed in an integrated and well
planned manner. Moreover it was analysed how they can provide a new perspective
on the negotiations within the company so that they can compete in a market
increasingly demanding by improving their technologies and to the way business are
conducted with profitability and domination. Quality of information, organization and
recovery are strongly evident in the current scenario where the goods and services
is differentiating itself by differential strategies of each company.
Keywords: process management, modeling, telecommunication services and tools.
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SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Modeling Notation Specification
AIT Ambiente de integração tecnológica
AGP Ambiente de Gestão de Processos
TI Tecnologia da Informação
ERP Enterprise Resource Planning
SIG Sistemas Integrados de Gestão
IMEI International Mobile Equipment Identity
ICC-ID Integrated Circuit Card ID
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9
CAPÍTULO I PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................................ 12
1.1 CONCEITOS DE PROCESSOS ........................................................................ 12
1.2 PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................................................. 13
2 CAPÍTULO II – BPMN............................................................................................ 15
2.1 CONCEITO DE BPMN ........................................................................................ 15
2.2 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS ................................................... 20
2.3 CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROCESSOS ............................................... 20
CAPÍTULO III – APLICAÇÕES NA EMPRESA OBJETIVA PRESTADORA DE
SERVIÇOS ................................................................................................................ 27
3.1 DESCRIÇÃO EMPRESA ..................................................................................... 33
3.2 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 34
3.3 DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS ......................................................................... 35
3.4 DIFICULDADES NO PROCESSO ATUAL ........................................................... 37
3.5 PROCESSO VENDAS ELETRÔNICAS ............................................................... 38
3.6 ESTUDO DE CASO PROCESSO CONSULTOR VENDAS APLICAÇÃO DO
PROCESSO DE NEGÓCIO ....................................................................................... 40
CAPÍTULO IV – NOVO PROCESSO ORGANIZACIONAL ...................................... 42
CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 44
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 45
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 47
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1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento da tecnologia da informação e sua dispersão nos setores
das empresas comprovam uma dependência expressiva do negócio em relação aos
serviços prestados. Essa vinculação estabelece o cumprimento de critérios eficazes
como disponibilidade, garantia de prosseguimento, segurança, qualidade na entrega
e no suporte, controles, concordância, transparência e eficácia. Agrupado à
importância da informação no fornecimento do serviço, o aspecto regulatório
demanda o emprego de mecanismos de gerenciamento cada vez mais complexos.
A adoção de programas de modelos de negócios pode causar impactos e
também transformar a empresa, seja na configuração de como os processos são
realizados, na criação, invalidação ou alteração de processos, seja na própria
composição da empresa.
Sistemas podem ser determinantes como sistemas de informação agregados
ou sistemas de gestão integrados, alcançados na forma de um pacote de software
comercial, PA apoiar um maior número de operações de uma organização.
Inúmeras vezes são repartidos em módulos (modulares) que se comunicam e
atualizam uma mesma base de dados, desta forma as informações mantidas em um
módulo são ao mesmo tempo disponíveis a outros módulos. Esses aplicativos
admitem o emprego de ferramentas que planejam e que tem capacidade de realizar
um diagnóstico de impacto no processo decisório dos inúmeros campos de negócio
de uma organização. A TI possibilita que as competências da empresa fiquem
agrupadas, com vantagens principalmente com a integração de novos fluxos que
permeiam suas áreas funcionais, tornando viável a gestão dos processos. Ao
implementar Sistemas Integrados de Gestão, a organização vê-se frente a um
dilema: aceitar as chamadas melhores práticas de mercado, contempladas através
de seus processos de negócios padronizados, e com isso reduzir custos de
implementação com menor tempo e recursos. Tal decisão acarretará em custos
adicionais de adequação do sistema e maior tempo para implantá-lo. (PAIM,
RAFAEL et al.,2009).
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A TI (Tecnologia da Informação) ganhou espaço nas organizações a partir
dos anos 90 principalmente nos EUA. Surgiram movimentos que direcionavam
mudanças de paradigmas gerenciais. O desenvolvimento em massa dos
computadores pessoais juntamente com as novas tecnologias foram grandes
motivadores da terceira onda do uso de processos nas organizações, o BPM
(Busines Processes Manegement) (BALDAM et al.,2008). A integração dos
processos tem um lado positivo, pois tem forçado uma maior colaboração entre os
setores de uma empresa , assim incentiva a quebra das barreiras entre áreas
funcionais distintas.
Importante dentro da gestão de processos são as estratégias de pré-
implantação e pós-implantação, pois o processo de negócio trabalha com a
melhoria continua dos processos.
Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas é a falta de
planejamento na organização de suas rotinas de trabalho, principalmente pelo fato
de ser tudo tão dinâmico e rápido que os trabalhos vão sendo feitos sem um
gerenciamento adequado. Não se faz uma estrutura sequencial para a execução
de uma atividade dentro da empresa. Assim elaborar uma estratégia que torne as
atividades das empresas mais eficazes com uma rotina de trabalho planejada que
contribua para as ações serem executadas com melhores desempenhos. Os
Processos de Negócio surgem para suprir exatamente este tipo de problema , que
são um das causas da falta de integração das empresas.
Com as estratégias e o planejamento das atividades o objetivo é integrar os
processos facilitando o trabalho em seu total de operações. As empresas em suas
crescentes buscas por ampliar seus negócios buscam técnicas cada vez mais
aprimoradas para investirem em seus negócios. Um dos maiores problemas
enfrentados pelas empresas que demanda tempo em excesso é a repetição de
tarefas é o constante refazer de atividades já antes feitas por outros setores. Estes
impactos são tanto por parte dos sistemas pouco planejados quanto pelo mau
relacionamento entre os colaboradores de uma empresa. Outra questão que muito
tem afetados o bom andamento dos processo é o não saber como operar o sistema
corretamente e juntamente com a falta de busca por atualizar-se.
Também a coleta dos requisitos é um fator determinante para o sucesso de
um sistema dentro de uma empresa. Requisitos coletados de modo superficial
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dificilmente vão tornar um sistema de boa qualidade já que é na fase de análise que
são descobertas as reais necessidades da empresa e de modo superficial não se
consegue chegar a um nível de detalhamento ao ponto produzir um sistema que
atenda as reais necessidades da empresa. Somente após o sistema em
funcionamento é que aparecem as falhas, os problemas pela falta de análise
aprofundada de cada função e setor, e nesta hora fica evidente a falta de
planejamento.
Este trabalho investiga os conceitos de processo de negócio, utilizando-se
das técnicas de modelagem de processos e da notação BPMN om o appoio da
ferramenta Intalio. Estudar-se-á a modelagem de processo de negócio tendo foco na
obtenção de um modelo que represente de forma clara e simplificada o processo de
negócio da empresa. Com a modelagem de processos serão estabelecidas práticas
e com elas mapear os processos, identificaremos os papéis , responsabilidades ,
tarefas , organização das atividades, definição das áreas de atuação, divisão e
integração dos processos , otimização da comercialização dos produtos. Para com
estas ações tornar a empresa mais organizada e com ela gerar resultados que a
diferenciem no mercado, melhorar os aspectos de trabalhos duplicados , repetidos ,
equivalentes, identificar onde ocorre um retrabalho, troca de informações entre as
áreas mais elevadas, identificar onde ocorrem os gargalos, alta fila de espera para
atendimento, horas extras , alto estoque de produto.
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CAPÍTULO I PROCESSO DE NEGÓCIO
1.1 CONCEITOS DE PROCESSOS
Na atualidade há um expressivo crescimento dos Sistemas Integrados de
Gestão (SIG) e estes tem se evidenciado mais e mais na cadeia tecnológica,
integrando processos de negócio entre organizações distintas, seu objetivo é
possibilitar a gestão da empresa de uma forma que possa alcançar todos os setores,
realizando a integração e fazendo a gestão de toda a cadeia, na parte de logística,
relacionamento com clientes, fornecedores, como também desenvolvimento de
produtos e serviços.(PAIM et al.,2009).
Os sistemas de informação quando são desenvolvidos a partir dos processos
podem com maior facilidade transmitir as informações através das principais
unidades de negócio de uma organização.Esta premissa traz vantagens como
exemplo evitar o retrabalho de algumas atividades, utilizando-se de bases de dados
integradas e maior eficiência nos processos.
Para que esta organização aconteça de forma coerente existem algumas
metodologias que ao serem implantadas retornam o resultado esperado de acordo
com a aplicação do sistema.
Os conceitos de processo de negócio aplicados a uma empresa modificam
por completo o cenário e os resultados dos processos produzidos por ela. Este
capítulo apresenta algumas definições para o desenvolvimento deste trabalho.
Um processo de negócio é um conjunto de elementos que possibilita guiar-
nos com certeza entre o início do trabalho e o seu final, de forma a começarmos e
terminarmos sem desvios o que temos que fazer , alcançando nossa meta ou
objetivo (PAIM, 2009 apud SOUZA, 2001, p. 193).
Em sua definição, processo de negócio consiste de atividades pré-
estabelecidas com o objetivo de definir a forma como o trabalho é realizado dentro
da organização, é composto por um conjunto de ações relacionadas entre si de
forma lógica e coerente para definir resultados favoráveis a organização, nos níveis
internos e externos. Uma estrutura de Processo de Negócio mal formulada coloca
em risco através do produtos e serviços a eficiência e a marca da empresa neste
cenário competitivo.
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O gerenciamento de processo de negócio consiste de uma metodologia que
oferece ferramentas que proporcionam um melhor controle organizacional, assim é
possível analisar o fluxo da operação e criar novas formas de organizar o trabalho
de maneira a reaproveitar os processos já existentes evitando a repetição de tarefas.
A aplicação das metodologias de Processo de Negócio nas organizações faz uma
readequação em toda a estrutura da empresa, no dia a dia nas tarefas mais simples.
As ferramentas podem monitorar o andamento dos processos de uma forma
rápida, de baixo custo e de fácil compreensão. Apesar de ser um excelente apoio
organizacional é muito pouco utilizado principalmente no Brasil.
Ferramentas de gerenciamento de processos de negócio possibilitam a
diretoria da empresa visualizar com clareza , rapidez e segurança de informações
as atividades que tem sido prejudicadas por algum setor ou departamento e outros
que demonstram ótimos resultados, onde por exemplo o processo pára e há o
acúmulo de demanda por não haver a continuidade no processo.
As características de um processo compreendem uma estrutura na
organização que modelam as trocas entre as atividades dos setores, entradas como
produtos e pedidos e saídas como resultado. Estes atributos estão relacionados aos
recursos que são necessários ao processo e seu uso pode ser variado, outra
questão diretamente ligada é o custo do projeto pois influencia na tomada de
decisões como também em negociações financeiras. (PAIM et al., 2009).
1.2 PROCESSO DE NEGÓCIO
Business Process Management (BPM) é uma atividade de acompanhamento,
definição e execução de processo dentro de uma empresa que trata dos setores de
maneira unificada e não independente, podem ser manuais ou informatizados. Sua
complexidade está relacionada à quantidade de sub-processos que fazem parte de
uma mesma cadeia de processo, uma vez que cada tarefa em um processo de
negócio pode ser implementado por um sistema individual.
(http://www.cadrc.calpoly.edu).
O planejamento do BPM tem o objetivo de definir as atividades do processo
que contribuirão para o alcance das metas, bem como as estratégias aplicadas,
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possibilitando a verificação dos pontos falhos nos processo que causam erros e
falha a organização, também definição de planos de ação para implantarmos o que
será implantado, sejam alguns de ações imediatas, já outros que acontecem em
uma etapa futura do processo.
Modelagem e otimização de processos são as atividades que permitem gerar
informações do processo que acontece atualmente na empresa ou sobre a proposta
futura do novo processo. A documentação dos processos visa revelar os dados de
integrações, emprego de metodologias de otimização, fazer simulações, inovação,
redesenho, definir as melhores práticas e modelos de referencia, gerar as
especificações para implementação, configuração e customização, caso seja a fase
do projeto.
A execução de processos garante a implementação e a execução dos
processo,tais como implementação dos planos de transferência de tecnologia,
migração de sistemas, treinamentos, ajuste de equipamentos e
software,acompanhar o processo na implantação, monitoramento, controle e
monitoramento das instâncias. (BALDAM et al.,2008).
O BPM gera melhorias em termos de rapidez em que o processo é realizado,
eficácia, qualidade e custo, pode ser utilizado em uma grande variedade de setores
com a sua principal proposta que é integrá-los tanto no varejo, quanto na industria,
governamental, entre outros. Assim como em diversos departamentos das
empresas, como no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial,
expedição, atendimento, recepção,gerencia, diretoria, todos eles apresentam
processos, cada um individualmente e ao mesmo tempo integrado.
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2 CAPÍTULO II – BPMN
2.1 CONCEITO DE BPMN
A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realização dos
objetivos de uma organização através da melhoria da gestão e do controle dos seus
processos de negócio essenciais (JESTON; NELIS, 2006).
A introdução de processos de negócio nas organizações trouxe um novo
desafio à Administração: como administrar organizações orientadas por processos
de negócio? Uma das respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da
teoria da gestão de processos de negócio, também conhecida como Business
Process Management (BPM). O BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de
processos de negócio. Adicionalmente inclui o controle executivo, administrativo e
supervisório desses processos (BPMI, 2006).
DeToro e McCabe (1997, apud Contador et al., 2005) conceituaram BPM
como uma estrutura gerencial orientada a processos, onde gestor, time e executores
do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho,
inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a
alcançar melhores resultados.
Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a
terceira onda da gestão de processos, onde processos podem ser visualizados por
usuários humanos como informação e por máquinas, como código executável, ao
mesmo tempo. Um padrão aberto é usado para definir todos os processos, na forma
top-down nos níveis de estratégia de negócio e de design de processo e de forma
bottom-up no nível de alinhamento com os sistemas de TI existentes.
Os sistemas de gestão de processos de negócio se apóiam no profundo
conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. O
Business Process Management (BPM) é, em síntese, um conceito que une gestão
de negócio e tecnologia da informação, voltado à melhoria dos processos de
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negócio das organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para
modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo
elementos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação (BPMI,
2006).
O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrônimos. BPM
pode também ser usado para referenciar Business Performance Management
(Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling
(Modelagem de Processos de Negócio) ou ainda Business Process Monitoring
(Monitoração de Processos de Negócio)
BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação, surgiu com o
objetivo de fazer a ponte entre a organização da empresa e o analista de sistemas,
aproximando o especialista de processos e o especialista em TI, isto não quer dizer
que é para ser algo que saia executando diretamente,mas sim de promover uma
linguagem que os aproxime.
Para se fazer um diagrama BPMN em si, faltam algumas informações que
não conseguem ser visualizadas na escrita o processo como ele acontece de um
modo geral, para resolver isto, acaba-se adicionando informações mais técnicas,
mais focadas na execução de fato. Com isto o diagrama deixa de ser uma visão do
processo feita por um especialista e acaba virando um diagrama para execução,
normalmente fugindo do padrão da especificação e se enchendo de especificações
para uma determinada demanda. (GRAHL, 2010.).
O BPMN permite modelar dados externos e transformar entradas em saídas
em um processo completo através da entrada por dados. As entradas podem ser
lidas por atividades que são variáveis disponíveis como resultado do processo
Analógica que é uma variável disponível como resultado de todo o processo, ao
serem usadas a modelagem expõe seus resultados. É uma linguagem que é
utilizada para representar processos de negócio e são representadas através de
símbolos padrão, que são organizados em um diagrama de processo de negócio.
(RABELO, 2009)
Smith e Fingar (2007) traçaram uma matriz, baseada no estilo empregado por
Hammer e Champy (1994): regra antiga, referenciando-se a reengenharia de
processos de negócio (BPR); a ruptura com base na BPM; e a nova regra (BPM).
A antiga regra, referente a BPR, demonstra a ruptura entre negócios e a
tecnologia da informação (Business-IT divide), enquanto que na nova regra,
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referente a terceira onda da gestão de processos, é reforçada a idéia de que o
design dos processos parte de seus donos e
que estes distribuem seus próprios processos, de forma transparente, sem
necessidade de pontes para o gap entre negócios e TI, conforme é demonstrado
Quadro 01: Diferenciais da BPM Fonte: Adaptado de SMITH; FINGAR, 2007.
Hammer (2002), um dos autores do conceito de reengenharia, nos anos 90,
concorda que a idéia de revolucionar a empresa, baseado na idéia central de que é
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possível melhorar drasticamente o desempenho, por meio de mudanças radicais nas
operações, acabou decepcionando muitas empresas (HAMMER; CHAMPY, 1994).
Muitas pessoas acreditaram que a reengenharia era tudo o que elas
precisavam fazer para derrotar seus concorrentes, uma espécie de panacéia. Devido
a popularidade do conceito da reengenharia, muitos autores e executivos acabaram
forjando suas próprias balas de prata, distribuindo receitas simples, espécies de
poções mágicas que prometiam a vida eterna, durante quase uma década, com
inúmeros livros sobre o tema (HAMMER, 2002).
O BPM tem sua base no pi-calculus (π). O pi-calculus provê uma framework
conceitual para entendimento da mobilidade e ferramentas matemáticas capazes de
expressar sistemas e soluções sobre seus comportamentos (SANGIORI; WALKER,
2001). O picalculus difere de outras técnicas, principalmente no seu tratamento da
mobilidade:
O movimento de uma parte de informação em um programa de computador é tratado exatamente da mesma forma que a transferência de uma mensagem ou ainda um programa inteiro de computador através da internet. Pode-se ainda descrever redes que se reconfiguram por elas mesmas. O calculus é muito simples, porém poderoso; seu ingrediente mais proeminente é a noção de nome. Sua teoria tem dois importantes ingredientes: o conceito de equivalência de comportamento, ou observacional, e o uso de um novo tipo de teoria de tipos para classificar padrões de comportamento interativo. A internet e seus protocolos de comunicação se encaixam neste escopo, bem como os programas de computador, estruturas de dados, algoritmos e linguagens de programação (MILNER, 1999 p. 45).
Pi-calculus foi escolhida como fundamento para a nova computação de
negócios (SMITH; FINGAR, 2003). Pi-calculus ou process calculus é uma extensão
do lamda calculus, que tem sido base para computação há décadas.
Teorias anteriores na ciência da computação, notavelmente o Lamda calculus, focavam no comportamento de sistemas computacionais muito mais simples, seqüências de execução únicas ou um conjunto de tarefas separadas, porém independentes. Tais algoritmos são procedurais, seqüenciais, orientados a objetivos, hierárquicos e determinísticos. Todas as linguagens de programação conhecidas da atualidade são estudadas usando lambda-calculus, em contraste, teorias de processos, como o pi-calculus tem seu principal foco em sistemas que interagem e interrompem ou o outro, onde existem muitas seqüências de processos profundamente desdobradas, independentes, porém coordenadas em execução. Processos de negócio são um exemplo de tais seqüências. As diferenças entre essas teorias são notáveis, inclusive na notação que as constituem, bem como o senso comum de que a interpretação de seus dados e valores foi inteiramente modificada. Em linguagens de computação tradicionais existe o conceito de tipo (inteiro, string, etc), em
19
contraste, em linguagens derivadas de pi-calculus, tipos representam padrões comportamentais, identificam os conceitos que regem uma ampla variedade de sistemas concorrentes, onde o processo é a nova entidade de primeira classe. Esta perspectiva dá a terceira onda da gestão de processos uma habilidade inerente de capturar, descrever e gerenciar processos inteiros – não apenas a integração entre procedimentos algorítimos existentes escritos em linguagens convencionais de software. (SANGIORI; WALKER, 2001 p. 174)
A chave para tornar processos gerenciáveis, sobre a luz deste novo esquema
de BPMS é criar aplicações de software orientadas a processos, oposto às
orientadas a dados.
Este tradicional foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software
prover ferramentas ao gerente da cadeia de fornecimento que possam gerenciar
negócios reais. O novo engenheiro de software deve incorporar os conceitos de pi-
calculus para alcançar essa orientação a processos em suas aplicações (SANGIORI;
WALKER, 2001).
A chave para a criação de processos gerenciáveis está na criação de
softwares voltados a processos ao invés de serem voltados a dados. O tradicional
foco em dados limita a habilidade do engenheiro de software prover ferramentas
para gerenciar negócios reais. O novo engenheiro de software precisa incorporar os
conceitos de pi-alculus para alcançar essa convergência para processos nas
aplicações (SMITH; FINGAR, 2007).
Jeston e Nelis (2006a), caracterizam os modelos de maturidade como um
meio de avaliação e comparação para melhoria, de modo a gerar informações para
incremento de capacidade e competência de uma específica área dentro de uma
empresa.
A grande maioria dos modelos de maturidade da BPM (BPMM) seguem uma
base comum de comparação, o Capability Maturity Model (CMM), criado por Paulk et
al. Em 1993. (HARMON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003). Os estágios de maturidade,
aplicados a gestão de processos de negócio, denotam os diferentes níveis de
sofisticação da iniciativa de BPM em uma organização (ROSEMANN; BRUIN, 2005).
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2.2 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas Os
processos envolvidos na Gerência de Projetos estão divididos em grupos. Cada um
é apresentado como elementos distintos com interfaces bem definidas, porém, na
prática, eles se sobrepõe e interagem entre si (PMBOK, 2007). A aplicação dos
processos de gerência de projetos é iterativa e muitos processos são repetidos e
revisados durante o projeto.
Neles as necessidades da organização são identificados e soluções
alternativas são pesquisadas (PHILLIPS, 2004). Os processos de planejamento
requerem que o gerente e equipe de projetos desenvolvam vários planos de
gerência centrais e subsidiários necessários para a completude do projeto. Este
grupo de processos é um dos mais importantes da gerência de projetos (PHILLIPS,
2004).
O grupo de processos de execução é constituído pelos processos utilizados
para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de
cumprir os requisitos do mesmo. Eles envolvem a coordenação de pessoas e
recursos, além da integração e da realização de atividades do projeto de acordo com
o plano de gerenciamento definido.
. O gerente de projetos deve observar, por exemplo, se as entregas das fases
de projeto estão em acordo com o escopo do projeto e atendem aos níveis de
qualidade desejados. O gerente de projetos deve, também, confirmar se o custo
e/ou cronograma estão em sincronia com o que foi planejado (PHILLIPS, 2004).
2.3 CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROCESSOS
A literatura especializada propõe vários modelos para orientar a gestão de
processos de negócio, sendo que a maioria deles assume a forma cíclica, isto é,
parte das atividades se repetem a cada fase, por esta razão fala-se em ciclos de
BPM (BALDAM et al., 2007).
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Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a pretensão de corresponder
as realidades de todas as empresas. É impossível prever, a partir de um simples
esquema teórico, como se dará efetivamente a BPM. Os modelos servem como
valiosas orientações para a prática. O modelo de BPM apresentado por Baldam et
al. (2007), conforme Figura, segue a orientação básica de Kirchmer e incorpora
também a representação de Muehlen e Ho, criando assim uma visão integrada do
ciclo.
Figura: Modelo de ciclo de vida de BPM de Kirchmer Fonte: Adaptado de BALDAM et al. (2007)
Cada uma das etapas que compõe ciclo básico de gestão de processos é
sucessivamente descrita a seguir:
a) Planejamento da BPM: tem o propósito de definir as atividades de BPM
que contribuirão para o alcance das metas organizacionais, das estratégicas às
operacionais, definição de planos de ação para implantação e a definição dos
processos que necessitam de ação imediata;
b) Modelagem e otimização de processos;
c) Execução de processos: atividades que garantirão a implementação e a
execução dos processos, como o treinamento, criação de modelos executáveis em
software, bem como ajustes em software existentes e infra-estrutura;
d) Controle e análise de dados: atividades relacionadas ao controle geral do
processo, realizadas por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores,
BSC, métodos estatísticos, entre outros. Os resultados desta fase geram
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informações que posteriormente devem realimentar o planejamento do próximo ciclo
de BPM.
Smith e Fingar (2007) propõem um modelo de ciclo de vida dividido em oito
capacidades: descoberta, modelagem (design), distribuição (deployment), execução,
interação, controle, otimização e análise do processo.
Figura : Modelo de Smith e Fingar do ciclo de vida de processos BPM
Fonte: Smith e Fingar (2007).
Na fase de modelagem de processos, ferramentas de software têm
demonstrado um grande valor e vêm sendo usadas para facilitar a modelagem,
documentação e integração entre modelos. Segundo Baldam et al. (2007), deseja-se
que as ferramentas de modelagem tenham as seguintes características:
a) Facilidade de desenho do processo;
b) Padrões de simbologia prontos para o uso (exemplo: BPMN);
c) Correções de fluxo com facilidade;
d) Integração com bancos de dados e outros sistemas;
e) Possibilidade de agregar informações às atividades (regras, custos,
sistemas, documentos gerados, etc.);
f) Publicação dos modelos e documentação em ambiente colaborativo.
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Execução de Processos de Negócio A BPM tem como diferencial a integração entre a visão modelada para a visão e
execução. Entre as principais linguagens para execução de processos, destaca-se a
BPEL (Business Process Execution Language), uma linguagem da BPMI para
execução de processos de negócio. Também conhecida como BPEL4WS, surgiu da
combinação de duas linguagens anteriores a ela: IBM Web Service Flow Language
(WSFL) e a Microsoft XLANG (BPMN, 2007).
A BPEL fornece uma linguagem padrão para especificação de processos de negócio
e o estado dos mesmos, descrevendo ainda como acontece o relacionamento entre
os seus respectivos web services (BPMN, 2007).
Um web service é uma solução utilizada na integração de sistemas e na
comunicação entre aplicações diferentes. Com esta tecnologia é possível que novas
aplicações possam interagir com aquelas que já existem e que sistemas
desenvolvidos em plataformas diferentes sejam compatíveis (SHODJAI, 2006).
Os web services são baseados em XML, um padrão do World Wide Web Consortium
(W3C) para a criação e representação de documentos com dados organizados de
forma hierárquica. A linguagem XML é definida como o formato universal para dados
estruturados na internet.
A BPEL inclui a especificação de como um processo de negócio utiliza os web
services para alcançar seus objetivos e a própria publicação de um web service de
negócio. Processos de negócio especificados em BPEL são totalmente executáveis
e portáveis entre ferramentas BPEL, conforme Weerawarana et al. (2005, apud
BPMN, 2007).
A BPEL é baseada em XML, onde em sua representação, as tarefas representam
interações entre o processo e web services externos. O processo BPEL por sua vez
também é representado como um web service, executado por uma engine BPEL que
executa a descrição do processo. Engine é um termo técnico usado em computação
para um programa que executa uma função essencial para outros programas
(BPMN, 2007). O padrão BPEL é atualmente considerado o mais importante para
execução de linguagens de processos, e uma tradução da BPMN é especificado no
padrão da BPM. Existem ainda algumas limitações do que pode ser descrito em
cada linguagem, e algumas representações de processos em BPMN não podem ser
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mapeadas para BPEL, como por exemplo processos ad-hoc ou sub-processos
(BPMN, 2007).
Existe muitos esforços para conversões automatizadas de BPMN para BPEL.
Atualmente a BPEL suporta diretamente 14 dos 20 padrões propostos pelo Process
Four2 (P4).
Apesar de ainda não atender a todas as especificações, ele é o padrão mais
completo e mais utilizado pela comunidade (HURLEY, MAPLPHETTES e TOULME,
2007).
A revolução da SOA (Service Oriented Architecture ou Arquitetura Orientada a
Serviço) está mudando o modo como se pensa sobre como os negócios podem ser
estruturados e gerenciados. A adoção da SOA está criando novos desafios sobre
como a orientação de serviços deveria ser governada, como deveria ser adotada,
como afeta culturalmente uma organização e outras questões (IBM, 2007).
A SOA promete a realização de mudanças com maior agilidade e simplicidade,
facilitando a inovação. De acordo com o Gartner (2007), até 2009, 80% dos novos
projetos serão baseados em SOA. Sua proposta depende muito de uma série de
mudanças culturais. A forma como uma organização percebe e gerencia seus
processos de negócio talvez seja uma das mudanças visíveis mais claras.
Um serviço pode ser visto como uma tarefa repetitiva de negócio como, por
exemplo, verificar saldo e crédito ou cadastrar cliente. SOA é do um estilo de
arquitetura de TI que possibilita combinar serviços para gerar novas funções de
negócio. Desta forma, um serviço pode ser um novo componente de negócio
desenvolvido ou existente, com exposição de suas funcionalidades. Essa
composição permite que um mesmo serviço seja reutilizado em mais de uma função
de negócio, reduzindo custos de manutenção.
Uma função de negócio, criada a partir da combinação de serviços, é chamada de
aplicação composta, a qual implementa um processo de negócio. O SOA possibilita
flexibilizar a implementação e a manutenção de processos de negócio, ou seja,
permite traduzir para a área de TI as necessidades das áreas de negócio. A
granularidade e a abrangência dos serviços são fundamentais para o sucesso de
uma arquitetura orientada a serviço. Os serviços podem ser implementados em
qualquer linguagem.
O conceito de reutilização de componentes e arquitetura distribuída, que são
propostas de SOA, não são assuntos novos. O que viabilizou a adoção desses
25
conceitos em SOA é a consolidação dos padrões abertos, como os Web Services e
soluções tecnológicas que permitem reaproveitamento das aplicações existentes
(IBM, 2007).
Aplicações monolíticas contêm, além de funções de negócio, lógicas de
apresentação, conectividade, workflow, acesso aos dados e segurança. Em SOA,
essas lógicas são providas pela arquitetura, ou seja, as aplicações que
anteriormente eram desenvolvidas de forma monolítica são desintegradas em vários
componentes, aos quais a empresa deve se dedicar em desenvolver funções do
core business. Com a desintegração das aplicações monolíticas, há necessidade de
integrá-las novamente para prover as mesmas funcionalidades anteriores.
Para integração, surge o conceito de modelagem de processos, em que as áreas de
negócios participam do processo. A área de TI, no entanto, deve preparar a
arquitetura para prover as lógicas adicionais anteriormente citadas. O melhor cenário
é iniciar com as áreas de negócio, modelando os processos corporativos e também
com a área de TI, preparando a arquitetura para receber os processos modelados
(IBM, 2007).
Em suma, o SOA é uma tecnologia que visa flexibilizar o ambiente de TI para
atender melhor o dinamismo do mundo dos negócios, permitindo que a área de TI
responda com maior rapidez os requerimentos de negócio.
O termo BPMS – Business Process Management System – se refere aos sistemas
de gestão de processos de negócio. O conceito de BPMS é totalmente análogo ao
de DBMS – Database Management System. Enquanto o DBMS gerencia dados, o
BPMS gerencia processos. Para fins práticos, pode-se chamar um BPMS de
software ou ferramenta de BPM ou simplesmente BPM.
Pode-se definir um BPMS como uma categoria de software que visa atender o ciclo
completo da Gestão de Processos, composto por: modelagem, redesenho,
implementação, monitoramento e otimização de processos.
Pode-se tentar fazer uma analogia da BPM com o advento do projeto e manufatura
auxiliados por computador (CAD/CAM). Tais ferramentas trouxeram eficiência e
eficácia radicais para a engenharia industrial, gerando reduções no tempo do ciclo
da concepção à produção em torno de 25 a 50%. A colaboração foi amplamente
simplificada, padrões foram adotados, a qualidade do design foi melhorada e os
custos de produção caíram, resultando em produtos mais baratos, de melhor
qualidade e entregues em menor tempo.
26
A BPM permite modelar o processo existente, testar múltiplas variações, gerenciar
qualquer tipo de inovação ou melhoria que a empresa desejar adotar e rapidamente
entregar o resultado (SMITH; FINGAR, 2007). A questão que fica é a seguinte: O
quanto BPM difere da BPR. Será que BPM não é reengenharia disfarçada e teremos
os mesmos problemas para implantá-lo?
Smith e Fingar (2007) traçaram uma matriz comparativa das razões de falha da
reengenharia e a perspectiva da terceira onda de gestão de processos. A matriz
lista, em uma primeira coluna, as falhas relatadas em experiências de reengenharia
e na segunda coluna, chamada de perspectiva da terceira onda, as principais
características em que a BPM se baseia para que os erros não sejam cometidos
novamente.
Quadro: Razões de falha da reengenharia e a perspectiva da terceira onda Fonte: Smith e Fingar, 2007.
A BPM ganha força com o uso de ferramentas que permitem não somente
expressar um processo de negócio através de seus componentes (pessoas, tarefas,
máquinas, softwares), como também expressar custos, tempo e consumo de
recursos para cada um destes componentes. Um analista de negócio pode criar um
simulado do mundo real, e literalmente simular os diversos cenários possíveis
gerando métricas de eficiência temporal ou monetária para o processo. Cenários
podem ser comparados, e o melhor cenário pode ser passado para o pessoal de TI
para ser automatizado como um sistema de informação (SMITH; FINGAR, 2007).
27
Muhelen (2003 apud PYKE; WHITEHEAD 2003) afirma, porém, que não
existe uma grande e unificadora teoria sobre processos de negócio. Teorias
organizacionais comprovam que não existe uma única melhor maneira de otimizar a
forma de gerir negócios.
A teoria do cálculo de processos, pi-calculus, permite representar virtualmente
qualquer tipo de processo, porém uma notação (BPMN) não é uma linguagem de
modelagem, por mais que existam transformações entre modelos, uma notação por
si só não é executável.
A prática da BPM nas organizações é não é um conceito novo, vem sendo
aplicada pelo menos nos últimos dez ou quinze anos. Durante esse período ela
evoluiu para uma gestão holística, e essa evolução trouxe uma complexidade
inerente, reforçada pela diversidade de conceitos e interpretações equivocadas. O
resultado é visto na dificuldade, por grande parte das empresas na implantação de
um processo de BPM ou em progredir para níveis mais altos de maturidade.
(ROSEMANN; BRUIN, 2005).
Não muito distante dos atuais avanços na modelagem de processos, um
similar desconcerto de formalismos analíticos aconteceu na área de sistemas de
informação. Técnicas de análise estruturada como diagramas de fluxo de dados,
míni especificações em português estruturado, entre outros, foram os formalismos
desenvolvidos para suprir as limitações das linguagens técnicas. Esse formalismo de
representação evoluiu, na área de SI, para a linguagem UML, um padrão de fato
para representação de sistemas. A UML acelerou a disseminação de projetos de
tecnologia para o paradigma atual da computação, chamado de paradigma da
orientação a objetos.
Um formalismo consistente representa um avanço na garantia de que seja
aplicada a solução técnica correta para a respectiva solução analítica. Esse aspecto
é essencialmente importante falando-se de negócios, dada a complexidade da
efetiva mudança de processos na medida que as aplicações de computadores foram
se tornando cada vez mais fundamentais na operação dos negócios (BURLTON,
2004).
A modelagem de processos de negócio é o primeiro passo do processo de
BPM, porém, para que um modelo se torne realmente útil, acredita-se que o passo
seguinte, a execução do processo, é ainda mais importante para as organizações do
que a própria modelagem (MOMOTKO e NOWICKI, 2003).
28
Uma notação padrão para modelagem de negócios pode prover para as
organizações a capacidade de entender seus procedimentos internos de negócio de
forma gráfica e dar a eles a habilidade de comunicar estes procedimentos de modo
padrão. Além disso, a notação gráfica facilita o entendimento das colaborações e as
transações de negócio entre organizações, permitindo que empresas se entendam e
também os participantes em seu negócio, permitindo que as organizações se
ajustem às circunstâncias de Business to Business (B2B) rapidamente (BPMN,
2007).
Modelos de processos de negócio descrevem como um negócio trabalha, ou
mais especificamente, como ele cumpre missões, atividades ou tarefas. Um simples
modelo mostra apenas como um negócio cumpre uma simples tarefa. Para detalhar
o “como” da maioria das empresas reais, precisaríamos de uma série de modelos.
Um simples processo pode ser amplamente envolvente. Pode consistir em vários
atores (pessoas, organizações, sistemas) executando várias tarefas. De modo a
cumprir toda uma tarefa, atores devem completar subtarefas especificadas de
maneira coordenada. Algumas vezes estas sub-tarefas podem ser executadas em
paralelo, outras vezes são seqüenciais. Alguns processos requerem repetição de
sub-tarefas. A maioria dos processos tem pontos de decisão onde fluxos de
processo podem ser ramificados, dependendo da condição do sistema ou de uma
condição especifica da execução em questão.
Em processos cooperativos, atores devem passar informação para outros
atores, essa transferência de informação pode disparar uma ação para outro ator
realizar. Também existem situações onde o ator pode não precisar completar toda
uma sub-tarefa antes que ele mesmo ou outro ator inicie outra sub-tarefa
dependente. Outros gatilhos também são possíveis, como o tempo ou interrupções.
Alguns processos também podem ser ad-hoc, ou seja, as sub-tarefas não tem
gatilhos bem definidos, acontecem de forma não programada ou semi-programada.
Uma metodologia de modelagem de processos de negócio deve ser capaz de
representar estes diferentes aspectos da descrição de um processo, ainda que um
processo pode parecer diferente quando descrito a partir da perspectiva de
diferentes atores. Um bom modelo deve apresentar uma representação de uma
maneira que seja fácil de ser transferida para o conhecimento tácito para quem
estiver visualizando o modelo.
29
Enquanto os métodos para desenvolvimento de modelos de empresas foram
estabelecidos durante os anos 90, ambos para análise de processos de negócio e
projetos, estes métodos se concentraram em como estes modelos podem ajudar as
equipes de análise e projeto e a questão de como estes modelos podem ser usados
de forma eficiente, compartilhando informação entre outros stakeholders foi
negligenciada. A vantagem de usar modelos estruturados para a descrição de
processos está na qualidade da captura e no conhecimento formalizado,
comparando-se com modelos estruturados de processos com descrições textuais
(KALPIC; BERNUS, 2002).
A criação de um modelo de processo pode ser instrutivo por si só, revelando
anomalias, inconsistências, ineficiências e oportunidades para melhoria. Uma vez
criado, especialmente se de forma informatizada, é uma valioso meio de
compartilhar o conhecimento através da empresa. O modelo também pode ser
usado para formular e avaliar mudanças, como por exemplo o lançamento de um
novo produto e processos de negócio associados (KOUBARIAKIS; PLEXOUSAKIS,
2000).
Existem vários usos potenciais de modelos de processos (BROWNING,
2002):
a) Programar o planejamento;
b) Baseline para melhoria contínua;
c) Retenção de conhecimento e aprendizagem;
d) Visualização do processo;
e) Treinamento;
f) Framework para métricas;
g) Conformidade e auditoria;
h) Programar a execução.
Entende-se por modelagem uma atividade de construção de modelos. Um
modelo é uma representação abstrata da realidade, com maior ou menor grau de
formalidade. Assim sendo, não há um modelo perfeito, objetivo ou indiscutível.
Nenhum modelo corresponde à realidade com exatidão, é apenas uma
representação que pode parecer mais ou menos adequada, conforme o contexto,
atores ou finalidades da modelagem (BALDAM et al., 2007).
30
Como resultado da modelagem do estado atual, espera-se obter (JESTON;
NELIS, 2006):
a) O modelo do processo atualmente em uso;
b) Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras
medidas de melhorias de processos;
c) Métricas e documentação do atual desempenho do processo;
d) Documentação do que está funcionando bem e do que precisa melhorar.
e) Identificação dos itens mais significativos e de rápido retorno, que podem ser
facilmente implementados;
f) Um relatório da fase, com custo por atividade, tempo, competências, relações,
agentes, itens de controle, normas, leis, conceitos, desvios, etc. (Lin, Yang, Pai,
2002).
A modelagem do estado futuro pretende, inicialmente através de discussões
entre as partes envolvidas, encontrar uma forma de melhorar um dado processo,
inová-lo ou até mesmo questionar se ele se faz necessário e se de fato agrega valor
à organização.
Dentre os diversos resultados esperados da modelagem de estado futuro,
deve-se incluir os seguintes (O'CONNEL, PYKE, WHITEHEAD, 2006; JESTON,
NELIS, 2006):
a) Redesenho do processo ou ainda um novo processo;
b) Documentação de suporte ao processo redesenhado ou criado;
c) Requisitos de alto nível para as novas opções observadas;
d) Modelos de simulação;
e) Confirmação das expectativas dos envolvidos em relação as mudanças;
f) Confirmação do alinhamento com a estratégia;
g) Relatório das diferenças que precisam ser atendidas para o cumprimento dos
requisitos;
h) Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe;
i) Relatório de impactos na organização;
j) Detalhes do plano de comunicação sobre o novo processo.
31
Muitas metodologias foram criadas para modelar processos. O essencial é
saber quais informações são relevantes para a compreensão do processo como um
todo. Diversas pesquisas foram realizadas e resultaram em uma matriz de relação
entre a técnica e a perspectiva da aplicação desejada (LIN, YANG & PAI, 2002;
CURTIS, KELLNER & OVER, 1992).
Nesta seção, são descritas algumas das linguagens existentes voltadas para
a e especificação de modelos, selecionadas por seus potenciais ou por serem
padrões bem estabelecidos de pesquisa ou de mercado (LIST; KORHERR, 2006).
a) UML 2.0 Activity Diagram (AD): O AD da UML foi projetado para modelar
processos de negócio e fluxos em sistemas de software. Sua origem está embasada
no desenvolvimento de software;
b) Business Process Definition Metamodel (BPDM): A BPDM foi desenvolvida
pelo Object Management Group (OMG) e oferece um meta-modelo genérico para
processos de negócio. A BPDM não provê uma notação gráfica própria, sua
intenção é apenas definir um meta-modelo genérico com o objetivo de apoiar o
mapeamento entre diferentes ferramentas e linguagens;
c) Business Process Modeling Notation (BPMN): A BPMN foi criada para
projetar e modelar processos de negócio e suas transformações na linguagem de
execução Process Modeling Language (BPML);
d) Event Driven Process Chain (EPC): O EPC foi desenvolvido para modelar
processos de negócio que sejam facilmente entendidos e utilizados pelo pessoal de
negócios. Seus elementos básicos são funções e eventos;
e) Integrated DEFinition Method 3 (IDEF3): IDEF3 foi projetado para modelar
processos de negócio e seqüências de um sistema, provendo duas perspectivas, o
esquema do processo e o esquema de objetos;
f) Petri Net: A rede de Petri foi projetada para modelagem, análise e
simulação de sistemas dinâmicos, através de procedimentos concorrentes e não
determinísticos. Redes de Petri são utilizadas para modelar workflows, através de
grafos;
g) Role Activity Diagram (RAD): O RAD tem sua origem na modelagem e
coordenação, sendo usado para modelar processos de negócio com ênfase nos
papéis, atividades e interações com eventos externos.
32
Um estudo do Gartner Group (1997) identificou as nove razões pelas quais as
organizações não fazem modelagem de processos de negócio (SMITH; FINGAR,
2007 p.89):
a) Unidades de negócio não vão fazer este esforço em prol de TI; b) Nós
tentamos ferramentas CASE e não gostamos; c) Não temos tempo; d) Unidades de
negócio dizem o que temos que fazer, não questionamos; e) Não conseguimos
manter modelos de negócio e de TI em sincronia; f) Negócios mudam muito rápido
para modelá-los; g) Os modelos de desenvolvimento de software já são suficientes;
h) Prototipação é suficiente; i) BPM (referindo-se à modelagem) traz mais problemas
do que benefícios.
33
CAPÍTULO III – APLICAÇÕES NA EMPRESA Objetiva Prestadora de Serviços
3.1 DESCRIÇÃO EMPRESA
Os estudos de processo de negócio foram aplicados a uma empresa que
trabalha com distribuição, no segmento de mercado que mais cresce nos últimos
anos, a telefonia.
O país que atualmente tem 173,9 milhões de acessos com, 0,9 celular por
pessoa e, em cinco estados observa-se que existem mais celulares que habitantes,
são eles, São Paulo, Distrito Federal, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro e Rio
Grande do Sul. (ARAUJO, 2009)
Tratando-se do segmento distribuição tem-se o conceito de que é uma
empresa que presta serviço para outra, que distribui os produtos e serviços de outra
empresa.
A empresa em estudo é a Objetiva Prestadora de Serviços Ltda com matriz
situada na cidade de Maringá estado do Paraná, que distribui produtos e serviços
das operadoras TIM , VIVO CLARO e SERCOMTEL.
O canal de distribuição tem envolvimentos desde a indústria, logística,
inclusão no pequeno varejo.
Grandes multinacionais tem seu espaço garantido em supermercados e
pequenos pontos de vendas, com a estabilidade econômica, onde os preços dos
produtos tem pouca variação ou até nenhuma, as compras nos hipermercados não
são mais o principal local de compra dos consumidores, também escolhem os
pequenos comércios para fazer suas compras. No segmento distribuição implica em
marketing direto, já que a marca fica exposta em mais pontos de vendas (MANO,
2005)
A distribuição funciona de forma a comercializar os produtos destes grandes
agentes no mercado, o distribuidor adquire os produtos das operadoras de telefonia
e os distribui em PDV´s (pontos de vendas) que vendem para o consumidor final, a
34
distribuição efetivamente é feita através dos consultores de vendas que
pessoalmente atentem estes comerciantes varejista.
Os tipos de produtos comercializados podem ser através do meio físico
produto entregue ao PDV e distribuído e também por meio eletrônico através de
máquinas POS (Point-of-Sail) e também através de aparelhos de celulares. A forma
de trabalho da empresa de telefonia é comercializar os produtos e oferecer suporte a
atendimento, a esta estrutura. O distribuidor em contato com a operadora de
telefonia compra os produtos, o os repassa aos seus clientes que por fim vendem
ao cliente final. O distribuidor tem seu padrão de comercialização que deve ser
seguido pela Operadora de telefonia para que desta forma a imagem da empresa
seja de forma uniforme para todos os clientes que possam vir adquirir os produtos
em questão. Citaremos o PEX programa de excelência da operadora TIM que caso
não atenda aos padrões da operadora o distribuidor é descredenciado e não pode
atender representando a operadora.
(http://www.acessolivroserevistas.com.br/wp/?page_id=30).
3.2 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA
A Operadora que é a proprietária da Marca vende seus produtos ao
distribuidor que tem a mão de obra bem como a estrutura para comercializar os
produtos. Estas duas segmentações, Operadora e Distribuidor tem seus papéis bem
definidos e cada um limita-se a fazer o que lhe é por função exercer. A Operadora
entre seus atributos cria e evidencia sua marca, promove organizações de logística
dos produtos ,marketing , comercial, programa de excelência entre outros, enquanto
o distribuidor se adéqua exatamente em distribuir esta marca para o comercio no
modo geral, evidenciando em PDV´s (Pontos de Vendas), a comercialização do
produto, tudo de acordo com as normas da Operadora que exige uma uniformidade
na forma de expor e levar seu produto ao consumidor final. Mas a estrutura que a
ser estudada aqui é a estrutura do distribuidor.
35
A estrutura básica do distribuidor é: Diretoria – Gerencia Geral – Recursos
Humanos – Financeiro – Tesouraria – Atendimento Call Center – Tributação –
Cadastro – recepção – Faturamento – Cobrança - Supervisão – Consultores de
vendas – PDV – Consumidor
Processos da empresa
A empresa Objetiva solicita os produtos para operadoras que os recebe
fatura e o envia ao distribuidor. Este produto vem acompanhado de uma nota fiscal.
O setor de recepção recebe e confere o produto e o envia ao setor de
estoque – faturamento, este faz a entrada destes produtos no estoque através de
uma numeração serial, de forma seqüencial.
A compra do produto pode acontecer de forma à vista ou a prazo. A compra é
feita pela diretoria em conjunto com o financeiro, após o pedido feito o setor de
financeiro recebe esta informação deixando agendada para o pagamento ou em
forma de antecipação onde a nota fiscal já foi paga.
As compras são realizadas seguindo um critério da própria operadora também
que é a meta de compras, no início de cada mês a operadora lança um meta que é
determinada pela operadora deve ser atingida a diretoria da empresa é quem faz o
controle direto deste item.
3.3 DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS
Os processos levantados na empresa são:
Processo de Recepção: Receber e filtrar as solicitações e entradas da
empresa.
Recebimento de Pessoas
Recebimento de Produtos.
Recebimento de Telefone de Colaboradores
Recebimento de Telefone de Clientes
Emissão de Notas Fiscais de Produtos.
Processo de Diretoria: Decidir as ações executadas pela empresa.
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Definição de comissionamento de produtos
Decisão da compra dos Produtos
Negociação de Novas áreas Geográficas de Atuação
Decisão pela criação de novos produtos
Negociação com novos parceiros e produtos
Processo Gerência: Definição de Metas a equipe de Vendas.
Receber a meta de vendas por parte da operadora de Telefonia e dividi-la de
acordo com a área geográfica das equipes de supervisão
Oferecer resultados parciais para acompanhamento das vendas realizadas.
Definição de percentuais de vendas
Processo RH: Contratação de novos Colaboradores
Emissão de folhas de pagamento
Inclusão no plano de saúde
Processo Call Center: Atendimento de todas as vertentes da empresa
Atendimento por Telefone: Supervisores de vendas
Atendimento por Telefone: Consultores de vendas
Atendimento por Telefone: Base de Clientes
O atendimento acontece de forma a solucionar problemas relacionados aos
produtos oferecidos.
Relacionados a recargas de celulares, sejam elas físicas ou eletrônicas
Problemas com equipamentos eletrônicos POS máquinas para fazer recargas
e Celulares para realizar recargas também.
Processo Supervisor de vendas : Atendimento ao consultor de vendas
Direcionar as estratégias de vendas para que o vendedor possa atuar em
campo, trazendo para a empresa soluções em vendas .
Processo Consultor Vendas : Atendimento ao PDV
Oferecendo produtos e serviços informações e atendimento pessoalmente
com apoio e informações no segmentos dos produtos oferecidos pela empresa
fornecedora do produto distribuído, o consultor de vendas é a canal que integra o
PDV com as atualizações da operadora de recargas.
As movimentações de vendas são todas registradas através de um aparelho
Palm que com um aplicativo instalado permite informar as vendas realizadas
vinculando-as aos pontos de vendas.
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Trazer novos clientes a base de cadastro, atende-los com os produtos para
evidenciar a marca ainda mais no mercado
Tributação : Realiza a validação das entradas e saídas fiscais
Esta Ação direciona uma segurança das informações legais da empresa
resultado em total controle fiscal.
Financeiro : Responsável por fazer o acerto de caixa dos consultores de
vendas que fazem seus pagamentos das mercadorias compradas no distribuidor e
também dos recebimentos de vendas eletrônicas , também o financeiro faz controle
de contas bancárias antecipações de pagamentos , controle de recebimento nos
pontos de vendas e a realização dos pagamentos dos boletos emitidos através do
POS na efetivação da vendas dos produtos , das recargas eletrônicas.
Tesouraria: Responsável por receber os numerários
Conferir se correspondem aos valores informados nos documentos de acerto
de caixa que apresenta o fechamento do caixa, realizar os depósitos bancários
verificar as transações bancárias.
Faturamento: Responsável por receber os as requisições de estoque
Verificar a disponibilidade dos produtos, faturar os pedidos enviados através
do Palm utilizado na área de vendas
Cobrança: Verificar os boletos emitidos pelos POS
Quando não pagos em um prazo de dois dias úteis , na verificação da falta
deste pagamento entra em contato com o ponto de vendas , caso o pagamento não
tenha sido efetuado o ponto de vendas é bloqueado para não realizar vendas até
que o pagamento seja confirmado.
Cadastro: Responsável por movimentar o banco de dados
Com informações cadastrais , manutenção em cadastros com informações
sobre as operadoras de e mix de produtos.
Pontos de vendas: O PDV que faz a comercialização
Com o consumidor que agrega valor e produto ao seu ponto de vendas,
distribuindo o produto e divulgando a marca. Capilarizando o produto.
3.4 DIFICULDADES NO PROCESSO ATUAL
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A grande movimentação e a demanda de informações da empresa faz com
que os setores não se integrem por faltarem alguns itens como: Falta de
comunicação , falta de definição de processos , falta de alinhar os processo
realizados em cada setor.
3.5 PROCESSO VENDAS ELETRÔNICAS
O processo todo desenvolve através da equipe de venda que em campo
executa toda a operação planejada por todos os setores envolvidos. A proposta de
implantação do BPM é para padronizar e parametrizar através das técnicas
disponibilizadas pela ferramenta uma forma adequada de trabalho que possibilite a
não ficar refazendo trabalho e também não causar problemas para clientes. Por
exemplo, cobranças indevidas de boletos bancários falta de equipamentos
eletrônicos que possam ser aplicados a área de vendas onde de preferência o
cliente opta por vender virtualmente.
Processo de negócio para a implantação do módulo de integração do produto
de vendas TIMPDV. Descrição da funcionalidade: Foi desenvolvido um software
pela operadora de telefonia TIM que atendesse suas necessidades para uma melhor
solução de vendas, este software é embarcado dentro de um aparelho de telefone
celular, destinado não a fazer chamadas mas sim a realizar vendas de recargas para
números de telefone da operadora TIM . Estas vendas ocorrem através de
comandos no próprio aparelho de celular que proporcionam ganhos significativos em
áreas dentro do segmento de distribuição. As melhorias dentro do processo de
distribuição destacam-se por:
Diminuição da recarga física (cartão que se compra para inserir crédito em um
celular);neste processo em termos físicos o maior ganho é o custo e logística,
pois a diminuição de itens como embalagem e transporte geram impacto
diretamente no custo de um produto.
Trata-se de um aparelho de recargas virtuais, deste modo não há a
necessidade de investimento antecipado para a compra de recargas para
que possam ser revendidas por um estabelecimento.
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A dinâmica natural do mercado de recargas para celulares é a preferência por
parte dos clientes por valores de recargas com menores valores possíveis. A recarga
física evidencia ainda mais esta característica, onde o próprio estabelecimento que
revende as recargas ao consumidor final prefere investir menos, na compra dos
produtos para ali ficarem disponíveis, a recarga eletrônica muda este
comportamento, onde no próprio aparelho de celular, qualquer valor de face
disponibilizado pela operadora de telefonia fica acessível para o cliente. O processo
atual do sistema, permite que os pontos de vendas adquira créditos que são tratados
como vouchers ( que é uma autorização,) de vendas, ocorre no modelo de negócio
atual onde o cliente compra créditos, paga antecipadamente e recebe esta
autorização para vender o que ele pediu que fosse destinado ao seu
estabelecimento, outro tipo de vendas disponibilizado pelo sistema é o limite de
crédito, onde o cliente pode primeiramente vender e após um período pré
determinado efetuar o pagamento. Para que este processo todo ocorra, são
seguidas uma seqüência de etapas que serão descritas. Descrição da operação.
O Distribuidor faz uma solicitação de aparelhos para a Operadora TIM.
A TIM envia estes aparelhos para o distribuidor
O Distribuidor deve os instalar em PDV´s para que ocorra a venda de
recargas
O distribuidor define com as equipes de supervisão a divisão destes
aparelhos
Os aparelhos precisam ser montados, adicionando-se chip , bateria e o
carregador do celular.
No site de manutenção do serviço TIMPDV ,disponibilizado pela operadora é
feito o cadastramento das informações referente aos PDV´s.
Para que um aparelho torne-se ativo e pronto a iniciar suas vendas , ele
precisa estar devidamente cadastrado e vinculado a um número de celular.
Este número é utilizado como um terminal ativo, para a efetivação de vendas.
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O processo de cadastramento envolve diversos campos específicos para a
operação , entre eles , IMEI do aparelho, número de telefone do CHIP, ICC-
ID.
Após feita a instalação e treinamentos, o PDV passa a realizar suas vendas ,
com o valor que desejar sempre disponibilizado neste aparelho.
Para cada cliente é destinado um valor ou limite de crédito o qual poderá
realizar suas vendas , levando-se em consideração a periodicidade de
pagamento e atendimento.
Para que este processo ocorra o distribuidor adquire créditos junto a
operadora o distribui entre os clientes em suas categorias sejam limites de crédito ou
vendas de voucher.
O BPM dentro da empresa irá inicialmente organizar o produto TIMPDV. A
aplicação do BPM entre os setores, envolvendo; pessoas, eventos de negócios,
organização de processos, otimização de resultados. Outra forma de vendas é
através do POS máquina que emite recargas virtuais , com isso o ponto de vendas e
o cliente ganham praticidade de mobilidade todo esse processo de vendas ocorre
de forma continua o ponto de vendas tem um período para realizar suas vendas e
então ele tem toda a comodidade de não ter que investir em produtos de vendas e
sim pode primeiramente vender receber e depois efetuar o pagamento isso é um
ganho e uma nova visão de tecnologia. Os setores da empresa que foram descritos ,
todos eles trabalham em função dos pontos de venda e da equipe de vendas em
campo pois de fato são os que fazem o negócio acontecer. O critério de
virtualização de vendas seja através do POS ou TIMPDV é o valor de faturamento
mensal para PDV´s com menor potencial de vendas é instalado um TIM PDV e para
PDV´s com maior potencial é instalado um POS para a realização das vendas, o
valor mínimo de faturamento para um POS é R$1.500,00 , para valores inferior a
este é o TIMPDV que é instalado.
3.6 ESTUDO DE CASO PROCESSO CONSULTOR VENDAS APLICAÇÃO DO PROCESSO DE NEGÓCIO
41
Planejamento do BPM:
- Definição de rotas de atendimento
- Definição do mix de produtos
- Técnicas de atendimento
- Abertura de novos PDV´s
- Positivação do PDV (material de merchandising)
- Custo do Produto
- Margem de lucro
- Atendimento personalizado ao PDV.
- Informações sobre o produto.
Modelagem e otimização de processos
- Direcionar o consultor de vendas, oferecer treinamento adequado sobre os
produtos , sobre as formas de operação do POS.
- Definições financeiras sobre prazos de pagamento , sobre as questões de atraso
em pagamentos
- Análise do limite de crédito sobre o potencial de vendas como também o poder de
compra do PDV,.
- Incentivar e ajudar o PDV a emitir relatório de vendas e fazer seu próprio controle
para que no dia de realizar o fechamento das vendas e fazer o pagamento que
acontece em um período de sete dias o PDV tenha reservado o numerário para
fazer o pagamento.
- Orientar e instruir o PDV e também o consumidor de que quando tiver algum
problema com recargas , ele deve entrar em contato gratuitamente com a operadora
para que seja feita uma pesquisa no sistema da operadora e possa ter um retorno
sobre o que pode ter acontecido para o crédito não ter sido efetivado na linha de
telefone do cliente.
- Nos casos de vendas de chip , um mercado altamente crescente , instruir o ponto
de vendas bem como o consumidor sobre como habilitar o chip.
- Instruções sobre promoções valores e prazos de recargas, com este conhecimento
incentivar ao consumidor a aquisição dos produtos
- O consultor de vendas deve lançar corretamente todas as vendas através do
aparelho palm, atualizar os dados dos PDV´s no sistema para que a operadora
tenha total conhecimento sobre os locais de vendas dos seus produtos.
Execução de processos
42
- Atualização de novas versões de sistema que fazem o processo através do palm
- Com a atualização do novo sistema treinamento e aprendizado de como operar as
novas funcionalidades.
- Processo de adaptação ao novo software, detalhamento dos processos.
- Técnica e abordagem ao PDV
- aplicação das técnicas de vendas.
CAPÍTULO IV – NOVO PROCESSO ORGANIZACIONAL
O setor de qualidade tem forte interação com este processo pois a qualidade
da matéria-prima tem impacto direto na qualidade dos produtos finais. A
comunicação clara entre os setores e a capacidade de rastreabilidade são pontos
chave neste processo.
Além do comportamento entre departamentos, verificou-se também, após a
modelagem, que o processo pode ter extensões para fora da empresa, no caso das
interações de dados com fornecedores de forma eletrônica (EDI).
A gerente de qualidade defendeu o uso de formalizações gráficas dos
processos, principalmente pelos fatores de documentação do processo atual e
armazenamento de conhecimentos explícitos. Ela ainda cita mesmo que existam
eventuais divergências entre os modelos e a realidade, é muito importante saber,
num instante de tempo, qual era a idéia inicial e porque os rumos foram alterados.
O modelo para descrever o processo de recebimento de materiais é composto
por seis subprocessos e utilizou 13 elementos de notação da BPMN. Estes
elementos tiveram 165 ocorrências ao longo do modelo, considerando o processo
principal (P) e seus sub-processos (SP1-SP6), conforme detalhado na tabela abaixo:
Resumo dos elementos BPMN utilizados no BPD de recebimento de materiais
43
Fonte: Dados da pesquisa
Gnoatto (2008), gerente de compras, disse ter gostado muito do modelo que
representa o processo de recebimento de materiais e não viu dificuldade em
interpretá-lo. Achou bem parecido com um fluxograma, porém não tem certeza se é
possível representar eficientemente todos os processos do seu setor.
A responsável pelo setor de qualidade, viu no modelo BPMN objetividade,
clareza e um caminho para evitar a dupla interpretação, e como já havia participado
do treinamento da notação, ela considerou baixa a dificuldade de interpretação dos
modelos.
44
CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
A área de distribuição tem se mostrado uma área rentável a cada dia mais no
nosso cenário atual do comércio, distribuir um produto as operadoras de telefonia
vem a cada momento explorando mais este canal de contato pois é a forma que tem
de fazer o seu negocio acontecer distribuindo o serviço e o repassando a um terceiro
fazer. Toda a organização o controle fica a critério do distribuidor de acordo com o
padrão já estabelecido pela operadora.
Para a venda de fato acontecer no consumidor final é executado todo um
processo que a forma organizacional deve existir padronizada pois caso não exista,
fica completamente desorganizado e pelo volume do negócio inviável para o controle
A proposta de se utilizar Gestão do Processo do negócio é uma opção para o
controle e organização da empresa pois como foi mostrado o detalhamento dos
processo em muito contribuem para o negocio fluir de forma mais adequada e não
repetir os trabalhos cada setor fazer exatamente o que lhe é de responsabilidade
fazer
45
CONCLUSÃO
Freqüentemente os modelos de processos padrão são definidos para a
maioria das cadeias de valor da organização. Da mesma forma os modelos de
processos incluem atividades realizadas externamente, como representantes,
fornecedores ou parceiros.
As habilidades necessárias para realizar as tarefas são definidas para a
maioria dos processos e na maioria das vezes as habilidades de treinamento
também estão disponíveis, bem como existem aplicações automatizadas
consistentes com os processos definidos pela organização.
Os gerentes de processos sempre usam dados de desempenho para
gerenciar seus processos e, na maioria das vezes, programas de melhoria de
processos identificam e melhoram problemas e defeitos.
Quanto a abrangência da gestão de processos, os entrevistados disseram
que existem modelos de processos padrão definidos em pelo menos 35% das
cadeias de valor da organização.
Em relação aos motivos que poderiam levar a sua organização a uma
iniciativa de BPM os entrevistados disseram a melhoria na visibilidade e na
qualidade e controle dos processos são os dos principais elementos motivadores
para uma iniciativa de BPM. A melhoria da satisfação do cliente e a melhoria da
responsividade da empresa, são itens prioritários para a empresa e acreditam que o
46
conhecimento dos processos da empresa por todos os envolvidos podem auxiliar
bastante neste desafio.Assim a aplicação do processo de negócio na empresa área
de distribuição tem se mostrado uma área rentável a cada dia mais no nosso cenário
atual do comércio, distribuir um produto as operadoras de telefonia vem a cada
momento explorando mais este canal de contato pois é a forma que tem de fazer o
seu negocio acontecer distribuindo o serviço e o repassando a um terceiro fazer.
Toda a organização o controle é por conta da empresa distribuidora por isso
a organização tem que se preparar pra organizar-se porque se não, não consegue
manter-se dentro das exigências e padrões que a operadora de telefonia exige
A aplicação das metodologias do processo de negócio utilizando BPMN
ajuda a organizar a empresa da forma mais adequada e correta como dever ser
evitando custos e gastos desnecessários e que é pior a repetição de trabalho
No modelo atual da empresa esta sendo desenvolvido um novo software e o
planejamento deste software esta direcionado de forma a integrar os setores da
empresa
A integração e interação entre os setores, pelo imenso volume de operações
que acontecem tem que ser o mais simples e otimizada que possa ser possível para
isso proposta do BMPN nesta empresa é modelar um processo organizacional que
permita uma melhor visualização dos padrões adotados pela empresa em conjunto
com as exigências por parte das operadoras que fornecem o produto e promovem
campanhas para o negocio ser adquirido pelo consumidor que através do
merchandising das operadoras seja possível o cliente ter uma maior visão e
interesse em permanecer na base bem como tornar-se continuamente um negocio
mais atrativo e rentável possível.
47
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