GESTAtildeO

DE

PESSOAS

Prof Ms Emilio Michele Cirillo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Natildeo haacute motivaccedilatildeo em pessoas que estatildeo no lugar errado Eacute impossiacutevel motivar uma aacuteguia a nadar ou um tubaratildeo a voar

O recrutamento e seleccedilatildeo eacute a ferramenta para escolher as pessoas certas para os lugares certos

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizaccedilatildeo atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo O recrutamento funciona como um processo de comunicaccedilatildeo a organizaccedilatildeo divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH (Mercado de Recursos Humanos)

(CHIAVENATO 2008 p114)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo

CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL

A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos

A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como

Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas

A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo

(CHIAVENATO 2008 p165)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos

bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e

curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Natildeo haacute motivaccedilatildeo em pessoas que estatildeo no lugar errado Eacute impossiacutevel motivar uma aacuteguia a nadar ou um tubaratildeo a voar

O recrutamento e seleccedilatildeo eacute a ferramenta para escolher as pessoas certas para os lugares certos

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CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizaccedilatildeo atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo O recrutamento funciona como um processo de comunicaccedilatildeo a organizaccedilatildeo divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH (Mercado de Recursos Humanos)

(CHIAVENATO 2008 p114)

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Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo

CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL

A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos

A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como

Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas

A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo

(CHIAVENATO 2008 p165)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos

bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e

curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo

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CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizaccedilatildeo atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo O recrutamento funciona como um processo de comunicaccedilatildeo a organizaccedilatildeo divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH (Mercado de Recursos Humanos)

(CHIAVENATO 2008 p114)

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Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo

CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL

A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos

A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como

Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas

A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo

(CHIAVENATO 2008 p165)

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bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos

bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e

curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)

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bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo

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Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo

CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL

A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos

A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como

Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas

A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo

(CHIAVENATO 2008 p165)

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bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos

bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e

curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo

CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL

A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos

A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como

Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas

A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo

(CHIAVENATO 2008 p165)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos

bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e

curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)

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bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo

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bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos

bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e

curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo

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bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado

O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases

O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes

de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a

futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber

bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a

futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber

bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo

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bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no

preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

O recrutamento interno pode envolver

bullTransferecircncia de pessoal

bullPromoccedilotildees de pessoal

bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal

bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e

bullPlanos de Carreira de pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

O recrutamento interno pode envolver

bullTransferecircncia de pessoal

bullPromoccedilotildees de pessoal

bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal

bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e

bullPlanos de Carreira de pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

O recrutamento interno pode envolver

bullTransferecircncia de pessoal

bullPromoccedilotildees de pessoal

bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal

bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e

bullPlanos de Carreira de pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO

RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-

se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado

natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou

Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Incentivo a talentos

bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa

Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)

bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS

bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo

Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

Avaliar o desempenho significa assim medir os

comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo

(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso

Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento

Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho

Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os

propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento

os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa

Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo

Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema

A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho

A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO

Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento

no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg

Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Hoje

bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades

bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

O processo de comunicaccedilatildeo

CODIFICACcedilAtildeO

DECODIFICACcedilAtildeO

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

1 Pare de falar

2 Ponha a pessoa agrave vontade

3 Mostre sua vontade de ouvir

4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais

5 Crie empatia com a outra pessoa

6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente

7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento

8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas

9 Responda claramente agraves questotildees

EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de

comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja

compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante

pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos

O conceito da Comunicaccedilatildeo

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Comunicaccedilatildeo interpessoal

bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de

comunicaccedilatildeo verbal

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc

bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL

bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional

bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores

- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos

Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Hierarquias das Necessidades

EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo

Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade

FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade

AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo

ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso

Maslow (1945)

Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho

Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia

Crescimento Pessoal

ReconhecimentoResponsabilidade

OrgulhoPromoccedilotildees

Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes

Chefia amigaacutevelCamaradagem

Trabalho seguroPermanecircncia no emprego

Proteccedilatildeo

Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho

Intervalos de descansoConforto fiacutesico

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZACcedilAtildeO

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera

bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse

expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo

mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo

bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-

a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

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Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social

raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo

ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu

meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e

a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Canal

Cultura

Receptor

Emissor

Receptor

Emissor

Construccedilatildeo de sentido

FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto

Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Empresa

Clientes

Funcionaacuterios

Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica

Distribuidores

Acionistas

Fornecedores

Autoridades

Terceirizados

Parceiros

Sindicatos

Oacutergatildeos de defesa

do consumidor

Entidades do

Segmento

Comunidade

ONGrsquos

Imprensa

Concorrentes

Redes de Puacuteblicos

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees

P

Operacional

EQUIPE

ORGANIZACcedilAtildeO

ruiacutedosTelefonesem fio

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo

bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta

bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa

bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas

Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais

Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo

como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra

bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de

malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo

exemplos possiacuteveis

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional

Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a

comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a

cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com

determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Barreiras Pessoais

bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees

bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos

Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees

Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas

Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor

Excesso de Informaccedilatildeo

bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc

Informaccedilotildees Incompletas

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees

bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Meios escritos

Todo material

informativo impresso

CartasCircularesQuadro de

avisosNewsletterPanfleto

Etc

Meios Oraisbull Diretos

conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc

bull Indiretos telefone

alto-falantes

raacutedio etc

Meios pictograacuteficos

MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc

Meios escrito- pictograacuteficos

Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Meios audiovisuais

bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc

Simboacutelicos

InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ENDOMARKETING CORPORATIVO

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

A comunicaccedilatildeo possibilita

CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas

MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

A comunicaccedilatildeo possibilita

ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas

COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)

Conquistar confianccedila e credibilidade

Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo

Manter e fortalecer imagem

Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada

Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

Missatildeo

MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente

Visatildeo

Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos

Planejamento Estrateacutegico = business plan

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional

MISSAtildeO

PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO

ORGANIZACcedilAtildeO

VISAtildeO

DIRETRIZES

AMBIENTE INTERNO

CRENCcedilAS E VALORES

AMBIENTE EXTERNO

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos

ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS

OBJETIVOS DA EMPRESA

AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO

FILOSOFIA DA EMPRESA

RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO

PLANEJAMENTO DE

R HUMANOS

OBJETIVOS DO SISTEMA

DE RH

POLIacuteTICAS DE R HUMANOS

TREINAMENTO

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH

Objetivos e estrateacutegias organizacionais

Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas

Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos

Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos

Corrigir ou evitar excesso de pessoal

Corrigir ou evitar falta de pessoal

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere

agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa

Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo

do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento

Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber

1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente

1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do

mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute

Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo

ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas

Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas

Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador

AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho

Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social

do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos

Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo

executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias

feedback

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos

indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo

Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos

estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de

responsabilidades

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa

1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

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Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas

A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a

1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas

1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos

1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO

5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo

GESTAtildeO

DE

CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

GESTAtildeO

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CONFLITOS

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

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CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Os Conflitos Sempre Existiram

Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos

Caim e Abel

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Conflitos

CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees

CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Entendendo o Conflito

O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus

interesses

Porquecirc se Deve Administrar Conflitos

bull Os gestores de hoje despendem cerca de

20 do seu tempo tentando resolver

conflitos internos

bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos

Principais Causas de Conflitos na Empresa

bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais

bull Ansiedades e frustraccedilotildees

bull Luta pelo poder

bull Mudanccedilas estruturais

bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja

Conflitos Interpessoais

Relaccedilotildees Interpessoais

A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente

Relaccedilotildees Intrapessoais

A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade

Principais Causas de Conflitos na Empresa

bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais

bull Ansiedades e frustraccedilotildees

bull Luta pelo poder

bull Mudanccedilas estruturais

bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja

Conflitos Interpessoais

Relaccedilotildees Interpessoais

A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente

Relaccedilotildees Intrapessoais

A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade

Conflitos Interpessoais

Relaccedilotildees Interpessoais

A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente

Relaccedilotildees Intrapessoais

A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade

Anaacutelise Transacional

Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas

Eric Berne (1950)

bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc

bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc

ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO

O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey

O Liacuteder como Mediador

bull Deve ser um elemento neutro

bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)

bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente

FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees

Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK

FEEDBACK

Causador e solucionador de conflitos

Por que queremos dar feedback a outra pessoa

1 Para puni-la

2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados

3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e

melhorar

TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada

Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo

bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para

ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo

cede-perde

Problema

Retirada Soluccedilatildeo Imediata

2 CompromissoColaboraccedilatildeo

Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e

ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde

Problema

Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2

Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados

do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo

3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
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bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc

bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc

ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO

O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey

O Liacuteder como Mediador

bull Deve ser um elemento neutro

bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)

bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente

FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees

Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK

FEEDBACK

Causador e solucionador de conflitos

Por que queremos dar feedback a outra pessoa

1 Para puni-la

2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados

3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e

melhorar

TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada

Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo

bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para

ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo

cede-perde

Problema

Retirada Soluccedilatildeo Imediata

2 CompromissoColaboraccedilatildeo

Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e

ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde

Problema

Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2

Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados

do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo

3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

O Liacuteder como Mediador

bull Deve ser um elemento neutro

bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)

bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente

FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees

Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK

FEEDBACK

Causador e solucionador de conflitos

Por que queremos dar feedback a outra pessoa

1 Para puni-la

2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados

3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e

melhorar

TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada

Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo

bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para

ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo

cede-perde

Problema

Retirada Soluccedilatildeo Imediata

2 CompromissoColaboraccedilatildeo

Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e

ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde

Problema

Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2

Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados

do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo

3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees

Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK

FEEDBACK

Causador e solucionador de conflitos

Por que queremos dar feedback a outra pessoa

1 Para puni-la

2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados

3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e

melhorar

TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada

Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo

bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para

ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo

cede-perde

Problema

Retirada Soluccedilatildeo Imediata

2 CompromissoColaboraccedilatildeo

Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e

ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde

Problema

Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2

Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados

do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo

3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
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• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
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• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
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• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
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• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
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• Entendendo o Conflito
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• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
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FEEDBACK

Causador e solucionador de conflitos

Por que queremos dar feedback a outra pessoa

1 Para puni-la

2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados

3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e

melhorar

TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada

Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo

bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para

ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo

cede-perde

Problema

Retirada Soluccedilatildeo Imediata

2 CompromissoColaboraccedilatildeo

Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e

ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde

Problema

Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2

Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados

do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo

3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada

Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo

bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para

ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo

cede-perde

Problema

Retirada Soluccedilatildeo Imediata

2 CompromissoColaboraccedilatildeo

Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e

ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde

Problema

Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2

Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados

do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo

3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

2 CompromissoColaboraccedilatildeo

Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e

ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde

Problema

Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2

Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados

do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo

3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
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• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
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• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
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• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
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• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
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• CRIATIVIDADE (2)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
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3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o

projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da

equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde

Problema

Poder Soluccedilatildeo Imediata

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos

quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o

problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar

4 Apaziguamento

ProblemaAbafa

Problema

ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo

eacute um problema tatildeo granderdquo

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo

ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo

para o problema

5 Negociaccedilatildeo

ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo

Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
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• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos

1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados

2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)

3 Mantenha um Clima de Respeito

4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar

5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica

6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha

8 Evite preconceitos e estereoacutetipos

9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro

10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

CRIATIVIDADE

TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como

Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade

O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais

A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas

CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
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CRIATIVIDADE

FATORES DE ORDEM PESSOAL

A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios

A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

CRIATIVIDADE

bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo

Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
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• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo

REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

DESENVOLVIMENTO

DE

EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
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• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
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• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
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• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes

A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo

A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
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• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe

A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• Slide 96
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns

clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
• Slide 44
• Slide 45
• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
• Slide 79
• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
• Slide 95
• Slide 96
• Slide 97
• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
• Slide 103
• Slide 104
• Slide 105
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
• Slide 115
• GESTAtildeO DE PESSOAS
• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
• Slide 120
• Slide 121

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo

bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo

bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo

bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia

bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe

bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO

Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
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• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe

B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual

bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor

bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe

bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo

bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo

bull IMPACTON Efetividade Resultados

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
• Slide 36
• Slide 37
• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
• Slide 40
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
• Slide 43
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
• Slide 47
• Slide 48
• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
• Slide 52
• Slide 53
• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
• Slide 89
• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
• Slide 94
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
• CRIATIVIDADE (3)
• CRIATIVIDADE (4)
• CRIATIVIDADE (5)
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• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
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• GESTAtildeO DE PESSOAS
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Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE

Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios

bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais

bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um

bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
• CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
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• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
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• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
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• Conflitos
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Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE

bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco

A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe

B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional

bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo

bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal

bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos

bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros

bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais

N Efetividade Pessoal

bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

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• Conflitos
• Entendendo o Conflito
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• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
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bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento

Desenvolvimento de Equipes de Trabalho

ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

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• Incentivo a talentos
• MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
• PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
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• COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
• O processo de comunicaccedilatildeo
• Slide 33
• A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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• Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
• Hierarquias das Necessidades
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• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
• Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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• O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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• Barreiras Pessoais
• Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
• Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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• A comunicaccedilatildeo possibilita
• A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
• Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
• CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
• OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
• ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
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• Os Conflitos Sempre Existiram
• Conflitos
• Entendendo o Conflito
• Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
• Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Conflitos Interpessoais
• Anaacutelise Transacional
• O Liacuteder como Mediador
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• FEEDBACK
• TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
• 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
• 3 Forccedila
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• CRIATIVIDADE
• CRIATIVIDADE (2)
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ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTAtildeO DE PESSOAS

Piracircmide de Necessidades de Maslow

FISIOLOacuteGICAS

SEGURANCcedilA

SOCIAIS

AUTO ESTIMA

AUTOREALIZACcedilO

Motivaccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

• GESTAtildeO DE PESSOAS
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
• RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
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MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica

Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

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SEGURANCcedilA

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MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

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Reconhecimento

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Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

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Superior

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MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

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Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

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Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

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Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

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Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

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Energia Interna

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Superior

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Equipe

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Famiacutelia

Fatores Condicionantes

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MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

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BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

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MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg

FATORES DE HIGIENE

Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa

MOTIVADORES

Natureza do Trabalho

Responsabilidade

Senso de Realizaccedilatildeo

Reconhecimento

Perspectiva de Evoluccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores

Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos

GESTAtildeO DE PESSOAS

Motivaccedilatildeo

Indiviacuteduo

CondiccedilotildeesAmbientais

Energia Interna

Pressotildeesdo

Superior

Sistemas

Mudanccedilas

Influecircncia da

Equipe

Exigecircncias da

Famiacutelia

Fatores Condicionantes

GESTAtildeO DE PESSOAS

MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional

Frustraccedilatildeo

EquiliacutebrioInterno

Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo

BARREIRA

Frustraccedilatildeo

Satisfaccedilatildeo

Estiacutemulo(causa)

Necessidade(desejo)Tensatildeo

Desconforto

ObjetivoComportamento

(accedilatildeo)

Modelo Baacutesico

EquiliacutebrioInterno

TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo

GESTAtildeO DE PESSOAS

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• Comunicaccedilatildeo interpessoal
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