gestÃo de pessoas

Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

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MDULO DE:

GESTO DE PESSOAS

AUTORIA:

NATRCIA GUIMARES GOMIDE



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Mdulo de: Gesto de Pessoas

Autoria: Natrcia Guimares Gomide

Primeira edio: 2008

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes

e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando

tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.

Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e

divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao

e direitos autorais.

E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas

de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.

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CEP: 29102-040



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Apresentao Estamos vivenciando momentos de profundas transformaes no processo de gesto das

empresas. As constantes mudanas no mundo organizacional fazem com que estas

precisem se atualizar e inovar-se continuamente, gerando um estilo administrativo holstico e

dinmico, criando oportunidades, liberando as potencialidades, removendo obstculos e

incentivando a iniciativa pessoal, proporcionando o desenvolvimento dos talentos e na busca

de um comprometimento cada vez maior por parte de seus associados para o alcance dos

objetivos.

do conhecimento comum a grande diferena entre gerenciar pessoas e gerenciar com

pessoas, da a grande necessidade de se mudar o referencial da gesto organizacional

atravs da consolidao de uma cultura participativa e integrada, proporcionando um

ambiente harmonioso e produtivo e um clima favorvel ao crescimento profissional.

Na atualidade fica patente a importncia estratgica de se ter uma boa gesto de pessoas

para se alcanar o sucesso e o desenvolvimento da empresa, caracterizando o ser humano

como o principal ativo organizacional.

O presente curso tem por objetivo conceder uma abordagem prtica da Gesto com Pessoas

demonstrando que esta mais do que um conjunto de processos, devendo ser norteada por

uma filosofia de ao. O curso discute os conceitos e prticas comuns a gesto de pessoas

nas organizaes, enfocando a importncia das relaes de trabalho no atual mundo

corporativo.


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Objetivo Compreender a relevncia da Gesto de Pessoas para o sucesso organizacional, analisando seus processos e prticas e visualizando algumas possibilidades estratgicas.

Ementa Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao; O cenrio atual e a

Gesto de Pessoas; Processos e prticas na Gesto com Pessoas; Traando estratgias na

gesto com pessoas.

Sobre o Autor Mestre em Administrao; especialista em Filosofia e Administrao e Desenvolvimento de

Recursos Humanos; graduada em Psicologia. Professora de cursos superiores.


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SUMRIO UNIDADE 1 ....................................................................................................... 8

Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao ................ 8

UNIDADE 2 ..................................................................................................... 12

Histria da Gesto de Pessoas ..................................................................... 12

UNIDADE 3 ..................................................................................................... 16

Gesto de Pessoas - mais que processos .................................................... 16

UNIDADE 4 ..................................................................................................... 22

Liderana - uma filosofia de ao ................................................................. 22

UNIDADE 5 ..................................................................................................... 27

Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 27

UNIDADE 6 ..................................................................................................... 33

O resultado atravs das pessoas .................................................................. 33

UNIDADE 7 ..................................................................................................... 38

O cenrio atual e a Gesto de Pessoas ........................................................ 38

UNIDADE 8 ..................................................................................................... 42

Mudana de viso, de posio e de ao ..................................................... 42

UNIDADE 9 ..................................................................................................... 49

Viso estratgica na gesto de pessoas ....................................................... 49

UNIDADE 10 ................................................................................................... 54

Processos e prticas na Gesto com Pessoas ............................................. 54

UNIDADE 11 ................................................................................................... 57

Agregando pessoas ...................................................................................... 57

UNIDADE 12 ................................................................................................... 62

Recrutamento de pessoal ............................................................................. 62

UNIDADE 13 ................................................................................................... 67


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Seleo de pessoal. ...................................................................................... 67

UNIDADE 14 ................................................................................................... 73

Aplicao de Pessoas ................................................................................... 73

UNIDADE 15 ................................................................................................... 77

Descrio e anlise de cargos ...................................................................... 77

UNIDADE 16 ................................................................................................... 80

Gesto do desempenho ................................................................................ 80

UNIDADE 17 ................................................................................................... 85

Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 85

UNIDADE 18 ................................................................................................... 88

Treinamento e desenvolvimento ................................................................... 88

UNIDADE 19 ................................................................................................... 92

Educao Corporativa .................................................................................. 92

UNIDADE 20 ................................................................................................... 96

Recompensando pessoas ............................................................................. 96

UNIDADE 21 ................................................................................................... 99

Cargos e Salrios ......................................................................................... 99

UNIDADE 22 ................................................................................................. 104

Benefcios sociais ....................................................................................... 104

UNIDADE 23 ................................................................................................. 106

Plano de carreira ........................................................................................ 106

UNIDADE 24 ................................................................................................. 108

Anlise e diagnstico organizacional .......................................................... 108

UNIDADE 25 ................................................................................................. 111

Anlise qualitativa de pessoal ..................................................................... 111

UNIDADE 26 ................................................................................................. 116

Anlise quantitativa de pessoal ................................................................... 116

UNIDADE 27 ................................................................................................. 122


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Anlise do atual contexto de pessoal .......................................................... 122

UNIDADE 28 ................................................................................................. 128

Estratgias para o desenvolvimento das pessoas ...................................... 128

UNIDADE 29 ................................................................................................. 135

Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas ............ 135

UNIDADE 30 ................................................................................................. 139

Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas ...................................................................................... 139

GLOSSRIO ................................................................................................. 142

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 143


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UNIDADE 1 Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao

Objetivo: Compreender as mudanas e transformaes que impactaram nas relaes de trabalho.

Evoluo mundial do trabalho.

O estado feudal era praticamente completo em si, a economia era de subsistncia,

produzindo apenas o suficiente para a sobrevivncia, porm, sempre que cultivavam ou

fabricavam alm das necessidades de consumo, o excedente era permutado nos mercados

locais. Nesta ocasio, no havia incentivo a uma produo superior s necessidades

pessoais.

As Cruzadas deram novo mpeto ao comrcio, e muitos foram os europeus a cruzarem o

continente por terra, encontrando pelo caminho mercadores que os supriam com suas

provises, oferecendo-lhes os mais variados produtos oriundos de outras localidades e

pases.

Ao regressarem de suas jornadas para o Ocidente, traziam consigo o gosto pela comida,

roupas finas e outras coisas que haviam visto e experimentado. Mercados e feiras comeam

a se instalar, a procura gerou a demanda, e por consequncia o desenvolvimento comercial

se expandiu em ritmo acelerado.

Os meios de transporte se aperfeioam, facilitando o fluxo das mercadorias, difundindo a

comercializao por toda parte e configurando de vez o papel do mercador. A expanso do

comrcio redesenha a sociedade da poca, interferindo diretamente no seu modo e

qualidade de vida.


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Leitura Recomendada: O livro de Leo HUBERMAN. Histria da riqueza do homem muito

interessante e mostra a trajetria do homem e a forma como a riqueza e seu conceito foram

desenvolvidos.

No final do sculo XVII, a evoluo tecnolgica fez com que uma economia agrria se

tornasse uma economia industrial, transformando de vez as questes relativas ao trabalho.

Houve uma permuta do autoemprego para um princpio de relaes empregatcias, embora

ainda no formalizada e regulamentada.

Esta nova proposta produtiva modificaria de vez os modelos de desenvolvimento do trabalho,

sendo o homem no mais responsvel pelo produto acabado e sim apenas por uma etapa do

processo produtivo.

Esse novo ambiente criou um novo desenho organizacional e a diviso do trabalho,

delineando uma diversidade de estruturas, com isso, a necessidade da administrao de

pessoas no cenrio organizacional.

Conforme esses fenmenos ocorriam, surgiu a necessidade da contratao de pessoas para

coordenar e orientar a produo. Posteriormente com a legalizao das relaes trabalhistas,

tem-se incio a administrao de pessoal, que eram os especialistas que se encarregavam

das rotinas trabalhistas e de pessoal, atendendo a burocracia decorrente dos contratos de

trabalho.

Com o surgimento dos sindicatos, aparecem os responsveis pelas relaes industriais que

eram os intermedirios das relaes trabalhistas externas. Contudo, at ento, no se tinha a

preocupao com o homem propriamente dito, mas sim com a produo e as mquinas,

sendo o ser humano relegado a um segundo plano.

Os conceitos administrativos passaram por muitas definies, transformando as estruturas

das empresas, obrigando-as a experimentar uma srie de mudanas para no sucumbir,

buscando a sua adequao ao cenrio atual.


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A concorrncia e a diversidade mercadolgica demonstraram a necessidade da criao de

diferenciais competitivos. Muitos estudos e pesquisas buscaram desenvolver novos mtodos

e tcnicas de trabalho, percebendo o homem como fator importante no processo produtivo.

Desta forma, surge a preocupao com a Administrao dos Recursos Humanos, na busca

de uma forma para promover e integrar o trabalhador, aumentando gradativamente a sua

produtividade, por meio da coordenao de interesses entre empresa e mo-de-obra.

A princpio a Administrao de Recursos Humanos se envolvia mais com os processos

necessrios ao melhor aproveitamento da mo-de-obra, considerando o homem como um

recurso, no se preocupando com sua essncia, suas necessidades e/ou potencialidades.

A Gesto de Pessoas surge quando se percebe que o sucesso organizacional requer fatores

como: informao, tecnologia e talentos. Sabe-se, contudo, que a exclusividade de uma

empresa no resultante apenas de sua tecnologia, que pode ser de acesso comum;

tampouco, pelo produto ou servio a ser comercializado, pois o mercado concorrente

tambm pode oferec-lo.

A informao, por sua vez, s tem eficcia quando se sabe de seu valor e de sua utilidade,

trabalhando-os a seu favor. Ao se analisar detidamente este quadro, verificar-se- que a

singularidade organizacional no decorrente de processos que, embora fundamentais

possam ser reproduzidos e igualados pela concorrncia.

O Ser Humano o capital que pode diferenciar uma empresa da outra, visto que s o

homem pode fazer com que uma organizao seja melhor do que outra, pois apenas ele

detm o potencial intelectual na realizao e execuo do trabalho.

A mquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competncia para criar

formas inovadoras que deem destaque especial no desenvolvimento do trabalho. ele quem

assimila e acompanha as transformaes do mercado, estabelece contatos e relaes, tem o

dom de perceber as necessidades e exigncias do outro, podendo assim estruturar e

reestruturar novos planos e aes.


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Atributos inerentes ao homem como a astcia, a perspiccia e a percia determinam as

atividades principais a serem desenvolvidas na busca do xito. Ele, portanto, o grande

diferencial que pode conduzir uma organizao ao sucesso, estagnao ou ao mais

completo fracasso.


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UNIDADE 2 Objetivo: Conhecer as mudanas e transformaes histricas que promoveram as mudanas nas relaes de trabalho.

Histria da Gesto de Pessoas

Muitas foram as mudanas no mundo do trabalho, as drsticas transformaes do sculo XX,

provocaram mudanas polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais revertendo os modelos

de gesto autocrtico para estruturas organizacionais mais participativas e integradas, que

trouxeram inovaes produtivas, fazendo surgir os trabalhadores do conhecimento.

Da revoluo industrial era do conhecimento, muitas foram as abordagens sobre como lidar

com pessoas dentro do contexto organizacional. Ao longo do tempo, a rea de RH passou

por 3 fases distintas: Relaes Industriais, Administrao de Recursos Humanos e,

finalmente, Gesto de Pessoas.

Fazendo um resgate histrico, podemos considerar que no Brasil at o final da dcada de 30,

no existia nada que configurasse o que atualmente chamamos de Gesto de Pessoas.

Nesta poca praticamente no havia interveno estatal nas relaes trabalhistas, que eram

em sua maioria, formada por pequenas estruturas organizacionais, o que proporcionava

maior proximidade entre o patro e o empregado.

No governo de Getlio Vargas foi criado o Ministrio do Trabalho, e posteriormente a CLT

Consolidao das Leis do Trabalho em 1943, que at hoje define as caractersticas bsicas

do sistema legal e oficial das relaes do trabalho.

Com a regulamentao do trabalho as empresas precisaram se organizar para atender s

novas exigncias governamentais, pois havia grandes problemas entre trabalhadores e

empresas. Surge assim a Seo de Pessoal, com o objetivo de regulamentar a relao

trabalhista.


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As Relaes Industriais aparecem na dcada de 50, quando outros decretos e medidas

legais foram sendo acrescidos e se adequando legislao, como, por exemplo, a criao

do sistema nico de previdncia pblica (o INPS, posteriormente INSS), e o FGTS Fundo

de Garantia por Tempo de Servio, reconhecendo e regulamentando os direitos sociais.

No governo de Juscelino Kubitschek, houve um grande desenvolvimento industrial,

ocasionando um aumento na qualificao da mo-de-obra, bem como, o aumento das

aspiraes e expectativas nas classes trabalhadoras, mudando assim, o perfil requisitado

para o profissional da seo de pessoal, exigindo profissionais com maior preparo para atuar

diante do novo cenrio, contudo, o trabalho era apenas burocrtico, com o objetivo de

cumprir a lei.

Neste perodo houve uma dinamizao e participao crescente dos sindicatos na vida

poltica nacional, ocasionando revolues e atritos entre trabalhadores, empresa e Estado. O

departamento de Relaes Industriais era destinado a fazer cumprir as prescries e

obrigaes legais, realizando as rotinas trabalhistas, atravs das atividades operacionais.

Na dcada de 70 surge a necessidade de uma Administrao de Recursos Humanos mais

estruturada, visto que o mercado comea a apresentar certa escassez de mo-de-obra, e

tambm pelo fato de que nasce um novo perfil de trabalhador.

A rea de Recursos Humanos, alm das tarefas operacionais e burocrticas, inicia o

desenvolvimento de funes operacionais e tticas como rgo prestador de servios

especializados nos diversos subsistemas de gesto, preocupando-se com o suprimento,

aplicao, desenvolvimento, manuteno e controle dos Recursos Humanos.

O movimento sindical renasce e h uma grande exploso de greves, com a criao das

centrais sindicais, surgindo as comisses de fbrica, e iniciando as negociaes coletivas

diretas entre capital e trabalho.

No final da dcada de 80 com a nova constituio, h o fim da interveno do Ministrio do

Trabalho nos sindicatos, permitindo a livre associao no setor pblico, fazendo um avano

na flexibilizao das relaes de trabalho.


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No incio dos anos 90, explode o trabalho informal, gerando uma precariedade do trabalho,

aumentando a utilizao do trabalho temporrio e tambm autnomo.

Nos anos 90, na era Collor, com a abertura do mercado brasileiro para os produtos

importados, algumas questes que antes no figuravam no cenrio organizacional, entram

em pauta no cotidiano empresarial, como a competitividade global, a qualidade dos

processos, a produtividade e a reestruturao produtiva, concebendo uma nova realidade

para as relaes de trabalho, como a adoo da jornada flexvel, o banco de horas com

reduo e aumento da jornada de trabalho, a participao nos lucros, os programas de

demisses voluntrias, a terceirizao e a subcontratao de servios.

As empresas no estavam preparadas tecnologicamente para atender a estas novas

necessidades, e poder competir em situao de igualdade com os produtos internacionais

que comearam a entrar no pas. Foi necessrio rever as estratgias empresariais, diante

dos inmeros gargalos que impediam um desenvolvimento mais contundente das

exportaes brasileiras.

A competitividade mundial e a globalizao, principalmente a partir do incio deste sculo

desfecharam o golpe fatal nas organizaes, obrigando-as a repensar seus modelos

produtivos e suas relaes de trabalho, compreendendo que para vender em mercado de

alta competitividade era necessrio adotar novas estratgias, e estas no se restringiam s

questes tecnolgicas ou de informao, pois o grande diferencial estava nas pessoas.

Os modelos de gesto tiveram que ser repensados, e reestruturaes foram feitas para

atender a esta realidade. A arquitetura organizacional reduz seus nveis, as autoridades se

tornam mais flexveis, os sistemas de informao e comunicao so reformulados, e as

empresas comeam a perceber que uma nova era est se instalando, a Era do

Conhecimento e para tanto necessrio criar empresas que aprendam, equipes de alta

performance, desenvolvendo habilidades organizacionais que permitam realizar aes

flexveis e criativas,sendo necessrio se inventar e reinventar cotidianamente.

Diante deste novo cenrio surge um novo conceito, que o de Gesto de Pessoas, que

prope a descentralizao do departamento, aumentando sua amplitude de ao, deixando


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de ser reativo para ser pr-ativo. Servindo como rgo de staff que presta consultoria

interna, para que a rea possa assumir o seu real papel, que de desenvolver estratgias de

orientao global, visando atingir os objetivos e metas organizacionais e a qualidade de vida

no trabalho de seus colaboradores.

Esse novo modelo organizacional requer um profissional multiqualificado, capaz de atuar

cognitivamente, e no mais como um especialista. Do atual profissional espera-se uma

formao que privilegie o raciocnio lgico, a abstrao, o aprender a aprender, alm do

aprender a fazer. Na verdade necessrio um trabalhador polivalente.

Por isso, a atual tarefa da Gesto de Pessoas no se atm ao controle dos trabalhadores,

sendo que o primordial auxiliar ajudar os colaboradores a descobrir quais so seus

interesses de realizao, proporcionando as condies necessrias para que o trabalho seja

executado em consonncia com esses interesses.

Desta forma, a gesto com pessoas responsvel pela promoo do encontro de interesses

entre empregados, empregadores e clientes. Para isso, importante que a Gesto de

Pessoas passe a incorporar a dimenso estratgica, e passe a atuar em parceria com todas

as reas da organizao em um processo matricial.

Atividade Dissertativa

Diante de um cenrio de grandes transformaes da rea de Gesto de Pessoas,

sabemos que o R.H. deve assumir cada vez mais seu papel estratgico, apoiando a

transformao as organizaes. Faa uma anlise do atual contexto da gesto de

pessoas e perpectivas futuras.


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UNIDADE 3 Objetivo: Compreender que a Gesto de Pessoas deve transcender o papel de desenvolvimento de rotinas trabalhista e controle dos trabalhadores, tendo um papel social a cumprir.

Gesto de Pessoas - mais que processos

A administrao de recursos humanos desgastou seu conceito, sendo hoje muitas vezes

vista de forma pejorativa. Poucas foram as inovaes prticas nesta rea e seu discurso

revela-se dissonante das aes.

A teoria evoluiu, mas a prtica no a implementou. A administrao de recursos humanos se

manteve por longo perodo preocupado em aspectos processuais e controladores, no

atendendo sua origem que faz referncia ao desenvolvimento do ser humano. Seu atual

papel transcende a mera formalidade, devendo ter aes mais estratgicas

Quase todas as organizaes do preponderncia s funes tcnicas em detrimento das

atividades gerenciais. Na atual conjuntura, vital se atentar para a administrao e o

desenvolvimento de seu corpo funcional, capacitando-os e adequando-os s necessidades

produtivas da empresa, uma vez que um quadro desqualificado, inadequado ou mal

aproveitado gera problemas contnuos que impedem a organizao de atingir seus objetivos

e metas institudas.

No raro, despende-se muito tempo administrando deficincias provenientes do

desempenho, trabalhando-se mais as consequncias que as causas. Estas disfunes so

absorvidas como naturais e se mesclam aos reais problemas institucionais, no

disponibilizando tempo para a busca de iniciativas e solues que possam conduzir ao

crescimento e desenvolvimento organizacional, perdendo-se continuamente na

administrao de pequenas causas.


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Em tese, a funo de recursos humanos inerente a todos os que lidam com homens, no

sendo atribuio de uma nica pessoa, grupo ou departamento, devendo ser disseminada a

toda organizao, na forma de cultura internalizada, principalmente queles que ocupam

papis-chave, ou seja, cargos de natureza gerencial.

Para que isto seja levado a termo, h a necessidade de gestores que se posicionem ttica e

estrategicamente, que conheam a realidade e as necessidades do negcio, traando um

plano geral, partindo de um pressuposto comum, integrando as atividades a serem

desenvolvidas e repassando as decises de modo que estas sejam adotadas e institudas

indistintamente em todos os departamentos, reas ou setores organizacionais.

O papel de Gesto de Pessoas no pode se resumir simples aplicao de tcnicas,

devendo transcender o manual que se restringe mera prescrio de modelos de processos.

Os mtodos e tcnicas desenvolvidos pelos novos subsistemas de Gesto de Pessoas so

importantes ferramentas de orientao e tomada de deciso, contudo, importante observar

que quando estes so tratados de forma dissociada da realidade da empresa ou

desvinculados de suas necessidades perdem o seu valor.

necessrio que haja o envolvimento com os objetivos e metas globais da empresa,

coordenando a programao quantitativa e qualitativa de pessoal, de forma dinmica, com

uma ampla viso, no s do presente, mas principalmente do futuro, estabelecendo-se uma

poltica clara de valorizao e reconhecimento das pessoas.

fundamental colocar os funcionrios em primeiro lugar, para que eles faam o mesmo com

os clientes. Esta afirmao no significa em absoluto se ater resoluo de problemas

pessoais, mas sim oferecer condies adequadas de trabalho, qualidade de vida no trabalho,

para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competncia essencial.

Comportamento gera comportamento, portanto, o homem, quando tratado com dignidade e

respeito, tambm o far no atendimento ao cliente. O comportamento intraorganizao se

reflete e, quando h o desgaste das foras internas, fatalmente se compromete a conduta

externa.


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O homem no pode ser encarado como uma simples unidade de produo ou algo

facilmente definvel em termos econmicos. O homem uma unidade psicossocial mpar e,

como tal, no existe previsibilidade em seu comportamento nem um padro de respostas a

um dado conjunto de estmulos. Os seus princpios e a formao de sua estrutura psquica,

porm, so similares, no como determinantes de aes e reaes, mas como norteadores

gerais do comportamento humano.

Para o homem, o motivo o princpio para a ao e a satisfao no trabalho deve ser

encarada como resultante das expectativas desenvolvidas e dos resultados esperados.

A motivao um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de

comportamento do indivduo. As expectativas desenvolvidas por uma pessoa no trabalho se

relacionam com seus objetivos pessoais, com a satisfao destes objetivos e necessidade de

alta produtividade, por isso, importante a percepo de sua capacidade de influenciar a

prpria produtividade e seus resultados. A valorizao concedida a estes resultados

ocupacionais so as variveis motivacionais que determinaro o desempenho no trabalho.

Por isso, necessrio permitir o crescimento e a realizao que so inerentes ao ser

humano, sua vocao para o desenvolvimento, e na medida em que se estabelecem boas

relaes de trabalho, com respeito e dignidade por parte de ambos, este crescimento ser

impulsionado pela prpria pessoa, ou seja, de dentro para fora e no de fora para dentro.

A organizao dever estar aberta para receber este potencial, explorando-o de forma

produtiva e impulsionando o crescimento pessoal e profissional do homem, conquistando sua

parceria.

Sabe-se que ningum motiva ningum, porm, existem fatores extrnsecos que influenciaro

no ambiente de trabalho, criando um clima positivo e realizador, tornando-se um estmulo ao

trabalhador. Neste caso, a motivao pode ser produto das condies favorveis

implantadas e das oportunidades delas decorrentes, gerando satisfao no trabalho.

Um sistema de trabalho deve confrontar as questes que explicam por que um indivduo

deve trabalhar e se esforar para melhorar o desempenho da organizao. As razes pelas


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quais ele desenvolver tal ao devem estar sempre associadas s possibilidades de um

crescimento contguo ao da empresa.

Alm disto, de suma importncia acreditar no trabalho e na instituio qual se serve. Este

o propsito que d significado ao trabalho, fazendo com que um dia seja diferente do

outro.A empresa s se torna vencedora, quando seus colaboradores alcanam a sua

realizao pessoal, quando um vence, a vitria deve ser necessariamente coletiva.

Desta forma, as pessoas tendem a se envolver emocionalmente e a dar o melhor de si,

sempre que percebem perspectivas positivas. Para tanto, faz-se necessrio o

estabelecimento de uma poltica clara e transparente, onde a credibilidade e a confiabilidade

entre as partes sejam tcitas e se estruturem com base em um relacionamento de parceria e

participao, criando um clima de comprometimento, propiciando-lhe um crescimento

proporcional ao da organizao.

Este , sem sombra de dvidas, um motivo para seu desenvolvimento profissional e sua

efetiva contribuio ao negcio.

Imagina-se que a administrao e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e

dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangveis.

Esta afirmao nem sempre reflete a realidade. No h dvida de que a qualidade no pode

ser mensurada e quantificada de forma direta, contudo pode ser sentida, no s atravs dos

resultados alcanados como tambm na satisfao do cliente; sendo que os custos se

tornam investimentos, quando bem direcionados.

Erros na tomada de decises, que resultem na inconstncia do quadro funcional,

impossibilitam a formao de equipes e o desenvolvimento de projetos, pelas constantes

rupturas no grupo, gerando custos implcitos muitas vezes no percebidos e no

computados. O alto turn over normalmente uma consequncia de problemas internos

como: estilos de superviso e liderana; falta de oportunidade de crescimento; enfim, falhas

nas polticas de recursos humanos.


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As preocupaes com o homem devem comear na contratao indo at o seu

desligamento, pois, a adequao e os valores inerentes s aes de captao, integrao,

acompanhamento e avaliao, desenvolvimento e manuteno dos talentos que garantir o

futuro de qualquer empresa.

Esse o perfil de uma empresa humanizada, que nada mais que o reconhecimento de sua

origem e formao, ou seja, unidades sociais ou um conjunto de pessoas com propsitos

similares para lograrem um fim comum. Estes aspectos refletem uma gesto de pessoal

diferenciada, que no se atm apenas a processos, mas sim voltada para uma filosofia de

valorizao do ser humano.

Para empreender tal intento, fundamental desenvolver os lderes que sero os

responsveis por essa proposta. Eles devem acreditar e investir em seus colaboradores,

tornando-os aptos a lidar com um mercado em crescimento e com as novas tecnologias.

Devero ainda considerar a necessidade de um aprendizado contnuo como essencial,

preocupando-se em capacitar a organizao de aes proativas, ante as mudanas no

cenrio local e mundial.

O crescimento organizacional est na viso daquele que lder e no daqueles que tenham

mais tempo de casa, um ttulo ou um cargo, mas sim dos que so comprometidos com o

papel a ser desempenhado e que, efetivamente, saibam relacionar-se com as pessoas e

passar a cultura organizacional, exercendo uma influncia positiva sobre o grupo.

Essas atividades no so exclusividade de grandes instituies organizacionais, podendo ser

aplicadas indistintamente a qualquer empresa, desmistificando a fala corrente de que

desenvolvimento de pessoas s pode ser implantado em grandes organizaes.

As empresas de pequeno e mdio porte devem encarar esta questo no s como

prioridade, mas tambm como oportunidade, pois as mesmas tm algumas facilidades extras

em funo de seu tamanho como canais de comunicao mais fluidos, nvel hierrquico

reduzido e um menor nmero de lderes a ser desenvolvido, o que lhe concede flexibilidade e

rapidez.


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Ao realizarmos uma anlise de que o papel da Gesto de Pessoas mais do que

processos, e considerando a afirmao de que uma empresa s se torna vencedora,

quando seus colaboradores alcanam a sua realizao pessoal, e ainda que, quando um

vence, a vitria deve ser necessariamente coletiva. Proponho um debate sobre o quanto

estamos prximos desta realidade ou no, considerando a maioria das empresas que

conhecemos no mercado.


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UNIDADE 4 Objetivo: Definir o papel e a importncia do lder no desenvolvimento organizacional.

Liderana - uma filosofia de ao

Muitas vezes os termos lder e administrador so utilizados para designar aquelas pessoas

que exercem comando, no existindo uma dicotomia entre eles. Todo administrador um

lder e vice-versa, sendo concebidos como dois plos do mesmo contnuo, variando apenas

os graus de uma pessoa para outra. Contudo, devemos considerar que o administrador est

mais voltado para os processos e os lderes para as pessoas, sendo competncias distintas

que nem sempre trazem os mesmos resultados.

Toda organizao o reflexo de seus lderes. Eles ocupam o papel de ego ideal e

contribuem para modelar o carter e o comportamento de seus seguidores.

Os lderes, enquanto construtores e mantenedores da cultura organizacional tm um papel

social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus comandados,

transmitindo modelos conceituais, na busca de se internalizarem novos valores e elementos

da cultura.

Na maioria das empresas os fundadores tm papel crucial no estabelecimento de uma

cultura organizacional inicial, porm as aes de todos os lderes so de real importncia na

criao e administrao desta cultura, devendo ser sua competncia essencial a habilidade

em trabalh-la.

de suma responsabilidade monitorar, influenciar, sedimentar e transmitir a cultura

organizacional, embasando-se no conceito pr-ativo das organizaes e no desenvolvimento

de foras produtivas.


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Os lderes devero agir e reagir perante as mudanas do mercado, sendo influenciados e

influenciando o sistema produtivo. atuando sobre este, que fatalmente influenciaro os

comportamentos que regem a sociedade vigente.

O lder , e sempre ser, um agente de mudana, criando e/ou sustentando a cultura,

construindo o presente e delineando o futuro.

Os lderes devem conhecer as pessoas com as quais trabalham, precisam possuir altas

aspiraes e ter grandes ideais, compreendendo a dinmica do movimento do grupo que

lideram e como este gera energia.

A energia a capacidade de ao e realizao de uma organizao, e exatamente por

possuir grande energia, que precisam gerenciar a transmisso desta para seus

subordinados, ajudando-os a produzirem suas prprias energias. Esta energia resultante

de fortes convices pessoais que motivam e geram estmulo aos demais.

O lder no apenas o administrador, mais que isto o criador; no quem toma, mas quem

d; no quem fala, mas quem ouve; aquele que est disposto a se arriscar, devendo ter

convico de seus propsitos e o esprito voltado para servir.

A liderana um relacionamento que tem origem em seu meio e seu sucesso incorporado

em sua equipe como o mais precioso valor e crena. Por isto, os lderes devem ser

comprometidos, demonstrando claramente os seus princpios e responsabilidades, tendo

aes que resguardem a equidade, e o denotem equilbrio e justia em suas decises.

O homem que serve, preocupa-se em pensar o porqu e o para qu de todas as coisas,

buscando a melhoria contnua para si e seu meio, criando um ambiente de trabalho que

propicie a realizao de tarefas criativas, incentive a inovao e enaltea a realizao,

transformando a capacidade potencial em real.

O interesse pelo seguidor deve ser genuno, sabendo que as pessoas se enriquecem atravs

de seus feitos no trabalho. Um lder deve, por princpio, acreditar no potencial de seus pares,

exaltando as suas qualidades e reconhecendo as suas diferenas e limitaes, mostrando-se

sempre pronto e disposto para auxili-los a crescer. Quando necessrio, deve criticar as


24

ideias, contudo, deve respeitar o pensador. No precisa ser bom, mas fundamental que

seja justo.

O poder que exerce sobre o grupo no deve ser conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito

que conquistado atravs da sabedoria daquele que sabe e faz, e no pela imposio do

cargo que ocupa.

O lder tem que participar como membro integrante de sua equipe e no apenas

representando-a quando lhe conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas, devem

ser assumidas; as responsabilidades compartilhadas; os mritos atribudos a quem de

direito.

Deve-se centrar em sua viso pessoal, reagindo a sua realidade interior e pro agindo ao

exterior. A habilidade de liderana contingencial e emerge da fora de sustentar aqueles

que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela

experincia.

Essas atividades so incompatveis com o perfil de liderana controladora que destina seu

tempo ao cerceamento de seus colaboradores, temendo a concorrncia advinda da

subordinao e impedindo que estes extrapolem seu potencial; ao contrrio, importante

saber incentivar a equipe para o trabalho produtivo, auxiliando assim o crescimento e o

desenvolvimento tanto individual quanto grupal.

A liderana deve estar disseminada em todos os nveis, sendo importante a filosofia, a viso

e a ao. A filosofia propiciar uma viso adequada e direcionar uma ao correta e eficaz.

Estes trs elementos no podem estar dissociados, pois se assim for, perde seu valor, fora

e direo. O estabelecimento de uma estrutura interna dinmica e saudvel se reverte em

qualidade de vida no trabalho, repercutindo no atendimento, sendo a satisfao do cliente

uma consequncia natural desta ao.

Visto por esse ngulo, a princpio parece ser utpico existir lderes que correspondam a esse

padro. A questo, contudo, no buscar lderes ideais e sim lderes que atendam s

necessidades organizacionais e de seus colaboradores. Para tanto, importa pensar na


25

possibilidade de desenvolver lderes, considerando que mesmo que a liderana seja

complexa de ser ensinada, esta pode e deve ser aprendida.

A gnese da liderana est no mago do Ser. Toda mudana deve ter origem dentro de si

mesmo, para que, posteriormente, possa ser proposta a outros. Somente olhando para

dentro de si que ser possvel entender quais so os seus propsitos pessoais, desejos,

valores, princpios ticos e morais, no apenas no campo das ideias, mas executando e

fazendo de suas palavras ao.

O desenvolvimento do lder tem como ponto de partida o seu crescimento interior,

preocupando-se em como ser. Esta filosofia, quando internalizada, ser observada atravs

das palavras, condutas, atitudes, relacionamentos e aes. O lder, voltado para como ser,

ouve e aprende, tornando-se algum imprescindvel para os dias atuais e, principalmente,

para o futuro.

Os procedimentos para o desenvolvimento de lideranas sem dvida no sero encontrados

em pacotes previamente elaborados de treinamento que tm formato e tamanho nicos.

Dever-se-o desenvolver programas especficos que atendam s necessidades e ao perfil

organizacional, considerando-se as diferenas individuais, para que o processo de

crescimento obedea s peculiaridades e aos interesses de cada um, enfocando-se as

caractersticas e habilidades que permitam a ampliao da competncia essencial especfica,

no enfatizando as deficincias, mas fortalecendo os pontos fracos, e maximizando os

pontos fortes.

importante levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento atravs de um

diagnstico qualitativo, elaborando-se um inventrio de habilidades que permita determinar

as competncias que precisam ser aperfeioadas ou desenvolvidas na composio do perfil

adequado organizao.

Liderar , e sempre ser, cincia e arte. Cincia, no que se refere aos meios de administrar

processos, racionalizando e atingindo resultados mais eficazes; arte, no estabelecimento de

uma relao interpessoal positiva empreendida com seu grupo referencial de liderados.


26

A liderana s ser levada a termo atravs de fatores endgenos do homem que permitam

identificar as causas exgenas, possibilitando-se a transformao de agente passivo em

ativo, de reativo em pr-ativo, tendo por essncia o envolvimento e comprometimento com os

objetivos do grupo.

Atividade Dissertativa

Verifique quais so as estratgias na empresa que trabalha que esto sendo utilizadas

para o desenvolvimento de pessoas, e faa um texto dissertativo, mostrando as aes

que esto trazendo os melhores resultados.


27

UNIDADE 5 Objetivo: Demonstrar a importncia da capacitao e desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional e seu impacto nos resultados do negcio.

Desenvolvendo pessoas

A princpio estas questes podem parecer at mesmo medocres, de to claras e evidentes.

Em verdade, so procedimentos que refletem condies bsicas para a ao, que trazem,

porm, resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimnio humano de

uma empresa no sinal de um estgio administrativo avanado e sim uma condio sine

qua non para a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuao do binmio, homem/empresa.

Observar o desenvolvimento de competncias no ambiente organizacional no s vivel

como tambm necessrio, para que a empresa atinja alto grau de competitividade.

Entretanto, as pessoas aprenderam a desconfiar daquilo que lhes parece particularmente

simples e lgico, caracterizando-se como demasiadamente bvio, por parecer desprovido de

criatividade e de inovao.

Apesar da abordagem simplista, seu valor indubitvel. Embora esses fatos sejam de senso

comum, nas empresas ainda se consome mais tempo nas tomadas de deciso relativas a

equipamentos ou processos do que nas referentes s pessoas.

Empresrios e lderes se esquivam, quando o assunto a tratar gente. Sem dvida, mais

complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver

uma estratgia de negcio com o mesmo objetivo.

Tratar de medidas burocrticas sempre mais seguro do que tentar uma incurso na

enigmtica mente humano. Contudo, no se precisa entender a mente humana para se

valorizar mais as pessoas que os processos; basta ter princpios ticos que propiciem aes

mais dignas e justas.


28

O conceito maniquesta que ainda envolve a relao capital/trabalho dificulta a convivncia

entre empregador/empregado ou lder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiana

primitiva entre as partes.

O significado do trabalho na vida do indivduo tambm no parece claro, associando-se

sempre punio, e no como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. No importa

qual seja a razo, o trabalho est presente na vida de todas as pessoas, sendo que grande

parte do tempo de cada um investida em atividades laborais. Ento, por que no

transformar esta atividade em algo agradvel, dando sentido ao trabalho? A resposta a esta

questo se deve ao fato de que a relao holstica do significado do trabalho no depende

somente do indivduo, se sua maturidade e/ou capacidade, mas tambm do fato de se saber

se as organizaes do trabalho nas empresas j assimilaram essa viso.

Para tanto, h que se estabelecer uma relao emptica entre as partes, alicerando-a na

credibilidade e confiana mtuas. Este um procedimento originalmente simples, mas que,

ao ser rompido, dificilmente ser reconstrudo, deixando sempre resduos emocionais.

A despeito de estes fatos serem de senso comum, as empresas postergam e protelam o

desenvolvimento de seus colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo

forte e coeso que auxilie no desenvolvimento organizacional, o que tambm uma

decorrncia de se considerar a educao corporativa como sendo um custo e no

investimento.

Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e descaso,

cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao no se compreender que nenhuma

organizao vai alm do que lhe permite a capacidade do seu quadro funcional. Quanto mais

apto for o seu corpo de colaboradores, tanto mais a empresa est preparada e capacitada

para atender seus clientes e obter lucros significativos.

O desenvolvimento organizacional pressupe o aprimoramento do capital humano e, para

tanto, a cada homem em seu cargo, devem-se atribuir responsabilidades, mostrar os

objetivos, estabelecer as metas, concedendo autonomia e delegando-lhe poder para decidir,

aps sua preparao.


29

Estas aes promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam atravs do incentivo e do

reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiana entre os membros e a

criao de laos promove a comunicao e o senso de equipe, oportunizando aos indivduos

a externalizao de seu potencial, aprendendo uns com os outros ao longo de seu

crescimento intelectual e humano.

Embora sejam os profissionais da linha de frente a ter o maior contato com o cliente, a

capacitao do quadro funcional no deve se limitar a eles. As pessoas que lidam

diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste

contato.

A qualidade no atendimento, contudo, ser um reflexo de todo o processo e, portanto, o

desenvolvimento do talento no se restringe a um determinado segmento ou setor, mas a

toda a empresa.

Essa estratgia, embora parea simples a princpio, deve ser constituda sobre propsitos

bem fixados, evitando a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori, objetivos

genricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional.

As lideranas devem ser autnticas e maduras, pois a partir delas que se fortalecer o

senso de equipe, aperfeioando-se a esta capacidade de trabalhar o feedback,

desenvolvendo-se a competncia na comunicao e relaes interpessoais, estabelecendo

assim, relaes com base no conhecimento e respeito aos limites mtuos.

Como consequncia natural, o grupo ir amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz.

Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se- cultura organizacional e se refletir no

clima que poder ser sentido no s no ambiente interno como tambm no externo, na

relao com clientes e fornecedores, ganhando tempo, produtividade e eficincia.

A organizao tem que aprender a aprender, associando o maior conjunto de competncias

possveis na busca de solues para os complexos problemas apresentados cotidianamente.

O desenvolvimento humano no se d em separado e sim de forma holstica. Pouco ou nada

adianta ter algumas cabeas pensantes se no houver consonncia geral. O quadro


30

funcional s pode ser visto em sua totalidade, e se quiser realmente atingir nveis de

excelncia no desempenho do trabalho.

Aprender deve ser um desafio institucionalizado, uma aventura na qual o sujeito o principal

protagonista. O aprendizado no inerte e deve provocar uma mudana relativamente

permanente no comportamento, configurando a sua assimilao, gerando diversas respostas

pela aquisio do novo conhecimento. O aprendizado intensifica a capacidade humana,

tendo um significado especial no s para o aprendiz como tambm para o meio no qual est

inserido.

Alm do incentivo ao aprendizado, o estmulo criatividade tambm deve ser exortado,

permitindo que as pessoas realizem o seu trabalho da forma mais criativa possvel, testando

inovaes, tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexveis. Para tanto, o

trabalhador deve participar ativamente do planejamento de seu trabalho, tendo a

oportunidade e a responsabilidade de traar as suas atividades, controlar as suas metas e

estabelecer o seu prprio ritmo, recebendo continuamente orientao e o feedback sobre o

seu desempenho, de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro.

O desenvolvimento do homem deve-se nortear para sua essncia e, com isto, possibilitar o

surgimento de novos lderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida

como uma atitude, uma disposio na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os

homens que entendem a si e que buscam a si prprios podero compreender os propsitos e

desejos alheios.

O lder dotado de sensibilidade interpessoal, procura descobrir quais as necessidades de

seus parceiros, atuando como modelo e elemento facilitador neste processo, focalizando o

crescimento e sentindo-se motivado ao fazer com que a empresa evolua.

A centralizao deve ser abolida, pois no permite a liberao do esprito empreendedor e a

formao de lderes. A diluio dos papis deve compartilhar a viso, alinhando a energia do

grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspiraes em aes. Isto se tornar

realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes,

indistintamente, do topo base.


31

Estas ideias, porm, s se viabilizaro quando a cpula administrativa se envolver, no s no

planejamento, mas tambm na sua realizao, acreditando e difundindo as ideias resultantes

de um conjunto de princpios e conceitos que fundamentam a ao, no se limitando a um

mero discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre a proposta e a

execuo.

As atividades eleitas s se concretizaro atravs da performance de um corpo de liderana

que se destaque no s pelas suas qualificaes profissionais, mas pelas suas qualificaes

interpessoais. Assim se criar um clima que refletir o somatrio dos sucessos individuais,

fazendo com que o esprito da equipe seja mantido em alto nvel, estimulando o homem a se

aperfeioar e a contribuir com o melhor de si.

A credibilidade uma conquista que se dar atravs de atitudes que demonstrem genuno

interesse em formar parcerias, sem se administrar a organizao por sustos ou modismos.

O planejamento para o desenvolvimento de competncias de mdio ou longo prazo, no

devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porm duradouro.

Para tanto, a cultura organizacional dever se submeter a severas mudanas, passando por

remodelaes fundamentais em suas crenas e valores, criando novas prticas e estratgias

de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento ao cliente.

O atendimento ao cliente e a toda cadeia de valor, no pode ser uma medida cosmtica que

se contente em esconder seus problemas internos, direcionando suas aes apenas para o

ambiente externo. As empresas esto percebendo que a vantagem competitiva definitiva a

capacidade que possuem de organizar, gerir e estimular os indivduos.

O fato de as empresas no terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir,

leva-as a contribuir com a comunidade na qual esto inseridas, prestando um servio

adequado.

Desenvolver competncias, portanto, no opo, prioridade, pois so as pessoas que

fazem da organizao um organismo vivo, mutvel e adaptvel aos novos tempos, e

ajustado s circunstncias vigentes.


32

Ser detentor do capital, da tecnologia e das informaes parece j no ser o bastante para

manter uma empresa viva e bem sucedida, devendo-se essencialmente explorar as aptides,

desenvolver habilidades e criar talentos.


33

UNIDADE 6 Objetivo: Debater sobre algumas condies necessrias que permita obter melhores resultados atravs das pessoas

O resultado atravs das pessoas

O resultado atravs das pessoas a resultante do elenco das competncias individuais, e

das contribuies que estas podem dar para o desenvolvimento do negcio. Contudo, nem

sempre esta a viso que se tem, posto que os talentos das pessoas nem sempre sejam

identificados ou explorados pelas organizaes em sua plenitude. Por isso a grande tarefa da

gesto de pessoas, saber utilizar sua matria-prima mais nobre, o Ser Humano.

verdade que as pessoas podem constituir problema ou soluo, desafio ou oportunidade, e

neste ponto que se distingue se as pessoas esto sendo bem aproveitadas como mo-de-

obra ou cabea-de-obra, se est utilizando apenas a sua fora de trabalho, desperdiando

talentos e dons na operacionalizao de processos, pura e simplesmente ou se est

usufruindo de sua potencialidade para o crescimento da empresa e de si mesmas.

A Gesto de Pessoas uma arte, que precisa ser aprimorada continuamente, para que a

organizao consiga alcanar diferenciais de qualidade e competitividade. A gesto de

pessoas o grande desafio que remete a organizao a elevados padres de excelncia.

Para que o resultado possa vir atravs das pessoas, necessrio estar orientando e

direcionando os colaboradores quanto ao seu papel, suas atribuies e responsabilidades,

fundamental que as pessoas se conheam e se reconheam dentro da realidade

organizacional. Ter objetivos claros, metas estabelecidas norteiam a conduta do trabalhador.

O indivduo precisa no apenas se identificar no contexto organizacional, mas tambm

conhecer as estratgias empresariais, bem como, o negcio e seus propsitos.


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Por incrvel que parea muitas vezes a organizao traa as suas estratgias, objetivos e

metas para o futuro, contudo, no as divulga, no as compartilha com as pessoas que

efetivamente sero responsveis pelos resultados.

Todos devem conhecer o que se pretende do negcio, qual o direcionamento e as

condutas que precisam ser adotadas, por isso ela deve ser propagada, para que todos

conheam e entendam quais so as competncias distintivas que devero ser buscadas e as

competncias pessoais que precisam ser desenvolvidas. Neste ponto entra a Gesto de

Pessoas, considerando que este o rgo que tem o compromisso de alavancar este

processo, apoiando os gestores na busca de novas prticas, polticas e competncias para

levar a termo o processo organizacional.

Todas as pessoas fazem parte deste show, todos so protagonistas e no meros

coadjuvantes. Dentro desta concepo o lder deve ser a inspirao para esta atuao,

necessitando, fortalec-lo com instrumentos efetivos de desenvolvimento de pessoas. Um

dos caminhos mais seguros o da educao continuada, para que a formao e

fortalecimento do grupo enquanto competncia se amplie longitudinalmente.

Sentir-se parte integrante do processo organizacional, necessrio e fundamental para que

as pessoas possam se envolver e comprometer com a empresa. Comprometimento a

palavra-chave para o sucesso, mas atingi-lo que o problema. Alguns conceitos so

fundamentais para que se consiga este grau de envolvimento.

A confiabilidade e credibilidade da empresa so fundamentais, a organizao precisa ter uma

imagem forte, tanto interna quanto externamente, seu nome deve poder ser dito em alto e

bom som e o seu crach usado com orgulho.

Para isso, a organizao deve ser reconhecida e interpretada pelos pblicos como uma

entidade ou rgo compromissado no apenas com os interesses prprios, mas tambm

com a sociedade. Estes fatores so resultantes de uma comunicao ampla e dinmica, que

converte a realidade e a identidade em uma imagem organizacional favorvel e confivel.


35

A gesto participativa permite ao colaborador sentir-se partcipe do processo. Quando se tem

liberdade de expresso e opinio, quando se ouvido, se envolve e se sente responsvel

pelos resultados.

O envolvimento uma consequncia natural do sentimento de pertencimento. Quando se

confia e acredita, o envolvimento conduz ao comprometimento, ao desejo de contribuir, de

ter a oportunidade de brilhar junto. Mas para isto, os louros precisam ser compartilhados, no

se pode ficar apenas com o nus, preciso tambm dividir o bnus.

Esta ao participativa enriquece os cargos, permitindo ao colaborador permear e aprender

vrias atribuies. As atividades repetitivas embotam a mente e cansam o corpo.

O enriquecimento e a diversificao das atividades estimulam o trabalhador, fazendo com

que este se sinta estimulado ao crescimento pessoal e profissional. Os cargos precisam

oferecer desafios s pessoas, os colaboradores devem ser estimulados a um pensamento

proativo e inovador, se preparando para a superao dos obstculos, cultivando

constantemente as habilidades essenciais para a superao das dificuldades.

necessria a criao de equipes de trabalho integradas e cooperativas, que tenham em

mente os objetivos e metas estabelecidos pelo planejamento estratgico. Os desafios agem

como estimuladores do comportamento produtivo, os obstculos a serem vencidos

propulsionam as pessoas de encontro aos resultados.

Outro fator importante a adequabilidade das competncias aos cargos, as pessoas

precisam gostar do que fazem e conhecer a sua capacidade produtiva. Quando esto

engajadas, sentem-se valorizadas e trabalham felizes.

Gostar do que faz meio caminho andado para fazer bem feito. Por outro lado, ter o seu

trabalho reconhecido a outra metade do caminho para um bom resultado. Quando

reconhecidas as pessoas sentem-se entusiasmadas e felizes, aumentando a produtividade.

A valorizao percebida como uma razo forte para a estimulao, gerando um clima

adequado para a superao dos desafios. A empresa deve oferecer condies necessrias e

adequadas ao desenvolvimento das atividades. A falta de recursos, informaes e tecnologia


36

suficientes ao desenvolvimento do trabalho, prejudicam o desempenho e desestimulam o

trabalhador.

Por consequncia necessrio que a empresa oferea oportunidade de crescimento e

desenvolvimento dentro da estrutura hierrquica da empresa. A perspectiva de crescimento

alavanca e motiva os colaboradores. Quando se percebe por parte da empresa investimento

e interesse no aprimoramento profissional, o trabalhador tende a se superar, demonstrando

os seus reais potenciais, pois sabe que valorizado e ser recompensado.

Por outro lado, no se pode deixar de considerar a existncia de uma vida fora da

organizao, sendo importante que a empresa possibilite um equilbrio entre a vida

profissional e pessoal.

importante gerar dentro da organizao uma competitividade sadia, obtendo uma sinergia

entre os colaboradores, sendo que cada um deve tentar superar a si mesmo e no o outro, o

que diferente da competitividade destrutiva, onde cada qual tenta se destacar mais que o

outro, destruindo o senso de unidade e de conjunto.

fundamental que o lder oriente as condutas das equipes, estimulando a cooperao e

mostrando a necessidade de um esprito de equipe e senso de compartilhamento, mostrando

que todos lutam para um mesmo fim.

A sinergia dos colaboradores e sua sintonia com a organizao so fundamentais para um

resultado eficiente e eficaz. Comprometer a equipe significa respeitar as individualidades e

diversidades, reconhecendo a importncia do trabalho e os propsitos da empresa.

O desenvolvimento da maturidade do grupo parte da postura e aes das lideranas. O

papel e o estilo do lder so elementos bsicos para a gerao da satisfao de seu pessoal.

O seu comprometimento e engajamento no processo, e a demonstrao de suas aes so

norteadores para as aes de seus colaboradores. A linearidade de seus atos gera

segurana e desejo de realizao.


37

Estas aes tendem a gerar e manter um clima saudvel e equilibrado, motivando e

elevando a autoestima da equipe, melhorando o relacionamento interpessoal e a qualidade

de vida na empresa.

A qualidade de vida no trabalho, primeiramente foi vista como uma possibilidade de se

trabalhar menos, contudo, a melhoria das condies de trabalho demonstra que esta tem por

propsito possibilitar uma melhor adaptao do indivduo na sua relao com a empresa. H

uma mxima que diz: trabalhar no mata, o que mata passar raiva.

O desenvolvimento de talentos o ponto focal da atuao da Gesto de Pessoas, por isso, o

conceito do ser integral precisa ser trabalhado, investindo na educao e desenvolvimento

continuado adaptando o indivduo s grandes mudanas ocorridas no mercado e no negcio.

Para o reconhecimento do ser na sua totalidade, faz-se necessrio ter um grande

envolvimento com a fora de trabalho, baseando-se em princpios como respeito mtuo,

transparncia na comunicao e comprometimento com os clientes internos e externos,

visando os resultados globais da empresa. Isto exige que se transcenda um modelo esttico

de gesto, adotando uma filosofia de ao que implicaria em uma grande transformao aos

modelos atuais.

Os gestores precisaro aprender a criar novos modelos organizacionais, considerando a

riqueza e o potencial das equipes para o desenvolvimento dos processos de forma ampla e

global. Harmonizar pessoas, favorecer o clima organizacional, enriquecer os cargos, gerar

satisfao no trabalho, a misso de gestores de pessoas.

Para que isso acontea preciso considerar que cada pessoa especial, constituindo-se em

um universo nico. preciso conceder um tratamento personalizado que permita ao

indivduo ter seu espao de desenvolvimento pessoal e crescimento profissional conjugado

com o desenvolvimento e crescimento da empresa.


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UNIDADE 7 O cenrio atual e a Gesto de Pessoas

Objetivo: Compreender que as mudanas e transformaes que impactam nas empresas devem ser administradas.

Mudanas mundiais e gesto da transio

Nunca tantas mudanas aconteceram em to pouco tempo, numa questo de dcadas, toda

a sociedade se rearranja sua viso do mundo, seus valores bsicos, suas estruturas

sociais e polticas, suas artes e instituies bsicas.

Num perodo relativamente curto talvez desde o final dos anos 40 ou incio dos 50, nunca

houve tantas novas tcnicas gerenciais como hoje: downsizing, rightsizing, terceirizao,

gerenciamento da qualidade total, benchmarking, reengenharia, dentre outros.

Muitas destas tcnicas e aes so apenas formas de fazer diferente aquilo que j feito,

so ferramentas de como fazer, enquanto que o grande desafio est no o que fazer.

As mudanas mundiais promoveram muitas crises, o que requer um novo olhar sobre o

ambiente do negcio. As dificuldades percebidas e sentidas, no se do pelo fato das coisas

estarem sendo malfeitas ou erradas, na maioria dos casos esto sendo feitas as coisas

certas, ou seja, h eficincia, mas nem sempre eficcia. Isto se deve ao fato de que as

hipteses sobre as quais a organizao foi construda e est sendo dirigida no mais se

encaixam com a realidade.

A teoria do negcio que molda o comportamento de qualquer organizao, dita suas

decises a respeito do que deve ser feito ou no, definir o que a empresa considera como

sendo um resultado significativo.

A teoria do negcio trata ainda de mercado, clientes e concorrentes, seus valores,

comportamento, da tecnologia e sua dinmica e das foras e fraquezas de uma empresa, e


39

se estes fatores no estiverem alinhados com a realidade, fatalmente os resultados

organizacionais no sero atingidos.

Todas estas questes dizem respeito ao motivo pelo qual uma empresa paga, sendo

importante que a empresa no perca a noo sobre o seu propsito e do mercado no qual

est inserida, precisando constantemente monitorar e compreender as grandes mudanas,

para direcionar suas estratgias e aes.

As mudanas muitas vezes geram desestabilizao do negcio, e por isso requerem novas

atitudes, no apenas aes paliativas. As empresas por sua vez, acreditam em frmulas

mgicas e imediatistas para a soluo de seus problemas, e o processo de mudana no

ocorre por desejo, mas sim por ao e realizao.

A mudana, na maioria das vezes, determinada por um fenmeno externo, contudo

fundamental que se faa a transio que dever ser administrada no ambiente interno. No

basta boa vontade para que uma mudana acontea, a gesto da transio ter que ser

realizada.

As mudanas podem ocorrer no mbito profissional ou empresarial, contudo, so as

transies da decorrentes que geralmente so mal compreendidas e mal administradas.

Considerando que a mudana uma variao na situao externa, a transio por sua vez,

refere-se reorientao psicolgica interna, composta de trs fases pelas quais as pessoas

passam para poder aceitar a mudana. Comea por um fim, ou finalizao, passando por

uma regio neutra e terminando com um novo comeo, ou reincio.

A transio precisa ser gerida, pois quando mal conduzida pode levar muito mais tempo para

ser efetivada, muitas vezes envolvendo mais gastos e desgastes por parte das pessoas

envolvidas.

Reflexo: Na atualidade muitas so as aquisies e fuses, e estas por sua vez

proporcionam um choque cultural entre as empresas que esto se unificando.


40

Negar esta realidade impossvel, o negcio acontece, mas necessrio pensar nas

pessoas envolvidas no processo, e desenvolver projetos e programas que permitam que a

transio seja tranquila.

Para que a mudana ocorra ser necessrio se pontuar o passado, ou seja, finalizar antes de

tentar empreender o novo.

sempre muito complexo desvincular-se das situaes anteriores, mas precisa ser realizado

de forma gerenciada e pensada minimizando as resistncias.

importante ressaltar que as pessoas muitas vezes no resistem mudana, mas sim ao

processo de transio.

A transio pode ser minimizada utilizando-se ampla rede de informao e comunicao,

lderes orientadores e suportivos, perodo de readaptao aos novos sistemas ou estruturas,

para facilitar a adaptao das pessoas, e pode acontecer de forma gradativa ou abrupta, o

importante se pontuar as etapas, pois algumas vezes melhor um grande impacto, do que

impactos sem fim.

A confuso ocasionada entre o modelo antigo e o novo pode trazer alguma conturbao,

mas tambm pode ser aproveitada para torn-lo criativo e motivador, revertendo o quadro

catico da crise e transformando-o em oportunidade, desde que haja abertura a inovao e a

criatividade.

A transio pode ser vista como uma mudana de fase, e se as pessoas compreenderem

que esta pode ser para melhor, tendem a parar de resistir e unir foras para realizar. Desta

forma, pode representar desenvolvimento e fonte de renovao.

No se deve protelar as mudanas identificadas como necessrias, pois quanto mais passar

o tempo mais complexas estas se tornam, lembrando que as mudanas tendem a acontecer

de forma muito mais rpida do que a transio, o que pode ocasionar uma crise irreversvel,

e a mudana necessria para a sobrevivncia da organizao e de seus profissionais,

estabelecendo uma viso de futuro e um horizonte estratgico para o negcio.


41

A mudana e outros fenmenos externos ou internos constituem o maior desafio enfrentado

pelos administradores e lderes para manter a sustentabilidade do negcio e sua

permanncia no mercado. Muitas foram as grandes companhias que se estagnaram e

morreram, assim sendo, a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuidade, o grande

objetivo a ser atingido.

Por esta e outras razes utopia estudar a Gesto de Pessoas dissociada dos fins e

objetivos da empresa, pois as pessoas sempre representaro a essncia de um negcio de

sucesso.


42

UNIDADE 8 Objetivo: Descrever e refletir sobre as transformaes ocorridas na viso, posio e modelos de ao da rea de Gesto de Pessoas.

Mudana de viso, de posio e de ao

Se a finalidade de uma organizao o lucro ou a remunerao do capital investido, no

podemos esquecer que seu objetivo operacional e social, ou seja, ela responsvel pelo

seu funcionamento adequado enquanto entidade econmica, mediante a produo de bens

ou servios, que visam atender as necessidades da sociedade, ou mais precisamente dos

consumidores, e ao mesmo tempo dos trabalhadores.

Seu objetivo social visa atender toda a sua cadeia de valor, enquanto seu objetivo

operacional est estreitamente associado aos seus colaboradores. E considerando finalidade

e objetivo, somente empresas lucrativas podem atender a seus pblicos e seus

trabalhadores.

A gesto de Recursos Humanos contingencial, no existindo frmulas ou condutas que

possam ser padronizadas e aplicadas genericamente a todas as organizaes, pois cada

empresa um organismo vivo, que se pauta em sua prpria histria e realidade. A

similaridade est nos processos inerentes a cada um dos subsistemas (suprimentos,

aplicao, desenvolvimento, manuteno e controle) os quais permitem a operacionalizao

do plano de ao na gesto de pessoas.

A Gesto de Pessoas j no se atm apenas a processos e prticas, sendo muitas as suas

preocupaes como: qualidade de vida no trabalho, clima organizacional, satisfao no

trabalho, engajamento funcional, dentre outros temas emergentes que so de suma

importncia para o sucesso da empresa.

Gerenciar pessoas j no mais uma exclusividade do departamento de RH, sendo que

todos que lidam com pessoas so efetivamente gestores, e so responsveis pelos


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desempenhos e pelos resultados esperados de sua rea e pelas pessoas que l esto

alocadas. Desta forma, todo o corpo ttico um gestor de pessoas.

O papel da gesto de pessoas no cenrio atual versa sobre as tendncias e aes, que so

consideradas teis e vlidas em termos de administrao de pessoas. Pode-se observar que

as empresas se apresentam em variados estgios de desenvolvimento no que tange

Gesto de Pessoas. Algumas ainda trabalham apenas com o controle das rotinas

trabalhistas, outras esto na fase da operacionalizao de alguns subsistemas e, umas

poucas tm uma viso estratgica e uma filosofia humanizada.

Estas empresas conseguem perceber no ser humano o seu real potencial e talento,

oportunizando o seu crescimento e viabilizando o seu sucesso, com isso a empresa aumenta

a sua competitividade no mercado. As empresas que trabalham com este diferencial se

destacam como sendo as melhores empresas para se trabalhar.

Um engano frequente o de se imaginar que pequenas empresas no precisam se

preocupar com a gesto de pessoas, mas ao contrrio do que se pensa, quanto menores so

as estruturas organizacionais mais fcil de se empreender prticas e polticas de recursos

humanos que regero e institucionalizaro uma filosofia de ao.

A gesto de pessoas aplicvel a qualquer tamanho ou segmento organizacional, pois o que

realmente importa a filosofia com a qual se programa e implementa a Gesto de Pessoas,

ou seja, os propsitos que norteiam as aes relativas s pessoas.

Muitas empresas mudaram o seu discurso, porm, sem o devido reflexo nos

comportamentos. No se pode simplesmente mudar o que se diz, ou as palavras de

referncia como: colaboradores, associados, etc., faz-se necessrio mudar as aes;

discurso e prtica devem estar em profunda consonncia para que se obtenha credibilidade

e envolvimento.

No cotidiano empresarial a inovao deve ser uma constante, desenvolvendo um estilo de

administrao dinmico, aberto, democrtico, gerador de oportunidades e liberador de

potencialidades, removendo obstculos e encorajando a iniciativa pessoal, promovendo o


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desenvolvimento profissional atravs da orientao quanto aos objetivos e metas a serem

alcanados.

A Gesto de Pessoas passou por muitas fases e muitos fatos, mas enfim parece ter

identificado o seu real propsito, que gerir pessoas, ou melhor, gerir com pessoas.

O modelo antigo de administrao de pessoas que era visualizado dentro de fronteiras

departamentais est saindo de seu feudo e se transformando em uma rea de consultoria

interna, que tem por objetivo coordenar projetos e processos empresariais, para a obteno

de resultados positivos que atendam as expectativas e estratgias do negcio.

Por outro lado, os profissionais tambm precisam mudar. A preocupao do profissional

moderno no pode ser centrada em si, na tentativa de salvaguardar o seu status quo, pelo

contrrio, todos devem se preocupar em agir como donos do negcio, projetando suas

carreiras e prospectando o futuro, deve ser uma preocupao de todos, para isso, hbitos

tero que ser mudados, o estudo continuado uma condio sine qua non para o

crescimento e perpetuao de qualquer profissional no mercado de trabalho.

este o novo perfil profissional exigido pelas empresas, da administrao superior, aos

cargos de operao. Estas so as novas caractersticas dos empregos.

De espectador a ator, todos devem mudar a sua ao e sua viso, buscando resultados,

empreendendo e criando solues para os problemas existentes e antevendo possibilidades

futuras.

neste cenrio que a gesto de pessoas deve se enquadrar, fazendo com que a

organizao tenha um corpo funcional atuante, estimulando o crescimento pessoal e da

empresa como um todo, para isso, todos precisam estar engajados em uma proposta ampla

de ao, no se restringindo apenas s prticas dos processos.

Embora tenha um cunho interdisciplinar, a rea de Recursos Humanos trabalhou isolada por

um longo perodo, definindo e decidindo todas as questes relativas a pessoas na

organizao, a centralizao era total.


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O antigo monoplio de Recursos Humanos parece enfim ter se rompido. Anteriormente a

Administrao de Recursos Humanos, se detinha ao domnio das tcnicas, insistindo em

requerer para si o domnio das decises sobre as aes e as pessoas.

Nos processos seletivos, escolhiam; nas atividades de desenvolvimento, decidiam; nos

planos de cargos e salrios, deferiam; a despeito das reais necessidades ou problemas das

reas envolvidas. Hoje j se desenvolveu a conscincia de que nas questes relativas s

pessoas, todos esto envolvidos e todos so responsveis.

O rgo de Recursos Humanos era orientado exclusivamente para a realizao dos

processos, quer fossem estes de suprimento, aplicao, desenvolvimento, manuteno ou

controle.

Na atualidade sabe-se que a gesto de pessoas uma responsabilidade de linha, ou seja,

todos os gestores de pessoas so responsveis pelos seus colaboradores. O papel do lder,

como dito anteriormente fundamental para o desenvolvimento do seu corpo funcional.

Por outro lado, o departamento de Gesto de Pessoas tem a funo de staff (assessoria),

dada a sua responsabilidade pelo estabelecimento do planejamento estratgico e a

responsabilidade na coordenao da gesto estratgica, traando uma viso comum na

relao com as pessoas dentro da organizao.

O seu papel desenvolver aes que busquem a qualidade de vida no trabalho, atravs de

um clima organizacional favorvel, institucionalizando e internalizando os objetivos, valores e

princpios organizacionais na busca do comprometimento com os resultados desejados.

Na linha de atuao anterior, o departamento de Recursos Humanos era visualizado como

responsvel por quaisquer aes relativas a pessoas, independente de ser ou no o seu foco

e, embora seu posicionamento no organograma fosse muitas vezes no plano operacional,

era comum (e talvez ainda seja), se alocar um grande nmero de setores no relacionados

s atividades fins de gesto de pessoas ao departamento, transformando este em um grande

departamento - em termos quantitativos tirando o foco dos seus principais objetivos.

Exemplos comuns podem ser citados: segurana, manuteno e conservao predial,


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jardinagem ou correlatos, fato cotidiano encontr-los, como sendo da responsabilidade do

departamento de Recursos Humanos.

Outro aspecto a ser analisado o fato de que at pouco tempo atrs, o relacionamento entre

pessoas e organizaes era considerado conflitante, ou seja, era quase incompatvel a

parceria entre o capital e o trabalho, acreditava-se que os objetivos das organizaes eram

incompatveis com os objetivos das pessoas.

O comportamento era de disputa e as medidas eram do tipo ganha/perde, ou seja, em uma

situao de recursos limitados, se uma parte ganha mais, ela o faz custa da outra.

Hoje, para uma organizao alcanar seus objetivos da melhor maneira possvel, precisa

saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm elas atinjam os seus objetivos

individuais em uma relao ganhar/ganha.

Ao assumir esta conduta operacional o departamento de Recursos Humanos se distanciava

das aes tticas e estratgicas da organizao, se atendo realizao dos processos,

burocratizando as aes, buscando uma padronizao de condutas e rotinizao do

comportamento dos empregados.

Esses sistemas tradicionalmente utilizados como referencial demonstraram ser frgeis diante

do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as organizaes.

Com o tempo, a Administrao de Recursos Humanos teve que se transformar para

acompanhar as novas demandas de mercado e o novo contexto empresarial.

Novas nomenclaturas foram adotadas, mas mais do que isto, a forma de atuao passou por

mudanas de configurao e postura para atender a esta nova realidade, e por

consequncia, o reconhecimento das pessoas enfim surgiu como um fator preponderante

para o sucesso organizacional.

Podemos considerar as grandes transformaes que contriburam para que as pessoas

deixassem de ser consideradas como recursos para serem vistas como parceiras.

Anteriormente os empregados eram isolados em seus postos de trabalho, tendo um horrio


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rgido a ser seguido, e sua preocupao fundamental era com as normas e regras

organizacionais; atualmente os colaboradores formam equipes produtivas que se

preocupam com resultados esperados, bem como, com o atendimento e satisfao do cliente

interno e externo.

Um dos grandes valores organizacionais do passado era a lealdade e fidelidade, o famoso

vestir a camisa, no compreendendo que o comprometimento uma consequncia das

aes, prticas e polticas da empresa. Os chefes eram senhores absolutos no poder,

determinando sobre a vida de seus subordinados. A atual proposta de relao passa pela

responsabilidade compartilhada, tendo os lderes como mentores de seus colaboradores.

As pessoas vistas como recursos no passavam de agentes passivos, cumpridores de

ordens, porm como parceiros agem de forma mais expressiva e significativa, enfatizando

as suas responsabilidades, e tendo a oportunidade de demonstrar o seu valor, o seu talento,

colocando a sua competncia a servio da organizao e de si mesmo, no desenvolvimento

e crescimento pessoal.

A mudana mais surpreendente no papel da Gesto de Pessoas foi o seu crescente

envolvimento no desenvolvimento e implantao de estratgias, considerando que as

estratgias dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e

da formao de equipes de trabalho comprometidas, e isso coloca a Gesto de Pessoas em

um papel central.

Em um ambiente de mudanas rpidas, globalmente competitivo e orientado para a

qualidade, em geral so os funcionrios da empresa, e seu potencial, que oferecem a chave

para a competitividade. Sendo cada vez mais comum envolver a Gesto de Pessoas nos

primeiros estgios de desenvolvimento e da implementao do plano estratgico da

empresa, em vez de deix-lo apenas reagir a ele.

A rea de Gesto de Pessoas precisa ajudar a empresa a pensar diferente, apoiando as

transformaes e inovaes, proporcionando um crescimento sustentvel.


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preciso no s buscar respostas, mas tambm se antecipar a essas, para tanto, deve-se

posicionar como uma unidade de negcio dentro da empresa, definindo seus objetivos e

metas e analisando os resultados numricos gerados pela sua atuao.

Se por um lado a alta administrao precisa reconhecer a importncia do capital humano,

por outro lado, a rea de recursos humanos se precisa se conscientizar de que os resultados

so determinantes para o seu sucesso.

A gesto de pessoas vive um momento mpar, dadas as possibilidades de sair das rotinas

burocrticas para ser um agente transformador da realidade, questionando modelos e

agregando valor.

Antes tudo parecia ser cronometrado, todos os passos precisavam ser delimitados, hoje, com

as constantes mudanas, no se pode e, no se deve criar programas rgidos, o que permite

um sem nmero de oportunidades de criar e inovar continuamente, melhorando o

desempenho da empresa e do empregado.

No contexto em que as mudanas ocorrem a todo o momento, a organizao precisa estar

alinhada em torno de definies estratgicas claras, sustentadas por uma gesto com amp

gestÃo de pessoas

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