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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA Gestão de Pessoas Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gestão Estratégica de Pessoas. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. Avaliação de desempenho. Gestão de clima e cultura organizacional. Planejamento de RH. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança. Mudança e inovação organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Modelos de Gestão de Pessoas Autocrático Entende-se que esse modelo de gestão em si na é muito bom, pois, ele conta com pouca participação dos colaboradores. Sendo assim o nível operacional é praticamente descartado quando necessário uma opinião de peso. Faz pensar que os colaboradores de níveis mais baixos, são apenas o chão da empresa. Pequenas ferramentas de suas mãos, sim pequenas no sentido descartável. Modelo muito usado pelos tradicionalistas. Com atitudes hierárquicas, medidas de baixo calão, métodos antiquados. No sentido manda quem pode, obedece quem tem juízo. Visão autocrática empresa A visão já começa desde antigamente, a empresa no caso quem gerencia ou os donos vêem que, na sua época uma pessoa mudava de emprego no máximo três vezes na vida. Hoje normalmente uma pessoa mudará de emprego umas sete, oito vezes ou mais. E trazendo a educação que seus pais lhe deram de pouca liberdade com eles e em casa. Tende-se que, se apliquem isso a sua maneira de dirigir uma empresa. Com atitudes hierárquicas, com uso excessivo de autoridade e desconfia no colaborador, pensando que, mais cedo ou tarde ele deixará a empresa. Visão autocrática lado colaborador A visão começa ao entrar na empresa, como sempre os boatos de como aquela empresa é dirigida, chega rapidamente aos ouvidos de que nem acaba de ingressar nela. E pelas poucas oportunidades de crescimento e por às vezes um acompanhamento mais de perto do colaborador. Como se ele precisa-se de ser vigiado. Isso incomoda e muito qualquer pessoa. Além dos colaboradores serrem explorador em todos os sentidos, tende-se a pensar que os colaboradores trabalhem como máquinas, sendo assim, no mesmo ritmo que começou a desempenhar seu trabalho no dia-a-dia. Máquinas sim conseguem manter o mesmo padrão de funcionamento do iniciar da jornada até o final dela, mas pessoas não, todos tem sentimentos e desgaste físico e psicológico. Nenhum ser humano é de ferro. Flexibilizado Neste modelo de gestão tem-se uma participação maior dos colaboradores e quase nada de hierarquia, ou melhor, ela só é realmente usada quando a certa resistência de um colaborador que insiste em algo de errado, claro existem exceções. Assim então temos um envolvimento melhor e maior do colaborador na sua parte física e emocional, que não deve ser tratado como um objeto. A participação dos colaboradores tem-se então a era participação, evolução e produtividade. Porém este modelo de gestão quando comparado no inicio de aplicação

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Page 1: Gestão de Pessoas

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOSANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA

Gestão de PessoasModelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gestão Estratégica de Pessoas. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. Avaliação de desempenho. Gestão de clima e cultura organizacional. Planejamento de RH. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança. Mudança e inovação organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança.

Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo.

Modelos de Gestão de PessoasAutocráticoEntende-se que esse modelo de gestão em si na é muito bom, pois, ele conta com pouca participação dos colaboradores. Sendo assim o nível operacional é praticamente descartado quando necessário uma opinião de peso.Faz pensar que os colaboradores de níveis mais baixos, são apenas o chão da empresa. Pequenas ferramentas de suas mãos, sim pequenas no sentido descartável. Modelo muito usado pelos tradicionalistas. Com atitudes hierárquicas, medidas de baixo calão, métodos antiquados. No sentido manda quem pode, obedece quem tem juízo.   

Visão autocrática empresaA visão já começa desde antigamente, a empresa no caso quem gerencia ou os donos vêem que, na sua época uma pessoa mudava de emprego no máximo três vezes na vida. Hoje normalmente uma pessoa mudará de emprego umas sete, oito vezes ou mais. E trazendo a educação que seus pais lhe deram de pouca liberdade com eles e em casa. Tende-se que, se apliquem isso a sua maneira de dirigir uma empresa. Com atitudes hierárquicas, com uso excessivo de autoridade e desconfia no colaborador, pensando que, mais cedo ou tarde ele deixará a empresa.

Visão autocrática lado colaboradorA visão começa ao entrar na empresa, como sempre os boatos de como aquela empresa é dirigida, chega rapidamente aos ouvidos de que nem acaba de ingressar nela. E pelas poucas oportunidades de crescimento e por às vezes um acompanhamento mais de perto do colaborador. Como se ele precisa-se de ser vigiado. Isso incomoda e muito qualquer pessoa.Além dos colaboradores serrem explorador em todos os sentidos, tende-se a pensar que os colaboradores trabalhem como máquinas, sendo assim, no mesmo ritmo que começou a desempenhar seu trabalho no dia-a-dia. Máquinas sim conseguem manter o mesmo padrão de funcionamento do iniciar da jornada até o final dela, mas pessoas não, todos tem sentimentos e desgaste físico e psicológico. Nenhum ser humano é de ferro.    

FlexibilizadoNeste modelo de gestão tem-se uma participação maior dos colaboradores e quase nada de hierarquia, ou melhor, ela só é realmente usada quando a certa resistência de um colaborador que insiste em algo de errado, claro existem exceções.Assim então temos um envolvimento melhor e maior do colaborador na sua parte física e emocional, que não deve ser tratado como um objeto.A participação dos colaboradores tem-se então a era participação, evolução e produtividade. Porém este modelo de gestão quando comparado no inicio de aplicação em empresas que usavam o método autocrático foi menor nos primeiros anos, pois, nem os gestores estavam preparados para lidar com esse tipo de gestão nem os colaboradores com tanta atenção e participação.Tanto os donos, superiores e colaboradores tendo que se adaptar a uma nova forma de trabalhar, via-se então, a mudança de foco ou uma nova aposta.

CompetênciaEsse modelo assume um papel mais que, estratégico na empresa. Sendo assim a importância de um bom planejamento se torna crucial para o sucesso da mesma. Tende-se então a aplicar os recursos humanos.

Os tipos de Gestão por Competência Competências Organizacionais Básicas: dizem a respeito da sobrevivência da empresa, as competências

necessárias para manter as operações básicas da empresa.Processo de agregar as pessoas, incluindo sugestões e reclamações, como meio a serem adotados e melhorados na empresa. E depois aplicar esse processo para desempenhar as atividades que os colaboradores para pagos para realizar na empresa. 

Competências Organizacionais Seletivas: são que se responsabilizam para estabelecer certo nível diferenciação no mercado, sendo assim, se garantem a frente dos concorrentes.

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São os processos usados para incentivar as pessoas e satisfazerem suas necessidades individuais. Ou seja, um processo para desenvolver pessoas, são processos adotados para incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional.

Competências Organizacionais Essenciais: são as características únicas e personalizadas, ou seja, de difícil imitação.É o processo que cuida tanto da saúde física quanto da mental de cada colaborador, com direitos a consultas em hospitais, acompanhamento psicológico e projetos sociais e treinos para valorização do colaborador. Depois claro o acompanhamento e com pequenas correções visando à melhoria e satisfação de todos.

ConclusãoConcluímos que a participação de todos sem exceção nenhuma é de fundamental importância para a produtividade e crescimento de ambos, ou seja, tanto da empresa como dos colaboradores, e que, o incentivo pessoal e profissional podem fazer a diferença.

Evolução dos modelos de gestão de pessoasAs organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da revisão dos seus modelos de gestão: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade. Nesse contexto, novas práticas de gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas.Pereira (1995) procurou descrever a evolução dos modelos de gestão através da análise de três níveis conceituais: as ondas de transformação, as eras empresariais e os modelos de gestão. (Figura 1)

Figura 1 – Evolução de Modelos de Gestão – Heitor José Pereira 1995 (Adaptado)

As “Ondas de Transformação” (Toffler, 1980, p.24) apud Pereira (1995), evidencia momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período 1870 a 1950 e 3º período a partir de 1950 e a Revolução da Informação a partir de 1970.Configurando cada período com seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional.A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola” (até 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produção eram através da força muscular humana e animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência.A Revolução Industrial caracterizada pelas “Eras Empresariais” (Maranaldo, 1989, p.60) apud Pereira (1995) evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda Onda de Transformação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período por Eras como: a Era da Produção em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informação/Conhecimento.A Revolução da Informação caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de informação atua como agente facilitador de mudança juntamente com o com comportamento das pessoas.A necessidade de se promover mudanças no modelo de gestão é inevitável, os velhos paradigmas não se adaptam ao mundo globalizado, onde não há lugar para uma gestão centralizadora, lenta, burocrática e tradicionalista. O MGC

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vem transformando o modo de gestão, evidenciando o valor intangível, mostrando que a disseminação, o compartilhamento e a inovação são fatores multiplicadores do conhecimento que contribuem para a valorização da organização.Para Santos et al (2001) “Modelo de Gestão” compreende-se de um conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias e ações administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações. Os modelos de gestão são marcados por características próprias como: Era da Produção em Massa – Caracterizou-se pela ênfase da quantidade de produção e na padronização de bens,

visando obter produtividade. A empresa não se preocupava com o cliente, havia a preocupação em determinar a especificação do produto, no processo na linha de montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de para baixar o custo;

Era da Qualidade – Caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvolveu-se uma gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;

Era da Informação/Conhecimento – Sua principal característica é ênfase a informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. Procurando atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas, que exigirão da mesma concentração de esforços com foco de negócio específico. Para tanto, deverá agregar à filosofia da qualidade (que já praticada na Era da Qualidade) a busca de parcerias com outras empresas e modelos de gestão mais flexíveis, como a Reengenharia, onde se pratique o ato de repensar na forma e estrutura que as empresas estavam atuando, possibilitando realinhamento de ações, atendendo as mudanças do mercado.

A da Era da Informação/Conhecimento convive com modelos emergentes como: Empresa Virtual, Gestão do Conhecimento, Modelos biológicos/quânticos/teoria do caos criativo, onde se privilegiam a informação, inovação, utilização da tecnologia e principalmente a integração onde se estimula o relacionamento interpessoais.A GC surge como um dos modelos emergentes, onde se ressalta a posse e a utilização do conhecimento, como recurso de valorização e diferenciação nas organizações.

Gestão Estratégica de Pessoas.Vantagem competitiva das organizações e principal ferramenta para o sucessoA Gestão de Pessoas vem passando por um processo de intensa transformação.Na medida em que os sistemas centrados em cargos - tradicionalmente utilizados como referencial – começam a mostrar fragilidades diante do momento altamente dinâmico pelo que passam as organizações, novas práticas, processos e ferramentas surgem para atender às necessidades corporativas.O grande desafio das empresas hoje é identificar e implantar técnicas de gestão que podem garantir o sucesso no mercado competitivo em que se posicionam. Nesse contexto, a organização precisa estar alinhada com definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação de seus colaboradores.E uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta o resultado como um todo.As competências pessoais e corporativas consolidam-se como o ativo mais importante das organizações modernas, pois é por meio da combinação sinérgica dos conhecimentos, habilidades e atitudes que os resultados corporativos saem do plano estratégico e tornam-se resultados reais de negócio. Por isso, faz-se necessário implantar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão dos talentos e das competências individuais e institucionais em diferentes perfis de organizações e empresas.Um modelo de gestão amplamente adotado hoje em dia é o de Gestão por Competências, que visa alcançar os objetivos organizacionais por meio do alinhamento entre a estratégia organizacional a as estratégias de Gestão do Capital Humano.

Como funciona?A implantação do Modelo de Gestão por Competências engloba diferentes práticas e processos, como:• O diagnóstico da situação atual da Gestão de Pessoas na Organização• O alinhamento entre a Estratégia Organizacional e a Gestão de Pessoas• A identificação dos Perfis de Competências necessários para os colaboradores e unidades organizacionais• A avaliação e o mapeamento das competências existentes• A análise de gaps dos colaboradores• A construção de Planos de Desenvolvimento Individuais com base nas competências necessárias• A adoção de práticas de Carreira e Sucessão que privilegiem os perfis de competências necessários e existentes• A avaliação constante dos indicadores relacionados aos processos de Gestão por Competências

Por que fazer a Gestão Estratégica de Pessoas por CompetênciasO objetivo principal da Gestão por Competências é instituir um novo estilo de gerenciamento na organização de maneira mais efetiva e estratégica.O processo de implementação pede mudanças profundas na forma de entender o desempenho, a avaliação de desempenho, remuneração fixa e variável, o desenvolvimento de carreira e a retenção de talentos. Porém, é um processo crucial para definir e garantir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para alcançar os resultados de forma consistente.

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Um processo de Gestão por Competências requer metodologias, processos e ferramentas bem estruturadas que apoiem todos os processos da Gestão do Capital Humano e é isso que a Affero busca oferecer aos seus clientes e parceiros.

Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio.Atualmente as organizações que entendem que o Recurso Humano é um dos mais importantes recursos da organização se não o mais importante recurso, estão se destacando expressivamente no âmbito do negócio que atuam ganhando posição no marcado ou consolidando a sua fatia. Destacam se consideravelmente, pois utilizam desse recurso aplicando os mais modernos métodos de aperfeiçoamento profissional, seleção e estímulo da motivação, aproveitando o máximo possível do potencial que muita das vezes são ociosos nos seus quadros de colaboradores que são a essência da organização.Os aspectos psicológicos das pessoas são variáveis não mensuráveis conforme verificado em Howthorne, por essa razão elas precisam se sentir bem em seus ambientes de trabalho, ou seja, exercer aquilo que lhe apraz. Parece uma utopia, mas se as pessoas não fizerem do trabalho uma atividade prazerosa até porque passam a maior parte de suas vidas neste local, não se pode esperar um alto índice de produtividade. Para que haja uma relação de compromisso empresa x colaborador é preciso que os executivos, sobretudo àqueles responsáveis por esse recurso que é a organização propriamente dita, adotem estratégias que tenham como finalidade criar uma sinergia entre as equipes e alinhar o crescimento profissional do funcionário com as metas e objetivos organizacionais, através de programas de treinamentos inteligentes (específico) levando em conta a aptidão de cada colaborador inclusive seus colaboradores externos parceiros e fornecedores. A exemplo da Rede Magazine Luiza que valoriza as pessoas e que teve um faturamento de 920 milhões de reais em 2003, representando 30% sobre o faturamento de 2002, o executivo de RH deve atentar para o seguinte detalhe: Todo benefício social que as empresas oferecem aos seus funcionários só tem um objetivo, que é aumentar a produtividade. Logo o segredo está na estratégia de linkar às necessidades da empresa com os benefícios oferecidos aos colaboradores, tendo em vista que nem sempre o benefício oferecido vai agradar gregos e troianos. É preciso avaliar o custo benefício, oferecendo oportunidades para capacitá-los. E essas capacitações se converterão em um valor futuro para organização. Vale lembrar que um benefício que é muito importante para um funcionário pode não significar nada para outro, pois as pessoas têm objetivos, necessidades e aptidões diferentes. As empresas precisam acreditar nas pessoas e fazer com que elas se sintam importante para organização e compreendam a visão do negócio. Administrar é processo de organizar insumos e pessoas para alcançar metas e objetivos propostos no planejamento estratégico, porém administrar pessoas não é como administrar material, finanças, marketing e outros. As pessoas têm desejos, objetivos, necessidades, opiniões e outras variáveis que dificultam o controle sobre elas, logo administrar também é saber colocar as pessoas em seus devidos lugares é deixar elas desenvolverem habilidades naquilo que elas têm mais aptidão e gostam de fazer.Imagine se os Técnicos dos clubes por onde o jogador Ronaldo passou insistissem que ele deveria atuar como goleiro, talvez não seriamos pentacampeões e ele por sua vez não teria desenvolvido tais habilidades.Estamos vivendo em um tempo em que a informação segura e rápida vale mais que dinheiro em espécie. As empresas que se tornam competitivas com base na excelência na prestação de serviços, renovação e elaboração de seus produtos, estão à procura do Homem Global, ou seja, um funcionário altamente capacitado, informado e moldado conforme as necessidades das organizações. É capaz de responder com facilidade as rápidas transformações que os processos veem sofrendo constantemente atendendo as necessidades organizacionais de forma satisfatória. A iniciativa de aumentar a produtividade está intimamente ligada à criação de uma política de humanização e custo benefício focado nas pessoas.Olhando para o passado podemos observar que a preocupação com esse recurso aumentou gradativamente após a Revolução Industrial, visto que Ele recebeu denominações de acordo com a importância que tinha em dado momento e as tendências que pouco a pouca fizeram com que essa preocupação aumentasse, destacando-se entre elas a Revolução Tecnológica e a Globalização.Com o advento da Era da Informação, da mesma forma que as organizações davam ênfase no aumento do capital financeiro, será necessário orientar a Gestão de Pessoas nesse sentido a fim de aumentar o Capital Intelectual. Tendo em vista a grande Competitividade entre as organizações e um cenário econômico inconstante. Mediante a todas as transformações vivenciadas no século passado, as empresas que cultivarem desde já uma cultura de mudança pautada na valorização do Capital Intelectual e uma Indústria Interna destinada à construção do conhecimento tácito e processar informações rápidas transformando-as em oportunidades antes que outros as transformem, terá uma grande vantagem competitiva em relação às demais e responderá com muito mais facilidade aos desafios desse novo milênio rico em oportunidades e com tendências capciosas."Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda."

Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público.A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à gestão de competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das competências individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.

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Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado por qualquer estratégia organizacional.O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é de complexa implementação prática, em sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor privado, o gestor público se atém a um cabedal de limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público para contratação de novos talentos.Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de competências estão também limitações tecnológicas e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicológicas.A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas.As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado.Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo  educação contínua e não apenas treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo atual.No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis para as atividades faz parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública.A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público.No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e conseqüentes entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o interesse público.

Avaliação de desempenho.A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de Staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.

A Responsabilidade pela Avaliação do DesempenhoA responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida.Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de Recursos Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto.

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O meio termo mais utilizado é o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho é função exclusiva do órgão de ARH.

O supervisor diretoNa maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha é função de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH.

O empregadoAlgumas organizações utilizam a auto-avaliação por parte dos empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. É um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto-avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque:1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento

profissional;2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema,

o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de

seu desempenho;4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e

personalizados.

A comissão de avaliação de desempenhoEm algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos.Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.Exemplo de comissão de avaliação do desempenho:Membros Estáveis ou Permanentes1. Presidente ou diretor2. Diretor de RH3. Especialista em avaliação de desempenho4. Executivo de organização e métodosRealmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.

Objetivo da Avaliação de DesempenhoA Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação.2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade

pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da

organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

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Aplicação - A entrevista da Avaliação de DesempenhoA Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação.A avaliação com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado.

BenefíciosQuando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longos prazos.Benefícios para o chefe1. melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a

subjetividade.2. propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados.3. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como

um sistema objetivo.

Benefícios para o subordinadoI. aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus

funcionários.II. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e

fracos, segundo a avaliação do chefe.III. conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de

treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc).

IV. condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle.

Benefícios para a organização:1. mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longos prazos e definir a contribuição de

cada empregado.2. identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de

atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências.3. pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de

promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

Métodos de Avaliação1 Relatórios VerbaisÉ a comunicação verbal que o avaliador ao avaliado sobre seu desempenho profissional em determinado período de tempo. Mesmo com todas as suas limitações, esse método é o mais utilizado.Apenas deve ser empregado quando não há outros métodos de avaliação disponível. O avaliador precisa ser um profissional experiente, responsável e imparcial.

Vantagens Desvantagens• Rapidez na aplicação• Permite liberdade de expressão ao Avaliador• Cria oportunidade de orientar o avaliado no

próprio momento da avaliação

É incompleto Favorece subjetivismo Está preso à circunstância de momentos e falhas de

memórias. Não deixa nenhum documento sobre o que foi dito

Escalas gráficasTambém conhecido como sistemas de gráficos analíticos, esse método consiste numa sequência de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execução do trabalho de seu auxiliar.Existem dois tipos de gráficos analíticos: gráfico de escala contínua e de escala descontínua.

Vantagens Desvantagens• Facilidade de elaboração (compreensão rápida

do método)• Visão geral dos vários fatores de avaliação• Sua execução é bem mais rápida do que outros

métodos

Tendência de prejulgar o avaliado por informações recebidas anteriormente.(efeito de Halo)

Examinador fica receoso de usar as escalas extremas do gráfico e acaba tendo uma tendência central.

Escolhas forçadasConsiste na descrição de fatores que compõem determinado cargo. Esses fatores são classificados de forma crescente, ou seja, graduações inferiores ou negativas até atingir a graduações superiores ou positivas.

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A elaboração das frases que compõem o formulário dos padrões comparativos é mais demorada e complexa do que montar um instrumento de escalas gráficas, entretanto é um sistema bem mais compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades específicas das funções a serem avaliadas.Na escolha forçada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho através de graduação conforme o numero de fatores colocados nos blocos descritivos, que são blocos que em cada um consta várias frases quais o avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem ao desempenho do avaliado.

Vantagens Desvantagens Não existe o risco de ocorrer à tendência de

Halo; Facilidade de adaptar-se às necessidades da

empresa; Permite identificação das diferenças

individuais na execução do trabalho.

Elaboração é mais demorada e exige muita pesquisa para atualizar as frases;

Discriminatório, classificando os avaliados em bons, médios e fracos sem maiores detalhes.

1. Método de pesquisa de campoBaseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerência imediata do avaliado. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira na companhia.

2. Incidentes CríticosBaseasse no registro pelo avaliador, do chamado “comportamento crítico do avaliado. Assim toda vez que o funcionário realiza um trabalho tido como realmente excepcional, ou ao contrário, desenvolver uma tarefa de forma negativa, a crítica, segundo este método se aplicará a ambas as situações”.São três fases de aplicação deste método:

I. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado;II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário e

III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.

Gestão de clima e cultura organizacional.CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Cultura organizacional Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a conceituação de Nassar (2000):

“... cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”

Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), “A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.” É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto deve-se a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente em cada organização. Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados “sintomas culturais” tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), “A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.” Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta uma concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o fato de que a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição dada por Weil (1995):

“... uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores.”

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2. Clima organizacional De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.”

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo Shein apud Edela (1978): “O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização...” O clima organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização. Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis.

2.1 Tipos de clima organizacional Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a classificação de somente alguns deles se deve a um fator meramente didático e sistemático. Sendo assim, Edela (1978) os classificou como clima desumano, onde é dada excessiva importância à tecnologia; clima tenso, onde há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões e por último, o clima de tranquilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho.

3. Cultura versus clima organizacional O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo. Luz (1995) afirma que “Clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).” Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho. Como afirma Soares (2002), “O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais...” Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.

4. A INFLUÊNCIA DA CULTURA NACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES O Brasil é um país extremamente heterogêneo, com diferenças ressaltadas pela sua extensão, pela influência de povos de inúmeros países, pela grande miscigenação, somando ainda as diferenças regionais com suas culturas próprias. Mesmo havendo essas subculturas típicas de cada região, não seria justo pensar a cultura nacional de forma fragmentada, mas sim como a integração de todos esses traços culturais. A influência da cultura nacional brasileira pode se dar de forma diferente na cultura de cada organização. Quando os modelos e práticas de gestão importados não apresentam respaldo em algum traço de cultura nacional, pode ocorrer um conflito de pressupostos e valores culturais. Sendo assim, ao propor mudanças em uma organização é imprescindível conhecer os traços da cultura nacional. O que ocorre no caso de algumas multinacionais, que apresentam dificuldades em reconhecer os valores que dão parâmetros ao modo de sentir, pensar e agir dos indivíduos que formam a organização, baseando sua gestão em preceitos que não correspondem à realidade local. De acordo com Freitas (1991), o conhecimento dos traços brasileiros, que são características gerais e comuns à maioria do povo brasileiro, são de suma importância para realizar uma análise organizacional. Os traços brasileiros que se destacam são: a hierarquia representada pela tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais, o distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais e a passividade e aceitação dos grupos inferiores; o personalismo, que é caracterizado pela sociedade baseada nas relações pessoais, a busca de proximidade e afeto nas relações e o paternalismo; a malandragem incutida no típico “jeitinho brasileiro” e a adaptabilidade e flexibilidade como meio de navegação social; o sensualismo, caracterizado pelo gosto do erótico e do social nas relações sociais; e, finalmente, o traço aventureiro que define o tipo que tem aversão ao trabalho manual e metódico e é mais sonhador do que disciplinado.

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Portanto, somente com o conhecimento desses traços culturais é possível fazer uma adaptação dos modelos de gestão importados às organizações brasileiras. Ferreira (1994), afirma que “Não podemos, nem devemos, colocar um modelo japonês, americano ou de qualquer outra nacionalidade sem antes fazermos uma análise profunda para extrairmos o que deve e o que não deve ser aproveitado.”

5. CULTURA E CLIMA EM EQUIPES INTERDISCIPLINARES Novos conhecimentos e tecnologias caracterizam mudanças aceleradas, que trazem consigo uma busca constante à especialização. Uma pessoa sozinha não mais poderá resolver a complexidade dos problemas organizacionais. Sendo assim, surge o fenômeno da diferenciação organizacional e uma consequente necessidade de integração entre profissionais especializados em diversas áreas, que formam grupos de trabalho. Esses grupos de trabalho podem ser transitórios, isto é, formados para executarem uma única tarefa, ou podem ser permanentes, ou seja para assessorar projetos a longo prazo. Contudo, na medida em que se forma uma equipe composta de profissionais de formações diversas e que pertencem a grupos referenciais diferentes, se criam sub-culturas trazidas para dentro da instituição. Essas características geram clima de instabilidade e não cometimento, pois a formação da cultura numa equipe profissionalmente heterogênea é bem mais lenta. Segundo Shibutani apud Edela (1978):

“Cada pessoa aborda o mundo do ponto de vista da cultura do seu grupo, cada um percebe, pensa, forma julgamentos e controla a si mesmo de acordo com o quadro de referencia do grupo do qual participa. Como ele define objetos, outras pessoas, o mundo e a si próprio a partir da perspectiva que compartilha com outros, ele pode visualizar sua linha de ação proposta a partir desse ponto de vista generalizado, antecipar a reação dos outro, inibir impulsos indesejáveis e assim dirigir sua conduta”.

Nesses casos, a intervenção como meta operacional, requer esforço na facilitação do desenvolvimento organizacional, ou seja, se deve criar condições a partir das quais os conflitos são trazidos à tona pela equipe e adequadamente conduzidos pelo interventor. Esta é uma orientação moderna, corajosa e condizente com a realidade organizacional, onde os conflitos devem ser tratados de forma natural, oportunizando a solução dos problemas e ocasionando mudança no clima da organização.

6. PESQUISA DO CLIMA E DA CULTURA ORGANIZACIONAL É importante ressaltar que não é tarefa fácil pesquisar e analisar o clima e a cultura das organizações, pois isto exige o conhecimento da tecnologia indispensável para tal. Esta tecnologia engloba a postura do pesquisador, o conhecimento de uma metodologia, a escolha de técnicas apropriadas à investigação, a seleção adequada das categorias de análise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento, da gerencia e colaboradores, no que se refere à importância da pesquisa para uma intervenção pontual e eficaz. Outro ponto que deve ser analisado ao realizar a pesquisa são os fatores externos à organização que fatalmente influenciam os clientes internos e, consequentemente, no clima e na cultura da organização. Ao considerar os fatores externos à organização, na pesquisa do clima e cultura organizacionais, é necessário obter informações pertinentes e percepções do mercado do qual a organização faz parte. No entanto, antes de escolher os focos a serem incluídos na avaliação é necessário considerar os objetivos do pesquisador e da organização ao solicitar a pesquisa. E somente a partir disto é que os focos deverão ser selecionados para a avaliação. Conforme afirma Coda apud Luz (2001), “... uma investigação adequada sobre o Clima Organizacional começa exatamente pela escolha e definições operacionais das variáveis formadoras desse conceito.” A seleção dos itens pertinentes à pesquisa poderá ser discutida com os gestores da organização. Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa é necessário considerar o grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo disponível para realizá-la e fazer a testagem dos instrumentos com alguns funcionários para corrigir possíveis falhas. A pesquisa deve atingir o máximo de funcionários para não gerar angústia tanto no grupo que participou quanto no que não fez parte da mesma. Realizado o diagnóstico do clima organizacional, são sugeridas medidas a serem implementadas na organização, pois sabe-se que a produtividade da mesma é também o resultado da motivação e estado de espírito dos indivíduos que dela fazem parte. De nada adianta realizar uma pesquisa se não houver uma devolução para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os seus resultados não forem utilizados para elaborar um plano de ação com intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a análise. Como afirma Luz (2001), “A pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade.” Com esta medida garante-se também maior comprometimento e seriedade nas pesquisas subsequentes.

7. MUDANÇAS DE PARADIGMAS CULTURAIS Como já foi visto anteriormente, as mudanças organizacionais geralmente ocorrem devido a pressões externas sobre um de seus elementos, tais como diretrizes governamentais, inovações tecnológicas e a forte concorrência. Isso não quer dizer que as pressões internas não apresentam responsabilidades sobre as mudanças, pois a insatisfação dos clientes internos, a modificação nos processos de trabalho e a variação no estilo gerencial podem influenciar no clima organizacional e futuramente promover mudanças na cultura da organização. No entanto, quando se fala em paradigmas culturais, deve-se levar em conta que muitas vezes estes são adotados pelas organizações mesmo que não estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade. Chiavenato (1996) classifica três velhos paradigmas culturais que são: autocracia e desconfiança, conformismo e individualismo. E afirma que esses ainda estão presentes na maioria das organizações, constituindo-se em “barreiras sólidas” à mudança e à inovação das empresas. Justifica essa afirmação ao dizer que o paradigma cultural da autocracia

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considera os indivíduos/colaboradores como subordinados destituídos de inteligência, iniciativa e criatividade. Já o paradigma cultura do conformismo faz com que as pessoas se ajustem e aceitem o status quo. E ainda o paradigma cultural do individualismo que, segundo o autor, leva as pessoas a agir isoladamente do grupo, fragmentando as tarefas e causando muitas vezes o confinamento social dos indivíduos na organização. O individualismo faz com que as pessoas, muitas vezes, esqueçam de levar em conta os objetivos da própria organização. As mudanças culturais e organizacionais dependem basicamente da mudança de paradigmas. Apesar de esta tarefa não ser fácil, jamais se deve pensar que é impossível. Pois as organizações são constituídas de seres humanos que estão em constante desenvolvimento e que interagem entre si. E ao mesmo tempo em que trazem sua própria cultura às organizações, assimilam a cultura vigente. Essa inter-relação cultural pode transformar-se em uma nova cultura e por que não, em mudanças de paradigmas. 8

8. CONCLUSÃO Muitas vezes tenta-se encontrar soluções mágicas para uma melhor administração das organizações, mas na verdade não há. Todas propostas de gestão devem estar embasadas em um conhecimento e compreensão mais profundos da organização a intervir. Deve ficar claro que quando se fala em organizações, as mudanças significativas não ocorreram a curto prazo. Isto acontece devido à dificuldade natural de não só mudar a cultura vigente como conseguir administrar as forças e influências externas à organização Portanto, refletir sobre clima e cultura organizacional significa rever vários fatores internos e externos que influenciam diretamente no desenvolvimento das organizações. E, por isso, volta-se a afirmar que é inviável adotar um modelo de gestão, medidas em relação às políticas de recursos humanos ou promover qualquer mudança organizacional se os gestores não tiverem conhecimento de que todo o investimento pode ser em vão se essa premissa não for considerada. Não há como negar que a investigação da cultura e do clima organizacional é tarefa árdua e os profissionais da área devem fazê-lo com muita seriedade, coerência, prudência e bom senso, através de uma metodologia adequada à realidade para, com isso, evitar erros e descrédito das novas propostas. Portanto, justifica-se novamente a impossibilidade de se adotar um modelo de gestão pronto, como esses “pacotes” importados, sem considerar a complexidade das organizações e o contexto sócio-político-econômico e cultural em que elas estão inseridas.

Planejamento de RH.A área de Recursos Humanos, sempre foi uma área em que necessitou de investimento. O capital de mais importância dentro de uma empresa é o funcionário. Lamentavelmente essa área foi esquecida por muitos anos, e grandes empresários que poderiam ter se dado muito bem em suas empresas não perceberam que o ser humano é capaz de levar uma empresa ao seu ápice, ou a sua ruína.O planejamento de RH hoje continua sendo algo importantíssimo às nossas organizações, o que o torna diferente de alguns anos atrás, é que muitas empresas estão percebendo que o investimento e o planejamento nessa área está se tornando o diferencial das empresas que o aplicam, percebem que as outras empresas que o aplicam melhoram o âmbito geral da empresa, tanto comercial, tanto produtivo. Empresas que tem seus funcionários satisfeitos, alegres, em condições de exercerem o trabalho, empresas que investem no aperfeiçoamento do funcionário, empresas que investem na família e no bem estar da família do funcionário, estão percebendo, o quanto o planejamento em RH é importante, o como ele se torna atrativo.O futuro da organização está nas mãos do planejamento de RH. Esse tipo de investimento, não procura atender somente as necessidades atuais de uma empresa, mas sim quando falamos em planejamento, em estratégia, falamos em futuro, falamos em longo prazo, falamos em um plano de carreira, investimos no futuro do funcionário, para que assim, lá no futuro, esse investimento feito possa trazer um retorno para a empresa, se tornando assim um grande ciclo onde satisfaz tanto o funcionário quanto o proprietário da empresa.Os profissionais que desenvolverão o planejamento precisam ser profissionais capacitados e orientados pela empresa, de modo que o planejamento atenda as necessidades e metas da empresa. O planejamento necessita ser direcionado tanto ao que a empresa pede, tanto ao que o funcionário necessita, juntamente com o que deixará o funcionário apto a desenvolver o trabalho da melhor maneira, motivado, desenvolvendo um trabalho profissional com alta qualidade.A busca das empresas normalmente é o máximo de produtividade, receitas, lucros. Por muito tempo foi esquecido quem faz com que isso se torne realidade.Percebemos que o planejamento em RH ainda precisa ser muito bem estudado, analisado, para que se encontre a melhor forma para a sua aplicabilidade, nunca esquecendo do grande capital que as empresas tem, o ser humano que trabalha nela.

Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança.O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse fenômeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na área é extensa, pois trata-se de um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Observa-se que a maioria dos textos refere-se a prescrições sobre gestão do processo de implantação da mudança. Assim, o que se tem é um conceito em construção que caracteriza-se por heterogeneidade de definições e pela inexistência de consenso, como pode ser observado a seguir no Quadro 1.

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QUADRO 1 - DEFINIÇÕES TEÓRICAS SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONALDEFINIÇÃO ENCONTRADA AUTOR

É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho

Bruno-Faria (2000)

Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

Wood Jr (2000)

São atividades intencionais, pró-ativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais. Robbins (1999)

Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995)

É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.

Ford e Ford (1995)

Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.

Porras e Robertson (1992)

Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.

Araújo (1982)

A análise das definições apresentadas no Quadro 1 revela certa heterogeneidade; no entanto, o que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas é a necessidade de planejamento da mudança, o seu caráter de resposta às demandas do meio, seu objetivo de aumento do desempenho organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais. Neste estudo o conceito norteador de mudança organizacional é o de Nadler e cols. (1995): resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).No que se refere a possíveis tipologias sobre Mudança Organizacional é apresentada síntese dos estudos pesquisados no quadro 2. 4

QUADRO 2 - TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONALAUTORES TIPOS DA MUDANÇA

Silva (1999)

Incremental/OrganizacionalAumento da eficiência e do uso dos recursos, mudança na arquitetura da empresa.

Transformacional/InstitucionalQuestionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização.

Weick & Quinn (1999)

ContínuaMudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem quotidianamente em toda a organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na organização.

EpisódicaÉ uma mudança infreqüente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio.

Robbins (1999)

1ª OrdemMudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa.

2ª OrdemMudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.

Nadler, Shaw,Walton e cols.(1995)

Incremental/ContínuaContinuação do padrão existente, podem ter dimensões diferentes, mas são realizadas dentro do contexto atual da empresa.

DescontínuaMudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa.

Porras & Robertson (1992)

1ª OrdemÉ uma mudança linear e contínua, que envolve alterações nas características dos sistemas sem causar quebras em aspectos chave para a organização.

2ª OrdemÉ uma mudança multidimensional, multinível, radical e descontínua que envolve quebras de paradigmas organizacionais.

Analisando-se as tipologias de mudança propostas por esses autores e apresentadas no quadro 2, o tipo de mudança analisado por esta pesquisa enquadra-se na chamada mudança descontínua. Para Nadler e colaboradores, essas são mudanças que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na vida das organizações. Nesse tipo de mudança, ao invés de buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organização está em busca de uma nova reconfiguração, envolvendo novas estratégias, atividades/missão, organização dos processos, estrutura e pessoas. Em oposição a essas mudanças descontínuas, observa-se também a ocorrência de mudanças em períodos de equilíbrio, visando a melhoria da eficiência e desempenho da organização. Esse outro tipo de mudança, denominada mudança incremental, pelos autores, são mais focadas em melhorias de sistemas específicos da organização, existindo continuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização. A identidade, valores e missão da organização não são alteradas, constituindo-se como que uma fronteira e limite para a mudança.

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Mudança e inovação organizacional.MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CAUSADORESAdotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de sua chance de sobrevivência. Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização. No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente, Nadler e cols. (1995) acreditam que as organizações devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuição dos custos de coordenação interna; o aumento da inovação competitiva; a redução do tempo de resposta ao mercado; a motivação dos membros para contribuírem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudança de maneira rápida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.Para Pettigrew (1987) os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros aspectos também devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional, as mudanças de estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere.O quadro 3 apresenta a síntese dos trabalhos de Robbins (1999), Nadler e cols (1995) e Pettigrew (1987) que elencam um conjunto de fatores internos e externos à organização e que podem atuar como causadores ou triggers dos diferentes tipos de mudança organizacional.

QUADRO 3 - DESENCADEADORES DE MUDANÇA ORGANIZACIONALAUTOR (ES) CAUSADORES/TRIGGERS

Robbins (1999)

Natureza da força do trabalhoTecnologiaChoques econômicosConcorrênciaTendências sociaisPolítica mundial

Nadler e cols. (1995)

Descontinuidade na estrutura organizacionalInovação tecnológicaCrises e tendências macroeconômicasMudanças legais e regulamentaçãoForças do mercado e competiçãoCrescimento organizacional

Pettigrew (1987)

Recessão econômicaMudanças no ambiente de negócios

A análise do Quadro 3 aponta que os causadores ou triggers de mudança organizacional possuem basicamente duas fontes: o ambiente externo e as características da própria organização. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: política mundial, crises e tendências macroeconômicas, mudanças legais e regulamentação, recessão econômica, competição e inovação tecnológica; e por características da própria organização entende-se: desempenho, características pessoais dos gerentes, natureza da força do trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.

FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAISO reduzido número de pesquisas empíricas sobre o tema mudança organizacional tem como conseqüência uma lacuna no que se refere a variáveis internas à organização que podem facilitar ou dificultar a implementação de um processo de mudança, seja ela contínua ou descontínua. Assim, o conceito de facilitadores e dificultadores, neste estudo, envolve mais características externas a organização que influenciam a implementação de um processo de mudança bem sucedido. Observa-se que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são facilitadores, pois influenciam a decisão de mudança. No entanto, nesta pesquisa são destacados elementos que podem facilitar, mas também, dificultar a implementação da decisão e da estratégia de mudança em uma organização. Neste sentido, os facilitadores e dificultadores diferem dos causadores na medida em que, enquanto esses últimos descrevem o porquê da mudança, aqueles se referem aos fatores que tornam a mudança possível (ou que a impossibilitam).A pesquisa de Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1993) indica a existência de doze fatores que podem propiciar ou retardar as mudanças e os agrupa em cinco categorias: características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e competitividade); características do desempenho organizacional (especialmente seu decréscimo); características da alta gerência da organização (aspectos de personalidade e crenças); características da estratégia organizacional (defensiva ou prospectora); e características da estrutura organizacional (centralização, padronização, especialização e interdependência). Cada fator pode atuar como facilitador ou

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dificultador de um tipo específico de mudança. A principal conclusão do estudo é que somente o ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas, bem como facilitar sua implementação, na medida em que exige um reposicionamento da organização frente às novas demandas do meio.A organização American Productivity Quality Center(APCQ) em 1997 examinou as melhores práticas de manejo do processo de mudança em empresas americanas e identificou cinco elementos-chave responsáveis pelo seu sucesso, a saber: comprometimento e participação ativa do líder; mudança fundamental na cultura da organização; envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de educação; métricas e comunicação efetivas na organização; e alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudança. Dessa forma, mudanças organizacionais significativas podem necessitar de grandes crises e esforços para mobilizar toda a empresa quanto à sua necessidade e devem encontrar no líder a figura fundamental na condução do processo e mobilização dos indivíduos, da maneira mais transparente e com a melhor comunicação possível.

REAÇÃO À MUDANÇA ORGANIZACIONALApesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da organização, as mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais. Essas reações variam de adesão imediata à proposta de mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança. Os determinantes dessas diferentes reações são vários, desde o fato da mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questões relacionadas ao indivíduo, como o requerimento de novas competências para o trabalho e, até mesmo, a alteração na própria forma de encarar o seu trabalho. De maneira geral, as reações mais frequentes à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se dever ao fato de que as mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo, não costumam ser bem-vindas. Segundo Motta (1999) a "mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua própria vida" (p.xiv). A resistência à mudança, para Robbins (1999), pode se dar nos âmbitos: individual e organizacional. As fontes de resistência individual relacionam-se às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às percepções de ameaça advindas da mudança.Ainda no que se refere à resistência, para Pereira (1995), ela é característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e afirma:

[...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga" (p.116).

Ou seja, a literatura parece apontar a existência de uma resistência natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus variados. No entanto, existem autores como Hernandez e Caldas (2000) que se contrapõem a esta visão da resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível elaborar receituários de como lidar com a reação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber lidar com as mais diferentes reações apresentadas.

MÉTODO E ANÁLISE DE DADOSParticiparam da pesquisa empresas com características e serviços diferenciados, mas de um setor específico – telecomunicações- que caracteriza-se por constante processo de mudança e expansão. A mudança pela qual vem passando grande parte dessas empresas, desde a última década, caracteriza-se como mudança descontínua (Nadler e cols., 1995). Foi utilizada abordagem qualitativa, para análise do conteúdo das entrevistas, e análise quantitativa para a descrição estatística dos dados demográficos e funcionais dos entrevistados.Nessas empresas procurou-se identificar as percepções sobre mudança de vinte e dois gerentes de oito organizações privadas da área de Telecomunicações, com sede em Brasília/DF, a partir de entrevistas semi-estruturadas, com questões construídas com base na literatura da área. Os participantes foram indicados pelo setor de Recursos Humanos das empresa aleatoriamente, mas deveriam preencher os seguintes requisitos: ser empregado efetivo de nível gerencial e ligado a área de estratégia da empresa. Em média, foram entrevistados 02 a 03 gerentes de cada empresa.Dentre os 22 respondentes, 86% são do sexo masculino, em sua maioria casados (68%), na faixa etária dos 41 a 50 anos, sendo que a idade dos participantes variou de 28 a 48 anos. A maior parte dos entrevistados (95%) possui curso superior completo e 36% realizaram curso de pós-graduação. A formação acadêmica dos participantes encontra-se distribuída, principalmente, entre os cursos de engenharia (55%) e administração de empresas (27%). A maioria dos gerentes exercia função voltada para as áreas técnica (36,4%) e de vendas/negócios (22,7%), com tempo médio de trabalho de 17 anos e 7 meses, e tempo médio de trabalho na empresa de 6 anos e 6 meses.Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas, individuais, com duração média de 30 minutos e analisadas individualmente segundo a técnica de análise de conteúdo, especificamente a análise categorial. A análise de conteúdo é o método proposto por Bardin (1977), que consiste em "operações de desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo re-agrupamentos analógicos" (p.153), cujo primeiro objetivo é " fornecer, por condensação, uma representação simplificada dos dados brutos" (p.119).

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Após a análise de conteúdo das entrevistas, emergiram doze categorias-síntese, cujo conteúdo mostrou-se significativo e pertinente ao tema e apareceu em pelo menos duas entrevistas. Essas doze categorias-síntese foram relacionadas, por experts, às cinco categorias teóricas investigadas neste estudo.O resultado é apresentado a seguir, estando as categorias-síntese (com suas respectivas definições) agrupadas pela categoria teórica com que se relacionam. Os números entre parênteses se referem: 1o) a quantidade de verbalizações obtida pela categoria e 2o) ao número de entrevistas em que esteve presente:A Categoria teórica "conceito de mudança"

Nenhuma categoria-síntese foi relacionada.B Categoria teórica "classificação de mudanças"

• Características do processo de mudança: As mudanças se diferenciam quanto às suas classificações, velocidades, formas e causadores.Essas diferenças variam em função das pessoas e de aspectos internos e externos à empresa, e precisam ser analisadas no caso de se planejar uma mudança.

C Categoria teórica "causadores de mudanças"• Rapidez das mudanças: As mudanças no ambiente externo e as inovações tecnológicas são constantes e

exigem uma estrutura dinâmica e flexível que agilize a tomada de decisões. Hoje a mudança faz parte do cotidiano da empresa, mas nem sempre ela se encontra preparada.

• Concorrência: A concorrência é uma força externa à organização que atua como motivadora para a mudança.

• Sobrevivência organizacional: Para competir e sobreviver a empresa precisa se adequar e responder às demandas do mercado, dos clientes e dos acionistas.

D. Categoria teórica "facilitadores e dificultadores de mudanças"• Aspectos Culturais: A mudança organizacional pode envolver uma mudança de aspectos culturais da

empresa. Este é, geralmente, um processo lento e difícil que causa um desconforto nos indivíduos e na própria organização.

• Papel do líder: O compromisso, o exemplo, a responsabilidade e a credibilidade dos gestores são fundamentais no processo de mudança. Eles podem contribuir ou opor resistência. É, também, importante que o gestor saiba ouvir e respeite a opinião dos empregados.

• Participação dos funcionários: O comprometimento, envolvimento e motivação dos trabalhadores em relação à mudança é fundamental para sua efetividade. É importante que os indivíduos se conscientizem da necessidade da mudança.

• Idade dos funcionários: A presença de empregados jovens na empresa torna-a mais dinâmica e facilita a implementação das mudanças.

• Comunicação: Para ser efetiva a mudança necessita de uma comunicação eficiente, rápida, transparente e acessível a todos os

E. Categoria teórica "reação às mudanças"• Heterogeneidade dos indivíduos: É preciso, para manejar adequadamente a mudança, que os gestores

compreendam que os indivíduos são diferentes e por isso reagem de forma diferente às mudanças.• Impacto negativo das mudanças nos indivíduos: As mudanças produzem diferentes impactos nos

indivíduos. Em geral os trabalhadores sentem-se ameaçados, inseguros, com medo de perder o emprego e vulneráveis. A demissão que pode advir com a mudança traz dor, trauma e sofrimento para o indivíduo, que por isso tem dificuldade em aceitar as mudanças e tende a resistir, o que pode prejudicar o ambiente de trabalho.

• Quebra de paradigmas: As mudanças provocam quebras nos padrões vigentes na empresa e por isso os trabalhadores tendem a resistir às mudanças.

A análise da relação entre as categorias-síntese e teóricas, apresentada anteriormente, indica que nenhuma destas foi relacionada à definição de mudança organizacional, ainda que um dos juízes tenha indicado que esta definição encontra-se presente como "pano de fundo" em todas as categorias-síntese. As análises em conjunto das categorias indica a formação de três grandes eixos que sustentam a visão gerencial sobre a mudança organizacional neste estudo. O primeiro enfoca a relação organização-ambiente e envolve aspectos macro-organizacionais. Sua principal categoria-síntese é sobrevivência da empresa, mas envolve, além dessa, as categorias: rapidez das mudanças, características do processo de mudança, aspectos culturais e concorrência. Nesse sentido, pode-se supor que as rápidas e profundas alterações no contexto mundial e organizacional e, também, o aumento da concorrência colocam em risco a sobrevivência da empresa e exigem mudanças diferenciadas, que se alinhem com as exigências do mercado e levem em conta os aspectos culturais da organização. O segundo enfoca características pessoais dos membros da empresa, ou seja aspectos micro-organizacionais. Sua principal categoria-síntese é impacto negativo das mudanças nos indivíduos, mas envolve, também, as categorias: heterogeneidade dos indivíduos, idade dos funcionários e capacidade de quebrar paradigmas. Indica como as mudanças são sentidas pelos membros da organização, sentimento este que varia em função da idade e das diferenças pessoais dos funcionários e, também, das exigências das mudanças, podendo desencadear resistência à mudança.O terceiro relaciona-se diretamente ao papel dos gestores no processo de execução da mudança. Sua principal categoria-síntese é papel do líder, mas também se relaciona às categorias: comunicação e participação dos empregados. Este eixo sugere que uma importante atribuição dos líderes é propiciar uma comunicação efetiva entre

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todos os níveis hierárquicos da empresa, o que contribui para a transparência do processo e também desperta o interesse dos funcionários em participar e envolver-se com a mudança. Contudo, Pereira (1995) adverte: "a experiência mostra que quando uma empresa decide realmente implementar mudanças, poucos dirigentes têm se revelado competentes para promover as transformações necessárias" (p.108).Esses três grandes eixos: relação organização-ambiente, características pessoais dos funcionários e papel dos gestores na execução das mudanças sugerem que a mudança além de percebida como significativa é também compreendida como a interação de características dos vários níveis de análise organizacional (micro, meso e macro).

CONCLUSÕESAs principais conclusões deste estudo apontam a coerência entre estudos acadêmicos e a percepção gerencial, inclusive no que tange a definição de mudança organizacional. É alarmante a quantidade de textos que se referem a mudança organizacional nos seus mais diferentes tipos, processos e aspectos, sem mencionarem sobre o que estão falando, ou seja, sem definirem o conceito que utilizam. Desta forma, encontrou-se que a percepção dos gerentes entrevistados é análoga a literatura, ou seja, no decorrer do procedimento de análise de conteúdo não emergiram categorias relacionadas diretamente à definição de mudança organizacional. A maior discrepância entre teoria e prática ocorreu na classificação das mudanças, uma vez que na literatura os autores se utilizam dessa classificação para conceituar o fenômeno e, também, para propor estratégias diferenciadas para implantação e manejo de cada tipo de mudança; por outro lado, essa diferença ainda que apontada como significativa pelos respondentes não obteve o destaque que se percebe na literatura, surgindo apenas uma categoria-síntese a ela relacionada. É interessante notar que, se por um lado definir mudança parece difícil, por outro identificar seus causadores parece tarefa fácil, pois foi a categoria teórica com maior número de verbalizações, que enfatizaram como principais causadores aspectos externos à organização. Esses dados se coadunam com o que os autores Nadler e cols. (1995), Robbins (1999) e, principalmente, Pettigrew (1987) propuseram a respeito de aspectos causadores de mudança organizacional. No que se refere aos aspectos que podem atuar como facilitadores e dificultadores da implementação de mudanças, destaca-se a similaridade dos dados encontrados nesta pesquisa com os estudos da organização americana APCQ. Têm-se que as mesmas variáveis podem atuar ora facilitando ora dificultando as mudanças, dependendo de como forem manejadas e percebidas, e dentre elas destaca-se a importância do líder, da comunicação, de atrair o envolvimento e participação dos empregados, de se analisar a cultura a ser transformada e a idade dos colaboradores da empresa.Neste estudo, a principal reação à mudança encontrada foi a resistência, principalmente devido ao medo de perder o emprego. No entanto, este medo parece variar de acordo com a idade, o nível de escolaridade e a função exercida. Neste ponto, seria interessante sugerir pesquisas posteriores que pudessem investigar a relação entre: reação negativa às mudanças X percepção de empregabilidade.Em suma, os conteúdos que mais se destacaram foram: a sobrevivência organizacional, o impacto negativo das mudanças percebido pelos indivíduos e o papel do líder. Quanto a implementação de processos de mudança, os gestores devem se preocupar em desempenhar adequadamente seu papel, possibilitar uma comunicação efetiva, incentivar a participação dos empregados, respeitar/compreender as diferenças individuais frente à mudança, e que este é um processo lento, que pode envolver alterações na cultura da empresa e, geralmente, causa desconforto para os seus membros. Tendo por base a análise desta pesquisa e dos conceitos apresentados, propõe-se um novo conceito de mudança que objetiva contribuir para a elucidação do fenômeno.Assim, mudança organizacional pode ser também entendida como: qualquer modificação (planejada ou não) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional – ou sua sustentabilidade - em resposta às demandas internas e externas.Dentre as principais contribuições desta pesquisa destacam-se: consolidação de pesquisas nacionais sobre mudança organizacional; a utilização de entrevistas com forma de coleta de dados; além da proposição de um novo conceito de mudança organizacional.Como agenda para estudos na área propõem-se: aprimorar o conceito e diferenciá-lo de conceitos correlatos como desenvolvimento, inovação e criatividade; investigar a percepção de trabalhadores de outros níveis hierárquicos; ampliar a amostra e o número de empresas participantes, incluindo outros segmentos; utilizar múltiplas fontes para coleta de dados (entrevistas, observações, escalas, etc..) e investigar os efeitos das mudanças no trabalho sobre a saúde e o desempenho dos trabalhadores.

Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudançaINTRODUÇÃO

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Os autores que publicam estudos sobre mudança organizacional comentam a velocidade fantástica das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas e como as organizações precisam adaptar-se para fazer frente a essas mudanças (Tienari & Tainio, 1999).Apesar do imperativo dos autores, muito pouco é sabido, do ponto de vista científico, sobre o processo de mudança organizacional. O problema inicial diz respeito ao conceito. Muitos são os aspectos a considerar na definição do conceito: escopo, intensidade, tempo de reação, pessoas envolvidas, etc. Neiva (2004) apresenta o seguinte conceito de mudança organizacional:

Qualquer alteração, planejada ou não, em componentes que caracterizam a organização como um todo – finalidade básica, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura, relação da organização com o ambiente –, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização, que traz alguma consequência, positiva ou negativa, para os resultados organizacionais ou para sua sobrevivência (p. 23).

Junto aos problemas de definição, estão ainda dificuldades relativas à tipologia de mudança, considerando que sempre há necessidade de especificar qual tipo de mudança está sendo mencionada e qual é o objeto ou conteúdo da mudança (Lima & Bressan, 2003; Neiva, 2003, 2004). Existem várias classificações sobre tipo de mudanças que ocorrem em organizações e, segundo Lima e Bressan (2003), tal fato está relacionado aos modelos que explicam o processo de mudança organizacional.Os principais modelos explicativos de mudança seriam o modelo de Burke e Litwin (1992) e o modelo de Greenwood e Hinings (1996). O primeiro modelo estabelece conteúdos de mudança e o segundo tenta explicar o processo de mudança a partir de interações com o ambiente.O modelo de Burke e Litwin (1992), por exemplo, afirma que mudança transformacional ocorre na organização, quando a cultura ou a missão organizacionais mudam. As demais características organizacionais seriam indicadoras de mudança transacional, ou seja, uma mudança de menor espectro na organização, o que nos remete à conclusão de que o conceito de cultura organizacional é preponderante na compreensão da mudança organizacional.Em resumo, o modelo dos autores classifica os processos de mudança organizacional a partir da identificação do conteúdo da mudança organizacional, estabelecendo assim características do sistema organizacional e teorizando um modo de funcionamento desse sistema. A partir de modelos, torna-se possível a avaliação da mudança, na medida em que os conteúdos teorizados podem ser alvo de investigação em momentos diferenciados. Outra possibilidade de avaliação da mudança seria mensurar o que os indivíduos percebem ter mudado na organização.Outro modelo explicativo do processo de mudança organizacional, apesar de não postular conteúdos de mudança, é o de Greenwood e Hinings (1996). Esses autores se interessam mais por explicar o processo de mudança nas organizações. O modelo estabelece que a insatisfação dos interesses individuais e o grau em que os indivíduos se comprometem com os valores organizacionais funcionam como precipitadores da mudança e enfatiza também que as organizações são arenas nas quais coalizões, com diferentes interesses, graus diferenciados de envolvimento com os valores preponderantes na organização e capacidades de influenciar, tentam dominar. A pressão para mudança existe na medida em que grupos estão insatisfeitos com o grau em que seus interesses estão sendo realizados nas organizações.Esses modelos, postulados anteriormente, traçam diretrizes gerais para a pesquisa de avaliação da mudança organizacional, porque, segundo Neiva (2003), é necessário fundamentar teoricamente para realizar tal pesquisa nas organizações. Como esses modelos apresentam problemas com a definição dos principais conceitos abordados, as autoras da presente pesquisa partiram de referenciais mais testados empiricamente para testar as relações e os componentes dos sistemas organizacionais preconizados pelos modelos.Como mecanismos precipitadores de mudança, foram ressaltados por Greenwood e Hinings (1996) os conceitos de envolvimento com valores organizacionais e insatisfação de interesses. Além disso, os autores ressaltam o fenômeno da política como fundamental para a introdução de mudanças nas organizações.Como componente do sistema organizacional, para Paz e Tamayo (2004), cultura é a forma de pensar, agir e sentir compartilhadas nas organizações. Os autores propõem um modelo de análise do perfil cultural das organizações, tendo como variáveis do modelo, dentre outros, os valores e o poder organizacional.Valores organizacionais são definidos por Tamayo, Mendes e Paz (2001) "como princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamentos desejáveis que orientam a vida da empresa e estão ao serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos". Os valores são abordados em três dimensões que representam um contínuo: a relação indivíduo-grupo, pelo eixo de autonomia vs. conservação; a relação estrutural, pelo do eixo hierarquia vs. estrutura igualitária; a relação do meio ambiente social e natural, pelo do eixo harmonia vs. domínio.Os valores de conservação enfatizam na organização a manutenção do statu quo e a interdição de comportamentos que perturbem as normas e as tradições, enquanto os de autonomia estão relacionados à criatividade e responsabilidade individual, à testagem de novas soluções e novas formas de pensar, agir e executar o trabalho. Valores de hierarquia enfatizam hierarquia e status como forma de garantir o cumprimento da missão organizacional, enfatizando autoridade, fiscalização e supervisão, enquanto os de estrutura igualitária expressam justiça social, igualdade e responsabilidade. Valores de domínio, que caracterizam a relação organização-ambiente, retratam a exploração do meio ambiente e o domínio sobre o mercado, com a imposição de produtos e imagem, enquanto os de harmonia retratam respeito à natureza e bom contato com outras organizações.Para resolver a questão do grau de congruência ou de envolvimento entre os valores dos indivíduos e das organizações, Tamayo e Borges (2000) estabelecem o coeficiente de satisfação com as prioridades axiológicas da organização, que é obtido por meio da avaliação dos valores no nível do que é real (o que existe na organização) e do que é desejado ou esperado pelos seus membros.

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Para abordagem do fenômeno do poder e da política, foi selecionada a teoria do poder organizacional de Mintzberg (1983), que afirma que mudança organizacional consiste na alteração de uma configuração para outra configuração, possibilitada pela ação política dos jogadores que confrontam o sistema de influência legítimo e promovem um realinhamento do poder, de maneira imprevisível, instalando a arena política na organização. A arena política é antecessora de mudança nas características fundamentais na organização. Há tempo para coerência e estabilidade e tempo para mudar: descrevendo períodos de estabilidade relativa dentro em estado organizacional, interrompidos por saltos ocasionais, e mesmo enormes, para novos estados. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem ordenar-se ao longo do tempo em sequências padronizadas, descrevendo ciclos de vida das organizações. Para ele as mudanças nas organizações seriam um quantum: a mudança quântica significa mudança de muitos elementos ao mesmo tempo, em comparação com a mudança gradativa – um elemento por vez.Mintzberg propõe seis configurações de poder organizacional que retratam características organizacionais presentes nesses estados. As seis configurações propostas são: autocracia, arena política, meritocracia, missionária, instrumento e sistema fechado. Em todas as configurações, há uma descrição dos atores que controlam as decisões organizacionais.Na autocracia, o poder é concentrado no mais alto chefe da organização, líder poderoso, que define e maximiza as metas que devem ser perseguidas. Na configuração instrumento, a organização serve de instrumento para o alcance dos objetivos claramente estabelecidos por um indivíduo ou um grupo, que são os influenciadores dominantes e que estão fora da organização. O grande influenciador na configuração missionária é a ideologia, que mantém a coalizão externa passiva. Centrada numa missão que domina toda a atividade organizacional, a organização favorece uma forte identificação dos seus membros com as metas e os objetivos ideológicos. Na meritocracia, por sua vez, os especialistas são o coração do sistema e têm o poder com base nas habilidades e no domínio de conhecimento e constituem os mais fortes influenciadores internos.No sistema autônomo (originalmente denominado pelo autor de sistema fechado), quem decide são os próprios membros da organização, principalmente seus administradores que, para fazer o controle interno, usam de padrões burocráticos (em menor proporção que na configuração instrumento), trabalham com sistema de metas claramente operacionalizado, sem imposição externa. Finalmente, a configuração arena política é típica da organização em crise. Nesta condição, há aumento significativo da atividade política, uma vez que ocorre diminuição das forças de integração. Os sistemas de autoridade e ideológico são fracos e o conflito predomina, uma vez que todos perseguem seus objetivos individuais.Assim, as teorias do poder nas organizações fornecem os indicadores para avaliação da mudança organizacional: o primeiro diz respeito a um padrão de características organizacionais, designadas pelas configurações de Mintzberg, que constituem o próprio conteúdo da mudança organizacional; o segundo se refere a um elemento precipitador da mudança, que seria a existência de coalizões de poder que patrocinam a mudança da organização e nela investem, realizando jogos políticos para efetivar seus desejos e suas necessidades.Como foi visto até o momento, os fatores listados podem funcionar como conteúdo de mudança, desde que sejam alvo dos programas de mudança planejada. A existência da mudança organizacional, segundo Greenwood e Hinnings (1996), também depende do grau em que a organização consegue mobilizar recursos internos para promovê-la. Os fatores que habilitam para a mudança são dependência de recursos externos para sobreviver e capacidade de ação na dinâmica intraorganizacional. O conceito de capacidade organizacional para a mudança está relacionado à existência de condições ou características organizacionais, ou dos membros, que são positivamente relacionados à implantação do programa de mudanças, ou talvez ainda funcionem como facilitadores da implantação desse programa.A partir do trabalho de Fisher (2002), os fatores que foram listados como facilitadores da mudança organizacional foram os seguintes: trabalho em grupo, envolvendo unidades e pessoas; burocracia e lentidão organizacionais; direção, flexibilidade e confiança na atuação gerencial; coalizões políticas de apoio à mudança; fluxo de informação abrangente, rápido e preciso; estratégia, refletindo as demandas do ambiente externo; turbulência no ambiente externo; autonomia das unidades e pessoas.Além desses fatores relacionados anteriormente, Damanpour (1991) aponta que as atitudes dos gerentes em face da mudança determinam a participação dos empregados e o sucesso da implantação do programa de mudanças, o que indica que o processo cognitivo dos indivíduos é determinante no que diz respeito à mudança. Ademais, muitos programas de mudança nas organizações têm seu fracasso atribuído às resistências dos indivíduos (Bovey & Hede, 2001). Esse argumento somente justifica a análise do processo cognitivo dos indivíduos como componente da mudança organizacional. Neiva, Ros e Paz (2003) apresentam um trabalho em que atitudes de ceticismo, temor e aceitação são apresentadas pelos membros da organização em momentos de mudança.A partir dessas considerações da literatura, esta pesquisa apresentou basicamente três objetivos:

• Investigar se características organizacionais, levantadas em dois momentos, sofreram alterações após a realização de intervenções na organização.

• Avaliar a existência de características organizacionais que têm sido apontadas pela literatura como facilitadoras dos processos de mudança organizacional.

• Verificar em que medida os servidores da organização percebem que ocorreram as mudanças apontadas como necessárias por entrevistas e documentos produzidos pela organização em momentos anteriores.

METODOLOGIAA pesquisa foi desenvolvida em dois momentos diferenciados que seguem esta sequência cronológica:

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• . Em 1999 foram investigadas as características organizacionais anteriores a intervenções realizadas na organização.

• . Em 2000 foram levantadas as demandas de mudança por entrevistas e análise de documentos que serviram de base para construção do instrumento de percepção de mudanças individuais e organizacionais.

• . Em 2001/2002 foram realizadas intervenções na organização que incluíram processo de planejamento estratégico na organização e organização do trabalho por projetos e envolvendo equipes.

• . Em 2003 foram investigadas as características organizações mensuradas em 1999, assim como as atitudes dos indivíduos em relação à mudança, à capacidade organizacional em relação à mudança e às mudanças individuais e organizacionais percebidas.

InstrumentosForam utilizados como instrumentos de pesquisa cinco escalas validadas psicometricamente, aplicadas por meio eletrônico.a. Configurações de Poder Organizacionais e Valores Organizacionais

Instrumentos aplicados em 1999 e em 2003 na organização, com o objetivo de levantar as características organizacionais em dois momentos.A esses instrumentos, na coleta de 2003, foram acrescentados os instrumentos de atitudes em face da mudança organizacional, da capacidade organizacional para mudança e da percepção de mudança no nível individual e organizacional.

b. Atitudes em Face da MudançaPara o presente estudo, foi construída uma escala de atitudes perante a mudança, que as autoras validaram para a pesquisa. A escala foi validada com uma estrutura de três fatores, envolvendo as atitudes de aceitação (um fator) e de oposição (dois fatores: temor e ceticismo) às mudanças organizacionais. Tal escala foi construída a partir de entrevistas com profissionais de recursos humanos sobre o processo de mudança organizacional e as reações dos indivíduos ao processo.

c. Capacidade Organizacional ou Recursos Organizacionais que Facilitam a MudançaA partir do trabalho de Fisher (2002), as autoras desta pesquisa reformularam o instrumento. Foram construídas duas escalas de avaliação da capacidade organizacional para mudanças que mensuram os seguintes fatores:• Trabalho em grupo, envolvendo unidades e pessoas.• Burocracia e lentidão organizacionais.• Direção, flexibilidade e confiança na atuação gerencial.• Coalizões políticas de apoio à mudança.• Fluxo de informação abrangente, rápido e preciso.• Estratégia que reflete as demandas do ambiente externo.• Turbulência no ambiente externo.• Autonomia das unidades e das pessoas.

d. Instrumento de Percepção de Mudanças Individuais e OrganizacionaisO instrumento de percepção de mudanças individuais e organizacionais foi construído a partir da análise de documentos e entrevistas com funcionários da organização. Partindo de entrevistas semi-estruturadas e de análise de documentos, foram investigadas as demandas de mudança apontadas pelos atores organizacionais que serviram de base para o planejamento das intervenções para a mudança. Das categorias encontradas na análise de conteúdo e na análise dos documentos, foram construídos itens para o instrumento de percepção de mudanças.O instrumento de percepção de mudança individual avalia que seu comportamento mudou em relação à organização e à unidade de trabalho. O primeiro fator, com dez itens, alfa de cronbach de 0.85, engloba os itens que avaliam a percepção de mudança comportamental em relação à organização com um todo. O segundo fator, com doze itens, alfa de cronbach de 0.80, engloba os itens que avaliam a percepção de mudança comportamental em relação à unidade de trabalho do respondente. Este fator avalia se o indivíduo percebe o que mudou na sua participação na equipe de trabalho, no seu conhecimento das metas da equipe e na autonomia para realização do trabalho.Para analisar os dados de percepção de mudança organizacional, foram realizadas análises de dimensão do instrumento de percepção de mudança comportamental e organizacional. As dimensões foram definidas pelos pesquisadores a partir da análise do conteúdo dos itens. Além da análise do conteúdo dos itens, foi também extraído o alfa de cronbach das dimensões para verificar o grau de precisão delas. A primeira dimensão aborda a ênfase na busca de resultados e alcance de metas da organização e de seus grupos; a segunda dimensão retrata a percepção de horizontalidade e aproximação dos diversos grupos que compõem a organização; a busca por desenvolvimento dos servidores e trabalho de acordo com a competência técnica é retratada pela terceira dimensão; a participação dos servidores nas equipes de trabalho e nas decisões da organização descreve o conteúdo da dimensão quatro; a dimensão cinco retrata a percepção de que os servidores estão sendo valorizados e de que há preocupação com o seu bem-estar; a última dimensão, por sua vez, aborda aimagem externa que a organização tem desenvolvido, bem como sua busca por transparência de ações.

Procedimentos

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A aplicação dos instrumentos foi realizada por meio de um site da Internet, atrelado a um banco de dados, em que o indivíduo respondia às questões e estas eram enviadas e armazenadas no banco. Os instrumentos ficaram disponíveis aos funcionários da organização pelo período de trinta dias Os funcionários receberam correspondências que incentivavam a participação na pesquisa, além de repetir informações sobre como preencher formulários do site.A organização estudada é uma entidade pública brasileira, com certa autonomia administrativa, destinada a fiscalizar a aplicação dos recursos públicos. Sede no Distrito Federal.As intervenções realizadas foram: alterações na estrutura organizacional; planejamento e reestruturação do trabalho realizado; criação e aprovação de novo plano de carreira e reformulação das formas de atribuição de recompensas; criação de programas de especialização e investimento em treinamentos; implantação do programa de avaliação de desempenho por resultados e comportamentos; atuação dos componentes organizacionais, com base em projetos com equipes específicas designadas; programa de desenvolvimento de líderes e equipes.

AmostraNa primeira aplicação dos instrumentos, 949 sujeitos responderam ao instrumento de configurações de poder e de valores organizacionais. Os instrumentos da segunda aplicação do estudo foram utilizados no mesmo universo de onde se extraiu a primeira amostra do estudo. No total, foram respondidos 456 questionários, que representam 21,75% dos 2100 funcionários da organização. Dos funcionários lotados nos Estados, 22,8% participaram da pesquisa. Apesar da diferença numérica, as características da amostra em termos de dados demográficos foram mantidas. Quanto à participação na pesquisa anterior, 56,1% tinham feito parte dela, enquanto que 43,9% não participaram. RESULTADOSA seguir serão apresentados os resultados das análises das variáveis indicadoras de características organizacionais, considerando separadamente os dois momentos de coleta de dados, 1999 e 2003, e comparando os resultados obtidos.

As Configurações de PoderEm 1999, a configuração de poder que apresentou maior média na organização foi a configuração autocracia, seguida pela configuração arena política, conforme mostra a Tabela 1, ambas apresentando médias acima do ponto médio da escala (no caso 2, numa escala de 0 a 4 pontos). É importante ressaltar que foi realizado um teste de diferença entre as médias apresentadas em cada configuração. As médias das configurações autocracia e arena política mostram-se estatisticamente diferentes entre si e apresentam diferença estatística quando comparadas às médias das demais configurações.

Assim, considerando-se os resultados, a organização apresentava, em 1999, a configuração autocracia, estando o poder centrado nos mais altos chefes da organização. A configuração arena política se apresentava como possibilidade de instalação de crise na organização.Na segunda aplicação, Tabela 2, a média para a configuração autocracia continuou praticamente a mesma, com pequena diminuição no desvio-padrão. A configuração arena política, por sua vez, sofreu grande queda numérica, tornando-se a configuração menos presente no grupo de pessoas da amostra. As médias das configurações sistema autônomo e missionária (configurações mais estáveis) obtiveram considerável aumento na percepção dos respondentes.

 Prioridades AxiológicasOs resultados sobre a percepção dos valores organizacionais reais indicaram que os pólos hierarquia e conservação eram mais característicos da organização em 1999 (Tabela 3) e assim permaneceram em 2003,Tabela 4, com pequena inversão de ordem. A hierarquia era predominante em 1999 e aparece em segundo lugar em 2003. 

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Quanto aos valores organizacionais reais, a segunda aplicação aponta valores de conservação, hierarquia e harmonia como os mais característicos da organização no momento atual, segundo a percepção dos respondentes. Esses dados estão presentes nas Tabelas 3 e 4.Foi realizado um teste de diferença de médias, para verificar se os pólos axiológicos que apresentavam maior média eram realmente aqueles que mais caracterizavam a organização. No que diz respeito à percepção das prioridades axiológicas em nível real, foram encontrados quatro níveis hierárquicos, estatisticamente diferentes entre si, nos dois momentos investigados. Há pequenas inversões de ordem nos pólos apresentados, mas a estrutura das prioridades permanece basicamente a mesma. No primeiro e no segundo níveis situam-se os pólos hierarquia e conservadorismo como sendo o conjunto de valores mais praticados na instituição.No terceiro nível estão autonomia e harmonia, cujos valores são priorizados por organizações que percebem o empregado como entidade autônoma habilitada para perseguir seus próprios interesses e fixar suas metas em harmonia com o ambiente externo e, no quarto nível, domínio e igualitarismo, características de organizações que buscam sucesso, predomínio sobre outras (desejo nítido de impor seus produtos e imagem), bem como valores que expressam preocupação com a igualdade entre membros da organização em geral.É importante enfatizar que houve considerável diminuição no desvio típico dos valores organizacionais percebidos como orientadores da organização em 2003, o que retrata mais coesão na percepção dos respondentes em relação aos resultados de 1999.Os valores organizacionais desejados em 1999 são os valores do pólo autonomia e igualitarismo. Com uma inversão de ordem, esses valores permanecem como os mais desejados em 2003, conforme mostram as Tabelas 5e 6. Os valores organizacionais desejados são os valores do pólo oposto aos valores reais percebidos.

Para a percepção das prioridades axiológicas desejadas, também foram observados quatro níveis de importância em 1999 (Tabela 5). Na parte superior da hierarquia axiológica (nível 1) encontram-se os valores de autonomia, cuja meta motivacional é a procura de caminhos novos para a organização. No nível 2, os valores de estrutura igualitária, no nível 3, os valores de harmonia, conservação e domínio, e no quarto nível, a hierarquia.Em 2003, Tabela 6, observaram-se apenas três níveis de prioridades axiológicas: no primeiro nível, situam-se os valores de igualitarismo e autonomia; no segundo nível, encontram-se os valores de conservação e harmonia; e no terceiro nível, estão os valores dos pólos domínio e hierarquia.O grau de satisfação com as prioridades axiológicas na organização, Tabelas 7 e 8, é fornecido pela diferença entre a importância dada pelos servidores aos valores organizacionais desejados e os valores organizacionais reais. A partir

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dessas diferenças, são obtidas as médias para o grau de insatisfação em relação a cada um dos pólos de valores organizacionais.

Em 1999, os menores graus de insatisfação com as prioridades axiológicas apresentaram-se nos pólos da hierarquia e da conservação, respectivamente, ou seja, os sujeitos da pesquisa mostraram-se menos insatisfeitos com as prioridades axiológicas, que eram as mais características da instituição. Os maiores graus de insatisfação situaram-se no nível dos polos estrutura igualitária e autonomia que, por sua vez, eram aqueles mais desejados pelos componentes da organização e, na percepção dos servidores, são os menos praticados na organização atualmente. As informações sobre o grau de insatisfação com as prioridades axiológicas da organização são fornecidos pela Tabela 7.Por meio dos dados encontrados em 2003, pode-se detectar que o grau de insatisfação com os valores organizacionais diminuiu bastante para a amostra. Os respondentes continuaram insatisfeitos com os polos de valores igualitarismo e autonomia, desejando que esses pólos estejam mais presentes na organização. O polo de valores organizacionais e hierarquia continua sendo o menos desejado pelos respondentes, mas apresentou, em 2003, um grau de insatisfação que não estava presente na aplicação anterior (pouco desejado, muito presente). Outro aspecto importante diz respeito à troca de posição entre os pólos harmonia e domínio, o que indica um desejo atual de maior harmonia com as organizações que coexistem no mesmo ambiente externo, conforme mostra a Tabela 8.Essa insatisfação com os valores organizacionais sofreu considerável decréscimo em 2003, permanecendo em níveis praticamente inexistentes. Os valores de desvio-padrão de 2003 aumentaram, o que pode indicar que a insatisfação com valores pode permanecer apenas em alguns grupos na organização.

Atitudes em Face da MudançaAvaliada somente em 2003, as atitudes em face da mudança apresentam resultados importantes, que podem ser comparados aos resultados das aplicações anteriores. No que diz respeito a atitudes em face da mudança, os respondentes ressaltam bem a aceitação e muito temor em relação às mudanças organizacionais. A ocorrência de ceticismo é menos enfatizada pelos respondentes.

Foi realizado um teste de diferença entre as médias das três atitudes em relação à mudança que indicou não existir diferença entre as atitudes de aceitação e temor da mudança.

Capacidade Organizacional para a MudançaA organização parece estar vinculada a uma realidade que pouco facilita a introdução de mudanças, uma vez que todas as médias de capacidade são bastante baixas, de acordo com os dados da Tabela 10.

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Considerando que a organização possui baixa capacidade organizacional para mudança, alguns fatores foram relacionados como aqueles que são mais promissores no funcionamento organizacional. Entre eles, a presença de trabalho em grupo e a autonomia, a presença de comportamentos dos gerentes que promovam a autonomia, o trabalho em grupo e a participação da equipe, além da existência de um processo de comunicação ágil, eficaz e amplo, foram os maiores índices apresentados nas respostas ao questionário. Parece que, apesar de ainda ser bastante limitada, a reformulação na área de tecnologia da organização e a implantação da gerência por projetos, tornou um pouco menos problemáticos esses aspectos da organização.Esses resultados salientados até o momento parecem refletir alguns pontos sobre as características dessa organização durante o período de quatro anos. Como características principais, a organização apresenta: a configuração autocracia, nas duas aplicações do instrumento; os valores de conservação e hierarquia, que também permaneceram como orientadores da vida organizacional durante esses anos; as atitudes dos indivíduos em face da mudança organizacional são de aceitação e temor. A capacidade organizacional para a mudança é baixa, mesmo tendo sido implantadas algumas intervenções.

Percepção de Mudança Organizacional e IndividualQuando considerados os fatores dos instrumentos, a percepção de mudança individual aparece muito mais intensa do que a percepção da mudança organizacional, de acordo com a Tabela 11. Entre esses dois comportamentos, os relacionados à organização aparecem mais alterados que os relacionados à unidade de trabalho.

Em relação à organização, os indivíduos percebem que a imagem externa da organização sofreu uma considerável melhoria, enquanto a horizontalidade dela e a participação do servidor mudaram com menos ênfase, de acordo com as Tabelas 11 e 12.

DISCUSSÃO E CONCLUSÕESA discussão do texto se concentra em dois aspectos: se houve mudança nesses quatro anos de intervenção na organização e quais são as condições da organização hoje para implantar algum processo de mudança.Em relação às características organizacionais, a grande mudança a ser ressaltada foi a alteração na configuração de poder arena política, o que indica uma calmaria nos jogos políticos e nas movimentações de apoio a mudanças na organização. A diminuição da configuração arena política indica acomodação dos grupos que incentivavam as mudanças em um momento anterior, pois atualmente há inexistência de coalizões indicada pelos resultados da capacidade organizacional para a mudança.Em 1999, a configuração Arena Política ganhava corpo na organização pesquisada, possivelmente, em virtude de forças de grupos ou mudanças no ambiente externo que a pressionavam, e estimulavam a instabilidade na organização. A arena política caracteriza-se por se instalar em momentos de crise e pode resultar em mudança de configuração da organização ou manutenção da configuração anterior, com mudanças menos profundas no funcionamento organizacional. A instalação da arena política implica alternâncias no poder, presença mais enfática de jogos políticos e grupos lutando para impor suas diretrizes na organização, o que faz parte do processo de desenvolvimento organizacional.A diminuição da configuração arena política e o aumento das configurações missionária e sistema fechado, no segundo momento, parece indicar uma acomodação no ambiente interno da organização. Essa calmaria também se confirma pelo fato do grau de insatisfação com os valores praticamente não existir mais na organização. Os indivíduos demonstram menos insatisfação com os valores organizacionais atuais.

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A intensidade do anseio pela ocorrência de tais valores (autonomia e igualitarismo) sofreu considerável decréscimo em 2003, o que pode indicar também uma acomodação da realidade organizacional, que parece não mais apresentar demandas de mudança consideráveis. Os valores desejados, que não fazem parte da realidade organizacional, constituem demandas de mudança; entretanto estes não são respaldados pela insatisfação com o que existe, e sim pelo que não se possui. Em 2003, esse desejo com o que não existe parece ter sido extinto. Somente os valores de hierarquia são objeto, atualmente, de pequena insatisfação com o que existe na organização. Isso sim pode vir a ser uma demanda de mudança que reflete falta de envolvimento com os valores organizacionais (Greenwood & Hinnings, 1996).Segundo Greenwood e Hinnings (1996), insatisfação de interesses e envolvimento com valores organizacionais são precipitadores de mudança nas organizações. A satisfação com valores organizacionais aborda, por analogia, envolvimento com valores organizacionais, o que indica um fator de precipitação de mudanças. Desejo por uma realidade diferente da atual e insatisfação com a atual são, por analogia, demanda de mudança ou possibilidade de mudança. Segundo os dados de 1999, a insatisfação com as prioridades axiológicas revelavam uma demanda de mudança cultural, ou seja, um potencial para mudanças, fundamentado principalmente naquilo que era desejado para a vida organizacional e que não fazia parte dela. A vida organizacional era percebida como orientada pela presença de níveis hierárquicos na organização, pela manutenção de tradições, normas e pelo amplo exercício da autoridade entre os indivíduos.Os resultados indicam que não houve mudança cultural na organização, pois as características de organização hierarquizada, com autoritarismo de um grupo preponderante e divisão de grupos por importância, permanecem as mesmas.No que diz respeito às características organizacionais que facilitam as mudanças, é importante ressaltar que todas as características facilitadoras se encontram com médias baixas na organização pesquisada, o que indica pouca possibilidade de implantação de programas de mudança na organização. As condições para a mudança em termos de capacidade e atitudes não são muito favorecedoras. Por ser uma organização pública da administração direta, com recursos oriundos da União, tal análise é bastante pertinente.As atitudes dos indivíduos também demonstram um apoio amedrontado aos programas de mudança. Os indivíduos parecem apoiar algo que não retire as vantagens que possuem por trabalhar na instituição.Ao avaliar a capacidade organizacional para mudança de acordo com a tipologia de Gravenhorst, Werkman e Boonstra (2003), essa realmente seria uma organização cínica ou uma organização longing, cujas características organizacionais são avaliadas negativamente. Em ambos os casos, as características organizacionais facilitadoras da mudança são avaliadas negativamente. A diferença das organizações cínicas para as longings diz respeito à avaliação da necessidade de mudança. Atitudes em face da mudança podem ser consideradas indicadores da avaliação da necessidade de mudança. Como existe elevado índice de atitudes negativas, a organização teria potencial maior para uma organização cínica.Os dados sobre atitudes em face da mudança poderiam ter sofrido mudanças ao longo dos quatro anos, pois uma das possibilidades é que o próprio programa de mudanças atue sobre as características organizacionais e sobre os indivíduos durante o período. Contudo esses dados não foram mensurados anteriormente com as escalas preparadas; então não se pode dizer com certeza que houve manutenção das atitudes durante esses quatro anos.Uma explicação para a presença limitada de ceticismo (médias abaixo do ponto médio – 1,91, ponto médio igual a 2,0) pode estar no fato de as atitudes negativas perante a mudança serem peculiares a alguns grupos na organização.Os indivíduos percebem significativa mudança nos seus comportamentos em relação à organização e à unidade de trabalho, mas não conseguem perceber uma alteração significativa na participação dos funcionários nas decisões da organização e da unidade de trabalho. É importante ressaltar que, embora os teóricos (Porras & Hoffer, 1986; Porras & Robertson, 1992; Robertson, Robertson, & Porras, 1993; Robertson, 1994) apontem uma ligação entre comportamentos individuais e mudanças organizacionais, ainda há muito que se pesquisar e teorizar sobre isso. A questão do tempo pode afetar diretamente essa percepção, mas não se pode precisar em que medida algumas ações contribuíram para isso. Pode ser que esse elo entre comportamentos individuais e mudanças organizacionais percebidas ocorra de maneira frouxa e dimensionada pelo tempo.É importante ressaltar também que a percepção de mudança com base em auto-relato pode sofrer do mesmo fenômeno que atinge as auto-avaliações de maneira geral (Neiva, 2000). Os indivíduos costumam ser indulgentes em suas auto-avaliações.Por fim, os indivíduos percebem que, durante esses quatro anos, houve mudanças da organização quanto à produtividade e à ênfase em resultados, bem como a imagem externa da organização parece haver ficado mais positiva, segundo a percepção dos respondentes do questionário.A alteração na imagem da organização, percebida pelos membros, pode ter ocorrido em função da ausência de escândalos e reportagens na mídia que denegriam a imagem da organização perante a sociedade. Pode ter havido também alteração na imagem da organização em face dos seus clientes primários, funcionários de órgãos governamentais. A alteração nos resultados organizacionais pode ser em função de todo o programa de planejamento realizado na organização no ano de 2002, que estabeleceu metas e novas formas de organizar processos e rotinas de trabalho a eles relacionadas. Além do planejamento da atuação na organização, o processo de avaliação de desempenho que privilegia os resultados do grupo de trabalho pode ter contribuído para esse resultado.A melhoria na participação dos servidores nas decisões organizacionais, expressa pelos itens de autonomia dos servidores, realização de alianças e trabalho em equipes, parece não ter sido alcançada, apesar de ter sido objeto das

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intervenções dos programas de desenvolvimento de líderes e equipes e da gerência por projetos. A implantação da gerência por projetos poderia ter apresentado impacto sobre a participação dos servidores nas decisões (na unidade de trabalho e na organização) e na horizontalidade organizacional.A percepção de melhoria no bem-estar dos servidores pode ser atribuída à reformulação dos programas de recompensas e à aprovação de um novo plano de carreira para os funcionários. Melhoria no desenvolvimento das competências dos servidores e atuação baseada nas especializações dos funcionários parecem ser explicadas pela implantação da gerência de projetos e pelo investimento em treinamentos e especializações para o trabalho.Retomando o conceito de mudança organizacional relatado aqui, houve alteração nos componentes organizacionais, como imagem, desenvolvimento e atuação baseada nas competências profissionais, além de haver percepção de alteração nos resultados organizacionais, o que apresenta repercussão para o conceito de mudança organizacional adotado. Entretanto, se forem retomadas as demandas de mudança apresentadas anteriormente, as alterações listadas ficam aquém do que foi estipulado. As mudanças parecem ter atingido as características da organização que, segundo Burke e Litwin (1992), constituem alvo de mudanças transacionais ou contínuas (Weick & Quinn, 1999). Com a comparação das características, apresentadas aqui como características indicadoras da cultura da organização (valores e configurações de poder), não foi possível detectar mudança transformacional.Um dos fatores que explicam a ausência de mudanças transformacionais pode ser a amplitude das intervenções realizadas, que podem não atingir tal espectro. Apenas o processo de planejamento da atuação organizacional poderia ter atingido uma amplitude estratégica suficientemente capaz de ter tal impacto. As demais intervenções poderiam atingir os componentes de processos de trabalho, práticas gerenciais e estrutura organizacional. Ou ainda, essas intervenções podem ter sido um passo para a mudança transformacional que ocorrerá dentro de um período de tempo superior a quatro anos, ao considerar-se que a proposta de atuação estratégica pautada na fiscalização ainda pode permanecer.