Gestão de Gestão de Estoque na Estoque na Cadeia de Cadeia de Logística Logística IntegradaIntegrada

Grupo 053.08.XX

Ana Carolina Siqueira – 09/06905Ana Laíse Meneses – 09/40283

Tatiana Leão Freitas – 09/49175

Andréa Tôgo Mazzei – 09/07227Cristina Akie Sujii – 09/47580Rebeca Castilho – 09/15190

Sub grupo x

Sub grupo y

VALORVALOR

Valor agregado ao cliente: proporcionar ao cliente

serviços e produtos que têm um valor maior do que os

oferecidos por concorrentes em mercados semelhantes.

VALOR= QUALIDADE x SERVIÇO AO CLIENTE PREÇO x PRAZO DE ENTREGA

Valor para o cliente: Valor presente da diferença entre o que ele estaria disposto a pagar pelos produtos e serviços fornecidos menos o que o fornecedor recebe como receita, isto é, o preço que o cliente paga.

Uma cadeia de logística tradicional tem um time-to-market (ciclo de

reprodução) muito extenso, estoque de abastecimento elevado e sobrecarga de

custos onerosa.

Existe um efeito em cascata nas margens de venda, e embora possamos entender esse raciocínio, não devemos aceitar-lo, o consumidor acaba pagando o preço.

As empresas que conseguirem reduzir esse efeito oneroso para o

consumidor vão agregar valor a ele e conquistar um diferencial

competitivo difícil de ser alcançado por seus concorrentes. Para tanto, devem ser criativas, audaciosas na

busca da melhor solução.

SOLUÇÃOSOLUÇÃOproposta de solução supply chain:

Parte-se do preço que o consumidor final estaria disposto a pagar pelo produto ou serviço e aplica-se um desconto para se chegar ao preço final de venda. Esse desconto ou diferença é o valor agregado para o cliente. A partir daí, o cálculo é feito para trás, aplicando margens de venda consistentes para todos os integrantes para se chegar aos respectivos preços de venda. Com base nesse preço, todos os

integrantes discutem uma margemconsistente para

cada um, e o resultado final

é um aumento no volume dos

clientes satisfeitos.

• Avalia a cadeia total de logística

em que atua.

• Listar as oportunidades e prontos fracos.

• Estabelecer uma visão da cadeia total de logística.

Para desenvolver e implantar uma estratégia de supply chain ela deve:

Logística de suprimento

• Relações fornecedor-empresa• Pesquisa e desenvolvimento• Disponibilidade de matérias-

primas, componentes e embalagens

• Alinhamento de planos estratégicos

• Integração entre os pedidos de compras e o abastecimento

Logística de produção

• Totalmente desenvolvida pela empresa, sem envolvimento externo

• Sincronia da produção com as demandas dos clientes

• Respostas rápidas ao mercado

• Tamanhos mínimos e variados de lotes de produção → produção sob encomenda

Logística de distribuição

• Relações empresa-cliente-consumidor

• Distribuição física do produto acabado até o ponto-de-venda

• Alianças com parceiros dos canais → redução de custos

• Estoques gerenciados em tempo real

Níveis da integração total da

cadeia logística

Nível um: Transações da

cadeia, de forma mais eficiente possível

Clima respeitoso Acordos firmados são

honrados Melhoria das áreas

afins entre os integrantes

Níveis da integração total da

cadeia logística

Nível três: Estratégias da

cadeia Buscam-se os elos

estratégicos Alinhar os processos-

chave do negócio Valor do cliente

Níveis da integração total da

cadeia logística Nível dois:

Processos da cadeia Busca-se a sua

integração por meio das fronteiras funcionais da empresa

Integram e envolvem interesses comuns de todos os participantes da cadeia logística

Desafios gerados por mudanças através da cadeia logística: Alinhar diferentes objetivos de

negócio Equalizar tamanho e

importância diferentes Definir escopo dos diversos

processos Destruir a relutância em

partilhar informações Reconhecer a necessidade de

cooperar e coordenar Lidar com os conflitos Percepções diferentes de

ganhos podem gerar invejas Solução: visão comum

Logística de suprimento

• É vital integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e duradouras

• Primeiro passo da cadeia logística

• Suprimento → fonte de todas as matérias-primas, embalagens, componentes e demais insumos

• Importância estratégica na questão de redução de custos

• Atualmente existe baixa verticalização → agregação de valor externa dividida pela agregação de valor interna

• Codificação de materiais e fornecedores•Sistemas de informação integrados•Processos integrados com os fornecedores•Modelos de custo baseado no ABC

•Estratégias de suprimento adequadas•Avaliação e classificação dos fornecedores•Controladoria de compras•Times multifuncionais de trabalho

Área organizacional

Área de Sistemas e Processos

Área de recursos humanos

• Incentivos motivacionais• Treinamento contínuo• Senioridade e flexibilidade • Alto nível educacional

Enfoque tradicional

• Vários e locais fornecedores

• Falta de integração multifuncional

• Pouca informação divulgada

• Especificação imposta pelo cliente

• Tolerância de defeitos

Estágio de excelência

• Fornecedores globais, mundialmente competitivos

• Participação de todas as áreas envolvidas no processo

• Troca intensa de informação• Acordos de longo prazo e

entregas freqüentes • Zero defeito• O menor custo total da

cadeia logística

Solução única

Enxugamentos de fornecedores como

fim

Negociação ganha-perde

Estratégias solo

Viés de seleção

Não levar em conta as necessidade de cada área ou

processo

Essa ação deve ser atividade-meio, se não, há o risco de criar

monopólios.

Considerar critérios como custo antes de selecionar um

fornecedor

Jogar os problemas para o fornecedor ao invés de resolvê-los em conjunto

com ele.

Desenvolver estratégias sem considerar o

fornecedor

Integração com Integração com fornecedoresfornecedores

Vantagens

• Parcerias mais fortes.• Confiabilidade de entregas.• Baixos níveis de estoque.

• Um relacionamento comercial sob medida. • Com confiança mútua.• Riscos e recompensas compartilhadas.• Parcerias são muito importantes na logística integrada.• Porém, elas custam muito caro e nem sempre são possíveis

Parcerias

• Melhoria nos curtos• Mais agilidade

• Menos ociosidade

Benefícios

Para identificar a aplicação de Para identificar a aplicação de uma possível parceriauma possível parceria

• Compatibilidade corporativa cultural

1. Como é o ambiente cultural das duas empresas?

2. Qual é a visão de negócios das duas empresas?

• Filosofias e estilos gerencias• Perspectiva de confiança

mútua• Semelhança entre as

empresas

Certificação dos Certificação dos fornecedoresfornecedores

• Através de diplomas, certificados, anúncios em jornal ou congraçamento das duas empresas

Eliminação de desperdícios, oferecimento do produto de acordo com as necessidades do cliente, prevenção de defeitos redução de estoques, menor custo total, melhor qualidade, maior lucratividade.

Itens de mensuração do Itens de mensuração do desempenho dos fornecedoresdesempenho dos fornecedores

• Qualidade do produto recebido• Prazo de entrega• Quantidade• Preço• Custo• Serviço• Burocracia

As empresas aplicam pesos à cada item escolhido, de acordo com sua importância, o resultado é uma média ponderada que vai determinar se o fornecedor é aprovado, qualificado, certificado, ou rejeitado.

Critérios para a certificação de Critérios para a certificação de fornecedores.fornecedores.

• Modelo da Consultoria Coopers & Lybrand

Níveis Traços gerenciais

Organização da qualidade

Status da empresa

Nível de certificação

Inocência Sem entendimento

Sem inspetores Desconhece a causa dos problemas

Reijeitado

Consciência Sem comprometimento

Tratamento dos sintomas, não das causas

Problemas de qualidade constantes

Rejeitado

Entendimento

Disposto a mudar

Prevenção Melhoria contínua Aprovado

Competência

Gerência participativa

Qualidade controla o processo

Prevenção de defeitos

Qualificado

Excelência Gerenciamento ótimo

0 defeito é o modelo aceitável

Certificação é necessária

Certificado

Estratégias de Estratégias de suprimentosuprimento

• Sustentam a efetividade da logística de suprimento.

• Não se pode tratar todos os fornecedores de maneira indiscriminada.

• Objetivam a integração com os fornecedores, a efetividade organizacional, o benchmark das melhores práticas, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, e o fornecimento mundial.

• As organizações adotam a certificação com forma de resolver seus problemas internos, pressionando seus fornecedores.

• Deve-se entender que fornecedor-cliente tem objetivos congruentes para fazer a mudança juntos. A certificação é uma ferramenta-meio, cria uma competição saudável e reconhece os melhores parceiros.

Determinação das Estratégias de Determinação das Estratégias de SuprimentoSuprimento

Macroetapa de avaliação

- Levantamento de informações sobre os grupos de suprimento no tocante a :• Confirmação dos itens incluídos em cada grupo;• Volumes utilizados e consumidos anualmente• Preços praticados;• Especificações de qualidade• Processos de produção;• Processos de compras;• Identificação dos fornecedores atuais;• Volumes de fornecimento;• Localização física;• Características dos contratos;• Complexidade do mercado fornecedor;• Mercados e/ ou segmentos alternativos existentes ou possíveis.

Determinação das Estratégias de Determinação das Estratégias de SuprimentoSuprimento

Macroetapa de análise- Determinação das estratégias de suprimeto :• Macrodirecionamentos baseados na complexiadade do mercado:

Grupos de Suprimentos I e II Grupos de Suprimentos III e IV (Posição Fortalecida) (Posição Enfraquecida)

Explorar poder de compra Cria/Obter vantagens Adotar seleção competitiva desenvolvimento de fornecedores

- Com essa avaliação, já se possui condições de Estratégia de Consolidação;determinas as Estratégias de Suprimentos . Estratégia de

Redução de Complexidade; Estratégia de

Integração; Estratégia de

Reposicionamento.

Determinação das Estratégias de Determinação das Estratégias de SuprimentoSuprimento

Macroetapa de análise

- Identificação das táticas a serem utilizadas:• Uma matriz que cruza as estratégias com as possíveis táticas permitirá analisar e decidir as melhores táticas a serem adotadas para cada estratégia.

- Identificação dos fornecedores potenciais:• Consiste em estabelecer um banco de dados de fornecedores de classe mundial. As fontes podem

ser consultorias especialistas,federações de indústria, órgãos de classe,câmaras do comércio,

consulados, referencias e outras empresas.• Em seguida prepara-se uma pré-qualificação para cada fornecedor.

Determinação das Estratégias de Determinação das Estratégias de SuprimentoSuprimento

Macroetapa de Implantação

- Estabelecimento das prioridades de implantação: Em função do valor de cada tática discutida e sua relação com os

objetivos-chave, pode-se finalmente estabelecer a prioridade dos objetivos- chave a

serem perseguidos, bem como as estratégias de suprimento a serem utilizadas:

Prioridade Objetivo – chave

Estratégia Tática

1º Fornecimento mundial

Consolidação Global sourcing

2ºIntegração com fornecedores

Integração

Racionalização da base de fornecedores/ Formação de parcerias.

3º Efetividade organizacional

Reposicionamento

Desenvolvimento de produtos alternativos/ Padronização de itens

4º/5º Gerenciamento da cadeia de suprimentos/ Benchmark

Integração Integração com com

FornecedoresFornecedores• Analisar as respostas recebidas;• Verificar as capacidades dos

fornecedores, inclusive com vistas in loco;

• Iniciar o processo de análise de cotações e de negociação;

• Escolher os fornecedores e estabelecer contratos, acordos ou confirmação das cotações;

• Fazer gradualmente a transição para os fornecedores escolhidos;

Avaliação das Avaliação das estratégiasestratégiasA empresa desenvolve um processo

contínuo de avaliação das estratégias e do mercado fornecedor de cada grupo de suprimento.

• Detectar alterações no mercado;• Saber das novas capacidades dos

fornecedores;• Descobrir novos fornecedores em

potencial;• Monitorar a evolução dos grupos de

suprimento;

Essas ações podem levar a empresa a reavaliar:

• As estratégias de suprimento;• A base de fornecedores escolhida.

Busca de fornecedores globais de classe mundial, seguindo os objetivos:

• obter alto valor agregado;• desenvolver tecnologia mais

rapidamente; • integrar estratégias de negócio e de

suprimento; • oferecer preços inferiores aos

nacionais.

Processo deProcesso de global global sourcing sourcing

Atividades do Global Sourcing:

1. Enviar pedidos de cotação a fornecedores globais potencias;

2. Análise do preço total de compra/composição do preço total.

3. Cálculo das economias potenciais;

4. Desenvolver e executar estratégia de negociação;

5. Escolha final dos fornecedores;

6. Envio de pedidos;7. Manutenção do banco de

dados.