gestÃo de equipes geograficamente distribuÍdas · para contextualização, apresenta-se...
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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS
JONSUE TRAPP MARTINS REGINALDO ROGÉRIO DOS SANTOS
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Painel 34/101 Aprendendo com os erros na implantação de sistemas de informação
GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS
Jonsue Trapp Martins
Reginaldo Rogério dos Santos
RESUMO O presente artigo tem como foco analisar a importância da gestão de pessoas, equipes e principalmente a função da liderança na gestão de equipes geograficamente distribuídas. Para contextualização, apresenta-se fundamentação teórica baseada em pesquisas bibliográficas, livros e documentos publicados na internet, sobre a gestão de pessoas e equipes. Para análise, são citadas ferramentas de apoio utilizadas pelos autores para minimizar os problemas encontrados na gestão de suas equipes. A proposta foi apresentada ao Curso de MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, apresenta o estudo de caso da CELEPAR, que possui uma equipe com mais de cento e quarenta pessoas distribuídas em várias Secretarias e Órgãos no Estado do Paraná. Demonstra as dificuldades e necessidades de adaptação dos gestores para liderar de forma centralizada as equipes que trabalham geograficamente distribuídas. Mostrará dificuldades para fazer a gestão de pessoas na era da informação e a influência da tecnologia da informação e comunicação para eliminação das barreiras. O estudo de caso apresenta algumas ferramentas como Web conferência, Webcast, Fórum Eletrônico, Base de Conhecimentos entre outras ferramentas de fácil implementação e que podem ajudar a reduzir os altos custos com viagens e deslocamentos.
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1 INTRODUÇÃO
Este estudo demonstra as dificuldades e necessidades de adaptação dos
gestores que necessitam liderar de forma centralizada, equipes que trabalham
geograficamente distribuídas.
Mostrará dificuldades para fazer a gestão de pessoas na era da
informação e a influência da tecnologia de informação e comunicação para
eliminação das barreiras.
O trabalho apresenta o estudo de caso de uma empresa que gerencia
mais de cento e quarenta e cinco pessoas distribuídas em vários clientes e
localidades no Estado do Paraná.
2 CONCEITO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS
2.1 Definição
Equipes geograficamente distribuídas, como toda equipe, são grupos de
pessoas guiadas por um objetivo comum, que interagem através de tarefas
interdependentes. Porém, diferentemente das equipes tradicionais, onde os
membros estão próximos fisicamente, nas equipes geograficamente distribuídas
existem fronteiras de espaço, tempo e organização (LIPNACK; STAMPS, 1997).
Um forte aliado para se romper estas barreiras é a tecnologia de
informação e comunicação. Devido a esta característica, pode-se dizer que as
equipes geograficamente distribuídas são grupos de pessoas que interagem entre si
principalmente por meio eletrônico e que tem baixa frequência de encontros face a
face (GOULD, 1997).
Com o advento das novas tecnologias de comunicação e interação digital
reduziu-se o impacto causado pelo limite físico na comunicação e interação entre
as pessoas.
Porém, sempre que possível, deve-se promover encontros presenciais,
que promovem uma melhor integração, afinidade e maior compreensão entre os
membros da equipe, o que reduz o impacto causado pela barreira da distância.
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2.2 Estudo de caso
A organização apresentada nesse artigo é responsável pela prestação de
serviço de suporte aos ambientes de informática nas Autarquias, Órgãos e
Secretarias do Governo do Estado do Paraná.
As equipes são divididas em duas coordenações, sendo uma responsável
pelas equipes distribuídas na capital e outra responsável pelas equipes do interior e
litoral do Estado.
As principais dificuldades enfrentadas:
Realização de encontros presenciais com toda a equipe;
Comunicação eficaz entre os técnicos e gestores;
Padronização do trabalho;
Cultura regional;
Exigência diferente entre os clientes;
Diversidade de conhecimento técnico;
Autonomia de trabalho;
Integração entre as equipes.
2.2.1 Estrutura encontrada
A coordenação da capital dividia-se em três supervisões que atuavam na
gestão de 92 técnicos distribuídos em 48 clientes, realizando visitas para
acompanhamento das atividades.
A figura a seguir demonstra o organograma da coordenação da capital:
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FIGURA 1 – Estrutura da DIADI
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
A coordenação do interior possuía um supervisor alocado em cada um
dos escritórios regionais, sendo estes responsáveis pela distribuição e controle das
atividades diárias dos 28 técnicos.
O mapa abaixo demonstra a distribuição da Coordenação das Regionais:
FIGURA 2 – Mapa de Distribuição das Regionais
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
DIADI - Coordenação Divisão de Gestão de Ambientes Distribuídos
3 Supervisores – 48 clientes - 92 técnicos – 36 estagiários
Supervisão B 16 clientes 25 técnicos
8 estagiários
Supervisão A 17 clientes 26 técnicos
14 estagiários
Supervisão C 15 clientes 26 técnicos
12 estagiários
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2.2.2 Estrutura após ações de gestão
Nos dois últimos anos houve um crescimento de demanda e faturamento
e após realização de estudo e apresentação de proposta para a Diretoria Executiva
da Organização foram reestruturadas as coordenções.
A coordenação da capital teve um aumento de supervisores, passando de
três para sete supervisões, diminuindo a quantidade de funcionários por supervisor,
conforme pode-se observar nos Organogramas das Figuras 1 e 3, aumentando-se a
proximidade dos gestores com a equipe e reduzindo-se as reclamações.
A figura abaixo demonstra o organograma atual da coordenação da
capital:
FIGURA 3 – Estrutura da DIADI
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
A coordenação foi dividida em onze escritórios regionais, passando a
contar com dez supervisores, também houve o aumento das equipes que passou de
28 para 72 técnicos.
O mapa a seguir demonstra a distribuição da Coordenação das Regionais:
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FIGURA 4 – Mapa de Distribuição das Regionais
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
Na reestruturação das equipes, foram passados alguns objetivos pelas
coordenações, gerência e diretoria:
Realização de encontros periódicos com as equipes, buscando a
proximidade;
Realização de encontros técnicos, buscando padronização do trabalho;
Redução da diversidade de conhecimento técnico através da
realização de treinamentos presenciais e à distância;
Realização de atividades para melhorar a integração entre as equipes.
3 GESTÃO DE PESSOAS
Apesar do foco em serviços públicos, os problemas enfrentados em
relação às gerações e sua convivência são os mesmos vividos pelas empresas
privadas. Ou seja, trabalhar e conviver sob o mesmo ambiente, a partir de diferentes
experiências de vida e profissionais, diferentes interesses, e fundamentalmente,
diferentes personalidades. Neste contexto, a seguir serão apresentadas visões
relacionadas a este enfoque.
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É imprescindível o estudo da gestão do fator humano antes de se abordar
a estrutura de equipe.
Todas as equipes são formadas essencialmente por pessoas e estas
possuem diferentes perfis, desta forma a escolha da melhor função ou a melhor
forma de motivar estas pessoas é diferente.
Quando estão seguras e sentem-se capazes para executar suas tarefas,
as pessoas tendem a se sentirem em uma zona de conforto e ter um melhor
desempenho.
Quando trabalhamos com equipes geograficamente distribuídas, são
desejáveis algumas regras básicas como: disciplina, foco no objetivo, facilidade para
dividir e trocar informações, comprometimento, flexibilidade, aberto a feedback e
mudanças assim como para diferenças de pessoas e culturas.
Para liderar uma equipe geograficamente distribuída, alguns fatores
devem ser observados: objetividade e visão, motivação, comunicação e liderança.
3.1 objetivos e visão
Numa equipe formada por pessoas geograficamente distribuídas, todos
os integrantes devem ter um entendimento claro do objetivo e devem compartilhar
da mesma visão que os organizadores.
O objetivo compartilhado e visão comum são fundamentais para
administrar expectativas e o comprometimento das pessoas com a equipe.
Os objetivos devem ser claros e bem compreendidos pelos indivíduos,
pois são importantes para a automotivação e ajudam a criar um senso de
contribuição individual.
3.2 Motivação
Para uma equipe geograficamente distribuída, a motivação é um
elemento crítico e varia de pessoa para pessoa, podendo variar para o mesmo
indivíduo, em diferentes ocasiões.
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A motivação deve analisar assuntos como a bagagem pessoal de cada
membro, forças econômicas, sociais e diferenças culturais. As pessoas devem
sentir-se comprometidas com a equipe como um todo e realizar as tarefas pelas
quais são responsáveis.
Alguns integrantes podem sentir-se isolados nas suas tarefas, e podem
ter uma reação apática ocasionada por este isolamento. É importante observar se
um membro da equipe está desmotivado antes que isto possa impactar no seu
desempenho e no comprometimento com a equipe ou com o seu trabalho.
3.3 Comunicação
Comunicação é um dos fatores primordiais em uma equipe, pois não
basta saber somente falar para se comunicar, é necessário entender como as
pessoas vão interpretar a informação.
A informação não deve ser vista como a forma que ela foi escrita, mas
como a forma que ela será lida e interpretada por diferentes pessoas.
Nem sempre as pessoas conseguem fazer-se compreender pelas outras.
Alguns motivos que podem atrapalhar essa comunicação são: falta de confiança,
diferentes culturas, barreiras pessoais, ausência de uma linguagem comum,
barreiras institucionais entre outros.
Na liderança de uma equipe geograficamente distribuída nota-se a real
importância da utilização de uma linguagem comum para facilitar a comunicação. Às
vezes é necessário fornecer o contexto adequado para garantir que a equipe
compreenda o que deseja ser transmitido a eles.
A diversidade dos indivíduos caracteriza o grupo em que eles participam.
A diversidade geográfica, experiência profissional e pessoal, diferença cultural e
diferença de objetivos individuais são características que devem ser observadas. A
ligação social entre as pessoas que participam de um grupo é de grande importância
para o grupo.
Nas equipes geograficamente distribuídas, a comunicação muitas vezes é
assíncrona, ou seja, as pessoas estão lendo e interpretando documentos sem o
auxilio ou acompanhamento próximo da pessoa que está transmitindo a informação
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através deste documento em tempo real. Esta característica traz uma grande
pressão sobre as pessoas que geram informações para que sejam exatas, sucintas,
claras e diretas em todos os itens que devem ser transmitidos para as outras
pessoas (LEVIN; RAD, 2002).
Gould (1997) diz que não receber uma resposta na velocidade em que se
gostaria, é o suficiente para ocasionar um problema de comunicação. “Em alguns
casos a resposta nunca vem”, ”Eles não querem responder ou o quê?” A pessoa que
esta aguardando uma resposta às vezes não sabe como interpretar isto.
Às vezes é difícil se interpretar uma mensagem de texto especialmente se
a pessoa esta sendo sarcástica ou tentando insinuar outra coisa nas “entrelinhas” da
mensagem.
3.4 Liderança
Liderar pessoas é uma tarefa que requer conhecimento prático e
sensibilidade. Esta tarefa se dificulta à medida que a distância física entre os locais
exige que o líder administre a equipe sem ter um contato presencial frequentemente.
Segundo Hunter (2006): “A liderança é a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio da força do caráter”.
Já Kouzes e Posner (2003), afirmam: “A liderança não constitui reserva
particular de uns poucos homens e mulheres dotados de carisma, mas sim um
processo que as pessoas comuns utilizam quando recorrem àquilo que há de melhor
em si mesmas e nas outras”.
Algumas características pessoais dos líderes foram ressaltadas em um
estudo realizado por Kouzes e Posner (2003), as mais importantes do ponto de vista
de seus seguidores são:
É honesto
Tem visão de futuro
É competente
É inspirador
Essas quatro características podem ser classificadas como “fontes de
credibilidade”, portanto a credibilidade do líder é o alicerce essencial da liderança.
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Com base nas definições e nos estudos, pode-se afirmar que antes das
pessoas seguirem um líder, elas devem inicialmente acreditar no ponto de vista dele
mesmo que não seja exatamente o seu próprio, devendo compartilhar uma mesma
visão de futuro inspirada pela confiança transmitida pelo líder.
O líder, compartilhando esta visão do futuro com o grupo e transmitindo
confiança, inspira uma visão compartilhada e o comprometimento das pessoas.
Deve ser inerente também aos líderes, ter uma visão de longo prazo
sobre as oportunidades e ameaças que podem atingir o grupo, devendo transmitir
isto para as pessoas, que só os seguirão caso aceitem estas visões como realistas.
Um líder deve gerar um ambiente propício para o desenvolvimento da
criatividade, reconhecer e apoiar boas idéias, assim como incentivar que sua equipe
desafie obstáculos e assuma riscos controlados, criando novas soluções e
processos mais eficientes para problemas já conhecidos.
O líder deve adotar passos intermediários, pois esses passos incentivam
a autoconfiança da equipe e minimizam riscos e fracassos de idéias inovadoras.
Os líderes são responsáveis por gerar um ambiente favorável para o
desenvolvimento de sua equipe, dando liberdade para que os integrantes sintam
capazes e com autoconfiança para assumirem riscos.
Um bom líder consegue delegar sem perder o controle, pois assim terá
mais tempo para empregar em planejamento e controle da qualidade do trabalho. As
pessoas desenvolvem um trabalho melhor quando se sentem com maior
responsabilidade e autonomia.
Uma forma de manter o entusiasmo das pessoas é reconhecer pequenas
contribuições, atrelando o desempenho a prêmios, tanto pela demonstração quanto
pelo comportamento.
Muitas vezes o reconhecimento de pequenas contribuições é um forte
motivador para as pessoas continuarem a se dedicar e manter o entusiasmo no
trabalho. Atrelar o desempenho a prêmios, tanto pela demonstração quanto pelo
comportamento, enfatiza o bom desempenho e mantém os membros do grupo
motivados. Este ambiente é potencializado quando associado ao reconhecimento
público e formal por parte do líder e obtém melhores resultados quando atrelado
à premiação.
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4 GESTÃO DE EQUIPES
Pela definição “Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos,
e todos os seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio de habilidades
complementares e de um contínuo processo de experimentação e troca de
experiências” (KNAPIK, 2008).
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento, agilidade no
cumprimento de metas e objetivos da organização, trazendo vantagem competitiva,
estimulando o comprometimento e a produção de resultados por meio da sinergia de
esforços das pessoas.
Quando falamos em equipes geograficamente distribuídas, onde os
indivíduos ficam alocados em locais diferentes, deve-se ter uma atenção especial
para os objetivos comuns.
Os fundamentos típicos da liderança de pessoas alocadas em um único
local aplicam-se também para equipes distribuídas, porém as dificuldades serão
aumentadas.
4.1 O papel do líder na equipe
Liderar equipes sempre foi um grande desafio, e na era da informação e
globalização tornou-se ainda mais complicado, pois não falamos mais em liderança
somente de equipes locais, e sim de liderança de equipes que podem estar do outro
lado do mundo, que são as equipes geograficamente distribuídas. Para essa nova
forma de liderança existe algumas características que uma pessoa deve ter para
uma situação de gestão à distância (THOMPSEN, 2006. LEVIN; RAD, 2002):
Comunicação efetiva e utilização de tecnologia específica para cada
situação;
Capacidade de construir equipes baseadas na confiança mútua,
respeito, comprometimento e espírito de equipe nos membros;
Estabelecer claramente os objetivos comuns, expectativa, propósito e
visão;
Liderança pelo exemplo com foco em resultados claros e mensuráveis;
Coordenar através das barreiras organizacionais;
Habilidade em resolução de conflitos.
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4.2 Estabelecendo os objetivos
O líder deve manter sua equipe sempre alinhada com os objetivos
estabelecidos pela organização, reforçando sempre a visão, missão, valores,
objetivos estratégicos e as metas da equipe e de cada indivíduo.
Ao discutir o indivíduo, o gestor está compartilhando metas e objetivos,
mas sempre atrelado ao desenvolvimento pessoal.
Algumas ações que ajudam à criação deste senso de objetivo comum são
(THOMPSEN, 2006):
Compartilhar informação de missão, visão, objetivo e estratégia da
organização e da equipe;
Esclarecer as intenções das estratégias e objetivos;
Prover clara expectativa de contribuição e resultados mensuráveis;
Assegurar que os membros estão envolvidos nas decisões que afetam
o seu trabalho;
Buscar idéias e opiniões de todos os membros;
Assegurar considerações de necessidade dos clientes no planejamento;
Utilizar os valores organizacionais para guiar o planejamento, decisão e
ação dos membros;
Promover a criatividade e a inovação na responsabilização de novas
oportunidades ou objetivos;
Ajudar os membros a desenvolver tratamento positivo às necessidades
da organização;
Desafiar conceitos que podem inibir progressos;
Demonstrar flexibilidade adaptando mudanças de objetivos e
expectativas.
4.3 Construir uma equipe
Essencialmente o ambiente de equipe é criado após ser estabelecido um
sentimento de confiança mútua entre as pessoas. A confiança é também um fator
essencial para criar um ambiente favorável à troca de informações e experiências
dentro da equipe.
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Pessoas têm diferentes modos de pensar e isto deve ser
frequentemente explorado para aumentar a produtividade, desenvolver os
membros da equipe e estimular uma ‘tensão’ positiva que incentivará a criatividade
e senso de inovação na equipe.
A percepção de clareza e justiça é outro elemento importante para o
ambiente de uma equipe distribuída. Uma ação ou situação de injustiça pode afetar
diretamente ou influenciar o desejo de um indivíduo em esforçar-se e contribuir com
a equipe.
Algumas atitudes que ajudam a criar uma comunidade na equipe são
(THOMPSEN, 2006):
Modelar os comportamentos esperados de todos os membros da
equipe;
Manutenção da autoconfiança e autoestima dos membros;
Demonstrar respeito por todos os membros e suas opiniões;
Encorajar todos os membros a se integrarem e participarem da equipe;
Focar na situação, assunto ou comportamento, não no indivíduo;
Confrontar assuntos diretamente entre os envolvidos;
Tomar iniciativas para melhorar o ambiente;
Manter relacionamentos construtivos;
Manter o comprometimento de todos;
Admitir falhas.
4.4 Comunicação em equipes
A comunicação organizacional deve ser usada de forma efetiva,
transmitindo de forma clara, positiva e construtiva, evitando duplas interpretações
(THOMPSEN, 2006).
A comunicação efetiva em equipes distribuídas necessita de diagnóstico,
cuidados sobre qualquer situação para discernir não somente a tarefa ou objetivo do
trabalho em questão, mas também a emoção embutida na situação. Uma técnica
efetiva para evitar situações de conflito é o estabelecimento de regras claras que
seguem de encontro às necessidades dos membros e líderes do time.
O líder deve determinar qual método de comunicação é apropriado para a
situação e deve incorporar isto à função de cada indivíduo.
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4.5 Problemas nas equipes
Os grupos geograficamente distribuídos, assim como os presenciais estão
sujeitos a vários problemas. Frequentemente são relatadas algumas dificuldades
para a coordenação e o efetivo rendimento das atividades que decorrem de
problemas com o estado dos indivíduos.
Alguns dos sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe
são (PARKER, 1996):
Reuniões formais ou tensas (ambiente formal ou desagradável);
Há muita participação, mas pouca realização;
Divergências manifestadas em conversas particulares após a reunião;
Decisões tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento
significativo dos outros membros da equipe;
Confusões e divergências sobre atribuições de papéis ou tarefas (os
conflitos normalmente emergem como questões interpessoais ou
emocionais).
4.6 Resolução de conflitos
Os conflitos são naturais, e até desejáveis, se não existissem em sua
empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem
real interesse em suas funções.
Conflitos em equipes geograficamente distribuídas pode ser um pequeno
problema se tratado imediatamente e de forma adequada ou um problema grande
problemas se não solucionado a tempo.
O plano para lidar com os conflitos não impedirá que eles ocorram, mas
diminuirá a intensidade das emoções envolvidas e proverá um método claro e
objetivo para que o conflito seja solucionado sem que afete o desempenho ou o
relacionamento entre os integrantes da equipe.
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5 FERRAMENTAS DE APOIO A GESTÃO DESCENTRALIZADA
Para o estudo de caso apresentado serão descritas algumas ferramentas
que podem ser utilizadas para minimizar os problemas de gestão de equipes
geograficamente distribuídas, porém não representam a totalidade das ferramentas
disponíveis nem tem a intenção de sugerir alguma em específico.
5.1 Políticas de gestão de pessoas
Gestão de Desempenho – O novo modelo foi adotado em 2012 e visa o
estabelecimento de indicadores e monitoramento constante das
competências esperadas do quadro de pessoal, a fim de propiciar
maiores resultados organizacionais e retenção dos recursos humanos.
A “Gestão de Desempenho” para Resultados substitui o concento de
“Avaliação”, buscando facilitar a percepção da ferramenta como
instrumento de acompanhamento gerencial de pessoas e desempenho
de processos. O modelo implementado está estruturado em pilares
denominados Dimensões, que refletem um conjunto de competências
imprescindíveis para o atingimento de resultados individuais, grupais e
organizacionais. O programa é realizado em ciclos anuais, no prazo
mínimo de 6 e máximo de 12 meses. Os passos fundamentais da
Gestão de Desempenho são:
1. Início do ciclo de monitoramento – contratação: gestor e empregado
deverão discutir, definir e realizar a contratação dos fatores de
desempenho individuais para o período;
2. Encontro de pontos de controle – Feedback – Esses encontros tem o
objetivo de identificar resultados positivos e redirecionar ações que
não estejam acontecendo de forma adequada ao atingimento dos
resultados contratados. Caso necessário, deverão ser gerados
Planos de Ação para atingimento dos resultados;
3. Encerramento do ciclo de monitoramento – Feedback – O gestor
atribui os conceitos finais aos indicadores e agenda reunião de
feedbak com o empregado, para fechamento e abertura do próximo
ciclo.
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Movimentações – São realizadas movimentações dentro do plano de
cargos, carreira e remuneração (PCCR). A movimentação de cada
indivíduo depende do atingimento dos resultados da “Gestão de
Desempenho” e as realizações entregues durante o ciclo.
5.2 Desenvolvimento pessoal
Para aprimorar e nivelar a equipe, foram realizadas vária ações, dentre as
quais se destacam as seguintes:
5.2.1 Capacitação
Cursos externos – Treinamentos oferecidos por empresas
especializadas que podem ser ministrado na estrutura da contratada ou
in company;
Cursos internos – Treinamentos preparados e ministrados pela equipe
técnica da empresa que tem como objetivo o repasse dos
conhecimentos adquiridos em cursos externos ou autoestudo.
Cursos EAD – Modalidade de ensino à distância que esta sendo
utilizado internamente pela organização com o objetivo de levar o
conhecimento de forma rápida e com menor custo para todos os
funcionários.
5.2.2 Ciclo de desenvolvimento
O ciclo de desenvolvimento é realizado em três dias em período integral,
duas vezes por ano e tem como principal objetivo reunir os técnicos para
participarem de grupos de discussões, minicursos, palestras técnicas e
motivacionais.
Grupos de discussões – Os principais assuntos discutidos são
padronização de ferramentas, dificuldades e soluções encontradas no
dia-a-dia e alinhamento da forma de atuação junto aos clientes;
Palestras - São ministradas palestras de interesse da organização que
podem contribuir com a melhoria do desenvolvimento profissional e
pessoal das equipes;
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Minicursos – São cursos de no máximo três horas de duração, que tem
por objetivo sanar dúvidas e promover o alinhamento do conhecimento
técnico.
5.2.3 Intercâmbio
Intercâmbio de técnicos - Consiste num programa de repasse de
conhecimento entre os técnicos, através de visitas em ambientes
diferentes do qual o técnico atua diariamente. O programa tem como
objetivo que as equipes conheçam por meio de vivência diferentes
formas de atuação e realidades, pois estão localizados em cidades ou
clientes diferentes. O técnico permanece no local por cinco dias;
Intercâmbio de gestores – O objetivo do programa é oferecer aos
gestores em nível de supervisão a possibilidade de buscar novos
conhecimentos, experiências e habilidades técnicas com seus pares,
além de intensificar as relações entre eles. Todos os supervisores tem
como meta a realização de um intercâmbio por ano, que é realizado em
um período de dois dias;
Rodízio de técnicos e estagiários – Foi adotada uma diretriz pelos
Gestores, de rodízio de local de trabalho (são 56 clientes), onde o
funcionário/estagiário mudará de cliente após um período entre 2 e 3
anos. Essa diretriz visa ter uma maior padronização do trabalho e evitar
acomodação do corpo técnico, fomentando o crescimento de todos.
5.3 Comunicação
O problema de comunicação em equipes geograficamente distribuídas
pode ser reduzido com a utilização de ferramentas tecnológicas que apóiam a
interação entre os participantes da equipe.
Para melhorar a comunicação com as equipes, foram implantados alguns
programas:
DO News – Jornal eletrônico com informações das realizações da
diretoria, suas gerências e coordenações;
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Celebrando – Revista institucional impressa mensalmente com
informações de grande relevância, distribuída para todos os
funcionários;
Visitas frequentes dos Supervisores nos Clientes – Os supervisores da
capital realizam visitas frequentes às suas equipes alocadas nos
clientes, levando informações da gerência e coordenação, trazendo
dificuldades enfrentadas e alinhando a atuação conforme objetivos
estratégicos. Essas visitas têm uma maior intensidade nos
clientes/equipes maiores, porém sem esquecimento dos menores. Com
o aumento da quantidade de supervisores, está sendo possível a
programação de uma agenda semanal e um acompanhamento mais
próximo;
Reuniões semanais com os Supervisores – Devido ao aumento de
visitas dos supervisores à equipe técnica alocada nos clientes, é
necessária uma reunião semanal para alinhamento de ações entre a
coordenação e supervisores. A reunião também serve para troca de
informações entre os próprios supervisores;
Visitas periódicas às Regionais – Além das reuniões semanais para
tratativas de assuntos rápidos, também são realizadas visitas
periódicas com a presença do coordenador e gerente da área. São
planejadas três visitas por ano para cada escritório regional, tendo
como principais objetivos, levar informações, levantar problemas
pontuais e realizar o alinhamento da atuação conforme planejamento
estratégico da organização;
Mensagens instantâneas – Ferramenta disponibilizada através da
intranet para comunicação entre todos os funcionários do Estado.
Melhorando principalmente a comunicação entre os técnicos e entre os
técnicos e chefias, pois todos possuem o cliente instalado em suas
máquinas e até mesmo celulares quando possível;
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Portal Intranet – O conceito de intranet engloba um site para os
colaboradores, contendo algumas aplicações da empresa, noticias e
conteúdo institucional. O conteúdo da intranet é gerado pelos membros
da equipe, melhorando a divulgação do que esta sendo realizado por
eles. A ferramente para fazer a gestão de conteúdo é intuitiva, o que
permite que qualquer membro com pouco treinamento posso gerar e
publicar novos conteúdos;
FIGURA 5 – Portal Intranet
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
Fórum eletrônico - Para melhorar a interação e facilitar a resolução de
problemas técnicos foi disponibilizada a solução de fórum de discussão
eletrônico privado. Trata-se de uma ferramenta para páginas de
Internet destinada a promover debates através de mensagens
publicadas abordando uma mesma questão;
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FIGURA 6 – Fórum Eletrônico
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
Base de conhecimento – Por se tratar de uma organização de
prestação de serviço de tecnologia, na qual o conhecimento é o maior
capital da empresa e está totalmente vinculado aos colaboradores, foi
necessário disponibilizar uma ferramenta de apoio para transformar o
conhecimento intangível em tangível, transformando o conhecimento
tácito em explícito, visando a sua disseminação a fim de agregar valor
à organização e atingir os seus objetivos estratégicos. Dessa forma foi
adotada a solução knowledge tree, que consiste num tipo especial de
banco de dados para a gestão do conhecimento. A base de
conhecimento é um repositório de dados que fornece um meio para
armazenamento, organização e compartilhamento de informações;
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FIGURA 7 – Base de Conhecimento
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
Wiki (Documentação de ambientes) – Em 2013 foi desenvolvido um
módulo da Wiki para documentação dos ambientes de todos os clientes
administrados pelas coordenações. O local serve para armazenar
desde dados básicos, como informações do cliente e área de atuação,
até algo mais complexo como usuários e senhas para acesso aos
servidores. Devido a essas informações o acesso é restrito somente
aos técnicos da área. Como forma de entrega para o cliente é possível
imprimir as informações contidas nesse formulário (excetuando-se a
parte de usuários e senhas);
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FIGURA 8 – Wiki
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
Webconferência - Ferramenta web de apoio para a realização de
reuniões rápidas de no máximo uma hora, buscando repasse e
alinhamento de estratégia da coordenação com as supervisões ou da
supervisão com sua equipe. Para esta solução é necessária à
utilização de um microcomputador com uma webcam e um headset. A
solução permite o compartilhamento de arquivos e apresentações de
slides;
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FIGURA 9 – Webconferência
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
Webcast – Para eventos disponibilizados pela organização, que
necessitam atingir o maior número de colaboradores de forma rápida e
prática, é utilizada a solução de Webcast. A solução consiste em
transmitir ao vivo e em tempo real, para um grande número de pessoas
situadas em um local remoto (seja em um grande auditório ou mesmo
em diversos lugares diferentes), palestras, conferências, comunicados
e qualquer tipo de comunicação que precise ser feita à distância, tendo
a internet como veículo prático e econômico para a transmissão do
conteúdo.
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FIGURA 10 – Webcast
Fonte: CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná
5.4 Integração
Café com os Gestores – O programa consiste de um “café” informal,
onde o técnico é convidado para vir até a empresa, para conversar com
o supervisor e coordenador sobre diversos temas, tanto particulares, de
interesse comum ou mesmo relacionado ao trabalho e ao cliente onde
está alocado;
Café Geral – Como as equipes trabalham separadas em diversos
ambientes, temos uma grande necessidade de integração dos técnicos.
Como não é possível realizar reuniões com todos os técnicos, já que
muitos trabalham em clientes com serviços críticos, foi criado um café,
que é realizado algumas vezes por ano, em que todos os técnicos são
convidados para vir até a empresa, com a intenção de fazer a refeição
e interagir com os diferentes técnicos de diferentes ambientes;
Almoços e jantares – Uma forma encontrada para integrar o pessoal
através de um almoço ou jantar de equipe, integrando técnicos de
diferentes ambientes e até mesmo famílias;
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Confraternizações – GGA FEST e REG FEST – Eventos familiares,
que também servem para integração das equipes e familiares,
normalmente são organizados fora do horário e do ambiente da
empresa.
6 CONCLUSÕES
Este trabalho teve como base um estudo de caso prático na Companhia
de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná, apresentando as principais
dificuldades para gestão de equipes geograficamente distribuídas em vários Órgãos
e Secretarias do Estado do Paraná.
As maiores barreiras encontradas para se administrar de forma
centralizada uma equipe geograficamente distribuída são as dificuldades causadas
pela distância, diferenças culturais e a comunicação entre os membros da equipe.
As equipes geograficamente distribuídas têm como característica mais
importante o fato das pessoas não estarem fisicamente no mesmo local, mas
possuírem o mesmo objetivo comum.
Pode-se concluir que além da utilização de ferramentas de apoio e da
tecnologia da informação e comunicação é de fundamental importância o
comprometimento, colaboração e disponibilidade dos membros da equipe para que
seja possível realizar uma boa gestão.
Todos estes assuntos foram abordados por este trabalho, onde entende-
se sustentar as melhores práticas de gestão de pessoas geograficamente
distribuídas. Tais assuntos foram dispostos de forma a facilitar a compreensão dos
fatores relevantes sobre as equipes e para ajudar as pessoas que lideram ou
trabalham nestas equipes descentralizadas a buscar a melhoria contínua.
O tema se demonstrou amplo e de grande aplicabilidade, merecendo um
estudo mais aprofundado para complementar as informações contidas neste
trabalho.
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REFERÊNCIAS
GOULD, David. Leading Virtual Teams. 1997. Disponível em <http://www.seanet.com/~daveg/ltv.htm). Acesso em 03/09/2012 HUNTER, James. Como se Tornar um Líder Servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. KNAPIK, Jane. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: IBPEX, 2008. KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderança. 3° ed., Rio de Janeiro: Campus, 2003 LEVIN, Ginger; RAD, Parviz. Key People Skills for Virtual Project Managers. Disponível em: <http://www.csid.com.cn/NewsInfo.asp?NewsId=1874>. Acesso em 14/09/2012 LIPNACK, Jessica; STAMPS, Jeffrey. Virtual Teams: Reaching Across Time, Space and Organizations. 1997. Disponível em: <http://www.effectivemeetings.com/technology/virtualteam/lipnackstamps.asp>. Acesso em 03/09/2012 PARKER, Glenn M. Team players & teamwork: a equipe e seus Integrantes. São Paulo: Pioneira, 1994. THOMPSEN, Joyce. A. Leading Virtual Teams. Disponível em: <http://www.qualitydigest.com/sept00/html/teams.html>. Acesso em 14/09/2012.
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AUTORIA
Jonsue Trapp Martins – CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná.
Endereço eletrônico: [email protected]
Reginaldo Rogério dos Santos – CELEPAR – Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná.
Endereço eletrônico: [email protected]