Gesto de Empresas por metodologias Lean - ? Gesto de Empresas por metodologias Kaizen-Lean Estudo

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  • Gesto de Empresas por metodologias Kaizen-Lean

    Estudo de caso - Iberol

    Ana Rita da Costa Ismael

    Dissertao para a obteno do Grau de Mestre em

    Engenharia e Gesto Industrial

    Orientadores: Prof. Dr. Henrique Anbal Santos de Matos

    Dr. Renato Henriques de Carvalho

    Jri

    Presidente: Prof. Dr. Joo Agostinho de Oliveira Soares

    Orientador: Prof. Dr. Henrique Anbal Santos de Matos

    Vogal: Prof. Dr. Antnio Miguel Areias Dias Amaral

    Novembro de 2015

  • i

    Resumo

    O fenmeno da globalizao e o consequente aumento da competitividade faz com que as

    empresas procurem superar-se para prestar um melhor servio e/ou disponibilizar um melhor produto

    ao menor custo. Um nmero significativo de empresas tem conseguido atingir tais objetivos recorrendo

    s metodologias Kaizen-Lean. Estas metodologias centram-se na melhoria contnua e na eliminao

    de desperdcios atuando na otimizao dos processos, na organizao dos espaos e na normalizao

    de processos.

    A Iberol, empresa onde o trabalho conducente a esta dissertao foi realizado, uma empresa

    lder nacional na produo de Biodiesel. Utiliza como matria-prima sementes de colza ou soja para

    produzir farinhas e leos vegetais e a partir deste o biodiesel. A anlise global aos servios e processos

    desta empresa, anteriormente realizada, revelou a necessidade de introduzir estratgias de melhoria

    contnua de forma a organizar, normalizar e otimizar esses mesmos processos e servios.

    Nesta dissertao comea-se uma reviso da literatura relativa s metodologias Kaizen e Lean

    com a descrio dos modelos e sistemas, a caracterizao de algumas ferramentas e ainda feita a

    anlise entre as metodologias a implementar com duas alternativas nomeadamente Six Sigma e

    Business Project Reengineering. De forma a validar estas metodologias, so apresentados alguns

    casos de sucesso. Segue-se a caracterizao da empresa, sendo abordada a evoluo da Iberol, os

    processos de produo, a matria-prima utilizada e os produtos obtidos.

    Aps a caracterizao do estudo de caso so descritas as aes de implementao das

    ferramentas Kaizen na Iberol inseridas num Manual Kaizen elaborado para a empresa. Nesta

    dissertao apresentada uma verso resumida do Manual Kaizen-Iberol. Este manual inclui a

    descrio terica de cada ferramenta assim como um exemplo da sua aplicao na Iberol,

    nomeadamente a ferramenta A3, o Kaizen Dirio, os 5Ss, a Manuteno Autnoma, a Manuteno

    Planeada e o SMED (Single Minute Exchange of Die). O objetivo da sua elaborao deve-se

    necessidade de elaborar um guia implementao/desdobramento das ferramentas descritas noutras

    reas da empresa, para alm das reas representadas nos exemplos.

    Resultante da implementao do Kaizen Dirio, a criao e monitorizao de indicadores de

    desempenho das equipas em cada rea tornou-se uma tarefa diria. De forma a incorporar toda a

    informao gerada foi criado um ficheiro em formato Excel (KaiDi) que tem como objetivo facilitar a

    elaborao dos indicadores de cada rea, sendo apenas necessrio a introduo dos dados escolhidos

    pelo responsvel de cada rea.

    Por fim so apresentadas as concluses conducentes da dissertao desenvolvida.

    Palavras-Chave: Kaizen, Lean, melhoria contnua, otimizao de processos industriais, indicadores

    de desempenho

  • ii

    Abstract

    The globalization increases the competition between companies and because of this, the companies

    tried to provide a better service and make the best product at the lowest cost. A significant number of

    companies have attained these objectives using the Kaizen-Lean methodologies. These methodologies

    focus on the continuous improvement and on the elimination of waste through the optimization of

    processes, organization of spaces and standardization of processes.

    Iberol, company where this dissertation was conducted, is a national leader in the production of

    biodiesel. Iberol produces, meal, vegetable oils and biodiesel using rapeseed and soybean, as raw

    material. A previous analysis of Iberols processes and services revealed that it was necessary to

    introduce strategies of continuous improvement, in order to organize, normalize and optimize processes

    and services.

    This dissertation includes a review of literature on the Kaizen and Lean methodologies. It is described

    respective models, systems, improvement tools and made the comparison between Kaizen-Lean

    methodologies and Six Sigma and Business Project Reengineering. In order to validate the Kaizen and

    Lean methods, it is presented a few cases of success.

    A brief description of Iberol in terms of its productive processes, raw material and products is carried

    out. After this, it is described Kaizen events, tools implemented and the Manual Kaizen created for

    Iberol. This dissertation includes only a simplified version of the Kaizen-Iberol Manual. This manual

    includes the theoretical description of each tool as well as an example of its application, in particular,

    the A3, the Daily Kaizen, the 5S, the Autonomous Maintenance, Planned maintenance and SMED

    (Single Minute Exchange of Die). The manual has been developed to guide a future implementation of

    these tools in other areas at Iberol.

    The implementation of the Daily Kaizen leads to the creation of several key performance indicators (KPI)

    for each team. An important daily task is to follow these KPIs. In order to gather all the KPI information

    it was created an Excel file (KaiDi) that aims to ease the development and the follow up of all KPIs.

    Keywords: Kaizen, Lean, continuous improvement, optimization of industrial processes, performance

    indicators

  • iii

    Agradecimentos

    Ao professor Henrique Matos, por me ter dado a possibilidade de realizar a tese de mestrado sob a sua

    orientao. Agradeo-lhe a constante disponibilidade, apoio e orientao durante este trabalho.

    Ao engenheiro Renato Carvalho, pela orientao, constante disponibilidade e pelos conhecimentos que

    me transmitiu durante todo este trabalho. A todos os colaboradores da Iberol, especialmente aos chefes

    de seco, pelo esclarecimento de dvidas, pelos conselhos e por estarem sempre disponveis para

    me ajudar.

    Ao Pedro Peixoto e ao Francisco Salgado por toda informao disponibilizada, ensinamentos,

    conselhos e pelo companheirismo.

    A todos os estagirios, pela entreajuda, pelos momentos de alegria e principalmente pela amizade

    criada.

    Ana Pardal, Daniela, Mariana, Isabel, s Anas e s Inses e ao Andr pela eterna preocupao, por

    me motivarem, chatearem e apoiarem constantemente.

    Ao Ricardo pela pacincia, pelo encorajamento, pelos momentos de distrao e por todos os bons

    momentos.

    Ao meu pai, pela pacincia, pela fora e por todo o apoio durante estes cinco anos e em especial

    minha me. Pela constante e permanente ajuda e preocupao, pelas palavras sbias nos momentos

    mais difceis, pela pacincia, pelo encorajamento, por ser a pessoa que , por tudo.

  • iv

    ndice Captulo 1 - Introduo ............................................................................................................................ 1

    1.1 Contextualizao da oportunidade .......................................................................................... 1

    1.2 Objetivos da Dissertao ......................................................................................................... 2

    1.3 Metodologia da Dissertao .................................................................................................... 2

    1.4 Estrutura da Dissertao ......................................................................................................... 3

    Captulo 2 - Estado de Arte ..................................................................................................................... 4

    2.1 Metodologia Kaizen ................................................................................................................. 4

    2.1.1 Origem da metodologia Kaizen ........................................................................................... 4

    2.1.2 Fundamentos Kaizen ........................................................................................................... 5

    2.2 Metodologia Lean .................................................................................................................. 13

    2.2.1 Oito Ps .............................................................................................................................. 14

    2.2.2 Ferramentas Lean ............................................................................................................. 16

    2.3 Anlise comparativa de outros mtodos de melhoria ........................................................... 19

    2.3.1 Six Sigma ........................................................................................................................... 19

    2.3.2 Business Process Reengineering (BPR) ........................................................................... 20

    2.4 Casos Prticos....................................................................................................................... 22

    Captulo 3 - Estudo de caso: Iberol ....................................................................................................... 27

    3.1 Evoluo da empresa ............................................................................................................ 27

    3.2 Ciclo de Produo de Farinha e Biodiesel ............................................................................ 28

    3.3 Oportunidades identificadas .................................................................................................. 28

    Captulo 4 Implementao da metodologia Kaizen na Iberol............................................................. 29

    4.1 Introduo ao Kaizen ............................................................................................................. 30

    4.2 Princpios Kaizen ................................................................................................................... 31

    4.3 Kaizen Projeto (KP) ............................................................................................................... 31

    4.3.1 Projeto Kaizen Iberol ......................................................................................................... 31

    4.3.2 Ferramenta de KP A3 .................................................................................................. 32

    4.3.3 Caso prtico: A3 para fornecimento de gua Empresa X ........................................... 33

    4.4 Kaizen Dirio ......................................................................................................................... 34

    4.4.1 Intervenientes .................................................................................................................... 34

    4.4.2 Modelo de KD .................................................................................................................... 35

  • v

    4.4.3 Introduo ao Nvel 1 ........................................................................................................ 36

    4.4.4 Introduo ao Nvel 2 ........................................................................................................ 43

    4.5 TPM ....................................................................................................................................... 51

    4.5.1 Manuteno Autnoma ..................................................................................................... 51

    4.5.2 Manuteno Planeada ....................................................................................................... 56

    4.6 SMED Single Minute Exchange of Die ............................................................................... 61

    4.6.1 Quem implementa o SMED? ............................................................................................. 61

    4.6.2 Onde implementar o SMED? ............................................................................................. 61

    4.6.3 Caso prtico: SMED na Iberol ........................................................................................... 61

    Captulo 5 Indicadores Kaizen dirio .................................................................................................. 65

    5.1 Preparao & Extrao ......................................................................................................... 65

    5.2 Biodiesel ................................................................................................................................ 68

    5.3 rea comercial ....................................................................................................................... 70

    5.4 rea Logstica ........................................................................................................................ 71

    5.5 Silos & Armazns .................................................................................................................. 71

    5.6 Manuteno Mecnica .......................................................................................................... 72

    5.7 Manuteno Eltrica .............................................................................................................. 72

    5.8 Laboratrio............................................................................................................................. 72

    5.9 Contabilidade ......................................................................................................................... 73

    5.10 Tesouraria .............................................................................................................................. 73

    5.11 Recursos Humanos ............................................................................................................... 73

    5.12 Mtrica de Avaliao Global (Trabalho Futuro) ..................................................................... 74

    Captulo 6 Concluses ....................................................................................................................... 77

    Referncias Bibliogrficas ..................................................................................................................... 79

  • vi

    Lista de Figuras

    Figura 1- Etapas de metodologia Kaizen ................................................................................................ 6

    Figura 2- Diviso de tarefas numa empresa [Kaizen, 2015] ................................................................... 6

    Figura 3- Sistema de Gesto Kaizen (KMS) [Kaizen, 2015] ................................................................... 7

    Figura 4- Esquema do TPM [Kaizen, 2015] ............................................................................................ 9

    Figura 5- Evoluo temporal da implementao das metodologias Kaizen [Kaizen, 2015] ................. 11

    Figura 6- Cinco passos para implementao da Metodologia Lean [Melton 2005] .............................. 15

    Figura 7 - Exemplo da aplicao dos cinco Porqus [LEA] .................................................................. 19

    Figura 8- VSM do processo de receo de matria-prima da Iberol. (post-it azuis: fases do processo;

    laranja: etapas; rosa: tempo; verdes: reduo ou aumento do tempo; amarelos: colaboradores) ....... 31

    Figura 9- Exemplo de oportunidades de melhoria dos processos nas reas da Preparao e Extraco,

    Neutralizao e Transesterificao e Manuteno [KIberol] ................................................................. 32

    Figura 10 -Organizao hierrquica de equipas [KIberol] ..................................................................... 34

    Figura 11 Modelo de Kaizen Dirio [KIberol]...................................................................................... 35

    Figura 12 Etapas nos vrios nveis de KD [KIberol] ........................................................................... 35

    Figura 13 - Exemplo de um indicador seguido num KD [KIberol] ......................................................... 37

    Figura 14 - Exemplo de um Plano de Trabalho de Equipa [KIberol] ..................................................... 37

    Figura 15 - Exemplo de Plano de Ao de um KD [KIberol] ................................................................. 38

    Figura 16 - Carto Kamishibai [KIberol] ................................................................................................ 39

    Figura 17 - Quadro de KD preparao e Extrao ............................................................................... 41

    Figura 18 Registo da evoluo das Auditorias Kamishibai ................................................................ 43

    Figura 19 - Cinco passos da ferramenta 5S's [KIberol]......................................................................... 44

    Figura 20 - Etiqueta de no conformidade 5S's .................................................................................... 45

    Figura 21 - Resultado da auditoria ao nvel 1 de KD da Manuteno Eltrica ..................................... 46

    Figura 22 - Estado pr 5S's na oficina da Manuteno Eltrica ........................................................... 47

    Figura 23 - Antes e depois da ao de Arrumao da oficina da Manuteno. Eltrica ...................... 47

    Figura 24 - Pr e Ps implementao dos 5S's em parte da oficina da Manuteno Eltrica ............. 48

    Figura 25 - Normalizao na oficina da Manuteno Eltrica ............................................................... 48

    Figura 26 - Propriedades do disco local ................................................................................................ 49

    Figura 27 - Passos da Manuteno Autnoma [KIberol] ...................................................................... 53

    Figura 28 Piso 1 da UPB .................................................................................................................... 54

    Figura 29 - Piso 1 da UPB. No Conformidade assinalada pela etiqueta TPM .................................... 54

    Figura 30 - Folha de registo de no conformidades da Iberol .............................................................. 55

    Figura 31 - O Piso 1 da UPB. Pontos de interveno identificados por etiquetas. ............................... 55

    Figura 32 - Documento de registo das formaes aos operadores ...................................................... 55

    Figura 33 - Plano mensal de rotas MA .................................................................................................. 56

    Figura 34 - Fluxograma para classificao do equipamento em A, B e C (o significado de S,Q,W D, P e

    M constam da Fig. E1). ......................................................................................................................... 58

    Figura 35 - Exemplo de Mind Map ........................................................................................................ 58

    Figura 36 - Metodologia para a procura de uma causa ou avaria [KIberol] .......................................... 59

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  • vii

    Figura 37 - Critrios de classificao de equipamentos usados ........................................................... 60

    Figura 38 - Exemplo de Plano anual de intervenes de MP (DIMO). ................................................. 60

    Figura 39 - Exemplo da folha de registo de tarefas durante a observao do setup da Iberol. ........... 62

    Figura 40 - Exemplo de aes de melhoria resultantes do processo analisado. .................................. 63

    Figura 41 - Plano de paragem implementado no setup de troca de sementes. ................................... 63

    Figura 42 - Quadro de Seguimento do setup ........................................................................................ 64

    Figura 43 - Diagrama de Blocos Ciclo da semente de Colza ............................................................... 65

    Figura 44 - Diagrama de Blocos - Ciclo do gro de Soja ...................................................................... 66

    Figura 45 - Layout dos Inputs para os indicadores do KD da rea Preparao & Extrao (Colza) .... 67

    Figura 46 - Layout dos Outputs dos indicadores da rea da Preparao & Extrao .......................... 67

    Figura 47 - Grfico do Indicador produo total de leo/Rendimento de leo (Colza) ......................... 68

    Figura 48 - Grfico do Indicador Consumo de Vapor (Colza) ............................................................... 68

    Figura 49 Layout dos Inputs para os indicadores do KD da rea Biodiesel ...................................... 69

    Figura 50 - Layout dos Outputs dos indicadores da rea da Preparao & Extrao .......................... 69

    Figura 51 Layout dos indicadores da rea Comercial ........................................................................ 70

    Figura 52 - Layout dos indicadores da rea Logstica .......................................................................... 71

    Figura 53 Layout dos inputs e outputs dos indicadores da rea Silos e Armazns .......................... 71

    Figura 54 Layout dos inputs e outputs da rea da Man. Mecnica ................................................... 72

    Figura 55 Layout dos indicadores da rea da Man. Eltrica .............................................................. 72

    Figura 56 Layout dos indicadores da rea da Tesouraria .................................................................. 73

    Figura 57 Diagrama de Blocos representativo do processo de alimentao do MAG ...................... 75

    Figura 58 Esquema representativo do ficheiro resumo mensal ......................................................... 75

    Figura 59 Esquema de alimentao do Ficheiro Resumo Anual ....................................................... 76

    Lista de Tabelas

    Tabela 1-Anlise Atividades-Resultados aps a aplicao da metodologia Kaizen-Lean na empresa

    Canyon Creek ........................................................................................................................................ 24

    Tabela 2- Tabela de prioridades de materiais numa Arrumao [KIberol] ........................................... 45

    file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014547file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014548file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014549file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014550file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014551file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014552file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014553file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014554file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014555file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014556file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014557file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014558file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014559file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014560file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014561file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014562file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014563file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014564file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014565file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014566file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014567file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014568file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014569file:///C:/Users/Ana/Dropbox/Dissertao-Ana%20Ismael/Dissertao%20de%20Mestrado%20-%20Ana%20Ismael_70588.docx%23_Toc435014571

  • viii

    Acrnimos

    BSE Bovine spongiform encephalopathy

    DTS Dessolventizador Tostador Secador

    ETA Estao de Tratamento de gua

    FAME Fatty Acid Methyl Ester

    GE General Electric

    IDM Innovation and Development Management

    KCM Kaizen Change Management

    KD Kaizen Dirio

    KMS Kaizen Management System

    KP Kaizen Project

    KPI Key Performance Indicator

    MA Manuteno Autnoma

    MAG Mtrica de Avaliao Global

    MC Manuteno Corretiva

    MIT Massachusets Institute of tecnology

    MP Manuteno Planeada

    MPrev Manuteno Preventiva

    MRI Material de referncia interno

    MTBF Mean Time Between Failure

    MTTR Mean Time to Repair

    OEE Overall Equipment Effectiveness

    OPL One Point Lesson

    OT Ordem de Trabalho

    PDCA Plan, Do, Check, Act

    PTE Plano de Trabalho de Equipa

    QCDM Quality, Cost, Delivery and Motivation

    SDCA Standardize, Do, Check Act

    SMAS Servios Municipalizados de gua e Saneamento

    SMED Single Minute Exchange of Die

    TFM Total Flow Management

    TPM Total Productive Maintenance

    TPS Toyota Productive System

    TQM Total Quality Management

    TSM Total Service Maintenance

    UPB Unidade de Produo de Biodiesel

    VSM Value Stream Mapping

  • 1

    Captulo 1 - Introduo

    1.1 Contextualizao da oportunidade

    A globalizao econmica, cultural, poltica e financeira contribuiu para a mudana drstica da

    forma como as empresas passaram a percecionar os mercados internacionais, onde encontram novas

    oportunidades de negcio, e os mercados nacionais, onde identificam pontos-chave de melhoria de

    processos e de eliminao de desperdcios com o objetivo de alcanarem um crescimento sustentvel,

    reduzirem os custos e permanecerem competitivas.

    O conceito de globalizao particularmente difcil de definir, pois no possvel quantific-lo

    direta ou indiretamente atravs de uma varivel estatstica. A globalizao resulta de uma sntese de

    fatores provenientes de diferentes reas, nomeadamente: rea econmica, social, tecnolgica, cultural,

    etc. [Mastrostefano et al., 2009].

    A globalizao proporcionou um aumento da criatividade, a produo de novos produtos e um

    elevado desenvolvimento tecnolgico que resultou na automao e na otimizao dos processos. As

    novas tecnologias permitiram reduzir os custos da comunicao e dos processos em resultado de uma

    maior flexibilizao dos fluxos de produo e da respetiva cadeia de abastecimento. No entanto, essa

    mesma globalizao aumentou substancialmente a concorrncia entre empresas [Mrak, 2000].

    A reduo de barreiras ao comrcio global e ao investimento obriga as empresas a

    remodelarem os seus processos para se tornarem mais competitivas. Nos ltimos dez anos, a crise

    generalizada afetou grande parte dos pases desenvolvidos [IFR]. A indisponibilidade de dinheiro no

    permitiu que as empresas efetuassem os elevados investimentos necessrios remodelao global

    dos processos ou, at, implementao de novos processos em substituio dos existentes. Esta

    lacuna foi em parte ultrapassada com uma soluo que acarreta menores investimentos e que est

    associada implementao de ferramentas de gesto e de melhoria contnua que permitem s

    empresas ultrapassar os novos desafios e atingir um crescimento sustentvel [Mesquita, 2003 e Mrak,

    2000]. Essas ferramentas possibilitam a implementao da melhoria contnua nos processos,

    separando as atividades que geram valor das que geram desperdcios e reduzindo, assim, os custos

    estruturais e de produo [Mesquita, 2003].

    O sucesso alcanado com a implementao das metodologias de melhoria em diferentes

    indstrias levou a que muitas empresas em dificuldades tivessem, tambm, optado pela introduo

    dessas metodologias com o objetivo de alcanarem um crescimento sustentvel e sobreviverem ao

    ambiente competitivo e hostil dos mercados atuais.

    neste contexto que surgiu a motivao para esta Dissertao de Mestrado. O trabalho a

    realizado consistiu no acompanhamento da implementao das metodologias Kaizen-Lean para

    colmatar lacunas existentes nas diversas atividades desenvolvidas pela Iberol.

  • 2

    1.2 Objetivos da Dissertao

    Os principais objetivos deste trabalho so o acompanhamento e implementao da

    metodologia Kaizen-Lean na Iberol, a elaborao de um Manual Kaizen para a empresa e a criao de

    uma plataforma de armazenamento de dados (KaiDi) relativos aos indicadores Kaizen Dirio.

    De forma a alcanar o objetivo geral proposto, foi necessrio definir os seguintes objectivos

    especficos:

    Elaborar um estudo com base na reviso da literatura, analisando as diferentes estratgias

    de melhoria de processos, nomeadamente Kaizen e Lean comparando-as com

    metodologias alternativas e apresentado casos de sucesso da implementao das mesmas,

    Caracterizar o estudo de caso da Iberol, onde os principais processos so brevemente

    descritos,

    Acompanhar detalhadamente a implementao da metodologia Kaizen, atravs do estudo

    e da aplicao das diferentes ferramentas de melhoria contnua,

    Elaborar de um guia de implementao da metodologia Kaizen na empresa Iberol

    Criar uma ferramenta de organizao de dados e clculo de indicadores em Excel,

    denominada KaiDi. Para construir esta aplicao foi necessrio recolher dados para o

    perodo de 2 meses para clculo dos indicadores de Kaizen Dirio, entretanto definidos.

    1.3 Metodologia da Dissertao

    A metodologia utilizada no presente documento compreende as seguintes etapas:

    1) Reviso da literatura,

    2) Estudo de caso e identificao/caracterizao das oportunidades identificados no mapeamento

    prvio efetuado,

    3) Aplicao da metodologia de melhoria contnua,

    4) Construo de uma plataforma para armazenamento de dados e proposta futura,

    5) Concluso.

    Numa primeira etapa, realiza-se a reviso da literatura sobre a metodologia de melhoria contnua

    Kaizen-Lean, aplicvel a diferentes processos numa empresa. Pretende-se, ainda, evidenciar casos de

    sucesso de aplicao desta metodologia e justificar as razes que motivaram a sua implementao na

    Iberol.

    Na segunda etapa apresenta-se um breve resumo acerca da histria da Iberol, empresa onde a

    presente dissertao foi realizada, e descreve-se, ainda, o respetivo processo produtivo de que resulta

    bagao para incorporao em farinhas para animais e biodiesel. Segue-se a descrio de alguns

    problemas identificados na empresa e que podero ser total ou parcialmente resolvidos atravs da

    metodologia Kaizen-Lean.

    Na terceira etapa, descreve-se e analisa-se a implementao a metodologia Kaizen-Lean na

    Iberol que tem como objetivo melhorar continuamente os processos.

    Na quarta etapa, definem e selecionam-se os indicadores de desempenho de vrios

    processos/reas da Iberol. Estes indicadores sero calculados, a partir de dados recolhidos no terreno,

  • 3

    numa folha de clculo denominada de KaiDi. Esta folha de clculo ir funcionar como base de dados e

    ter, entre vrios objetivos, o de avaliar o processo de implementao da melhoria contnua na Iberol.

    ainda descrita uma proposta de desenvolvimento futuro de um ficheiro da Mtrica de Avaliao Global

    (MAG) que tem como objetivo a sua integrao nos relatrios mensais e anuais de sustentabilidade da

    empresa.

    Por fim, na quinta etapa so apresentadas as concluses deste trabalho.

    1.4 Estrutura da Dissertao

    A estrutura deste Projeto foi elaborada com base nos objetivos previamente apresentados.

    O Captulo 1 inclui a contextualizao do problema, os objetivos do estudo e a presente

    estrutura da Dissertao.

    O Captulo 2 inclui uma reviso bibliogrfica, sendo abordados os conceitos fundamentais

    para implementao das estratgias de melhoria de processos Kaizen e Lean, uma breve

    comparao entre mtodos/metodologias alternativas metodologia descrita na reviso

    bibliogrfica e uma anlise de casos prticos de sucesso de implementao das estratgias

    descritas (Kaizen-Lean).

    O Captulo 3 apresenta, de forma sucinta, a Iberol, os seus processos e produtos.

    O Captulo 4 apresenta um resumo do Manual Kaizen elaborado, contemplando ainda para

    cada ferramenta Kaizen-Lean um exemplo da sua aplicao na Iberol.

    O Captulo 5 descreve a aplicao criada em Excel (KaiDi), ferramenta necessria para

    auxiliar a organizao de histrico de dados usados nos Kaizen Dirios das diferentes

    reas da Iberol e o clculo dos respetivos indicadores e ainda descrita a ferramenta MAG.

    O Captulo 6 descreve as principais concluses desta Dissertao.

    A seco de Bibliografia apresenta as referncias bibliogrficas que foram utilizadas na

    elaborao desta dissertao.

  • 4

    Captulo 2 - Estado de Arte

    Este captulo constitudo por uma reviso bibliogrfica que inclui um conjunto de conceitos e

    aplicaes da metodologia Kaizen e Lean.

    Na primeira seco deste captulo apresentada a metodologia Kaizen. So apresentados

    tambm os fundamentos e as principais linhas que a metodologia defende. Na segunda seco

    abordada a metodologia Lean e as suas respetivas ferramentas. Na seco 2.3 feita uma anlise

    comparativa entre a metodologia Kaizen-Lean e o Six Sigma e o Business Process Reengeneering.

    Por ltimo so apresentados alguns estudos de casos que ilustram os benefcios inerentes aplicao

    do Kaizen-Lean.

    2.1 Metodologia Kaizen

    Nas ltimas dcadas, a globalizao dos mercados e a rpida evoluo das tecnologias fez

    com que apenas as empresas bem estruturadas tivessem conseguido impor-se.

    O sucesso das empresas Japonesas que se adaptaram a estas novas realidades levou a que

    as suas regras e ferramentas tenham atualmente uma forte implementao a nvel mundial. Essas

    regras e ferramentas permitem melhorar, estruturar e normalizar os processos. A gesto de um sistema

    de processos deve incidir em dois pontos principais: na manuteno e na melhoria. A manuteno est

    associada a atividades relacionadas com a tecnologia, gesto e normas operacionais. A melhoria

    refere-se ao aperfeioamento das normas atuais. A melhoria pode ser classificada como Kaizen,

    baseado na melhoria contnua dos processos atravs de pequenos incrementos, em resultado do uso

    de ferramentas de senso comum, checklists ou tcnicas a que esto associados baixos investimentos;

    ou como inovao, baseada na mudana drstica, em resultado do uso de tecnologia de ponta e/ou

    equipamentos de ltima gerao que obrigam a investimentos eventualmente elevados [Imai, 1997].

    2.1.1 Origem da metodologia Kaizen

    O provrbio A necessidade agua o engenho pode explicar a origem da metodologia Kaizen.

    Kaizen uma palavra Japonesa constituda pelos vocbulos Kai-mudana e Zen- para melhor, estes

    dois vocbulos juntos significam melhoria contnua [Kaizen, 2015].

    A metodologia Kaizen teve origem aps a 2 Guerra Mundial quando o Japo se encontrava

    numa grave crise econmica, consequncia da sua derrota registada naquela guerra. data, foram

    criados Centros Japoneses de Produtividade, nomeadamente em Washington DC, que tinham como

    misso ajudar o Japo a sair da crise. Esses centros promoviam visitas de observadores Japoneses a

    fbricas Americanas com o intuito de compilarem as melhores prticas a implementadas [KHistory].

    Simultaneamente, estavam a ser aplicadas nas empresas japonesas ferramentas de melhoria contnua

    que tinham como base a filosofia oriental. Essas visam o bem da empresa e do trabalhador e atuam de

    forma a rentabilizar o tempo e a reconhecer/eliminar os desperdcios.

    A juno das ferramentas de melhoria continua com as melhores prticas constituiu a chave

    do sucesso para o desenvolvimento das empresas e consequentemente da economia Japonesa. Um

  • 5

    dos grandes impulsionadores desta metodologia foi Masaaki Imai e um caso de sucesso de

    implementao da metodologia Kaizen o sistema de produo na Toyota [Kaizen, 2015].

    Refira-se que nesta poca, ps 2 guerra, a economia mundial experimentava um crescimento

    sem precedentes, com elevada apetncia por novas tecnologias e novos produtos e em que a

    estratgia de inovar se traduzia em lucros elevados.

    Porm, a crise petrolfera da dcada de 70 veio alterar radicalmente o mercado internacional.

    A crise fomentou a competio entre empresas e saturou os mercados. As empresas sentiram, ento,

    a necessidade de introduzir, continuamente no mercado, novos produtos e fazer com que os

    consumidores valorizassem a qualidade desses mesmos produtos. As empresas ocidentais sentiram

    algumas dificuldades em se adaptar a esta nova realidade contrariamente s empresas Japonesas.

    Por isso, o Ocidente decidiu implementar nas suas empresas as metodologias j utilizadas no Japo.

    Os centros que outrora formaram os quadros japoneses com as melhores prticas da indstria ocidental

    passaram a formar os quadros ocidentais com a metodologia de melhoria contnua Kaizen [Kaizen,

    Thessaloniki 2006].

    2.1.2 Fundamentos Kaizen

    Como j referido, o fundador da metodologia Kaizen foi Masaaki Imai e tornou-se no grande

    impulsionador do desenvolvimento e da transmisso do conhecimento desta metodologia e da prtica

    da metodologia Lean (ver seco 2.2) por todo o mundo. Segundo Imai [Imai, 1997] Our way of life

    be it our working life, our social life or our home life deserves to be constantly improved ou seja o

    sentido de melhoria deve estar presente em todos os segmentos da vida. Alm de que A melhoria

    comea quando se admite que todas as organizaes tm problemas, o que proporciona oportunidades

    de mudana [Thessaloniki, 2006].

    Segundo Masaaki Imai a implementao das prticas de melhoria contnua assenta em trs

    pontos-chave [Imai, 1986]:

    1. Everybody: Todas as pessoas. O envolvimento de todos conduz quebra de barreiras

    hierrquicas encorajando a mudana e a inovao. Uma boa otimizao de recursos pressupe

    a criao de equipas multifacetadas de modo a que determinada tarefa seja atribuda ao

    colaborador mais qualificado para a executar. Consegue-se, assim, atingir os objetivos com

    uma maior eficincia e eficcia [Thessaloniki 2006].

    2. Everyday: Todos os dias. O esprito Kaizen deve ser implementado todos os dias, para que se

    torne uma rotina.

    3. Everywhere: Todas as reas. Todos os sectores de uma organizao necessitam de melhoria

    contnua.

    A metodologia Kaizen , atualmente, aplicada em reas to distintas como Servios

    Administrativos, Industria de Processo, Linha de Montagem, Sade, etc. que tm como pontos-chave

    a satisfao do cliente e o aumento da produtividade [Kaizen, 2015].

    A implementao da metodologia Kaizen tem como objetivo a melhoria de resultados atuando

    na Qualidade, no Custo, na Entrega (Delivery) e na Motivao, modelo mais reconhecido como QCDM.

    A Qualidade est diretamente relacionada com a satisfao do cliente, ou seja, quanto maior

    for a qualidade do produto/servio maior ser a satisfao do cliente. O Custo refere-se o custo total

  • 6

    do produto, desde a sua conceo at sua comercializao, e tem como objetivo diminuir o custo

    acompanhado por um aumento da produtividade. A Entrega (Delivery) est associada ao cumprimento

    dos prazos estabelecidos com o cliente [Kaizen, 2015] e a Motivao forma como os colaboradores

    encaram as suas tarefas, sendo que a uma maior motivao corresponder um melhor desempenho.

    A atuao no modelo QCDM tem como principal objetivo alcanar um crescimento significativo

    das vendas do produto melhorando, assim, os resultados da empresa.

    O processo de melhoria inclui cinco etapas:

    Figura 1- Etapas de metodologia Kaizen

    Como se pode verificar na Fig. 1 a primeira etapa do processo de melhoria Kaizen Definir

    Valor. Nesta etapa, feito um levantamento das atividades que criam valor ao produto e sobre as

    quais se pode atuar para melhorar o processo. Segue-se o mapeamento da cadeia de valor para

    identificar oportunidades de melhoria e formar equipas responsveis pelo cumprimento das metas

    estabelecidas. A terceira etapa : Ir para o Terreno (Gemba), ou seja, ir para o local onde criado

    valor para melhorar/modificar processos e hbitos de trabalho. A quarta etapa envolve a procura dos

    fatores associados insatisfao do cliente e perda de produtividade como sejam os trs tipos de

    desperdcios: Muda (palavra japonesa para desperdcio), Mura (variabilidade dos processos) e Muri

    (dificuldade). A quinta e ltima etapa do processo envolve a implementao da melhoria contnua

    (Kaizen) no dia-a-dia [Kaizen, 2015].

    A implementao das metodologias de melhoria contnua tem como pontos-chave definir e

    alocar as diferentes funes a cada colaborador (Fig. 2). A alocao adequada de tarefas permite que

    cada sector esteja liberto de funes extra, ou seja, mais focado em determinadas funes o que se

    traduz num melhor desempenho. No entanto, a alocao em causa no impeditiva/restritiva na

    participao de qualquer elemento da organizao nas restantes tarefas.

    A normalizao dos processos deve ser executada pelos colaboradores que no dia-a-dia lidam

    com o processo com o objetivo de manter o valor no Gemba no descurando, ainda, da implementao

    de aes de melhoria. Cargos de superviso focar-se-o em criar valor no Gemba, ou seja, em aes

    Figura 2- Diviso de tarefas numa empresa [Kaizen, 2015]

    NORMALIZAO S.D.C.A

    Definio ValorDefinio de Metas e de Equipas Kaizen

    Ir para o Terreno (Gemba)

    ProcuraMelhoria Contnua

    (Kaizen)

  • 7

    de melhoria nos processos enquanto a gesto de topo dever estar focada em atividades de inovao

    projetando, assim, valor no Gemba.

    As metodologias, conceitos, princpios e ferramentas necessrios implementao de um

    sistema de melhoria contnua foram agrupados num modelo geral designado por Kaizen Management

    System (KMS) (Fig 3). Este modelo caracteriza-se pela excelncia operacional, melhoria contnua e

    principalmente por criar valor a longo prazo para a empresa [Kaizen, 2015] recorrendo metodologia

    Lean (ver seco 2.2).

    O Kaizen Management System (KMS) est dividido em quatro partes:

    1. Misso Kaizen-Lean: Estabelece propsitos, objetivos e indicadores de Performance,

    2. Iniciativas Kaizen-Lean: Estabelece as ferramentas Lean a aplicar,

    3. Organizao e implementao Kaizen-Lean: Estabelece o modo como as ferramentas Lean

    iro ser aplicadas

    4. Princpios e valores: Construir uma base slida nos fundamentos Kaizen (modo de pensar).

    Para facilitar a anlise do modelo KMS, associa-se a sua estrutura estrutura de uma casa.

    (Fig. 3). Na base do modelo e semelhana das fundaes de uma casa, encontram-se os

    fundamentos Kaizen (4. Princpios e Valores), i.e. os princpios, os valores e o modo de pensar Kaizen-

    Lean que incluem, por exemplo, a eliminao da Muda (desperdcio). Seguem-se os alicerces da casa

    que neste caso envolve a etapa 3. Organizao e Implementao Kaizen-Lean, ou seja, a gesto da

    mudana, mais conhecido por Kaizen Change Management (KCM). O KCM define as diretrizes para a

    aplicao do modelo e faz a gesto de pessoal, parte fulcral para a quebra e mudana de paradigmas.

    A estrutura da casa representada pelo ponto 2 (Iniciativas Kaizen-Lean) constituda por cinco

    pilares: Total Flow Management (TFM), Total Productive Maintenance (TPM), Total Quality

    Management (TQM), Total Service Maintenance (TSM) e Innovation and Development Management

    (IDM). Estes conceitos tm como bases diferentes ferramentas Lean que reforam a estrutura do KCM.

    Por ltimo, tm-se o telhado da casa - 1. Misso Kaizen. Neste ponto, encontra-se a viso

    estratgica do modelo que deve ter objetivos claros e mensurveis, tendo em vista a valorizao da

    empresa a longo prazo. Refira-se que a transformao Kaizen passa pelo desenvolvimento das

    Figura 3- Sistema de Gesto Kaizen (KMS) [Kaizen, 2015]

  • 8

    pessoas, pelo sucesso financeiro, pela criao de valor e pela melhoria dos processos e que todo este

    processo deve envolver fornecedores e clientes. Toda esta transformao tem como objetivo criar Um

    novo paradigma da Empresa Estratgia Kaizen Lean QCDM [Kaizen, 2015] que levar a empresa a

    atingir a desejada World Class Performance (WCP).

    Segue-se uma breve a descrio dos cinco pilares - TFM, TPM, TQM, TSM e IDM da estrutura

    do modelo e que so as ferramentas base para a implementao do KMS- Kaizen Management

    System.

    Total Flow Management (TFM)

    Total Flow Management (TFM) a ferramenta de gesto que abrange todas as atividades de

    fluxo (informao/material), logstica e produo. Este pilar foi o primeiro a ser desenvolvido e inclui

    cinco nveis. O primeiro nvel designa-se por Kaizen dirio e elaborado pelas equipas naturais com o

    objetivo de manter a estabilidade do processo.

    O segundo nvel trata da otimizao do fluxo produtivo, baseando-se no layout da linha

    produtiva, na normalizao do trabalho realizado, tendo em conta as melhores prticas anteriormente

    realizadas, entre outras.

    O terceiro nvel refere-se logstica interna, ou seja, na otimizao do fluxo de materiais dentro

    da empresa, atravs de ferramentas como o Mizusumashi, a sincronizao de compras, nivelamento

    de stocks e Pull Planing (planeamento da capacidade do processo e do material a processar com base

    na procura do produto pelo cliente) [Synchrono, 2013].

    O quarto nvel diz respeito logstica externa tendo como objetivo a rpida aquisio de

    materiais a fornecedores. A otimizao da logstica externa alcanada atravs de um correto layout

    dos armazns, da aplicao do Milkrun, definio do Inbound/Sourcing e Outbound/Delivering e de um

    planeamento em regime de Pull Planing Total.

    O ltimo nvel designa-se por Value Stream Desing (VSD), onde mapeado o fluxo de material

    e de informao da empresa [Kaizen, 2015].

    Total Productive Maintenance (TPM)

    Total Productive Maintenance (TPM) a ferramenta que procura a excelncia produtiva e

    mais utilizada em empresas com processos produtivos contnuos [TPMa].

    Sendo esta uma abordagem holstica para a manuteno de equipamentos, tem como objetivo

    alcanar a produo perfeita, sem avarias, sem pequenas paragens e com zero defeitos, de forma a

    garantir o aumento da qualidade e a reduo de custos. O TPM valoriza, ainda, a segurana no trabalho

    atravs da preveno de acidentes [TPMb].

    A abordagem do TPM tem como base os 5Ss, ferramenta Lean de organizao e limpeza do

    Gemba, e suportada por oito pilares (Fig.4).

    Segue-se uma breve descrio desses oito pilares:

    1. Manuteno Autnoma: Foca-se na rotina de manuteno de equipamento, como sejam a

    respetiva limpeza, lubrificao e inspeo pelos operadores no mecnicos. Esta ferramenta

    permite identificar pequenas falhas que poderiam originar graves avarias. Por exemplo, com o

  • 9

    objetivo de prolongar a vida de um equipamento e para evitar avarias os operadores da

    produo passam a realizar uma manuteno rotineira aos equipamentos.

    2. Manuteno Planeada: Permite minimizar o tempo de manuteno de um equipamento.

    3. Qualidade: Previne e deteta erros nos processos de produo. A eliminao de fontes de

    defeitos leva a uma reduo de custos.

    4. Formao e Treino: Formar os operadores da produo e manuteno dando-lhe as

    ferramentas e os conhecimentos necessrios para atingir os objetivos do TPM.

    5. Segurana e Ambiente: Manter um ambiente de trabalho seguro, eliminando potenciais fontes

    de risco.

    6. Gesto antecipada: Conhecimento prtico dos equipamentos adquiridos durante o TPM, de

    forma a melhorar o design de novos equipamentos.

    7. Kobetsu Kaizen: Melhoria focada, ou seja, identificar as principais perdas e elimin-las [AIDC].

    8. Kaizen Office: Aplicar as tcnicas do TPM a funes administrativas.

    Um dos indicadores usados pelo TPM o Overall Equipment Effectiveness (OEE) que identifica a

    percentagem de tempo produtivo e assume o valor de 100% numa produo perfeita, objetivo a ser

    alcanado aquando da implementao desta ferramenta de melhoria de processos [OEE, Singh et al.,

    2013].

    Total Quality Management (TQM)

    Total Quality Management (TQM) um esforo organizacional projetado para melhorar a

    qualidade a todos os nveis. A base da filosofia do TQM pode resumir-se numa s frase: Do the right

    things, right the first time, every time." [Holmes, 1993].

    O TQM uma ferramenta que se molda s diferentes condicionantes, funciona como uma

    ferramenta de gesto integrada que apoia e serve de base para a melhoria das diferentes atividades

    tais como o envolvimento dos trabalhadores, as necessidades do cliente, o benchmarking, o foco no

    processo, a reduo do rework, etc. [TQMa].

    Esta ferramenta pretende aplicar aes de melhoria nos seguintes cinco nveis:

    Nvel 0: Refere-se aos defeitos que passam para o cliente. Ou seja, os defeitos acontecem

    imediatamente antes de serem entregues ao cliente final, provocando assim reclamaes por

    parte do mesmo e originando o reprocessamento.

    Figura 4- Esquema do TPM [Kaizen, 2015]

  • 10

    Nvel 1: Os defeitos no passam para o cliente. Aps a melhoria efetuada no nvel 0

    introduzida uma etapa de inspeo imediatamente antes da entrega do produto. Tal permite

    um controlo total da qualidade do produto, no deixando passar os que no esto conformes.

    Nvel 2: Reduo de defeitos, atravs da resoluo estruturada de problemas por exemplo,

    Kobetsu Kaizen (resoluo de problemas, baseada na melhoria contnua e focada em

    identificar e eliminar os desperdcios [AIDC]).

    Nvel 3: Isolar os defeitos, introduzindo uma etapa de inspeo em cada uma das operaes

    do processo produtivo e recorrendo matriz de auto-qualidade e a projetos de Six-Sigma

    (mtodo eficiente para resoluo de problemas, tem como objetivo principal a reduo da

    variabilidade dos processos reduzindo assim os defeitos nos produtos Ver seco 2.3.1)

    [LSS].

    Nvel 4: Zero defeitos. Alcanando o objetivo inicialmente proposto [Kaizen, 2015].

    Total Service Management (TSM)

    Total Service Management a adaptao das ferramentas do TPM nas reas dos Servios,

    nomeadamente na Banca, Educao, Governo, Sade, Seguros, etc.

    O processo iniciado com o mapeamento da cadeia de valor dos servios prestados, atravs

    da procura de desperdcios (MUDA), do mapeamento do processo e da landscape do processo. Segue-

    se a implementao do Kaizen dirio, atravs da organizao da equipa, da implementao dos Cinco

    Ss e normalizao de processos, entre outros.

    A aplicao do TSM tem como objetivo a otimizao do fluxo do processo, atravs da

    automao low cost, da normalizao do trabalho de escritrio e do mapeamento do workflow; da

    otimizao da qualidade dos processos atravs da auto-qualidade, Kobetsu Kaizen e da otimizao da

    gesto de processos atravs do planeamento do trabalho e dos recursos utilizados e, ainda, da gesto

    de arquivos e stocks [Kaizen, 2015; TSMa].

    Innovation and Development Management (IDM)

    Innovation and Development Management uma ferramenta desenvolvida pelo Kaizen Institute

    com o objetivo de apoiar e melhorar a gesto da inovao e desenvolvimento dos projetos. Tornou-se

    numa ferramenta importante por suportar a fase inicial dos projetos, em especial, nas reas de

    desenvolvimento de novos produtos, equipamentos, metodologias, software, etc. [Kaizen, 2015],

    Para facilitar e tornar mais eficiente a implementao do Kaizen Change Management (KCM)

    recorre-se a trs nveis Kaizen que permitem uma melhor diviso e entrosamento de conhecimentos.

    O nvel 1 refere-se ao Kaizen Dirio que est associado melhoria dos processos dirios e

    normalizao dos procedimentos com o envolvimento de equipas naturais. Estas equipas, formadas

    por um grupo de pessoas com a mesma funo na empresa, seguem e avaliam

    qualitativamente/quantitativamente as atividades dirias. Este nvel fundamental para o enraizamento

    da cultura Kaizen na empresa j que envolve a maioria dos trabalhadores.

  • 11

    O nvel 2 diz respeito ao Kaizen Projeto que consiste, geralmente, em desenvolver processos

    introduzindo pontos de inovao nos mesmos e envolve equipas multidisciplinares, i.e. pessoas de

    diferentes seces da empresa que estejam afetas ao projeto a ser implementado.

    Por ltimo, o nvel 3 refere-se ao Kaizen de Suporte. Como o prprio nome sugere, este nvel

    o suporte de todos os outros destacando-se pela auditoria que acompanha e verifica se os objetivos

    propostos esto a ser atingidos e por motivar os colaboradores [Kaizen, 2015].

    A Figura 5 mostra como a aplicao destes 3 nveis de Kaizen influenciam a evoluo temporal

    dos processos.

    Na Fig.5 para alm do caminho Kaizen , ainda, apresentado o caminho tradicional. No

    caminho tradicional, os aumentos acentuados na evoluo do processo so resultado da introduo de

    inovao (ex: novas tecnologias) no processo. Segue-se um perodo em que a melhoria se mantm

    relativamente estvel e depois diminui. Esta diminuio tornou-se numa janela de oportunidade para

    os mtodos de melhoria contnua.

    No caminho Kaizen, os aumentos de melhoria resultam da aplicao dos projetos de melhoria

    associados ao Kaizen Projeto. O Kaizen Dirio traduz-se na estabilizao/normalizao do processo

    fixando o melhor resultado anteriormente obtido e o Kaizen Suporte fortifica, atravs da motivao dos

    colaboradores, a continuidade da evoluo do processo.

    A comparao entre o caminho tradicional e o caminho Kaizen revela que a aplicao deste

    ltimo permite atingir uma melhoria mais acentuada do processo. A implementao eficaz da

    metodologia Kaizen tem por base os seus fundamentos:

    1. Criar valor ao cliente,

    2. Eliminar o desperdcio (Muda),

    3. Envolvimento dos colaboradores,

    4. Ir para o Gemba,

    5. Gesto visual.

    Com a saturao dos mercados e o consequente aumento da concorrncia, o risco de perder

    clientes aumentou. Por isso, essencial fortalecer a relao empresa-cliente, tendo como objetivo criar

    valor no produto de acordo com as suas exigncias.

    Figura 5- Evoluo temporal da implementao das metodologias Kaizen [Kaizen, 2015]

  • 12

    Os desperdcios podem ser gerados a partir de recursos, pessoas ou mquinas e a sua

    eliminao torna-se um importante passo para um melhor funcionamento dos processos [Thessaloniki,

    2006]. Assim, podem identificar-se sete 7 tipos de Muda:

    1. Espera de Pessoas: O desperdcio criado quando um trabalhador est inativo, ou seja,

    quando est espera que uma determinada tarefa acabe para trabalhar, ex: a espera em filas

    para obter um servio ou esperar que a impressora acabe de imprimir.

    2. Espera de Material e Informao: O material/informao est espera de ser processado.

    3. Movimento de Pessoas: O desperdcio criado quando existe movimento desnecessrio de

    pessoas, por exemplo devido a um layout do local de trabalho mal desenhado ou quando a

    sequncia da realizao de um conjunto de tarefas no a mais adequada [Kaizen, 2015].

    4. Movimento de Material e Informao: Percursos desnecessrios ao transporte dos mesmos

    [Melton, 2005].

    5. Excesso de Produo: O excesso de produo refere-se a produtos que no tm um cliente

    especfico [Melton, 2005]. Este tipo de desperdcio pode ser despoletado pelo receio de falhas

    na produo ou por devolues de produtos. O elevado stock esconde produtos defeituosos,

    leva a consumos excessivos de matria-prima, a elevados custos de armazenamento e de

    transporte entre outros.

    6. Excesso de Processamento: O desperdcio criado quando o trabalho executado no

    adiciona valor ao produto. Por exemplo, na compra de um fato de uma marca conceituada

    (ex: Louis Vuitton, Chanel) o cliente espera pagar pelo fato o equivalente a uma qualidade de

    excelncia. Se a marca decide cobrar por um controlo de qualidade extra e o cliente considera

    que isso no uma mais-valia, ento, este controlo de qualidade considerado um sobre

    processamento. Pode, ainda, ser considerado excesso de processamento, um controlo de

    qualidade que nunca verifica uma falha.

    7. ReProcessamento e perdas: Os erros que ocorrem durante o processo e que para serem

    resolvidos levam ao reprocessamento ou trabalho adicional. Este tipo de desperdcio leva a

    custos adicionais de produo, transporte, processamento, etc. [Melton, 2005].

    Dos fundamentos do Kaizen anteriormente expostos, o item 3. Envolvimento dos colaboradores

    fulcral para a difuso do pensamento Kaizen. Deve-se clarificar objetivos da implementao da

    melhoria contnua, dar formao a todos os intervenientes e aplicar a poltica de No Culpar/ No

    Julgar para que todos os colaboradores se sintam apoiados e incentivados a partilhar as suas ideias.

    Parte desta mudana inclui a quebra de paradigmas, que segundo Weltanschauung o termo usado

    para descrever um conjunto de experincias, crenas e valores que incidem sobre a forma segundo a

    qual um individuo perceciona a realidade e na sua forma de resposta [WelParadigma]. A quebra de

    paradigmas um passo importante para mudar a mentalidade com a apetncia por aprender e

    desenvolver coisas novas, permitindo que os colaboradores questionem os procedimentos e a maneira

    de executar uma tarefa sempre com o objetivo de proporem melhorias s mesmas.

    O 4 fundamento refere-se melhoria implementada no terreno. Ou seja, o facto de ir para o

    terreno recolher dados traduz-se numa melhor perceo da realidade do processo o que torna a

    melhoria mais eficiente. As aes de melhoria propostas so bastante importantes para a otimizao

  • 13

    dos processos, assim, para que estas sejam estruturadamente implementadas recorre-se ao ciclo de

    melhoria contnua mais conhecido por ciclo de Deming ou PDCAs Cycle (Plan-Do-Check-Act).

    PDCA (Plan-Do-Check-Act)

    O PDCA ciclo Deming - teve origem num seminrio sobre Controlo Estatstico da Qualidade

    presidido pelo Dr. W. Edwards Deming no Japo, em 1950. Os fundamentos deste ciclo remontam aos

    anos 1600, quando Galileu, com base nas filosofias de evoluo cientfica, criou um mtodo de melhoria

    cientfica. Este mtodo foi, em 1939, adaptado por Walter Stewart para Spefication-Production-

    Inspection, dando origem ao ciclo de Stewart com aplicao nos processos de Produo em Massa.

    Com base no ciclo de Stewart, Deming delineou o seu modelo constitudo por quatro etapas:

    1-Design (desenhar o produto com testes apropriados), 2-Produzir, 3-Vender e 4-Redesign

    (redesenhar o produto de acordo com as exigncias do cliente). Deming reforou a importncia da

    interao constante entre as quatro etapas do modelo criando um ciclo em contnuo com foco na

    qualidade do produto e do servio [Moen & Norman 2006].

    O resultado da interpretao Japonesa do ciclo de Deming deu origem ao ciclo de melhoria

    contnua-PDCA.

    O ciclo PDCA constitudo por 4 Etapas:

    1. Plan (Planear): Planear uma mudana ou um teste com o objetivo de melhorar o processo.

    2. Do (Fazer): Aplicar a mudana ou teste planeado.

    3. Check (Verificar): Verificar os efeitos percutidos pela fase 2 (Do).

    4. Act (Actuar): Implementar e normalizar os procedimentos resultantes da melhoria verificada,

    se no se verificar qualquer melhoria retomar de novo o Ciclo planeando outra ao. [PDCA]

    O Ciclo PDCA cria uma metodologia estruturada para abordar um problema ou implementar

    uma melhoria. Esta ferramenta permite dar seguimento a novas solues para a melhoria de processos,

    criando-as, testando-as e melhorando-as evitando, assim, o uso de recursos em larga escala no caso

    da implementao de solues que no foram testadas e que podero no ser viveis.

    Relativamente metodologia Kaizen, o PDCA permite que a informao esteja acessvel a

    todos e que todos os colaboradores sigam as etapas de implementao das melhorias sugeridas

    [Deming].

    Por ltimo, a Gesto Visual da informao bastante importante pois permite a generalizao

    da mesma o que provoca um sentimento de envolvimento por parte dos colaboradores dado que esta

    passa a estar acessvel a todos. A normalizao de procedimentos, a identificao e o seguimento

    visual de indicadores de performance atravs de grficos/esquemas so alguns exemplos de Gesto

    Visual [Kaizen, 2015].

    2.2 Metodologia Lean

    Numa definio simplista, Lean uma filosofia de gesto focada na melhoria da qualidade e

    da rapidez dos processos atravs da reduo dos desperdcios existentes [Lean&SixSigma, Weigel,

    2000]. No entanto, no nos devemos cingir a esta verso simplista da definio de Lean, j que esta

    no cobre a maior parte das facetas do Lean. Segundo Shah & Ward (2007) Lean um sistema socio-

  • 14

    tecnolgico que tem como objetivo eliminar os desperdcios reduzindo ou minimizando a variabilidade

    associada aos fornecedores, aos clientes e aos processos internos da empresa.

    O conceito Lean teve origem, na dcada de 40, no Japo com o Toyota Productive System

    (TPS). O TPS centra-se no objetivo de produzir em fluxo contnuo, percebendo que, para se ser

    eficiente no necessrio elaborar longos ciclos de produo e reconhecendo que apenas uma

    pequena parte do tempo total e do trabalho adicionavam valor ao produto. Nos anos 40, contrariamente

    s metodologias Ocidentais que laboravam num sistema de produo em massa criada por Henry Ford

    [Melton, 2005] a metodologia Lean adaptava a produo s necessidades do mercado.

    Taiichi Ohno, o grande impulsionador da metodologia Lean Production, trabalhou no

    aperfeioamento do processo de manufatura da Toyota tendo-se focado na eliminao de desperdcios

    e em aprender a melhor maneira de realizar determinada tarefa. Deste modo, apercebeu-se da

    importncia que a melhoria na qualidade do produto e dos processos pode ter na reduo dos custos

    [Idenk].

    A maior diferena entre a produo em massa e a produo Lean encontra-se nos objetivos de

    produo, ou seja, para a produo em massa estabelece-se um objetivo aceitvel, traduzido por um

    X nmero de artigos com defeito, um valor mximo para o nvel de inventrio e pouca variedade de

    produtos. Ao invs a produo Lean foca-se na perfeio, tentando reduzir os custos continuamente,

    com zero defeitos e disponibilizando uma grande variedade de produtos [Womack et al., 1992].

    A metodologia Lean tem vindo a evoluir, como j referido, comeou com o conceito de Lean

    Production, focado na produo, expandindo-se depois para Lean Thinking, onde a metodologia

    aplicada a toda a cadeia de abastecimento. O Lean Thinking comea por definir o conceito de valor

    para o cliente e posteriormente a otimiza os processos que adicionam valor ao produto.

    Os benefcios da introduo das metodologias Lean Thinking resumem-se diminuio de lead

    times (tempo entre o pedido e entrega do produto ao cliente) [Lederer, 1996], reduo de inventrios,

    aumento do conhecimento dos processos, diminuio dos desperdcios e poupanas financeiras com

    o objetivo de produzir menos erros eliminando o reprocessamento [Melton, 2005].

    2.2.1 Oito Ps

    A abordagem do sistema Lean, em qualquer projeto, foca-se nas seguintes reas, mais

    conhecida pelos 8Ps:

    1. Purpose (Propsito): Antes da implementao da metodologia Lean imprescindvel

    estabelecer, em primeiro lugar, a misso e os objetivos da empresa, tendo em conta o valor

    para o cliente, para o produtor e para a sociedade.

    2. Process (Processo): Foca-se nos processos a serem reestruturados e na importncia que

    cada um tem para a organizao.

    3. People (Pessoas): Forma gestores para que estes se tornem lderes que consigam criar e

    inspirar uma viso inovadora nos colaboradores, consigam definir, demostrar e encorajar

    comportamentos corretos, consigam quebrar paradigmas e criar uma dinmica de

    comunicao.

  • 15

    4. Pull (Puxar): Alcanar o Pull-Based Delivery, produo em funo dos pedidos do cliente;

    o Pull-Based Improvement, em que a melhoria no processo implementada pelos

    colaboradores que a sugerem e o Pull-Based Training, ou seja, treino adaptado s

    necessidades dos colaboradores.

    5. Prevention (Preveno): Prevenir as falhas associadas ao uso de uma s ferramenta de

    melhoria num certo tipo de processo, recorrendo a outras ferramentas que complementam

    essas possveis falhas.

    6. Partenering (Parceria): Estabelecer boas relaes com fornecedores e clientes, transpondo

    as boas prticas para a cadeia de abastecimento.

    7. Planet (Planeta): Com a eliminao dos desperdcios pelas ferramentas Lean, muitos

    recursos no iro ser utilizados melhorando o ambiente global.

    8. Perfection (Perfeio): Otimizar os processos sempre com o objetivo de os tornar perfeitos,

    aplicando as melhores prticas at ao momento conhecidas [Hines, 2010].

    Depois de apresentadas as reas de preocupao do Lean Thinking, estrutura-se o processo

    de implementao. Este constitudo por cinco passos e descrito na Fig.6.

    Figura 6- Cinco passos para implementao da Metodologia Lean [Melton 2005]

    A anlise dos princpios da metodologia Lean permite constatar que existem algumas

    semelhanas com a metodologia Kaizen, apesar de terem sido desenvolvidas para solucionar

    diferentes problemas.

    Enquanto a metodologia Lean reduz/elimina os desperdcios associados a tarefas que no

    acrescentam valor para o produto e para a empresa, a metodologia Kaizen introduz a melhoria contnua

    na cultura global da empresa [Seeliger et al., Lean&SixSigma].

    Dado que metodologia Lean tem como objetivo principal reduzir/eliminar os desperdcios e

    estes s so alcanveis atravs da melhoria contnua (Kaizen), pode-se de facto afirmar que as

    metodologias Lean e Kaizen so complementares

    1.Recolha de Dados

    Observar os processos atuais e identificar os pontos na qual existem desperdcios.

    Envolver todos os colaboradores, que esto diretamente envolvidos, explorando o seu conhecimento nos processos.

    2- Analisar dados

    Atravs das equipas multidisciplinares, analisar os dados recolhidos.

    Bloquear os efeitos indesejados, nomeadamente incidentes que ocorrem e que no deveriam ocorrer.

    3- Desenhar Mudana

    Com base no dados recolhidos, elaborar um processo para eliminar os desperdcios.

    Envolver a equipa multidisciplinar que analisou os dados na resoluo dos problemas.

    4- Introduzir a Mudana

    Introduzir o novo processo, tendo em ateno o treino e medidas apropriadas, de forma a ter a certeza que a equipa que ir implementar essa mudana esteja capacitada para o fazer.

    5- Medir benefcios

    Monotorizar o processo e aferir todos os resultados que por ele foram criados.

    Numa viso futura continuar a recolher dados para possiveis melhorias ao processo.

  • 16

    2.2.2 Ferramentas Lean

    Nesta seco so apresentadas algumas ferramentas Lean que sendo gerais podero ser

    importantes no estudo do caso da Iberol (ver cap. 3).

    2.2.2.1 Value Stream Mapping (VSM)

    A metodologia Lean tem como objetivo eliminar os desperdcios de um produto ou servio. Os

    desperdcios podem ser mais facilmente identificados recorrendo ferramenta VSM, desenvolvida na

    Toyota, a qual mapeia os fluxos de material e de informao nas etapas de criao, produo e

    distribuio de um produto [Irani & Zhou 2008]. A elaborao de um VSM pressupe a seguinte

    sequncia de procedimentos:

    1. Definir o valor para o Cliente e para o processo: identificar o fluxo de material e as tarefas

    que adicionam valor e as que criam desperdcios.

    2. Mapear a situao corrente do processo (VSM).

    3. Analisar os dados recolhidos e determinar oportunidades de melhorias.

    4. Criar um mapa do estado futuro, para que seja possvel visualizar com clareza as

    melhorias implementadas no processo.

    5. Elaborar plano de aes para que o plano futuro seja concretizado [LAI VSM].

    Pode-se concluir que o VSM uma ferramenta de melhoria dos processos atravs da

    identificao de atividades e de produtos de valor acrescentado e eliminando os desperdcios

    associados.

    2.2.2.2 Five Ss

    Os Cinco Ss so uma ferramenta desenvolvida pela metodologia Lean na Toyota, com o

    objetivo de criar um ambiente de trabalho limpo e eficiente. Para tal, deve proceder-se a uma

    remodelao do local de trabalho, eliminando os materiais/ferramentas que no so necessrios e

    organizando aqueles que so essenciais [5Sa].

    Os Cinco Ss so a referncia para cinco palavras Japonesas, que retratam cinco atividades

    essenciais para a organizao do local de trabalho:

    Seiri (Sort): Classificar os materiais e garantir que s os essenciais para a tarefa se

    mantm no local de trabalho.

    Seiton (Set in order): Organizar o local de trabalho para que este se torne eficiente. Esta

    atividade mais de que uma simples organizao de ferramentas, dado que nesta

    etapa que todo o local de trabalho arrumado. Por exemplo, os locais de passagem

    so remodelados de forma a facilitarem a movimentao de pessoas ou materiais ou

    organizado o local das ferramentas. nesta etapa que, em geral, se verifica uma

    elevada reduo de custos.

    Seiso (Shine): Manter o local de trabalho limpo. Tarefa que deve ser rotina diria de

    quem usufrui do espao.

    Seiketsu (Standardize): Etapa responsvel pela garantia de cumprimento das trs etapas

    acima descritas, evitando o retorno da Muda e desorganizao do local de trabalho.

  • 17

    Shitsuke (Sustain): Disciplinar as equipas para que todos os pontos atrs mencionados

    sejam cumpridos, criando a cultura de limpeza e eficincia no local de trabalho

    [Fargher, 2006, Manea, 2013].

    Com a aplicao desta ferramenta possvel verificar melhorias na produtividade, na reduo

    de inventrio e no espao utilizado, na segurana no local de trabalho, na qualidade de condies de

    trabalho, no Lead time dos produtos, etc. O facto do local de trabalho estar limpo e organizado facilita

    a procura das ferramentas necessrias e permite tambm que as atividades que no acrescentam valor

    sejam eliminadas [5Sa].

    Segundo Fargher esta ferramenta um excelente quebra-gelo para organizaes resistentes

    mudana, proporcionando um novo local de trabalho, criando assim um clima limpo e positivo

    preparado para um novo comeo.

    2.2.2.3 SMED

    Single Minute Exchange of Die (SMED) uma das ferramentas utilizadas para reduzir os

    desperdcios nos processos de manufatura. Estes desperdcios referem-se a grandes perdas de tempo

    produtivo devido a setups longos e so, geralmente, ignorados pelas empresas.

    Esta ferramenta foi desenvolvida por Shigeo Shingo [SmedA] e, depois, aplicada por Taiichi

    Ohno na Toyota em 1950 com o objetivo de desenvolver um sistema para uma rpida troca de moldes.

    No final desse ano, Ohno conseguiu reduzir o tempo de troca de moldes de 1 dia para 3 minutos.

    O single minute pretende reduzir o tempo de troca para um dgito, ou seja, menos de 10

    minutos. A troca de parmetros ou a utilizao de uma mquina inicialmente no preparada para esse

    produto leva tempo que no acrescenta valor e introduz custos adicionais que devem ser eliminados.

    A aplicao do SMED melhora o fluxo de produtos, atravs da reduo do tamanho dos lotes

    produzidos, melhora a resposta da empresa procura; reduz o custo de produo, dado que trocas

    mais rpidas traduzem-se em mais tempo para a produo; reduz o nvel de inventrio consequente

    da reduo do tamanho dos lotes produzidos; permite que o arranque da mquina seja mais consistente

    e seguro melhorando a qualidade do processo; elimina a espera e principalmente aumenta a

    flexibilidade do processo [Dave & Sohani 2012, SmedA, Haley et al.].

    A implementao do SMED segue os seguintes passos:

    Observar a metodologia corrente: Todo o processo filmado, para que posteriormente sejam

    analisadas todas as etapas da troca.

    Separar as atividades internas das externas: Facilitar a categorizao das atividades.

    Converter Atividades Internas em Externas.

    Alinhar o processo de troca: Depois de analisados os pontos de melhoria e separadas as

    atividades internas das externas so feitas vrias iteraes ao processo para verificar e

    alcanar as melhorias projetadas.

    Treino contnuo: Depois da primeira aplicao bem-sucedida do SMED deve ser dada formao

    aos colaboradores para que esta passe a ser sempre reproduzida [Dave & Sohani 2012,

    SmedA, SmedB].

  • 18

    Um dos passos mais importantes no SMED a separao das atividades internas e externas.

    As atividades internas referem-se s atividades que s podem ser executadas quando o processo se

    encontra parado e as atividades externas so aquelas que podem ser executadas/preparadas com o

    processo em andamento.

    O objetivo da separao das atividades tornar a maior parte de atividades internas em

    externas o que permite uma poupana de tempo na troca da mquina, dado que essas tarefas j foram

    executadas (ex: o pr-aquecimento de peas). No seu primeiro trabalho, Shigeo Shingo conseguiu

    reduzir os tempos de troca, de vrias indstrias, em 94% (50 minutos para 3 minutos) [SmedA].

    Um exemplo prtico da aplicao do SMED foi o estudo e a implementao de melhorias na

    troca de pneus na Nascar (circuito americano de automobilismo). Considerando que 15 minutos um

    tempo muito bom para a trocar um pneu, para uma equipa da Nascar o tempo para trocar quatro pneus

    de apenas 15 segundos [SmedA]. Tarefas como preparar os pneus ou colocar a chave pneumtica

    no local onde o pneu do carro vai estar so tarefas externas ao processo que podem ser efetuadas

    antes do carro entrar na box.

    2.2.2.4 Root Cause Analysis

    Root Cause Analysis um processo desenhado para investigar e categorizar as causas dos

    problemas. Esta ferramenta ajuda a identificar o porqu de um evento ter ocorrido. , tambm, aplicada

    a processos de avaliao e gesto de risco [Rooney, 2004].

    Esta ferramenta recorre tcnica dos Cinco Porqus, uma vez que a resposta causa dos

    problemas questionada cinco vezes, o que facilita a identificao da verdadeira causa. Esta

    ferramenta determina as relaes de causa-efeito de um problema e uma tcnica que no acarreta

    custos elevados, no necessita de muitos recursos e no necessita de anlise estatstica [Sondalini,

    2011].

    Para a aplicar comea-se por perguntar o porqu da ocorrncia do problema, assim que se

    obtm a resposta volta-se a perguntar o porqu e continua-se o ciclo, em geral, at terem sido feitas

    cinco perguntas Porqu?. medida que as perguntas vo sendo feitas aumenta a probabilidade de

    ser encontrada a causa do problema. Refira-se que no existe qualquer imposio ao nmero de

    perguntas j que devem ser feitas em nmero suficiente at no serem identificadas mais causas do

    problema.

    Por exemplo, uma empresa no foi capaz de entregar o seu produto atempadamente ao seu

    cliente, a tcnica dos Cinco Porqus encontra a razo do no cumprimento da data de entrega (Fig.7).

    , no entanto, muito importante que, assim que se identifique uma possvel causa do

    problema]no se fique por a j que essa pode no ser a verdadeira causa. Deve-se continuar a

    sequncia de perguntas que iro confirmar essa causa ou ento encontrar a verdadeira causa. Aps

    ser resolvido o problema, deve-se certificar de que este no ocorra novamente e no caso de ocorrer

    que o procedimento aplicado na resoluo do problema seja novamente implementado.

    Posteriormente, deve-se normalizar os procedimentos efetuados que levaram resoluo do problema.

  • 19

    2.3 Anlise comparativa de outros mtodos de melhoria

    Nesta seco ser apresentada uma breve comparao entre o Kaizen-Lean e outros modelos

    de melhoria, tais como Six Sigma e o Business Process Reengineering (BPR).

    2.3.1 Six Sigma

    O Six Sigma uma abordagem de gesto orientada para melhorar produtos, servios e

    processos de uma empresa atravs de uma contnua reduo de defeitos [Kwak e Anbari, 2004; Antony

    2004]. Este mtodo utiliza ferramentas estatsticas avanadas para complementar o conhecimento do

    processo/produto e, assim, reduzir a variabilidade dos processos e consequentemente os defeitos

    [Urdhwareshe, 2000].

    A implementao do Six Sigma tem por objetivo reduzir os defeitos a um mximo de 3 ou 4 por

    milho de processos, produtos ou servios ou, ento, atingir uma taxa de sucesso de 99.9997% [Kwak

    e Anbari, 2004; Thornton]. Para tal segue uma abordagem sistemtica de definio, medio, anlise,

    melhoria e controlo do processo (DMAIC).

    Segundo Antony, 2004, o mtodo Six Sigma revela algumas limitaes, nomeadamente, na

    seleo e priorizao dos projetos que tm por base decises subjetivas e, no facto, do investimento

    inicial para a implementao do mtodo na cultura da empresa poder ser considervel.

    A empresa Motorola, na dcada de 80, foi pioneira na implementao deste mtodo no seu

    programa de melhoria e medio do desempenho da qualidade dos produtos. Este mtodo foi,

    entretanto, implementado noutras empresas, tais como Boeing, General Electric, Toshiba, etc.

    [Urdhwareshe, 2000; Kwak e Anbari, 2004].

    O mtodo Six Sigma e a metodologia Kaizen-Lean podem ser complementares em projetos de

    melhoria continua com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos e eliminar desperdcios.

    Comparativamente ao Six Sigma, a metodologia Kaizen uma forma mais abrangente de

    melhoria de processos que tem como objetivo incluir todos os aspetos da empresa atravs de

    normalizao de procedimentos e eliminao de desperdcios. Pelo contrrio, o mtodo Six Sigma

    Porque q o filtro no foi mudado?

    Causa- Porque no foi efetuada manuteno preventiva ao filtro da mquina.

    Porque que houve um sobreaquecimento?

    Porque o filtro no foi mudado.

    Porque que a placa queimou?

    Porque houve um sobreaquecimento.

    Porque que o equipamento falhou?

    Porque a placa dos circuitos queimou.

    Porque que a empresa no foi capaz de produzir o produto a tempo?

    Porque o equipamento falhou

    Figura 7 - Exemplo da aplicao dos cinco Porqus [LEA]

  • 20

    uma abordagem mais especfica de melhoria de processos focando-se especialmente na melhoria da

    qualidade do produto final. Ou seja, de todos os processos de uma empresa o Six Sigma foca-se

    apenas naqueles que esto diretamente envolvidos na conceo do produto final [ABI].

    Relativamente ao estudo dos processos, a abordagem Six Sigma foca-se na anlise

    matemtica e estatstica dos processos relativamente a desvios face perfeio. Contrariamente a

    metodologia Kaizen foca-se antes na melhoria do processo num todo recorrendo anlise passo a

    passo das tarefas executadas por qualquer colaborador da empresa [Lean&SixSigma, ABI].

    Comparando a filosofia de gesto Lean com o mtodo Six Sigma a principal diferena

    encontrada centra-se essencialmente na forma como cada uma procura identificar e eliminar o

    desperdcio. Na metodologia Lean o desperdcio proveniente de passos no necessrios para o

    processo produtivo de um produto, ao invs, o Six Sigma identifica o desperdcio como o resultado das

    variaes do processo [Villanovau].

    2.3.2 Business Process Reengineering (BPR)

    Segundo Bogdanoiu, a Reengenharia do Processo de Negcio (BPR) surgiu como uma tcnica

    sectorial para ajudar as empresas a repensarem a forma como determinado trabalho era executado,

    permitindo melhorar drasticamente o servio ao cliente e reduzir os custos operacionais, tornando-se

    competitivas.

    O BPR ir redesenhar o processo, aps uma anlise detalhada ao mesmo, e tendo por base o

    conhecimento relativo aos clientes e s suas preferncias [Fitzgerald e Murphy, 1996; Hammer e

    Champy]. Este mtodo envolve mudanas de estruturas e processos, em termos tecnolgicos,

    humanos e organizacionais [Zigiaris, 2000].

    A anlise BPR foca-se em trs pontos-chave do processo, nomeadamente, inputs,

    processamento de materiais/dados e outputs. Para atingir as melhorias de desempenho pretendidas

    recorrente o uso de tecnologias de informao, que permitem flexibilizar a produo e assegurar

    entregas rpidas de produtos aos clientes ou mesmo permitir que a informao esteja disponvel, em

    simultneo, a vrios utilizadores em diferentes localizaes, etc [BSG]. A reformulao do processo,

    atravs do BPR, tem por base o Redesing, o Retooling e o Re-orchestrating [Bogdanoiu].

    O Redesing foca-se na simplificao, na normalizao, na capacitao, no employeeship, nas

    medies e no groupware (grupo de pessoas que trabalham no mesmo projeto e partilham da mesma

    base de dados). O Retooling foca-se nas networks, nas intranets, nas extranets e nos workflows. O Re-

    orchestration foca-se na sincronizao, nos processos, na informao tecnolgica e nos recursos

    humanos. [BSG]

    Segundo Zigiari, 2000, os benefcios esperados da implementao do BPR so:

    A realocao de funes e processos de modo a serem executados na ordem natural e

    em simultneo, pelo nmero mnimo de colaboradores.

    Reorganizao da estrutura da organizao.

    O aumento da flexibilidade das tarefas e processos facilitando a resposta s necessidades

    da organizao e do seu cliente.

  • 21

    Resumidamente o BPR reorganiza todos os processos e funes criando uma nova viso sobre

    valores, ambiente, funes, tecnologia e principalmente estrutura. [BSG]

    Contrariamente metodologia Kaizen, implementada pelas pessoas que executam as tarefas

    com o auxlio de um gestor de topo e de um elemento conhecedor da filosofia Kaizen, o BPR

    implementado por consultores e por uma equipa de projecto externa multifuncional [Bogdaniou].

    Um projecto BPR tem uma data de incio e uma data de fim, pelo contrrio, a metodologia

    Kaizen um processo de melhoria contnua sem data de trmino, e que deve seguir as mtricas Kaizen

    diariamente [Bogdaniou, Gebrehiwot, 2010].

    As mudanas nos processos, resultantes da implementao do BPR, so geralmente abruptas,

    ou seja, so produzidas grandes mudanas que afetam todo o processo. Enquanto na implementao

    da metodologia Kaizen o processo de mudana um processo continuo, lento, incremental e estvel

    [Gebrehiwot, 2010].

    Relativamente ao investimento, o mtodo BPR investe substancialmente em tecnologia e

    automao e torna-se bastante dependente destas, contrariamente, a metodologia Kaizen procura

    melhorar os processos recorrendo a ferramentas Lean que usam mtodos simples e visuais que

    minimizam a dependncia de novas tecnologias [Bogdaniou; Gebrehiwot, 2010].

    Partindo do princpio que a metodologia Kaizen foca-se na implementao da cultura de

    melhoria continua trabalhando na motivao dos trabalhadores e no envolvimento de todos, o BPR

    foca-se essencialmente na inovao tecnolgica, tentando obter uma maior produtividade com uma

    maior automao do processo [Gebrehiwot, 2010].

    Assim, pode concluir-se que o BPR um mtodo baseado no redesing dos processos com o

    objetivo de alcanar melhorias drsticas no desempenho da organizao e a metodologia Kaizen

    baseada em pequenas melhorias contnuas do processo [BRK]. Aps a anlise aos dois

    mtodos/metodologias pde verificar-se que apesar terem como objetivo a melhoria dos processos,

    so bastante distintas na forma como a alcanam.

    A deciso de implementar a metodologia Kaizen na Iberol prende-se com o facto da respetiva

    administrao, que entrou em funes no decorrer de 2014, ter constatado que a remodelao da

    empresa teria, necessariamente, que passar pela reorganizao da empresa, pela normalizao

    processos, mas, principalmente, pela mudana de cultura dos colaboradores.

    A Iberol foi fundada nos anos 60 (ver Capitulo 3) e, atualmente apresenta quadros bastante

    envelhecidos o que pode ser entrave s mudanas pretendidas pela administrao e que se impem

    face aos constantes e renovados desafios que a empresa enfrenta e que esto relacionados com uma

    maior rentabilidade/eficincia do processo. Tendo em conta os quadros da empresa, o recurso

    metodologia Kaizen surgiu naturalmente como uma hiptese vivel para implementar a mudana de

    cultura na Iberol. Refira-se que Kaizen providencia uma mudana slida e intemporal, mas ao mesmo

    tempo preocupa-se em explicar e acompanhar passo a passo a mudana de crenas, valores,

    procedimentos, processos, etc.

    O Six Sigma e o BPR, tal como foi anteriormente explanado, so mtodos de mudana drstica

    de procedimentos mas que no atuam diretamente numa mudana da cultural da empresa. Por isso,

  • 22

    foram, para j, preteridos pela metodologia Kaizen mas, no futuro, podero vir a ser utilizados como

    ferramentas de apoio melhoria contnua.

    2.4 Casos Prticos

    Nesta seco ir-se- apresentar alguns estudos de casos que ilustram os benefcios inerentes

    aplicao do Kaizen-Lean. Sero apresentados seis casos, que contemplam a aplicao de

    metodologias Kaizen-Lean indstria automvel, do mobilirio, do txtil, de moldes de banheiras e da

    aeronutica. Os casos apresentados so representativos da aplicao das metodologias anteriormente

    descritas em indstrias de produo similares ao estudo de caso apresentado no Captulo 3.

    Venkataraman et al. (2014) descrevem a implementao de ferramentas Kaizen-Lean em

    sistemas de produo de cambotas numa indstria automvel situada no Sul da India. Foi elaborado

    um Value Stream Mapping, com o objetivo de identificar, quantificar e eliminar os desperdcios e foi

    aplicado um modelo de deciso multicritrio para analisar o processo de deciso no sistema de

    produo. O modelo aplicado permitiu eliminar, combinar processos e otimizar os respetivos

    parmetros. Assim, foi possvel reduzir o lead time (em 40%) e os defeitos de produo, alm de se ter

    eliminado o stock entre processos. Foi ainda possvel aumentar a produo e responder de forma eficaz

    procura por parte do cliente.

    Bednarek & Scibiorek (2011) relatam a aplicao da metodologia Kaizen em indstrias Polacas

    especializadas na produo de mobilirio, com o objetivo de organizar e limpar o local de trabalho e de

    reduzir o tempo para troca do produto na linha produtiva

    O estudo do tempo real da troca foi feito atravs da anlise detalhada de uma troca tpica sendo

    posteriormente melhorada. Relativamente ao tempo de troca foram feitas duas iteraes, a primeira

    iterao reduziu o tempo de troca de material entre 27% e 62%, dependendo das mquinas e das

    ferramentas utilizadas. A segunda iterao reduziu o tempo de troca entre 13,6% e 30% e no que toca

    organizao e limpeza do local de trabalho, este tornou-se mais limpo e eficiente.

    Desta (2014) descreve a aplicao da metodologia Kaizen em trs fbricas na Etipia do Norte

    (Mesfin Industrial Engineering, a Almeda Textile Factory e a Sheba Leather Industry). A aplicao

    destas ferramentas tinham como objetivo reduzir os custos de produo, minimizar as perdas, melhorar

    a produtividade e a qualidade e alcanar a sustentabilidade. Aps uma primeira fase de implementao,

    aperceberam-se que era fundamental dar formao a todos os trabalhadores j que o treino dado

    apenas aos operadores de fbrica (low level workers) se revelou insuficiente. Apostando, ento, na

    formao dos operadores seguiu-se para a aplicao das ferramentas Kaizen-Lean tais como o TPM

    ou os 5Ss. A introduo do VSM permitiu reduzir em 12% o nmero dos trabalhadores, em 14% os

    custo de produo e em 15% o lead time. Por outro lado aumentou em 13% da qualidade dos produtos

    e processos, em 16% a motivao dos operadores, em 14% a satisfao do cliente e em 16% a

    contribuio dos colaboradores em decises importantes.

    Na General Electric (GE), empresa situada no Ohio-Estados Unidos da Amrica, especializada

    em realizar testes em motores a jato foram, tambm, aplicadas as metodologias Kaizen-Lean. Refira-

    se que as instalaes da GE situam-se numa zona florestal com cerca de 7 000 hectares e que os

  • 23

    testes aos motores so feitos ao ar livre. O crescimento do mercado da aviao implicar um maior

    nmero de testes a serem realizados pela General Electric, o que se traduzir num aumento do

    consumo de combustvel e consequentemente a uma maior emisso de gases para a atmosfera. Com

    o objetivo de reduzir essas emisses e os custos a elas associados, a GE decidiu implementar

    ferramentas Lean para otimizar os seus testes e controlar a emisso de gases, de forma a no hipotecar

    o seu crescimento.

    Primeiramente foi efetuado o mapeamento dos processos (VSM) e posteriormente foram

    realizadas diferentes aes, tais como, o planeamento de pr-produo e os 5Ss, entre outras.

    Exemplificando, uma das etapas do ciclo de testes a um motor consiste em equilibra-lo e antes da

    aplicao das ferramentas Lean esta tarefa era executada em trs fases. A aplicao das ferramentas

    Lean levou a que esta fosse executada de uma s vez o que permitiu uma reduo no consumo de

    combustvel e na emisso de gases. Aps o fim do projeto, verificou-se uma reduo anual do consumo

    de combustvel nos testes dos motores GE90 de 20 000L para 10 000L e uma reduo na emisso de

    gases em cerca de 5 000 ton/ano. Em termos globais, a GE poupou $1.000.000 num ano em

    combustvel usado e reduziu a emisso de gases em cerca de 1600 ton [GE].

    As metodologias Lean foram, tambm, implementadas na Canyon Creek, uma empresa

    americana, sediada em Washington, e especializada no fabrico de mobilirio personalizado para

    cozinhas. A aplicao das metodologias Lean tiveram como objetivo identificar e reduzir os

    desperdcios de materiais, os riscos e os custos.

    Foram selecionadas duas etapas do processo, uma parte integrante da linha de produo de

    armrios e envolve as etapas de corte e fresagem que foi escolhida devido ao uso de material

    dispendioso e s oportunidades, j identificadas, de reduo de desperdcio slido; a outra a fase de

    acabamento, onde os armrios so pintados e revestidos, nesta fase so gerados resduos perigosos

    e emitidas quantidades substanciais de gases para a atmosfera.

    Foram criadas equipas multifuncionais que analisaram e mapearam a linha de produo e a

    fase de acabamento, o que permitiu identificar os pontos-chave de melhoria atravs duma anlise

    detalhada dos custos e dos resduos ambientais resultantes dessas atividades. Esta anlise recorreu a

    diagramas de Ishikawa (mais conhecido por Diagrama de Espinha-de-Peixe ou Diagrama de Causa-

    Efeito, usado em aes de melhoria e controlo da qualidade nas organizaes [Diagrama de

    Ishikawa]) para identificar a raiz dos problemas e a diagramas de Pareto (diagrama de barras que

    quantifica, em ordem decrescente, a frequncia ou impacto de vrios fatores num problema

    [ParetoChart]) para identificar as fontes dos custos ambientais.

    Tendo como exemplo a linha de produo, o uso de ferramentas Kaizen-Lean dever melhorar

    a produtividade, melhorar o processo de montagem dos armrios e reduzir os desperdcios de madeira.

    Os maiores problemas encontravam-se na etapa de fresagem e montagem dos armrios, onde se

    identificaram perdas por ineficincia do corte e do layout dos equipamentos, pela acumulao de

    madeira na zona de corte/fresagem e por alguns pontos de estrangulamento na fresagem.

    A tabela 1 lista algumas das atividades onde foram aplicadas aes de melhoria e os resultados

    atingidos.

  • 24

    Tabela 1-Anlise Atividades-Resultados aps a aplicao da metodologia Kaizen-Lean na empresa Canyon Creek

    Atividades Resultados

    Rearranjar a rea de montagem, incluindo a construo de um meio de movimentao

    (uma cavilha), para melhorar o fluxo e reduzir o movimento de peas e de pessoas

    Reduo do trabalho a ser processado em 50%

    Reduo do espao percorrido por trabalhador em 649 milhas por ano

    Reduo do lead time em 36%

    Foram libertados 3 metros de espao ocupado, no local de trabalho, para futura arrumao

    Criao de Quadros para as ferramentas Reduo do trajeto percorrido pelo operador

    Uso do sistema de cartes (Kanban1) para armazenamento de peas nos postos de

    trabalho

    Reduo do tempo gasto para aceder s peas necessrias

    Otimizao de padres de corte Aumento da produo em 3% e reduo do uso de matria-prima em 7 placas de madeira/dia poupando $110.000 por ano em matria-prima

    Elaborados protocolos standart para cada tarefa

    Melhorada a consistncia na produo

    1-Kanban: Sistema visual de cartes que contm informaes importantes do sistema, o uso dos cartes procura

    regular o fluxo material que liga as operaes a montante das operaes a jusante [Adnan et al., 2013].

    Relativamente fase de acabamento, os principais problemas na zona da pintura esto

    relacionados com o armazenamento dos solventes e tintas, no seu mtodo de aplicao e no controlo

    de qualidade feito aos armrios antes de estes serem pintados. Na etapa de revestimento os principais

    problemas focam-se no fluxo de resduos perigosos produzidos na linha de pulverizao e nas placas

    defeituosas que atravessam toda a linha de acabamento devido a falhas na inspeo.

    A aplicao de ferramentas como 5Ss, o SMED, o mapeamento de processos, grficos de

    Pareto e a anlise total de custos permitiu:

    Eliminar um terceiro turno. Realocaram-se os trabalhadores em dois turnos dado que,

    depois de otimizado o tempo de paragem e troca de cores nos equipamentos de

    pulverizao atravs da utilizao do SMED, foi possvel eliminar entre 39000 e 52000 horas

    de trabalho/ano na fase de acabamento.

    Redesenhar o carrinho de reparao transferindo-o para a linha de acabamento,

    melhorando assim, a eficincia da operao de reparao e libertando 9 m2 do espao de

    trabalho.

    Uma reduo dos resduos perigosos gerados, em 21 638 kg/ano, poupando assim

    anualmente cerca de $20 493. Esta reduo deveu-se alterao do processo de

    pulverizao.

    A implementao do projeto Lean traduziu-se num aumento da produo de 900 armrios/dia

    para 1000 armrios/dia, numa reduo substancial no nmero de portas com defeito e de reduo do

  • 25

    lead time na linha de produo em ~24%, numa melhor organizao e ergonomia no local de trabalho,

    na libertao de cerca de 54.81 m2 de espao e na eliminao de um turno no processo de pulverizao,

    que permitiu que esses trabalhadores auxiliassem noutras tarefas ou se dedicassem a atividades de

    melhoria.

    Resumidamente a realizao do projeto Kaizen-Lean com a aplicao da metodologia permitiu

    que a Canyon Creek poupasse de $1,19 milhes/ano em matria-prima, energia, horas de trabalho,

    material subsidirio e melhorou a segurana dos seus trabalhadores e o seu desempenho a nvel

    ambiental [CanyonCreek, 2007].

    As metodologias Kaizen-Lean foram, tambm, implementadas na Lasco Bathware, empresa

    americana especializada no fabrico de chuveiros e banheiras em acrlico, revestidas por fibra de vidro.

    O projeto teve a durao de onze meses (Maro de 2006 - Janeiro de 2007) e teve como principais

    objetivos a melhoria da qualidade dos produtos, da eficincia produtiva e do fluxo do produto em trs

    reas especficas da fbrica [LascoBathware, 2008]

    Inicialmente foi elaborado um VSM com o objetivo de mapear as etapas produtivas, identificar

    e quantificar as maiores ineficincias produtivas e ambientais dos processos e, por fim, identificar as

    reas de aplicao das metodologias Kaizen. No mapeamento foram identificadas como oportunidades

    de melhoria a reduo a variabilidade da espessura do spray de pulverizao, o tempo de troca dos

    moldes de acrlico, o inventrio de produtos acabados e eliminar a acetona (produto de limpeza) do

    processo, entre outras.

    Das oportunidades identificadas foram selecionadas trs reas piloto da cadeia de valor da

    Lasco Bathware. A primeira refere-se embalagem e ao transporte, a segunda operao de

    pulverizao de fibra de vidro na parede exterior das banheiras e a terceira troca de moldes de acrlico

    em vcuo.

    Na embalagem e transporte identificaram-se como principais problemas a falta de organizao,

    o tempo gasto na procura da embalagem adequada, a forma pouco eficiente como o produto era

    embalado, para alm de questes ergonmicas associadas movimentao de produtos pesados em

    caixas de carto. Com o auxlio da ferramenta Lean, 5Ss, o local de trabalho foi limpo e organizado.

    Tal facilitou o acesso s ferramentas e reduziu o tempo de procura de embalagens em 1-

    2h/trabalhador.turno o que possibilitou uma poupana de cerca de $12 000/ano. O planeamento da

    produo e a normalizao dos processos permitiu, por exemplo reduzir o consumo de gs natural em

    $8274/ms.

    A anlise segunda rea (operao de pulverizao para o reforo em fibra de vidro das

    banheiras) revelou que era necessrio normalizar todos os procedimentos, melhorar a limpeza e

    organizao do local de trabalho, melhorar o fluxo produtivo, etc. Atravs de metodologias Kaizen-Lean

    foi possvel, por exemplo, eliminar o processo de calibrao manual das pistolas de pulverizao de

    resina permitindo numa reduo de custos materiais de $25 114.

    A anlise terceira rea revelou que era necessrio diminuir o tempo de troca dos moldes de

    acrlico. A utilizao das ferramentas Kaizen-Lean entre elas o SMED e o TPM permitiu reduzir o tempo

    de troca e devoluo do molde ao armazm em 7,8 min/molde poupando cerca de $7 800/ano, reduzir

    o tempo de reposicionamento e/ou troca do prato de aquecimento em cerca de 6 min/troca de molde e

  • 26

    reduzir o uso de calos e o respetivo tempo de ajuste em 2,1 min poupando $2 100/ano. A otimizao

    do processo levou a que se produzisse num nico turno o que anteriormente se produzia em dois (114

    171 banheiras).

    Resumidamente o projeto de implementao de metodologias Kaizen-Lean permitiu uma

    poupana de $135 200/ano, permitiu, ainda, uma realocao de cerca de 3500 horas anuais de trabalho

    noutras atividades de valor acrescentado e possibilitou melhorias na ergonomia das instalaes e na

    comunicao interna [LascoBathware, 2008].

  • 27

    Captulo 3 - Estudo de caso: Iberol

    A Iberol, empresa lder no mercado nacional de produtoras de Biodiesel, uma empresa que

    est a apostar na reestruturao de todos os seus processos tanto a nvel operacional como

    administrativo. Neste captulo apresentada a evoluo da Iberol, sendo contemplado todo o percurso

    da empresa at sua atividade atual. ainda feita uma breve descrio do ciclo produtivo de produo

    de farinha e de Biodiesel e por fim so apresentados os pontos a aperfeioar resultantes do

    mapeamento de processos, previamente efetuado.

    3.1 Evoluo da empresa

    Iberol - Sociedade Ibrica de Biocombustveis e Oleaginosas S.A., uma empresa portuguesa

    especializada na transformao de sementes oleaginosas em bagao (farinhas proteicas), leos

    vegetais e biodiesel.

    A histria da Iberol comea no ano de 1965 quando a Companhia Industrial de Alhandra,

    dedicada exclusivamente extrao e refinao de leo e bagao de azeitona, foi adquirida em hasta

    pblica e deu origem Companhia Portuguesa de Azeite (Copaz). Em 1967, a Copaz foi adquirida por

    um consrcio de capitais portugueses, espanhis e americanos dando origem Iberol. Inicialmente, a

    Iberol, operava exclusivamente no mercado das oleaginosas e derivados, passando posteriormente em

    2006 a operar tambm no mercado do biodiesel [Neves, 2009].

    Nos primeiros anos de laborao, a Iberol obteve uma elevada procura dos seus produtos,

    nomeadamente do leo e do bagao de soja utilizado na produo de farinhas para raes animais.

    Em 1985, com o intuito de aumentar a sua capacidade produtiva, adquiriu terrenos anexos sua

    unidade fabril para instalar silos com maior capacidade de armazenamento e para construir um terminal

    fluvial para descarga de produtos [Neves, 2009].

    Porm, o aumento da produo na Iberol traduziu-se em problemas de escoamento por

    proibio, por parte da legislao portuguesa, do consumo alimentar do leo de soja e pela reduo da

    quantidade de bagao de soja a incorporar em farinhas animais.

    Entre 1993 e 1997, a Iberol foi afetada pela crise do mercado da soja e suspendeu a sua

    atividade entre Novembro de 1997 e Junho de 1998, data em que foi adquirida pelo Grupo NUTASA

    [Neves 2009].

    Deu-se ento, incio remodelao da empresa com a substituio do equipamento obsoleto

    e a automao dos processos o que permitiu otimizar o processo produtivo e melhorar o desempenho

    tcnico e ambiental. A Iberol reabre em 1999.

    No ano de 2003, a proibio da incorporao de farinha de origem animal nas raes, devido

    BSE (Bovine spongiform encephalopathy), traduziu-se num aumento do consumo de bagao de soja

    e consequentemente num aumento da produo de leo. data, o leo era um produto secundrio

    decorrente da produo de bagao. A elevada quantidade de leo disponvel criou uma janela de

    oportunidade para o seu aproveitamento atravs da produo de biodiesel. Em Maro de 2006, ficou

    concluda a Unidade de Produo de Biodiesel (UPB) e esta inicia o processo de alterao do seu core

  • 28

    business. A construo desta UPB foi essencial para iniciar a atividade no mercado dos

    biocombustveis, tornando-se a primeira empresa do pas a produzir este tipo de combustvel.

    Em Junho de 2010, 50% do capital social da Iberol foi adquirido por uma Sociedade gestora de

    fundos de capital de risco, a ECS Capital. Posteriormente, por intermdio da Biovegetal, a ECS adquiriu

    mais 16,7% do capital social da Iberol. Deste modo, as empresas, Iberol e Biovegetal, tornaram-se

    lderes no mercado nacional de biocombustveis [Autoridade da Concorrncia, 2014].

    Atualmente, a Iberol tem uma produo mxima diria de 1400 ton/dia de farinha de soja e 530

    ton/dia de farinha de colza, de 360 ton/dia de leo e 330 ton/dia de biodiesel. O planeamento da

    produo de biodiesel feito em funo dos contratos anuais. A maior parte da produo escoada

    para incorporadores petrolferos nacionais, atuando tambm a Iberol nestes ltimos anos em mercados

    internacionais atravs de exportao.

    A Iberol constituda por diferentes reas operacionais, tais como, a Preparao e Extrao

    de leos, Biodiesel, Central de Utilidades, Silos Mistos, Manuteno, Comercial e Logstica; reas

    referentes qualidade como o Laboratrio que procede ao controlo dos produtos, o Departamento de

    Qualidade, Segurana e Higiene, reas administrativas como sejam os Recursos Humanos e reas de

    inovao como o Departamento de Desenvolvimento Tecnolgico. Todas estas reas sero abrangidas

    pelo projeto Kaizen-Lean, incluindo-as no esprito de melhoria contnua.

    3.2 Ciclo de Produo de Farinha e Biodiesel

    A Iberol utiliza como matrias-primas para a produo de farinha e biodiesel sementes de colza

    ou gro de soja que contm 40-50% e ~20% de leo, respetivamente.

    A primeira etapa do processo envolve a Preparao das sementes. Nesta etapa, as sementes

    so trituradas, cozidas e, depois, laminadas.

    Segue-se a expanso das sementes (soja e colza), etapa ainda integrante da Preparao, e

    que d origem um slido (o expandido) com elevada porosidade o que ir facilitar a extrao do leo

    pelo hexano (solvente). A semente de colza, por ser muito rica em leo, sujeita a uma expanso

    adaptada que permite a remoo parcial do leo. Nesta etapa produz-se o bagao que depois de

    dessolventizado d origem farinha para rao animal e miscela (leo e hexano). A miscela , depois,

    destilada para separar o leo do hexano. O hexano reciclado ao processo e o leo segue para a

    unidade de produo de biodiesel. Nesta unidade, o leo sujeito a uma neutralizao e a uma

    desgomagem qumica. O leo segue para a transesterificao, reao catalisada entre o leo e o

    metanol e que d origem ao biodiesel e a um subproduto, a glicerina.

    3.3 Oportunidades identificadas

    A anlise realizada, no decorrer do ano de 2014, i.e. previamente realizao do trabalho

    apresentado nesta dissertao, aos vrios processos/reas da Iberol permitiu identificar diversas

    oportunidades de melhoria dos mesmos. Entre estas refira-se a inexistncia de normalizao dos

    processos, fundamental para facilitar/verificar a respetiva execuo e eliminar a variabilidade recorrente

    dos mesmos. Alm disso, tambm se constatou que a gesto de informao na empresa era pouco

    eficiente o que originava alguns problemas a nvel operacional e administrativo.

  • 29

    Captulo 4 Implementao da metodologia Kaizen

    na Iberol

    O trabalho realizado no mbito desta dissertao esteve associado implementao do projeto

    Kaizen na Iberol e que tem como objetivos otimizar o sistema de informao e reduzir custos.

    O mapeamento prvio de toda a atividade da empresa efetuado em 2014 com o

    acompanhamento do Kaizen Institute identificou oportunidades de melhoria em reas operacionais e

    administrativas. Uma das ferramentas utilizadas na implementao dessas melhorias, e includa na

    metodologia de Kaizen Projeto, foi a ferramenta A3 que rene e expe a informao relevante dos

    subprojetos. Decidiu-se, ento, que as folhas A3 dos subprojetos em curso seriam colocadas numa

    nica sala que foi criada imagem de uma sala de controlo, para centralizar a informao e facilitar o

    acompanhamento da implementao do projeto global designado por Kaizen Iberol. Por isso, na sala

    foram expostos, para alm dos A3 de cada subprojeto, um cronograma geral de implementao dos

    subprojetos e os indicadores gerais de desempenho, nomeadamente, o Investimento, a Reduo de

    Custos, a Margem Comercial, a % de colaboradores envolvidos e a % de projetos executados. A

    responsabilidade pela organizao e atualizao da informao exposta nesta sala foi uma das tarefas

    do trabalho executado no mbito desta dissertao

    O ponto fulcral da implementao dum Projeto Kaizen o Kaizen Dirio (KD). No terreno, foram

    definidas as rotinas de KD nas reas de Preparao & Extrao, produo de Biodiesel, Manuteno

    Eltrica, Manuteno Mecnica, Comercial & Logstica, Laboratrio, Silos & Armazns, Sector

    Financeiro e Gesto de Qualidade e Ambiente.

    No mbito desta dissertao foi preparada e lecionada formao aos colaboradores das reas

    acima referidas. Estas aes de formao focaram-se nos fundamentos Kaizen e explicou-se como pr

    em prtica o KD. Estas foram essenciais no s para preparar e motivar todos os colaboradores na

    aplicao das rotinas KD mas, principalmente, para lhes incutir o espirito de mudana Kaizen.

    Aps a formao dos colaboradores, realizava-se uma reunio para definir os campos do

    quadro de equipa do KD (ex. Plano de trabalho de Equipa, Presenas, Intervenes da Manuteno) e

    os indicadores de desempenho. Em geral, na semana seguinte, dava-se incio s reunies de KD s

    quais realizavam-se auditorias rpidas (kamishibai) para identificar as dificuldades que equipas tinham

    em conduzir/organizar as mesmas. Foi constatado durante este trabalho que as principais dificuldades

    estavam relacionadas com o fazer entender a mais-valia que a reunio de KD pode trazer para o

    trabalho dirio de cada um e, tambm, a falta de dados para o clculo de alguns indicadores

    inicialmente definidos. Refira-se que o KD uma ferramenta em constante evoluo que contempla,

    sempre que necessrio, ajustes tais como a redefinio ou criao de novos indicadores.

    Estes indicadores so fundamentais para que a equipa avalie o seu desempenho e crie a

    motivao para alcanar os objetivos pretendidos. De forma a disponibilizar-se um histrico dos

    indicadores de cada uma das reas acima definidas, construi-se uma folha de clculo, em Excel,

    denominada KaiDi. Nesta os dados do processo so utilizados para calcular os indicadores definidos e

  • 30

    criar grficos com a evoluo temporal dos mesmos. A informao sobre a definio e clculo destes

    indicadores ser detalhada no Captulo 5.

    Paralelamente a essas aes foi elaborado um documento denominado Manual Kaizen que

    servir futuramente na Iberol, como guia de implementao das vrias ferramentas desta metodologia

    noutras reas. A verso original do manual compreende 82 pginas, o que impossibilita a sua

    apresentao na integra. Dada a sua importncia, optou-se por apresentar nas seces subsequentes

    deste captulo uma verso resumida do mesmo.

    O manual inclui por cada tema/ferramenta uma introduo e os objetivos que se

    podem/pretendem atingir. De um modo geral, o manual explica onde, porqu, como, quando e quem

    deve aplicar as ferramentas Kaizen e finalizado com um exemplo de aplicao do projeto Iberol. Como

    exemplos, podem-se referir os seguintes:

    i. O uso da ferramenta A3 para sistematizar a informao referente ao projeto que tinha como

    objetivo reduzir o custo da gua de processo de uma Empresa X;

    ii. O uso da ferramenta 5S para triar, arrumar e limpar a oficina de manuteno eltrica;

    iii. O uso da ferramenta 5S de forma a limpar e organizar o computador do Departamento de

    Desenvolvimento Tecnolgico;

    iv. O uso da ferramenta SMED, que foi utilizada para sistematizar e otimizar o tempo setup no

    processo de troca de semente.

    4.1 Introduo ao Kaizen

    Kaizen uma filosofia de Melhoria Contnua com origem no Japo e que tem por base as

    teorias orientais de busca da perfeio. A Kaizen significa mudar (Kai) para melhor (Zen), todos os dias,

    em todas as reas da empresa e envolvendo todos os colaboradores. Uma das caractersticas da

    metodologia Kaizen o de resolver os problemas depois de identificar as causas atravs de

    metodologias de senso comum e tendo como mxima questionar tudo sem paradigmas! e a mudana

    cultural. A existncia de paradigmas numa organizao uma enorme barreira mudana cultural

    desta e evidenciada por comentrios do tipo:

    Sempre trabalhmos assim; Isso no mudaria nada;

    Outra alterao que no vai resultar; H outros problemas mais importantes;

    Aqui no possvel; J temos trabalho de sobra;

    Temos muitas ideias, mas falham na implementao!; O que ganho com isso?.

    Um ponto-chave para rentabilizar um processo eliminar a Muda, palavra Japonesa que

    significa desperdcio. Num conceito empresarial, Muda inclui todas as atividades pelas quais o cliente

    no est disposto a pagar e que podem estar associadas a recursos humanos ou a equipamentos. Na

    indstria possvel identificarem-se sete tipos de Muda, nomeadamente: Produo em Excesso,

    Espera de pessoas, Transporte, Sobreprocessamento, Espera de materiais, Movimento de pessoas e

    Defeitos. (ver descrio dos tipos de Muda na seco 2.1.2)

  • 31

    4.2 Princpios Kaizen

    Os princpios Kaizen esto associados a criar valor ao cliente, em eliminar o Muda, a envolver

    as pessoas, em ir para o Gemba (terreno) e gesto visual.

    De facto, criar um produto de valor acrescentado para a satisfao do cliente (cliente final ou o

    processo para onde segue o produto) dever ser a prioridade de toda a empresa e ser uma filosofia de

    trabalho em torno de um objetivo comum: o cliente em 1 lugar. A eliminao do desperdcio

    fundamental para se atingirem processos eficazes/eficientes, facilitado com o envolvimento dos

    trabalhadores. Os recursos humanos so o bem mais valioso de uma empresa j que so eles que

    melhor conhecem os processos e os respetivos problemas. Por isso, sero eles o grande motor da

    implementao de melhorias. A implementao dum projeto Kaizen deve reger-se pelo mote No

    culpar/No julgar j que um ambiente de desconfiana apenas contribui para esconder problemas.

    A filosofia Kaizen assenta na premissa de que a identificao de oportunidades de melhoria

    deve ser feita no terreno, i.e. no Gemba, e de que se deve dar prioridade gesto visual para

    transmisso rpida de informao.

    4.3 Kaizen Projeto (KP)

    O Kaizen Projeto (KP) uma metodologia de estruturao de projecto que pode ser aplicada,

    em termos gerais, num projeto macro ou, em termos pontuais, em subprojetos.

    Para construir um projeto macro, como o projeto Kaizen Iberol, foi necessrio mapear os

    processos, recorrendo ferramenta Value Stream Mapping (VSM), e efetuar o levantamento de

    oportunidades. Estas aes tm como objetivo compreender os processos, identificar as

    oportunidades de melhoria e a planear novos subprojetos.

    4.3.1 Projeto Kaizen Iberol

    O projeto Kaizen Iberol iniciou-se com o mapeamento de toda a atividade da empresa. O

    mapeamento uma sistemtica baseada na elaborao cronolgica de processos. Na Fig. 8

    exemplifica-se o mapeamento dos processos, mais especificamente o processo da logstica de receo

    de matria prima na Iberol, recorrendo a post-its.

    Figura 8- VSM do processo de receo de matria-prima da Iberol. (post-it azuis: fases do processo; laranja: etapas; rosa: tempo; verdes: reduo ou aumento do tempo; amarelos: colaboradores)

  • 32

    Os post-it azuis (quatro na parte superior da Fig. 8) representam as fases do processo de

    receo e venda, os laranjas representam as etapas do processo, os cor-de-rosa a durao, em

    minutos, de cada tarefa, os verdes a reduo ou aumento do tempo a introduzir, em consequncia das

    alteraes a implementar, e os amarelos os colaboradores alocados tarefa.

    Aps o mapeamento de todos os processos que incluam tambm os de Preparao e

    Extrao, Neutralizao e Transesterificao e Manuteno foi feito um levantamento de

    oportunidades nestas reas que se listam como exemplo na Fig. 9.

    Tendo como base as oportunidades identificadas, foi desenhado um plano de implementao

    de novos subprojetos que pode ser facilitada pelo uso da ferramenta A3.

    4.3.2 Ferramenta de KP A3

    Numa folha A3 deve-se colocar toda a informao relevante na execuo dos subprojetos,

    para alm de se identificar o seu lder do projeto, a equipa e o sponsor, que auxilia na implementao

    do projeto, o A3 inclui nove pontos:

    Ponto 1 Esclarecer o objetivo: O objetivo do projeto que deve ser enumerado atravs de

    frases curtas, simples e concisas. Feito antes do incio do projeto.

    Ponto 2 Observar o estado inicial: Resume o estado inicial do processo para facilitar a

    comparao entre pr e ps-implementao do projeto. Sempre que possvel, essa

    comparao deve recorrer a variveis quantificveis que podem estar relacionadas com a

    qualidade, custo, tempos de entrega, etc. - Feito antes do incio do projeto.

    Ponto 3 Estabelecer metas: Estabelecer as metas a atingir pelo projeto. Tendo em conta o

    estado inicial do processo, permitam atingir as melhorias, quantitativas ou qualitativas,

    pretendidas. Ex: diminuio de custos em 20% ou um aumento das vendas em 10%. - Feito

    antes do incio do projeto.

    Ponto 4 Analisar falhas e causas: Quantificam-se os desperdcios utilizando dados

    disponveis e analisam-se/identificam-se as causas dos problemas/falhas do processo. Devem,

    tambm, ser enumeradas todas as causas e todos os problemas/falhas que justificam a

    implementao do projeto. Podem ser utilizados grficos para facilitar a anlise do problema.

    Feito antes do incio do projeto.

    Ponto 5 Desenhar solues: Elaborar solues para os problemas e descrever as opes

    a implementar. - Feito durante o projeto.

    Ponto 6 Testar solues: Testar as solues propostas para os problemas. Feito durante

    o projeto.

    Figura 9- Exemplo de oportunidades de melhoria dos processos nas reas da Preparao e Extraco, Neutralizao e Transesterificao e Manuteno [KIberol]

  • 33

    Ponto 7 Plano de Aes: Descrevem-se as aes de cada um dos elementos da equipa do

    projeto e regista-se a data estabelecida para concluso da ao. Feito durante o projeto.

    Ponto 8 Confirmar metas/objetivos: Os objetivos inicialmente estabelecidos devem ser

    comparados com os resultados atingidos depois da implementao do projeto. Feito aps a

    concluso do projeto.

    Ponto 9 Aprendizagem adquirida: Descrever todas as aes do projeto, as de sucesso e

    as de insucesso. Mas, o mais importante registrar as lies retiradas com a implementao

    do projeto. - Feito aps a concluso do projeto.

    4.3.2.1 Cronologia de preenchimento do A3:

    Incio de projeto A equipa e o lder do projeto renem para iniciar o preenchimento do A3 e

    estabelecer a data de incio do projeto que dever ficar j registrada no A3.

    Durante o projeto Cada ao tomada no mbito da implementao e teste do projeto deve

    ser registada para dar conhecimento da mesma a toda a equipa.

    Fim do projeto Aps a implementao de todas as aes do projeto deve ser criado um

    indicador que monitorize as melhorias obtidas.

    importante que a atualizao do A3 de projeto seja feita regularmente para assegurar que

    todos, no s os intervenientes mas, tambm, outros colaboradores externos ao projeto, tenham

    conhecimento do estado do mesmo.

    4.3.3 Caso prtico: A3 para fornecimento de gua Empresa X

    O projecto intitulado Fornecimento de gua Empresa X tinha como objetivo reduzir o custo

    da gua utilizada no processo dessa empresa. O A3 deste projeto est representada na Fig. A1.

    Depois de se ter o objetivo do projeto bem clarificado (Ponto 1 Reduzir o custo da gua

    utilizada no processo da Empresa X), para que se entenda o propsito do mesmo e se aja em

    conformidade, caracterizou-se o estado inicial do processo (Ponto 2). Esta etapa fundamental para

    delinear a abordagem a seguir. data (Estado inicial) a Empresa X adquiria gua aos SMAS e,

    posteriormente, misturava-a com gua do furo na ETA para minimizar custos. A capacidade do furo

    limitava a 40% a quantidade desta na gua do processo.

    A etapa seguinte (Ponto 3) fixa a meta em baixar o custo total da gua (processo e no-

    processo) /ton biodiesel em 75%.

    Os trs primeiros pontos do A3 ficaram, ento, estabelecidos. Seguiu-se a anlise das solues

    propostas e que envolviam a aquisio de gua Iberol (furo ou osmotizada) para substituir apenas a

    gua do SMAS no processo ou ento fazer um novo furo na Empresa X (Ponto 4). A proposta mais

    favorvel e, consequentemente, a selecionada foi a primeira: A Iberol substitui parte do abastecimento

    da gua do SMAS Empresa X por gua do seu furo. Foram depois desenhados vrios planos de

    ao/solues (ver Ponto 5) e dia 1 de Junho de 2015 procedeu-se ao teste/implementao dessas

    mesmas solues (Ponto 6).

  • 34

    O Ponto 7 do A3 deve ser constantemente atualizado e nele deve constar a alternativa para

    substituir a gua do furo da Iberol, caso existam problemas no seu fornecimento. Neste caso, a opo

    foi a de recorrer gua osmotizada tambm esta disponibilizada pela Iberol.

    Ao finalizar o projeto devem ser confirmadas as metas inicialmente propostas as quais, sempre

    que possvel, devem ser monotorizadas atravs de indicadores de projetos. Neste projeto, criou-se o

    indicador custo da gua por tonelada de biodiesel produzido (C.a., em /ton. FAME) que pode ser

    obtido pela equao:

    . =. . (3) (

    3

    ) + . . (3) (

    3) + . . (3) (

    3

    )

    . ()

    (Eq. 1)

    Onde C.a.furo representa o consumo de gua do Furo e x o respetivo preo, C.a.osmo o

    consumo de gua osmotizada e y o respetivo preo, C.a.SAMS o consumo de gua do SMAS e z

    respetivo preo e Prod. Biodiesel a Produo de biodiesel (FAME) em ton.

    , tambm, importante monitorizar a poupana associada reduo do custo da gua.

    A implementao da ferramenta A3 surgiu como uma excelente forma de organizar e resumir

    a informao relevante de um projeto. O facto de ser constituda por um documento nico, uma folha

    A3, facilita a perceo e anlise do projeto e permite que a mesma seja exposta num quadro acessvel

    a todos os colaboradores da empresa.

    Um dos principais benefcios da implementao da ferramenta A3 na Iberol foi, para alm de

    centralizar informao, o de disponibilizar essa informao a todos os colaboradores quebrando a ideia

    de que a informao de certos projetos s acessvel para alguns. Este facto, permitiu criar um

    ambiente saudvel de partilha de informao e envolvimento de todos no objetivo comum de melhoria

    de processos na empresa.

    4.4 Kaizen Dirio

    O Kaizen Dirio (KD) pretende criar lderes que tornem as suas equipas autnomas, capazes de

    manter e melhorar frequentemente os processos e as reas de trabalho. O KD por ser aplicado de

    forma transversal, i.e. por equipas de Gemba, de gesto, etc, possibilitando a implementao de uma

    cultura de Melhoria Contnua numa organizao.

    4.4.1 Intervenientes

    Os lderes do Kaizen Dirio so os lderes

    das equipas naturais de todos os nveis da

    organizao que comea no Gemba e termina na

    administrao. Por isso, a prtica de Kaizen

    Dirio envolve todas as pessoas, todos os

    dias, em todas as reas da organizao.

    Na Fig. 10 apresenta-se um exemplo

    hierrquico de equipas na Iberol. A equipa de

    Figura 10 -Organizao hierrquica de equipas [KIberol]

  • 35

    nvel 3 corresponde equipa de produo (Ex: Preparao e Extrao), na produo o KD

    implementado exclusivamente pelos operadores e pelo lder de KD. A equipa de nvel 2 inclui o lder

    de KD do nvel 3 e elementos da Direo e a equipa de nvel 1 constituda por um representante da

    Direo e pelos administradores. Refira-se que as reunies de KD estabelecem a ligao entre os

    diferentes nveis.

    4.4.2 Modelo de KD

    O modelo de KD inclui quatro nveis, organizao da equipa, organizao de espaos,

    normalizao do trabalho e melhoria dos processos. A Fig. 11 lista os objetivos e as ferramentas de

    melhoria a utilizar em cada nvel.

    Sublinhe-se que a implementao do Kaizen dirio (ver Fig. 12) deve ter incio em equipas

    piloto. Os quatro nveis do KD comeam com uma formao terica nas ferramentas e as boas

    prticas resultantes da utilizao dessas ferramentas que devem ser compiladas no Manual de

    Implementao que servir de treino s restantes equipas.

    Seguem-se sesses de treino para todos os lderes de equipas de modo a gui-los na

    implementao do Kaizen Dirio. Durante a implementao de KD devem realizar-se, no terreno,

    sesses de acompanhamento para solucionar eventuais problemas e identificar as boas prticas que

    possam ser aplicadas pelas restantes equipas. Estas duas etapas fazem parte do designado

    Desdobramento do Kaizen Dirio.

    O Desdobramento parte essencial na uniformizao de procedimentos numa empresa. Para

    tal, fundamental padronizar as metodologias aplicadas nas reas pilotos. Este desdobramento ir ser

    implementado pelos lderes dos KD das reas em desenvolvimento.

    Desdobramento do KD

    Formao e Workhops

    Piloto

    Manual de Treino

    Treino de Lideres

    Implementao pelos Lideres

    Seguimento e Auditoria

    Figura 12 Etapas nos vrios nveis de KD [KIberol]

    Figura 11 Modelo de Kaizen Dirio [KIberol]

  • 36

    4.4.3 Introduo ao Nvel 1

    Como se pode constatar na Fig. 11 o Nvel 1 do Kaizen Dirio (KD N1) tem como objetivo

    organizar a equipa no seu dia-a-dia de trabalho. essencial criar um local onde a informao

    relevante, problemas e desempenho da equipa, esteja disponvel e acessvel para ser alvo de uma

    anlise frequente. A primeira etapa do Nvel 1 deve, por isso, envolver o desenho e a construo do

    Quadro de Equipa.

    Depois dever ser criada a dinmica de reunies de Kaizen Dirio. Ou seja, criar um momento

    formal para anlise dos desvios aos objetivos e para que se torne rotina as aes de planear e executar

    as melhorias. A ferramenta de melhoria usada o Plano de Aes (PDCA-Plan-Do-Check-Act, ver

    seco 2.1.2). A norma da reunio de equipa e a definio das mtricas (indicadores) so parte

    importante no processo de criao de rotinas e metas a alcanar.

    4.4.3.1 Quadro de Equipa

    O Quadro de Equipa deve incluir toda a informao necessria gesto e comunicao eficaz

    entre a equipa e ir servir de suporte a reunies normalizadas. Nestes quadros devem constar as

    ferramentas: Indicadores de Equipa, Plano de Trabalho da Equipa e Plano de Aes (PDCA).

    4.4.3.2 Indicadores de equipa

    Os Indicadores de equipa devem refletir as necessidades do cliente direto e proporcionar

    informao reativa e proativa sobre o desempenho da equipa, antecipando problemas e lanando

    oportunidades de melhoria. A anlise desses indicadores deve ser feita em equipa e dessa anlise

    devem resultar planos de aes para eliminar ou reduzir os desvios entre o valor real do indicadores e

    o valor pretendido.

    "No se gere o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se

    entende, no h sucesso no que no se gere".

    W. E. Deming

    4.4.3.2.1 Tipos de indicadores

    Estratgicos - Informam o quanto a organizao se encontra alinhada com a viso delineada

    pela empresa. Refletem o desempenho face aos fatores crticos para o xito.

    Produtividade - Quantificam o volume de trabalho ou desempenho da equipa.

    Qualidade Centram-se em medidas de satisfao dos clientes (internos ou externos) e nas

    caractersticas do produto ou servio.

    Cumprimento/Nvel de Servio - Quantificam o cumprimento de prazos, oramentos ou a

    concretizao de planos.

    4.4.3.2.2 Requisitos de indicadores

    Disponibilidade - Facilidade de acesso e tratamento dos dados.

    Simplicidade - Facilidade de ser compreendido.

    Estabilidade - Permanncia no tempo, permitindo a formao de srie histrica.

    Rastreabilidade - Identificao da origem dos dados, seu registo e manuteno.

  • 37

    Representatividade - Indicadores relevantes e abrangentes para a equipa. Ou seja indicadores

    que espelhem a desempenho da equipa natural.

    4.4.3.2.3 Representao dos indicadores

    Todos os indicadores tm necessariamente um

    objetivo e este deve ser redefinido sempre que preciso.

    Os indicadores podem ser apurados e atualizados atravs

    de ferramentas informticas durante longos perodos. No

    entanto, a ltima verso dos indicadores deve estar afixada

    no quadro de equipa e, preferencialmente, sob a forma

    grfica para facilitar a sua anlise nas reunies. Pode,

    ento, usar-se o cdigo de cores dos semforos (ver Fig.

    13), grfico de barras com evoluo, grfico circular com

    repartio por categoria, etc.

    4.4.3.3 Plano de trabalho de Equipa

    O plano de trabalho de equipa (PTE) uma

    ferramenta de planeamento que permite visualizar,

    nivelar e flexibilizar o trabalho para reduzir o tempo de

    resposta ao cliente, quer seja interno como externo. O

    horizonte temporal e o detalhe das atividades depende

    do tipo de trabalho e deve ser definido pela equipa. O

    PTE deve constar do quadro de equipa (Fig.14) e deve

    utilizar os princpios da gesto visual para indicar o

    responsvel, as aes planeadas com a data e o

    estado de concretizao das mesmas.

    O PTE inclui as aes planeadas (peridicas

    ou pontuais) enquanto as tarefas fora dos padres do

    trabalho operacional da equipa (aes de melhoria ou projetos) constam do Plano de Aes - PDCA.

    4.4.3.4 Plano de Aes

    O Plano de Aes (PDCA) uma ferramenta de acompanhamento visual do progresso de

    aes de melhoria e normalizao. Entende-se por ao de melhoria, qualquer iniciativa que melhore

    a forma como o trabalho da equipa realizado. Por outro lado, considera-se um ato de normalizao a

    elaborao e o treino de novas normas para a realizao das tarefas.

    O PDCA facilita a organizao e controlo dos planos de melhoria, permite ainda visualizar o

    estado de cada ao e responsabiliza o executante pelo cumprimento e resultado da mesma.

    Figura 14 - Exemplo de um Plano de Trabalho de Equipa [KIberol]

    Responsvel Perodo em anlise

    Verde acima, Vermelho abaixo do objectivo

    Figura 13 - Exemplo de um indicador seguido num KD [KIberol]

  • 38

    O PDCA deve ter o formato apresentado na Fig 15, ou seja uma matriz em que as linhas

    representam os responsveis (coletivo ou individual) e as colunas os estados das aes sugeridas.

    As aes de melhoria propostas pela equipa podem resultar da anlise de indicadores ou das

    dificuldades sentidas durante o trabalho.

    Deve ser preenchido um carto por melhoria sugerida, neste carto deve estar descriminado:

    o nome de quem props a melhoria, a data da proposta, qual a ao a ser desenvolvida, quem o

    responsvel pela implementao da melhoria e a data prevista da concluso.

    Quando a ao iniciada, o responsvel deve mover o carto de melhoria PDCA para a rea

    Em Curso/Executar, na qual deve permanecer at a ao estar concluda. Aps terminar a ao, o

    responsvel deve mover o carto para o estado Verificar, dando sinal para a validao da

    implementao da mesma. Aps validao da qualidade da implementao, o carto avana para a

    ltima fase do PDCA Concluda (Fig.15).

    4.4.3.5 rea de Comunicao Livre

    Esta zona do quadro utilizada para comunicar novas normas/instrues de trabalho (One point

    lesson- OPLs), fotografias de boas prticas, comunicao interna relevante e resumo visual de aes

    implementadas pela equipa natural.

    4.4.3.6 Auditorias

    No quadro de equipa deve constar o resultado da ltima auditoria, a evoluo do desempenho

    da equipa e a data da prxima auditoria.

    4.4.3.7 Kamishibai

    As auditorias s reunies de KD, para verificar/validar a implementao do KD Nvel 1 e

    resolver os problemas que tornam as reunies pouco eficientes, devem-se realizar periodicamente e o

    respetivo relatrio deve ser disponibilizado a todos os responsveis de rea. Nesta auditoria avaliam-

    se de cinco pontos-chave como consta no carto Kamishibai (ver Fig. 16). Este carto, verde ou

    vermelho, deve ser exposto no quadro de KD. Verde, se todos pontos estiverem conformes ou

    vermelho, se algum dos pontos estiver no-conforme.

    Figura 15 - Exemplo de Plano de Ao de um KD [KIberol]

  • 39

    4.4.3.8 Norma ou Agenda da Reunio

    A existncia de uma Norma da Reunio facilita o papel do lder Kaizen Dirio. Nessa norma

    deve constar o lder do KD, a equipa que participa na reunio, a hora da reunio o tempo de durao

    da mesma (mximo 15 minutos), os temas a serem abordados e as regras a seguir. Na norma, pode-

    se ainda discriminar o tempo de discusso de cada um dos temas da reunio Kaizen Dirio. Temas

    que no envolvam toda a equipa devero ser discutidos em privado.

    4.4.3.9 Cronologia (Enquadramento temporal) da implementao KD

    A implementao do Kaizen Dirio est estruturada para trs semanas, o arrastar da

    implementao no tempo traduz-se em esquecimento e desleixo nas atividades a desenvolver.

    Um dos pontos principais na implementao do KD a formao dos lderes que tero como

    tarefa principal dar formao sua equipa. No KD devem ser escolhidos os cinco indicadores mais

    crticos, reveladores do desempenho da equipa, e que permitam elaborar planos de ao. Estes

    indicadores devem constar do quadro do KD. Depois de escolhidos estes indicadores, deve-se decidir

    quais os outros campos a incluir no quadro de KD. Estas etapas devem estar concludas no final da

    primeira semana.

    Na segunda semana deve-se montar o quadro e definir a Agenda da Reunio KD. Na terceira

    semana tem-se o arranque das reunies.

    4.4.3.10 Caso prtico: Nvel 1 de KD na rea da Preparao e Extrao

    Na Iberol o KD foi implementado em reas operacionais e administrativas. As reas

    operacionais com KD so as da Preparao e Extrao, Biodiesel, Manuteno Mecnica, Manuteno

    Eltrica, Silos e Armazns, Gesto da Qualidade e Segurana, Laboratrio e Bscula. Em agosto de

    2015 s falta implementar KD na Central de Utilidades. Relativamente, s reas administrativas com

    KD estas so a Comercial&Logstica, Recursos Humanos e rea Financeira (Contabilidade e

    Tesouraria). Antes de ser implementado o KD nas diferentes reas foi necessrio dar formao, abaixo

    Figura 16 - Carto Kamishibai [KIberol]

  • 40

    descrita, aos respetivos diretores para que consigam dar apoio necessrio aos seus operadores caso

    surja alguma dificuldade.

    De entre os vrios exemplos de implementao de KD o exemplo selecionado para detalhar o

    procedimento de implementao de KD foi o da Preparao e Extrao, por ser a uma das reas

    chave no processo de produo biodiesel.

    Comeou-se por dar formao aos chefes de turno, que sero os lderes de KD. Com esta

    formao pretende-se que todos interiorizem bem o conceito Kaizen e do que este ambiciona para a

    empresa. Nestas formaes foram abordados os Fundamentos do Kaizen e do Kaizen Dirio Nvel 1.

    Relativamente aos Fundamentos Kaizen abordou-se o significado de Kaizen, Kaizen-Lean, os

    princpios e ferramentas do Kaizen Management System (KMS), o Kaizen Change Model (KCM), a

    resistncia mudana, em que se descreveram reaes tpicas mudana e se apresentou um caso

    real (Massachusetts Institute of Tecnology (MIT)), pequenos jogos, e os tipos de Muda. No captulo do

    Kaizen Dirio Nvel 1 (KD N1) explicou-se em que consiste, quem beneficia, onde, quando e o porqu

    de implementar o KD N1, os princpios das reunies de equipa, os elementos dos quadros de KD, entre

    outros. Esta formao teve por suporte a apresentao standard do Kaizen Institute.

    Inicialmente, como a metodologia sugere, a restante equipa deveria ser formada pelos chefes

    de turno, no entanto dado que estes no se sentiam confortveis em formar os colegas e aps

    deliberaes sobre o assunto concordou-se que a formao por parte de um elemento externo

    empresa traria mais benefcios.

    Na etapa seguinte definiram-se os indicadores de desempenho e os respetivos objetivos

    que facilitam a avaliao do desempenho da equipa e na tomada de aes corretivas.

    Na seco de Preparao e Extrao o gro de soja ou a semente de colza triturada, cozida

    e laminada para ser sujeita a prensagem, tendo em vista a extrao de leo. O slido, depois de

    expandido contactado com hexano para uma segunda extrao de leo. A mistura leo/hexano ,

    ento, destilada para separar a mistura nos seus componentes (ciclo produtivo da semente de colza e

    gro de soja mais detalhado no Capitulo 5). Os indicadores de desempenho (/turno) definidos para

    avaliar as vrias etapas deste processo foram: o Consumo de semente (ton), a Produo total (ton) e

    rendimento total de leo (%), a Extrao mecnica de leo (ton) e respetivo rendimento (%), o Consumo

    de hexano (kg/ton semente) e o Consumo de vapor (kg/semente).

    Para estes indicadores foram tambm definidos os valores a atingir atravs da fixao de

    valores mnimos a operar em cada processo. Um exemplo de um indicador em que definido um

    objetivo mnimo a alcanar encontra-se detalhado na Fig.B1.

    Seguiu-se a elaborao da norma de KD na qual ficou definido que a reunio se iria realizar

    cerca de uma hora depois do incio de cada turno, ou seja trs vezes ao dia; esta teria uma durao

    mxima de dez minutos; a equipa a realizar a reunio seria composta pelo chefe de turno (lder do KD),

    o operador da preparao e o operador da extrao e que iriam ser abordados os seguintes temas: a

    verificao dos indicadores, a anlise ao PTE, a sugesto e monitorizao do PDCA, feedback da

    equipa e por fim as informaes adicionais.

  • 41

    importante tambm definir regras de funcionamento da reunio como a proibio do uso de

    telemveis e computadores, salvo casos excecionais, por forma a conseguir-se uma reunio

    concentrada e produtiva

    Seguiu-se a elaborao do quadro de KD, onde para alm dos indicadores de desempenho se

    colocou outros elementos/informao que a equipa considerou importante, como Pedidos

    Manuteno atuais e pendentes e Tarefas em paragem. Os elementos do quadro referente aos pedidos

    Manuteno foram considerados importantes dado que anteriormente, aquando de uma avaria, o

    pedido ficava apenas falado e no era registado. O registo dos pedidos permitiu criar um

    acompanhamento do estado da reparao das avarias comunicadas.

    A Fig. 17 apresenta o quadro de KD da Preparao e Extrao.

    Depois de elaborado o quadro de KD, ficaram reunidas as condies necessrias realizao

    da reunio de KD. Esta realizou-se no dia seguinte elaborao do quadro.

    Aps a implementao do KD nvel 1, em todas as reas da empresa, verificou-se um notvel

    aumento da motivao dos colaboradores, que sentiram-se envolvidos no espirito de mudana da

    empresa. Como referido no Capitulo 2, a motivao dos colaboradores ponto essencial para a

    implementao de novas ferramentas.

    Kamishibai Norma/Agenda

    da Reunio Indicadores

    Plano de

    trabalho

    Identificao

    da equipa rea livre Campos

    decididos de acordo com as

    necessidades da equipa

    Figura 17 - Quadro de KD preparao e Extrao

  • 42

    A reunio de KD permitiu organizar a dispersa informao que chegava at s equipas turno a

    turno, facilitando assim o tratamento de dados. A crescente organizao permitiu aumentar a eficcia

    da resposta dos operadores a alteraes repentinas do processo ou mesmo a avarias.

    Com decorrer das reunies de KD, verificou-se uma crescente dinmica da reunio, com

    contribuio mais ativa, por parte de todos os colaboradores, na discusso dos indicadores e na

    sugesto de melhorias.

    Pode assim concluir-se que a implementao do nvel 1 de KD trouxe bastantes benefcios s

    equipas, melhorando a motivao dos colaboradores e a organizao da informao.

    4.4.3.10.1 Dificuldades encontradas ao longo da implementao do KD nas reas

    acompanhadas

    As principais dificuldades de implementao do KD esto relacionadas com:

    Definio dos indicadores Os indicadores desejados, muitas vezes, no so claros ou

    no so mensurveis. No entanto, importante que, mesmo provisoriamente, se realizem

    testes com todos esses indicadores. Com o decorrer das reunies perceber-se- quais os

    viveis e quais os que se devem excluir (Ver informao na seco 4.4.3.2).

    Obteno de informao essencial para determinao dos indicadores A dificuldade

    em obter essa informao deve-se, frequentemente, ao facto desta no estar

    informatizada/sistematizada;

    Atualizao dos indicadores Deve ser definido o responsvel pela atualizao dos

    indicadores e quem o pode substituir (aconselhvel, dois substitutos).

    Fixar a rotina de realizao da reunio Quebrar hbitos e paradigmas ser a maior

    barreira implementao do KD. Por isso, as primeiras reunies de KD deve ser apoiada

    pelo lder de implementao do KD, para verificar, controlar e responder s dvidas que vo

    surgindo.

    Participao da equipa A reunio tem como objetivo beneficiar aqueles que nela

    participam e deve ser realizada no local de trabalho. A participao da equipa essencial

    para uma melhor integrao e funcionamento do projeto Kaizen e KD.

    4.4.3.11 Auditorias Kamishibai KD nvel 1

    Como j referido na seco 4.5.2.6 as auditorias Kamishibai so auditorias rpidas efetuadas

    periodicamente. Desde o incio da implementao do KD, nas diferentes reas, foram sendo efetuadas

    este tipo de auditorias. O resultado destas foi sendo registado e semanalmente enviado para todos os

    responsveis pelo KD, nas diferentes reas, um relatrio em formato de tabela elaborado em folha de

    Excel do resultado e da evoluo de cada KD.

    Na Fig. 18 apresenta parte do registo do resultado das auditorias Kamishibai efetuadas a quatro

    reas. Como se pode verificar nas primeiras duas auditorias ainda se encontraram um nmero

    aprecivel de no-conformidades, chegando at a no serem realizadas as reunies. O nmero de

    no-conformidades ao longo das auditorias foi decrescendo sendo indicativo da incorporao do

    espirito Kaizen na Iberol.

  • 43

    4.4.4 Introduo ao Nvel 2

    O Nvel 2 do KD tem como objetivo organizar os espaos de trabalho e proceder respetiva

    manuteno. As ferramentas disponveis para tal so os 5S (fsicos/informtico), a Matriz de

    Responsabilidades e o Plano de Treino (ver Fig. 11).

    4.4.4.1 5Ss

    A Ferramenta 5Ss, tambm, designada por Organizao dos Espaos foi desenvolvida pela

    metodologia Lean, na Toyota, com o objetivo de criar um ambiente organizado, aumentar a

    motivao e a produtividade dos colaboradores e atingir melhorias na competitividade

    organizacional.

    O facto do local de trabalho estar limpo e organizado facilita a procura das

    ferramentas/informao e permite tambm que as atividades que no acrescentam valor sejam

    eliminadas. Esta ferramenta um excelente quebra-gelo para organizaes resistentes mudana,

    dado que renova o local de trabalho e um ambiente limpo e positivo um bom incentivo para um novo

    comeo.

    A organizao de um local de trabalho deve comear com a triagem do material/ferramentas

    tendo em vista a remoo do material suprfluo. O material/ferramentas em uso devem ser limpos e

    arrumados. Posteriormente, h que manter o ambiente limpo e organizado. Todo este procedimento

    pode ser estruturado atravs da ferramenta 5Ss, ou seja, atravs de cinco passos em que cada um

    desses passos designado por um vocbulo Japons: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (Fig.

    19).

    A metodologia 5S aplicvel a qualquer ambiente de trabalho, fsico ou informtico, e

    aplicado em pequenas reas como a secretria e o computador pessoal at a um openspace ou um

    Figura 18 Registo da evoluo das Auditorias Kamishibai

  • 44

    servidor da empresa. Em qualquer um dos casos, a sequncia de procedimentos para melhorar a

    organizao do local de trabalho idntica.

    4.4.4.2 Quando implementar os 5Ss?

    A Ferramenta 5Ss, parte integrante do Nvel 2 de KD, s deve ser implementada depois do

    Nvel 1 estar enraizado na cultura da equipa. Tal pode ser confirmado com uma auditoria a realizar ao

    Nvel 1 cerca de 3 meses aps o incio da sua implementao com enfoque na:

    Ocorrncia da Reunio Avalia o conhecimento da equipa acerca das reunies.

    Cultura Avalia o conhecimento da equipa sobre o KD e sua utilidade.

    Equipa Avalia a existncia de uma identificao visual da equipa, fotografias dos

    elementos que a constituem, e das condies da reunio.

    Agenda e Presenas.

    Indicadores Avalia a atualizao dos indicadores e a definio dos objetivos.

    Plano de trabalho Avalia a percetibilidade do plano e o seu cumprimento.

    Plano de Aes Avalia as caractersticas das aes e o seu cumprimento.

    Dinmica de reunio Avalia a forma como a reunio conduzida e se nela participa a

    maior parte da equipa.

    Os dois primeiros pontos, Ocorrncia da Reunio e Cultura, so avaliados atravs de um

    questionrio efetuado a dois elementos da equipa os restantes pontos so avaliados atravs da

    observao e de uma checklist do auditor durante a realizao da reunio de KD.

    Cada ponto da auditoria cotado em percentagem (0 a 100%) de acordo com os critrios

    estabelecidos e no final feita a mdia. As equipas que apresentarem resultados superiores a 75%

    esto em condies de prosseguirem para o Nvel 2 de Kaizen Dirio.

    4.4.4.3 Como Implementar os 5Ss?

    Para uma melhor implementao da ferramenta 5Ss deve-se:

    Criar uma equipa natural. Esta deve integrar os elementos naturais do local de trabalho

    onde vai ser implementado os 5Ss para facilitar todo este processo,

    Definir o lder da equipa. O lder da equipa dever ser o responsvel pela gesto das

    pessoas e material.

    Figura 19 - Cinco passos da ferramenta 5S's [KIberol]

  • 45

    Estabelecer a rea de implementao. Tanto as reas operacionais como as reas

    administrativas podem ser intervencionadas.

    Refira-se que antes de implementar os 5Ss se deve realizar uma auditoria zero rea de

    implementao. Na Fig. C1 apresentado um formulrio para a auditoria a um espao fsico. Como se

    pode verificar, cada um dos passos dos 5Ss avaliado em cinco pontos aos quais atribudo um valor

    entre 0 e 4, totalizando um mximo de 20 pontos por passo. Se todos os critrios tiverem a pontuao

    mxima atingir-se- um total de 100 pontos, ou seja, 100%. Aps a implementao dos 5Ss deve ser

    efetuada uma auditoria mensal ao espao de forma a avaliar o estado de implementao e criar um

    histrico da evoluo mensal da organizao, limpeza e arrumao.

    Aps a auditoria rea selecionada, operacional ou administrativa, dar-se- incio,

    respetivamente, implementao dos 5Ss Fsicos ou dos 5Ss Informticos.

    4.4.4.4 5Ss Fsicos

    Em seguida apresentada uma descrio dos cinco passos dos 5Ss Fsicos.

    Seiri (Triar)

    Seiri envolve a triagem dos materiais classificando-os como

    necessrios e no-necessrios, com o objetivo de libertar o local de

    trabalho destes ltimos.

    Durante a triagem podero surgir dvidas relativamente

    classificao dos materiais por falta de autonomia na deciso. De forma

    a sinalizar e incentivar a resoluo destes casos recorre-se ao uso das

    etiquetas dos 5Ss (Fig.20).

    Vantagens- Depois de uma triagem verifica-se, em geral, uma maior

    facilidade de acesso a equipamentos e documentos.

    Seiton (Arrumar)

    Esta organizao inclui zonas de passagem e locais de trabalho e deve reger-se por: Um local

    para cada coisa, cada coisa no seu local. A arrumao pode ter diferentes critrios, tais como: peso,

    dimenso, quantidades necessrias, segurana, frequncia de utilizao, etc. Para auxiliar na

    organizao das ferramentas pode recorrer-se Tabela 2.

    Vantagem- Um local de trabalho arrumado permite reduzir o tempo de procura/acesso aos materiais e

    informao.

    Figura 20 - Etiqueta de no conformidade 5S's

    Tabela 2- Tabela de prioridades de materiais numa Arrumao [KIberol]

  • 46

    Seiso (Limpar)

    O terceiro passo pretende manter o local de trabalho limpo e repor as condies iniciais dos

    equipamentos que deve ser rotina diria de quem usufrui do espao. Limpar inspecionar e os

    problemas identificados devem ser, se possvel, imediatamente resolvidos.

    Vantagens- Uma limpeza traduz-se numa maior higiene e segurana no trabalho, num melhor

    desempenho dos equipamentos e, claro, numa maior motivao dos colaboradores.

    Seiketsu (Normalizar)

    A normalizao a etapa mais importante dos 5Ss. Esta garante o cumprimento das trs

    etapas a montante e evita o regresso da Muda e da desorganizao ao local de trabalho. Marca a

    diferena entre uma organizao tradicional e uma organizao 5Ss.

    A normalizao de procedimentos permite que estes possam ser seguidos posteriori dando

    continuidade s boas prticas implementadas. Os procedimentos devem ter um cdigo visual simples

    de interpretar. A normalizao dos procedimentos passa por:

    Definir normas visuais evidenciando os locais de arrumao.

    Estabelecer regras de utilizao de materiais e equipamentos.

    Usar cdigos de cor e smbolos: facilita a utilizao de materiais e equipamento.

    Definir normas de manuteno dos materiais e equipamentos.

    Vantagens- A normalizao das aes traduz-se numa reduo abrupta da variabilidade dos

    processos e as tarefas passaro a ser desempenhadas segundo as melhores prticas.

    Shitsuke (Disciplinar)

    Pretende-se criar nas equipas a cultura de manter o local de trabalho limpo e eficiente, ou

    seja, para devem cumprir os quatro passos anteriores. Deve-se, tambm, enraizar na equipa uma

    cultura de melhoria contnua de forma para melhorar as normas em vigor.

    Vantagens- Maior disciplina moral e tica e, tambm, uma maior produtividade.

    4.4.4.4.1 Caso prtico: 5Ss Fsicos na oficina Manuteno Eltrica da Iberol

    Na Iberol, a ferramenta 5Ss foi implementada na oficina de Manuteno Eltrica pois o resultado

    da auditoria organizao da equipa (Nvel 1) atingiu o valor de 78% (>75%) como se pode constatar

    na Fig. 21.

    Figura 21 - Resultado da auditoria ao nvel 1 de KD da Manuteno Eltrica

  • 47

    Seguiu-se uma auditoria de 5Ss oficina (espao laboral) da Manuteno Eltrica. A auditoria

    oficina revelou que esta apenas apresentava 17/100 pontos possveis, como se pode verificar na Fig.

    C2. Ou seja, constatou-se que havia muito trabalho a fazer nesta seco e que as reas com maiores

    falhas envolviam a triagem de materiais, a normalizao e a disciplina de limpeza e arrumao.

    Refira-se que a auditoria no dita quais os passos dos 5Ss a implementar mas serve como ponto

    de partida para a deteo dos pontos a melhorar. Durante o Seiri (Triagem) foram realizadas duas

    aes, em dias consecutivos, para triar todos os materiais existentes na oficina da Manuteno Eltrica.

    (Fig.22). Foram verificados todos os motores tendo-se arrumado os que estavam em condies de

    serem utilizados ou que necessitavam de uma pequena reparao. Relativamente aos que se

    encontravam inoperacionais os mesmos foram enviados para a sucata.

    No segundo passo, Seiton (Arrumao) procedeu-se arrumao da oficina e dos materiais. A

    arrumao foi feita com base nos critrios de utilizao e de organizao presentes na Tabela 2 como

    se pode verificar pela Fig. 23.

    Figura 22 - Estado pr 5S's na oficina da Manuteno Eltrica

    Figura 23 - Antes e depois da ao de Arrumao da oficina da Manuteno. Eltrica

  • 48

    Como se pode verificar, pela Fig. 24, os materiais organizados tornam ambiente de trabalho

    mais agradvel e facilitam a procura e identificao das ferramentas pelo operador.

    No terceiro passo, Seiso (Limpeza), procedeu-se s limpezas dos espaos e das ferramentas

    para tornar o ambiente de trabalho mais limpo e apelativo. A limpeza foi feita gradualmente, ou seja, os

    operadores da oficina foram limpando os espaos medida que o respetivo trabalho o permitia.

    Todas as operaes de triagem, arrumao e limpeza anteriormente descritas devem ser

    constantemente reforadas para que todo o esforo feito inicialmente seja compensado.

    No quarto passo, Seiketsu (Normalizar), procedeu-se normalizao de todos os

    procedimentos, ou seja, marcaram-se todas as reas (Fig.25), identificaram-se todos os materiais e

    respetivo local de armazenamento.

    O quinto passo, Shitsuke (Disciplina), ainda no foi implementado, pelo que no existem

    exemplos da implementao do mesmo.

    Figura 24 - Pr e Ps implementao dos 5S's em parte da oficina da Manuteno Eltrica

    Figura 25 - Normalizao na oficina da Manuteno Eltrica

  • 49

    Devero ser estabelecidos critrios de avaliao das normas elaboradas e dever existir um

    controlo do cumprimento das mesmas, atravs de auditorias peridicas.

    As Fig. C3 e Fig. C4, apresentam quatro fotos com diferentes perspetivas da oficina eltrica

    antes e depois da implementao dos 5Ss.

    Resumidamente a implementao da ferramenta 5Ss permitiu: eliminar muitos documentos

    que j no eram necessrios, por exemplo manuais de equipamentos j no usados, criando espao

    para armazenar outros mais importantes; eliminar equipamentos avariados que se encontravam

    espalhados no meio da oficina; arrumar ferramentas no stio indicado para estarem mais disponveis e

    foram ainda encontradas muitas ferramentas que outrora foram dadas como perdidas.

    Aps a implementao dos 5Ss, verificou-se que o local de trabalho se encontrava bastante

    mais limpo e organizado proporcionando um melhor ambiente de trabalho que se refletiu na motivao

    dos trabalhadores. Por outro lado o bom aspeto da oficina originou, nos restantes colaboradores da

    fbrica, a vontade de replicar a metodologia implementada nas suas reas.

    4.4.4.5 5Ss Informticos

    O objetivo dos 5Ss Informticos, semelhana dos 5Ss Fsicos, limpar e organizar os

    ficheiros existentes no computador.

    Os cinco passos a seguir nos 5Ss Informticos so: Seiri (Triar) passa por eliminar todos os

    ficheiros, pastas, atalhos, emails e programas que sejam considerados desnecessrios; Seiton

    (Arrumar) passa por arrumar e alocar os ficheiros, pastas, emails no stio indicado; Seiso (Limpar) diz

    respeito limpeza fsica do equipamento e manuteno das boas condies do mesmo; Seiketsu

    (Normalizar) tem como objetivo criar normas e regras por forma a garantir o cumprimento dos trs

    primeiros passos e por fim Shitsuke (Disciplinar) devem ser criados mecanismos que garantem o

    cumprimento e seguimento da melhoria contnua implementada.

    4.4.4.5.1 Caso prtico: 5Ss Informticos no Departamento de Desenvolvimento

    Tecnolgico

    Os 5Ss Informticos foram aplicados no computador do

    Departamento de Desenvolvimento Tecnolgico com o objetivo de

    eliminar ficheiros no-necessrios e organizar os necessrios.

    Este procedimento ir facilitar o acesso aos ficheiros em uso e

    libertar espao no disco

    Comeou-se por efetuar o levantamento da situao

    inicial do computador para dar incio operao de limpeza e para

    que, tambm, seja possvel avaliar posteriori os resultados da

    implementao dos 5Ss Informticos. Verificou-se que o espao

    no disco utilizado era de 379GB (86% do total) e que o espao livre

    era de apenas 63.7GB. (Fig. 26)

    O primeiro e segundo passo dos 5Ss, Seiri (triagem) e

    Seiton (arrumao), foram implementados em todos os ficheiros, pastas, e atalhos no Ambiente de

    Figura 26 - Propriedades do disco local

  • 50

    Trabalho. De um total de 34, de entre eles ficheiros, atalhos, pasta, etc., foram eliminados e arrumados

    23. Muitos destes eram ficheiros/atalhos que j no eram utilizados ou que no se encontravam no stio

    indicado.

    De seguida procedeu-se triagem e eliminao de programas, tendo sido triados 119

    programas e eliminados 19. Os programas eliminados correspondiam a programas nunca ou raramente

    utilizados, tais como, Ask.com ou Google Earth. Com esta ao foi possvel libertar cerca de 0,67GB.

    A terceira etapa de triagem e arrumao foi implementada na conta de email que apresentava

    inicialmente 67 405 emails. A triagem comeou com a seleo de palavras-chave para a procura de

    emails sem importncia. As palavras-chave utilizadas foram LinkedIn, Ordem do Engenheiros,

    Newsletter, entre outras. Esta primeira abordagem permitiu eliminar cerca de 15 000 emails. Em

    seguida, efetuou-se a procura de emails por remetente. A maior parte destes emails continham em

    anexo documentos importantes. Estes anexos foram guardados e os emails apagados. Com estas

    aes foram apagados 36 207 emails, libertando cerca de 9 GB da conta de email.

    Seguiu-se a triagem e arrumao da pasta A Iberol. A pasta continha 96 itens (71 pastas

    principais e 25 ficheiros). Por sua vez, os 96 itens desdobravam-se em 6 786 pastas que continham um

    total de 75 398 ficheiros, e ocupavam no disco um espao de 63,9GB. Comeou-se, ento, a eliminar

    ficheiros/pastas no necessrios ou repetidos e, depois, arrumou-se os ficheiros nas pastas devidas

    seguindo a metodologia:

    Arrumar os 25 ficheiros nas devidas pastas,

    Identificar e organizar pastas e subpastas de acordo com a sua frequncia de utilizao.

    Identificar as pastas mais utilizadas e criar um atalho para estas nos favoritos. Foram

    criadas pastas como Boletins ou Sustentabilidade nos favoritos e foram eliminados

    dois atalhos de pastas pouco utilizados.

    Eliminar as pastas e ficheiros no utilizados.

    Aps a triagem e arrumao foi possvel reduzir o espao ocupado por esta pasta de 63,9GB

    para 57,0 GB. Mas, o grande ganho com esta arrumao foi o de possibilitar um mais rpido acesso

    informao.

    Aps feita a triagem e arrumao dos ficheiros/pastas/emails segue-se o Seiso (limpeza) do

    malware, das cookies, da reciclagem e uma verificao dos ficheiros por parte do antivrus.

    Primeiramente foi efetuada uma verificao/eliminao do malware e das cookies pelo

    programa Spybot. Foram entrados e eliminados 441 ficheiros temporrios e 12 ficheiros de malware.

    Seguiu-se uma anlise completa ao computador pelo programa CCleaner o que permitiu eliminar 140

    ficheiros incluindo registos, ficheiros temporrios da internet, entre outros. E para finalizar a ao de

    Limpeza foi efetuada uma desfragmentao do disco tendo como objetivo consolidar os ficheiros

    fragmentados de forma a melhorar o desempenho de sistema.

    No quarto passo, Seiketsu (Normalizar), procedeu-se normalizao de todos os

    procedimentos. As normas desenvolvidas referem-se estruturao das pastas, organizao do

    Ambiente de trabalho e gesto da conta de email.

    Foi estabelecido que os anexos dos emails recebidos seriam prontamente guardados e o

    email apagado, foi tambm estabelecido um nmero mximo de 30 emails no lidos na caixa de

  • 51

    entrada. Relativamente anlise de malware e ficheiros temporrios foi estabelecido que de 15 em 15

    dias ser feita uma limpeza a estes. Todas estas normas devero ser seguidas de forma a darem

    continuidade ao trabalho inicialmente feito.

    O quinto passo, Shitsuke (Disciplina), refere-se ao controlo do cumprimento das regras

    estabelecidas no quarto passo.

    4.5 TPM

    No Manual elaborado, o TPM descrito para introduzir a Manuteno Autnoma e a

    Manuteno Planeada. Na presente Dissertao esta introduo ser ocultada dado que se encontra

    j definida no Captulo 2.

    4.5.1 Manuteno Autnoma

    A Manuteno Autnoma (MA) foca-se na implementao de rotinas de manuteno dos

    equipamentos, sendo um dos pilares do modelo TPM (Total Productive Maintenance). A MA inclui as

    tarefas de limpeza, interveno e inspeo do equipamento o que permite identificar/reparar

    periodicamente pequenas falhas, que caso no fossem detetadas poderiam originar grandes e graves

    avarias.

    4.5.1.1 Em que consiste a Manuteno Autnoma?

    A Manuteno Autnoma (MA), um dos cinco pilares do TPM, por definio um conjunto de

    aes de melhoria e manuteno dos equipamentos. A MA capacita os operadores da rea para a

    execuo das tarefas rotineiras de manuteno bsica, nomeadamente limpeza, inspeo e

    interveno nos equipamentos. O tipo de manuteno e respetiva periodicidade dependem do

    equipamento em causa.

    A implementao da MA tem como principais objetivos:

    Garantir que anomalias so detetadas no momento em que ocorrem. Assim, garante-

    se uma rpida resposta anomalia e maximiza-se a fiabilidade do equipamento.

    Libertar as equipas de manuteno para atividades mais tcnicas e de valor

    acrescentado.

    4.5.1.2 Onde se aplica a Manuteno Autnoma?

    A Manuteno Autnoma aplica-se em reas operacionais com equipamentos, focando-se

    naqueles que apresentam um baixo rendimento ou um elevado custo de manuteno. Classifica-se um

    equipamento como sendo de baixo rendimento quando este apresenta:

    Elevados tempos de paragem e frequentes micro-paragens.

    Elevados tempos de manuteno.

    Deficientes condies de funcionamento, nomeadamente sujidade, fugas e

    contaminaes.

  • 52

    Baixo OEE (Overall Equipment Effectiveness indicador de tempo produtivo que

    assume o valor de 100% numa produo perfeita, ou seja, o tempo de produo igual

    ao tempo de funcionamento).

    Problemas na qualidade do produto.

    Depois de identificados os equipamentos que requerem MA, devero ser elaboradas as rotas a

    executar pelos operadores da rea.

    4.5.1.3 Porqu da implementao da Manuteno Autnoma?

    A MA fundamental no controlo rotineiro do estado de um equipamento, para evitar que estes

    atinjam um estado crtico.

    Ex: Na vida privada um condutor responsvel por tarefas de manuteno bsica do seu veculo,

    como seja, limpar o carro, atestar de combustvel, verificar a presso dos pneus, levar o carro ao

    mecnico para revises rotineiras. Estes procedimentos previnem avarias graves e, em geral, muito

    dispendiosas.

    semelhana do exemplo anterior, o operador de determinado equipamento quem melhor

    conhece o seu funcionamento. Por isso, ele que deve ter assegurar a vigilncia e manuteno bsica

    desse equipamento, garantindo que este se encontra em boas condies de funcionamento.

    Ex: Um operador deve limpar os equipamentos, verificar apertos, verificar e atestar o leo (em

    alguns casos), inspecionar, etc.

    A implementao da MA permite: melhorar o indicador de OEE, aumentar o tempo mdio entre

    avarias, reduzir ou mesmo eliminar as micro-paragens, aumentar a vida til dos equipamentos,

    monitorizar o estado do equipamento e reduzir os custos de interveno ou reparao.

    Depois de efetuadas as mudanas em conformidade com a MA, deve-se criar uma rea modelo

    de operao, que servir de exemplo para o desdobramento da metodologia.

    A introduo da MA numa unidade fabril permite, tambm, mudar a cultura da empresa. De facto,

    as atividades conjuntas das equipas da manuteno e operao leva a um maior entrosamento entre

    elas por partilha de objetivos e permite aumentar a competncia e o conhecimento dos operadores

    acerca dos equipamentos, melhorando, ainda que indiretamente, a produtividade das equipas de

    manuteno que ficam se libertam das funes bsicas de manuteno.

    4.5.1.4 Como implementar a Manuteno Autnoma?

    A primeira etapa da MA deve incluir a identificao dos equipamentos onde a sua

    implementao prioritria. Para identificar os equipamentos prioritrios e facilitar a elaborao das

    rotas de MA, estes devem ser ordenados por: periodicidade da sua utilizao, percentagem (%) de

    OEE, tempo de paragem, menor qualidade, menor segurana, menor nvel de servio para o processo

    seguinte e maiores custos de reparao.

  • 53

    4.5.1.5 Cinco Passos da Manuteno Autnoma

    A MA inclui cinco passos de melhoria dos equipamentos que esto distribudos por trs etapas.

    A primeira etapa, MA1, inclui a implementao dos dois primeiros passos da manuteno, a segunda

    etapa, MA2, inclui o terceiro e o quarto passo e, por ltimo, a terceira etapa, MA3, inclui o quinto passo

    (Fig. 27).

    A MA1 foca-se no restauro das condies bsicas dos equipamentos realizando limpezas

    profundas, identificando anomalias e estabelecendo planos de interveno no equipamento e na

    eliminao de fontes de contaminao e em melhorar o acesso aos equipamentos.

    A MA2 passa pela criao das Normas de limpeza, inspeo e interveno que incluem a

    identificao, nos equipamentos, dos pontos de limpeza, inspeo e interveno, a elaborao de listas

    de tarefas a executar em cada equipamento e o material necessrio para a execuo da tarefa e o

    treino dos operadores para saberem executar a MA.

    A MA3 foca-se no processo de disciplinar a MA na empresa atravs de pequenas auditorias

    (Kamishibai), a elaborao de Quadro de MA semelhana dos quadros de KD ou ainda ao treino

    contnuo dos operadores.

    4.5.1.6 Reviso do processo de MA

    A MA no um ato nico e deve, por isso, ser continuamente revisto e melhorado. Nas revises

    peridicas devem ser includas novas tarefas e novos planos de formao e treino.

    As aes de conjunto entre a produo e manuteno devem ser regularmente revistas e

    atualizadas.

    4.5.1.7 Treino dos operadores

    Como j referido essencial que todos os intervenientes na MA tenham treino contnuo nas

    tarefas de MA e deve tambm ser fomentada a colaborao dos operadores da produo em tarefas

    da responsabilidade da equipa de manuteno.

    Restaurar condio inicial do equipamento

    Eliminar fontes de contaminao e melhorar acessos

    Normas de limpeza, inspeo e interveno

    Treino dos operadores para manuteno autnoma

    Manuteno autnoma pelo operador

    MA1

    MA2

    MA3

    Figura 27 - Passos da Manuteno Autnoma [KIberol]

  • 54

    4.5.1.8 Caso prtico: MA na Iberol

    A implementao da MA na Unidade de Produo de Biodiesel (UPB) iniciou-se com uma ao

    de formao sobre MA com dois operadores da UPB e com dois elementos da equipa de

    Manuteno. Nesta ao de formao foi explicado o conceito de MA e foi dado uma breve introduo

    acerca da ao de restauro das condies iniciais dos equipamentos.

    Seguiu-se a triagem do espao e equipamentos no primeiro piso da UPB. Para facilitar esta

    ao, o piso foi dividido em 4 reas, (Fig. 28), e foram criadas 4 equipas que incluam obrigatoriamente

    um elemento da produo ou da manuteno. De facto, essencial que a equipa conhea bem os

    equipamentos para que se saiba quais os pontos a restaurar.

    O kit de ferramentas utilizado nesta formao inclua um balde, um esfrego, vrios panos,

    etiquetas TPM, braadeiras para fixar estas etiquetas e luvas.

    Durante a triagem dos equipamentos/instalao

    fez-se a limpeza exterior de alguns dos equipamentos,

    procedeu-se reposio e organizao das

    ferramentas espalhadas pelo piso e foram identificadas

    fugas e no-conformidades, como grades soltas que

    pem em causa a segurana dos trabalhadores.

    Algumas destas fugas e no-conformidades foram

    reparadas no momento, as restantes, no reparveis no

    imediato, foram assinaladas com uma etiqueta TPM

    (Fig.29) e listadas numa folha de registo (Ex: Zona 2

    Tanque de cido Ctrico, Fuga de cido Ctrico nas

    vlvulas). Esta folha (Fig. 30), com 50 ocorrncias, foi entregue aos responsveis da manuteno para

    reparao da fuga/no-conformidade com os meios/ferramentas necessrias no momento oportuno.

    Figura 28 Piso 1 da UPB

    Figura 29 - Piso 1 da UPB. No Conformidade assinalada pela etiqueta TPM

  • 55

    Aps estas aes de restauro, o responsvel da Manuteno elaborou as rotas de MA que

    descriminam as tarefas peridicas a realizar pelos operadores da produo em cada ponto identificado.

    O plano de manuteno do piso 1 da unidade de biodiesel deu origem a um total de 10 rotas

    (Rota: documento normalizado que inclui uma lista de tarefas de manuteno por equipamento). Os

    pontos a intervencionar em cada equipamento foram identificados atravs de etiquetas (Fig. 31). Foi,

    tambm, elaborado o plano de formao que contemplava as datas/ hora de formao de cada um

    dos operadores, os grupos de rotas de MA e o respetivo formador (elemento da equipa de manuteno).

    importante manter o registo das formaes (Fig. 32) para assegurar que todos os

    elementos tm a formao necessria para executar as rotas autonomamente.

    Figura 32 - Documento de registo das formaes aos operadores

    Figura 30 - Folha de registo de no conformidades da Iberol

    Figura 31 - O Piso 1 da UPB. Pontos de interveno identificados por etiquetas.

  • 56

    Em paralelo com a formao dos operadores foi definido o plano mensal da execuo das rotas

    (Fig. 33) que foi afixado no quadro de KD da equipa. Este plano deve ser seguido pelos operadores

    designados e cujo nome deve constar no quadro KD.

    Reunidas todas as condies foi dado o incio da execuo das rotas no ms de Junho de

    2015.

    O desdobramento da MA foi feito na Central Ar Comprimido e no Piso 0 da UPB tendo-se

    seguido os passos descritos para o Piso 1 da UPB.

    Esto planeadas aes de implementao da MA nas reas da Preparao, Extrao, Central

    de Vapor, Silos e Armazns, sendo que a prxima rea de implementao da MA ser a Central de

    Vapor.

    data da escrita desta Dissertao, no foi possvel quantificar os benefcios da MA dado que

    apenas tinham decorrido 2 meses desde o incio da sua implementao. No entanto, foi percetvel a

    crescente curiosidade e entusiasmo por parte dos operadores do Biodiesel por lhes ser atribudo

    alguma autonomia na manuteno dos equipamentos que operam.

    Na ao restauro das condies iniciais da MA foi possvel identificar e colmatar vrias no

    conformidades o que permitiu melhorar o desempenho do processo e as condies de trabalho dos

    operadores. O facto destes se terem apercebido que a rotina de MA ir permitir que, no longo prazo, o

    processo tenha um melhor desempenho, em resultado da diminuio de avarias dos equipamentos,

    motiva-os a darem seguimento MA.

    4.5.2 Manuteno Planeada

    A Manuteno Planeada (MP) , tambm, um dos pilares do modelo TPM (Total Productive

    Maintenance) e tem como objetivo planear as operaes de manuteno dos equipamentos para

    alcanar a Falha Zero, ou seja, trabalhar sem que o processo de produo seja interrompido por

    paragem/falha ou avaria do equipamento. Define-se como Paragem a ocorrncia que interrompe o

    funcionamento dos componentes por um perodo inferior a x minutos. Define-se como Falha o

    acontecimento que danifica a funo/produo durante um perodo de tempo superior a x minutos,

    mas sem parar o equipamento.

    Figura 33 - Plano mensal de rotas MA

  • 57

    A Manuteno Planeada (MP) integra e planeia as tarefas de manuteno peridica dos

    equipamentos para reduzir as tarefas de manuteno no programadas e subdivide-se em Manuteno

    Preventiva (MPrev) e Manuteno Corretiva (MC). A MPrev pretende prevenir e reduzir as

    falhas/avarias dos equipamentos para manter o equipamento a trabalhar em condies prximas das

    condies iniciais. A MC corrige as avarias identificadas, envolvendo aes no planeadas.

    4.5.2.1 Objetivos da MP

    A MP, tal como todos os planos de manuteno, tem como objetivo aumentar a fiabilidade

    dos equipamentos o que se pode conseguir com revises peridicas. Como consequncia, espera-

    se uma menor e melhor previso dos custos. Por exemplo, o fato de existir um plano de MP

    possibilita um maior controlo sobre a periodicidade de utilizao de peas o que permite reduzir o seu

    stock.

    4.5.2.2 Como implementar a Manuteno Planeada?

    A implementao da MP deve comear pela avaliao da situao real do equipamento, o que

    permitir percecionar os pontos que necessitam de um pequeno ajustamento/melhoria e os pontos que

    necessitam de uma remodelao total. A MP comea por dividir os equipamentos em componentes e

    avalia-os segundo a sua criticidade, calcula os indicadores de tempo mdio entre falhas (MTBF Mean

    Time Between Failure), tempo mdio para reparar (MTTR Mean Time To Repair) e percentagem de

    tempo produtivo (OEE), analisa o sistema de recolha de informao e desenha o sistema de informao

    ideal. Refira-se que a implementao da MP exige mo-de-obra especializada.

    De forma a avaliar o equipamento e compreender as suas avarias e falhas deve ser feito um

    levantamento e analisado, por departamento, a informao relativa a avarias/falhas de cada

    equipamento.

    O levantamento das condies iniciais pode ser feito atravs da:

    Compilao do nmero de falhas, paragens, taxa de acidentes de trabalho.

    Criao ou reviso da pasta com as informaes de cada equipamento.

    Avaliao o desempenho de cada equipamento.

    Estabelecimento do nvel de falhas.

    Estabelecimento das metas de manuteno.

    Depois de detalhada toda a situao atual individual de cada equipamento deve ser criado um

    perfil para cada um destes forma a facilitar a escolha dos equipamentos prioritrios para interveno.

    Em primeiro lugar, devem ser criados critrios/elementos de avaliao e em seguida estes

    devem ser priorizados e enquadrados na classificao ABC (Fig. E1). Durante este processo deve ser

    usada uma linguagem simples e o mais quantitativa possvel.

    Aps a elaborao dos critrios pode-se recorrer a um fluxograma que evidenciando os critrios

    criados e as suas prioridades (Fig. 34) facilita a atribuio da classificao A, B ou C ao equipamento.

  • 58

    Ou seja, comeando com um equipamento X, avalia-se a

    Segurana e o Ambiente, pelo critrio S, e de acordo com a prioridade

    (prioridade A, B ou C) que o equipamento X apresenta segue-se para o

    critrio seguinte no fluxograma. No final da anlise expectvel que o

    equipamento esteja classificado segundo a classificao ABC.

    Este procedimento dever ser aplicado a todos os equipamentos

    por uma equipa multidisciplinar envolvendo a equipa da manuteno e os

    operadores de cada equipamento.

    Depois de classificados todos os equipamentos, os que so

    enquadrados nas categorias A e B devem ser alvo de implementao do

    TPM (Total Productive Maintenance), ou seja, da implementao da MP,

    MA, etc. Refira-se que nestas categorias (A e B) as Zero Falhas uma

    exigncia absoluta. Para estes equipamentos deve-se calcular o MTBF, o

    MTTR, o OEE e o nmero mnimo de paragens para cada categoria de

    equipamento e deve-se iniciar ou incorporar dinmicas dirias do

    seguimento destes indicadores.

    Depois de recolhida e organizada toda a informao referente aos

    equipamentos deve ser estruturada um sistema de Gesto de Dados

    sobre falhas e avarias. Este sistema tem como objetivo controlar o

    histrico do equipamento e planear as tarefas de manuteno e inspeo dos equipamentos.

    A elaborao deste sistema de informao

    deve comear com um Mind-Map que se exemplifica na

    Fig.35. Um Mind-Map uma tcnica grfica para

    visualizar as relaes existentes entre diversas ideias

    ou informaes e em que cada ideia escrita e ligada

    por linhas ideia origem ou ideia resultante. Deve

    comear-se em pequenos pilotos em sistemas de

    informao simples e, regularmente, deve-se analisar a

    informao que foi gerada ou modificada.

    Depois do Mind-Map deve ser desenvolvido um Sistema de Gesto de Falhas, onde esteja

    identificado: a data e hora das falhas, o modelo do equipamento, os componentes que falham, a

    classificao das falhas (Ex: maiores, intermdias ou menores), a natureza da falha (Ex: vibrao, ruido

    anormal, sobreaquecimento, corroso, desgaste, etc.), as causas, as medidas adotadas e tempo e

    nmero de pessoas requeridas para a reparao.

    Na elaborao de um sistema de gesto de falhas deve ser feita uma comparao entre o valor

    real e as estimativas de custos, para o mesmo perodo em anos diferentes e para diferentes tipos de

    trabalhos de manuteno. Deve-se fazer tambm o levantamento dos servios e materiais utilizados

    nessas manutenes para facilitar a previso de custos e do nmero/tipo de peas em stock.

    Figura 34 - Fluxograma para classificao do

    equipamento em A, B e C (o significado de S,Q,W D, P e

    M constam da Fig. E1).

    Figura 35 - Exemplo de Mind Map

  • 59

    Sublinhe-se que importante ter, tambm, uma estimativa real do tempo de vida til do

    equipamento, para assegurar que este pode realizar o trabalho pretendido. Relativamente aos servios

    de manuteno de um equipamento, deve-se ter previamente definido as peas, as ferramentas e o

    custo associado interveno.

    Para a identificao de uma causa de uma avaria ou falha deve-se:

    A soluo desenhada deve ser testada num equipamento e se tiver sucesso o sistema de

    informao deve ser desdobrado para todos os equipamentos. Posteriormente, devero ser feitas

    auditorias de forma a verificar o cumprimento das metodologias implementadas.

    Atravs do novo de sistema de gesto dever ser alcanada a tiragem de rotas peridicas.

    Como a MP uma metodologia de melhoria contnua as equipas envolvidas devem criar novas

    solues e novas propostas de melhoria de forma a manter as equipas produtivas e alinhadas com os

    objetivos estratgicos estabelecidos para cada equipamento.

    4.5.2.3 Caso prtico: Manuteno Planeada na Iberol

    A implementao da Manuteno Planeada, semelhana do que aconteceu com outras

    ferramentas iniciou-se com uma ao de formao. Nesta formao participaram os lderes de

    implementao da MP e nela foi explicado em que consiste a MP, quais os seus objetivos, o porqu da

    sua implementao e de como a implementar.

    O objetivo da MP na Iberol foi aumentar a fiabilidade dos equipamentos, como seja a dos

    condicionadores, redlers ou bombas, diminuir os custos de manuteno, baixar os stocks e melhorar a

    previso de oramento. Para tal, foi elaborado um plano de ao. A primeira ao consistiu na

    elaborao da Matriz de Risco que permitiu identificar e organizar por impacto e risco de avaria todos

    os equipamentos da fbrica, de forma a decidir-se as intervenes prioritrias. Foram criados trs

    critrios de avaliao: impacto da avaria, probabilidade de ocorrncia e capacidade de deteo.

    Cada critrio est dividido em 5 nveis como se pode constatar na Fig. 37.

    Caraterizar o problema

    Recolher a informao geral

    Descobrir avarias

    Identificar o mtodo de

    falhas e componentes

    Avaliao da prenveno de

    avarias ou falhas

    Informar a troca de componentes aos respectivos responsveis.

    Analisar as causas das

    avarias/falhas

    Para cada uma das possiveis causas aplicar a

    tcnica dos 5 Porqus para posteriormente

    definir aes.

    Figura 36 - Metodologia para a procura de uma causa ou avaria [KIberol]

  • 60

    Todos os equipamentos foram avaliados e foi-lhes atribudo valores de acordo com os critrios

    e nvel estabelecidos. O clculo do risco do equipamento, estabelecido pelo responsvel da

    Manuteno, pode ser feito multiplicando os valores dos trs critrios/nvel, e que tem como valor

    mximo (555=) 125 pontos para um equipamento de alto risco e de 1 para um equipamento de risco

    muito baixo. (Fig. E2)

    Todos os equipamentos das diferentes reas foram triados semelhana da matriz de risco

    (Fig. E2) e foi assim possvel comear a desenhar um modelo de MP. Juntamente com a matriz de

    risco criada foi, ainda feito um levantamento, por equipamento, do histrico de custos associados a

    falhas ou paragens.

    Foram selecionados cerca de 43 equipamentos, dos 781 existentes na fbrica, que

    apresentavam maior risco (Ex. descrito na Fig. E2) e para estes foram elaborados planos detalhados

    de MP a realizar com o equipamento em funcionamento e parado. Estes planos foram introduzidos no

    Sistema de Manuteno (DIMO) que far a gesto peridica e lanamento das Ordens de Trabalho

    (OT) para a manuteno planeada.

    Nestes planos foram definidos as peas a intervencionar, os recursos humanos

    necessrios, o tempo a despender e as tarefas a realizar como se verifica na Fig. E3.

    Depois de definidos os planos de MP e da informao ter sido introduzida no DIMO ser criado

    um plano anual de intervenes de MP representado na Fig. 38. Foi escolhido o perodo de anlise de

    17-08-2015 a 31-08-2015 (semana 34 e 35) e os resultados obtidos so: 13 equipamentos a

    intervencionar nessas duas semanas.

    A Fig. E4 representa um exemplo de um relatrio elaborado aps a execuo de um plano de

    MP a um equipamento, nomeadamente NG2.

    A metodologia anteriormente descrita no exemplo ser implementada para os restantes

    equipamentos de toda a fbrica, i.e. os equipamentos que na matriz de risco apresentaram um menor

    risco de falha.

    A MP est, ainda, numa fase inicial da sua implementao, pelo que no possvel quantificar

    os seus benefcios. No entanto, as aes j realizadas foraram elaborao de um levantamento

    exaustivo do risco de falha/avaria associado a cada um dos equipamentos.

    Figura 37 - Critrios de classificao de equipamentos usados

    Figura 38 - Exemplo de Plano anual de intervenes de MP (DIMO).

  • 61

    4.6 SMED Single Minute Exchange of Die

    Single Minute Exchange of Die (SMED) uma metodologia de anlise e otimizao do tempo

    associado s mudanas de srie de fabrico ou do tempo de setup (tempo de configurao de uma

    mquina). Para tal, dever realizar-se uma anlise cuidada ao processo para identificar os respetivos

    pontos de estrangulamento e desperdcios. Os pontos de melhoria no processo podem ir desde a ordem

    de paragem, mudana da mquina ou molde e do arranque do processo at sua estabilizao.

    A implementao do SMED, ao reduzir os tempos improdutivos, liberta tempo para a produo, o

    que permite reduzir os stocks, melhorar o servio ao cliente, em termos de prazos e qualidade, e de

    um modo geral reduzir os custos de produo.

    4.6.1 Quem implementa o SMED?

    A implementao do SMED deve ser realizada por equipas multidisciplinares, envolvendo

    elementos das diferentes reas que possam contribuir para melhorar a atividade em curso. Estas

    equipas devem, ento, incluir os responsveis da rea ou da produo, os chefes de turno ou de

    equipa, os operadores de mquina ou de rea e ainda, elementos da Manuteno.

    Antes da implementao do SMED, dever ser realizado um Workshop de formao e de

    esclarecimento de dvidas. Este Workshop deve ser liderado pelo responsvel da implementao do

    SMED e, se necessrio, por algum experiente na aplicao desta ferramenta. Refira-se que durante

    a implementao do SMED, caso seja necessrio, pode recorrer-se a elementos de outras reas que

    inicialmente no tinham sido includas no projeto.

    4.6.2 Onde implementar o SMED?

    Esta ferramenta pode ser aplicada em qualquer indstria ou atividade. Como exemplos, pode

    referir-se a sua aplicao na troca de pneus numa competio automobilstica, na preparao de uma

    sala de um bloco operatrio ou, ainda, numa operao de carga e descarga de um camio.

    A implementao do SMED deve ser realizada com observao/anlise direta das tarefas, no local

    de trabalho (Gemba). O local para aplicao do SMED deve ser aquele que melhor responde s

    seguintes perguntas: Onde se realizam mais setups?; Onde se realizam setups mais demorados?; Qual

    a mquina/linha com menor eficincia ou bottleneck no fluxo produtivo?; Qual a rea onde se produzem

    os maiores lotes?

    4.6.3 Caso prtico: SMED na Iberol

    Na Iberol, a metodologia SMED foi implementada no processo de troca de semente. Este

    processo, que pode ser visualizado na Fig. F1 tem incio com a diminuio da eficincia do processo

    (Paragem), segue-se a troca do expander (Mudana) e termina quando o processo se encontra

    estabilizado (Arranque e Estabilizao), ou seja, quando se atinge a eficincia mxima. O SMED tem

    como principal objetivo reduzir o tempo deste ciclo (paragem, mudana e arranque).

  • 62

    4.6.3.1 Formao

    Tendo como principal objetivo reduzir o tempo de ciclo, a primeira etapa da implementao da

    metodologia SMED envolveu a formao de quatro colaboradores, dois da produo e dois da

    manuteno. Esta formao teve a durao de uma hora e nela foi explicado o Como, Porqu, Onde

    e Quando implementar o SMED. Foi, ainda, comunicado que a implementao desta ferramenta iria

    comear com a Troca de Semente, tendo-se dado informao acerca da situao atual do processo e

    do procedimento a seguir para implementao da ferramenta.

    4.6.3.2 Seguir o processo passo a passo.

    Comeou-se por formar 4 equipas, cada equipa era constituda por um elemento da operao e

    por um elemento externo. Na 1 equipa, o elemento da operao designado foi o operador da extrao,

    na 2 equipa o operador da preparao, na 3 equipa o chefe de turno e a 4 equipa foi composta pelos

    elementos da manuteno que trocaram o expander. Nesta fase, os elementos externos apenas esto

    incumbidos de registar todos os passos dos operadores.

    Seguiu-se, ento, o acompanhamento das etapas de paragem e de mudana do expander.

    Nesta fase, registaram-se todas as tarefas executadas, o respetivo tempo de durao e frequncia,

    as ferramentas necessrias, as causas e o tempo das paragens durante as vrias tarefas (Fig. 39).

    4.6.3.3 Anlise dos Dados

    A informao recolhida quando da execuo das tarefas permitiu mape-las num diagrama de

    Gantt com o objetivo de identificar tarefas/conjunto de tarefas criticas (Fig. F2). O mapeamento das

    tarefas permitiu, ainda, contabilizar os tempos de cada uma das etapa, identificar os desperdcios

    (Muda), separar as tarefas internas das externas e elaborar medidas para reduzir o tempo total

    do processo.

    Analisadas as sequncias e as tarefas executadas surgiram vrias sugestes de melhoria que

    por sua vez foram cuidadosamente examinadas. Comeando pela categorizao de tarefas, foi definido

    que a preparao das ferramentas para a troca de expander era uma tarefa externa j que esta pode

    e deve ser preparada antes de se parar a instalao. O retirar o veio do expander , necessariamente,

    uma tarefa interna pois s pode ser executada com a instalao parada.

    Tendo em conta as alteraes propostas, criaram-se vrios planos de aes para verificar se

    estas reduziam o tempo de execuo do processo (Fig. 40). No plano consta a ao, o seu impacto,

    custo/ dificuldade, prioridade da sua implementao para alm do responsvel e a data de

    implementao.

    Figura 39 - Exemplo da folha de registo de tarefas durante a observao do setup da Iberol.

  • 63

    Se a ao sugerida apresentar resultados satisfatrios deve ser implementada e normalizada,

    se no produzir os resultados esperados deve ser reformulada/repensada ou mesmo abandonada.

    4.6.3.4 Melhorias ao processo

    O acompanhamento do setup revelou a inexistncia de um procedimento normalizado para

    execuo das tarefas, o no-seguimento dos tempos de cada tarefa macro e a falta de objetivos

    temporais para as mesmas, entre outros.

    A existncia de falhas no processo levou criao de ferramentas para colmatar essas

    mesmas falhas. Foi proposta a realizao de uma reunio para organizar planear e comunicar todas

    as tarefas a realizar durante o ciclo ParagemTroca de ExpanderArranque. Nesta reunio informaram-

    se todos responsveis/intervenientes acerca do plano de paragem (Fig. 41), que contemplava

    informaes relativas hora prevista, pela Manuteno, para o fim da semente de Colza, para o inicio

    da semente se Soja e para o fim da troca do expander e para o arranque, entre outras.

    Foi, ainda, proposto a criao de um quadro de gesto visual das paragens, em que se mostra

    o histrico dos tempos de todas as etapas de troca de semente. Neste quadro de paragens ir figurar

    o plano de paragem, acordado na reunio efetuada 48h antes, uma tabela de registo dos tempos do

    setup, o calendrio de Paragens, um cronograma das tarefas (Fig. 42) e os passos do SMED. Este

    quadro foi colocado na sala de controlo da Preparao e Extrao para ficar acessvel a todos os

    elementos da equipa de produo o que tambm facilita a recolha de informao para o respetivo

    preenchimento.

    Figura 40 - Exemplo de aes de melhoria resultantes do processo analisado.

    Figura 41 - Plano de paragem implementado no setup de troca de sementes.

  • 64

    Uma das melhorias resultantes do acompanhamento da Paragem do

    processo prende-se com o teste do aceleramento do vazamento do

    Extrator na troca de semente. No processo de troca, a alimentao da

    semente preparao s se inicia quando o Extrator se encontra vazio,

    ou seja um tempo aps o corte de semente (ver ciclo da semente na

    seco 3.2). Por forma a reduzir a durao do vazamento do Extrator,

    aumentou-se o caudal de miscela e verificou-se uma reduo em cerca

    de 25% do tempo de vazamento. No entanto o tempo ganho na reduo

    do tempo de vazamento do Extrator no significativo dado que o

    tempo ganho a vazar o extrator ocupado com outras tarefas de

    manuteno instalao.

    4.6.3.5 Normalizao de processos

    Um dos pontos-chave do SMED a normalizao dos procedimentos

    o que permite a estabilizao dos mesmos com as melhores prticas. Uma das grandes vantagens da

    normalizao de processos a de permitir que um eventual agente externo ao servio execute as

    tarefas sem necessitar de uma especializao.

    Para o caso em estudo, e data da elaborao deste documento, est criado um draft da

    norma de troca de expander (Fig. F2).

    Depois de normalizado o processo de troca do expander, os restantes procedimentos devem

    tambm seguir o mesmo modelo.

    Dado que a implementao do SMED se encontra ainda em estado inicial poucos so os

    benefcios quantificveis.

    No entanto foi bastante importante obter os dados reais dos tempos relativos s tarefas

    executadas no ciclo Paragem-Mudana-Arranque na troca de semente pois que permite a criao de

    um histrico dos tempos para cada Setup efetuado e possibilitar tambm o estudo e a otimizao do

    processo.

    A normalizao dos procedimentos, como o caso de troca de expander, ser uma ferramenta

    muito til na organizao da informao referente aos mesmos e na formao de novos colaboradores

    na execuo de determinados procedimentos.

    Figura 42 - Quadro de Seguimento do setup

  • 65

    Captulo 5 Indicadores Kaizen dirio

    Para monitorizar, avaliar, comparar processos e procedimentos fundamental dispor do

    histrico das variveis e dos indicadores. Decidiu-se ento armazenar este tipo de informao das

    vrias reas de implementao da metodologia Kaizen numa folha de clculo Excel (Microsoft). As

    onze reas escolhidas so: Preparao & Extrao, Biodiesel, Comercial, Logstica, Silos & Armazns,

    Manuteno Mecnica, Manuteno Eltrica, Laboratrio, Contabilidade, Tesouraria e Recursos

    Humanos

    Em cada rea foram designados os responsveis pelo preenchimento dos campos atribudos

    s variveis (Inputs). O campo dos indicadores (Outputs) est protegido por uma palavra-chave pois

    contm expresses para o respetivo clculo. Esta palavra-chave ser definida e controlada pelo

    responsvel pelo documento.

    Neste captulo, apresenta-se uma breve descrio dos indicadores escolhidos por rea e ainda

    a descrio da aplicao em Excel denominada KaiDi.

    5.1 Preparao & Extrao

    Na rea da Preparao de semente/gro & Extrao de leo pretende-se ter o histrico dos

    consumos de matria-prima e outras utilidades e do rendimento do processo.

    Como anteriormente referido na Iberol utiliza-se como matria-prima o gro de soja e a semente

    de colza ou canola para produzir bagao e leo. O processo, tal como se descreve a seguir, depende

    do teor de leo da matria-prima que na colza varia entre 40 e 46% e na soja entre 20 e 25%.

    Relativamente semente de Colza, o processo comea com a laminagem da semente para

    aumentar a rea especfica e facilitar a extrao do leo. A semente laminada entra nos

    condicionadores, onde sujeita a temperatura elevada para a desnaturao de enzimas que hidrolisam

    certos compostos que se degradam e aumentam o teor de enxofre no leo. Nesta fase, as paredes

    celulares so tambm fragilizadas o que facilita a posterior extrao de leo no expander adaptado.

    O expander adaptado um equipamento que apresenta um cesto de drenagem do leo que

    extrado mecanicamente atravs da aplicao de uma fora num veio sem fim. No final deste veio,

    atravs de uma reduo de presso, o slido expandido. Este slido apresenta uma elevada

    Laminador

    Entrada de

    semente Condicionador

    Expander

    adaptado

    Secador Extrator

    Miscela

    Slidos

    Destilao

    Dessolventizador-Tostador-Secador

    leo Bagao de

    Colza

    Hexano

    Figura 43 - Diagrama de Blocos Ciclo da semente de Colza

    leo

  • 66

    porosidade e rea especfica o que favorece a extrao de leo por percolao com hexano no extrator.

    sada do extrator tem-se uma corrente liquida formada pela mistura leo/hexano (miscela) e um slido

    (bagao). O bagao segue para o Dessolventizador-Tostador-Secador (DTS) para remover o solvente,

    tostar (ativar uma protena) e secar. O bagao segue para os armazns, sendo depois vendido para

    ser incorporado em farinhas para animais. A miscela destilada para separar o hexano do leo. O

    hexano retorna ao extrator e leo armazenado para, posteriormente, ser utilizado na produo de

    biodiesel. (ver Fig. 43)

    Relativamente ao ciclo da Soja (Fig. 44), o processo comea com a triturao do gro, segue-

    se, tal como no ciclo da colza, o condicionamento a temperatura elevada para desnaturao de uma

    protena prejudicial na alimentao animal e a laminagem. O slido, depois de laminado, entra no

    expander de corpo fechado. A passagem do slido pelo expander tem como nico objetivo o aumento

    da porosidade e da rea especfica, ao contrrio do ciclo da Colza, em que no expander para alm da

    expanso da semente tambm se extraa leo. O expandido de soja entra depois num secador para

    reduzir o seu teor de humidade.

    As etapas seguintes so idnticas s descritas para o processamento da colza, ou seja a

    extrao do leo com hexano, para dessolventizar-tostar-secar o slido remanescente para produzir o

    bagao e, ainda, a separao, por destilao, da miscela nos seus componentes, leo e hexano.

    Depois de analisados os ciclos de produo de bagao e leo a partir de soja, colza ou canola

    foram identificadas as variveis necessrias ao clculo dos indicadores de desempenho. As seis

    variveis so o consumo de soja, colza ou canola, a produo total de leo, a produo de leo por

    extrao mecnica no processamento da colza, o consumo de hexano, o consumo de vapor e horas

    de trabalho. Sublinhe-se que, como foi descrito anteriormente, no processamento da soja no h

    extrao mecnica de leo (expander).

    O trabalho na rea da Preparao de semente/gro & Extrao de leo est organizado em

    trs turnos. O Turno 1 (T1) corresponde ao horrio das 8h s 16h, o Turno 2 (T2) das 16h s 00h e,

    por fim, o Turno 3 (T3) das 00h s 08h. Refira-se que h variveis que so atualizadas turno a turno

    enquanto outras so apenas atualizadas dia a dia. Neste caso, o T1 que faz a atualizao com a

    informao do dia anterior. Esta periodicidade foi estabelecida de acordo com a facilidade/possibilidade

    de obteno da informao.

    Triturador

    Entrada do

    gro

    Condicionador Laminador

    Expander

    de corpo

    fechado

    Extrator

    Miscela

    Slidos

    Destilador

    Dessolventizador-Tostador-Secador

    leo Bagao

    de Soja Secador

    Hexano

    Figura 44 - Diagrama de Blocos - Ciclo do gro de Soja

  • 67

    Na Fig. 45 apresenta-se a imagem de uma folha de clculo dos indicadores da Preparao e

    Extrao. Nas clulas a branco devem ser introduzidos dos valores das variveis de entrada para

    clculo dos indicadores.

    O preenchimento destas clulas da responsabilidade do chefe de turno. As clulas a azul

    claro esto trancadas ao utilizador, pois j contm frmulas de clculo.

    Como se pode verificar na Fig. 46 h indicadores de turno e indicadores dirios cujo o clculo

    corresponde frequncia com que possvel/adequado recolher as variveis de entrada requeridas.

    Refira-se que todos estes campos (Outputs) se encontram trancados, pois contm instrues

    de Excel, para preenchimento ou no das clulas, e as frmulas para clculo dos indicadores. O

    indicador rendimento de leo total pode ser calculado pela expresso:

    (%) = ()

    () 100

    O indicador rendimento para a extrao mecnica de leo pode ser calculado por:

    (%) = ()

    () 100

    A cada indicador est associado um grfico para facilitar a anlise dos resultados que dever

    ser exposto no quadro de KD.

    A Fig. 47 apresenta dados de Produo total e Rendimento de leo por turno no

    processamento da semente de colza que teve incio no final do turno 2 do dia 20 julho de 2015. Neste

    dia, atingiu-se um rendimento superior mdia o que pode ser explicado pela instabilidade inerente ao

    arranque do processo.

    Nos dias 21 a 27 o rendimento do processo manteve-se praticamente constante. A diferena,

    em valor absoluto, entre os rendimentos mximo o mnimo inferior a 2%. No ltimo dia do ciclo, dia

    28, o rendimento 5% inferior ao valor mdio em consequncia do trmino do processamento da

    semente de colza. Por questo de confidencialidade no sero apresentados os valores nos eixos.

    Figura 46 - Layout dos Outputs dos indicadores da rea da Preparao & Extrao

    Figura 45 - Layout dos Inputs para os indicadores do KD da rea Preparao & Extrao (Colza)

  • 68

    Como outro exemplo a Fig. 48 representa o Consumo de Vapor, indicador dirio, associado ao

    processamento de semente de colza entre os dias 20 e 28 de julho de 2015.

    O primeiro dia de processamento de colza, dia 20, regista um baixo consumo de vapor em

    comparao com a mdia dos restantes dias dado que o nmero de horas de trabalho foi metade, no

    entanto verifica-se um elevado consumo especfico de vapor devido ao facto de ter sido consumida

    pouca semente comparativamente ao consumo de vapor. Esta discrepncia devida necessidade

    de colmatar as instabilidades do processo associadas ao arranque dos equipamentos e ao ajuste dos

    parmetros associado s especificidades da nova semente.

    Entre o dia 21 e 27 de julho o consumo de vapor manteve-se constante assim como o consumo

    especifico tendo apenas uma pequena flutuao entre o valor mnimo e mximo. No ltimo dia do ciclo,

    o consumo de vapor baixou significativamente tal como o consumo de semente, mas o consumo

    especfico de vapor manteve-se em concordncia com os dias anteriores. A reduo dos consumos de

    vapor e semente est associado paragem do processo.

    5.2 Biodiesel

    Na rea do Biodiesel, os indicadores contemplam essencialmente consumos de reagentes e a

    produo de leo e biodiesel.

    Figura 48 - Grfico do Indicador Consumo de Vapor (Colza)

    Figura 47 - Grfico do Indicador produo total de leo/Rendimento de leo (Colza)

  • 69

    O leo armazenado na rea da Preparao e Extrao , agora, utilizado na produo de

    Biodiesel. Este processo inicia-se com a etapa de neutralizao do leo seguido de uma desgomagem

    qumica do mesmo. O leo neutralizado e desgomado segue para a transesterificao, reao

    catalisada entre o leo e o metanol, e que d origem ao biodiesel e a um subproduto, a glicerina.

    Para o clculo dos indicadores de desempenho como o Rendimento da Neutralizao, o

    Rendimento da Transesterificao, o Consumo de Metanol e Metilato e para o Consumo de cido

    Fosfrico e cido Ctrico so necessrios os dados referentes ao leo consumido (tons), o leo

    produzido (tons), o Biodiesel produzido (tons), a Acidez mdia, o Metanol consumido e recuperado (kg),

    Metilato consumido (kg), cido fosfrico consumido (kg) e cido ctrico consumido (kg); como se pode

    verificar na Fig. 49.

    Todos estes dados devem ser atualizados em cada turno por um dos seus operadores. No final

    de cada dia laboral, calculado automaticamente o total de cada uma das variveis. semelhana do

    modelo criado para os indicadores da Preparao & Extrao apenas os campos a branco podem ser

    preenchidos. A introduo dos dados no KaiDi-Biodiesel permite calcular automaticamente os

    indicadores de desempenho que constam na Fig. 50.

    Dependendo do tipo de Indicador foi efetuada a diferenciao de Total e Mdia de acordo com

    o tipo de indicador. Os valores totais so calculados apenas para o leo produzido (ton) e para o

    Biodiesel produzido (ton). Para os restantes indicadores calculado a mdia diria.

    Em seguida, listam-se as expresses para o clculo dos vrios indicadores:

    Indicadores da Neutralizao:

    (%) = ()

    () 100

    (%) = 100 ( 2 1)

    Indicadores da Transesterificao:

    (%) = ()

    () 100

    Figura 49 Layout dos Inputs para os indicadores do KD da rea Biodiesel

    Figura 50 - Layout dos Outputs dos indicadores da rea da Preparao & Extrao

  • 70

    Indicadores de Consumo de Metanol e Metilato:

    Consumo especfico de Metanol (C.e. Metanol):

    . . (

    ) =

    () ()

    ()

    Consumo especfico de Metilato (C.e. Metilato)

    . . (

    ) =

    ()

    ()

    Indicadores de Consumo de cido Fosfrico e Ctrico:

    Consumo especfico de cido Fosfrico (C.e. Ac. Fosf):

    . . . =. ()

    ()

    Consumo especfico de cido Ctrico (C.e. c. Citri):

    . . . =. ()

    ()

    Os valores dos indicadores so depois representados sob forma grfica para facilitar a

    visualizao e anlise dos mesmos.

    5.3 rea comercial

    Na rea Comercial pretende-se monitorizar

    mensalmente as Vendas de Biodiesel, de bagao de

    Colza, de bagao de Soja e de Glicerina e, ainda, o

    tipo/n de Clientes de farinha.

    O indicador, em m3, de Vendas de Biodiesel

    so: o Valor Objetivo, o Valor Real, o Acumulado

    Objetivo e o Acumulado Real. Como se pode verificar

    na Fig. 51. Os valores so introduzidos na folha por

    cliente (clulas a branco) e so somados (clulas a

    azul) para obter-se o total de vendas de biodiesel. O

    Valor Objetivo por ms calculado a partir da diviso

    do valor do contrato anual de cada cliente por doze. O

    Valor Real a quantidade mensal de biodiesel

    fornecida ao cliente. No final do ano o Acumulado

    Objetivo (somatrio dos doze Valor Objetivo=contrato

    anual) deve coincidir com o Acumulado Real (somatrio

    dos doze Valor Real).

    Os indicadores de Venda de Bagao de Colza

    e de Venda de Bagao de Soja so o Forecast, as

    Entregas Programadas, as Sadas/Real e o Stock. O Forecast provm de um documento com previses

    anuais, as Entregas programadas so determinadas pelos contratos efetuados, as Sadas/Real a

    quantidade fornecida ao cliente e o nvel de Stock refere-se s existncias em armazm.

    Figura 51 Layout dos indicadores da rea Comercial

  • 71

    Os indicadores Clientes de Farinha tem como objetivo monitorizar e comparar mensalmente o

    volume de vendas de farinha por tipo de cliente. A empresa possui os Clientes Nacionais Diretos,

    Clientes Nacionais Distribuidores, Clientes Espanha Direto e Clientes Espanha Distribuidores.

    O indicador Vendas de Glicerina, so Forecast, ou seja, vendas que estejam previamente

    acordadas, valores reais e o Stock mdio do ms.

    5.4 rea Logstica

    Na rea Logstica os cinco indicadores monitorizados so:

    Custos de armazenagem (em empresas terceiras) por navio Monitoriza, por barco,

    os custos de armazenagem diria de semente em empresas terceiras. (Ver Fig. 52)

    leos Pedidos e Entregas A anlise dos indicadores Pedidos e Entregas dirias de

    leos permite avaliar a taxa de cumprimento de contratos. Os valores Pedidos

    (kton/dia) e Pedidos Acumulados (ton/ms) tendo em conta a quantidade contratada.

    (Ver Fig. 52)

    Taxa de execuo Semanal Obtm-se dividindo os Fretes realizados (ton) pelos e

    Fretes pedidos (ton). (Ver Fig. 52)

    Quantidades por Navio e Local Este indicador, semanal, monitoriza as quantidades

    existentes, em toneladas, na armazenagem de terceiros, nas Moagens (pertencente

    Iberol mas fisicamente distante) e nos silos da Iberol. (Ver Fig. 52)

    Custo detalhado por Barco Este indicador detalha todos os custos associados

    carga, transporte, descarga e armazenamento de semente/gro. (Fig. G1)

    5.5 Silos & Armazns

    Na rea Silos & Armazns foi decidido que os quatro indicadores a seguir seriam: a Carga de

    Farinhas (ton/hora), a Descarga de Semente (ton/hora), o Consumo de energia Eltrica (kW.h) e

    o registo do nmero de no-conformidades. Os dados de entrada e os indicadores calculados

    constam da Fig. 53.

    Figura 53 Layout dos inputs e outputs dos indicadores da rea Silos e Armazns

    Figura 52 - Layout dos indicadores da rea Logstica

  • 72

    5.6 Manuteno Mecnica

    Para a Manuteno Mecnica foram estabelecidos indicadores que monitorizam o n de ordens

    de trabalho (OTs) fechadas por dia e por semana, sendo que o n de OTs fechadas por dia resultam

    da soma das OTs fechadas diariamente por cada mecnico e as OTs fechadas/semana resultam da

    soma das OTs fechadas/dia. Dado que a rea em questo no uma rea em laborao contnua os

    fins-de-semana no se encontram contabilizados e por isso esto bloqueados no ficheiro e

    representados a cinzento.

    Os inputs e outputs da rea da Manuteno Mecnica esto representados na Fig. 54.

    5.7 Manuteno Eltrica

    Para a Manuteno Eltrica so monitorizados semanalmente os seguintes indicadores:

    A distribuio em n dos tipos de trabalho Este indicador discrimina os

    tipos de trabalhos executados semanalmente por categorias: Trab. Corretivos,

    Limpeza e Inspeo, Melhorias e Trab. Preventivos.

    A distribuio dos tempos de trabalho dos operadores por tipo de

    trabalho A semelhana do indicador anteriormente descrito, este discrimina

    o tempo de trabalho gasto para cada tipo de tarefa.

    Dificuldade das OTs terminadas Representado em matriz, um indicador

    que avalia a dificuldade das OTs terminadas. Ou seja, contabiliza por semana

    as OTs terminadas alocando-as respetiva dificuldade.

    5.8 Laboratrio

    O indicador usado no KD do Laboratrio avalia a Repetibilidade, Reprodutibilidade, o

    Material de Referncia Interno (MRI) e a Recuperao semanalmente dos seguintes variveis:

    Figura 55 Layout dos indicadores da rea da Man. Eltrica

    Figura 54 Layout dos inputs e outputs da rea da Man. Mecnica

  • 73

    Acidez, H2O, Carbono Total, CP, CFPP, Estabilidade, Viscosidade, Densidade, Cinzas sulfatadas, PI,

    I Iodo, Metanol, PUFA, sters EN, Glicridos EN, Corroso, Metais e Fsforo.

    5.9 Contabilidade

    Relativamente Contabilidade no KD so monitorizados cinco indicadores nomeadamente:

    Fecho Contas Dias teis, Obrigaes Declarativas Dias calendrio, Report CA/Acionista,

    Multas Fiscais e Documentos contabilizados por hora de trabalho.

    5.10 Tesouraria

    Na rea da Tesouraria os indicadores seguidos so: Dvida Lquida (M), Confirming, Custos

    Financeiros, Factoring, Dvida a Fornecedores e Dvida a Clientes e encontram-se representados

    na Fig.56. So atualizados e analisados mensalmente. No entanto os indicadores Dvidas a

    Fornecedores e Dvidas a Clientes no so analisados mensalmente mas em perodos especficos e,

    por isso, so dispostos numa tabela diferente.

    5.11 Recursos Humanos

    Na rea dos Recursos humanos (RH) os indicadores seguidos so:

    Absentismo (horas/ms) Este indicador, mensal, mede as horas de

    absentismo dos colaboradores por acidente de trabalho, maternidade,

    paternidade, folgas compensatrias, frias, baixa S. social e outras.

    Trabalho Suplementar (horas/ms) Este indicador monitoriza as horas-

    extra de trabalho realizado por rea e por ms.

    Trabalho Suplementar (/ms) Mensalmente feita a monitorizao dos

    gastos incorridos com o Trabalho Suplementar (trab supl) pago a 100%, 125%,

    a 150% e a 200%, os Subsdios de Deslocao.

    Horas trabalhadas/Vol Vendas Rcio mensal entre horas de trabalho

    (horas) e Volume de Vendas (). (Fig. G 4)

    Figura 56 Layout dos indicadores da rea da Tesouraria

  • 74

    5.12 Mtrica de Avaliao Global (Trabalho Futuro)

    A empresa dever ter uma Mtrica de Avaliao Global (MAG) que apresenta um conjunto de

    indicadores mais significados de cada rea e permite s estruturas de gesto de topo avaliar o

    desempenho global da empresa. A MAG dever estar num ficheiro resumo que ir importar a

    necessria informao do KaiDi e apresenta-la atravs grficos dos indicadores mais relevantes de

    cada rea. Este ficheiro ser portanto automaticamente atualizado pela informao proveniente do

    ficheiro dos indicadores (KaiDi). A criao deste MAG de dez indicadores ter como objetivo a sua

    integrao nos relatrios mensais e anuais de sustentabilidade da empresa.

    Na MAG devem constar os seguintes indicadores:

    Produo e Rendimento de leo de Colza e de Soja (rea: Preparao & Extrao). Este

    indicador foi selecionado devido elevada importncia que tem no processo global de

    produo de biodiesel. Como referido, a Iberol produz biodiesel a partir do leo que extra das

    sementes colza e dos gros de soja. Assim, para um maior rendimento na extrao de leo

    corresponder uma maior margem de crush e potencial produo de biodiesel por quantidade

    de semente/gro o que se traduzir num menor custo de produo. O valor mnimo do

    rendimento foi definido tendo em conta o histrico do processamento das diferentes matrias-

    primas. No caso da colza, cujo teor de leo de 42-46%.

    Transesterificao (rea: Biodiesel). A Transesterificao um indicador que inclu a

    produo (ton/turno) de Biodiesel e o rendimento dirio de Biodiesel (biodiesel/leo). A

    monitorizao da produo fundamental para avaliar a margem do biodiesel e o cumprimento

    de contratos e atuar em conformidade caso seja necessrio.

    Vendas de Biodiesel total (rea: Comercial). Este indicador representa a quantidade de

    biodiesel/ms que a Iberol tem de fornecer ao cliente. Este indicador ir ser seguido em paralelo

    com o indicador Transesterificao da rea do Biodiesel.

    Custo detalhado por barco (rea: Logstica). Este indicador traduz os custos de carga,

    descarga e armazenamento de semente/gro de cada barco. A anlise do histrico deste

    indicador e ocorrncias associadas ir facilitar a implementao de boas prticas e levar a

    uma possvel otimizao dos custos.

    Cargas de Farinha/Descargas de Semente (rea: Silos & Armazns). Indicador que regista

    e permite monitorizar as toneladas carregadas de Farinha e as descargas de semente

    efetuadas durante um ms.

    Custo despendido pela Manuteno (rea: Manuteno Mecnica). Indicador fundamental

    para o controlo dos custos com a Manuteno Mecnica, ou seja, custos relativos a peas de

    substituio, avarias de equipamentos e materiais necessrios para o trabalho dirio.

    Distribuio dos tempos dos operadores por tipo de trabalho (rea: Manuteno Eltrica).

    Importante para mapear o tempo gasto por cada colaborador em cada tipo de trabalho.

    Nmero de documentos gerados por horas de trabalho (rea: Contabilidade) - Permite

    avaliar, a qualquer momento, se os recursos humanos do sector so adequados ao servio que

    tm que realizar, ou seja, se no se est em condies de subprodutividade ou sobre-

    produtividade.

  • 75

    Dvida de Clientes (rea: Tesouraria) - O Indicador Divida de Clientes tem por objetivo

    identificar eventuais riscos a que a empresa possa vir a estar exposta, tais como dvidas

    incobrveis, cash-flows insuficientes, etc.

    Trabalho Suplementar, em euros () (rea: Recursos Humanos). Os custos associados ao

    trabalho suplementar devem ser os mais baixos possveis. Um valor elevado para este

    indicador levar a que se identifique qual a rea que mais contribui para este indicador. Pode

    servir, tambm, como alerta para a necessidade de contratar mais trabalhadores.

    O indicador refente rea do Laboratrio no ser includo dado que o indicador at ao

    momento criado pelo Laboratrio ainda se encontra na fase de experimentao.

    Como atrs referido, o ficheiro com a MAG atualizado automaticamente com o preenchimento

    dos campos das variveis (inputs) do ficheiro dos indicadores, suporte do Kaizen dirio (KD) (Fig. 57).

    No caso dos indicadores dirios, o grfico contemplar o ms respetivo e ser renovado no dia

    30 ou 31 de cada ms. Para indicadores semanais, o respetivo grfico contemplar as quatro semanas

    do ms e ser renovado, aps a quarta semana.

    O layout do ficheiro da MAG representado na Fig. 58. Este dever ser dividido por reas

    operacionais e no-operacionais de forma a melhor organizar a informao.

    Grfico do Indicador

    selecionado

    Grfico do Indicador

    selecionado

    Grfico do Indicador

    selecionado

    Grficos

    Inputs Outputs Grficos

    MAG

    (mensal) Inputs Outputs Grficos

    Inputs Outputs

    re

    a 1

    rea

    n

    re

    a n

    +1

    Figura 57 Diagrama de Blocos representativo do processo de alimentao do MAG

    reas Operacionais

    Produo /

    Rendimento de

    leo (Colza)

    Produo /

    Rendimento de

    leo (Soja)

    Transesterifica

    o

    Cargas de Farinha

    / Descargas de

    Semente

    Custo despendido

    pela Man. Mec.

    Distribuio dos

    temp. dos op. p/

    trabalho

    Vendas de

    Biodiesel Total

    Custo detalhado

    por Barco

    Dvida de

    Clientes

    Trabalho

    Suplementar ()

    reas No-Operacionais Preparao & Extrao Biodiesel Silos & Armazns

    Man. Mecnica Man. Eltrica Comercial Logstica

    Tesouraria Recursos Humanos

    Figura 58 Esquema representativo do ficheiro resumo mensal

    Nmero de documentos

    gerados por hora de

    trabalho

    Contabilidade

  • 76

    Aps a elaborao da MAG mensal prope-se a criao de um ficheiro da MAG anual que tem

    como base a mdia dos valores mensais do ficheiro resumo mensal. (Ver Fig. 59)

    A criao dos ficheiros propostos ir permitir uma melhor centralizao de toda a informao e

    facilitar a anlise dos indicadores importantes em cada rea por parte dos gestores de topo,

    nomeadamente pela Administrao da empresa. Ser uma mais-valia em futuros estudos/anlises de

    tendncias e poder, tambm, servir de base para estudos de melhoria de desempenho dos processos,

    tendo em conta todo o histrico criado.

    Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio

    Julho

    Junho

    Agosto Setembro Dezembro Outubro Novembro

    MAG anual

    Figura 59 Esquema de alimentao do Ficheiro Resumo Anual

  • 77

    Captulo 6 Concluses

    A Iberol, empresa fundada em meados dos anos 60, juntamente com a Biovegetal, lder no mercado

    nacional de produo de biodiesel. A mo-de-obra nestas empresas caracteriza-se por um certo grau

    de envelhecimento e por apresentar alguma resistncia a mudanas. A mudana cultural que se

    pretendia implementar na empresa, para fazer face aos novos desafios impostos pela globalizao,

    teve sucesso porque foi feita de forma contnua e gradual. A metodologia utilizada na mudana cultural

    foi a metodologia Kaizen que conjugada com o uso de algumas ferramentas Lean permitiu implementar

    novos procedimentos, otimizar processos e mudar rotinas.

    A implementao da metodologia Kaizen comeou com aes de formao, cada uma delas dirigida

    a um nmero restrito de colaboradores, o que facilitou o esclarecimento de dvidas e fez com que os

    colaboradores da Iberol melhor interiorizassem os objetivos e benefcios que a implementao desta

    metodologia iria trazer para a empresa. Conseguiu-se, assim, uma maior interao entre colaboradores

    Uma das ferramentas Lean utilizadas foi a A3. Esta ferramenta organiza e sistematiza a informao

    geral de um projeto num s documento, e foi aplicada a cerca de vinte e cinco projetos. Um dos

    principais benefcios da implementao da ferramenta A3 na Iberol foi, para alm de centralizar

    informao, o de disponibilizar essa informao a todos os colaboradores quebrando a ideia de que a

    informao de certos projetos s estava acessvel a alguns. Este facto permitiu criar um ambiente

    saudvel de partilha de informao e de envolvimento de todos no objetivo comum de melhoria de

    processos na empresa.

    Paralelamente ao uso da ferramenta A3, foi implementado, nas diversas reas da empresa, o Kaizen

    Dirio (KD). O KD criou rotinas, organizou informao, monitorizou os indicadores de desempenho e

    estruturou o trabalho de cada equipa de forma visual facilitando a sua perceo. A implementao do

    KD traduziu-se numa melhoria significativa da motivao dos colaboradores dado que passou a existir

    um sentimento geral de autonomia, em resultado da informao necessria a toda a equipa estar mais

    acessvel, e de terem sido criados novos documentos/registos para pequenos procedimentos de cada

    rea.

    Seguindo para o nvel seguinte de KD, e recorrendo ferramenta dos 5Ss o local de trabalho dos

    colaboradores da Manuteno Eltrica foi limpo e arrumado. A implementao dos 5Ss na oficina da

    Manuteno Eltrica permitiu eliminar as ferramentas desnecessrias e encontrar outras ferramentas

    que se encontravam desaparecidas. Em seguida, procedeu-se arrumao das ferramentas e

    organizao do local de trabalho consoante as necessidades dos colaboradores o que melhorou

    significativamente o ambiente e a segurana no trabalho.

    Uma das etapas fundamentais de melhoria continua numa indstria como a Iberol passa pela

    implementao do TPM que se foca na melhoria das tarefas de manuteno em empresas que

    trabalham em laborao contnua. Foram desenvolvidas na Iberol duas aes de TPM nomeadamente

    a Manuteno Autnoma (MA) e a Manuteno Planeada (MP).

  • 78

    A Manuteno Autnoma permitiu restaurar as condies iniciais dos equipamentos no piso 1 da

    unidade de produo de biodiesel (UPB) e durante esta ao foram identificados e resolvidos

    problemas da instalao, tais como fugas ou visores partidos. Aps esta ao foram elaboradas rotas

    de MA, que consistem num conjunto de tarefas por equipamento para todos os equipamentos. A

    implementao da MA data no produziu efeitos quantificveis, no entanto, verificou-se uma

    crescente motivao, por parte dos operadores da UPB, em tornarem-se parcialmente autnomos na

    manuteno dos equipamentos que operam.

    A Manuteno Planeada (MP), est ainda numa fase embrionria na Iberol. No entanto, j foram

    avaliados e calculados os nveis de risco de todos os equipamentos, e para os que apresentavam

    maiores riscos de falha foram elaborados planos de manuteno peridica. Ou seja, com este

    procedimento conseguiu-se uma importante remodelao dos planos de manuteno peridica dos

    equipamentos e ter uma melhor previso dos custos associados manuteno dos equipamentos.

    Paralelamente implementao dos diferentes nveis de KD deu-se incio implementao do SMED,

    ferramenta Lean que permitiu otimizar o tempo gasto no processo de troca de semente, na rea da

    Preparao e Extrao. Este processo inclui vrias etapas tais como a paragem de processo, a troca

    de expander e o arranque do processo que inclui a estabilizao do mesmo. O mapeamento de todas

    as tarefas executadas, o tempo gasto em cada uma, as ferramentas utilizadas, permitiu identificar

    propostas de melhoria. Entres elas, destaca-se o acelerar do vazamento do Extrator que resultou na

    reduo em cerca de 25% do tempo de vazamento e a criao de um quadro de registo dos tempos

    alcanados em cada troca e foi ainda elaborado um procedimento padro de troca de expander.

    De forma a facilitar a anlise de todos os indicadores criados em cada rea da empresa, foi elaborado

    um ficheiro, denominado por KaiDi (em formato Excel), que tem por objetivo juntar todos os indicadores

    (cerca de 53) num s documento e criar um histrico da sua evoluo. Tem-se como proposta futura a

    integrao deste ficheiro no relatrio mensal e anual de sustentabilidade da empresa.

    Em concluso a mudana de cultura de uma empresa um processo longo e inevitvel para empresas

    antigas que por diversos motivos tem a necessidade de se remodelar. A implementao da metodologia

    Kaizen deu incio a um longo processo de remodelao da cultura da Iberol que certamente lhe trar

    diversos benefcios no futuro.

  • 79

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