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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Ana Sabrina Silva Favacho
GESTÃO DE COOPERATIVAS:
fatores que influenciam no resultado – uma análise de duas cooperativas de flores da
Região Metropolitana de Belém, estado do Pará
Belém
2012
Ana Sabrina Silva Favacho
GESTÃO DE COOPERATIVAS:
fatores que influenciam no resultado – uma análise de duas cooperativas de flores da
Região Metropolitana de Belém, estado do Pará
Dissertação apresentada ao programa de
Mestrado em Administração da Universidade
da Amazônia – UNAMA, como requisito
parcial para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Mário Vasconcellos
Sobrinho
Belém
2012
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Nazaré Soeiro/ CRB-2/961
334.6
F272g Favacho, Ana Sabrina Silva.
Gestão de cooperativas: fatores que influenciam no resultado – uma
análise de duas cooperativas de flores da Região Metropolitana de
Belém, estado do Pará./ Ana Sabrina Silva Favacho. – Belém, 2012.
93 f. ; 21 x 30 cm.
Dissertação (Mestrado)--Universidade da Amazônia, Programa
de Mestrado em Administração, 2012.
Orientador: Prof. Dr. Mário Vasconcellos Sobrinho.
1. Cooperativismo. 2. Estrutura organizacional. 3. Gestão de cooperativa. I.
Vasconcellos Sobrinho, Mário (orient.). II. Título.
Ana Sabrina Silva Favacho
GESTÃO DE COOPERATIVAS:
fatores que influenciam no resultado – uma análise de duas cooperativas de flores da
Região Metropolitana de Belém, estado do Pará
Dissertação de Mestrado apresentada ao
programa de Mestrado em Administração da
Universidade da Amazônia – UNAMA, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Banca Examinadora:
_______________________________________________
Prof. Dr. Mário Vasconcellos Sobrinho (Orientador)
Programa de Pós-graduação em Administração – UNAMA
______________________________________________
Prof. Dr. Armando Lírio de Souza (Examinador Externo)
Programa de Pós-graduação em Economia – PPGE/UFPA
____________________________________________________
Prof. Dr. Raimundo Hélio Ferreira Filho – (Examinador Interno)
Programa Pós-graduação em Administração – UNAMA
Apresentado em: ___ /___ /______
Conceito: ______________
Belém
2012
À minha avó Solina Silva e à minha mãe
Terezinha (tia materna), que tanto me amaram
e sempre foram meu sopro de vida
(in memoriam).
À minha mãe Maria de Nazaré, que traçou
meu destino de forma tão doce e marcante e
que, mesmo quando distante, sempre lutou e
continua lutando pela minha educação.
AGRADECIMENTOS
A Deus Pai Todo Poderoso, pela dádiva de vida, pela saúde e pelos bons anjos de luz
que tem colocado em meu caminho.
Recordar de todos que ajudaram em uma jornada de dois anos é algo difícil e, por
vezes, ingrato. Certamente alguém não será lembrado e, por isso, aos não citados deixo meus
sinceros agradecimentos e desculpas pelo lapso.
À minha Tia Maria Rosilda, a quem dedico este trabalho porque me amou como filha
e me conduziu aos estudos durante toda minha infância e adolescência.
Ao meu irmão André Luís, companheiro, amigo, que sempre me ajudou e me apoiou
nas horas mais difíceis, de quem tenho grande orgulho de ser irmã.
Lembro ainda da minha querida Mãe do Coração, Dona Lu, a quem dedico cada
momento vivido nesta batalha, pelo exemplo de mulher que é para mim.
Às minhas queridas afilhadas Luciana Carolina e Maria Clara, fonte de inspiração para
que eu continuasse a jornada e que tanto sofreram comigo pelos sacrifícios que as fiz passar
ao longo desses dois anos.
Ao grande amor da minha vida, meu marido Marcos Antônio, que além de suportar
minhas ausências, dividir sacrifícios, teve paciência e energia para compartilhar comigo os
passos decisivos dessa travessia, sem seu amor e atenção eu não conseguiria!
Aos professores dos Colégios Waldemar Maués e Santo Antônio (Belterra, Pará) e
N.P.I. (Belém/Pará), que contribuíram nesta formação estudantil.
A todos os colegas que compartilharam da minha vida profissional, em especial aos
Professores Alcides Maués e Tadeu Araújo, pelo incentivo à entrada na área educacional.
Às minhas amigas Fíbia Guimarães, Ana Prado e Eliana Teixeira, por seu apoio e
incentivo para continuar esta árdua caminhada.
A todos os professores do Curso de Mestrado em Administração, que contribuíram
com minha formação acadêmica; sem seus conhecimentos não teria chegado até aqui. Em
especial, aos professores Sérgio Gomes, Eugênia Cabral, Milton Farias, Ana Vasconcellos e
Emílio Arruda, pelo seu empenho nas aulas e também pelo comprometimento com o
programa de Mestrado em Administração da Unama.
Ao professor Mário Vasconcellos Sobrinho, por toda a orientação oferecida para sanar
dúvidas, abrandar angústias e por me permitir voar. Sem sua orientação e apoio, a desistência
ter-me-ia dominado.
Às Cooperativas AFLORBEN e TROPISAN, pela calorosa acolhida durante as visitas
e entrevistas ao longo da pesquisa, aqui registro minha sincera gratidão.
A todos os meus colegas de mestrado, que, durante estes dois longos anos, me
mostraram que as diferenças podem ser igualdades quando partilhamos amizade e
experiências, em especial aos meus queridos Abdon, Carlos Quebra, Alessandra, Rosenele,
Juciana Cardoso, Kelly e Lorena Freire, saibam que nossas conversas, experiências e
discussões serviram de fortalecimento para cada etapa vivenciada.
A todos os funcionários da Unama, em especial às colegas Vera Andrade, Iranilce
Bentes, Heliana Soares, Marineide Vasconcellos, Nazaré Soeiro, Elucelma Barbosa e Rita
Fagundes, a quem dizer muito obrigado é pouco para agradecer tudo que fizeram por mim.
À Unama, pela bolsa de estudo recebida durante o tempo de curso do mestrado, minha
eterna gratidão.
Às vezes a vida nos remete a momentos que
jamais imaginaríamos vivenciar. Eu tive um
sonho e não perdi a fé de realizá-lo. A cada
dia de minha vida fui dando passos, mesmo
que sem saber, para alcançar tudo que o
destino, através de Deus, foi traçando para
mim. Ainda criança, perdi meu primeiro porto
seguro, mas Deus trouxe outro e, no tempo
certo, me afastou dele para que eu tivesse
forças para a caminhada que ainda estava por
vir. Neste tempo perdi muito, perdi familiares,
perdi lugares, perdi amores, mas a vida é
assim, cheia de sacrifícios, perde-se em um
momento e ganha-se em outro. Tive muitas
oportunidades na vida, graças a Deus sempre
escolhi as melhores, pois vim ao mundo para
dar certo, este é meu destino, por isso, estou
aqui, continuo caminhando, pois ainda não
acabou, isto é mais um começo, de muitos
começos que a vida vem traçando para mim...
Ana Sabrina Silva Favacho
RESUMO
Esta pesquisa examina quais fatores influenciam no resultado de uma cooperativa.
Especificamente, busca entender como (a) a estrutura organizacional, (b) a estrutura de gestão e
(c) a liderança influenciam na conciliação dos interesses dos diversos atores que compõem uma
cooperativa. A questão central que norteia esta pesquisa é: em que medida a estrutura
organizacional, a estrutura de gestão e a liderança facilitam a cooperação entre os membros de
uma cooperativa e a induzem para um resultado positivo. O arcabouço teórico desta pesquisa é
delineado sob as literaturas de cooperativismo, gestão e liderança. Entretanto, são considerados
também os conceitos de gestão organizacional e associativismo, por suas inter-relações com a
discussão principal. Este estudo tem como objeto de análise a cooperativa e seus membros.
Entende-se que a cooperativa representa o lócus onde seus membros expressam seus interesses e
determinam um consenso mínimo em prol de um resultado positivo. O estudo também se
direciona para entender como os interesses coletivos se sobrepõem aos interesses individuais em
um ambiente com estrutura organizacional e de gestão, de empreendimento econômico que possui
uma lógica hierárquica com a figura de um líder (presidente de cooperativa). Para tal análise,
foram definidas duas cooperativas de flores do estado do Pará para exame, uma cooperativa
localizada no município de Benevides, AFLORBEN, e outra localizada no município de Santa
Bárbara, TROPISAN. Essas cooperativas foram escolhidas por representarem dois exemplos de
cooperativas de flores que têm se mantido no mercado da região metropolitana de Belém apesar
do avanço da produção de flores de outras regiões do país.
Palavras-chave: Cooperativismo. Estrutura Organizacional. Gestão de Cooperativa.
Associativismo.
ABSTRACT
The research examines which factors influence the outcome of a cooperative.
Specifically, the paper seeks to understand how (a) the organizational structure, (b) the
management structure and (c) leadership influence in reconciling the interests of various
actors in a cooperative. The central question that guides the research is: how far the
organizational structure, management structure and leadership to facilitate cooperation
between members of a cooperative and lead it to a positive outcome. The theoretical
framework of the research is outlined in the literature of cooperative management and
leadership. However, they are also considered the concepts of organizational management and
partnerships for their inter-relations with the main discussion. The study has as objects of
analysis the cooperative and its members. It is understood that the cooperative represents the
locus where members express their interests and determine a minimum consensus in favor of
a positive result. The study also directs you to understand how the collective interests
outweigh the individual interests in an environment with organizational structure and
management of economic enterprise that has a logical hierarchy with the figure of a leader
(president of the cooperative). For such analysis were defined two cooperatives of flowers for
examination, a cooperative located in the town of Benevides, AFLORBEN and another
located in Santa Barbara, TROPISAN. These cooperatives were chosen because they
represent two examples of cooperative flowers that has remained on the market in the
metropolitan region of Belém in spite of the progress of flower production in other regions of
the country.
Keywords: Cooperatives. Organizational Structure. Cooperative Management. Associations.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 – Evolução do número de Cooperativas do Sistema OCB de 2001 a 2011 29
Gráfico 2 – Evolução do número de Cooperados do Sistema OCB de 2001 a 2011 30
Organograma 1 – Estrutura Organizacional da Cooperativa 39
Figura 1 – Modelo teórico das relações econômicas entre Cooperativas,
Cooperados e Mercado
44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Número de Cooperativas por região 30
Tabela 2 – Número de Cooperados por região 30
Tabela 3 – Números de Cooperativas/Cooperados e Empregados por Ramo 31
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Socialistas que influenciaram o movimento cooperativista 24
Quadro 2 – Princípios do Cooperativismo e suas alterações 25
Quadro 3 – Número de Cooperativas de Produção do estado do Pará, por município 32
Quadro 4 – Características das Cooperativas Pesquisadas 54
Quadro 5 – Dificuldades apontadas no escoamento de Produção da AFLORBEN 61
Quadro 6 – Melhorias para os Sócios 63
Quadro 7 – Dificuldades apontadas no escoamento de Produção da TROPISAN 63
Quadro 8 – Dificuldades identificadas e possíveis soluções 69
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
CAPÍTULO 1 – COOPERAÇÃO, COOPERATIVA,
COOPERATIVISMO E ASSOCIATIVISMO ..............................................
21
1.1 COOPERATIVISMO, COOPERATIVA E COOPERAÇÃO –
CONCEITOS E DEFINIÇÕES ..........................................................................
21
1.2 O SURGIMENTO DO COOPERATIVISMO ............................................. 24
1.3 COOPERATIVISMO NO BRASIL: do tradicional ao cenário atual ............... 26
CAPÍTULO 2 – ESTRUTURA E GESTÃO ORGANIZACIONAL ................ 36
2.1 GESTÃO DE COOPERATIVA ................................................................... 38
2.2 LIDERANÇA DE COOPERATIVA ............................................................ 45
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA: método, técnicas, instrumentos de
pesquisa e apresentação dos casos ...................................................................
48
3.1 OBSERVAÇÃO IN LOCO E ENTREVISTAS ............................................. 50
3.2 OS CASOS DA PESQUISA ........................................................................ 51
3.2.1 Cooperativa AFLORBEN ....................................................................... 51
3.2.2 Cooperativa TROPISAN ........................................................................ 52
CAPÍTULO 4 – GESTÃO DE COOPERATIVA: fatores que influenciam no
resultado ..........................................................................................................
55
4.1 ESTRUTURA E GESTÃO ORGANIZACIONAL ........................................ 55
4.1.1 Compreensão do Cooperado a respeito do Significado e da
Importância da Cooperativa no seu dia a dia ..................................................
65
4.1.2 Características, dificuldades apontadas nas cooperativas estudadas
quanto à forma ................................................................................................
67
4.2 O PAPEL DOS LIDERES NA COOPERATIVA .......................................... 71
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 74
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 77
ANEXOS ......................................................................................................... 86
13
INTRODUÇÃO
Este trabalho surgiu da motivação, por parte da autora, de compreender uma realidade
percebida em relação a uma organização cooperativa. Ainda cursando o mestrado, fui
apresentada às cooperativas investigadas, mais precisamente no segundo semestre do ano de
2010. O interesse pelo estudo foi despertado a partir de uma visita realizada, quando, de
forma instigante, foi-me apresentada a realidade das cooperativas investigadas que por muito
tempo tiveram seu espaço no mercado regional paraense garantido pelo que produziam. Mas o
tempo passou, e a produção de flores decaiu, ocasionando para as cooperativas dificuldades
de manutenção do atendimento à clientela e às exigências do mercado regional.
Assim, foi suscitada a curiosidade de entender as condições segundo as quais uma
cooperativa poderia se desenvolver, posicionando-se quanto à sua estrutura organizacional,
gestão e liderança, de forma a poder compreender as influências na conciliação dos interesses
dos diversos atores que a compõem. Ainda com esse objetivo, buscou-se investigar um
problema de pesquisa que se considera da maior relevância para aqueles que identificam nas
cooperativas uma ferramenta de desenvolvimento: em que medida a estrutura organizacional, a
estrutura de gestão e a liderança facilitam a cooperação entre os membros de uma cooperativa e a
induzem para um resultado positivo?
O dinamismo atual é um convite à reflexão sobre a capacidade que as organizações têm
de produzirem, visando à sua própria sobrevivência, à eficácia do seu funcionamento e à sua
competitividade no mercado em que atuam. As organizações são vistas como sistemas vivos e
abertos que interagem organicamente com o meio ambiente, o qual exerce forte influencia às
mudanças internas das organizações. É um processo contínuo e lento que, ao longo do tempo,
pode descaracterizar um modelo de organização, condicionando todo um grupo a uma cultura
importada, assimilada como própria e adaptada às novas exigências do mercado, conduzindo o
grupo a acomodar-se (AGUIAR, 2003), aceitando-a como regra universal e singular e não
observando as complexidades existentes nas relações da organização, segundo as quais deve
buscar manter um equilíbrio entre os incentivos monetários e os incentivos sociais.
Ao longo do processo de formação social, as organizações cooperativas foram
interpretadas como um instrumento transformador da realidade dos seus associados, pois têm
como objetivo amenizar os efeitos perversos causados pela lógica capitalista. A globalização
promoveu transformações em diversos setores da economia.
Para Caldas, Fachin e Fischer (2006, p. 88) “se os mercados são perfeitos, então as
organizações deveriam desenvolver transações de mercado perfeitamente reguladas”, mas não
14
é o que ocorre, afinal, os interesses e valores individuais e grupais não são simplesmente
derivados do sistema devido à “contaminação” por conflitos setoriais e lutas de poder.
A cadeia produtiva de flores e plantas ornamentais apresenta um mercado que tem
crescido em níveis que impressionam nos últimos anos, conforme dados da Organização das
Cooperativas Brasileiras (OCB, 2010). No Brasil, alguns municípios merecem destaque nesse
crescimento. e dentre eles estão Holambra, no estado de São Paulo, pela importância nacional
deste mercado, e Benevides e Santa Bárbara no estado do Pará, pela importância regional.
Na Região Norte, as potencialidades do cooperativismo ainda não foram devidamente
exploradas, haja vista que os números de cooperativas e cooperados variam entre 190
cooperativas e 38.146 cooperados, representando o menor índice em relação ao resto do país.
De acordo com essa situação evidenciada, se tomarmos por base as informações da
OCB (2010), considerando as cooperativas vinculadas a esse órgão e consideradas ativas,
verifica-se que na Região Norte o Pará é o estado que apresenta uma situação mais expressiva
em relação ao cooperativismo, com 59 cooperativas e 12.823 cooperados; destes, destacamos
que o número de cooperativas de produção é representado por 15 cooperativas.
Por oportuno, menciona-se que as informações disponibilizadas no referido banco de
dados são inconsistentes, pois, se comparadas com outras fontes, há divergências de
informações.
O posicionamento do mercado de flores no Brasil, desde a crise de 2008, vem
mostrando uma evolução anual contínua, visto que a atividade já movimenta US$ 1,1 bilhão
por ano. Ressalta-se que o mercado de plantas ornamentais se concentra principalmente nas
regiões Sul e Sudeste – áreas com as melhores rendas per capita e tradicionais nesse consumo
devido a hábitos herdados de imigrantes europeus. Só o estado de São Paulo corresponde a
90% da movimentação dos mercados atacadistas normatizados, como Ceasa de Campinas,
CEAGESP e Cooperativa Veiling Holambra. Na Ceasa de Campinas, 27% do valor das
vendas é de plantas de jardinagem.
No âmbito regional, o mercado de flores, mais precisamente no norte do país, ou
melhor, no estado do Pará, os dados mais recentes, de 20081, correspondem a um mercado
que representa uma produção regional de flores e plantas ornamentais demonstrando que esse
é um empreendimento em franco crescimento, evidenciando um crescimento global da ordem
de 43,43% em relação ao último estudo em 2006. Destaca-se que esse crescimento mostra um
1 Esses dados são resultantes da junção de informações retiradas da literatura existente e dados retirados dos
últimos levantamentos feitos pela OCB, OCEPA, SAGRI, EMBRAPA. Desta forma, representam dados
estimados.
15
movimento de diversificação da produtividade regional. Assim, os segmentos produtivos
menos tradicionais, como de flores envasadas, por exemplo, vem mostrando expressivas taxas
de crescimento tanto nos volumes anuais de produção, quanto no faturamento (+ 73,78%).
Assim também crescimentos altamente expressivos estão sendo conquistados em setores já
mais tradicionais, como o dos cultivos das flores e folhagens tropicais e de corte e das flores
temperadas e subtropicais de corte, o que evidencia o largo espaço ainda existente para o
desenvolvimento, fortalecimento e profissionalização da floricultura regional.
Esse mercado vem demonstrando crescimento apesar de ter em termos moderados um
crescimento em taxas moderadas do setor produtivo de plantas ornamentais para paisagismo e
jardinagem (+10,27%). Apesar disso, esse fato não prejudica a atividade específica desse
grupo, pois permite a constatação de ser o setor mais maduro e consolidado da floricultura
regional paraense.
Esses dois polos de produção de flores do estado do Pará são caracterizados por
culturas assemelhadas, localização regional e patamares de políticas públicas, mas, mesmo
assim, percebem-se várias diferenças, tais como: a gestão organizacional, a estrutura
organizacional, a participação dos associados, o interesse coletivo pela atividade, e ainda, a
ajuda do governo em relação aos dois municípios, o que os torna semelhantes, guardadas as
enormes diferenças regionais e nacionais, dentro do mercado de flores e plantas ornamentais.
No caso paraense, a produção de flores parece estar estagnada em decorrência de
variáveis conjunturais tais como: dificuldades de parcerias, baixa produtividade das empresas
nacionais; concentração populacional nas áreas urbanas; baixo nível educacional formal e
baixa qualificação profissional da classe trabalhadora; a produção de políticas públicas
ineficientes voltadas para o desenvolvimento local e para a geração de emprego e renda,
dentre outros (CALDEIRA, 2008).
No entanto, experiências inovadoras recentes baseadas nas tendências da gestão social
e na participação do conjunto da sociedade, no processo de decisão e planejamento das ações
governamentais vêm emergindo na última década como alternativas importantes ao problema
do desenvolvimento econômico dos estados e municípios e contribuindo, consequentemente,
para a geração de ocupação e renda (DOWBOR, 1998a).
Nessa direção, iniciativas/empreendimentos comunitários e formas de produção
cooperativadas apoiadas ou não pelos poderes locais vêm se apresentando como alternativas
potenciais às opções tradicionais ao desenvolvimento e consequentemente à geração de
emprego e renda decorrentes do modo de produção capitalista, por conta de suas fragilidades
históricas (DOWBOR, 1998b).
16
Nesse novo enfoque, sobressaem as novas formas de produção e trabalho,
materializadas por meio dos programas e experiências solidárias e associativas, tais como:
cooperativas de saúde, crédito, associações de bairro, catadores de lixo, reciclagem de
material e produção de flores. Essas iniciativas têm emergido no plano popular, sobretudo na
última década, e atraído para si maior curiosidade e, em alguns casos, até notoriedade, como é
o caso de Holambra, município que desponta como um nicho produtor de larga escala e que
nacionalmente vem despertando interesse da sociedade civil; como também nas
universidades, tanto pela necessidade de delimitação de um marco teórico sobre o assunto,
quanto pela necessidade de apreender, por meio de pesquisas empíricas, a realidade desses
empreendimentos.
Segundo Pinho (2000), nesse contexto as diversas formas de produção e trabalho
cooperativadas, tais como as cooperativas de produção, agropecuárias, de consumo e de trabalho,
inseridas nas diversas atividades econômicas tais como associações informais (pré-cooperativas),
negócios de caráter semifamiliar, grupos informais, pequenas fábricas, oficinas e microempresas
passam a ser objeto de investigação científica que precisam ser mais bem pesquisadas, face às
potencialidades que apresentam como estimuladoras do desenvolvimento local. Pinho (2000)
afirma também que se constituem como alternativas viáveis ao atendimento das demandas sociais
mais urgentes, inclusive no que diz respeito à geração de ocupação e renda.
A cooperativa como forma de associativismo compreende um esforço de seus
associados em aumentar sua participação social compartilhando de uma cultura comum. Para
Ammann (1980, p. 139), essa participação social é um processo mediante o qual as diversas
camadas sociais tomam parte na produção, na gestão e no usufruto dos bens de uma sociedade
historicamente determinada.
O cooperativismo brasileiro tem orientação clássica voltada ao seu quadro social, visto
que busca prioritariamente atender aos interesses dos cooperados, por outro lado, a
cooperativa está inserida em um ambiente econômico, com capacidade de investir em
estratégias comerciais para serem competitivas, porém considera esse mercado uma variável
secundária (BIALOSKORSKI, 2002).
As cooperativas – em que pese sua natureza de empreendimento associativo e
solidário, isto é, uma associação de pessoas em bases democráticas, criadas com vistas a
atender certas necessidades econômicas fundamentais, possuir organicidade, na medida em
que, embora interessadas na promoção social de seus membros – também produzem algum
bem ou serviço, dentro de certos padrões de produtividade e qualidade que, em última
instância, estão relacionados com a satisfação das necessidades da sociedade. Daí decorre a
17
importância do estudo da dimensão da gestão do cooperativismo. No entanto, a literatura
recorrente sobre o cooperativismo está centrada mais nos princípios e nas ideias filosóficas do
cooperativismo do que em seus aspectos de gestão.
Assim sendo, o problema central desta pesquisa fundamenta-se no entendimento dos
fatores que influenciam no resultado de uma cooperativa. Especificamente, entender como (a)
a estrutura organizacional, (b) a estrutura de gestão e (c) a liderança influenciam no resultado
do empreendimento. A questão central que norteia a pesquisa é: em que medida a estrutura
organizacional, a estrutura de gestão e a liderança facilitam a cooperação entre os membros de
uma cooperativa e a induzem para um resultado positivo?
Em seu objetivo geral, analisa como a estrutura organizacional, a estrutura de gestão e
a liderança influenciam no resultados de uma cooperativa, em particular para cooperativas de
produtores de flores da Região Metropolitana de Belém, no estado do Pará. No aspecto dos
objetivos específicos, buscou-se (a) identificar como se compõe a estrutura organizacional das
cooperativas; (b) traçar o funcionamento da estrutura de gestão das cooperativas e suas
influências nos resultados; (c) analisar a visão dos cooperados em relação à cooperativa em
que estão inseridos, mais especificamente pretende analisar a compreensão dos cooperados e
dirigentes a respeito do significado de uma organização cooperativa; (d) identificar as
dificuldades e expectativas dos cooperados quanto ao futuro da cooperativa.
O mercado mundial de flores vem apresentando crescimento anual de
aproximadamente 10% desde a última década, tornando-se um dos segmentos econômicos de
grande importância em todo o mundo (SEBRAE, 2006). Ainda segundo o relatório SEBRAE
(2006), calculava-se que a área destinada ao cultivo de flores em todo o mundo seria de
aproximadamente 190.000 hectares. As flores e plantas ornamentais, produtos ainda
considerados como bens de luxo, movimentam mundialmente cerca de 49 bilhões de dólares,
desde a fase de produção até a entrega final (SEBRAE, 2006).
Com o advento da globalização e com a busca constante de se descobrir novos polos
de produção, visando principalmente baixar os custos de produção por meio do plantio em
regiões que possuam condições climáticas mais adequadas e disponibilidade de mão de obra
surgiram em todo o mundo novas regiões de produção (MOTOS, 2009).
Segundo Gruszynski (2002), produção e comercialização de flores e plantas
ornamentais no Brasil começaram em escala comercial na década de 1950 com imigrantes
portugueses. Na década de 1960, entraram nesse mercado os imigrantes japoneses e
finalmente os imigrantes holandeses, que no início da década de 1970 deram um impulso
maior à comercialização, implantando um sistema de distribuição pelo país inteiro. Até 1988,
18
o mercado teve um crescimento vegetativo e uma atuação comercial baseados em centros
regionais de comercialização, tais como os CEASAs e empresas de distribuição que atendiam
a todo o país.
A partir de 1989, surge o Veiling Holambra, que representa uma transformação
substancial no mercado e acaba influenciando o comportamento e as práticas do setor. Desde
então, o mercado interno apresentou taxas de crescimento de até 20% ao ano (MOTOS, 2009).
A produção de flores, muitas vezes, é encarada como uma atividade de tecnologia de
difícil acesso aos produtores, guardada como segredo por quem já está na atividade. A pouca
literatura disponível no Brasil sobre o assunto parece reforçar esse pensamento.
O estado de São Paulo tem a liderança em tecnologia, produção e lançamento de
produtos. Aos poucos, porém, importantes núcleos vão se formando em todo o país com
objetivo de fornecimento do mercado regional e, também, para o mercado exportador
(GRUSZYNSKI, 2002).
O mercado brasileiro de flores e plantas ornamentais vem acompanhando a tendência
mundial de expansão justificada pelo fato de que a diversidade de climas e solos, a
disponibilidade de água, de terras, de mão de obra, entre outros recursos, faz com que o Brasil
apresente excelentes condições para se especializar e crescer nesse mercado (JUNQUEIRA,
2008).
No Brasil, a floricultura, cada vez mais, tem investido em tecnologia de produção em
ambiente protegido a fim de garantir maior qualidade na produção e atender a demanda no
mercado, devido ao elevado nível de exigência dos consumidores e ao alto valor econômico
agregado aos produtos desse segmento em relação aos demais produtos agrícolas
(JUNQUEIRA, 2008).
De acordo com Junqueira (2008), a floricultura brasileira contemporânea possui
muitas semelhanças tecnológicas e comerciais com a olericultura, especialmente quanto à
utilização do cultivo protegido, substratos e condicionalidades de solo, fertirrigação, entre
outros aspectos. Costuma, inclusive, ser apontada como o segmento mais dinâmico da
horticultura e, nesse sentido, indutora de mudanças, com reflexos importantes sobre o cultivo
comercial de hortaliças (JUNQUEIRA, 2008).
Mesmo em flores e plantas tipicamente de produção em larga escala, em que a
margem de lucro por unidade é reduzida, muitos pequenos produtores agregam a melhor
administração da mão de obra, a comercialização direta, o menor custo de transporte e o
atendimento personalizado ao varejista, tornando o cultivo rentável à baixa escala. Isso,
19
porém, só é possível se a tecnologia de produção for adequada para a obtenção de um produto
de alta qualidade (GRUSZYNSKI, 2002).
Para entrar no mercado mundial de flores, o Brasil enfrenta produtores tradicionais e
poderosos. Gruszynski (2002) mostra que o país que mais exporta flores é a Holanda, seguido
pela Colômbia. Equador, Peru, Itália, Costa Rica, Chile, México, Dinamarca, Israel, Quênia,
África do Sul e Austrália são outros que se destacam.
Em 2006, o Brasil movimentava nesse mercado entre 1 e 1,2 bilhão de dólares, como
resultado de um crescimento geométrico anual de 6,26% nos últimos anos (SEBRAE, 2006).
Ao longo dos últimos anos, a floricultura empresarial brasileira vem adquirindo notável
desenvolvimento e já se caracteriza como um dos mais promissores segmentos da horticultura
intensiva dos agronegócios nacionais.
Nesse novo panorama, estão sendo geradas inúmeras novas oportunidades de negócios
e de inserção comercial competitiva, eficiente e sustentável para os polos emergentes de
produção distribuídos por todo o país (JUNQUEIRA, 2008).
Inicialmente concentrada no estado de São Paulo, a produção brasileira de flores e
plantas ornamentais tem se expandido para todo o país, com cultivos nos estados do Rio de
Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul, Pernambuco, Ceará e no
Pará na região Norte do país.
Os resultados da pesquisa poderão fornecer os subsídios e contribuir para a reflexão e
aprimoramento do modelo de gestão das cooperativas, sua estrutura organizacional e a forma
como a liderança pode influenciar tanto na formulação quanto na implementação de sua
tomada de decisão.
Espera-se que o resultado deste trabalho possa despertar a atenção dos dirigentes para
a importância e necessidade de refletirem criticamente sobre a necessidade de reformulação
das bases em que sustentam a estrutura organizacional e o modelo de gestão das cooperativas
como forma de aumentar a eficácia das decisões e a competitividade dessas organizações.
A existência de poucas pesquisas sobre o tema reforça a importância deste trabalho,
não somente com o objetivo de ampliar os conhecimentos, mas também considerando a
tentativa de sistematizar o problema dentro da amplitude do trabalho. Os dados desta pesquisa
estão limitados às peculiaridades das duas cooperativas estudadas, ambas localizadas na
Região Metropolitana de Belém do Pará, inseridas no segmento de produção, cujas atividades
econômicas são a produção de flores. Todavia, algumas conclusões poderão ser tiradas desta
análise.
20
Primeiro, que ações coletivas no espaço rural têm ocorrido constantemente, mas os
agricultores familiares têm enfrentado dificuldades para conduzir essas ações em seus
empreendimentos, como por exemplo, em cooperativas. Segundo o entendimento de que o
baixo retorno econômico, o descontentamento com a falta de incentivos aos que trabalham
mais e produzem melhor, a insatisfação do trabalho familiar no coletivo, bem como os
desafios para dinamizar, beneficiar e comercializar a produção em um contexto de extrema
competitividade são fatores que contribuem para dificultar o desenvolvimento de ações
coletivas.
Ainda que seja de forma tangencial, este trabalho aponta para o problema da existência
de interesses individuais predominantes nas organizações. Esse problema pode prejudicar a
autogestão associativa, bem como a cooperação entre os membros dos empreendimentos
coletivos. Assim, este trabalho aponta para a necessidade de serem realizados mais estudos
sobre os empreendimentos associativos na Região Norte.
Este trabalho está dividido em quatro capítulos, seguidos das Considerações Finais e
anexos.
No primeiro capítulo, faz-se uma revisão da literatura sobre Cooperação,
Cooperativa, Cooperativismo e Associativismo. No início, apresenta-se a origem do
cooperativismo, destacando a influência dos pensadores, o cooperativismo no Brasil e seu
desenvolvimento ao longo da história. Em seguida, o cenário atual é evidenciado,
demonstrando a importância assumida por esse segmento organizacional.
No segundo capítulo, discute-se o significado de Estrutura e Gestão de
Cooperativa, com ênfase nos conceitos, formas de gestão e liderança organizacional,
enfatizando os seus conceitos e a formas de liderança que existem nas organizações.
No terceiro capítulo, são apresentados a metodologia, método, técnicas,
instrumentos de pesquisa e apresentação dos casos.
No quarto capítulo, são apresentados os dados coletados na pesquisa de campo,
com ênfase nas análises sobre estrutura organizacional, gestão e liderança e, como isso
influencia no resultado.
21
CAPÍTULO 1 – COOPERAÇÃO, COOPERATIVA, COOPERATIVISMO E
ASSOCIATIVISMO
1.1 COOPERATIVISMO, COOPERATIVA E COOPERAÇÃO – CONCEITOS E
DEFINIÇÕES
Conforme Baldus e Willens, citados por Pinho (1966, p. 7), do ponto de vista sociológico,
“cooperação é uma forma de integração social e pode ser entendida como ação conjugada em que
pessoas se unem de modo formal ou informal, para alcançar o mesmo objetivo”. A Cooperação
pressupõe, necessariamente, a liberdade de trabalhar em comunidade.
O cooperativismo foi idealizado para atuar como uma forma alternativa de arranjo
produtivo e econômico a fim de beneficiar, conforme os ideais de Robert Owen, a todos
com os seus valores de ajuda mútua, de democracia e de igualdade. Porém, desde o seu
aparecimento, surgiram denúncias de atuações de falsas cooperativas como artimanhas de
empresários e donos da gestão da força do trabalho para pagarem menores salários,
minimizarem os encargos sociais e empresariais.
Segundo Rodrigues (2002), o Cooperativismo, analisado de uma forma doutrinária,
é a reunião de um conjunto dogmático de princípios que compõem a doutrina, ou ainda, é
um sistema econômico-financeiro que objetiva a transformação e consolidação social. A
sociedade cooperativa é a reunião de pessoas para a realização de atividades econômicas
em comum por meio de uma organização coletiva e democraticamente controlada, que
busca, em conjunto e mediante objetivos comuns, a obtenção de melhorias de condições
de vida e de renda dos integrantes do grupo.
O cooperativismo, segundo a OCB (2004), pode ser entendido como movimento
em função do qual crescem, mobilizam-se e se consolidam as cooperativas e que tem a
finalidade de difundir os ideais em que se baseia para que haja um melhor
desenvolvimento econômico e social em todas as sociedades.
O cooperativismo, segundo Pinho (2000), caracteriza-se por ser um sistema
“econômico-social” que visa ao bem-estar e à paz social, por meio da defesa dos
interesses dos produtores e dos consumidores. Qualquer que seja o cooperado,
independente de seu poder econômico e político, tem direito a apenas um voto nas
assembleias. As sobras, ao final de cada exercício social, são distribuídas aos cooperados,
na razão direta de sua participação na entrega da produção e consumo. Esses fatores
22
tornam o cooperativismo um sistema econômico-social que procura o interesse coletivo da
produção e distribuição (PINHO, 2000).
Para Schulze (1987), as cooperativas, devido aos seus princípios doutrinários,
assumem essencialmente a dupla função de associação – reunião de pessoas e de empresa
– e reunião de capital. Por outro lado, os cooperados também assumem o duplo papel de
donos e usuários do empreendimento. Diante dessas características peculiares, na maioria
dessas organizações percebe-se o processo de autogestão, haja vista que geridas pelos
próprios donos ou usuários.
Schulze (1987) afirma também que nesse tipo de organização o associado como
dono do empreendimento deve harmonizar sua participação quanto aos aspectos: político,
econômico e gerencial. Dessa forma, pode definir seus objetivos e metas, seu capital e
operações, bem como efetivar suas relações com o mercado. Sendo assim, as cooperativas,
pode-se dizer, são o único setor da economia cuja doutrina tem sua ênfase no equilíbrio
entre o econômico e o social; e além dos desafios muitas vezes impostos pelos mercados,
ainda têm que preservar suas relações com os cooperados, que são, ao mesmo tempo,
donos, clientes e fornecedores. Assim, poderão cumprir com o seu papel principal que é
atender os anseios coletivos em detrimento aos anseios individuais.
Outro aspecto de relevância quanto à a sua dupla função como associação de
pessoas está em considerar que podem ser propriedade cooperativa – a qual os usuários da
cooperativa são os seus proprietários e não aqueles que detêm o capital; gestão
cooperativa – que implica na concentração do poder decisório nas mãos dos associados;
repartição cooperativa – na qual a distribuição do lucro da cooperativa é feita
proporcionalmente à participação dos associados nas operações (FLEURY, 1983, p. 21-
22).
Nesse sentido, Novaes (2011), sem abandonar a ideia de autogestão enquanto
propriedade coletiva dos meios de produção em condições capitalistas, debate a
importância da coordenação e do planejamento na sociedade dos produtores associados,
apoiado em vários autores, entre eles Mandel (1991, p.79), segundo o qual “a
administração não seria monopólio no „nível central‟, nem tampouco a autogestão seria
confinada ao nível (sic) central quando descentralizadamente ocorresse”.
Dessa forma, entende-se que a cooperativa como um amplo espaço em que interage um
grande número de associados; resulta em um espaço de poder, no qual diferentes forças atuantes
precisam ser coordenadas e disciplinadas no sentido de orientá-las para o cumprimento do
objetivo da cooperativa, ou seja, prestar serviços aos associados (SCHULZE, 1987).
23
Segundo Nunes (2003), a prática cooperativista é definida como a unidade
essencial, a ferramenta principal da socioeconomia solidária. Nesse contexto, o
cooperativismo pode ser entendido como o movimento mundial com o objetivo de instituir
uma sociedade igualitária, livre e fraterna, por meio da organização social e econômica da
comunidade em termos democráticos, para atender suas reais necessidades, remunerando
adequadamente o trabalho de cada um dos sócios/cooperados. É o cooperativismo, então,
mais uma doutrina, um sistema ou forma de livre associação que, baseado em valores e
princípios de autoajuda, busca benefícios socioeconômicos para seus participantes.
Enquanto diretriz doutrinária, as cooperativas se propõem a ser uma solução
simples e prática para os conflitos existentes: a do cidadão, que enfatiza o bem público e a
responsabilidade social, e a do ator econômico, interessado na produção eficiente de bens
ou serviços (GARCIA, 1981, p. 39).
Juridicamente, segundo Melo (2001), as cooperativas podem ser definidas como
uma instituição de natureza mercantil ou civil, de várias pessoas, constituídas para prestar
serviços aos associados, com o objetivo de melhorar as condições econômicas e
profissionais de seus associados.
De acordo com Campos (2006), a cooperação e, consequentemente, as cooperativas
evidenciam que
algumas das várias formas contemporâneas e emergentes de organizações que
vêm se estabelecendo para o aproveitamento das oportunidades identificadas
localmente, o que difere da espera por recursos externos associados a grandes
investimentos, principalmente por parte do poder público. Essas iniciativas,
caracterizadas como desenvolvimento endógeno, estabelecem o tipo de
desenvolvimento desejado, organizado de dentro para fora do âmbito local, por
meio de recursos financeiros, físicos e institucionais e do dinamismo da própria
região. (ABDON CAMPOS, 2006, p. 20).
Com base nas ideias apresentadas, infere-se que é de fundamental importância para
a cooperação e/ou para a cooperativa de um modo geral, independentemente de sua
tipologia, uma vez que é constituído para atender interesses econômicos e sociais, o
delineamento para atender interesses coletivos e administrar interesses individuais .
Entretanto, alguns problemas podem ser destacados no tocante às organizações
cooperativistas e suas formas de gestão, visto que há várias divergências entre essas
formas. Podem-se apontar o oportunismo dos agentes, a rejeição dos cooperados a
estratégias de longo prazo, quando os benefícios não são integrais, limitação de pro jetos
para alcance de recursos próprios e, ainda, a falta de estrutura de controle do negócio.
24
Situações mais complexas ainda podem ser exemplificadas, mas trabalhando uma gestão
eficiente tudo leva a acreditar que a organização está seguindo assim a busca pela
melhoria da qualidade de desenvolvimento da cooperativa e de seus associados.
1.2 O SURGIMENTO DO COOPERATIVISMO
De acordo com Pinho (1966), as raízes do cooperativismo se encontram na
Antiguidade, representadas por meio dos babilônios, que utilizaram um tipo de
arredamento de terras para plantio em conjunto. Há ainda os primeiros cristãos que, ao
esboçar as primeiras cooperativas de consumo comum, institucionalizaram grupos de
pessoas que eram responsáveis pelo provisionamento de gêneros alimentícios.
Conforme Rech (2000), a corrente socialista foi uma das mais importantes e tinha
como princípios básicos a socialização da propriedade e o combate aos privilégios
culturais, basicamente em duas linhas: uma utópica e outra marxista. A primeira, tendo
como características o espiritualismo (justiça e fraternidade) e o voluntarismo (a força da
razão para identificar e corrigir falhas da organização econômica). A segunda, baseada no
materialismo histórico e na teoria do valor, defendendo que caberia ao governo a
responsabilidade da atividade econômica e ao proletariado o domínio da sociedade.
Pinho (1982) cita alguns socialistas utópicos que influenciaram os ideais
cooperativistas, conforme o Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 – Socialistas que influenciaram o movimento cooperativista
SOCIALISTA CARACTERÍSTICAS
Robert Owen
(1771 – 1858)
- Defendeu a reorganização da sociedade com base nos princípios de
justiça e fraternidade.
- Considerado o criador do termo cooperação no sentido econômico.
François Marie
Charles Fourier
(1772 – 1837)
- Acreditava na divisão da sociedade em colônias comunitárias nomeadas
de Falanstério, ou seja, Comunidades Cooperativas onde seriam
desenvolvidas atividades agrícolas, industriais e serviços.
- Foi considerado precursor do cooperativismo.
Philipe Joseph
Benjamin Buchez
(1796 – 1865)
- Considerado um dos grandes pensadores e realizadores da Cooperação
Moderna.
- Defendeu a associação de trabalhadores livres.
Louis Blanc
(1812 – 1882)
- Acreditava que a solução dos problemas sociais encontrava-se na
Organização do Trabalho, por meio de associações e/ou cooperativas de
produção.
Fonte: Pinho (1982)
25
Conforme Rech (2000), é considerado como referência mundial o início do
cooperativismo com a criação da cooperativa de Rochdale, fundada na Inglaterra no ano
de 1844. Apesar dos relatos históricos de outras organizações de cooperação e processos
de ajuda mútua entre seus participantes, essa entidade de Rochdale é considerada a
referência para todo o movimento cooperativista mundial. Desde os pioneiros de
Rochdale, o cooperativismo tem sido criado como alternativa econômica a situações
históricas específicas, sendo reconhecido como um dos mais eficientes instrumentos de
desenvolvimento e de possível transformação social.
Em tese, todos os modelos de cooperativas devem atender às normas fixadas pelos
pioneiros de Rochdale, as quais foram redigidas pela primeira vez em 1844 e modificadas
posteriormente.
Apresenta-se, no Quadro 2, um resumo das alterações ocorridas nos princípios e/ou
normas dos pioneiros de Rochdale:
Quadro 2 – Princípios do Cooperativismo e suas alterações
Rochdale, 1844 Paris, 1937 Áustria, 1966 Manchester, 1995
- Livre adesão.
- Gestão democrática
(“cada homem, um
voto”).
- Limitação dos juros
sobre capital.
- Retorno
proporcional das
sobras.
- Governo da
sociedade
estabelecido
mediante eleição.
- Vendas efetuadas
em dinheiro.
- Livre adesão.
- Gestão democrática
(“cada homem, um
voto”).
- Limitação dos juros
sobre o capital.
- Retorno proporcional
das sobras.
- Neutralidade política,
religiosa e racial.
- Desenvolvimento da
educação.
- Livre adesão.
- Gestão democrática
(“cada homem, um
voto”).
- Limitação dos juros
sobre capital.
- Retorno proporcional
das cobras.
- Neutralidade política,
social, religiosa e
racial.
- Educação
Cooperativista
permanente.
- Cooperação entre
cooperativas.
- Adesão livre e
voluntária.
- Controle democrático
pelos sócios.
- Independência e
autonomia das
cooperativas.
- Participação
econômica dos
sócios.
- Preocupação com a
comunidade.
- Educação,
treinamento e
formação.
- Cooperação entre
cooperativas.
Fonte: David (1996); Irion, (1997)
O entendimento de todos esses princípios é de fundamental importância para a
compreensão da doutrina cooperativista. Porém, Irion (1997) defende alguns valores básicos
do cooperativismo, como democracia, liberdade, equidade, solidariedade e justiça social;
valores estes que decorrem das ideias gerais e dão origem aos princípios.
Uma vez conhecida a história do cooperativismo, apresenta-se a seguir o
desenvolvimento dessas organizações no Brasil.
26
1.3 COOPERATIVISMO NO BRASIL: do tradicional ao cenário atual
No Brasil, de acordo com Culti (2006), as primeiras cooperativas de consumo
surgiram por volta de 1887 e foram um instrumento da elite política e econômica agrária, não
tendo sido um movimento da classe trabalhadora, como os casos europeus, e nem
reconhecidas como autogestionárias (SINGER, 2002).
De acordo com Pinho (1982), as cooperativas surgiram no Brasil no fim do século
XIX (1891), vinculadas ao segmento consumo, recebendo sua primeira regulamentação legal
por meio do Decreto n.º 1637/1907. A maior prova disso é que no período anterior a 1888 não
havia condições para implantação do sistema cooperativista no Brasil, principalmente porque
a maioria da mão de obra era escrava.
Após a constituição republicana de 1891, nas palavras de Lima (1988), criou-se um
ambiente favorável para o surgimento do cooperativismo no Brasil, viabilizado com o fim da
escravidão e a intensificação da imigração europeia. Na prática, as cooperativas que surgiram
não foram economicamente expressivas e somente após 1930 ocorreu um maior estímulo
governamental para a estruturação do sistema cooperativista no país.
David (1996) comenta que, além disso, a partir de 1891, outros fatores influenciaram
no aparecimento das primeiras cooperativas brasileiras, tais como: a Constituição de 1891,
que assegurava a liberdade de associação; a crise estrutural do fim do Império e começo da
República, que tornaram o ambiente mais favorável às associações.
Apenas na década de 1980 é que foram retomadas essas experiências, dessa vez pelos
próprios trabalhadores, com o apoio de diversos agentes, tais como organismos internacionais,
governos, organizações não governamentais, universidades, sindicatos e igrejas. Para Singer
(2003), a retomada do cooperativismo autogestionário só se tornou possível, no Brasil, pelo
apoio de instituições governamentais e da sociedade civil.
Rech (2000) demonstra que o cooperativismo brasileiro teve início no estado de São
Paulo, mas sem despertar muito interesse da população por esse modelo de organização
comercial. Em 1932, surgiu a primeira legislação específica para o cooperativismo,
principalmente em função das dificuldades oriundas do comércio internacional do café. Em
1971, por meio da Lei 5.764, ficou instituída no Brasil uma legislação específica para as
cooperativas.
De acordo com Pereira (1993), o cooperativismo brasileiro tem na imigração europeia
o maior responsável pela consolidação do sistema. As primeiras cooperativas brasileiras
foram concentradas em cooperativismo de consumo. Mesmo assim, não houve uma
27
consolidação imediata em virtude da falta tanto de estímulos governamentais, como políticos.
Com uma maior concentração da imigração nos estados do sul do Brasil, o estado do Paraná
passou a ter uma participação importante para a estruturação do sistema cooperativista.
Conforme Pereira (1993), foi a partir daí que novas formas de organização da produção
alternativas à empresa capitalista foram sendo experimentadas pela sociedade. Os
empreendimentos cooperativos em seus diversos ramos, e em especial os de produção, passaram a
ter um papel significativo como forma de se obter eficiência na produção econômica, haja vista
que os princípios doutrinários desse tipo de organização têm sua ênfase no equilíbrio entre o
econômico e o social.
Esse surgimento das cooperativas de produção brasileiras na década de 1980 foi
decorrente não só da diversificação horizontal de suas atividades como também de um processo
de verticalização, que possibilitou a incorporação de insumos e o acesso a tecnologias de
transformação, comercialização e distribuição de produtos (SILVA, 1987).
De acordo com Menegário (2000), foi a partir do ano de 1932 que ocorreu o aparecimento
de um maior número de cooperativas, como consequência de campanhas divulgadas por órgãos
públicos e de assistência ao cooperativismo.
Segundo Pereira (1993), fazendo uma análise da evolução do cooperativismo brasileiro,
percebe-se a existência de duas correntes distintas: a primeira, do cooperativismo urbano, formada
pelas cooperativas que satisfaziam às necessidades da população urbana; a segunda, composta
pelas cooperativas de produção.
Schneider e Lauschner (apud DUARTE, 1986, p. 15), que fazem um registro da
evolução do cooperativismo brasileiro, “mostrando as diversas formas de desenvolvimento do
movimento, relacionando-as com as características contextuais sócios econômicos globais e
regionais do Brasil”, concluíram que o cooperativismo brasileiro seguiu linhas de evoluções
diferentes. O cooperativismo urbano desenvolveu-se em um contexto socioeconômico mais
pluralista e diversificado, identificando-se com os interesses das classes médias e dos operários
urbano-industriais, tendo-se expandido até a década de 1960, a partir do qual passou a declinar.
Albuquerque (1998) apresenta a lógica de que o incentivo à formação de cooperativas
constitui-se na estratégia que busca evidenciar o consenso como valor capaz de neutralizar
juridicamente os conflitos entre capital e trabalho, pois todos são proprietários do
empreendimento. Ainda segundo Albuquerque (1998), nesse sentido, os entraves no mercado
de trabalho têm colocado as cooperativas, isso é, as associações de trabalhadores em
cooperativas, como um elemento que pode influenciar e causar mudanças nas relações de
trabalho, funcionando como um contraponto ao trabalho assalariado capitalista.
28
Após um intenso crescimento do movimento cooperativista e sua expansão para outras
modalidades, tais como o cooperativismo de crédito e de produção, o movimento passou por
um período de letargia, marcado pelo desinteresse pela autogestão, a partir dos anos 1870,
quando uma série de conquistas foi alcançada, marcando, segundo Singer (2003), a
reconciliação do proletariado com sua situação de assalariado. Essas conquistas diziam
respeito ao aumento dos salários, ao reconhecimento do direito à organização sindical, à greve
e à aprovação das primeiras bases do estado de bem-estar. Para Culti (2006), além dos
motivos acima listados, esse movimento teria enfrentado o desafio da garantia da autogestão
nos empreendimentos que atingiam grande êxito econômico.
Nessa organização comercial, além de viabilizar o próprio consumo de alguns
produtos de necessidade básica, também foi estimulada a educação dos participantes. Assim,
esse grupo destacou-se e passou a ser reconhecido por todos os movimentos cooperativistas
internacionais como a instituição pioneira em cooperativismo.
Na opinião de Bastos (2002), talvez, pelos exemplos dados pela história, as
cooperativas sejam a forma mais conhecida de organização econômica coletiva dos
trabalhadores. Contudo, a organização jurídica dessas organizações que compõem a economia
solidária pode assumir formas variadas, tais como associações, grupos informais e empresas
coletivas, importando mais os princípios pelos quais elas são regidas do que sua formalização
jurídica propriamente dita.
Por autogestão, em sentido lato, entende-se o conjunto de práticas sociais que se
caracteriza pela natureza democrática das tomadas de decisão, que propicia a autonomia de
um coletivo. É um exercício de poder compartilhado, que qualifica as relações sociais de
cooperação entre pessoas e/ou grupos, independentemente do tipo das estruturas organizativas
ou das atividades, por expressarem intencionalmente relações sociais mais horizontais
(ALBUQUERQUE, 2003).
No cenário atual, o cooperativismo apresenta-se como uma importante força econômica
no País. De acordo com a OCB (2011), tem havido um notável crescimento no Brasil entre os
anos de 2001 e 2011. A exemplo do que ocorreu no resto do mundo, o Brasil vem se apresentando
como alternativa de superação dos problemas regionais que atingiam a economia, totalizando, na
atualidade mais de 6.000 empreendimentos dos diversos tipos no país.
Segundo a OCB, que é composta pela Confederação Nacional das Cooperativas
(CNCoop), Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), além de 26
organizações estaduais e uma localizada no Distrito Federal, as cooperativas brasileiras são
29
responsáveis por um volume de transações econômicas equivalentes a 6% do Produto Interno
Bruto e pela geração de mais 182 mil empregos diretos.
O Gráfico 1, abaixo, elaborado pela OCB demonstra a evolução do número de
cooperativas no período de 2001 a 2011. Neste gráfico é possível observar que a partir de
2008 houve um decréscimo no número de cooperativas, apresentando características que
podem ter sido causadas pela estagnação, fusões ou incorporações, pois, comparativamente, o
ano de 2011 em relação ao ano de 2010 representou um decréscimo de 1%.
Gráfico 1 – Evolução do número de Cooperativas do Sistema OCB de 2001 a 2011
Fonte: OCB (2001/2011)
Apesar dessa redução, com base no Gráfico 2, observa-se que o número de cooperados
apresentou um crescimento considerável nos últimos anos. Como observado, houve o
crescimento de 11% em 2011 em relação a 2010 no total de cooperados, ultrapassando o
patamar dos 10 milhões, como se observa no gráfico a seguir.
30
Gráfico 2 – Evolução do número de Cooperados do Sistema OCB de 2001 a 2011
Fonte: OCB de 2001/2011
2
A partir do que foi colocado até agora, pode-se afirmar que a redução do número de
cooperativas, em princípio, poderia levar a um entendimento equivocado de retração do
segmento. Ou ainda, podem-se considerar processos de fusão e incorporação, para melhorar
sua competitividade no mercado, apesar da crise deflagrada no ano de 2008 (OCB, 2010).
Tabela 1 – Número de Cooperativas por região
REGIÃO Nº COOPERATIVAS
VARIAÇÃO % 2011 2010
Sudeste 2.349 2.285 3
Nordeste 1.738 1.718 1
Sul 1.050 1.227 -14
Norte 789 772 2
Centro-Oeste 660 650 2
TOTAL 6.586 6.652 -1
Fonte: OCB (2010)3
Tabela 2 – Número de Cooperados por região
REGIÃO Nº COOPERADOS
VARIAÇÃO % 2011 2010
Sudeste 4.702.109 4.072.557 36
Sul 3.947.600 3.466.112 15
Centro-Oeste 644.102 583.861 10
Nordeste 550.138 769.326 -28
Norte 164.886 124.671 32
TOTAL 10.008.835 9.016.527 11
Fonte: OCB (2010)4
2 Os dados apresentados são inconsistentes, considerando os levantamentos feitos há variações se comparados
com os dados de outros órgãos, tais como: IBRAFLOR, SEBRAE, OCEPA. 3 Os dados apresentados são inconsistentes, considerando os levantamentos feitos há variações se comparados
com os dados de outros órgãos, tais como: IBRAFLOR, SEBRAE, OCEPA.
31
Com base nos dados apresentados nas Tabelas 1 e 2, observa-se em nível regional um
decréscimo considerável no número de cooperativas e cooperados. Além disso, a execução do
número de cooperativas e cooperados possibilita a gestão econômico-financeira de forma
coletiva, a produção autônoma, o que, de certa forma, poderá resolver grande parte dos
problemas de trabalho e renda no Brasil (RECH, 2000).
Dentre os diversos segmentos/ramos de cooperativismo existentes hoje no Brasil,
sobressaem-se as cooperativas de produção segmentadas nas diversas atividades econômicas
nos diversos municípios da federação, tanto nos núcleos urbanos quanto nas áreas rurais,
envolvendo uma massa significativa de trabalhadores e relações de produção específicas,
movimentando, portanto, as economias regionais e locais. A Tabela 3, a seguir, apresenta
como estão distribuídos os ramos de atividades e o número de cooperativas, associados e
empregados no ano de 2010, de acordo com a OCB (2010).
Tabela 3 – Números de Cooperativas/Cooperados e Empregados por Ramo
Ramos de Atividade Cooperativas 2010 Associados Empregados 2010
Agropecuário 1.548 943.054 146.011
Crédito 1.064 4.019.258 56.178
Trabalho 1.024 217.127 3.879
Transporte 1.015 321.893 10.787
Saúde 852 246.265 56.776
Educacional 302 57.547 3.349
Habitacional 242 101.071 1.676
Infraestrutura 141 778.813 5.775
Produção 235 11.454 3.669
Consumo 123 2.297.218 9.892
Mineral 63 20.792 144
Turismo e Lazer 31 1.368 32
Especial 12 397 14
TOTAL 6.652 9.016.257 298.182
Fonte: Unidades Estaduais e OCB; Base: Dez/2010; Elaboração: GEMERC/OCB5
Por oportuno, menciona-se que as informações disponibilizadas no referido banco de
dados não se confirmam quando confrontadas com as informações disponibilizadas pela
Organização Central de Cooperativas do Estado do Pará (OCEPA). Conforme mencionado
anteriormente, o número de cooperativas consideradas ativas no Pará em 2008 seria de 211. Já em
relação às cooperativas de produção no estado do Pará, essas seriam em torno de 15 e estariam
distribuídas em oito municípios, como se observa no Quadro 3, a seguir.
4 Os dados apresentados são inconsistentes, considerando os levantamentos feitos há variações se comparados
com os dados de outros órgãos tais como: IBRAFLOR, SEBRAE, OCEPA. 5 Os dados apresentados são inconsistentes.
32
Quadro 3 – Número de Cooperativas de Produção, no estado do Pará, por município
MUNICÍPIOS Nº DE COOPERATIVAS
SANTA BÁRBARA 1
BENEVIDES 1
ABAETETUBA 2
ANANINDEUA 2
BELÉM 1
ITAITUBA 2
PARAUAPEBAS 1
REDENÇÃO 1
SANTARÉM 3
SÃO FRANCISCO DO PARÁ 1
TOTAL 15
Fonte: OCEPA/ OCB/ SESCOOP, base: 21/09/20086
Tal disparidade nos números serve para demonstrar que no Pará, assim como acontece
nas outras partes da região amazônica e no resto do país, o segmento é pouco definido,
necessitando, portanto, ser mais bem investigado.
Gramacho (1997) e Rodrigues (1997) argumentam que o processo de globalização da
economia, as mudanças no cenário econômico nacional e o inevitável aumento da
competitividade global vêm exigindo das cooperativas uma revisão de seus princípios
doutrinários como forma de se adaptarem a esses novos tempos. Para ambos, a revisão de
estratégias e de estruturas administrativas são ações que visam a aumentar a eficácia e a
competitividade dessas organizações.
Conforme Singer (1999), hoje se pode distinguir entre o cooperativismo tradicional e o
novo cooperativismo, que traz as marcas da crise ideológica da esquerda e a necessidade de
enfrentar o neoliberalismo e a atual crise das relações de trabalho. O novo cooperativismo
constitui a reafirmação da crença nos valores centrais do movimento operário socialista:
democracia na produção e na distribuição, desalienação do trabalhador, luta direta dos
movimentos sociais pela geração de trabalho e renda, contra a pobreza e a exclusão social.
Nem sempre o novo cooperativismo se insere nos mesmos espaços institucionais do
tradicional. Estes, muitas vezes, foram cooptados por órgãos governamentais, ou se
burocratizaram, ou degeneraram mesmo. Há “cooperativas” de comercialização – sobretudo
agrícolas ou agroindustriais – cujos sócios são empregadores capitalistas. Obviamente essas
pretensas cooperativas nada têm em comum com a esmagadora maioria das cooperativas,
6 Os dados apresentados são inconsistentes.
33
formadas por trabalhadores que procuram criar para si e para toda a sociedade alternativas
democráticas e igualitárias ao capitalismo (SINGER, 1999).
O cooperativismo brasileiro, por meio da literatura nacional e de seus órgãos de
representação, revela a preocupação com a modernização e com a revitalização das práticas
cooperativas, seja para atender aos apelos econômicos da globalização, seja para atender aos
apelos éticos da contemporaneidade, especialmente no que diz respeito à ampliação da
democracia. Isso significa que, particularmente em um país como o Brasil, o cooperativismo
traz em si duplo apelo: de emancipação econômica e de emancipação política (PIRES, 2004).
Dentro dessa perspectiva, as cooperativas, pela sua natureza democrática na condução
das atividades, pela primazia das pessoas e do trabalho sobre o capital, pela autonomia em
relação ao estado, são identificadas como portadoras de um ideal societário voltado ao bem
comum e, enquanto tal, ganham respaldo nas concepções sobre economia social e paradigma
da dádiva (PIRES, 2004).
Nesse sentido, tal perspectiva se apoia no reconhecimento de que as ações sem fins
lucrativos se constituem como formas de resistência ao capitalismo hegemônico e à sua
racionalidade instrumental. Assim, a perspectiva que atribui um caráter ético e emancipatório
às práticas sociais, na atualidade, repousa no reconhecimento do direito de participação ativa e
de intervenção dos diversos atores sociais nos destinos da comunidade. Uma cidadania ativa,
portanto capaz de manter um novo contrato social que permita ampliar a esfera de
participação democrática (SANTOS, 2005).
Santos (2005) considera que o “ser cooperativista” traduz não apenas um critério
meramente econômico, mas vem junto com um “código” apreendido continuamente na
prática cotidiana e que se reproduz em efeitos culturais presentes nas formas de ajuda mútua,
do associativismo e da busca de autonomia na promoção do desenvolvimento local.
Nesse sentido, é possível afirmar que o futuro do cooperativismo está condicionado
aos encaminhamentos das questões mais amplas pela sociedade brasileira. Percebe-se, desde
já, um novo vigor às discussões sobre o futuro do cooperativismo brasileiro a partir do esforço
entre os órgãos de representação, gestores, membros associados, órgãos públicos,
Universidades e ONGs – em redefinir o perfil do cooperativismo brasileiro e alicerçar as
bases de credibilidade do movimento face ao conjunto da sociedade.
Ainda que tenha havido, predominante, um caráter conservador na implementação do
cooperativismo brasileiro, pode-se dizer, ainda assim, que, devido à grande extensão territorial e
uma política que acentuou as desigualdades regionais, não se pode falar de um único
cooperativismo no país. Assim sendo, como assinala Schneider (1981, p. 19), a distribuição
34
desigual da presença e do peso econômico do cooperativismo expressa a “dinâmica do modelo
de acumulação de capital vigente no país, cuja característica fundamental é o desenvolvimento
desigual da sociedade brasileira”. E, como exemplifica Rios (1989, p. 52), nesse sentido,
existe um cooperativismo de elites e um cooperativismo dos pés-no-chão; um
cooperativismo legalizado, letrado e financiado e um cooperativismo ”informal”,
“sem lei e sem documento”, não financiado e mesmo reprimido. O cooperativismo
não está pois “'imune” à divisão da sociedade em classes.
Convém ressaltar, entretanto, que a diferença regional do cooperativismo brasileiro foi
motivada, dentre outros fatores, pela forte influência de imigrantes – alemães, italianos e
japoneses – instalados nas Regiões Sul e Sudeste, muitos dos quais já traziam algumas
experiências no campo do associativismo, servindo de base para a estruturação do
cooperativismo em bases competitivas (SCHNEIDER, 1981).
A Região Norte do Brasil ocupa cerca de 45% do território nacional. Com densa
floresta tropical, a ocupação territorial e a atividade econômica dessa região foram
condicionadas ao extrativismo vegetal e mineral ao longo da bacia do rio Amazonas.
Nesse contexto, no início do século XX, o movimento cooperativo se expandiu por
meio das cooperativas extrativistas, sobretudo voltadas para a exploração da borracha. No
entanto, apesar de essas cooperativas explorarem um produto de boa aceitação no mercado
internacional, elas vão se deparar com uma série de dificuldades para um desenvolvimento
eficaz como: as grandes distâncias, a dificuldade de deslocamento, a insuficiência dos meios
de transporte e a escassez de mercados consumidores provocada pelo reduzido povoamento
da região e pela falta de uma política governamental para o setor (COTIAS, 2003 apud BC/
SICOOB, set 2009).
Somente a partir da década de 1970, com a política governamental de integração e
povoamento da Amazônia, instalou-se uma infraestrutura na Região Norte capaz de favorecer
o desenvolvimento econômico. Esse fato provocou a diversificação das atividades produtivas,
possibilitando, concomitantemente, o surgimento de novas cooperativas agrícolas, de
mineração e de trabalho.
Não obstante, a ausência de uma política global de desenvolvimento regional, bem como a
dificuldade de as pequenas cooperativas acessarem recursos financeiros, equipamentos e a
infraestrutura que lhes permitam melhorar a sua capacidade de produção são razões que
justificam, em grande parte, a estagnação de algumas dessas experiências e dificultam, na Região
Norte, a aparição de práticas dinâmicas e competitivas.
35
No contexto histórico paraense, o movimento cooperativista tem acumulado várias
histórias de investimentos mal sucedidos. A falta de lideranças ativas à frente da gestão das
cooperativas, o desinteresse da maioria dos associados e a participação do governo de maneira
inadequada refletem o quadro do cooperativismo no Pará, prevalecendo a implantação de
cooperativas agropecuárias no nordeste paraense, como consta nos registros da OCB/PA e
SESCOOP no período de 1930 a 1960. No entanto, a maioria dessas cooperativas se extinguiu
na década de 1950 (OCB, 2003). Enquanto estavam em funcionamento, contaram com o
apoio do Banco da Amazônia (BASA), que teve a missão de prestar orientação e assistência
financeira às cooperativas no estado do Pará e em toda a Amazônia.
Atualmente, segundo dados da OCB (2006) no estado do Pará, é comprovada a
redução do número de cooperativas; em relação ao tipo de cooperativas investigado nesta
pesquisa, há apenas uma cooperativa de produção de flores registrada.
36
CAPÍTULO 2 – ESTRUTURA E GESTÃO ORGANIZACIONAL
As organizações são definidas por Jensen e Meckling (1976) como um conjunto de
relações contratuais entre os indivíduos. A sua propriedade pode ser coletiva, privada ou
pública em função dos custos de propriedade (HANSMANN, 1996; DEMSETZ, 1983 e 1967)
e é concretizada à medida que os proprietários estabelecem contrato com a organização, cujo
conteúdo define, entre outras questões, os valores, prazos, quantidades e as formas de exercer
seus direitos de propriedade.
A origem da estrutura organizacional das cooperativas está associada ao processo de
desenvolvimento tecnológico da agricultura brasileira, atendendo a interesses do estado e seus
aliados de imprimirem um enfoque de expansão do capitalismo no campo em nome do
aproveitamento das oportunidades do mercado e na busca da satisfação econômica dos
associados. Muitos autores discutem que as cooperativas brasileiras serviram de suporte para a
expansão do capitalismo no campo, observando-se um enriquecimento das cooperativas em uma
proporção inversa à de seus associados. Como consequências, verificou-se que o setor rural
brasileiro passou, a partir da década de 1950, por um processo de concentração de poder e renda
(ALENCAR, 1976; SORJ, 1980; FLEURY, 1983; BURSZTYN, 1985 e OLIVEIRA, 1996).
Alencar (1976) constatou o distanciamento dos associados com a cooperativa como
consequência das práticas administrativas impostas pelo modelo de desenvolvimento
capitalista, o que facilitou mais ainda a concentração de poder. À medida que a cooperativa é
considerada pelos produtores como uma agência instrumental para a satisfação de suas
necessidades econômicas individuais e, em contrapartida, não como um meio político-
econômico, os princípios ideológicos do cooperativismo, ou a doutrina cooperativista,
adquirem pouco significado como orientação do ator, no sentido de decidir pela permanência
e lealdade à cooperativa.
Lamming (1973) defende que o simples ato de formar uma cooperativa não resolve os
problemas daqueles que se reuniram para formá-la, destacando a necessidade da presença de
fatores essenciais à sobrevivência da empresa, como a integração entre os associados, a
provisão financeira e o desenvolvimento da organização.
A estrutura organizacional da cooperativa, tratada por Schulze (1987) como estrutura de
poder, é montada com o objetivo de permitir que o conjunto de associados possa regularmente
apresentar seus problemas e necessidades para definir ou redefinir os objetivos e metas da
cooperativa, para que os serviços por ela prestados sejam avaliados, os recursos nela alocados
37
sejam eficientemente empregados nas suas relações sociais e mercadológicas e sua
demonstração formal seja feita por meio do organograma.
Reforçando essa ideia, Lima e Guimarães (1996) afirmam que o organograma define a
divisão do trabalho e autoridade, delineando o sistema de comunicação da organização
segundo as várias funções necessárias para o alcance de seus objetivos e metas, elencados
conforme um horizonte de tempo determinado.
Para Mintzberg (1995), a forma como tal estrutura organizacional será desenhada
deverá possibilitar a harmonia entre os elementos que a compõem e a situação que tal
organização está vivenciando (ciclo de vida, ambiente em que opera sistema técnico que
utiliza) e, portanto, dependendo dos parâmetros utilizados para delinear a estrutura e dos
fatores situacionais levados em consideração pelos responsáveis por esse delineamento,
algumas configurações organizacionais podem surgir.
Podemos dizer, portanto, que a gestão é idealizada, programada e executada por
pessoas. Desse modo, para alcançar seus objetivos, além de contar com suas diversas
habilidades pessoais, o gestor tem de contar com a diversidade de valores e habilidades de
outras pessoas, nos diversos níveis hierárquicos da organização.
Apoiando-se em autores da área, Mintzberg e Quinn (2001, p. 34 apud LIMA, 2003, p.
22) dizem: “Tom Peters nos diz que bons gerentes são fazedores (Wall Street diz que eles
„fazem negócios‟). Michael Porter sugere que sejam pensadores. Não é o caso, argumentam
Abraham Zaleznik e Warren Bennis: bons gerentes são, na realidade, líderes”. No entanto,
durante a maior parte deste século, os escritores clássicos – Henri Fayol e Lyndell Urwick,
entre outros – insistem em nos dizer que bons gerentes são essencialmente controladores.
O desempenho do gerenciamento ou gestão de uma organização pode ser mensurado e
avaliado por meio do uso de indicadores que deem visibilidade à eficiência, eficácia e
efetividade das ações administrativas. Esses termos são assim definidos por Tenório (2004, p.
18-20): “Eficiência é a melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis [...] Eficácia é
fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado [...] Efetividade é a
capacidade de atender as expectativas da sociedade.” O autor sugere que as medidas de
eficiência, eficácia e efetividade podem ser estabelecidas como metas baseadas não apenas na
experiência prévia da organização, como também na experiência de outras organizações
semelhantes.
38
2.1 GESTÃO DE COOPERATIVA
Segundo Oliveira (2000), a gestão pode ser conceituada como o processo interativo de
desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organização, direção e avaliação
dos resultados da cooperativa.
Uma cooperativa, para funcionar, segue normas legais, tem seu estatuto próprio, seus
cooperados elegem seus dirigentes e estes são responsáveis por estabelecer políticas para o
desenvolvimento organizacional, de acordo com sua Missão, Princípios e Visão.
Segundo Valadares (2002a, p. 20): “[...] as diferenças que distinguem a cooperativa de
outro tipo de organização são encontradas na finalidade da cooperativa, a forma de
propriedade e de controle, e como são distribuídos os benefícios”. E ainda, destaca alguns
aspectos que, atualmente, são pontos de concordância entre autores que escrevem sobre
gestão e servem para melhorar o entendimento acerca desse tipo de sociedade:
I. na sua essência a cooperativa é uma empresa econômica;
II. a empresa cooperativa deve servir aos interesses dos seus membros;
III. por extensão, a cooperativa beneficia a comunidade local de um modo geral;
IV. como empreendimento econômico a cooperativa realiza a intermediação dos
interesses dos seus membros com o mercado;
V. e nesse caso prevalecem as questões imperativas de eficiência, produtividade e
competitividade econômica, tanto no que se refere às relações internas da
cooperativa com seus cooperados, quanto no que se refere às relações externas
com o mercado. (VALADARES, 2002, p.20).
A organização cooperativa, portanto, tem a finalidade principal de satisfazer as
necessidades coletivas de uma determinada comunidade. Segundo Valadares (2002a, p. 33),
isso é possível porque a cooperativa se organiza por meio de um “acordo voluntário de
colaboração empresarial.” Desse modo, os cooperados buscam satisfazer seus interesses
econômicos em uma cooperativa quando verificam que a ação solidária é mais vantajosa do
que a ação individual. Valadares (2002) ressalta que o interesse individual jamais é priorizado
em detrimento do coletivo, pois cada um tem sua importância na cooperativa.
Assim, a gestão cooperativa consiste em observar e atuar sobre a lógica interna de
funcionamento dessas organizações. Amodeo (2006) também chama a atenção para a
importância de compreender que abordar o tema da gestão cooperativa exige o entendimento
prévio de que elas são empresas socioeconômicas e políticas, e dessa forma difíceis de serem
geridas apenas com conceitos empresariais, como é feito em outros tipos de empresas.
Consequentemente, as organizações cooperativas apresentam características peculiares que
39
“exigem estratégias de desenvolvimento diferentes às de uma empresa não cooperativa com
funções econômicas equivalentes”.
Zangheri et al (2000) percebem que esses autores discutem a gestão de empresas
cooperativas evidenciando que estas têm características peculiares e diferentes de uma
empresa de capital e, por isso, em sua gestão se devem utilizar modernas técnicas de
administração sem deixar de atender os interesses originais definidos em sua constituição.
Essa é uma questão crucial para os autores, uma vez que a organização terá que adotar
técnicas distintas, com gestão adaptada, sem comprometer seu desempenho.
Neste ponto, Zangheri et al (2000) corroboram com Amodeo (1999, 2006),
Bialoskorki Neto (2002), Zylbertstajn (2002) e Panzutti (2000), pois enunciam que a gestão
das cooperativas adquire complexidade maior que das empresas não cooperativas e, nesse
sentido, defendem a adoção de metodologias adequadas à gestão, incorporando, na prática,
novas e eficientes técnicas, sendo esse um dos melhores e mais consistentes ingredientes para
que tanto a cooperativa quanto os cooperados atinjam seus objetivos.
Segundo Abrantes (2004), a gestão deve se a mais democrática possível, devendo
haver um sistema de decisões que conte com a participação de todos os associados. Para isso,
é fundamental que haja uma perfeita e constante comunicação entre todos. Baseado no
tamanho e no tipo da cooperativa, pelo menos no início das atividades, pode-se propor a
estrutura organizacional mostrada no Organograma 1.
Organograma 1 – Estrutura Organizacional da Cooperativa
Fonte: Abrantes (2004)
40
Para Abrantes (2004), a maior responsabilidade cabe aos associados, que devem
manter o espírito de pioneirismo, baseado na filosofia cooperativista. Todos são responsáveis
pelo sucesso da cooperativa. Todos são os donos e todos têm que participar e não apenas
delegar poderes aos membros da diretoria.
De acordo com Lima e Guimarães (1996), o organograma define a divisão do trabalho
e autoridade, delineando o sistema de comunicação da organização segundo as várias funções
necessárias para o alcance de seus objetivos e metas, elencados conforme um horizonte de
tempo determinado.
O fator contingencial mais importante do desenho organizacional são as pessoas, o
elemento fundamental que impulsiona a organização para a ação. Hoje o maior desafio das
cooperativas é tentar equilibrar os interesses sociais, econômicos e políticos de seus
participantes, daí a importância de uma boa gestão participativa (DE MASY, 1978).
Diante disso, têm-se identificado algumas fragilidades dentro das organizações
cooperativistas, ou seja, um dos problemas de bastante relevância é que, devido à quantidade
de participantes nas cooperativas, a comunicação tende a ser de difícil acesso (LIMA e
GUIMARÃES, 1996).
Segundo Berton (1999), a gestão das cooperativas é muito importante, já que elas não
são sociedades privadas. Para garantir tomadas de decisões coerentes, seria necessário utilizar
todos os instrumentos de gestão. Ainda segundo o mesmo autor, a falta de planejamento
estratégico, o não investimento em recursos humanos e o desconhecimento da estrutura de
capitais são fatores que podem justificar os problemas de gestão.
Polônio (2001) afirma que, juntamente como a participação entre os cooperados,
deverá existir um plano organizacional compreendido por todos, ou seja, para ocorrer uma
boa gestão dentro da cooperativa se faz necessário que todos os cooperados participem desde
o processo de planejamento até a implementação dos objetivos.
Os principais problemas identificados na gestão das cooperativas são a falta ou o
esquecimento da educação cooperativista; a falta de cooperação entre as cooperativas; a
aplicação de modelos de gestão centralizados, inadequados e desatualizados; o fato de não se
saber atuar com a concorrência e a confusão entre propriedade da cooperativa e propriedade
de gestão (OLIVEIRA, 2006).
Para fazer gestão de cooperativa, faz-se necessário que seus dirigentes tenham
conhecimento dos limites legais, da diversidade de definições, da evolução histórica e dos
princípios cooperativistas. Dentre esses princípios, a Gestão Democrática pelos Membros é
41
diretamente ligada à forma de administrar uma cooperativa. Ou seja, dentro do sistema
cooperativista prevalece a autogestão ou gestão participativa (VALADARES, 2002).
Argolo (2002) argumenta que a combinação de “associação e empresa” é determinante
para que o funcionamento das cooperativas ultrapasse a dimensão econômica e adentre,
significativamente, no campo social. Essa particularidade da cooperativa, ainda que seja
considerada uma vantagem, lhe proporciona dificuldades, normalmente em sua gestão.
Meireles (1981) considera que estando as cooperativas inseridas em um meio
econômico empresarial em que o sucesso da empresa e dos seus dirigentes está intimamente
ligado ao aumento patrimonial e ao lucro, os dirigentes de cooperativa, muitas vezes, são
levados a procederem de maneira semelhante a empresas privadas, relegando a um segundo
plano os aspectos sociais das suas organizações.
Segundo Zangheri et al. (2000), embora a finalidade da cooperativa não seja gerar
lucro pelo lucro, sua performance precisa estar estruturada de maneira eficaz a fim de gerar
resultados positivos que lhe permitam ter sua sobrevivência garantida hoje e estabelecer
planos de crescimento sustentado que lhe permitam sobreviver amanhã.
Para Rios (1998), cooperados e dirigentes necessitam ter conhecimento de que a
cooperativa deve ser administrada nos mesmos moldes que determinam a eficácia de qualquer
empresa moderna bem sucedida, respeitando-se, no entanto, a filosofia que rege o
cooperativismo.
O associado como gestor do empreendimento, deve harmonizar a sua participação
política com sua participação econômica e ambas com a capacidade gerencial da empresa em
efetivar suas relações com o mercado. Dessa forma, a cooperativa, como um amplo espaço em
que interage um grande número de associados, resulta em um evidente espaço de poder, no
qual diferentes forças atuantes precisam ser coordenadas e disciplinadas no sentido de orientá-
las para o cumprimento do objetivo da cooperativa, ou seja, prestar serviços aos associados
(SCHULZE ,1987).
Meireles (1981) mostra que os interesses definidos como sociais ou coletivos podem
não corresponder aos interesses dos associados em geral. Contudo, o desinteresse manifestado
por muitos associados de cooperativas parece estar relacionado com a não obtenção da
segurança social e econômica proposta pelo sistema cooperativo, em razão da deficiência na
atuação administrativa de seus dirigentes. De uma forma ou de outra, deve-se considerar que
não é uma constatação imediata e absoluta a existência de uma identidade entre a cooperativa
e os cooperados.
42
Lamming (1973) mostra que o simples ato de formar uma cooperativa não resolve os
problemas daqueles que se reuniram para formá-la, destacando a necessidade da presença de
fatores essenciais à sobrevivência da empresa, como a integração entre os associados, a
provisão financeira e o desenvolvimento da organização.
Discutindo o modelo de gestão proposto pela legislação cooperativista brasileira,
Lauschner e Schweinberger (1989) observam que ele permite que as pessoas merecedoras de
confiança dos associados, que não são necessariamente as mais capacitadas para dirigir e
administrar uma cooperativa ou para controlá-la adequadamente, ocupem os cargos. Segundo os
autores, algumas consequências negativas dessa estrutura de poder tem sido, em muitos casos,
as seguintes: o presidente se eterniza no poder, porque concentra as principais experiências do
crescimento da cooperativa, e se habilita mais em relação aos outros associados. O cooperado
sem experiência administrativa se sente incapaz de conduzir a organização, deixando a cargo
daqueles que têm experiência.
O modelo de gestão das cooperativas brasileiras vem recebendo muitas críticas por
apresentar várias deficiências que vêm comprometendo a competitividade, principalmente
devido à ineficácia administrativa apresentada, que põe em risco a sobrevivência dessas
organizações. Entre os problemas citados por diversos autores, como Lauschner e
Schweinberger (1989), Schulze (1987), Antonello (1995), Bernardo (1996), Telma (1997),
Antonialli (1998) e Bastos (2002), pode-se listar: a lentidão nas decisões por envolver consenso
entre os cooperados (decisão colegiada e burocrática); falta de competência administrativa dos
dirigentes (baixa profissionalização); centralização do poder; rodízio no poder entre um grupo
de associados; remuneração demasiada dos dirigentes motivando-os a serem assalariados em
vez de produtores; pouca participação dos associados nas assembleias e, finalmente, falta de
planejamento de longo prazo.
Para Maximiano (1995), ela existe desde a antiguidade. Segundo o autor, há relatos
históricos que mostram grandes líderes usando esse recurso administrativo, fazendo com que as
pessoas que tomam as decisões sejam as mesmas que as executam.
A gestão da sociedade cooperativa é realizada pelos próprios cooperados, por meio de
Assembleia Geral. A administração da cooperativa cabe a uma Diretoria ou Conselho
Administrativo, composto por, no mínimo, três membros efetivos e seus suplentes.
Cumprindo o disposto no art. 47 da Lei 5.764/71, todos os componentes dos Conselhos
devem ser cooperados e eleitos em Assembleia Geral com mandato não superior a quatro anos,
com renovação obrigatória de, no máximo, 1/3 de seus membros. Essa administração é
acompanhada pelo Conselho Fiscal, composto por três membros efetivos, e seus suplentes,
43
também eleitos em Assembleia Geral, com mandato de 1 (um) ano, conforme disposto no art.
56 da Lei 5.764/71. Além da Diretoria ou Conselho de Administração, outros órgãos
necessários à administração da cooperativa poderão ser criados pelo estatuto, conforme Lei
5.764/71 (BRASIL, 2005).
Em síntese, a gestão de uma cooperativa é realizada pelos próprios cooperados eleitos
como dirigentes, assistidos por alguns profissionais contratados com poder de decisão limitado,
atendendo ao que dispõe o art. 48 da Lei citada.
Para Valadares (2002a, p. 33), a gestão de cooperativa apresenta dois aspectos: “[...] de
um lado, o grupo cooperativo (a associação) e, de outro a atividade cooperativa (a empresa),
destinada ao serviço das economias individuais associadas”. E, ainda, avalia que, a
consideração dessa dupla natureza das cooperativas conduz ao entendimento de que “[...] em
sua relação com o mercado, a cooperativa deve ser economicamente viável e competitiva” “[...]
em sua relação com o cooperado, a cooperativa deve possuir capacidade técnica para atender
todos os membros associados” (p. 36).
Um aspecto importante e determinante na gestão das cooperativas é a autogestão. De
acordo com Storch (1987), a autogestão envolve não apenas a participação por meio de
representantes, mas também a participação direta. O conceito está ligado à participação e ao
controle e não à propriedade.
Ainda conforme o autor, é importante que a cooperativa encontre o chamado ponto de
equilíbrio entre os interesses de cada cooperado e do coletivo, que pode ser representado pela
necessidade de permanecer economicamente viável e competitiva e que toda e qualquer
instituição não funciona ao acaso. Mesmo as cooperativas, que são formadas por pessoas com a
pretensão da autogestão, têm que se organizar para funcionar de forma eficiente e eficaz.
Um ponto importante a ressaltar é que as pessoas só participam daquilo que lhes
interessa, daquilo a que elas se sentem motivadas a participar. O intercâmbio entre cooperado e
cooperativa estimula o associado a sentir mais confiança e acreditar que é por meio da união e
participação destes que a cooperativa avança e atinge seus objetivos (RICCIARDI, 1986).
Segundo Antonialli (2000), o ponto fundamental nas cooperativas é encontrar o
equilíbrio entre três diferentes níveis de interesse de seus associados: o econômico, o social e o
político. Administrar esses diferentes níveis de interesses é uma tarefa difícil e complicada. O
fato é que grande parte das cooperativas estão perdendo espaço para seus concorrentes, pois não
estão conseguindo equilibrar satisfatoriamente esses conflitos.
Para Meireles (1981), na administração de uma cooperativa o envolvimento desse tipo de
organização com metas específicas, relacionadas com a filosofia, valores e legislações próprias do
44
cooperativismo. As cooperativas não visam ao lucro enquanto organização, mas visam a atender
aos objetivos sociais e econômicos dos seus associados, incluindo interesses comuns e, às vezes,
dessemelhantes. Para o autor, os problemas pelos quais as cooperativas estão passando atualmente
nos mostram o desconhecimento de muitos associados sobre a cooperação e cooperativismo,
assim como a falta de identidade deles com o movimento cooperativista.
Segundo Cançado (2004), autogestão é o modo de organização do trabalho em que não
há separação entre concepção e execução do trabalho, e os meios de produção são coletivos,
sendo caracterizado como o processo de educação em constante construção na organização.
Pode-se afirmar, seguindo o terceiro princípio do cooperativismo, relativo à participação
econômica dos sócios, que uma sociedade cooperativa, por meio de sua gestão, deve ter uma
relação sadia e produtiva com seus cooperados e com o mercado.
Essa relação pode ser mais bem entendida na Figura 1, na qual fica claro que todas as
vantagens produzidas pela cooperativa retornarão para os cooperados. Nesse sentido, como diz
Valadares (2002a, p. 26): “[...] as cooperativas não estão em contradição com a economia
competitiva”. Ainda segundo o autor:
Em sua relação com o mercado, a cooperativa deve ser economicamente viável e
competitiva; para dentro, em sua relação com o cooperado, a cooperativa deve
possuir capacidade técnica para atender todos os membros associados, de forma a
viabilizar suas atividades e torná-las competitivas (VALADARES, 2002a, p. 36).
Figura 1 – Modelo Teórico das Relações Econômicas entre Cooperativa, Cooperados e
Mercado
Cenário 2 – Relação Cooperativa/ Mercado
Cenário 1 – Relação Cooperativa/ Cooperados
Fonte: Valadares (2002a. p. 37)
MERCADO
COOPERATIVA
Agregação de valor ao insumo
cooperado
Aumento da capacidade de barganha
Au
Prestação de
Serviço a
Informação
Resposta do mercado ao
insumo Processado pela
cooperativa
Saída do insumo Processado pela
cooperativa para
o mercado
COOPERADOS
Resultado Líquido da Ação
para os
Cooperados
Insumo Associado
para a
Cooperativa
45
Entendendo as cooperativas como um “empreendimento coletivo”, Valadares (2002a)
ressalta que os negócios envolvidos nesse tipo de sociedade devem estar de acordo com sua
missão, tipo de atividade e interesses comuns, uma vez que surgem de uma organização
societária e estão entre a economia dos sócios e o mercado.
Desse modo, segundo o autor citado, constituem o Ato Cooperativo os negócios
realizados pela cooperativa, em que são concordantes os interesses da cooperativa e do
cooperado.
A gestão cooperativa deverá priorizar a participação dos associados na organização,
estruturando-a de forma eficiente e flexível, democratizando o poder. E, mediante essa
participação e esse relacionamento entre cooperados e cooperativa e entre os próprios
cooperados, que se pode gerar a construção do capital social e contribuir para a promoção de
cidadãos mais responsáveis e participativos. Esse processo não pode ser negligenciado nas
cooperativas, pois corre risco de minar as potencialidades desse tipo de organização em
relação à promoção do desenvolvimento, tanto organizacional como local.
Com isso, destaca-se que a gestão de cooperativas deveria privilegiar sua relação com
os associados, valorizando essa relação para que ela valorize as práticas e os resultados
almejados pela cooperativa. Nesse contexto, ressalta-se a importância da confiança entre
cooperados e entre estes e a cooperativa, além da cooperação e do capital social como
ferramentas nesse processo.
2.2 LIDERANÇA DE COOPERATIVA
Na segunda metade do século XIX, a língua portuguesa incorporou o vocábulo lead
(ENCYCLOPEDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p. 67-90) e seus derivados. No
início do século XX, por volta das décadas de 30 e 40, o radical foi integrado à morfologia,
adaptando-se o termo para a língua portuguesa: líder, liderança, liderar. Outras línguas também
incorporaram lead e alguns de seus derivados ao seu vocabulário, sempre preservando seu
significado.
Para Veronese (2007), a liderança nos empreendimentos apresenta dois eixos centrais: um
implica as tarefas de coordenação, de gestão propriamente dita; outro se refere à relação entre os
sujeitos no seu contexto político-institucional, implicando aspectos relacionais, afetivos,
comunicacionais e políticos. A presença de lideranças democráticas e integrativas, que estimulem
46
e promovam a participação os diversos atores em questão é fator decisivo para o êxito dos
empreendimentos, tornando assim relevante o estudo do fenômeno.
Em sua pesquisa, Scholz (2006) percebeu que a ausência de lideranças, de trabalhadores
que já apresentem uma caminhada política com engajamento em movimentos populares é fator
negativo para o êxito dos empreendimentos. Aqueles que contam com a presença de lideranças,
demonstram maior capacidade para enfrentar os desafios do trabalho associativo, o que confirma
a relevância de estudar, em maior profundidade, o fenômeno da liderança nos Empreendimento de
Economia Solidária (EES), verificando como pessoas envolvidas em grupos e organizações
autogestionárias sustentam uma ação continuada visando a um objetivo comum.
Para Senge (2004), há uma inclinação para considerar os líderes como pessoas que definem
o caminho, que tomam decisões fundamentais e energizam as equipes. Senge (2004) referencia que
os líderes estão diante de uma nova visão de liderança, devendo assumir papéis de projetistas,
regentes e professores, principalmente nas organizações que se aproximam mais dos pressupostos
autogestionários; deverão ser pessoas que expandem continuamente suas capacidades de entender
complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, ou seja, são
responsáveis pela aprendizagem coletiva. Apesar da complexidade a respeito do conceito de
liderança, é na área da administração que o conceito é facilmente identificável.
Para Drucker (1996, p.118), “a liderança pode ser considerada como um processo de
influência, geralmente por parte de uma pessoa, por meio da qual um indivíduo ou grupo é
orientado para o estabelecimento e atingimento de metas”. A confiança e o desenvolvimento
interpessoal são requisitos para a formação de relações e associações voluntárias, sendo
essencial para a ativação política dos cidadãos (SENGE, 2004; MOSCOVICI, 2003). A
confiança ganha ainda maior importância no tocante à constituição de grupos solidários,
tornando-se mais fundamental do que o senso de obrigação moral. “Liderança é o processo de
conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas”. Ou
ainda, “é a realização de metas por meio da direção de colaboradores” (MAXIMIANO, 2005,
p. 283).
Robbins (2006, p. 258) afirma que os “líderes estabelecem direções através do
desenvolvimento de uma visão do futuro; depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa
visão e inspirando-as a superar obstáculos”.
De certo modo, a liderança “é definida em administração como o processo
interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados a realizar objetivos de
trabalho estabelecidos” (HAMPTON, 1992, p. 386).
Ainda Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 377) dizem que,
47
como administração, também liderança tem sido definida de várias maneiras por
diferentes pessoas. Não obstante, o tema central em quase todas as definições é:
liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e grupais no
estabelecimento e atingimento de metas.
Rattner (1999) também relaciona a importância do líder, não só em termos
organizacionais, mas também societários ou comunitários, com o aprender a fazer uma
observação individual e coletiva, interpretando a própria realidade, trabalhando “com” e não
“para” as pessoas do grupo. Esse autor considera algumas atribuições das lideranças: os
líderes precisam ter grandes habilidades motivacionais para assegurar o envolvimento e
participação de indivíduos educados, organizados e motivados nas políticas e projetos. Eles
devem direcionar esforços para encorajar um fluxo de comunicação em mão dupla, que irá
habilitar as pessoas de todos os setores sociais a coletar ideias e informações e a contribuir e
participar da tomada de decisão e de ação (RATTNER, 1999, p. 199).
Também buscando uma análise em relação à formação de lideranças, Pauli e Rosa
(2004, p. 141) descrevem que, na prática, a construção de subjetividade, por meio da vivência
da solidariedade pela cooperação e colaboração econômica, perpassada por seus processos
formativos, sua transparência administrativa e democracia interna, o acesso ao poder, à
divisão do trabalho, às relações de gênero, à preocupação ambiental “[...] são elementos que
contribuem para a construção de subjetividade e mudança de paradigma no processo de
liderança”. Se as práticas de cooperação são passíveis de induzir à formação de lideranças,
Drucker (1996) salienta que todos podem liderar e que a liderança pode ser aprendida de
acordo com as suas vivências.
48
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA: método, técnicas, instrumentos de pesquisa e
apresentação dos casos
Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada na dissertação. Esta metodologia
engloba a classificação e definição da pesquisa quanto à sua natureza, forma de abordagem do
problema, objetivos e procedimentos técnicos, técnica de coleta e análise de dados. Por fim,
faz a descrição dos casos de pesquisa, ou seja, das cooperativas nas quais o roteiro foi
aplicado com a explicitação de seus históricos, de suas atividades, incluindo ramo de atuação,
tamanho, forma de gestão, processo produtivo, entre outras informações.
Os estudos de casos podem ser de um único caso ou múltiplos. Yin (2005) recomenda
que para situações exploratórias ambos sejam válidos. Assim, foram escolhidos dois casos
para análise. Como já dito, o primeiro caso é a Cooperativa de Flores de Murinim
(AFLORBEN), localizada no município de Benevides; o segundo, a Cooperativa de Flores de
Santa Bárbara denominada TROPISAN (Flores Tropicais de Santa Bárbara), os dois situados
na Região Metropolitana de Belém, capital do estado do Pará. Esses dois casos foram
escolhidos por representarem exemplos de organização cooperativa estabelecida no mercado
de flores do Pará há pelo menos dez anos, com peculiaridades intrínsecas à atividade,
principalmente no seu aspecto de gestão organizacional, e que passaram por momentos
distintos em seu desempenho produtivo ao longo de sua existência.
O estudo de caso é um recurso da abordagem qualitativa desenvolvida nesta pesquisa.
O objetivo era entrevistar cem por cento dos cooperados, uma vez que seu número é reduzido
em ambas cooperativas. Contudo, não foi alcançado este objetivo, pelo fato de alguns
cooperados estarem afastados da cooperativa.
O estudo seguiu uma abordagem qualitativa que, segundo Philips (1974), tem como
objetivo compreender as narrativas com as falas dos sujeitos pesquisados expressa em relatos.
A partir da abordagem qualitativa, evidenciam-se narrativas individuais e depoimentos de
acontecimentos do presente e do passado que visavam a aludir o histórico da organização, o
seu funcionamento, bem com o perfil e papel das lideranças e dos demais cooperados, a
participação destes nas atividades da cooperativa, as relações e interações existentes, o grau
de satisfação com a autogestão da organização, expectativas, interesses, significados da ação
coletiva para cada representante, dentre outros aspectos. Além disso, a abordagem qualitativa
possibilita a discussão dos conteúdos subjacentes às relações entre ação coletiva,
cooperativismo e autogestão. Esses conteúdos foram discutidos de forma simultânea com os
dados obtidos no lócus da pesquisa.
49
Sempre com o foco nos objetivos específicos, buscou-se entender as Cooperativas
AFLORBEN e TROPISAN no que diz respeito a gestão, relações de poder, participação,
satisfação com a autogestão e produtos das interpretações das pessoas envolvidas nas
cooperativas. No contexto desta pesquisa, os dados qualitativos que foram levantados
permitiram entender, também, quais foram as compreensões dos cooperados e gestores com
relação a gestão organizacional, estrutura organizacional, e principalmente sobre as lideranças
das cooperativas.
Na coleta de dados qualitativos, os instrumentos metodológicos utilizados foram a
pesquisa documental, observação livre, check-list e entrevistas semiestruturadas.
Na pesquisa documental, foram colhidos dados sobre: história de constituição; estatuto;
estrutura organizacional e administrativa; modelo de gestão; escolha dos dirigentes. O check-list,
por sua vez, concentrou-se em coletar dados sobre a estrutura organizacional, tais como: sede
própria, equipamentos, arquivos, modelo de gestão, modelo de decisão, planejamento, autonomia
financeira, provisão de serviços para os cooperados, controle da burocracia, responsabilidade das
decisões, participação dos cooperados na tomada de decisão, formas de participação na gestão. As
entrevistas semiestruturadas foram realizadas com os líderes e membros das cooperativas para
identificar os diversos interesses dos envolvidos, o papel do líder na conciliação desses interesses
e identificar em que medida os interesses coletivos se sobrepõem aos interesses individuais. A
observação livre teve como base anotações de campo, o que favoreceu o contato do pesquisador e
o objeto pesquisado, bem como, a percepção das nuances do campo de pesquisa.
A aproximação entre o sujeito investigado e o sujeito investigador foi importante para
compreender a ação dos atores envolvidos na pesquisa. Essa compreensão foi efetivada por
meio da observação in loco e das entrevistas. Contudo, atendendo ao que Tavares (1993)
chama a atenção no que se refere ao distanciamento entre os sujeitos.
Assim, o contato estabelecido com os cooperados foi na condição de pesquisadora,
sem o envolvimento com o objeto de pesquisa, garantindo assim o distanciamento entre
sujeito investigador e sujeito investigado, mesmo que tenham sido estabelecidos contatos
anteriores com as cooperativas como aluna do mestrado nas visitas realizadas ainda no
segundo semestre de 2010, estes não ocorreram de forma frequente. De qualquer modo, o
contato anterior contribuiu para certa proximidade e acessibilidade à organização para realizar
o estudo. Porém, a acessibilidade não foi tão grande porque os grupos em vários momentos
colocaram restrições à presença da pesquisadora nas suas reuniões internas, o que dificultou
alcançar os objetivos específicos da pesquisa.
50
Foi permitida a liberação de documentos, como Atas e o Estatuto das Cooperativas.
Mesmo com algumas restrições e dificuldades, acreditamos o problema central da pesquisa foi
alcançado, pois vários membros, inclusive a presidente (quando estava dispensada dos
trabalhos da cooperativa), foram bastante solícitos na realização das entrevistas,
possibilitando traçar o histórico da entidade e compreender a autogestão da organização de
forma muito mais ampla.
Ressalta-se que, apesar de separados por diferentes itens neste trabalho, a coleta e a
análise dos dados ocorrem concomitantemente, buscando novas descobertas no decorrer do
estudo de caso (TRIVIÑOS, 1987).
3.1 OBSERVAÇÃO IN LOCO E ENTREVISTAS
A observação in loco possibilitou a percepção e análise do comportamento dos atores
nas assembleias gerais e na organização do trabalho. Além disso, permitiu à pesquisadora
entender as diferentes interações que se deram entre os membros: lideranças, gestores,
cooperados (aqueles que não possuem cargos gerenciais) e grupos de interesses.
A realização de entrevistas semiestruturadas deu enfoque para os aspectos como grau
de satisfação com a autogestão, renda, participação, contribuições para melhoria da
autogestão, ação coletiva, trabalho, benefícios que a cooperativa trouxe para os cooperados,
conflitos, fatores de sucesso e insucesso, os interesses coletivos e individuais dos cooperados,
dentre outros. Essas entrevistas foram realizadas a partir de formulários, aplicados com 08
cooperados, com questões fechadas e abertas.
As entrevistas informais foram aquelas que ocorreram em situações de descontração,
como por exemplo: em uma simples visita à casa de um cooperado, enquanto se tomava um
café ou um suco. As conversas fluíram espontaneamente e os cooperados relataram as
situações vivenciadas na cooperativa e suas trajetórias. Assuntos que envolviam situações
particulares deles. Na verdade, tanto as entrevistas semiestruturadas, quanto as informais,
foram importantes para a pesquisa porque representaram as informações orais dos
entrevistados sobre as suas experiências e visões de mundo, vinculadas a um tempo histórico.
O processo por meio da conferência do check list, da aplicação das entrevistas exigiu
um tempo, e várias visitas ao lócus de pesquisa, visto que precisava da disponibilidade e
51
empenho dos presidentes e sócios/cooperados de ambas, condição que confirma o tempo
programado e disponibilizado para a pesquisa de campo.
3.2 OS CASOS DA PESQUISA
3.2.1 Cooperativa AFLORBEN
A AFLORBEN foi fundada em 08 de julho de 1998 e possuía 35 sócios. No início
das atividades, somente 14 produtores eram efetivamente ativos, ou seja, que desenvolviam
a atividade de cultivo e participavam das assembleias e demais tarefas determinadas no
Estatuto.
Desde sua constituição, é composta por produtores pertencentes aos Distritos de
Santa Maria e Murinin, situados na Rodovia Estadual Benfica, no município de Benevides
(PA). No início, por não terem sede própria, suas reuniões eram realizadas na Escola
Paulina Ramos, localizada no Distrito de Santa Maria.
No princípio, tinham um trabalho voltado para a venda de flores apenas para
cemitérios locais da Região Metropolitana de Belém. Mas o negócio prosperou, passaram a
contar com o apoio dos órgãos como EMATER, SAGRI, SEBRAE, que trouxeram
orientações para que os produtores pudessem melhorar a forma do plantio, cultivo, colheita
e armazenamento da produção. Assim, durante o Governo Almir Gabriel, conseguiram
benefícios para a cooperativa. Foi o período em que conseguiram a sede, o caminhão para o
transporte da produção, bem como, um trator de corte.
A criação da “Feira Flor Pará”, em meados do ano de 2000, trouxe a oportunidade para
participação, o que os levou a outro patamar quanto ao processo produtivo e de venda, inclusive
conseguindo viagens em parceria com a Prefeitura do município para participar de feiras em
Joinville, São Paulo, Florianópolis além de conhecerem novas formas de cultivo praticadas em
outros estados.
A visibilidade alcançada pela participação na feira lhes trouxe novos clientes. Na
época em que a cooperativa iniciou suas atividades, não havia uma padronização da
produção que implicasse a melhor qualidade de suas plantas para concorrer no mercado
local, tampouco o conhecimento dos cooperados sobre o mercado. Mas o tempo passou e
atualmente a atividade vive a crise da redução de mercado e a redução do número de sócios.
52
O problema com a comercialização levou à desmotivação dos cooperados, característica
esta que despertou o interesse por estudá-la, visto que, apesar da redução de mercado, não
param de produzir e trabalhar para conquistar novos membros.
3.2.2 Cooperativa TROPISAN
A TROPISAN foi idealizada em 18 de junho de 2002 por um grupo de pessoas que
possuíam terrenos próprios já cultiváveis e que, após uma reunião com o SEBRAE,
resolveram oficializar a constituição em 12 de agosto de 2003. Desde então, o apoio recebido
do SEBRAE/PA, EMATER, SAGRI parceiras do Projeto Flores e Plantas Ornamentais na
Região de Belém, projeto este que pretendia alavancar a produção na região, e que
acontecessem várias oficinas, cursos, para que pudessem melhorar o desenvolvimento de suas
atividades produtivas.
No início, tentaram trabalhar a produção coletiva, cultivadas em forma de mutirão, no
entanto os interesses individuais prevaleceram em detrimento aos coletivos, desmotivados e
desacreditados de que o retorno financeiro do trabalho era muito pouco, acabaram
abandonando o plantio conjunto. Em 2004, formaram uma comissão para reivindicar a ajuda
da Prefeitura Municipal de Santa Bárbara do Pará, o resultado dessa reunião foi receberem da
prefeitura um terreno estrategicamente localizado na beira da estrada em Santa Bárbara.
Ressaltamos que até o presente momento este terreno não foi documentado em nome da
TROPISAN.
Em 2006, a TROPISAN possuía 24 produtores, sendo 15 deles considerados membros
ativos, das seguintes comunidades e municípios: Pau D‟Arco, Caiçaua, Araci, Belém e Santa
Bárbara do Pará. O deslocamento do plantio para um único lugar inicialmente foi de grande
interesse para todos, pois lhes parecia a oportunidade de crescimento da produção e venda.
Mas o desânimo e, ao mesmo tempo, o não comprometimento com o negócio foram afastando
muitos cooperados.
Atualmente, possui registrados 12 sócios/cooperados, que participam ajudando da
melhor forma possível para que a produção continue. Entre esses cooperados, 08 possuem
seus próprios lotes de produção um pouco mais afastado do centro de Santa Bárbara, onde
fica localizado o terreno da cooperativa. Outra particularidade é o número de cooperados
participantes das atividades, em média a frequência é de 09 membros.
53
A cooperativa pesquisada enfrentou e continua enfrentando dificuldades, mesmo tendo
adquirido espaço próprio para a comercialização de sua produção, devido às limitações de
recursos financeiros, pois a dificuldade de comercialização e de clientes provocou a desistência.
Além de restrições legais, localização, transporte, apoio da Prefeitura que prejudicam a
participação mais ativa no comércio local de flores e plantas ornamentais, pois, apesar de terem
conseguido um espaço comum, isso não é suficiente para que a comercialização da atividade
aconteça. Os recursos são mínimos, pois não existe uma clientela fixa, as vezes em que
aparecem paisagistas é quando conseguem comercializar a produção.
Outro fator é que, após o término da consultoria do SEBRAE e SAGRI, as atividades
sofreram uma baixa, quase nada foi realizado. Até o momento, a maior atividade é a limpeza do
terreno realizada por duas cooperadas e quando acontecem as feiras Flor Pará e Frutal da
Amazônia é que conseguem comercializar um pouco mais a produção.
No período da realização da pesquisa, a produção era voltada para o cultivo de flores
tropicais, entre as quais se destacam as flores tropicais de cortes: alpínias cor-de-rosa e vermelha,
helicônia rostrata, helicônia golden torch, helicônia wagneriana, helicônia venezuelana, shampoo e
helicônia bihai, charuto, bastão-do-imperador rosa, porcelana e vermelho.
De forma incipiente, a manutenção da atividade e, por conseguinte a vontade de querer
continuar e crescer na atividade visto que desde o início a busca por um mercado local estável e o
apoio da prefeitura é algo distante da realidade da pesquisada. No entanto, há uma mobilização para
retomar as negociações para alavancar a atividade.
O Quadro 4, a seguir, mostra sucintamente as principais características das cooperativas
estudadas.
54
Quadro 4 – Características das Cooperativas Pesquisadas
COOPERATIVA COOPERATIVA
AFLORBEN
COOPERATIVA
TROPISAN
INÍCIO DAS ATIVIDADES 1998 2002
ASSOCIADOS
REGISTRADOS 45 30
ASSOCIADOS EM
ATIVIDADE 12 12
EMPREGADOS 01 -
SERVIÇOS PRESTADOS
Fornecimento de Flores
Tropicais, Ornamentais e
Envasados
Fornecimento de Flores
Tropicais e Folhagens
DISTRIBUIÇÃO DO
TRABALHO ENTRE
ASSOCIADOS
Dependem do tipo de
encomenda, da disponibilidade
de tempo do cooperado e do
produto, por cada cooperado, na
quantidade que foi
encomendada.
Dependem do tipo de
encomenda, da
disponibilidade de tempo do
cooperado e do produto na
quantidade encomendada.
BENEFÍCIOS AOS
COOPERADOS
Curso de Capacitação do
manejo do cultivo, do
envasamento das flores,
revitalização do solo, visitas a
outras cidades que trabalham
com o tipo de cultivo
Curso de Capacitação do
manejo do cultivo, do
envasamento das flores,
revitalização do solo, visitas
a outras cidades que
trabalham com o tipo de
cultivo
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Sede Própria
Veículos: Caminhão e Trator Sede Própria
Fonte: Elaborado pela autora (2012)
55
CAPÍTULO 4 – GESTÃO DE COOPERATIVA: fatores que influenciam no resultado
4.1 ESTRUTURA E GESTÃO ORGANIZACIONAL
A cooperativa é uma empresa que pode ser analisada a partir de suas características
organizacionais, de capacidade de coordenação de um complexo sistema de relações entre
agentes econômicos, os produtores e as cooperativas, as cooperativas e a central, cooperativas
e distribuidores, e/ou cooperativas e consumidores (BIALOSKORSKI, 1997).
Neste trabalho, a cooperativa é analisada sob a ótica de Schulze (1987), que trata a
estrutura organizacional como estrutura de poder; é montada com o objetivo de permitir que o
conjunto de associados possa regularmente apresentar seus problemas e necessidades para definir
ou redefinir os objetivos e metas da cooperativa, para que os serviços por ela prestados sejam
avaliados, os recursos nela alocados sejam eficientemente empregados nas suas relações sociais e
mercadológicas e sua demonstração formal seja feita por meio do organograma.
Ao estudar sobre a estrutura organizacional das cooperativas pesquisadas, identificou-se
a não existência de um organograma organizacional. De acordo com o estatuto social de ambas,
a assembleia geral é o órgão soberano da sociedade, com poderes para tomar as resoluções que
julgar convenientes ao seu desenvolvimento e à defesa de seus interesses. Suas deliberações
vinculam-se a todos os associados, ainda que ausentes e discordantes (cada associado tem
direito a um voto nas decisões), de acordo com a Lei 5.764, de 16 de dezembro de 19717.
A análise documental sobre estatuto e atas das reuniões e reuniões e as entrevistas
realizadas com dirigentes e cooperados mostraram que há uma larga divergência entre o que
os princípios organizacionais e o que efetivamente ocorre na prática.
[...] Tem tudo no Estatuto. Mas na prática só é seguido quanto ao aspecto de cumpre
que tem a Presidente e a secretária [...]. (Presidente da AFLORBEN, informação
verbal).8
[...] Conheço o documento. Em cumprimento ao Estatuto sempre, sempre que eu
posso. Quando estou doente, eu não venho. Agora, quando eu posso eu venho [...].
(associada MH, AFLORBEN, informação verbal).9
[...] Eu sou a Presidente, desde o início foi difícil, acompanhar e tentar cumprir
nosso Estatuto e não é só isso [...]. (Associada N, TROPISAN, informação verbal).10
7 Esta Lei define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas,
e dá outras providências. 8 Entrevista concedida em março de 2012.
9 Entrevista concedida em março de 2012.
10 Entrevista concedida em março de 2012.
56
Coincidentemente, as presidentes das cooperativas pesquisadas estão no segundo
mandato consecutivo. Cada mandato corresponde a quatro anos. Seus mandatos iniciaram em
2009 e finalizará em 2012, inclusive ambas estão no período de realizar assembleias para
nova eleição.
Para a cooperada R da AFLORBEN, os conhecimentos da presidente em relação à
forma de cultivo contribuiu para ela ter assumido dois mandatos consecutivos, pois ela é o
única cooperada que tem conhecimento nessa área. Relata:
[...] que é a Presidente hoje. Até a própria EMATER, quando nós procuramos
Assistência Técnica, eles nos dizem: “Olha, nós não temos Técnicos nessa área, o
Técnico aqui é a presidente, procura ela que já está no ramo há muito tempo e
orienta até os próprios Técnicos” [...]. (associada R, AFLORBEN, informação
verbal).11
Para a cooperada D da TROPISAN, a manutenção da presidente no cargo é mais pelo
fato de não haver interessados em assumir o cargo. Relata:
[...] não, não a Associação começou com o Seu Gabriel, depois com a Raimundinha,
depois eu entrei como Presidente, e agora, por último, ela ficou. Aí, por isso,
também não puderam reunir o grupo, porque é pouca gente, aí ficou só nesse
sistema, ela não pode mais mudar, nem fazer mudança nenhuma. Não interesse de
ninguém, está tudo parado [...]. (associada D, TROPISAN, informação verbal).12
Assim, os dados demonstram que, embora os estatutos das cooperativas contemplem
vários pontos sobre a soberania da sociedade, com tomada de decisão coletiva para defender o
interesse de todos os cooperados, na prática o que ocorre é uma concentração nas mãos das
presidentes. Estas, por sua vez, por todo esforço que empreendem, ainda não lideram os
cooperados para tomadas de decisão conjunta, o que faz com que acabem tomando decisões
por todos. Isso implica em centralização de poder e, ao mesmo tempo, tomada de decisão
individual ou, no máximo, com os membros da diretoria. As atividades iniciais das
cooperativas foram lembradas por cooperados:
[...] quando o primeiro presidente assumiu a AFLORBEN, alguns de nós já tinha cultivo
em lotes próprios plantávamos, não era para venda.... Sem uma definição certa do valor da
quota-parte, pago com a produção e venda das plantas (dado continuidade à produção de
plantas a partir do curso organizado pelo Programa Capacitação Solidária). Os cooperados
chegaram a produzir de 26 a 30 mil mudas (eles não souberam precisar). Contudo, grande
parte da produção foi perdida, pois não foi traçado um plano de comercialização pela
11
Entrevista concedida em março de 2012. 12
Entrevista concedida em março de 2012.
57
cooperativa e pelos órgãos que nela atuaram (SAGRI, EMATER e SEBRAE) naquele
momento [...]. (Associada MH, AFLORBEN, informação verbal).13
[...] Não, desde o início, não. Fomos convidados para uma palestra e desde então
surgiu a ideia de fazer a TROPISAN. Como tínhamos plantios em lotes individuais,
já havia uma produção a comercializar. Porque na época, o SEBRAE entrou aqui
para nos apoiar e eles é que indicavam muito assim – feiras, e depois que o
SEBRAE saiu, não quer dizer que piorou, mas, caiu um pouco a nossa venda [...].
(Associada R, TROPISAN, informação verbal).14
Um dos maiores desafios que os produtores familiares rurais enfrentam é dinamizar a
produção, o beneficiamento e a comercialização de forma associativa em um contexto de
crescente competitividade em que a qualidade e a disponibilidade dos produtos são
indispensáveis para uma efetiva inserção no mercado. A AFLORBEN e a TROPISAN
enfrentaram a concorrência com grandes produtores de flores do estado do Pará, grande parte
deles já estava organizado na Associação Pará Flor. Na época, em que as cooperativas
iniciaram suas atividades não havia uma padronização da produção que implicasse na melhor
qualidade de suas plantas para concorrer no mercado local, tampouco o conhecimento dos
cooperados sobre o mercado. O problema com a comercialização levou à desmotivação dos
cooperados. Vários cooperados enfatizaram os problemas iniciais enfrentados pela
cooperativa e a falta de motivação dos cooperados.
[...] o pessoal ficou desmotivado, não via logo dinheiro, não tinha mentalidade de
luta [...]. (Associada D, TROPISAN, informação verbal). 15
[...] também não tinha mercado, faltava organização, a gente ainda não tinha o
comércio [...]. (Associada R, AFLORBEN, informação verbal)16
[...] quem vinha buscar planta era paisagista uma vez ou outra, aí ficou parado, a
gente só fazia limpar o terreno [...]. (Associada R, TROPISAN, informação verbal)17
No que tange à estrutura física, os dados levantados pelo check list mostraram que
ambas possuem estruturas que precisam ser revitalizadas e organizadas de forma a facilitar as
atividades de gestão e de produção. Entretanto, a cooperativa AFLORBEN possui
equipamentos que favorecem a produção e comercialização. De forma mais precisa, a
AFLORBEN possui uma sede própria, que foi adquirida a partir de uma aproximação com o
governo estadual na gestão do governador Almir Gabriel (2001 a 2005), um trator que é usado
13
Entrevista concedida em março de 2012. 14
Entrevista concedida em março de 2012. 15
Relato colhido em março de 2012. 16
Relato colhido em março de 2012. 17
Relato colhido em março de 2012.
58
no processo produtivo e um caminhão baú que é utilizado para o escoamento da produção.
Tanto o trator quanto o caminhão foram adquiridos com apoio do governo.
Destaque-se que todos os cooperados possuem seus próprios terrenos para produção
individualizada. De fato, a atuação coletiva se dá somente na venda e escoamento da
produção. Isso significa que, embora seus estatutos indiquem que atue sob a perspectiva de
cooperativa de produção, a cooperação se dá somente no processo de comercialização.
Entende-se que esse é um fator de dispersão dos cooperados perante a cooperativa em si.
Como destacado por Alencar (1976), quando uma cooperativa é considerada pelos produtores
apenas como uma agência instrumental para a satisfação de suas necessidades econômicas
individuais e não como um meio político-econômico, os princípios ideológicos do
cooperativismo adquirem pouco significado. Se não há uma integração entre os associados, o
ato de formar uma cooperativa não resolve os problemas daqueles que se reuniram para
formá-la (LAMMING, 1973). Isso é reforçado na fala deste cooperado:
[...] Eu sei que no começo o governo ajudou. Almir Gabriel ajudou muito, muito
mesmo. Inclusive, o Almir Gabriel pagou cursos, mandou um professor para
ensinar, entendeu?... agora mesmo, não está ajudando, que eu saiba não está
ajudando nada não. A prefeitura continua ajudando, desde o começo até agora.
Inclusive, nesse Pró AFLORBEN, o Prefeito ajudou com tudo. A prefeitura, a gente
não tem do que se reclamar de prefeitura. O Prefeito está com nota 10 [...]
(Associado H, AFLORBEN, informação verbal). 18
A TROPISAN, por sua vez, possui um terreno doado pela prefeitura municipal para
servir de espaço de produção coletiva. De fato, os cooperados também produziam de forma
individualizada e dispersa o que dificultava a coleta da produção para a venda. Entretanto, a
TROPISAN não possui equipamentos e veículos que facilitem a produção e o escoamento das
flores para a venda.
[...] Já houve, foi muito bom no início, por sinal na época do César Colares Mariz,
eles ajudaram muito a Associação. Eles que deram insumos, eles que deram as
raízes para plantar, eles deram... depois veio a EMATER, depois veio a SAGRI
ajudou com o sombrite, aí sobre aquela coisa que montamos lá, aí já foi ajuda de
outros que a gente pagou, mas a Prefeitura teve bastante ajuda nisso, foi muito bom.
O problema é falta, também assim, a pessoa não vai buscar, não procura buscar, aí
eu acredito para aquilo crescer com fortalecimento, tem que correr atrás, não ficar só
naquela mesmice como está. Para mim, tem que correr atrás, chegar nos órgãos,
conversar, porque na época que eu estava, eu consegui a madeira, eu fui atrás,
consegui ajuda de madeira não pela Prefeitura, porque a Prefeitura em si, ela só
ajuda assim quando tem um evento, ela vai buscar, levar, nem sei se ainda está
assim, porque agora eu não sei bem, que eu parei, agora que eu estou entrando, mas,
18
Entrevista concedida em março de 2012.
59
ela fazia isso, Prefeitura só era para este tipo de coisa [...]. (Associada M,
TROPISAN, informação verbal).19
O fato de possuir um terreno para a produção coletiva, no entanto, não facilitou a
aproximação entre os cooperados para a ação coletiva. Ainda há uma prevalência dos
interesses individuais. Entretanto, como afirma Valadares (2002a, p. 33) o interesse individual
jamais deve ser priorizado em detrimento do coletivo, pois cada membro cooperado possui
sua importância na cooperativa.
No que diz respeito aos objetivos propostos em estatuto, de acordo com os dados
pesquisados, percebe-se problemas quanto ao seu cumprimento. No aspecto econômico, as
duas cooperativas têm enfrentado dificuldades financeiras, o que de certa forma representa
maiores gastos para o cooperado. A pequena estrutura de serviços oferecida aos
associados/comunidade; a concentração de decisão; a pequena participação dos associados
são fatores que corroboram com a observação.
No campo da gestão, é imprescindível que um bom gestor seja aquele que além da
firmeza em suas atitudes deva possuir requisitos de carisma, solidariedade e, acima de tudo,
seja conciliador de conflitos (RECH, 2000).
Apesar das dificuldades enfrentadas pelas cooperativas no aspecto da gestão e atuação
no mercado, elas procuram atender às necessidades de seus associados quanto à
representatividade de seus interesses. Além disso, são organizações que divulgam ideias com
a autogestão e a atuação participativa além de desenvolver trabalhos de qualificação do
pequeno produtor (RECH, 2000).
Na AFLORBEN, a presidente é a principal intermediária da cooperativa. Ela
estabelece relações com a Prefeitura Municipal de Murinim/Benevides, com os bancos,
com os órgãos que prestam assistência técnica para cooperativa, dentre outros. Além dela,
podemos chamar de intermediários, o senhor H e a senhora MH, associados da
cooperativa. A senhora MH é responsável pela venda das plantas nos supermercados,
assim como o senhor H. Observou-se no relato da presidente a sua atuação e do senhor A
como intermediários da organização, quando apresentou em assembleia ocorrida no dia
30/04/12 o projeto da feira do FRUTAL aos cooperados.
Na cooperativa AFLORBEN, o aspecto da gestão é trabalhado da forma facilitadora
traçada para o convencimento de participação dos cooperados nas atividades da cooperativa, o
19
Entrevista concedida em abril de 2012.
60
que se observa nas feiras, pois a sua capacidade de gestão sobressai, isso comuna com o fato
de ser conhecida, de ser a mais antiga, de ser solidária com todos os associados.
Na verdade, mesmo com o trabalho de integração da presidente, é possível que os
cooperados que participam mais exerçam uma influência maior nas atividades e deliberações
da cooperativa. Contudo, não são todos que participam e que exercem tal influência. É
necessário ter “trunfos” e manter as zonas de incerteza, ou seja, espaços livres nos quais se
localiza o poder (CROZIER e FRIEDBERG, 1993).
Pode-se citar o senhor H e a senhora MH como aqueles que exercem uma influência
maior na cooperativa, têm trunfos e mantêm suas zonas de incerteza controladas. O senhor H
é sócio/cooperado tem seu terreno grande com cultivo de flores e folhagens, é beneficiado,
segundo alguns cooperados, na comercialização das plantas. A senhora MH, também
sócia/cooperada comercializa as flores produzidas em sua propriedade também direto com
consumidores. Como fazem contatos externos e têm acesso privilegiado sobre as informações
devido às responsabilidades que assumem, a comercialização de seus produtos é facilitada na
opinião de muitos cooperados. Por isso, consideram que eles são os maiores beneficiados.
Assim, dispõem de trunfos. No relato da Presidente da Cooperativa AFLORBEN, é possível
identificar esse aspecto:
[...] Tem que saber como conversar com aquele sócio, para ver se ele vai se juntar
com a gente. Porque tem sócio, que amanhã vai haver reunião e, aí o que acontece,
não vão todos e tem um que diz: “já estou indo”, “num vou faltar”, mas, no outro dia
não está lá, aí eu tenho que correr atrás para ele não sair, para ele não sair daqui, ele
perdeu aquela reunião, mas na próxima ele vai. Assim que eu estou fazendo para
buscar ele de volta, para ele não ficar para trás [...]. (Presidente da AFLORBEN,
informação verbal).20
Na análise, foi possível detectar que o desenvolvimento da cooperativa reflete o empenho
da gestão, na tentativa de melhorar a participação dos cooperados, sem dúvidas o trabalho
coletivo é perceptível, mesmo assim o Quadro 5, a seguir, apresenta de forma sucinta as
dificuldades ainda enfrentadas e ao mesmo tempo, as expectativas de soluções e melhorias para
todos.
20
Entrevista concedida em março de 2012.
61
Quadro 5 – Dificuldades apontadas no escoamento de Produção da AFLORBEN
COOPERATIVA DIFICULDADES
INTERNAS (1)
DIFICULDADES
EXTERNAS (2)
POSSÍVEIS SOLUÇÕES
APONTADAS PELOS
PESQUISADOS
COOPERATIVA
AFLORBEN
Perecibilidade do produto e
consequente perda pós-
colheita, falta de
padronização e
uniformização, restrições
comerciais quanto ao
mercado local,
sazonalidade na demanda
interna (Dias das Mães, da
Secretaria, dos Namorados,
Finados entre outros)
Entrada de outras
cooperativas no mercado
interno (Holambra),
Dificuldade de importação
e exportação,
Dificuldades de captação
de clientes externos.
Apoio do Governo,
garantias de equipamentos
de colheita, armazenamento
e escoamento da produção,
manutenção de uma boa
fatia do mercado interno
exclusivo para as
floriculturas locais
Fonte: Elaborado pela autora (2012)
Na cooperativa TROPISAN, quanto ao aspecto da gestão, não foi possível observar
claramente a forma de mobilização dos cooperados. Foi possível perceber que há insatisfação com
a gestão, mas também, há acomodação com a situação de inexistência de atividade produtiva.
A insatisfação de um grupo de cooperados com a forma de gestão da presidente deixa
claro que a não mobilização para buscar recursos, promover atividades para a produção de
plantas tropicais e envasadas já foi manifestada por diversas vezes em reuniões da
cooperativa. A fala de uma cooperada mostra bem isso:
[...] Para mim, tem que correr atrás, chegar nos órgãos, conversar, porque na época
que eu estava, eu consegui a madeira, eu fui atrás, consegui ajuda de madeira não
pela Prefeitura, porque a Prefeitura em si, ela só ajuda assim quando tem um evento,
ela vai buscar, levar, nem sei se ainda está assim, porque agora eu não sei bem, que
eu parei, agora que eu estou entrando, mas, ela fazia isso, Prefeitura só era para este
tipo de coisa [...]. (Associada D, TROPISAN, informação verbal).21
Uma cooperada que está tentando voltar para a cooperativa enfatizou para a presidente
que há necessidade de se discutir sobre a produção e cultivo de plantas no espaço de sede da
cooperativa, inclusive com o objetivo de conseguir uma padronização do produto e a coesão do
grupo na produção e comercialização de forma mais igualitária e não competitiva entre eles.
Considerando sua fala, argumentou:
[...] Vocês têm que se reunir, conversar com a dona Raimunda, definir o que vão plantar,
como, para ver o que plantar, como plantar, tem que ter linha de produção para não
perdermos no mercado. Depois eu juntamente com a D, faremos o contato com a
prefeitura para conseguir ajuda para fazer o esboço do projeto, mando pra EMATER,
21
Entrevista concedida em março de 2012.
62
eles fazem o projeto, aí vem o fiscal da EMATER e do banco para verificar a área e
aprovar ou não o projeto [... ] (Associada D, TROPISAN, informação verbal)22
Observou-se que a presidente, mesmo timidamente, mostrou-se flexível quanto ao
posicionamento dos cooperados que querem participar do projeto para alavancar a produção de
plantas. Ainda comentou sobre as informações recebidas quanto à existência de direitos e deveres
dos cooperados, a importância da participação, da cooperação e da igualdade entre seus membros:
“aqui é uma cooperativa, a gente troca ideia, todos têm seus direitos e deveres, ninguém é melhor
que o outro, pessoal tem que dá opinião, ajudar”.
Neste estudo, não foi possível observar os conflitos existentes dentro dos grupos, porém
nas entrevistas foram citadas algumas disputas internas nos grupos, assim dá para entender o que
ocorre nos grupos de uma cooperativa. Glasl (1997, p. 464) define conflito: “O conflito social é
uma interação entre atores na qual pelo menos um ator vivencia incompatibilidades no
pensamento, na representação, na percepção, no sentimento ou no querer com um outro, assim
que na ação ocorre um impedimento através do outro”.
Outros cooperados se manifestaram quanto ao bloqueio de informações nos grupos e
como as decisões são tomadas. As informações não chegam de forma completa e clara para todos
os membros. Em conversa informal no dia 15/05 entre o senhor J, a senhora F, o assunto tratado
foi a participação dos cooperados do grupo de plantas no evento Frutal, que ocorreu do dia 25 a
27/05/12 no Hangar na cidade de Belém (espaço para realização de eventos cedido pelo governo
do estado do Pará).23
A senhora D questionou o porquê da participação de somente dois cooperados no
evento.24
Ela comentou: “Vocês já sabem quem vai pra esse evento?”, Seu J disse: “não”. A
senhora D retrucou: “Parece que é só a dona N e a dona R”. Seu J comentou: “Tá vendo como
é?, mas quem decidiu isso?”, a senhora A falou: “eu não sei, só fiquei sabendo”. A senhora D
completou: “Mas disseram que é apenas pra exposição de plantas”. Seu J disse: “É pra
exposição, mas no último dia eles vendem as plantas deles, divulgam não só a cooperativa,
mas o que é deles, o produto deles” (informações verbais).25
Os cooperados mostraram que o controle das informações dificultou a cooperação, os
interesses individuais de alguns membros predominaram, o que prejudicou o restante do grupo.
Esse aspecto ficou claro, quando o senhor J questionou sobre a decisão de quem participaria da
22
Entrevista concedida em março de 2012. 23
Relato colhido em maio de 2012. 24
Relato colhido em maio/2012. 25
Relato colhido em maio/2012.
63
feira, bem como sobre a divulgação das plantas somente daqueles que participariam. Na fala da
senhora D, “Isso não é cooperativismo, isso é ganância” (informação verbal).26
Neste estudo, além das questões já tratadas, procurou-se compreender o grau de
satisfação dos membros dos grupos com a cooperativa. O objetivo não foi fazer uma análise
financeira, mas sim perceber se as cooperativas AFLORBEN e TROPISAN estão trazendo
melhorias socioeconômicas para seus associados. O Quadro 6 contempla esse aspecto.
Quadro 6 – Melhorias para os sócios
A cooperativa tem trazido melhorias para os sócios das Cooperativas AFLORBEN e TROPISAN27
SIM NÃO Por quê?
04 03
“Como a cooperativa não tem transporte, só o carro da Prefeitura
transporta as plantas, a gente tem que tá levando e trazendo as plantas
para os eventos. Quando a gente vai somar, não dá quase nada com a
venda aqui no local da sede, porque tem que ficar pagando frete, por
isto nós aqui de casa estamos parando de mandar” (D.C.).
“Não vejo isto aí, até agora a gente do grupo das plantas não vê renda
do trabalho da cooperativa” (D.C.).
“Pela cooperativa, eu já fiz alguns cursos que já deu pra aprender
alguma coisa, isso é bom, mas retorno, o dinheiro, pelo que deu pra
perceber nada, nós do grupo de plantas estamos lutando por projeto,
não tem recurso pra investir, é mesmo recurso próprio, aí é difícil”
(D.C..).
Fonte: Elaborado pela autora (2012)
Para complementar o quadro anterior, mostramos que os cooperados percebem as
dificuldades e conseguem relacioná-las de forma sucinta, como demonstrado no Quadro 7.
Quadro 7 – Dificuldades apontadas no escoamento de Produção da TROPISAN
COOPERATIVA DIFICULDADES
INTERNAS (1)
DIFICULDADES
EXTERNAS (2)
POSSÍVEIS
SOLUÇÕES
APONTADAS PELOS
PESQUISADOS
COOPERATIVA
TROPISAN
Perecibilidade do produto e
consequente perda pós-
colheita, falta de
padronização e
uniformização, restrições
comerciais quanto ao
mercado local, não possuir
transporte próprio,
sazonalidade na demanda
interna (feiras, congressos,
jardinagem, decoração,
paisagismo e outros).
Entrada de outras
cooperativas no mercado
interno (Holambra);
dificuldade de importação e
exportação;
dificuldades de captação de
clientes externos, perda de
produção.
Apoio do Governo,
garantias de equipamentos
de colheita,
armazenamento e
escoamento da produção,
manutenção de uma boa
fatia do mercado interno
exclusivo para as
floriculturas locais.
Fonte: Elaborado pela autora (2012)
26
Relato colhido em maio/2012. 27
De oito cooperados entrevistados nas Cooperativas AFLORBEN e TROPISAN, um não opinou.
64
Outro aspecto abordado pelo campo da gestão é a forma de mobilizar para fazer
mutirões. Ressalta-se que não foi informado pela presidente da AFLORBEN como se
organizam para realizar mutirões, ou ainda se essa prática é comum entre eles. Na cooperativa
TROPISAN, geralmente são realizados de forma esporádica, como disse a presidente. Os
mutirões têm o objetivo de mobilizar e congregar, e são realizados no terreno sede da
cooperativa e todos os cooperados são convocados a participar.
[...] Todo mundo pode participar, mas participa quem pode quem não pode, paga
alguém pra substituir, dá o lanche pra quem trabalha. O trabalho no mutirão é para a
limpeza do terreno da cooperativa (poda e capina)[...] (Presidente da AFLORBEN,
informação verbal).28
[...] Os mutirões estão um pouco parados e têm que retornar [...] (Associado A,
AFLORBEN, informação verbal).29
Veiga e Albadejo (2002), em seus estudos nas localidades de Sítio Novo e Vera Cruz,
localidades vizinhas do município de Marabá, discutem a emergência da ação coletiva. Segundo
os autores, o mutirão é um dos meios para emergir essa ação. Uma das formas em que o mutirão
se manifesta é para “adiantar serviço” (roçar, capinar), e o convite aos participantes se dá de
forma mais pública, como em reuniões. Na TROPISAN, uma das finalidades de realizar o
mutirão é para “adiantar serviço” e assegurar o espaço da cooperativa, como mostrou a presidente.
A forma de realização, a convocação e a discussão sobre os participantes ocorrem nas
assembleias. A partir das assembleias ocorridas nos meses de agosto e outubro de 2011, os
cooperados decidiram retomar os mutirões. No dia 23/03/2012, foi realizado um mutirão para
capinar e “limpar o terreno da cooperativa”, como falou o senhor A. Participaram apenas dois
cooperados: a presidente N e a associada R.30
Por mais que na prática muitos não tenham
colaborado com os mutirões. Há expectativa de que aconteça o desenvolvimento da cooperativa e
que esta proporcionará retorno para os associados.
Aqueles cooperados que disseram que estão insatisfeitos com a autogestão, colocaram
como um dos pontos a falta de transparência e de repasse de informações entre os membros. O
senhor B comentou o motivo de sua saída da cooperativa: “[...] lá na cooperativa as coisas não são
tão transparentes, é turvo, turvo, lá entrava mês que não se fazia prestação de conta [...] quando
chegava na reunião, eu abria o verbo [...]” (Associado B, TROPISAN, informação verbal).31
28
Entrevista concedida em março de 2012. 29
Entrevista concedida em abril/2012. 30
Relato colhido em março de 2012. 31
Relato colhido em maio/2012.
65
Aqui, o senhor B exemplificou as zonas de incerteza e o controle das informações. A
senhora F comentou: “[...] falta ter mais sintonia, dizer um pro outro o que tá acontecendo,
lembrar que somos um grupo [...]” (informação verbal).32
Para alguns cooperados, o sucesso de um empreendimento coletivo depende
principalmente da transparência e da comunicação entre eles. Não se pode afirmar que não há
transparência na organização. Todavia, esses aspectos foram citados por alguns cooperados para
melhorar a autogestão.
4.1.1 Compreensão do cooperado a respeito do significado e da importância da
cooperativa no seu dia a dia
Cooperação e cooperativa são processos sociais distintos. Cooperativa é entendida
aqui como modelo de estrutura organizacional, do qual se originam sociedades constituídas
sob a forma democrática para atingir fins específicos, ou seja, associação de pessoas, de
natureza autogestionária, regida por princípios igualdade no que se refere à propriedade,
gestão e repartição de recursos (CAMARGO, 1960; RIOS, 1976; FLEURY, 1983).
Cooperação é ação social articulada e alinhavada por objetivos comuns para solucionar
problemas concretos que, por sua vez, é entendida aqui em dois sentidos: a) como ação-
padrão, racionalmente construída à luz de um código e desenvolvida no interior de
organizações cooperativas por sujeitos inseridos numa certa divisão social do trabalho, os
quais têm objetivos comuns e compartilham benefícios ou prejuízos de forma equitativa (por
exemplo, o que se pratica de acordo com o regimento interno); b) como ação espontânea
inerente a determinados grupos e derivada de suas tradições e costumes, pré-existente às
instituições, fundamentada na reciprocidade adiada – a retribuição é feita quando for possível
ou conveniente – ou instantânea – a retribuição é imediata (CAMARGO, 1960; BRUNI,
2005). Quando foi solicitado ao entrevistado o seu conceito de cooperativa, várias foram as
respostas, no entanto, a maior parte considera como uma união.
[...] É a união das pessoas; uma coisa boa; união das pessoas afins, ou seja, do
mesmo setor, no sentido de procurar fortalecimento, estabilidade, facilidade e
principalmente poder de barganha; uma sociedade de pessoas que quando pequenos
se unem para seu fortalecimento; união de forças para obter maior poder de
barganha na compra de insumos e mercadorias; uma coisa boa, nós que somos
32
Relato colhido em maio/2012.
66
pequenos não sobrevivemos sem o cooperativo [...]. (Associado H, AFLORBEN,
informação verbal).33
[...] Cooperativa é união; cooperativa é a união de pessoas, ruim com ela, pior sem
ela; onde se reúnem pequenos produtores para se tornarem mais fortes e poderem
comercializar seu produto; união de pessoas para todas ganharem juntas, benefício
de todos; formação de uma cooperativa ajuda na obtenção de empréstimos e
aumenta a confiança no trabalho do produtor [...]. (Associado R, TROPISAN,
informação verbal).34
Apesar de saber o conceito de cooperativa, o cooperado desconhece seus princípios, o
que pode explicar o seu comportamento diário. Muitos responderam que privilegiam os
interesses coletivos, mas em outras análises já feita neste trabalho houve quem respondesse
que está sendo deixado de lado pela cooperativa TROPISAN. Um outro fato observado é que
aqueles que mais reclamam são os que menos participam das assembleias e muito menos têm
um contato frequente com a cooperativa. Algumas respostas não condizem com a realidade da
cooperativa AFLORBEN.
Na questão de ser dono da instituição, os cooperados estão totalmente divididos em
relação ao sentimento de propriedade da cooperativa, 50% responderam que não e 50% que
sim. Alguns veem a cooperativa como sendo única e exclusiva da presidente. Os cooperados
precisam ver que a cooperativa é um meio para o seu desenvolvimento e ela existe para estar a
seu favor e não contra os seus interesses. Mas para isso é necessário o comprometimento de
todos os cooperados, pessoas que buscam crescer de forma unida, sabendo abrir mão de
alguns interesses individuais hoje, para amanhã conseguir, de forma coletiva, algo que
satisfaça aquele seu interesse e outros que imaginava não ser possível a um produtor isolado.
Os cooperados também comentaram sobre a sua identidade como cooperado, quando
foi feito o questionamento, “o que é ser um cooperado?”. Além disso, relataram a sua
identificação com a cooperativa, quando foi perguntado por que se associaram à cooperativa.
Eles falaram do retorno que a cooperativa tem proporcionado, suas perspectivas
futuras e a necessidade de se organizar via cooperativa para prosperar. A senhora A
argumentou: [...] “cooperado é ser parceiro, as pessoas têm que se unir em prol de uma coisa,
eu entrei na cooperativa para crescer, ter retorno [...]” (Associado A, TROPISAN, informação
verbal).35
A senhora G da cooperativa AFLORBEN fez seu comentário:
33
Entrevista concedida em março de 2012. 34
Entrevista concedida em abril/2012. 35
Relato colhido em abril/2012.
67
[...] Ser cooperado é se ajudar, colaborar com o coletivo, pensar no futuro pra ter
uma renda..... resolvemos entrar na cooperativa pra ver se tem melhora... Dessa
forma, a gente até se sente dono, né. A cooperativa tem que ajudar a gente, sem ela a
gente não chega a lugar nenhum, a gente precisa se organizar. Para o meu marido
colocar planta no mercado, foi pela cooperativa, ele faz curso, vende no
supermercado Yamada Plaza pela cooperativa, se tem evento, as plantas também são
vendidas. A cooperativa tem mil e uma utilidades. É essa nossa vida. [...].
(Associada G, AFLORBEN, informação verbal).36
4.1.2 Características, dificuldades apontadas nas cooperativas estudadas quanto à forma
Crozier e Friedberg (1993) consideram que dentro da organização podem se formar
grupos que possuem “trunfos” e capacidades de interação, sendo alguns considerados
estratégicos, outros apáticos, segundo a sua influência na vida organizacional. Contudo, foi
possível confirmar que a cooperativa AFLORBEN, em seu processo de gestão, já foi
administrada por dois presidentes37
. Nessa perspectiva, a atual presidente tem como missão
administrar as discussões de forma que sejam atendidas as solicitações no coletivo.
Contudo, na TROPISAN, essas questões são mais polêmicas. Segundo relatos, o grupo
nos encontros deixa de se manifestar quando da presença de pessoas externas em suas
reuniões, discutem questões específicas que são socializadas apenas entre os membros do
grupo. Nas assembleias são tratadas questões gerais, como por exemplo: a participação da
cooperativa nos eventos, o desenvolvimento das atividades, financiamento, espaço para
comercialização dos produtos da cooperativa, mensalidades, eleição, impostos, dentre outros.
Durante a pesquisa de campo, não houve oportunidade de acompanhar e participar de uma
reunião das cooperativas.
Da análise, observou-se que as Cooperativas AFLORBEN e TROPISAN veem a
dificuldade em manter o escoamento da produção no mercado interno, talvez pela localização
da produção, que é afastada do grande centro comercial. Outro fator que se pode considerar é
que a maioria os cooperados, não dependem financeiramente da produção de flores, ou seja,
possuem outra renda, isto acarreta um entrave, pois na hora de atender pedidos, cada qual
quer ver seus produtos sendo entregue e receber por isso, no entanto não disponibilizam de
tempo para acompanhar o translado dos produtos. Da mesma forma, nos eventos, muitos
querem participar, porém não querem responsabilidade com o estande de exposição.
36
Entrevista concedida em maio de 2012. 37
Sendo que, oficiosamente, a cooperativa já teve cinco presidentes.
68
O objetivo aqui não é contestar a atuação dos órgãos organizadores dos eventos, mas
refletir sobre as considerações dos cooperados. Essas considerações chamaram atenção para
um aspecto: a importância da participação dos cooperados na condição de usuários e
beneficiados de um projeto e/ou evento. Quando a cooperada comentou: “Esse pessoal tem é
que se colocar na pele do produtor [...]”, e quando o cooperado disse: “[...] Agora não tem
cabimento ter que levar só quinze vasos. Com a venda deles não ia dá nem pra eu pagar o
frete [...]” (informações verbais)38
, eles mostram que deve ser atribuída uma importância
maior ao produtor/expositor e que são eles que sabem de suas necessidades, pois somente eles
conhecem o meio em que vivem.
Esses aspectos dificultam a gestão da cooperativa, uma vez que esta não consegue
mobilizar um número satisfatório de cooperados para colaborar na parte do trabalho durante
estes eventos.
O Quadro 8, a seguir, sintetiza as dificuldades internas e externas encontradas pelas
cooperativas estudadas, quanto à forma e possíveis soluções.
38
Relato colhido em abril/2012.
69
Quadro 8 – Dificuldades identificadas e possíveis soluções
COOPERATIVA Cooperativa AFLORBEN Cooperativa TROPISAN
DIFICULDADES
INTERNAS (1)
Pouca participação dos cooperados,
desconhecimento e desinteresse das
questões relativas ao cooperativismo, mão
de obra não qualificada, baixo nível
tecnológico na produção, falta de mudas
de qualidade, ausência de informações
técnicas, assistência técnica deficiente
(especialmente na produção e na
comercialização), infraestrutura de
escoamento deficiente, falta de estudos e
estratégias para abertura de novos
mercados, dispersão das informações, nas
diversas etapas da cadeia produtiva,
individualidade e baixa profissionalização
dos produtores, desqualificação da mão de
obra operacional.
Pouca participação do cooperado,
capacitação na área do cultivo e da
gestão, falta sentimento de propriedade,
mão de obra não qualificada, baixo
nível tecnológico na produção, falta de
mudas de qualidade, ausência de
informações técnicas, assistência
técnica deficiente (especialmente na
produção e na comercialização),
infraestrutura de escoamento
deficiente, falta de estudos e estratégias
para abertura de novos mercados.
DIFICULDADES
EXTERNAS (2)
Desconhecimento da sociedade em geral
relacionado à atividade das cooperativas
de flores, não crescimento da exportação
de flores local, desinteresse das lideranças
empresariais e políticas, dispersão da
pesquisa tecnológica, falta de
conhecimentos para assistência técnica,
falta de material instrucional e didático,
carência de produtos fitossanitários
específicos, inexistência de normas e
padrões de qualidade para produtos, falta
de uma política agrícola para o setor,
inexistência de linhas de crédito e
financiamento.
Maior apoio do governo, ações de
melhoria para o crescimento da
cooperativa, falta de espaço na mídia
local, apoio para captação de recursos
físicos, intelectuais e financeiros.
POSSÍVEIS
SOLUÇÕES
APONTADAS
PELOS
PESQUISADOS
Inclusão mais cursos de capacitação para
os cooperados, bem como uma maior
divulgação nas mídias sociais da existência
das cooperativas, amenização com
palestras de cunho geral, crescente
demanda por flores no mercado mundial,
especialização dos produtores, igualdade
tributária por estado, baixa demanda per
capta nacional (cultura e comportamento),
concorrência com os produtos com maior
durabilidade, adequação do comércio
varejista, produção de material
publicitário, conhecimento do mercado
nacional e internacional, fornecer de ações
de promoção e marketing.
Fortalecimento da identidade
cooperativista no mercado local, ações
concretas do governo neste campo,
confiança adquirida na gestão
transparente, crescente demanda por
flores no mercado mundial,
especialização dos produtores, fornecer
ações de promoção e marketing.
Fonte: Elaborado pela autora (2012)
Analisado o Quadro 8, chegou-se às seguintes observações: quanto às dificuldades
existentes, foi válido mencionar, no que tange à questão da gestão da cooperativa, tendo em
vista que a presidente destacou como sendo uma das maiores dificuldades, a falta de apoio
governamental, o que leva muitos cooperados a não entenderem, por exemplo, as ausências
70
por motivo de viagem, o valor pequeno arrecadado após um evento, o que gera desconfiança,
fazendo-se necessário explicar os detalhes e conferência de produtos e valores. É importante
que o cooperado entenda que os custos são assumidos por todos, logo, os lucros são
distribuídos pela venda dos produtos de cada um dos cooperados.
Existem decisões e problemas na cooperativa que o presidente, como representante
maior da organização, tem que deliberar e solucionar em tempo hábil e depois informar aos
cooperados, como por exemplo, verificar os documentos para elaborar projetos nas
instituições bancárias, providenciar o título definitivo da propriedade dos cooperados, dentre
outras, o que não ocorre nas cooperativas estudadas. Mas também é necessário que as tarefas
burocráticas sejam compartilhadas com os demais membros para que o presidente não fique
assoberbado. Segundo relatos informais, na TROPISAN a própria presidente, quando da
assembleia ocorrida no mês de março, enfatizou que era necessário ter um vice-presidente na
cooperativa para dividir o trabalho burocrático com ela, inclusive falou sobre os gastos
arcados por ela para resolver as questões da cooperativa. “A maioria aqui da cooperativa não
sabe o que é a burocracia, aí ficam dizendo que eu não tô por aqui” (informação verbal).39
[...] Eu não tô aguentando cumprir o segundo mandato [...] sem vice-presidente.
Tem que ser alguém com vontade pra ajudar. Tem que correr atrás. O negócio
também tá apertado [...] eu tô pagando dinheiro de moto-táxi do meu bolso pra
resolver coisas pra cooperativa. Montamos essa vendinha de bombons para ver se
ajuda[...] (Presidente da TROPISAN, informação verbal).40
Os representantes de ambas as Cooperativas destacam que “[...] o que falta é a questão
do apoio técnico por parte dos órgãos que trabalham com este tipo de suporte como SEBRAE,
SAGRI, EMATER [...]” (Associada MH, cooperativa AFLORBEN e Associada R,
TROPISAN, informação verbal).41
As presidentes apontam esse fator como uma grande dificuldade para a gestão, pois
percebem que os cooperados não enxergam que para o bom andamento da cooperativa a ajuda
é sempre bem-vinda. Pode-se dizer que, desde 2003, o estado do Pará está “correndo por
fora”, na tentativa de colocar um pé nesse mercado e incrementar a receita dos seus
agroempresários, floricultores paraenses se preparam para expandir as áreas cultivadas em
busca do mercado internacional (DIÁRIO DO PARÁ, ed. de 28/09/2003).
39
Relato colhido em abril/2012. 40
Entrevista concedida em março de 2012. 41
Relato colhido em março de 2012.
71
É importante considerar também que um fator que influencia particularmente a forma
de ação na tomada de decisões é o tamanho da organização. Para Schneider (1999), quando se
trata de uma cooperativa pequena, geralmente os associados compreendem mais facilmente a
natureza dos problemas e de suas soluções, assim tem melhores condições de eles mesmos
tomarem as decisões em todos os níveis, até mesmo as de caráter técnico, ao contrário de uma
cooperativa maior, que é mais complexa sua estrutura de poder e se apresenta com clara
distinção entre estrutura fins e estrutura meio.
4.2 O PAPEL DOS LÍDERES NA COOPERATIVA
O líder, no contexto de economia solidária, pode emergir de diversos modos. O fato de
um determinado trabalhador possuir maior experiência e conhecimento sobre o processo interno
de trabalho, bem como das relações com o entorno, favorece sua emergência como líder.
A atual diretoria das Cooperativas pesquisadas AFLORBEN e TROPISAN, cujas ações
são legitimadas pelo pequeno grupo que participa das atividades das cooperativas, é composta por
cooperados que dominam os processos produtivos da cooperativa e são oriundos das relações com
as entidades públicas e privadas que apoiavam as cooperativas. Ambas tiveram no início de suas
atividades o apoio para desenvolver o processo produtivo. Com base nos dados de campo,
observou-se que o fator primordial que influencia a emergência das lideranças são as relações
estabelecidas com os parceiros no ambiente que circunda o grupo e também o histórico dos seus
integrantes.
Outra forma de surgimento de lideranças verificada é a idealização do líder pelos
cooperados. As relações de confiança e transparência e maiores conhecimentos do candidato a
líder são primordiais para a eleição informal, o que em uma linguagem weberiana se
aproximaria da autoridade carismática. No caso da AFLORBEN, foi possível perceber que a
figura da Presidente é enaltecida na condição de uma pessoa carismática e esforçada em prol
da melhoria de todos. Enquanto que, na situação da TROPISAN os cooperados afirmam e
reconhecem a falta de carisma da Presidente; de acordo com eles, o cargo está com ela porque
ninguém quer assumir a presidência.
[...] É difícil avaliar em relação aos outros anteriores. Mas, olhando de longe, porque
a gente conhece, já conhecia a Cooperativa desde a sua fundação, conheci todos os
presidentes que por lá passaram, e hoje, vendo assim, as pessoas que já passaram,
Olha, os associados que lá estão hoje, são os mesmos da época que eu entrei, são
72
pessoas muito acolhedoras, me receberam muito bem, me ajudaram bastante e me
ajudam até hoje dentro das minhas necessidades, porque eu ainda sou uma aprendiz
de produtora e existe lá como produtor mais antigo, a Doraci, que é a Presidente
hoje, esta sim é uma pessoa que não mede esforços para nos ajudar. Ela está onde
está, por merecer; é muito carismática, busca manter quem está e sempre está
correndo atrás de conquistar novos produtores [...] (Associada R, AFLORBEN,
informação verbal).42
[...] Eu vejo que, desde o início, muitas das dificuldades enfrentadas em parte vêm
da falta de iniciativa da presidente, não estimula, não encoraja, deixa muito a
desejar, a sensação é de que é só dela. A dificuldade existe e é neste momento que o
papel da nossa líder é importante, pois ela deveria chegar lá, conversar, incentivar,
fazer a gente enxergar que somos capazes, mas infelizmente não dá [...] (Associadas
M e D, TROPISAN, informação verbal).43
Se as práticas de cooperação são passíveis de induzir à formação de lideranças,
Drucker (1996) salienta que todos podem liderar e que a liderança pode ser aprendida de
acordo com as suas vivências, conforme pesquisas citadas pelo autor. Em tais estudos, espera-
se demonstrar que a liderança não é privativa de poucos homens e mulheres carismáticas. É
um processo construído por pessoas comuns, quando trazem à tona o melhor de si mesmas e
dos demais. É uma característica presente na pessoa da presidente das duas cooperativas,
podemos comprovar na fala de ambas:
[...] Para me tornar Presidente, eu não esperava que eu fosse Presidente, eu fui
convidada para ser Vice, e quando foi na hora foi escolhida a CHAPA 1 e a CHAPA
2, quando terminou a apuração, eu ganhei a eleição, mas não estava esperando, foi
isso que aconteceu, quer dizer que, eu não estava esperando que eles estavam
querendo que eu fosse Presidente. Eu acho que este meu jeito de cuidar das coisas é
que fez com que escolhessem eu [...]. (Presidente da AFLORBEN, informação
verbal).44
[...] Bem eu tô desde o início, né. Aí todos foram falando que já que não tinha mais
ninguém que quisesse assumir e, eu parecia a melhor pessoa para ficar no cargo,
pois, conhecia tudo, e como eu gosto muito de tudo isso e acredito que vai melhorar
fui ficando, foi assim [...]. (Presidente da TROPISAN, informação verbal).45
A liderança no contexto analisado ocorre muito ligada a um sentido de família nas
relações interpessoais do empreendimento em que a união, as cooperações entre os sujeitos e
a sua participação nos processos de autogestão acabam contribuindo para o desenvolvimento
das aprendizagens necessárias. Nesse aspecto, nas cooperativas estudadas, é possível constatar
que pelo tempo que a maioria é produtora, a capacidade de liderar é bem mais simples, pois
convivem entre si.
42
Entrevista concedida em abril/2012. 43
Entrevista concedida em maio/2012. 44
Entrevista concedida em março de 2012. 45
Entrevista concedida em março de 2012.
73
Na TROPISAN, mesmo que sejam poucos os que participam ativamente nas
assembleias e expõem suas opiniões, existem aqueles que expuseram suas opiniões nas
entrevistas e nas conversas informais sobre a cooperativa. Foi questionado o porquê de não se
manifestarem nas reuniões. Estes se disseram “acanhados” e com certo “receio” da presidente
que algumas vezes “não escuta o que dizemos e corta a conversa” (como falou o senhor R e a
senhora D). Mesmo que se trate de uma autogestão equilibrada, a participação ainda enfrenta
alguns problemas, como estes citados. Reis (2002) enfatizou que existem dificuldades nas
tomadas de decisões em conjunto nas associações e cooperativas no estado do Pará.
Comunicação, confiabilidade, transparência e tomada de decisão devem ser também
estimuladas pela diretoria com o intuito de auxiliar na construção autogestionária dos
trabalhadores associados, fortalecendo a luta pelo empreendimento e sua continuidade. Esse
aspecto é apresentado na Cooperativa AFLORBEN, pois temos na pessoa da presidente
depositado toda a esperança dos cooperados. Algumas entrevistas ratificam estes aspectos:
[...] A presidente é honesta, ela é muito trabalhadora, vai atrás do que é importante
pra cooperativa, ocorre atrás dos projetos, eventos. Está sempre repassando as
informações para gente, às vezes vai de casa em casa para convocar. Fica sempre
mostrando tudo para gente. Ela é muito positiva nas coisas [...]. (Associada R,
AFLORBEN, informação verbal).46
[...] Estou satisfeita. Os poucos cooperados que participam repassam informação, a
presidente procura repassar mais informações e se interessar em participar das
reuniões. Para botar uma diretoria menos capacitada do que essa, eu prefiro que essa
continue porque muita melhora já foi feita e a presidente agora tá batalhando pra sair
o projeto do grupo de plantas [...]. (Associada MH, AFLORBEN, informação
verbal).47
Observa-se que tanto a AFLORBEN quanto a TROPISAN apresentam uma
possibilidade de expansão nas suas lideranças, visto que as carências percebidas tais como
comunicação, resistência a mudanças e quebra de paradigmas, podem ser superadas e
desenvolvidas com o auxílio dos facilitadores externos que apoiam o desenvolvimento do
empreendimento.
46
Entrevista concedida em março de 2012. 47
Entrevista concedida em março de 2012.
74
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta dissertação teve como foco investigar os fatores que influenciam no resultado de
uma cooperativa, considerando a estrutura, a gestão e a liderança organizacional. As organizações
estudadas possuíam estrutura organizacional, e de acordo com a documentação fornecida
obedecem ao que preceitua a legislação. No entanto, foi constatado na pesquisa que, na prática, a
composição da direção da cooperativa não é completa. Quanto ao aspecto do controle de registro
de atas, assembleias, em ambas configura-se como uma problemática de controle.
As dificuldades apresentadas pelos cooperados no seu dia a dia de trabalho foram
inúmeras. Todavia, é um empreendimento coletivo que está crescendo. Como organização
autogestionária, enfrenta problemas na sua gestão. São eles: conflitos, dificuldade de mobilizar a
cooperação, gerenciar efetivamente os recursos, dentre outros. Os conflitos ocorrem
principalmente, quando as informações não são repassadas para todos os membros dos grupos, e,
por isso, ficam mais centradas em grupos de indivíduos que participam com frequência das
atividades. De certa forma, isso caracteriza a centralização de informação e consequentemente
sobreposição dos direitos individuais sobre os direitos coletivos.
A problemática para organizar a cooperação aparece no desenvolvimento das tarefas,
como exemplo, a venda dos produtos nas feiras. Segundo as entrevistas, existem alguns
cooperados que no dia em que estão responsáveis pela venda nas feiras se empenham em vender
seus próprios produtos e os daqueles com quem têm mais proximidade e menos se empenham na
venda dos produtos dos demais membros. Contudo, existem exemplos de cooperação nas feiras, a
exemplo de cooperados que não têm produção suficiente, mas participam das feiras e vendem os
produtos dos outros membros. Também há aqueles que vendem seus produtos e os produtos dos
demais. Mesmo que em algumas situações existam problemas para praticar a cooperação, o
grupo, de forma geral, tem procurado se empenhar para alcançar ações coletivas bem sucedidas,
fator que é bastante presente na cooperativa AFLORBEN.
A pesquisa revela claramente a falta de informação dos cooperados sobre conceitos
básicos do cooperativismo, além de deixar claro que desconhecem seu verdadeiro papel
perante a cooperativa. A grande maioria dos cooperados negou que a cooperativa proporcione
aos seus integrantes uma educação cooperativa, o que reforça a conclusão de que a
desinformação é generalizada. Logo, faz-se necessária a efetiva retomada dos órgãos como o
SEBRAE, a SAGRI e a EMATER junto às cooperativas para a oferta de cursos.
Os cooperados, em sua maioria, enxergam a cooperativa como uma empresa comercial
qualquer, sendo que participam muito pouco das decisões tomadas em assembleias. Outro
75
fator a ser considerado é que precisa ser trabalhada na cooperativa TROPISAN a união entre
os cooperados, pois há a resistência de alguns associados, no que tange à participação nas
assembleias e eventos. Nesse caso, a fragilidade de liderança é um fator que constitui para
muitos, incertezas nas cooperativas.
O cooperativismo tem mais um desafio colocado para as cooperativas: o de resgatar a
cultura cooperativista que vem sendo esquecida pelos seus membros, a união está dando lugar
aos interesses particulares. Os cooperados estão perdendo a motivação, a participação e o
comprometimento com a cooperativa. Nessa perspectiva, a TROPISAN é a que mais
demonstra o individual sobrepondo ao coletivo.
Devido ao duplo papel que os cooperados assumem, de serem ao mesmo tempo donos e
usuários das cooperativas, é possível que sempre haja conflitos de interesse no que se refere às
estratégias da organização e às estratégias dos cooperados, enquanto empresários individuais.
Esse problema surge pela própria característica de autogestão das cooperativas brasileiras.
Deve-se ressaltar que, para a gestão cooperativista, a forma de administração deve ser
conjunta com atuação mútua entre os cooperados. O desenho organizacional deve dar apoio e
suporte que as pessoas necessitam para alcançar tanto os objetivos organizacionais como para obter
satisfação em seu trabalho. Para auxiliar no processo de gestão, é importante que haja interação do
maior número possível de associados com a diretoria da cooperativa, realizando várias visitas e
buscando manter-se informado sobre as ações das cooperativas AFLORBEN e TROPISAN.
Mesmo enfrentando problemas, os sócios procuram contribuir para a gestão da
organização. Mas é principalmente o presidente que coordena as ações. A presidente da
cooperativa AFLORBEN é o principal “intermediário” da organização junto ao meio externo,
estabelece contatos frequentes com instituições bancárias, com a Sub-Prefeitura Municipal de
Murinin com os técnicos dos órgãos que assessoram a cooperativa. Isso não acontece na
cooperativa TROPISAN.
No início da pesquisa, acreditou-se que se tratava de uma autogestão do tipo “gestão
tradicional”, caracterizada por um gerente centralizador. Contudo, observou-se a participação
ativa das pessoas e a importância da figura da presidente para direcionar o rumo da organização.
O trabalho identificou além do presidente pessoas estratégicas na organização, que acompanham
as atividades, relacionam-se com o contexto, assumindo papel de “intermediários”, opinam nas
reuniões, se aproximam dos demais cooperados e influenciam.
Diante disso, têm-se identificado algumas fragilidades dentro das organizações
cooperativistas, ou seja, um dos problemas de bastante relevância é que, devido à quantidade
de participantes nas cooperativas, a comunicação tende a ser de difícil acesso.
76
Juntamente como a participação entre os cooperados, deve-se ter um plano
organizacional compreendido por todos, ou seja, para ocorrer uma boa gestão dentro da
cooperativa é necessário que todos os cooperados participem desde o processo de
planejamento até a implementação dos objetivos.
Há consciência, entre os entrevistados, de que a cooperativa está exposta a várias
influências ambientais, tanto externas (ameaças e oportunidades) quanto internas (pontos
fracos e fortes); a resposta da organização ao ambiente tem sido lenta, principalmente porque
as decisões estratégicas são tomadas de forma colegiada, em esporádicas assembleias que, no
geral, apresentam baixa participação dos associados.
Em relação aos projetos de viabilidade econômica, é importante que a cooperativa
analise a proposta feita sobre a produção de novas mudas e que procure os órgãos
competentes para fortalecer a parceria e apoio para o seu melhor desenvolvimento. Aqui se
considerou um ponto que deve ser mais bem trabalhado: reestruturar a gestão a partir dos
apoios que estão sendo articulados junto ao SEBRAE, EMATER e SAGRI pode ser o grande
passo para devolver com fôlego as cooperativas ao mercado regional, confirmado pelo fato
das articulações que estão acontecendo nas duas cooperativas para a revitalização dos
empreendimentos por meio de cursos, palestras e feiras.
A gestão cooperativa que deve ser empreendida pela AFLORBEN e TROPISAN,
baseada na aproximação constante dos enfoques econômico e social, deverá ser a base de
defesa de seus próprios interesses com organização, mas também a transformar em um ativo
ator social, que estabelecerá articulações produtivas com outras instituições e organizações
locais, para construir estratégias de desenvolvimento.
Dessa forma as cooperativas, por meio da gestão cooperativa adequada, seriam
potencialmente estruturas apoiadoras do desenvolvimento local. Assim, ao fazerem uma
correta e eficiente gestão socioeconômica, poderiam contribuir para o desenvolvimento local,
poderiam, inclusive, contribuir nesse processo viabilizando os aspectos econômicos e
capacitariam e organizariam os associados para a ação coletiva. Portanto, com o apoio de uma
eficiente gestão cooperativa, os grupos e as organizações seriam fortes agentes de mudanças
sociais, em que os indivíduos se posicionariam como sujeitos e não como objetos das políticas
e ações, sendo essencial para que se realize uma gestão cooperativa eficiente, combinando a
gestão empresarial com a gestão social.
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ANEXOS
90
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PROF. ORIENTADOR: DR. MARIO VASCONCELLOS SOBRINHO
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – PRESIDENTE DA
ASSOCIAÇÃO
1. NOME.
2. INGRESSO NA ASSOCIAÇÃO.
3. NÚMERO INICIAL DE ASSOCIADOS.
4. NÚMERO ATUAL DE ASSOCIADOS.
5. COMO FOI SUA TRAJETÓRIA PROFISSIONAL ATÉ A DIREÇÃO DA
ASSOCIAÇÃO?
6. DESENVOLVEU ATIVIDADES DE GESTÃO ANTES DE ATUAR NA
DIRETORIA DA ASSOCIAÇÃO? CASO RESPONDA SIM, ENUMERE QUAIS.
7. QUANTO À PARTICIPAÇÃO, QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS DIFICULDADES.
PARA CONSEGUIR QUE UM MAIOR NÚMERO DE ASSOCIADOS
PARTICIPEM DAS ATIVIDADES E DECISÕES DA ASSOCIAÇÃO?
8. NA SUA OPINIÃO, HOJE, QUAL É O PROBLEMA MAIS CRÍTICO DA
ASSOCIAÇÃO EM RELAÇÃO À PARTICIPAÇÃO DOS ASSOCIADOS NA
PRODUÇÃO?
9. QUAIS OS PONTOS FRACOS DA ASSOCIAÇÃO EM RELAÇÃO A ESSA
PARTICIPAÇÃO DOS ASSOCIADOS?
10. QUAIS OS PONTOS FORTES DA ASSOCIAÇÃO NA SUA VISÃO PARA
MANTER OS QUE ESTÃO E CONQUISTAR NOVOS ASSOCIADOS?
11. EM ASSOCIAÇÕES, HÁ HETEROGENEIDADE NO QUADRO DE
ASSOCIADOS RELACIONADA ÀS DIFERENÇAS DE PENSAMENTOS
QUANTO ÀS DECISÕES. O SR(A). CONSIDERA QUE HAJA ESSA
HETEROGENEIDADE E, DESSE MODO, DIFERENTES GRUPOS DE
INTERESSES? COMO TRABALHA COM ESSES DIFERENTES GRUPOS DE
ASSOCIADOS?
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PROF. ORIENTADOR: DR. MARIO VASCONCELLOS SOBRINHO
ROTEIRO DE ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADA – ASSOCIADO
1. NOME.
2. INGRESSO NA ASSOCIAÇÃO.
3. COMO SOUBE DA ASSOCIAÇÃO?
4. POR QUE VEIO PARTICIPAR DA ASSOCIAÇÃO?
5. PARTICIPAÇÃO INICIAL JÁ COMO PRODUTORA.
6. TEM LOTE PRÓPRIO?
7. QUANTO À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ASSOCIAÇÃO.
8. BENEFÍCIOS DA ASSOCIAÇÃO.
9. QUANTO À LIDERANÇA DA ASSOCIAÇÃO.
10. PARTICIPAÇÃO NAS REUNIÕES.
11. MERCADO INICIAL DA ASSOCIAÇÃO.
12. MERCADO ATUAL DA ASSOCIAÇÃO.
13. MANUTENÇÃO DA CLIENTELA E PRODUÇÃO EM RELAÇÃO À VENDA.
14. CONTRIBUIÇÃO DO GOVERNO MUNICIPAL.
15. MERCADO FUTURO DA ASSOCIAÇÃO.
16. INTERFERÊNCIA DE HOLAMBRA (SÃO PAULO).
17. FORMA COM OS ASSOCIADOS ENCONTRAM-SE ORGANIZADOS.
18. VOCÊ PARTICIPA DAS ATIVIDADES DA ASSOCIAÇÃO?
19. QUAL A ATIVIDADE DE QUE MAIS PARTICIPA?
20. QUAL A PERIODICIDADE DE SUA PARTICIPAÇÃO?
21. SATISFAÇÃO COM A GESTÃO DA ENTIDADE.
22. MELHORIA PARA A GESTÃO DA ENTIDADE.