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Page 1: Gestão de Benefícios na desmaterialização de … Gestão de Benefícios na desmaterialização de processos do correio tradicional: um estudo de caso CAPSI’2012 Raquel Neves

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Gestão de Benefícios na desmaterialização de processos do correio

tradicional: um estudo de caso

CAPSI’2012

Raquel Neves Rodrigues 1, Mário Romão

2

1) ISCTE, Lisboa, Portugal

[email protected]

2) ISCTE, Lisboa, Portugal

[email protected]

Resumo

Para compensar o declínio que afeta o correio tradicional, os operadores postais têm vindo a

alargar a sua oferta criando novos serviços inovadores. Assim, além dos documentos físicos,

existem agora documentos digitais e, ao lado do tradicional grande expedidor apareceu um novo

cliente, o grande recetor de documentos.

Com o objetivo de defender a sua posição no mercado, os CTT criaram uma área de

desmaterialização de processos, suportada na digitalização de correspondências e outros

documentos físicos. Recentemente, para responder ao mercado, realizaram nessa área um novo

investimento suportado em sistemas e tecnologias de informação (SI/TI).

Neste artigo apresenta-se, com base no estudo de um caso, a aplicação a este investimento de

uma metodologia de gestão de benefícios para avaliação do grau de concretização dos

benefícios esperados.

Palavras-chave: benefícios, gestão de benefícios, digitalização de documentos, investimentos

em SI/TI, correio, CTT

1. Introdução

A internet e a revolução digital vieram alterar profundamente o mundo da comunicação e do

comércio tradicional. Os utilizadores de correio tradicional estão rapidamente a alterar o seu

comportamento, procurando novas formas de comunicar, promover, transacionar ou vender,

motivados por uma maior conveniência, maior rapidez na prestação dos serviços a um melhor

preço [Asher et. al, 2011].

Com a concorrência de canais de comunicação diferenciados, onde todos pretendem chegar ao

consumidor, os correios têm de modernizar o seu papel na sociedade, acompanhando e

integrando-se na era digital. Os CTT têm vindo, progressivamente, a adaptar a sua postura às

novas tendências do mercado, num futuro cada vez mais incerto.

O serviço Mailmanager é um serviço centrado na digitalização de documentos, que permite

respostas customizadas, agregando um leque de soluções que incluem a digitalização,

catalogação, captura de informação, tratamento de todo o correio e documentos recebidos pelos

clientes. O conteúdo e respetivos documentos passam a ser disponibilizados em formato digital,

com possibilidade de serem diretamente integrados nos sistemas de informação do cliente,

nomeadamente em sistemas de gestão documental.

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Enquadramento do problema

As orientações estratégicas do Grupo CTT no último ano apontaram no sentido de serem

minimizados os investimentos em benefício da sustentabilidade da empresa a longo prazo.

Assim, a estratégia de apoio ao crescimento do serviço Mailmanager passou sobretudo pela

otimização dos seus processos de conceção, operacionalização e focalização na qualidade de

serviço, de forma a maximizar os benefícios obtidos. Estes benefícios, que se pretendem

percecionados pelos clientes, passam também por um melhor alinhamento entre a estratégia do

Grupo CTT, os objetivos da área e os resultados que este serviço pretende alcançar.

A ferramenta tecnológica que suporta a atividade Mailmanager, o DoXenter, necessitava de

upgrades periódicos, manutenção, e desenvolvimentos à medida, para suportar o crescimento,

desenvolvimento e evolução do mercado e consequente acompanhamento por parte da oferta

Mailmanager, facto que veio onerar a operação deste serviço.

Assim, o Mailmanager viu-se perante a necessidade de uma escolha:

o Continuar o investimento no DoXenter, suportando todas as suas necessidades de

desenvolvimentos à medida;

o Ou investir numa nova solução de captura, mais avançada e evoluída e que possibilitaria

ganhos efetivos em termos operacionais e de qualidade.

Este investimento numa nova solução de captura nasce de uma necessidade estratégica isolada

de otimização de processos e aumento de qualidade na prestação do serviço, sem perda de

competitividade face aos seus concorrentes e podendo ganhar vantagens competitivas face a

outros atores presentes no mercado: este é o driver do Mailmanager. De notar que as

necessidades isoladas nem sempre se encontram alinhadas com a estratégia da empresa facto

que pode ter consequências menos positivas ao nível da entrega de valor de negócio do

investimento em sistemas e tecnologias de informação (SI/TI), conforme salientado por Ward e

Daniel (2006):

Figura 1 – Consequências da não entrega de Valor ao Negócio dos investimentos em SI/TI [Ward e

Daniel, 2006]

Assim, há duas questões que se colocam recorrentemente às organizações: (1) como

implementar um sistema de gestão de benefícios realmente eficaz, de forma a acompanhar o

desenvolvimento do ciclo de vida dos investimentos em SI/TI e, por outro lado, (2) que

benefícios devem ser esperados desses mesmos investimentos em projetos ou nas organizações

[Ward e Daniel, 2006].

Neste contexto, o objetivo principal do estudo de caso que serviu de base a este artigo foi

avaliar, através da aplicação da metodologia de gestão de benefícios, o retorno do investimento

num novo SI/TI numa área de negócio dos CTT (nova plataforma Mailmanager), identificando

os benefícios e respetivos impactos na produtividade dessa área.

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Para atingir este objetivo, vai ser apresentada uma metodologia de abordagem à gestão de

benefícios e realizada a sua aplicação ao estudo de caso acima referido e, no final, avaliados os

resultados alcançados. O presente artigo pretende ilustrar a aplicação dessa metodologia e

avaliação dos resultados.

Estratégia de investigação

A metodologia de investigação selecionada para a realização deste artigo foi o Método de

Estudo de Caso – Yin (2003). Segundo o autor, este é um dos métodos mais utilizados para

fazer investigação em ciências sociais sendo, em geral, o selecionado quando (1) as questões

começam por “Como” ou “Porquê”, (2) o investigador tem pouco controlo sobre os

acontecimentos estudados e quando (3) o objeto da investigação é um conjunto de fenómenos

contemporâneos do trabalho, cujo estudo é feito com eles integrados no seu próprio contexto

[Yin, 2003]. Para Yin, torna-se necessária a utilização deste método quando os objetivos são os

de perceber e compreender fenómenos sociais, numa perspetiva holística que, pela natureza que

lhes é própria, são complexos.

2. Gestão de benefícios [Ward e Daniel, 2006]

Entende-se por benefício uma vantagem ou proveito proporcionado a um stakeholder ou grupo

de stakeholders. Stakeholder, compreende todos os envolvidos num processo (temporário ou

duradouro) para os quais é necessário assegurar que as suas expectativas e necessidades sejam

conhecidas e consideradas pelos gestores. Para cada negócio existe um conjunto de fatores

estratégicos, internos e externos, que influenciam o investimento em SI/TI a realizar e que o irão

conduzir na direção pretendida. Esses fatores chave são os business drivers. Os objetivos de

investimento são alvos organizacionais, acordados entre os gestores, para projetos de

investimento em SI/TI, que têm de estar alinhados com os business drivers.

A abordagem à gestão de benefícios tem conhecido diversos contributos, de que os autores que

se seguem são exemplo: [Bradley, 2006], [Reiss et al.,2006] ou [OGC, 2007]. Por exemplo,

algumas abordagens focam os benefícios dos investimentos em SI/TI [Ward e Daniel, 2006],

outras identificam a importância da gestão dos benefícios não planeados através do ciclo de vida

do projeto [Farbey et al., 1999].

Segundo Ward e Daniel (2006), a abordagem da gestão de benefícios é um processo iterativo,

que se vai (re-)construindo e acompanhando à medida que os projetos se vão desenrolando. Este

processo desenvolve-se segundo três grandes princípios, que o tornam eficaz nas organizações:

(1) está orientado para a tomada de decisão em investimentos em SI/TI e (2) para a

maximização dos benefícios associados a esse investimento, permitindo (3) monitorar e

acompanhar a implementação do investimento, avaliando em momentos pré-determinados o

grau de concretização dos benefícios definidos.

Figura 2 – Processo de gestão de benefícios [Ward e Daniel, 2006]

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O processo de gestão de benefícios está organizado em cinco fases (Figura 2):

Fase 1 – Identificação e estruturação de benefícios

Nesta fase devem ser identificados os business drivers para determinar os objetivos do

investimento, enumerar todos os benefícios que irão resultar do projeto, localizá-los na

organização (área onde irão ocorrer), identificar a sua natureza e como irão ser medidos. É ainda

nesta fase que se definem os donos de cada benefício e se identificam as mudanças necessárias à

organização e as suas implicações para os stakeholders. Com esta informação, é possível

desenvolver um business case1 inicial para o projeto.

Rede de Dependência de Benefícios

A Rede de Dependência de Benefícios (RDB) é uma ferramenta utilizada por Ward e Daniel

(2006) e que pode ajudar a dar algumas das respostas às questões “Que melhorias queremos

obter” e “onde é que elas vão ocorrer na organização”. Os drivers dizem-nos a razão pela qual o

investimento vai ser realizado e os objetivos do negócio refletem o âmbito do projeto. Os

benefícios são as melhorias visíveis que se pretendem atingir no negócio e o resto da rede

mapeia como os benefícios vão ser concretizados. Cada benefício tem que ter um dono (owner)

dentro da organização, para garantir que alguém é responsável pela sua concretização, definição

de onde irá ocorrer (área funcional, etc.) e de que forma irá ser medido.

São, também, definidas as mudanças no negócio (business changes) que serão implementadas

na organização para que os benefícios pretendidos sejam atingidos, as alterações (fatores de

mudança) que vão permitir que essas mudanças aconteçam (enabling changes) e qual o papel

dos SI/TI nessas mudanças. As interligações entre os diferentes elementos da rede vão

contribuir para a definição da estratégia da organização na obtenção dos benefícios

identificados, decorrentes dos investimentos estratégicos em SI/TI.

O objetivo principal do investimento está relacionado com o desenvolvimento de novos

processos e sistemas, com o aperfeiçoamento dos sistemas atuais ou com a eliminação de

processos inadequados à organização, e é analisado quanto ao seu grau de explicitação

(conforme ilustrado na Figura 5): financeiro (aplicando a um benefício quantificável um

custo/preço ou outra fórmula de cálculo financeiro, podendo ser calculado um valor concreto,

p.e. o ROI2); quantificável (existe ou pode ser obtida evidência suficiente para prever que

melhorias ou benefícios concretos podem advir das mudanças a realizar e contabilizá-las);

mensurável (este desempenho tem vindo a ser medido ou uma forma apropriada de medida pode

ser definida e implementada; mas não se sabe ao certo quando ou de que forma se irá alterar o

desempenho após finalizado o projeto); e observável (pela aplicação de um dado critério

acordado, indivíduos ou grupos específicos decidirão, baseados no respetivo julgamento ou

experiência, até que ponto os benefícios foram alcançados). Se todos os benefícios identificados

para um projeto se situarem na linha “Financeira”, isso permitirá que se realize uma análise

económico-financeira baseada em qualquer dos métodos financeiros disponíveis. Se pelo

contrário, a maioria dos benefícios se situar na linha “Observável”, será impossível realizar uma

análise financeira objetiva, o que poderá colocar em risco a realização do projeto.

Fase 2 – Plano de realização de benefícios

Este plano consiste num conjunto de programas das mudanças organizacionais necessárias que

irão permitir atingir os benefícios esperados, incluindo os tempos de concretização dos

benefícios, recursos que lhes serão alocados, e acordo dos stakeholders relativamente ao seu

papel e responsabilidades. É realizado o business case final, incluindo o plano de benefícios e

justificação do investimento e análise de riscos.

Ward e Daniel (2006) definem que o propósito da análise de stakeholders se prende com:

1 Caso de negócio, exemplo de informação empresarial estruturada construída a partir de uma situação real 2 Return on Investment, indicador financeiro do retorno do investimento

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o Identificar os stakeholders cujo conhecimento, empenho ou ação é necessário para a

realização do benefício;

o Determinar o ponto de vista de cada stakeholder (ou grupo de stakeholders) em termos

de “O que é que há para mim (nesse projeto) ” e possíveis inconvenientes (disbenefits3)

que os possam afetar negativamente;

o Perceber as atividades de mudança, a maneira como elas afetam cada grupo de

stakeholders e a sua motivação para atingir ou resistir às mudanças;

o Entender as ações necessárias para alcançar o empenho de todos os stakeholders;

o Desenvolver planos de ação para permitir e encorajar o envolvimento necessário dos

stakeholders.

Baseados nos trabalhos de Benjamin e Levinson (1993), os mesmos autores desenvolveram uma

técnica de análise de stakeholders que se aplica em particular a projetos que introduzem

mudanças através da implementação de SI/TI. Os stakeholders identificados podem ser

enquadrados em grupos de interesse diferenciados, tendo em conta os benefícios que os podem

afetar direta ou indiretamente e de que forma, positiva ou negativa, o irão fazer.

Os riscos identificados em cada projeto podem impedir, total ou parcialmente, a realização dos

benefícios e necessitam de um acompanhamento muito próximo e rigoroso no decorrer de cada

um. Deverão, também, ser identificadas algumas ações para minimizar ou mitigar os riscos

identificados, que deverão ser acompanhadas nas reuniões de projeto.

Ward e Daniel (2006) identificam três tipos de riscos:

o Riscos técnicos, associados à tecnologia escolhida e aos seus fornecedores, estão

diretamente ligados à sua capacidade de entregar as funcionalidades, segurança e

desempenho requeridos;

o Riscos financeiros, ligados à previsibilidade dos custos e confiança nos benefícios

financeiros;

o Riscos organizacionais, ligados às alterações nos negócios, que incluem a capacidade

que a organização, a sua gestão e equipas e, em alguns casos, stakeholders externos,

terá de assegurar as alterações necessárias ao negócio, que são essenciais para a

realização de cada benefício.

Fase 3 – Executar o plano de benefícios

A concretização do plano de benefícios consiste na gestão dos programas de mudança a efetuar

nos processos organizacionais, previamente definidos. Segundo Earl (1992), a possibilidade de

alcançar benefícios está mais relacionada com os processos de mudança organizacional do que

com a implementação da tecnologia propriamente dita. Devem ser detalhadas as medidas mais

adequadas e os mecanismos de acompanhamento e controlo da execução dos benefícios e

revisto o plano de realização de benefícios, acompanhando a sua concretização.

Fase 4 – Rever e avaliar resultados

Nesta fase deve ser feita uma avaliação formal, verificando se os benefícios decorrentes do

plano de realização de benefícios e implementação dos SI/TI foram ou não atingidos. Esta

avaliação incide sobre a realização dos benefícios e não sobre o progresso do projeto. Alguns

benefícios só surgem no final de um longo período de tempo, resultando de um efeito

acumulado e combinado de outros fatores. É também nesta fase que se identificam lições

(lessons learned) para aplicação futura em novos projetos.

Fase 5 – Potencial para benefícios futuros

Outros benefícios potenciais que não estavam inicialmente previstos podem ser identificados e

formalmente considerados, e devem ser desencadeadas as ações necessárias para a sua

realização. Podem, também, ser identificados benefícios para futuros investimentos em SI/TI.

3 Benefícios negativos (que podem prejudicar)

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3. Estudo de caso – O Mailmanager

O Mailmanager agrega um leque de serviços que incluem a digitalização (recolha de imagens),

classificação (documental), catalogação, captura de informação (indexação), tratamento de todo

o correio e documentos recebidos pelos clientes permitindo, também, o encadeamento com

processos de destruição certificada e encaminhamento para reciclagem. O conteúdo e respetivos

documentos digitalizados passam a ser disponibilizados em formato digital, com possibilidade

de serem diretamente integrados nos sistemas de informação do cliente, nomeadamente em

sistemas de gestão documental. Assim, o Mailmanager é o serviço de gestão de correio que

organiza, trata e transforma toda a correspondência física em formato digital.

Figura 3 – Cadeia de valor Mailmanager

O Programa de Assistência financeira da UE/FMI4 2011 – 2014 veio condicionar fortemente a

situação económico-financeira portuguesa incluindo as empresas do Sector Empresarial do

Estado (SEE). Os CTT, inseridos neste contexto macroeconómico regressivo, enfrentam, ainda,

outros fatores adversos: o comprovado declínio do seu negócio core (o correio físico); a

liberalização plena do mercado dos serviços postais (1 de janeiro de 2011), que veio permitir a

entrada de novos operadores postais; a cessação da isenção do IVA5 dos serviços postais; a

substituição do correio físico pela alternativa eletrónica; e a possível privatização da empresa

(que poderá influenciar o clima sócio laboral).

A concorrência

O mercado onde o Mailmanager concorre está avaliado em 54,2 milhões de euros6, sendo

composto por quatro segmentos estratégicos: (1) digitalização e tratamento de dados (22,4%);

(2) custódia documental (20,2%); (3) BPO7 (50,5%); e (4) Software de gestão documental

(6,9%).

O mercado é muito fragmentado no que concerne ao número de empresas que nele operam, e é

muito concentrado em vendas. Em cada segmento, existem um ou dois operadores âncora. Na

generalidade, a notoriedade dos operadores é baixa. O tratamento de correio é a atividade âncora

para a captação de novos clientes. O Grupo CTT posiciona-se estrategicamente nesta vertente

do negócio, sendo considerado competente e com credibilidade.

Fase 1 – Identificação e estruturação de benefícios

No estudo de caso em análise, foram identificados os drivers do negócio (que estão ligados

maioritariamente, ao avanço tecnológico e à modernização das empresas, que vem

acompanhando o decréscimo do correio tradicional e a sua substituição pelos envios digitais),

objetivos estratégicos, ligados ao crescimento sustentado do negócio, e principais benefícios a

ser atingidos com a realização do projeto. Para a sua concretização, foram identificados os

processos de transformação do negócio necessários, ligados à otimização dos processos base e à

automatização de tarefas, e os projetos de mudança a levar a cabo, motivados pela aquisição de

novos ativos de SI/TI – a nova plataforma, que sustenta a atividade operacional Mailmanager –

e mapeada a RDB (Figura 4), que permitiu uma visão alargada das diversas atividades a realizar

e as ligações entre elas, assim como de todos os stakeholders envolvidos no projeto e respetivas

responsabilidades.

4 União Europeia/ Fundo Monetário Internacional 5 Imposto sobre o valor acrescentado 6 De acordo com o estudo de mercado realizado em Dezembro de 2010 para os CTT 7 Business Process Outsourcing, contratação a uma entidade externa da operação e responsabilidade de um negócio

específico (ou processo)

Digitalização

Pós-

preparação do

correio

Arquivo e

custódia

documental

Pré-

preparação do

correio

Indexação

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Figura 4 – RDB Mailmanager para o projeto de investimento na nova plataforma de SI/TI

Foi eleito um objetivo estratégico da RDB, o O2 – “Aumentar a satisfação dos clientes” (stream

específico) que foi analisado em profundidade e que serviu de base à estruturação do business

case.

O objetivo O2 – “Aumentar a satisfação dos clientes”, está ligado ao principal benefício B4 –

“Maior capacidade de resposta ao cliente”. Este é um macro benefício que inclui vários

benefícios, que foram medidos e acompanhados individualmente, através de indicadores já

existentes, que vieram garantir que a realização plena do macro benefício está integrada no

processo de melhoria contínua do desempenho da área. Cada um destes benefícios foi

considerado individualmente, medido e classificado quanto ao seu grau de explicitação (Figura

5).

Figura 5 – Mensurabilidade dos benefícios quanto ao seu grau de explicitação

Fase 2 – Plano de realização de benefícios

Para o acompanhamento e medição do plano de benefícios foi definido o calendário de

concretização e monitorizados os indicadores de desempenho escolhidos. Foram identificados

os stakeholders intervenientes no projeto, analisado o seu posicionamento e interesse face ao

Desenvolver novos sistemas/processos Aperfeiçoar os sistemas atuais Eliminar processos

e) Aumento das quantidades produzidas reflete-

se diretamente no aumento da receita do

serviço

(tarefas de preparação e separação

deixam de ser feitas manualmente)

g) Redução de RH através do corte

em tarefas que deixam de ser feitas

manualmente

h) Aumento da receita por cliente através da

venda de novos serviços aos mesmos clientes

f) Captura automática de dados, que vem

permitir a oferta de novos serviços

(diminuição da recolha manual de

dados)

b) Qualidade dos dados

capturados através da diminuição de

recolha manual de dados

c) Cumprimento do SLA de transmissão dos

ficheiros através da introdução da possibilidade

de envio direto de ficheiros ao cliente final via

FTP (File Transfer Protocol) ou SFTP (Secret

file Transfer Protocol)

(ficheiros deixam envio manual)

Men

surá

vel

d) Grau de satisfação global em relação ao

serviço Mailmanager  aumenta, através do

aumento da oferta, da celeridade na prestação

do serviço e da qualidade praticada

Ob

ser-

vel

a) Qualidade das imagens recebidas

Fin

an

ceir

oQ

ua

nti

ficá

vel

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projeto (tendo em conta a previsão dos benefícios a receber e as alterações necessárias a realizar

para a receção desses benefícios) (Figura 6), definidas as suas responsabilidades e, quando

justificado, realizadas ações específicas.

Figura 6 – Análise de Stakeholders

Foram também identificados os riscos inerentes ao projeto. No caso Mailmanager, por incluir a

implementação de uma nova plataforma (totalmente desconhecida para a empresa) com o risco

organizacional inerente, foi necessário, para o seu controlo, a execução de um piloto, durante

um período de tempo alargado – trabalhado em exclusivo com um cliente interno. Todas as

falhas ocorridas durante o período de testes foram resolvidas, tendo proporcionado um processo

de aprendizagem e aplicação do conhecimento adquirido e reforço interno da organização, que

proporcionou um amadurecimento significativo a todas as equipas envolvidas.

Fase 3 – Executar o plano de benefícios

Para que os benefícios do estudo de caso Mailmanager fossem plenamente atingidos, foram

necessárias algumas alterações:

o Planos de mudança, para que cada fator de mudança identificado fosse conseguido (ex.

Projeto de formação aos operadores na nova plataforma; Projeto de mudança de

instalações do serviço e Área Mailmanager; Projeto de instalação e testes do piloto da

nova plataforma; Projeto de migração de ambiente de testes do piloto para a nova

plataforma);

o Eliminação, alteração ou criação de novos procedimentos, tendo em conta a maneira

pela qual estes foram influenciados pela introdução do novo ativo de SI/TI, como por

exemplo:

o Eliminação de processos que foram substituídos por processos automáticos

suportado na nova plataforma (p.e. preparação, separação, catalogação e

classificação documental automatizada e arrumação/organização dos

documentos à saída pela ordem pretendida);

o Alteração de toda a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade

Mailmanager por introdução de novas práticas suportadas na nova plataforma;

o Criação de nova oferta de serviços baseada nas capacidades da nova

plataforma (p.e. maior capacidade operacional instalada, aumento da captura

automática de dados suportada nas capacidades de full OCR, ICR, OMR8 e bar

code recognition, aumento da complexidade de classificação documental, maior

utilização de validadores automáticos);

o Reorganização da área operacional;

o Reestruturação dos processos de trabalho;

8 Optical Character Recognition, Intelligent Character Recognition, Optical Mark Recognition, reconhecimento

mecânico, eletrónico ou ótico de imagens digitalizadas, de escrita manual, de informação marcada em documentos,

de leitura automática de códigos de barras.

Stakeholder Posicionamento e Interesse face ao projeto

Diretor Área Aumento a receita da Área, através do aumento da receita Mailmanager

Área MailmanagerNecessidade de obter conhecimento sobre forma de trabalhar na nova plataforma, mas com grande

possibilidade de automatizar o seu trabalho (maior eficiência e redução de custos)

Área de ConceçãoNecessidade de obter conhecimento sobre as possibilidades da nova plataforma, podendo

desenvolver nova oferta para os clientes

Responsável QualidadeNecessidade de alterar a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com a

alteração de procedimentos provocada pela nova plataforma.

Área ComercialAumento da oferta de serviços CTT que não têm tradução nos objetivos da área (gastam tempo a

vender um serviço que não entra para os seus objetivos de vendas, nem se reflete em prémios)

Clientes InternosSimplificação dos processos internos, mas com probabilidade de ocorrência de problemas no

decorrer do piloto

Consultoria Grupo CTT

(SI/TI)

Aquisição de nova plataforma totalmente desconhecida, mas com possibilidade de grande projeção

dentro do grupo de acordo com o seu desempenho

Clientes Externos Maior oferta e maior rapidez dos serviços

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o Aquisição de novas competências (de funcionamento da nova plataforma);

o Gestão dos stakeholders responsáveis por fazerem as transformações operacionais e de

negócio;

o Gestão dos stakeholders responsáveis pela realização/ atingimento dos benefícios

esperados.

Fase 4 – Rever e avaliar resultados

De acordo com o processo de gestão de benefícios, após a implementação completa do novo

SI/TI e de se terem realizado todas as alterações no negócio, deve ser avaliada a realização do

business case do plano de benefícios, verificando-se individualmente se os benefícios foram ou

não atingidos e em que medida o foram [Ward e Daniel, 2006]. Esta revisão final é fundamental

para a análise e avaliação dos resultados do projeto, suportado no investimento em SI/TI,

devendo envolver todos os stakeholders. No presente estudo de caso, o grau de realização dos

benefícios ligados ao objetivo escolhido foi analisado e avaliado com base na evolução dos

resultados da medição das diversas métricas estabelecidas para o seu acompanhamento.

No caso em estudo, os resultados finais foram medidos no fim do período previsto (um ano e

dois anos). Desta avaliação de benefícios pode concluir-se que:

o O benefício B1 – “Aumento do número de clientes” foi concretizado dentro dos

parâmetros previstos;

o O benefício B2 – “Aumento da receita por cliente” concretizou-se de acordo com as

metas estabelecidas;

o O benefício B3 – “Crescimento do volume de negócios Mailmanager“ concretizou-se

apenas parcialmente, provavelmente por não terem sido antecipadas, aquando da

concretização do investimento, as ações necessárias para responder às necessidades da

Área Comercial;

o O benefício B4 – “Maior capacidade de resposta aos clientes” (que faz parte do stream

específico que suportou a estruturação do business case do estudo de caso

Mailmanager) para poder ser devidamente acompanhado, foi desdobrado em diversos

indicadores diferenciados, acompanhados e medidos dentro das suas metas e objetivos

temporais específicos, cuja evolução traduz o grau de concretização dos benefícios

esperados:

a) Qualidade das imagens recebidas

b) Qualidade dos dados capturados

c) Cumprimento do SLA9 de transmissão dos ficheiros

d) Grau de satisfação global em relação ao serviço Mailmanager

e) Evolução do tráfego (imagens digitalizadas)

f) Índice de captura automática de dados

g) Redução de Recursos Humanos (por automatização dos processos)

h) Aumento da receita por cliente (medido com base em três indicadores)

o Evolução do número de clientes

o Evolução do número de produções

o Evolução da Receita Mailmanager

Com exceção de uma, todas as metas definidas foram atingidas no período de tempo

previsto. A meta que não foi atingida, durante o primeiro ano, decorre do indicador

“evolução da receita Mailmanager” e prendeu-se com reestruturações no SEE, que se

repercutiram diretamente no Mailmanager. No entanto, a receita foi recuperada, quer

pela entrada de novos clientes, quer pela venda de novas ou mais alargadas soluções aos

clientes já existentes, tendo sido cumprida a meta estabelecida para o 2º ano.

o O benefício B5 – “Número de Recursos Humanos mais reduzido” materializou-se

dentro dos parâmetros esperados;

9 Service Level Agreement (nível de serviço acordado com o cliente)

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Foram identificadas quatro benefícios, que deverão ser acompanhados no futuro, podendo

integrar o novo plano de realização de benefícios, juntamente com os benefícios não

previstos que emergiram durante a concretização do projeto:

o Continuação da aposta na qualidade;

o Continuação do desenvolvimento de automatismos;

o Continuação do investimento na relação com o cliente;

o Forte aposta em novos clientes e nova oferta.

Fase 5 – Potencial para benefícios futuros

A avaliação dos benefícios do projeto permitiu, também, identificar novos benefícios que não

tinham sido antes observados e que, de acordo com Ward e Daniel (2006), devem ser

considerados, dando-se início a um novo ciclo do processo de gestão de benefícios com a

identificação e estruturação destes novos benefícios suportada num novo plano de realização de

benefícios: (1) melhoria da relação inter-equipas; (2) melhoria da comunicação do projeto; e (3)

retorno da qualidade.

4. Conclusões

Os CTT, perante a redução irreversível do volume de correio tradicional, têm procurado

alternativas na progressão na cadeia de valor, oferecendo novos serviços inovadores. Assim, foi

criada uma área ligada à digitalização de documentos, explorando a oportunidade criada pela

crescente tendência para a desmaterialização de documentos e para o outsourcing10

das

operações associadas.

Respondendo às pressões do mercado, os CTT realizaram recentemente um novo investimento

suportado em SI/TI visando melhorar a sua posição competitiva, quer pelo alargamento do

leque de serviços oferecidos, possibilitando uma maior integração na cadeia de valor do cliente,

quer pela redução associada dos respetivos custos operacionais.

Pode concluir-se que o objetivo estratégico O2, aprofundado no estudo de caso Mailmanager e

que suportou a estruturação do business case, foi totalmente atingido tendo, em alguns casos,

excedido as expectativas. As metas estabelecidas para todos os indicadores foram, de uma

forma generalizada, cumpridas dentro do prazo estabelecido. Desta análise resultaram, também,

ações que devem ter continuidade e que devem ser reintegradas num novo plano de realização

de benefícios, a par dos benefícios não previstos que emergiram durante a implementação da

nova plataforma de SI/TI no Mailmanager.

Da parte dos stakeholders ficou clara a necessidade de tomada de ações para gestão do interesse,

envolvimento e participação da Área Comercial. Esta área é responsável pelas vendas da

empresa e, mais especificamente, pelas vendas do serviço Mailmanager e o seu envolvimento

insuficiente vem repercutir-se diretamente na angariação de clientes e vendas deste serviço,

tornando mais difícil a justificação financeira do investimento na nova plataforma, uma vez que

o retorno poderá ser mais demorado que o previsto.

A aplicação da metodologia de gestão de benefícios vem garantir a robustez da gestão do

processo de investimento definindo as condições para que a realização dos benefícios possíveis,

em tempo adequado, não fique dependente do acaso. A aplicação da metodologia orienta a

aplicação dos investimentos nesta área, ajudando à definição de prioridades dos investimentos

desta natureza, garantindo que não existe falta de alinhamento entre estes investimentos e a

estratégia da empresa.

10 Externalização (dar a realização a tarefa ou processo a uma terceira entidade, pagando pelo serviço prestado)

Page 11: Gestão de Benefícios na desmaterialização de … Gestão de Benefícios na desmaterialização de processos do correio tradicional: um estudo de caso CAPSI’2012 Raquel Neves

11

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