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Gestão de Benefícios na desmaterialização de processos do correio
tradicional: um estudo de caso
CAPSI’2012
Raquel Neves Rodrigues 1, Mário Romão
2
1) ISCTE, Lisboa, Portugal
2) ISCTE, Lisboa, Portugal
Resumo
Para compensar o declínio que afeta o correio tradicional, os operadores postais têm vindo a
alargar a sua oferta criando novos serviços inovadores. Assim, além dos documentos físicos,
existem agora documentos digitais e, ao lado do tradicional grande expedidor apareceu um novo
cliente, o grande recetor de documentos.
Com o objetivo de defender a sua posição no mercado, os CTT criaram uma área de
desmaterialização de processos, suportada na digitalização de correspondências e outros
documentos físicos. Recentemente, para responder ao mercado, realizaram nessa área um novo
investimento suportado em sistemas e tecnologias de informação (SI/TI).
Neste artigo apresenta-se, com base no estudo de um caso, a aplicação a este investimento de
uma metodologia de gestão de benefícios para avaliação do grau de concretização dos
benefícios esperados.
Palavras-chave: benefícios, gestão de benefícios, digitalização de documentos, investimentos
em SI/TI, correio, CTT
1. Introdução
A internet e a revolução digital vieram alterar profundamente o mundo da comunicação e do
comércio tradicional. Os utilizadores de correio tradicional estão rapidamente a alterar o seu
comportamento, procurando novas formas de comunicar, promover, transacionar ou vender,
motivados por uma maior conveniência, maior rapidez na prestação dos serviços a um melhor
preço [Asher et. al, 2011].
Com a concorrência de canais de comunicação diferenciados, onde todos pretendem chegar ao
consumidor, os correios têm de modernizar o seu papel na sociedade, acompanhando e
integrando-se na era digital. Os CTT têm vindo, progressivamente, a adaptar a sua postura às
novas tendências do mercado, num futuro cada vez mais incerto.
O serviço Mailmanager é um serviço centrado na digitalização de documentos, que permite
respostas customizadas, agregando um leque de soluções que incluem a digitalização,
catalogação, captura de informação, tratamento de todo o correio e documentos recebidos pelos
clientes. O conteúdo e respetivos documentos passam a ser disponibilizados em formato digital,
com possibilidade de serem diretamente integrados nos sistemas de informação do cliente,
nomeadamente em sistemas de gestão documental.
2
Enquadramento do problema
As orientações estratégicas do Grupo CTT no último ano apontaram no sentido de serem
minimizados os investimentos em benefício da sustentabilidade da empresa a longo prazo.
Assim, a estratégia de apoio ao crescimento do serviço Mailmanager passou sobretudo pela
otimização dos seus processos de conceção, operacionalização e focalização na qualidade de
serviço, de forma a maximizar os benefícios obtidos. Estes benefícios, que se pretendem
percecionados pelos clientes, passam também por um melhor alinhamento entre a estratégia do
Grupo CTT, os objetivos da área e os resultados que este serviço pretende alcançar.
A ferramenta tecnológica que suporta a atividade Mailmanager, o DoXenter, necessitava de
upgrades periódicos, manutenção, e desenvolvimentos à medida, para suportar o crescimento,
desenvolvimento e evolução do mercado e consequente acompanhamento por parte da oferta
Mailmanager, facto que veio onerar a operação deste serviço.
Assim, o Mailmanager viu-se perante a necessidade de uma escolha:
o Continuar o investimento no DoXenter, suportando todas as suas necessidades de
desenvolvimentos à medida;
o Ou investir numa nova solução de captura, mais avançada e evoluída e que possibilitaria
ganhos efetivos em termos operacionais e de qualidade.
Este investimento numa nova solução de captura nasce de uma necessidade estratégica isolada
de otimização de processos e aumento de qualidade na prestação do serviço, sem perda de
competitividade face aos seus concorrentes e podendo ganhar vantagens competitivas face a
outros atores presentes no mercado: este é o driver do Mailmanager. De notar que as
necessidades isoladas nem sempre se encontram alinhadas com a estratégia da empresa facto
que pode ter consequências menos positivas ao nível da entrega de valor de negócio do
investimento em sistemas e tecnologias de informação (SI/TI), conforme salientado por Ward e
Daniel (2006):
Figura 1 – Consequências da não entrega de Valor ao Negócio dos investimentos em SI/TI [Ward e
Daniel, 2006]
Assim, há duas questões que se colocam recorrentemente às organizações: (1) como
implementar um sistema de gestão de benefícios realmente eficaz, de forma a acompanhar o
desenvolvimento do ciclo de vida dos investimentos em SI/TI e, por outro lado, (2) que
benefícios devem ser esperados desses mesmos investimentos em projetos ou nas organizações
[Ward e Daniel, 2006].
Neste contexto, o objetivo principal do estudo de caso que serviu de base a este artigo foi
avaliar, através da aplicação da metodologia de gestão de benefícios, o retorno do investimento
num novo SI/TI numa área de negócio dos CTT (nova plataforma Mailmanager), identificando
os benefícios e respetivos impactos na produtividade dessa área.
3
Para atingir este objetivo, vai ser apresentada uma metodologia de abordagem à gestão de
benefícios e realizada a sua aplicação ao estudo de caso acima referido e, no final, avaliados os
resultados alcançados. O presente artigo pretende ilustrar a aplicação dessa metodologia e
avaliação dos resultados.
Estratégia de investigação
A metodologia de investigação selecionada para a realização deste artigo foi o Método de
Estudo de Caso – Yin (2003). Segundo o autor, este é um dos métodos mais utilizados para
fazer investigação em ciências sociais sendo, em geral, o selecionado quando (1) as questões
começam por “Como” ou “Porquê”, (2) o investigador tem pouco controlo sobre os
acontecimentos estudados e quando (3) o objeto da investigação é um conjunto de fenómenos
contemporâneos do trabalho, cujo estudo é feito com eles integrados no seu próprio contexto
[Yin, 2003]. Para Yin, torna-se necessária a utilização deste método quando os objetivos são os
de perceber e compreender fenómenos sociais, numa perspetiva holística que, pela natureza que
lhes é própria, são complexos.
2. Gestão de benefícios [Ward e Daniel, 2006]
Entende-se por benefício uma vantagem ou proveito proporcionado a um stakeholder ou grupo
de stakeholders. Stakeholder, compreende todos os envolvidos num processo (temporário ou
duradouro) para os quais é necessário assegurar que as suas expectativas e necessidades sejam
conhecidas e consideradas pelos gestores. Para cada negócio existe um conjunto de fatores
estratégicos, internos e externos, que influenciam o investimento em SI/TI a realizar e que o irão
conduzir na direção pretendida. Esses fatores chave são os business drivers. Os objetivos de
investimento são alvos organizacionais, acordados entre os gestores, para projetos de
investimento em SI/TI, que têm de estar alinhados com os business drivers.
A abordagem à gestão de benefícios tem conhecido diversos contributos, de que os autores que
se seguem são exemplo: [Bradley, 2006], [Reiss et al.,2006] ou [OGC, 2007]. Por exemplo,
algumas abordagens focam os benefícios dos investimentos em SI/TI [Ward e Daniel, 2006],
outras identificam a importância da gestão dos benefícios não planeados através do ciclo de vida
do projeto [Farbey et al., 1999].
Segundo Ward e Daniel (2006), a abordagem da gestão de benefícios é um processo iterativo,
que se vai (re-)construindo e acompanhando à medida que os projetos se vão desenrolando. Este
processo desenvolve-se segundo três grandes princípios, que o tornam eficaz nas organizações:
(1) está orientado para a tomada de decisão em investimentos em SI/TI e (2) para a
maximização dos benefícios associados a esse investimento, permitindo (3) monitorar e
acompanhar a implementação do investimento, avaliando em momentos pré-determinados o
grau de concretização dos benefícios definidos.
Figura 2 – Processo de gestão de benefícios [Ward e Daniel, 2006]
4
O processo de gestão de benefícios está organizado em cinco fases (Figura 2):
Fase 1 – Identificação e estruturação de benefícios
Nesta fase devem ser identificados os business drivers para determinar os objetivos do
investimento, enumerar todos os benefícios que irão resultar do projeto, localizá-los na
organização (área onde irão ocorrer), identificar a sua natureza e como irão ser medidos. É ainda
nesta fase que se definem os donos de cada benefício e se identificam as mudanças necessárias à
organização e as suas implicações para os stakeholders. Com esta informação, é possível
desenvolver um business case1 inicial para o projeto.
Rede de Dependência de Benefícios
A Rede de Dependência de Benefícios (RDB) é uma ferramenta utilizada por Ward e Daniel
(2006) e que pode ajudar a dar algumas das respostas às questões “Que melhorias queremos
obter” e “onde é que elas vão ocorrer na organização”. Os drivers dizem-nos a razão pela qual o
investimento vai ser realizado e os objetivos do negócio refletem o âmbito do projeto. Os
benefícios são as melhorias visíveis que se pretendem atingir no negócio e o resto da rede
mapeia como os benefícios vão ser concretizados. Cada benefício tem que ter um dono (owner)
dentro da organização, para garantir que alguém é responsável pela sua concretização, definição
de onde irá ocorrer (área funcional, etc.) e de que forma irá ser medido.
São, também, definidas as mudanças no negócio (business changes) que serão implementadas
na organização para que os benefícios pretendidos sejam atingidos, as alterações (fatores de
mudança) que vão permitir que essas mudanças aconteçam (enabling changes) e qual o papel
dos SI/TI nessas mudanças. As interligações entre os diferentes elementos da rede vão
contribuir para a definição da estratégia da organização na obtenção dos benefícios
identificados, decorrentes dos investimentos estratégicos em SI/TI.
O objetivo principal do investimento está relacionado com o desenvolvimento de novos
processos e sistemas, com o aperfeiçoamento dos sistemas atuais ou com a eliminação de
processos inadequados à organização, e é analisado quanto ao seu grau de explicitação
(conforme ilustrado na Figura 5): financeiro (aplicando a um benefício quantificável um
custo/preço ou outra fórmula de cálculo financeiro, podendo ser calculado um valor concreto,
p.e. o ROI2); quantificável (existe ou pode ser obtida evidência suficiente para prever que
melhorias ou benefícios concretos podem advir das mudanças a realizar e contabilizá-las);
mensurável (este desempenho tem vindo a ser medido ou uma forma apropriada de medida pode
ser definida e implementada; mas não se sabe ao certo quando ou de que forma se irá alterar o
desempenho após finalizado o projeto); e observável (pela aplicação de um dado critério
acordado, indivíduos ou grupos específicos decidirão, baseados no respetivo julgamento ou
experiência, até que ponto os benefícios foram alcançados). Se todos os benefícios identificados
para um projeto se situarem na linha “Financeira”, isso permitirá que se realize uma análise
económico-financeira baseada em qualquer dos métodos financeiros disponíveis. Se pelo
contrário, a maioria dos benefícios se situar na linha “Observável”, será impossível realizar uma
análise financeira objetiva, o que poderá colocar em risco a realização do projeto.
Fase 2 – Plano de realização de benefícios
Este plano consiste num conjunto de programas das mudanças organizacionais necessárias que
irão permitir atingir os benefícios esperados, incluindo os tempos de concretização dos
benefícios, recursos que lhes serão alocados, e acordo dos stakeholders relativamente ao seu
papel e responsabilidades. É realizado o business case final, incluindo o plano de benefícios e
justificação do investimento e análise de riscos.
Ward e Daniel (2006) definem que o propósito da análise de stakeholders se prende com:
1 Caso de negócio, exemplo de informação empresarial estruturada construída a partir de uma situação real 2 Return on Investment, indicador financeiro do retorno do investimento
5
o Identificar os stakeholders cujo conhecimento, empenho ou ação é necessário para a
realização do benefício;
o Determinar o ponto de vista de cada stakeholder (ou grupo de stakeholders) em termos
de “O que é que há para mim (nesse projeto) ” e possíveis inconvenientes (disbenefits3)
que os possam afetar negativamente;
o Perceber as atividades de mudança, a maneira como elas afetam cada grupo de
stakeholders e a sua motivação para atingir ou resistir às mudanças;
o Entender as ações necessárias para alcançar o empenho de todos os stakeholders;
o Desenvolver planos de ação para permitir e encorajar o envolvimento necessário dos
stakeholders.
Baseados nos trabalhos de Benjamin e Levinson (1993), os mesmos autores desenvolveram uma
técnica de análise de stakeholders que se aplica em particular a projetos que introduzem
mudanças através da implementação de SI/TI. Os stakeholders identificados podem ser
enquadrados em grupos de interesse diferenciados, tendo em conta os benefícios que os podem
afetar direta ou indiretamente e de que forma, positiva ou negativa, o irão fazer.
Os riscos identificados em cada projeto podem impedir, total ou parcialmente, a realização dos
benefícios e necessitam de um acompanhamento muito próximo e rigoroso no decorrer de cada
um. Deverão, também, ser identificadas algumas ações para minimizar ou mitigar os riscos
identificados, que deverão ser acompanhadas nas reuniões de projeto.
Ward e Daniel (2006) identificam três tipos de riscos:
o Riscos técnicos, associados à tecnologia escolhida e aos seus fornecedores, estão
diretamente ligados à sua capacidade de entregar as funcionalidades, segurança e
desempenho requeridos;
o Riscos financeiros, ligados à previsibilidade dos custos e confiança nos benefícios
financeiros;
o Riscos organizacionais, ligados às alterações nos negócios, que incluem a capacidade
que a organização, a sua gestão e equipas e, em alguns casos, stakeholders externos,
terá de assegurar as alterações necessárias ao negócio, que são essenciais para a
realização de cada benefício.
Fase 3 – Executar o plano de benefícios
A concretização do plano de benefícios consiste na gestão dos programas de mudança a efetuar
nos processos organizacionais, previamente definidos. Segundo Earl (1992), a possibilidade de
alcançar benefícios está mais relacionada com os processos de mudança organizacional do que
com a implementação da tecnologia propriamente dita. Devem ser detalhadas as medidas mais
adequadas e os mecanismos de acompanhamento e controlo da execução dos benefícios e
revisto o plano de realização de benefícios, acompanhando a sua concretização.
Fase 4 – Rever e avaliar resultados
Nesta fase deve ser feita uma avaliação formal, verificando se os benefícios decorrentes do
plano de realização de benefícios e implementação dos SI/TI foram ou não atingidos. Esta
avaliação incide sobre a realização dos benefícios e não sobre o progresso do projeto. Alguns
benefícios só surgem no final de um longo período de tempo, resultando de um efeito
acumulado e combinado de outros fatores. É também nesta fase que se identificam lições
(lessons learned) para aplicação futura em novos projetos.
Fase 5 – Potencial para benefícios futuros
Outros benefícios potenciais que não estavam inicialmente previstos podem ser identificados e
formalmente considerados, e devem ser desencadeadas as ações necessárias para a sua
realização. Podem, também, ser identificados benefícios para futuros investimentos em SI/TI.
3 Benefícios negativos (que podem prejudicar)
6
3. Estudo de caso – O Mailmanager
O Mailmanager agrega um leque de serviços que incluem a digitalização (recolha de imagens),
classificação (documental), catalogação, captura de informação (indexação), tratamento de todo
o correio e documentos recebidos pelos clientes permitindo, também, o encadeamento com
processos de destruição certificada e encaminhamento para reciclagem. O conteúdo e respetivos
documentos digitalizados passam a ser disponibilizados em formato digital, com possibilidade
de serem diretamente integrados nos sistemas de informação do cliente, nomeadamente em
sistemas de gestão documental. Assim, o Mailmanager é o serviço de gestão de correio que
organiza, trata e transforma toda a correspondência física em formato digital.
Figura 3 – Cadeia de valor Mailmanager
O Programa de Assistência financeira da UE/FMI4 2011 – 2014 veio condicionar fortemente a
situação económico-financeira portuguesa incluindo as empresas do Sector Empresarial do
Estado (SEE). Os CTT, inseridos neste contexto macroeconómico regressivo, enfrentam, ainda,
outros fatores adversos: o comprovado declínio do seu negócio core (o correio físico); a
liberalização plena do mercado dos serviços postais (1 de janeiro de 2011), que veio permitir a
entrada de novos operadores postais; a cessação da isenção do IVA5 dos serviços postais; a
substituição do correio físico pela alternativa eletrónica; e a possível privatização da empresa
(que poderá influenciar o clima sócio laboral).
A concorrência
O mercado onde o Mailmanager concorre está avaliado em 54,2 milhões de euros6, sendo
composto por quatro segmentos estratégicos: (1) digitalização e tratamento de dados (22,4%);
(2) custódia documental (20,2%); (3) BPO7 (50,5%); e (4) Software de gestão documental
(6,9%).
O mercado é muito fragmentado no que concerne ao número de empresas que nele operam, e é
muito concentrado em vendas. Em cada segmento, existem um ou dois operadores âncora. Na
generalidade, a notoriedade dos operadores é baixa. O tratamento de correio é a atividade âncora
para a captação de novos clientes. O Grupo CTT posiciona-se estrategicamente nesta vertente
do negócio, sendo considerado competente e com credibilidade.
Fase 1 – Identificação e estruturação de benefícios
No estudo de caso em análise, foram identificados os drivers do negócio (que estão ligados
maioritariamente, ao avanço tecnológico e à modernização das empresas, que vem
acompanhando o decréscimo do correio tradicional e a sua substituição pelos envios digitais),
objetivos estratégicos, ligados ao crescimento sustentado do negócio, e principais benefícios a
ser atingidos com a realização do projeto. Para a sua concretização, foram identificados os
processos de transformação do negócio necessários, ligados à otimização dos processos base e à
automatização de tarefas, e os projetos de mudança a levar a cabo, motivados pela aquisição de
novos ativos de SI/TI – a nova plataforma, que sustenta a atividade operacional Mailmanager –
e mapeada a RDB (Figura 4), que permitiu uma visão alargada das diversas atividades a realizar
e as ligações entre elas, assim como de todos os stakeholders envolvidos no projeto e respetivas
responsabilidades.
4 União Europeia/ Fundo Monetário Internacional 5 Imposto sobre o valor acrescentado 6 De acordo com o estudo de mercado realizado em Dezembro de 2010 para os CTT 7 Business Process Outsourcing, contratação a uma entidade externa da operação e responsabilidade de um negócio
específico (ou processo)
Digitalização
Pós-
preparação do
correio
Arquivo e
custódia
documental
Pré-
preparação do
correio
Indexação
7
Figura 4 – RDB Mailmanager para o projeto de investimento na nova plataforma de SI/TI
Foi eleito um objetivo estratégico da RDB, o O2 – “Aumentar a satisfação dos clientes” (stream
específico) que foi analisado em profundidade e que serviu de base à estruturação do business
case.
O objetivo O2 – “Aumentar a satisfação dos clientes”, está ligado ao principal benefício B4 –
“Maior capacidade de resposta ao cliente”. Este é um macro benefício que inclui vários
benefícios, que foram medidos e acompanhados individualmente, através de indicadores já
existentes, que vieram garantir que a realização plena do macro benefício está integrada no
processo de melhoria contínua do desempenho da área. Cada um destes benefícios foi
considerado individualmente, medido e classificado quanto ao seu grau de explicitação (Figura
5).
Figura 5 – Mensurabilidade dos benefícios quanto ao seu grau de explicitação
Fase 2 – Plano de realização de benefícios
Para o acompanhamento e medição do plano de benefícios foi definido o calendário de
concretização e monitorizados os indicadores de desempenho escolhidos. Foram identificados
os stakeholders intervenientes no projeto, analisado o seu posicionamento e interesse face ao
Desenvolver novos sistemas/processos Aperfeiçoar os sistemas atuais Eliminar processos
e) Aumento das quantidades produzidas reflete-
se diretamente no aumento da receita do
serviço
(tarefas de preparação e separação
deixam de ser feitas manualmente)
g) Redução de RH através do corte
em tarefas que deixam de ser feitas
manualmente
h) Aumento da receita por cliente através da
venda de novos serviços aos mesmos clientes
f) Captura automática de dados, que vem
permitir a oferta de novos serviços
(diminuição da recolha manual de
dados)
b) Qualidade dos dados
capturados através da diminuição de
recolha manual de dados
c) Cumprimento do SLA de transmissão dos
ficheiros através da introdução da possibilidade
de envio direto de ficheiros ao cliente final via
FTP (File Transfer Protocol) ou SFTP (Secret
file Transfer Protocol)
(ficheiros deixam envio manual)
Men
surá
vel
d) Grau de satisfação global em relação ao
serviço Mailmanager aumenta, através do
aumento da oferta, da celeridade na prestação
do serviço e da qualidade praticada
Ob
ser-
vá
vel
a) Qualidade das imagens recebidas
Fin
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8
projeto (tendo em conta a previsão dos benefícios a receber e as alterações necessárias a realizar
para a receção desses benefícios) (Figura 6), definidas as suas responsabilidades e, quando
justificado, realizadas ações específicas.
Figura 6 – Análise de Stakeholders
Foram também identificados os riscos inerentes ao projeto. No caso Mailmanager, por incluir a
implementação de uma nova plataforma (totalmente desconhecida para a empresa) com o risco
organizacional inerente, foi necessário, para o seu controlo, a execução de um piloto, durante
um período de tempo alargado – trabalhado em exclusivo com um cliente interno. Todas as
falhas ocorridas durante o período de testes foram resolvidas, tendo proporcionado um processo
de aprendizagem e aplicação do conhecimento adquirido e reforço interno da organização, que
proporcionou um amadurecimento significativo a todas as equipas envolvidas.
Fase 3 – Executar o plano de benefícios
Para que os benefícios do estudo de caso Mailmanager fossem plenamente atingidos, foram
necessárias algumas alterações:
o Planos de mudança, para que cada fator de mudança identificado fosse conseguido (ex.
Projeto de formação aos operadores na nova plataforma; Projeto de mudança de
instalações do serviço e Área Mailmanager; Projeto de instalação e testes do piloto da
nova plataforma; Projeto de migração de ambiente de testes do piloto para a nova
plataforma);
o Eliminação, alteração ou criação de novos procedimentos, tendo em conta a maneira
pela qual estes foram influenciados pela introdução do novo ativo de SI/TI, como por
exemplo:
o Eliminação de processos que foram substituídos por processos automáticos
suportado na nova plataforma (p.e. preparação, separação, catalogação e
classificação documental automatizada e arrumação/organização dos
documentos à saída pela ordem pretendida);
o Alteração de toda a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade
Mailmanager por introdução de novas práticas suportadas na nova plataforma;
o Criação de nova oferta de serviços baseada nas capacidades da nova
plataforma (p.e. maior capacidade operacional instalada, aumento da captura
automática de dados suportada nas capacidades de full OCR, ICR, OMR8 e bar
code recognition, aumento da complexidade de classificação documental, maior
utilização de validadores automáticos);
o Reorganização da área operacional;
o Reestruturação dos processos de trabalho;
8 Optical Character Recognition, Intelligent Character Recognition, Optical Mark Recognition, reconhecimento
mecânico, eletrónico ou ótico de imagens digitalizadas, de escrita manual, de informação marcada em documentos,
de leitura automática de códigos de barras.
Stakeholder Posicionamento e Interesse face ao projeto
Diretor Área Aumento a receita da Área, através do aumento da receita Mailmanager
Área MailmanagerNecessidade de obter conhecimento sobre forma de trabalhar na nova plataforma, mas com grande
possibilidade de automatizar o seu trabalho (maior eficiência e redução de custos)
Área de ConceçãoNecessidade de obter conhecimento sobre as possibilidades da nova plataforma, podendo
desenvolver nova oferta para os clientes
Responsável QualidadeNecessidade de alterar a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com a
alteração de procedimentos provocada pela nova plataforma.
Área ComercialAumento da oferta de serviços CTT que não têm tradução nos objetivos da área (gastam tempo a
vender um serviço que não entra para os seus objetivos de vendas, nem se reflete em prémios)
Clientes InternosSimplificação dos processos internos, mas com probabilidade de ocorrência de problemas no
decorrer do piloto
Consultoria Grupo CTT
(SI/TI)
Aquisição de nova plataforma totalmente desconhecida, mas com possibilidade de grande projeção
dentro do grupo de acordo com o seu desempenho
Clientes Externos Maior oferta e maior rapidez dos serviços
9
o Aquisição de novas competências (de funcionamento da nova plataforma);
o Gestão dos stakeholders responsáveis por fazerem as transformações operacionais e de
negócio;
o Gestão dos stakeholders responsáveis pela realização/ atingimento dos benefícios
esperados.
Fase 4 – Rever e avaliar resultados
De acordo com o processo de gestão de benefícios, após a implementação completa do novo
SI/TI e de se terem realizado todas as alterações no negócio, deve ser avaliada a realização do
business case do plano de benefícios, verificando-se individualmente se os benefícios foram ou
não atingidos e em que medida o foram [Ward e Daniel, 2006]. Esta revisão final é fundamental
para a análise e avaliação dos resultados do projeto, suportado no investimento em SI/TI,
devendo envolver todos os stakeholders. No presente estudo de caso, o grau de realização dos
benefícios ligados ao objetivo escolhido foi analisado e avaliado com base na evolução dos
resultados da medição das diversas métricas estabelecidas para o seu acompanhamento.
No caso em estudo, os resultados finais foram medidos no fim do período previsto (um ano e
dois anos). Desta avaliação de benefícios pode concluir-se que:
o O benefício B1 – “Aumento do número de clientes” foi concretizado dentro dos
parâmetros previstos;
o O benefício B2 – “Aumento da receita por cliente” concretizou-se de acordo com as
metas estabelecidas;
o O benefício B3 – “Crescimento do volume de negócios Mailmanager“ concretizou-se
apenas parcialmente, provavelmente por não terem sido antecipadas, aquando da
concretização do investimento, as ações necessárias para responder às necessidades da
Área Comercial;
o O benefício B4 – “Maior capacidade de resposta aos clientes” (que faz parte do stream
específico que suportou a estruturação do business case do estudo de caso
Mailmanager) para poder ser devidamente acompanhado, foi desdobrado em diversos
indicadores diferenciados, acompanhados e medidos dentro das suas metas e objetivos
temporais específicos, cuja evolução traduz o grau de concretização dos benefícios
esperados:
a) Qualidade das imagens recebidas
b) Qualidade dos dados capturados
c) Cumprimento do SLA9 de transmissão dos ficheiros
d) Grau de satisfação global em relação ao serviço Mailmanager
e) Evolução do tráfego (imagens digitalizadas)
f) Índice de captura automática de dados
g) Redução de Recursos Humanos (por automatização dos processos)
h) Aumento da receita por cliente (medido com base em três indicadores)
o Evolução do número de clientes
o Evolução do número de produções
o Evolução da Receita Mailmanager
Com exceção de uma, todas as metas definidas foram atingidas no período de tempo
previsto. A meta que não foi atingida, durante o primeiro ano, decorre do indicador
“evolução da receita Mailmanager” e prendeu-se com reestruturações no SEE, que se
repercutiram diretamente no Mailmanager. No entanto, a receita foi recuperada, quer
pela entrada de novos clientes, quer pela venda de novas ou mais alargadas soluções aos
clientes já existentes, tendo sido cumprida a meta estabelecida para o 2º ano.
o O benefício B5 – “Número de Recursos Humanos mais reduzido” materializou-se
dentro dos parâmetros esperados;
9 Service Level Agreement (nível de serviço acordado com o cliente)
10
Foram identificadas quatro benefícios, que deverão ser acompanhados no futuro, podendo
integrar o novo plano de realização de benefícios, juntamente com os benefícios não
previstos que emergiram durante a concretização do projeto:
o Continuação da aposta na qualidade;
o Continuação do desenvolvimento de automatismos;
o Continuação do investimento na relação com o cliente;
o Forte aposta em novos clientes e nova oferta.
Fase 5 – Potencial para benefícios futuros
A avaliação dos benefícios do projeto permitiu, também, identificar novos benefícios que não
tinham sido antes observados e que, de acordo com Ward e Daniel (2006), devem ser
considerados, dando-se início a um novo ciclo do processo de gestão de benefícios com a
identificação e estruturação destes novos benefícios suportada num novo plano de realização de
benefícios: (1) melhoria da relação inter-equipas; (2) melhoria da comunicação do projeto; e (3)
retorno da qualidade.
4. Conclusões
Os CTT, perante a redução irreversível do volume de correio tradicional, têm procurado
alternativas na progressão na cadeia de valor, oferecendo novos serviços inovadores. Assim, foi
criada uma área ligada à digitalização de documentos, explorando a oportunidade criada pela
crescente tendência para a desmaterialização de documentos e para o outsourcing10
das
operações associadas.
Respondendo às pressões do mercado, os CTT realizaram recentemente um novo investimento
suportado em SI/TI visando melhorar a sua posição competitiva, quer pelo alargamento do
leque de serviços oferecidos, possibilitando uma maior integração na cadeia de valor do cliente,
quer pela redução associada dos respetivos custos operacionais.
Pode concluir-se que o objetivo estratégico O2, aprofundado no estudo de caso Mailmanager e
que suportou a estruturação do business case, foi totalmente atingido tendo, em alguns casos,
excedido as expectativas. As metas estabelecidas para todos os indicadores foram, de uma
forma generalizada, cumpridas dentro do prazo estabelecido. Desta análise resultaram, também,
ações que devem ter continuidade e que devem ser reintegradas num novo plano de realização
de benefícios, a par dos benefícios não previstos que emergiram durante a implementação da
nova plataforma de SI/TI no Mailmanager.
Da parte dos stakeholders ficou clara a necessidade de tomada de ações para gestão do interesse,
envolvimento e participação da Área Comercial. Esta área é responsável pelas vendas da
empresa e, mais especificamente, pelas vendas do serviço Mailmanager e o seu envolvimento
insuficiente vem repercutir-se diretamente na angariação de clientes e vendas deste serviço,
tornando mais difícil a justificação financeira do investimento na nova plataforma, uma vez que
o retorno poderá ser mais demorado que o previsto.
A aplicação da metodologia de gestão de benefícios vem garantir a robustez da gestão do
processo de investimento definindo as condições para que a realização dos benefícios possíveis,
em tempo adequado, não fique dependente do acaso. A aplicação da metodologia orienta a
aplicação dos investimentos nesta área, ajudando à definição de prioridades dos investimentos
desta natureza, garantindo que não existe falta de alinhamento entre estes investimentos e a
estratégia da empresa.
10 Externalização (dar a realização a tarefa ou processo a uma terceira entidade, pagando pelo serviço prestado)
11
5. Referências
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